Kelias savaites skaičiau ir apmąsčiau seną knygą, kuri laikoma „klasikiniu“ koučingo vadovėliu, būtent „“ (John Whitmore).
Kaip rodo pavadinimas, tai yra apie koučingą ir jo taikymą įvairiuose gyvenimo kontekstuose.
"Siekiama įveikti klaidingus koučingo supratimus, ši knyga aiškiai parodo, kas tai iš tikrųjų yra, kam jis gali būti naudojamas, kada ir kiek gali būti naudojamas, kas gali jį teisingai naudoti, o kas ne. Priešingai nei teigia viliojantys knyga „Vienos minutės vadovas Beje, aš skaičiau šią knygą, ji tikrai verta dėmesio], versle nėra greitai veikiančių įrankių. Geras instruktavimas yra įgūdis, galbūt net menas, reikalaujantis gilaus supratimo ir daug praktikos, kad išnaudotų savo nuostabų potencialą. Perskaitę šią knygą netapsite puikiu treneriu, tačiau tai padės suvokti didžiulę koučingo vertę ir potencialą bei paskatins atrasti savo talentus, kurie neabejotinai turės įtakos jūsų verslo sėkmei, sportinėms ir kitoms savybėms, ir jūsų santykiai su kitais darbe ir namuose.
"Jei pasirinkote koučingo stilių, tai tikiuosi, kad ši knyga padės pasiekti didžiausių aukštumų kasdieniuose reikaluose arba suprasti intuityvių veiksmų logiką. Jei laikotės kitokio vadovavimo stiliaus, tikiuosi, kad ši knyga leis naujai pažvelgti į valdymą, efektyvumą, efektyvumą ir žmones. Be to, knyga taip pat supažindins su kai kuriomis koučingo sritimis, kuriose galėsite praktiškai išbandyti šį naują mąstymo būdą.
Tradiciškai knygą galima suskirstyti į 3 dalis: vadybos apmąstymai, bendras koučingo modelis ir idėjos, modelio panaudojimo rekomendacijos atliekant įvairias užduotis (pavyzdžiui, tikslų išsikėlimas, gyvenimo prasmės radimas, komandos ugdymas ir kt.). Kiekvienas iš jų nusipelno dėmesio.
„Nors aš pasisakau už koučingą kaip valdymo stilių, o ne kaip vienkartinį įrankį, kurį retkarčiais naudoja vadovas ar konsultantas, didžioji šios knygos dalis skirta išsamiam, pavieniui pagrindinių koučingo principų paaiškinimui naudojant pavyzdžius. Nuo struktūrizuotų sesijų. Norint užtikrinti, kad šie principai būtų visiškai nulemti valdymo stilių, prireiks laiko ir patirties."Autorius daug kalba apie koučingo idėjų panaudojimą verslo aplinkoje ir propaguoja jas kaip efektyvų valdymo modelį. Pasirinkau keletą apie valdymą:
- Duoti nurodymus ar diktuoti sąlygas yra greita ir paprasta, bet svarbiausia, kad tai suteikia kontrolės jausmą, tačiau apgaulingą. Toks diktatorius nervina ir demotyvuoja darbuotojus, bet jie niekada nedrįs to parodyti ar prieštarauti, nes vis tiek jų neišgirs. Dėl to jie išgydomi jo akivaizdoje, bet kai tik jis nusisuka, jų elgesys pasikeičia ir geriausiu atveju veda prie žemo produktyvumo, prastovų ir net visiško sabotažo. Apie jokią kontrolę negali būti nė kalbos – tai saviapgaulė.
- Kitas kraštutinumas – visiškai viską nuversti ant pavaldinio – leidžia vadovui užsiimti kitais dalykais, o savo darbuotojui suteikia pasirinkimo laisvę. Tačiau tai rizikinga abiem. Vadovas traukiasi nuo savo pareigų, nors pinigai jam pamažu ateina, o pavaldinys gali nesusitvarkyti su užduotimi, nežinodamas visų jos aspektų.
- Kartais vadovai pasitraukia turėdami gerų ketinimų, kad išmokytų pavaldinį prisiimti daugiau atsakomybės. Tačiau tokia strategija retai būna sėkminga: jei pavaldinys jaučia, kad atsakomybė jam yra primesta, o ne jo pasirinkta, jo interesas išlieka žemas, o produktyvumas neauga dėl savimotyvacijos stokos, kurios vadovas tikisi. išvystyti.
- Kai pavaldinys savo vadovą pradeda suvokti kaip paramos šaltinį, o ne grėsmę, jis mieliau su juo dalijasi savo problemomis. Tik tokiu būdu gali būti įmanoma sąžininga analizė ir dialogas, kuris prisideda prie sprendimo paieškos ankstyvoje stadijoje.
- Daugelyje įmonių klestinti kaltinimų tradicija duoda priešingą efektą, sukuria „klaidingos realybės sindromą“ („Pasakysiu tai, ką manai, kad nori išgirsti, ir nepabloginsiu“). Bet kokie vėlesni koregavimai bus pagrįsti klaidinga tikrove. Išmintingas vadovas pradeda nuo bendriausio tyrimo, eidamas į priekį pokalbyje su auklėtiniu. Vadovas gali padėti globojamam įveikti kitus, ne tokius reikšmingus, sunkumus, taip įgydamas jo pasitikėjimą. Šis požiūris greitai padės atskleisti problemos priežastį, o ne jos simptomą, kuris iškart matomas. Norint išnaikinti problemas, reikia įsiskverbti giliau nei tas lygis, kuriame kurioje jie pasireiškia.
- Paprastai naudojame penkis grįžtamojo ryšio lygius, kurie yra išvardyti toliau abėcėlės tvarka nuo A, mažiausiai naudingos nuorodos iki D, veiksmingiausios nuorodos ir vienintelės iš penkių, skatinančių mokymąsi ir veiklos gerinimą. Likę keturi bendravimo lygiai geriausiu atveju prisideda prie minimalaus trumpalaikio tobulėjimo, o blogiausiu – dar labiau mažina efektyvumą ir savigarbą. Tačiau versle jie gana dažni ir iš pirmo žvilgsnio net atrodo priimtini, tačiau tik tol, kol atidžiai nepatikrinate.
- A. Vadovas sušunka: "Tu bevertis darbininkas!" Būtent asmeninė kritika griauna pagarbą sau ir pasitikėjimą; greičiausiai to veiksmingumas ateityje tik sumažės. Iš to jokios naudos.
- B. Vadovas sušunka: "Tai nieko verta ataskaita!" Toks vertinamasis komentaras, susijęs su pranešimu, o ne su asmeniu, irgi griauna atlikėjo savigarbą, nors ir nelabai; joje taip pat nėra jokios informacijos, kuri galėtų padėti ataskaitos autoriui ištaisyti trūkumus.
- K. Vadovas sako: „Jūsų pranešimas informatyvus ir aiškus, bet forma ir pateikimas neatitinka tų, kuriems jis parašytas“. Šiuo atveju nėra jokios kritikos, atlikėjas gauna veiksmų vadovą, bet nepakankamai išsamų ir neduoda iniciatyvos.
- D. Vadovas klausia: "Ką galite pasakyti apie savo ataskaitą?" TAI suteikia atlikėjui iniciatyvą, tačiau jis greičiausiai apsiribos vienu žodžiu, pavyzdžiui, „įprasta ataskaita“ arba vertinimu, pvz., „puikus reportažas“ arba „pasibjaurėjęs pranešimas“, o ne daugiau. prasmingas aprašymas.
- D. Vadovas klausia: "Kokia pagrindinė jūsų ataskaitos gija? Kiek ši juodraštinė versija ją atitinka? Į kokius punktus reikėtų atkreipti ypatingą dėmesį? Kaip manote, kam jis buvo parašytas?" Atsakydamas į daugybę tokių klausimų, atlikėjas išsamiai aprašo pranešimą ir savo minčių eigą, nepateikdamas savo vertinimo.
- Vadovai dažnai klausia, kada reikėtų naudoti koučingą arba bent jau kada koučingui turėtų būti teikiama pirmenybė, o ne nurodymai. Atsakymas paprastas. Jei laikas yra pagrindinis kriterijus situacijoje (pavyzdžiui, krizių metu), greičiausiai greičiau viską padaryti pačiam arba duoti aiškų nurodymą kitam. Jei svarbiausia rezultato kokybė (pavyzdžiui, kai menininkas sukuria šedevrą), didžiausią grąžą duos koučingas kelti sąmoningumą ir prisiimti atsakomybę. Jei pagrindinis tikslas yra pagerinti mokymąsi (pavyzdžiui, kai vaikas atlieka namų darbus), koučingas visiškai optimizuoja mokymosi ir prisiminimo procesą. Daugumoje darbo situacijų laikas, kokybė ir mokymas visada ir visur yra vienodai svarbūs. Deja, versle laikas dažniausiai svarbiau už kokybę, o mokymams skiriama kukli trečia vieta. Todėl nenuostabu, kad vadovams taip sunku atsisakyti užsakymų, o efektyvumas versle toli gražu nėra toks, koks galėtų ir turėtų būti.
Čia yra koučingas, kaip elgesio/vadybos modelis, ir skirtas padidinti individų ir komandų našumą ir efektyvumą per šiuos laukiamus rezultatus: tikėjimą savimi, motyvaciją savimi, pasirinkimą, aiškumą, tikslingumą, sąmoningumą, atsakomybę ir veiksmus.
- Treneris nėra problemų sprendėjas ir nėra mokytojas, patarėjas, instruktorius ar ekspertas; jis yra „geras patarimas“, padedantis, patariantis ir ugdantis sąmoningumą – štai koks yra jo vaidmuo.
- Koučingas – tai asmens potencialo atskleidimas, siekiant maksimaliai padidinti jo efektyvumą. Koučingas ne moko, o padeda mokytis.
- Trenerio tikslas – ugdyti sąmoningumą, atsakingumą ir pasitikėjimą savimi.
Apie sąmoningumo, atsakomybės ir pasitikėjimo savimi bei kitais ugdymą knygoje rašoma labiausiai. Autorius pateikia daug rekomendacijų ir patarimų.
- Siekdami ugdyti pasitikėjimą savimi, turime atsisakyti noro juos kontroliuoti arba išlaikyti įsitikinimus savo pranašumu. Galbūt geriausia, ką galime jiems padaryti, tai padėti jiems pranokti mus. Vaikai ilgai prisimena tas akimirkas, kai žaidimo mene pavyko nugalėti tėvus. Todėl kartais jiems pasiduodame, kai jie dar maži. Norime, kad mūsų vaikai tobulėtų, ir didžiuojamės, kai jie tai pasiekia, tad kodėl gi nepasidžiaugus tokiais savo darbuotojų pasiekimais! Mes patys iš to turėsime tik naudos dėl didesnio jų efektyvumo, be to, juos bus galima su malonumu stebėti, padedant augti. Tačiau, deja, mes pernelyg dažnai bijome prarasti patikimumą, pasitikėjimą, darbą ar pasitikėjimą savimi.
- Kai nuoširdžiai ir sąmoningai prisiimame atsakomybę už savo mintis ir veiksmus, didėja mūsų atsidavimas jiems, o kartu ir vykdymo efektyvumas. Jei esame priversti prisiimti atsakomybę, tikimasi, kad būsime atsakingi, arba tiesiog užmetama ant mūsų, vykdymo efektyvumas niekaip nepadidėja. Žinoma, mes atliksime darbą, bijodami nepaklusnumo pasekmių, tačiau priverstiniai veiksmai, kurių imamasi tik siekiant išvengti grėsmės, mūsų veiklos optimizuos ne. Kad tikrai jaustumėtės atsakingai, turite turėti pasirinkimą.
- Jei duosiu tau patarimą ir tau nepavyks, kaltinsi mane. Savo patarimą iškeičiau į jūsų atsakomybę – toks sandoris retai būna geras.
- Sąmoningumas yra dalykų suvokimas taip, kaip jie yra iš tikrųjų; savimonė yra tų vidinių veiksnių, kurie iškreipia mūsų pačių tikrovės suvokimą, pripažinimas. Daugelis žmonių laiko save objektyviais, tačiau absoliutus objektyvumas neegzistuoja. Greičiausiai mes jį turime tik tam tikru mastu, bet kuo arčiau prie jo, tuo geriau.
Į žmones reikia žiūrėti kaip į ateities galimybes, o ne į praeities darbus.
Pagrindinis trenerio įrankis – teisingi klausimai, kurie užduodami mentamajam (na, arba pačiam treneriui). Jie yra geriausias būdas pasiekti SĄMONINGUMO ir ATSAKOMYBĖS.
- Siūloma klausimų seka numato keturias charakteringas kryptis (jų pavadinimų pradinės raidės sudaro žodį AUGTI, kuris verčiamas kaip AUGIMAS).
- Tikslai – TIKSLŲ NUSTATYMAS šiai pamokai, artimiausiai ateičiai, ilgalaikiam laikotarpiui. Ko jūs norite?
- Tikrovė – esamos situacijos NAGRINĖJIMAS tikrovės (REALYBĖS) supratimo požiūriu. Kas vyksta?
- Pasirinkimai – GALIMYBIŲ SĄRAŠAS ir tolimesnės strategijos ar veiksmų kryptys. Ką galima padaryti?
- Kas, Kada, Kas, Valia – KAM, ką reikia daryti, kada ir kam nustatant (KETINIMŲ identifikavimas). Ką tu darysi?
- Ši seka yra cikliška. Tai reiškia, kad neaiškių TIKSLŲ NUSTATYMAS yra leistinas tik tol, kol esama situacija (REALYBĖ) nėra detaliai TYRINTA. Po to reikia grįžti atgal ir tiksliau apibrėžti TIKSLUS prieš judant toliau. Net ir pats aiškiausias pradinis TIKSLAS gali pasirodyti klaidingas arba netinkamas, išnagrinėjus situaciją (TIKROVĖ). Žvelgdami į GALIMYBIŲ SĄRAŠĄ, turėsite grįžti atgal ir patikrinti, kaip kiekviena iš jų priartina jus prie TIKSLO. Galiausiai, prieš nusprendžiant, ką reikia padaryti (KETINIMAI), svarbu dar kartą patikrinti, kaip tai dera su TIKSLŲ NUSTATYMU.
Bendrąjį koučingo modelį ir kiekvienos srities klausimų pavyzdžius pateikiau minčių žemėlapio pavidalu (in):
Šis minčių žemėlapis gali būti naudojamas smegenims (grupei ar individualiai) apmąstyti beveik bet kokią problemą, kurią reikia išspręsti. Rekomenduoju!
Na, o dar labiau rekomenduoju perskaityti pačią knygą "High Performance Coaching. New Management Style, People Development, High Performance" (John Whitmore). Ji man suteikė daug naujų idėjų ir įkvėpė naujiems pasiekimams.
Beje, taip pat galite pamatyti mano atsiliepimus apie kitas asmeninio tobulėjimo knygas, pavyzdžiui:
High Performance Coaching 10 minučių skaitymas: geriausių knygų apžvalgos, tik svarbiausios ir naudingiausios.
John Whitmore, pirmaujančios Europos korporatyvinio koučingo firmos savininkas, parašė pirmąją knygą, kurioje pasiūlė naudoti koučingo principus verslo pasaulyje.
Trumpai tariant: pabandykite pakeisti mokymosi ir bendravimo su žmonėmis būdą ir pasinaudokite tuo elgesiu.
CITATA: „Koučingas nėra tik technika, kurią galima įdiegti ir pritaikyti griežtai apibrėžtose situacijose. Tai valdymo būdas, bendravimo su žmonėmis būdas, mąstymo būdas, būties būdas. Artėja diena. kai žodis koučingas visai išnyksta iš mūsų leksikos, jis tampa mūsų santykių darbe ar kitur įvaizdžiu“.
KNYGŲ LENTYNA: Sėkmė | SKYRIUS: Aukšto efektyvumo instruktavimas.
Mūsų svetainėje galite nemokamai ir be registracijos atsisiųsti knygą "High Performance Coaching. John Whitmore" Butleris-Bowdonas Tomas fb2, rtf, epub, pdf, txt formatu, skaityti knygą internetu arba įsigyti knygą internetinėje parduotuvėje.
Aukšto našumo koučingas. Džonas Vitmoras
M.: Stažuotojas. akademijos korp. valdymas ir verslas, 2005. - 168 p.
Šis unikalus leidinys skirtas identifikuoti ir atskleisti individo ir žmonių grupės potencialą toje srityje, kuriai jie atsidavė, pasitelkiant koučingą – svarbią priemonę visiems vadovams. Pastaruoju metu verslo bendruomenėje paplitęs koučingas pritaikomas bet kokiam verslui – nuo gamybos iki mažmeninės prekybos, nuo paslaugų sektoriaus iki finansinių paslaugų. Toks vadovavimo stilius, lemiantis naują įmonės kultūrą, grindžiamas visos įmonės komandos atvirumu, pasitikėjimu, veiksmų ir tikslų koordinavimu.
Koučingas, kurio gilūs pagrindai paremti psichologiniais principais ir modeliais, padeda žmogui suvokti ir suprasti savo milžiniškas galimybes, kurias jis, būdamas pakankamai motyvuotas, gali sėkmingai įgyvendinti savo veiklos srityje, taip pateikdamas sprendimą šiuolaikinio verslo uždavinys – maksimaliai padidinti darbo našumą ir veiklos efektyvumą kiekvienam.
Knyga bus itin naudinga įvairaus lygio vadovams, verslininkams, mokytojams, konsultantams, treneriams ir visiems kitiems skaitytojams, kurie siekia būti efektyvūs visame kame – darbe, šeimoje, sporte, santykiuose su aplinkiniais, sulaukiantiems iš to didžiulio pasitenkinimo. .
Formatas: pdf/zip
Dydis: 764 Kb
/ Atsisiųsti failą
Sporto trenerio šaknys 16
Nuo sporto iki verslo 18
2 skyrius Vadovas kaip treneris 27
Vadovo vaidmuo 30
3 skyrius Pokyčių prigimtis 32
4 skyrius Koučingo prigimtis 37
Sąmonės ugdymas 37
Atsakomybė 41
Svarbiausia yra protas 43
Trenerio savybės 44
5 skyrius Veiksmingi klausimai 41
6 skyrius Klausimų seka 54
7 skyrius Tikslo nustatymas 57
Tikslo nuosavybė 59
Mokymo pavyzdys 62
8 skyrius 65
Būkite objektyvūs 65
Klausimai apie realybę 70
9 skyrius. Kokios yra galimybės? vienuolika
Pasirinkimo padidinimas 77
10 skyrius 82
Treniruočių ciklo užbaigimas 85
11 skyrius 90
„Johnsonville Sausages“ 91
12 skyrius Mokymasis ir malonumas 95
Malonumas 98
13 skyrius
Maslow ir motyvacija 102
14 skyrius Tikslų nustatymo mokymas 106
15 skyrius Prasmės mokymas 108
16 skyrius Įmonių mokymas 116
Kultūros pokyčių mokymas 119
17 skyrius Atsiliepimai ir vertinimas 123
Atsiliepimai 123 Įsivertinimas 128
18 skyrius Komandos ugdymas 132
Didelio našumo komandos 132
Komandos raidos etapai 133
19 skyrius Treniravimas komandoms 138
Koučingo taikymas komandoje 140
20 skyrius Treniravimo kliūčių įveikimas 144
Išorinės kliūtys 146 Vidinės kliūtys 148
21 skyrius Daugybė koučingo privalumų 151
Treniruotė, kuri moko laimėti 152
155 išvada
Paraiškos 157
Literatūra 161
Kaip skaityti knygas pdf formatu, djvu - žiūrėkite skyrių " Programos; archyvuotojai; formatus pdf, djvu ir kt. "
Mes gyvename skaitmeniniame amžiuje. Mes lenktyniaujame visu greičiu, mūsų ritmai greitėja, mūsų dienos suskirstytos į baitus ir bitus. Mums labiau patinka platumas, o ne gilumas ir greita reakcija į apgalvotus sprendimus. Mes slystame paviršiumi, kelioms minutėms pataikydami į daugybę vietų, bet niekur ilgai neužsibūdami.
Mes skrendame per gyvenimą nesustodami galvoti apie tai, kuo iš tikrųjų norime tapti. Esame prisijungę, bet neprisijungę.
Daugelis iš mūsų tiesiog stengiasi padaryti viską, ką galime. Kai reikalavimai...
Koučingas yra madingas žodis, kuris traukia kažką savo svetimumu ir svetimomis šaknimis, o atstumia treniruočių skonį su treniruočių ir sąvokos sumaišymo priemaiša.
Vienaip ar kitaip, jis per dažnai naudojamas ir naudojamas kitiems tikslams – kur tik reikia.
Siūlau atidžiau pažvelgti į šią koncepciją kaip į būdą, kaip dirbti su visu jos ekologiškumu ir efektyvumu, tuo kampu, iš kurio žinau šį metodą. Taip, man patinka tai daryti pačiam...
Koučingas kaip valdymo stilius – tai vadovo ir pavaldinių sąveika, lemianti ženkliai didėjantį darbo efektyvumą ir efektyvumą, darbuotojų motyvaciją, didėjančią asmeninę atsakomybę.
Kad trenerio valdymas būtų efektyvus, turi būti įvykdytos tik trys banalios sąlygos.
1. Pavaldinys turi „subręsti“, kad adekvačiai suvoktų tokį vadovo bendravimo su juo stilių
2. Trenerio valdymas turi „tilti“ į darbo pobūdį...
Koučingas – tai pagalbinis santykis su klientu, kurio metu pagrindinis akcentas yra tai, kad klientas pasiektų savo tikslus, savarankiškai spręsdamas jam iškilusias problemas, kartu maksimaliai realizuodamas savo gebėjimus ir galimybes.
Tai sąveikos su konsultantu, su savimi, su išoriniu pasauliu sistema.
Terminą „koučingas“ į verslo terminologiją devintojo dešimtmečio pradžioje įvedė anglų verslininkas ir konsultantas Johnas Whitmore'as, o dabar jis vartojamas...
Iš karto noriu perspėti, kad šiame straipsnyje mes nesieksime „kaip sukurti kokybišką vadybos sistemą įmonėje“. Nors su tokiais amžinais globaliais klausimais tam tikrais etapais susiduriama kaip lyderiai.
Susirūpinę ir pavargę, nuo nesusipratimų ir aplaidžių pavaldinių nepaklusnumo bei pavaldinių, kurie paprasčiausio žmogiško silpnumo akimirkomis, apmaudoje ir agonijoje neakivaizdžiai siunčia Centrinės administracijos vadovui, kaip tinkamai tvarkytis.
Bet kuri mums žinoma veiksminga (tai yra veiksminga) įtaka yra sukurta pagal tą pačią struktūrą. Mes tai vadiname Unified Impact Framework. Ši struktūra apibūdina tai, kas iš tikrųjų veikia, kai mums pavyksta.
Kaip įprasta, yra vienas apribojimas: vieninga struktūra veikia su tuo, kuris kvėpuoja. Idealiu atveju su žmonėmis. Atrodo, kad nėra jokių kitų apribojimų. Politika, verslas, flirtas, religija (kaip politikos, verslo ir flirto kvintesencija), psichoterapija...
Šiame straipsnyje pasidalinsiu su jumis savo patirtimi ir žiniomis, kaip pagerinti miego kokybę. Kiekvienas žmogus, ir tu, ir aš, turi tokių dienų, kai vietoj 7-8 valandų reikia miegoti 4 ar 5 valandas. Pabusti po keturių valandų miego – sunki ir nedėkinga užduotis.
Aš jums pasakysiu, kaip maksimaliai išnaudoti šias keturias ar penkias valandas.
Prieš metus dirbau ir gyvenau toli viena nuo kitos, o po darbo eidavau į treniruotes. Ne treniruočių dienomis susitikau su draugais...
Labai dažnai biuruose galima stebėti tokį vaizdą – vieni darbuotojai dirba, kiti šnekučiuojasi telefonu ar tarpusavyje (tai nebūtinai tuščias plepėjimas, bet vis tiek šie pokalbiai gali trukdyti kitiems) Natūralu, kad jei įmonės laikas brangu, tuomet patartina įsitikinti, kad darbuotojai pradėjo vertinti savo laiką ir pastangas, o tai teigiamai paveiks darbo procesą.
Jei nerimaujate dėl šios problemos, pabandykite patys naudoti šį algoritmą:
Padalinkite problemą į dalis, pavyzdžiui...
