Įmones aprūpina žaliavomis, pagrindinėmis ir pagalbinėmis medžiagomis bei kitais materialiniais ir techniniais ištekliais materialinio ir techninio aptarnavimo skyriai. Tiekimo skyriaus funkcijos apima: Nepomniachtchi, E.G. Ekonomika ir įmonės vadyba: paskaitų konspektas Materialinio ir techninio įmonės aprūpinimo organizavimas (MTS) / E.G. Nepomnyashchiy Taganrog: Publishing House of TRTU, 2001. - 374 p.

1. Įmonės materialinių ir techninių išteklių, reikalingų pagrindinėms ir pagalbinėms pramonės šakoms funkcionuoti, veiklos ir kapitalinei statybai, poreikių planavimas.

2. Reikalingų materialinių ir techninių išteklių paraiškų ir specifikacijų parengimas ir pateikimas aukštesnių institucijų logistikos ir planavimo skyriams.

3. Visų operatyvinių veiklų įgyvendinimas tiekimo planams įgyvendinti (sutarčių sudarymas, materialinių išteklių gavimas pagal skirtas lėšas ir pagal sutartis su tiekėjais ir kt.).

4. Materialinių ir techninių išteklių priėmimas, talpinimas, saugojimas, paruošimas išleisti ir išdavimas į įmonės parduotuves ir tarnybas.

5. Kartu su įmonės planavimo, ūkiniais, techniniais ir finansiniais padaliniais, pagrįstų diferencijuotų materialinių ir techninių išteklių atsargų normatyvų nustatymas ir jų pristatymas sandėlio darbuotojams; atsargų dydžio reguliavimas ir jų būklės kontrolė.

6. Dalyvavimas plėtojant organizacinius ir techninius išteklius, keičiant ribotas žaliavas ir medžiagas mažiau retomis.

7. Materialinių ir techninių išteklių išlaidų kontrolės organizavimas pagal dirbtuves, paslaugas pagal jų paskirtį.

8. Įmonės materialinių ir techninių išteklių gavimo, išleidimo į parduotuves ir servisus, atsargų būklės operatyvinės apskaitos tvarkymas.

Tiekimo skyriaus organizacinė struktūra priklauso nuo gamybos rūšies, jos masto, sunaudojamų žaliavų ir medžiagų asortimento, bendradarbiavimo su tiekėjais laipsnio ir įmonės aprūpinimo gamybos priemonėmis formų. Mažose įmonėse tiekimo funkcijas atlieka pavieniai darbuotojai arba grupės kaip įmonės ekonominio skyriaus dalis. Vidutinėse ir didelėse įmonėse juos atlieka materialinio ir techninio aprūpinimo skyriai. Didelėje organizacijoje tiekimas gali apimti šimtus žmonių, koordinuojančių didžiulius medžiagų pirkimus. Įmonių tiekimo paslaugų organizacinė struktūra yra labai įvairi, tiekimo valdymo organizacinės struktūros nustatymo pagrindas turėtų būti grindžiamas principais, numatančiais visas padalinių rinkinio valdymo funkcijas. Tai visų pirma: žemo lygio valdymas, lankstumas, efektyvi komunikacijos sistema, vieno žmogaus vadovavimo principas ir aiškus funkcijų apibrėžimas.

Daugumoje įmonių tiekimo paslaugai atstovauja logistikos skyrius (MTS). Materialinio ir techninio aprūpinimo valdymas įmonėje pavestas direktoriaus pavaduotojui. Jis pavaldus logistikos skyriui, kuris užtikrina visų organizacijos padalinių, darbuotojų ir pareigūnų veiksmų koordinavimą sprendžiant šiuos tiekimo uždavinius: Ten pat.

1) poreikių analizė ir nustatymas, užsakomų išteklių kiekio apskaičiavimas;

2) tiekimo būdų ir formų nustatymas;

3) materialinių išteklių tiekėjų pasirinkimas;

4) išteklių kainų derinimas ir sutarčių su tiekėju sudarymas;

5) kokybės kontrolės organizavimas, išteklių tiekimo kiekis ir laikas;

6) išteklių talpinimo įmonės sandėliuose organizavimas.

Tiekimo organizavimas įmonėje numato tiekimo organizavimo proceso infrastruktūros ir tiekimo valdymo organizacinės struktūros sukūrimą. Tiekimo infrastruktūra apima sandėlio, transporto, pirkimo objektų padalinius. Atskiros įmonės taip pat gali turėti gamybos ir pakuočių atliekų perdirbimo padalinius.

Pramonės įmonėse daugiausiai naudojamos dvi pasiūlos valdymo organizavimo formos – centralizuotas ir decentralizuotas. Šašas, N.N. Logistika: paskaitų konspektai / N. N. Shash, K. A. Azimov, A. Yu. Shepeleva. - M.: Yurayt, 2009. - P.106. Pasiūlos organizavimo būdas priklauso nuo organizacijos tipo ir dydžio. Paprastai centralizuota logistikos valdymo forma naudojama įmonėse, kurios gamina vienarūšius produktus ir turi nedaug įmonių, esančių tame pačiame regione. Centralizuotų pirkimų įgyvendinimui dažniausiai organizuojamas vienas tiekimo skyrius, sutelkiantis visas organizacijos tiekimo funkcijas, kas leidžia gauti tam tikros naudos:

Visų panašių ar panašių medžiagų pirkimų konsolidavimas, leidžiantis gauti nuolaidas dideliam užsakymui;

Susijusios veiklos koordinavimas, siekiant sumažinti transportavimo, sandėliavimo ir priežiūros išlaidas;

Operacijų dubliavimo ir nereikalingų technikų pašalinimas;

Turėti vieną kontaktinį punktą su tiekėjais ir teikti jiems reikiamą informaciją bei paslaugas;

Specialios kvalifikacijos įgijimas ir tiekimo operacijų tobulinimas;

Gebėjimas sutelkti kitus darbuotojus į savo funkcijas, kad jų nesiblaškytų pirkiniai;

Atsakomybės už tiekimą sutelkimas, kuris palengvina vadybinės kontrolės įgyvendinimą.

Centralizavimas iš esmės yra tikslingas, nebent jis varžo įmonių, priklausančių tam tikrai firmai ir besispecializuojančių tam tikrų rūšių produktų gamyboje, iniciatyvą. Pagrindiniai logistikos paslaugų valdymo centralizavimo privalumai yra sumažinti išlaidas ir sudaryti sąlygas plėtoti vieningą įmonių pirkimų, rinkodaros ir transporto politiką.

Paskirstymo kaštų mažinimas pasiekiamas dėl to, kad prisidedant prie iš tiekėjų perkamų prekių siuntų konsolidavimo (t. y. su tokia organizacine forma įmonės gali įeiti į rinką kaip stambios didmeninės prekybos pirkėjos), suteikia galimybę rinktis. pastarasis plačiau ir sudaro sąlygas pelningai užsakyti transportą bei gauti nuolaidas prekių kainai. Tuo tarpu decentralizuotai organizuojant tiekimo ir rinkodaros paslaugas, įmonės gamybos padaliniai ir įmonės yra priversti pirkti santykinai nedidelius kiekius ir dėl to patirti didelių transportavimo išlaidų.

Logistikos centralizavimas sumažina paskirstymo kaštus ir sumažindamas atsargas kiekviename įmonės gamybos padalinyje ir įmonėje, sumažindamas mažesnio skaičiaus informacijos valdomų sistemų projektavimo ir eksploatavimo kaštus. Kartu didėja darbo koordinavimas su kitais įmonės padaliniais, kuriamas pagrindas sėkmingiau spręsti tarp jų kylančius konfliktus bei sukurti efektyvesnę paskirstymo ir vartojimo kontrolę. Tačiau logistikos valdymo centralizavimas sukelia tam tikrų sunkumų. Tai taikoma įmonėms, kurios yra vienintelės atsakingos už pelno gavimą. Turėdami autonomiją ir ne tokią griežtą vadovybės kontrolę, jie baiminasi, kad logistikos centralizavimas gali pažeisti jų pasirinkimo laisvę.

Jei organizacija į pirkimų procesą žiūri iš decentralizuoto perspektyvos, departamento darbuotojai pirks patys, kiekvienas savo skyriui. Šio metodo pranašumai:

1) vartotojas geriau nei bet kas kitas žino skyriaus poreikius;

2) galimybė greičiau patenkinti materialinių išteklių poreikį.

Decentralizuotų pirkimų trūkumai:

1) spręsdami veiklos klausimus darbuotojai gali nepastebėti visos organizacijos planavimo tendencijų;

2) nepakankamas darbuotojų profesionalumas ir problemos nustatant tiekimo galimybes;

3) joks padalinys negali būti pakankamai didelis, kad būtų galima atlikti funkcinę analizę tokiose srityse kaip muitinė, transporto paslaugos, sandėliavimas, atsargų valdymas, pirkimų analizė ir kt.

Pirmenybė teikiama decentralizuotai valdymo formai įmonėse, kurių įmonės yra skirtingose ​​srityse ir specializuojasi vienos ar kelių rūšių produktų gamyboje. Kartais naudojama mišri valdymo forma – įmonėse, turinčiose kelias įmones, kurios suvartoja skirtingas žaliavas ir medžiagas ir kai kurių gauna didelį kiekį.

skyrius. Prekių birža kaip rinkos elementas

Geležinkelių transporto organizacijos.

skyrius. Įmonių logistika, 3

SANKT PETERBURGAS

Pamoka

BIRŽŲ VERSLAS

MEDŽIAGOS IR TECHNINIS TIEKIMAS

M. N. VITČENKO

PETERBURGO VALSTYBINIO RYŠIŲ UNIVERSITETAS

1.1. Materialinio ir techninio aprūpinimo organizavimas 2

1.1.1. Tiekimo sistemos ir formos 4

1.2 Logistikos planavimas 12

1.3.Materialinių išteklių atsargų valdymas 15

1.3.1.Atsargų klasifikacija 17

1.3.2.Atsargų normavimas 23

1.3. 3.Planavimo atsargų lygis 27

1.3.4. Atsargų lygio ir būklės stebėjimo sistemos 31

1.3.5. Logistikos koncepcijos atsargų valdyme 38

1.3..6. Ekonominiai ir matematiniai atsargų valdymo metodai.44

1.3.7.. Atsargų prieinamumo ir panaudojimo rodikliai. 53

2.1 Biržų prekybos raidos istorija 57

2.2. Prekių birža kaip rinkos dalis 61

2.3. Mainų sandoriai, rūšys ir esmė. 65

2.4. Atsiskaitymai už valiutos keitimo sandorius 72

2.5.Valdymo organai ir organizacinė struktūra 75

prekių birža.

1 skyrius. Geležinkelių transporto įmonių, organizacijų materialinė ir techninė pagalba.

Gamindamos prekes, paslaugas ir darbus visos įmonės vartoja tam tikrus materialinius išteklius. Tuo pačiu metu nė viena produkcija, įskaitant geležinkelių transportą, negali išsiversti nepritraukdama išteklių iš išorinės įmonės aplinkos.

Į materialinių ir techninių išteklių sudėtį įeina: žaliavos, medžiagos, kuras, energija, vanduo, komponentai; įsigyta technologinė įranga ir technologinė įranga (prietaisai, pjovimo ir matavimo įrankiai), kompiuteriai ir kita įranga ir kt.

Materialinių išteklių pritraukimo organizavimas turi bendrą pavadinimą - Logistika.

Įmonės MTS materialinis ir techninis aprūpinimas – tai įmonės sandėlių arba iš karto į darbo vietą aprūpinimo materialiniais ir techniniais ištekliais, kurių reikia pagal materialinių ir techninių išteklių gamybos planus, procesas.

Nuo tiekimo organizavimo, būtent savalaikio materialinių išteklių tiekimo gamybai reikiamu kiekiu, kokybe ir asortimentu, savalaikio gatavų gaminių išleidimu, jos kokybe ir dėl to įmonės pelno bei pelningumo lygio. didele dalimi priklauso. Logistika yra tik pradinė grandis gamybos procese. Įmonės konkurencingumo laipsnis kokybės, produkto kainos, užsakymo įvykdymo laiko atžvilgiu priklauso nuo gerai organizuoto palaikymo sistemosžaliavų ir eksploatacinių medžiagų gamyba. Taigi MTO logistika yra platesnė sąvoka nei MTS logistika.

MTO yra pirkimų, tiekimo, paskirstymo, sandėliavimo, apskaitos ir materialinių techninių išteklių kontrolės planavimo ir organizavimo sistema.

Logistikos sistemos ir pramonės įmonės bei geležinkelių transporto strateginis tikslas – optimizuoti pirkimo, pristatymo ir sandėliavimo kaštus, užtikrinant tvarią veiklą. įmonės .

Įmonės materialinius ir techninius išteklius aprūpina logistikos paslaugos. Geležinkelių transporte šią funkciją atlieka Logistikos direkcija.

Pramonėje medžiagų sąnaudos vidutiniškai sudaro iki 50% visų
įmonės išlaidų, o kai kuriose pramonės šakose siekia 80-90 proc. Tuo pačiu metu nemažą dalį pramonės įmonės biudžeto sudaro ir išlaidos, susijusios su medžiagų laikymu sandėliuose (nuoma, mokesčiai, sandėliavimo nuostoliai, žala, draudimas ir kt.). Kai kuriais atvejais jie padidina medžiagų pirkimo išlaidas 10-15%. Todėl finansinė logistikos pusė jos racionalizavimo pagrindu atlieka labai svarbų vaidmenį mažinant produktų, darbų ir paslaugų savikainą.

Todėl MTO užduotis yra laiku aprūpinti įmonės padalinius (kelio struktūrinius padalinius) būtinomis reikiamo kiekio ir kokybės ištekliais minimaliomis sąnaudomis ir transportavimo bei sandėliavimo sandėliuose sąnaudomis.

1.1. Logistikos organizavimas ir valdymas (MTO).

Logistikos valdymo sistema apima keletą tarpusavyje susijusių sričių, pateiktų 1 pav. vienas.

ĮVADAS…………………………………………………………………………………………..3

1. TEORINIAI TIEKIMO SISTEMOS ORGANIZAVIMO ASPEKTAI ĮMONĖJE UAB "BEREG" ………………………………………………………………………..5

1.1 Tiekimo sistemos esmė, funkcijos ir formos…………………………………………5

1.2 Tiekimo sistemos organizavimo efektyvumo vertinimo metodika……………………….

1.3 Tiekimo sistemos organizavimo tobulinimo būdai………………………………..13

2. TIEKIMO SISTEMOS ORGANIZAVIMO EFEKTYVUMO ANALIZĖ ĮMONĖJE UAB "BEREG"…………………………………………………………………….15

2.1 Įmonės UAB „Bereg“ trumpas veiklos aprašymas………………………… 15

2.2 Prekybos struktūros ir dinamikos analizė ………………………………………………18

2.3 Įmonės darbo išteklių panaudojimo ir darbo užmokesčio analizė ……………………..21

2.4 Ekonominių rezultatų ir įmonės efektyvumo analizė ……………24

2.5 Tiekimo sistemos organizavimo įmonėje efektyvumo analizė

LLC „Bereg“………………………………………………………………………………………..26

3. TIEKIMO SISTEMOS ORGANIZAVIMO PROJEKTAS ĮMONĖJE UAB „BEREG“………………………………………………………………………………………………. …29

3.1 Papildomų paskirstymo centrų steigimas UAB "Bereg"……………………………………………………………………………………………

3.2 Tiekimo automatizavimo sistema CFT-Electronic pirkimai………………………….34

IŠVADA…………………………………………………………………………………….37

NUORODOS……………………………………………………………………………39

ĮVADAS

Siekiant aprūpinti įmonę jai reikalingomis medžiagomis pagal nustatytą poreikį, organizuojamas įmonės materialinis techninis aprūpinimas. Jos užduotis – nustatyti įmonės medžiagų ir techninių išteklių poreikį, rasti būdus šiam poreikiui patenkinti, organizuoti medžiagų sandėliavimą, taip pat stebėti teisingą materialinių ir techninių išteklių naudojimą bei padėti juos taupyti.

Spręsdami šią problemą, tiekimo institucijų darbuotojai turi ištirti ir atsižvelgti į visų įmonės suvartotų materialinių išteklių pasiūlą ir paklausą, jų ir tarpinių organizacijų paslaugų kainų lygį bei kitimą, pasirinkti ekonomiškiausią apmokėjimo formą. prekių apyvartą, optimizuoti atsargas ir sumažinti transportavimo bei pirkimo ir sandėliavimo išlaidas.

Kad gamyba vyktų sklandžiai, būtina nusistovėjusi logistika (LTO), kuri įmonėse vykdoma per logistikos institucijas. Nemenką reikšmę turi nuolatinis materialinio ir techninio aprūpinimo tarnybos darbuotojų kvalifikacijos kėlimas, sandėlio valdymo plėtra, neproduktyvios darbo jėgos mažinimas atliekant pakrovimo ir iškrovimo bei kitus darbus, diegiama mokslinė darbo organizavimas, plačiai paplitusios kompiuterinės technologijos ir automatizuotos valdymo sistemos.

Gamybos, transporto, prekybos ir socialinių-ekonominių veiksnių, turinčių įtakos tiekimo procesui, buvimas bei paties proceso svarba efektyviam prekybos įmonės darbui leidžia kalbėti apie pasirinktos kurso projekto temos aktualumą.

Kurso projekto tikslas - tiekimo sistemos organizavimas įmonėje LLC "Bereg"

Norint pasiekti šį tikslą, reikia išspręsti šias užduotis:

Prekių tiekimo į mažmeninės prekybos tinklą organizavimo esmės, vaidmens ir pagrindinių principų identifikavimas;

Prekių tiekimo formų ir funkcijų analizė;

Tiekimo sistemos organizavimo tobulinimo būdų nustatymas

Prekybos įmonės „Bereg“ LLC pagrindinių ekonominių rodiklių analizė

Bereg LLC tiekimo sistemos organizavimo tobulinimo priemonių parengimas

Tyrimo objektas – įmonė Bereg LLC, objektas – tiekimo sistemos organizavimas įmonėje Bereg LLC.

Kurso projektą sudaro trys skyriai. Pirmame skyriuje pateikiami tiekimo sistemos organizavimo įmonėje teoriniai aspektai. Antrame skyriuje atliktas įmonės „Bereg LLC“ ekonominės veiklos tyrimas ir tiekimo sistemos organizavimo efektyvumo analizė. Trečiame skyriuje siūlomos priemonės UAB „Bereg“ tiekimo sistemos organizavimo efektyvumui gerinti.

Mokslinis ir teorinis kurso projekto pagrindas yra tokių autorių kaip Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. darbai. ir kt.

1. TEORINIAI TIEKIMO SISTEMOS ORGANIZAVIMO ASPEKTAI ĮMONĖJE UAB "BEREG"

1.1 Tiekimo sistemos esmė, funkcijos ir formos

Logistika – tai komercinės veiklos rūšis, skirta gamybos procesui aprūpinti materialiniais ir techniniais ištekliais, paprastai vykdoma prieš pradedant gamybą.

Pagrindinis materialinio ir techninio aprūpinimo tikslas – tiekti materialinius išteklius į konkrečias gamybos įmones, į sutartyje numatytą vartojimo vietą.

Logistikos funkcijos skirstomos į:

Pagrindinis

Pagalbinė (komercinė ir technologinė)

Pagrindinės komercinio pobūdžio funkcijos apima pramonės įmonių tiesioginį materialinių išteklių pirkimą ir nuomą kartu su vertės formos pasikeitimu.

Pagalbinės komercinio pobūdžio funkcijos yra rinkodara ir teisinė. Komercinio pobūdžio rinkodaros funkcijos apima konkrečių materialinių išteklių tiekėjų nustatymą ir atranką. Kai kuriais atvejais tarpinės struktūros gali veikti kaip tiekėjai. Teisinės funkcijos yra susijusios su teisine pagalba ir nuosavybės teisių apsauga, dalykinių derybų rengimu ir vedimu bei teisiniu sandorių registravimu ir jų vykdymo kontrole.

Technologinio pobūdžio funkcijos apima materialinių išteklių tiekimą ir saugojimą. Prieš juos atliekama daugybė pagalbinių išpakavimo, konservavimo, derliaus nuėmimo ir pirminio apdorojimo funkcijų.

Įmonėse sunaudotus materialinius išteklius galima suskirstyti į pagrindines medžiagas ir pagalbinius. Pagrindinės yra žaliavos, kurios nebuvo pirminio perdirbimo. Žaliavos, kurios buvo šiek tiek apdorotos, ir iš anksto surinktos dalys, kurios sudaro didelę galutinio produkto dalį, priskiriamos pusgaminiams. Jų pirkimas nesiskiria nuo įprastų žaliavų ir medžiagų pirkimo.

Pagalbinės medžiagos paprastai užima nedidelę galutinio produkto sudėties dalį. Tai visų rūšių metalo gaminiai, viela, tvirtinimo varžtai ir kt.

Yra gamybinių medžiagų grupė, užtikrinanti mašinų ir įrangos paleidimą. Tai įvairių rūšių kuras ir tepalai, aušinimo skystis, elektra ir kt.

Papildomi produktai apima produktus, kurių nereikia papildomai apdoroti.

Įvairių tipų materialiniai ištekliai parodyti pav. 1.1.1

1.1.1 pav. Medžiagų klasifikacija

Priklausomai nuo tiekimo sistemos ir materialinių išteklių judėjimo nuo tiekėjų iki vartotojų ypatybių, išskiriamos logistikos tranzitinės ir sandėliavimo formos.

Tranzitinė forma užima nemažą dalį bendroje siuntų apimtyje, yra ekonomiškesnė, pasižymi gana dideliu pristatymo greičiu. Tiekimo tranzitinėje formoje materialiniai ištekliai juda tiesiai iš tiekėjo pas vartotoją, aplenkdami tarpinių organizacijų tarpines bazes ir sandėlius. Tranzitinės tiekimo formos pasirinkimą pirmiausia lemia sunaudotų išteklių kiekis ir jai nustatytas tranzito arba individualaus pristatymo tarifas. Tranzito tarifas apibrėžiamas kaip minimalus leistinas bendras medžiagų kiekis, kurį gamintojas išsiunčia vartotojui vienu užsakymu. Užsakomasis tarifas apibrėžiamas kaip mažiausias medžiagų kiekis vienai užsakymo pozicijai, gamintojo priimtas vykdyti su privalomu užsakymu vienu vartotojui tiekti kelių vienarūšių medžiagų rūšis.

Medžiaginiai ištekliai įmonei gali būti tiekiami ir su sandėlio tiekimo forma, kuri pasižymi didesniu reikiamų medžiagų partijų pristatymo dažnumu. Sandėlio forma prisideda prie santykinio atsargų mažinimo ir užtikrina pristatymų užbaigtumą. Taikant sandėlio tiekimo formą, produktai iš tarpinių organizacijų sandėlių gali būti importuojami mažomis partijomis ir dažniau, o tai padeda sumažinti materialinių išteklių atsargas iš vartotojų. Tačiau šiuo atveju pastariesiems tenka papildomos išlaidos sandėlio apdorojimui, sandėliavimui ir transportavimui iš tarpinių organizacijų bazių.

Tiekimo formos pasirinkimo galimybių studijai naudojama ši formulė:

P max K (P tr - P skl) / (S skl - C tr), kur

P max - maksimalus medžiagos kiekis, kurį ekonomiškai įmanoma gauti iš sandėlių organizacijų, gamtoje, padalinių. išmatavimai;

K - gamybinio turto panaudojimo ir gamybos atsargų išlaikymo koeficientas, %;

P tr ir P skl - vidutinė pristatymo partijos vertė atitinkamai tranzitinėms ir sandėlio tiekimo formoms, pobūdžiui, vienetams. išmatavimai;

C tr ir C skl - medžiagų pristatymo ir sandėliavimo išlaidų vertė atitinkamai tiekimo tranzitinėms ir sandėliavimo formoms, % nuo kainos.

Svarbūs pramonės materialinio techninio aprūpinimo organizavimo etapai yra išteklių patikslinimas ir ūkinių sutarčių dėl produkcijos tiekimo sudarymas.

Išteklių specifikacija suprantama kaip išplėstos nomenklatūros iššifravimas pagal konkrečius tipus, prekės ženklus, profilius, veisles, tipus, dydžius ir kitas savybes. Materialinė gamybos parama labai priklauso nuo to, kaip teisingai sudaryta materialinių išteklių specifikacija. Jei specifikacijoje yra netikslumų, tai gali lemti tai, kad faktinė pasiūla neatitiks faktinės paklausos. Gaminiai tiekiami pagal sutartis, kurios yra dokumentas, apibrėžiantis šalių teises ir pareigas. Sutartyse nurodomas prekės pavadinimas, kiekis, asortimentas, komplektiškumas, prekės kokybė ir klasė, nurodant standartus ir specifikacijas, reikalavimus pakavimui ir įpakavimui, prekės pristatymo terminą, bendrą sutarties galiojimo laiką, kainą. patiekta prekė ir jos bendra kaina, apmokėjimo sąlygos, šalys atsako už sutarčių sąlygų laikymąsi. Įmonių tiekimo skyriai po sutarčių sudarymo privalo užtikrinti savalaikį ir pilną medžiagų gavimą, jų kiekybinį ir kokybinį priėmimą bei tinkamą saugojimą įmonės sandėliuose.

Įmonių materialiniu ir techniniu aprūpinimu siekiama sumažinti gamybos kaštus ir sudaryti sąlygas nenutrūkstamam gamybos procesui. Tai apima šių problemų sprendimą.

Galimos didelių įmonių, įskaitant holdingus, pirkimų veiklos organizavimo formos gali būti sugrupuotos į tris pagrindines įmonių tiekimo sistemas:

• – centralizuota tiekimo sistema;
• – decentralizuota tiekimo sistema;
• - kombinuota (mišri) tiekimo sistema.

Kai tiekimo valdymas vykdomas per vieną įmonės tarnybą, kuri renka paraiškas materialiniams ir techniniams ištekliams pirkti iš padalinių ir teikia konsoliduotus užsakymus tiekėjams (gamintojams) (6.5 pav.). Teigiama tiekimo organizavimo centralizuotai pusė yra visos įmonės pirkimų veiklos masto padidinimas, o tai leidžia:

• - neįtraukti iš tiekimo grandinių daug tarpininkų organizacijų, kurių paslaugos padidina perkamų prekių savikainą, nekeičiant jų vertės;
• – gauti papildomas didmenines nuolaidas pirkimų iš tiesioginių gamintojų apimtims kartu su pirkimo kainų fiksavimu ilgam laikotarpiui pagal sistemines sutartis;
• – mažinti transporto išlaidas, pasirenkant ekonomiškiausias transporto rūšis, maksimaliai išnaudojant riedmenų pajėgumus, centralizuotai tiekiant prekes tiesioginiams gavėjams;
• – sumažinti fiksuotų sąnaudų dalį savikainoje dėl sandėlio apdirbimo ir sandėliavimo mūsų pačių diversifikuotuose krovinių terminaluose masto;
• - sumažinti valdos padalinių tiekimo paslaugų darbuotojų administravimo ir valdymo išlaidas darbo užmokesčio fondo atžvilgiu;
• - didinti finansinių srautų skaidrumą, supaprastinti tiekimo kontrolės ir stebėsenos tvarką sumažėjus tiekėjų skaičiui;
• – plėtoti ilgalaikes partnerystes tarp tiekėjų ir pirkėjų.

Ryžiai. 6.5.

Tarp neigiamų aspektų, kurie gali atsirasti centralizuojant tiekimą, jie paprastai pažymi pailgėjusį laiko planavimą ir užsakymus, didelius kapitalo investicijų kiekius į sandėlio atsargas, sumažėjusį jų apyvartos greitį ir padidėjusį prekių skaičių. nelikvidus turtas. Todėl priimant sprendimą dėl centralizuotų pirkimų būtina atskirai išanalizuoti kiekvienos prekių grupės situaciją ir jos dalį bendruose įmonės pirkimuose. Kadangi medžiagų srautų centralizavimas dažniausiai yra ekonomiškai prasmingas perkant visiems ūkio padaliniams būdingus produktus, kurie neatspindi individualaus poreikio.

At decentralizuota tiekimo sistema valdymą įmonės padaliniai vykdo savarankiškai ir nepriklausomai vienas nuo kito (6.6 pav.).

Ryžiai. 6.6.

Kombinuotas (sumaišytas) tiekimo sistema reiškia, kad įmonės padaliniai gali vykdyti pirkimų veiklą tiek savarankiškai, tiek per vieną valdos tiekimo paslaugą (6.7 pav.). Šios koncepcijos įgyvendinimas suteikia teisę įmonės padaliniams savarankiškai pirkti įmonei strategiškai nereikšmingus išteklius (pavyzdžiui, kanceliarines prekes) arba yra unikalūs šio padalinio ištekliai. Tuo pačiu metu centrinis padalinys perka strategiškai svarbius išteklius (žaliavas, energiją ir kt.), brangias gamybos priemones (įrangą), vienarūšius išteklius (baldus, kompiuterinę įrangą ir programinę įrangą) arba keliems padaliniams reikalingus žaliavas ir medžiagas. pakankamai didelės apimties, įmonės padalinių prašymu. Tokiais atvejais pasiekiami centralizuoto ir decentralizuoto tiekimo sąvokoms būdingi efektai.

Ryžiai. 6.7.

Pavyzdys

Anglies gavybos įmonė, turinti 5 kasyklas, per mėnesį pagamina 125 000 tonų anglies. Vienos tonos gamybos kaina yra 522 rubliai. Sąnaudų struktūroje gyvybę palaikančių medžiagų pirkimas decentralizuotai sudaro 27 proc., o jų transportavimas – 10 proc. Likusios išlaidos susijusios su darbo užmokesčio fondu, valdymo aparato išlaikymu, įrangos nusidėvėjimu ir kt.

Eksploatacinių medžiagų įsigijimo kaina yra 17 617 500 rublių per metus, iš kurių 80% yra pagrindinėms materialinių ir techninių išteklių grupėms. Įmonės specialistai apskaičiavo alternatyvų tiekimo centralizavimo variantą ir palygino su esama situacija (6.5-6.7 lentelės).

6.5 lentelė

Metinės pagrindinių vartojimo reikmenų, reikalingų gamybos procesui kasyklose, pirkimo išlaidos

Medžiagų pavadinimas	Kiekis	decentralizuotas tiekimas		Centralizuotas tiekimas
			Kaina, tūkstantis rublių		Kaina, tūkstantis rublių
12 kanalas
Kampas 90x90					Perkamų prekių ir paslaugų asortimento standartizavimas, didesnė įmonės išorinių kaštų kontrolė, profesionalus požiūris ir vieninga politika dirbant su tiekėjais – šios ir daugelis kitų tiekimo plėtros centralizuoto požiūrio į vadybą rėmuose sferos buvo laikomos kaip. pagrindinė priemonė viešųjų pirkimų operacijų efektyvumui didinti įmonės mastu. Rusijos įmonių aplinkoje supratimas apie būtinybę analizuoti galimą pirkimų veiklos centralizavimo naudą tik atsiranda. Šiuo atžvilgiu esame 1985–1990 metų lygyje. Vakarų valdymo minties raida. Daugelis Rusijos įmonių nuo 2000-ųjų pradžios. demonstruodami didelius augimo tempus, šiuo metu, pirma, yra pasiekę tokią apyvartą, kuriai esant vidinių verslo procesų optimizavimas tampa veiklos efektyvumo ir produktų konkurencingumo palaikymo reikalu, antra, tiesiogiai susidūrė su krizės reiškiniais ir neapibrėžtumu šalies ekonomikoje bei , antra, trečia, jie pradėjo svarstyti apie pasiūlą iš atsargų šaltinio pozicijos, kad padidintų turto pelningumą. Daugelio Rusijos įmonių - įvairių šalies ekonomikos sektorių lyderių - tyrimas suteikia bendrą supratimą apie viešųjų pirkimų valdymo organizavimo formas, kurias naudoja pirmaujančios šalies įmonės, taip pat apytikslis jų buvimo šalyje įvertinimas. Rusijos rinka (6.8 pav.) . Ryžiai. 6.8. Kiekvienos įmonės tiekimo organizavimas buvo vertinamas pagal du parametrus: pirkimų valdymo teritorinio centralizavimo laipsnį ir pirkimų veiklos funkcinio centralizavimo laipsnį. Pirmasis parametras apibūdina įgaliojimų tiekimo srityje delegavimo teritorinių padalinių vadovams laipsnį, antrasis parametras apibūdina pirkimo funkcijų išsibarstymo laipsnį organizacijos viduje. Didžiojoje daugumoje tirtų įmonių (-75 proc.) pasireiškė funkcinis tiekimo decentralizavimas (pvz., paskirstant metinės pirkimų programos sudarymo ir pirkimo užsakymų vykdymo funkcijas tarp skirtingų organizacijos padalinių; tai taip pat apima įmones, turinčias paskirstytas tiekėjo pasirinkimo konkurso procedūrų iniciatoriaus ir organizatoriaus funkcijas). Taigi, atsižvelgiant į didėjančias pastangas įvertinti galimą vietinių žaidėjų centralizuotų pirkimų naudą, įmonės, turinčios stiprią centralizuotą viešųjų pirkimų organizaciją Rusijoje, dabar yra reta išimtis. Klausimas, kaip pasirinkti požiūrį į pirkimų valdymą, anksčiau ar vėliau iškyla kiekvienai organizacijai, kuri perka prekes ir paslaugas. Ir kuo didesnė įmonė tampa, tuo sėkmingiau ji vystosi, tuo aktualesnė tampa ši problema. Dėl to vis daugiau įmonių vadovybės dėmesio sulaukia pirkimų srities įrankiams ir sprendimams, kurie apima pasiūlos pertvarką ir optimalių įvairių kategorijų perkamų prekių ir paslaugų pirkimo procesų paiešką. Įmonės tiekimo formos pasirinkimas priklauso nuo galimos sinergijos, atsirandančios centralizuojant pirkimus tarp geografiškai išsibarsčiusių įmonės verslo padalinių, kurių išplėstiniame sąraše yra penki pagrindiniai tipai. 1. Visiškai centralizuotas pirkimų organizavimas ( Pilnai centralizuotas pirkimas). 2. Į centrą orientuota pirkimo organizacija ( Centro vadovaujamas pirkimas). 3. Hibridinė (koordinuota) pirkimo organizacija ( Hibridinis, suderintas pirkimas). 4. Lokaliai orientuota pirkimo organizacija (Locallcdpurchasing). 5. Visiškai decentralizuota pirkimo organizacija ( Visiškai decentralizuotas pirkimas). Lentelėje. 6.8 lentelėje parodyta daugiau nei 280 įmonių pasiūlos valdymo struktūrų pokyčių dinamika nuo 1987 iki 2003 m. 6.8 lentelė Įmonių pasiūlos organizavimo formų pokyčiai laikui bėgant Tiekimo valdymo organizacinės struktūros tipas Kiekis Kiekis Kiekis Pilnai centralizuotas Orientuotas į centrą Hibridinis (koordinuotas) lokaliai orientuotas Visiškai decentralizuotas Iš viso Esminis skirtumas tarp vienos pirkimų valdymo struktūros ir kitos minėtu atveju yra bendrųjų (įmonių) principų ir pirkimų taisyklių, kaip pirkimo normų, reglamentuojančių srities vadovų veiklą, paplitimo laipsnis. Pagrindiniai įmonės tiekimo organizavimo formos pasirinkimo kriterijai gali būti nustatyti taip: - pirkimų nomenklatūros suvienodinimo laipsnis; – padalinių geografinis atokumas; - tiekėjų rinkos struktūra; – taupymo galimybė; – reikiamą perkamų prekių ir paslaugų rinkos kompetenciją; – kainų lygio pokyčiai; - galutinio vartotojo prašymai. Turint visus įrodymus apie taupymą centralizavus tiekimą, iki šiol palyginti mažai dėmesio buvo skiriama išsamaus kiekybinio jo vertinimo klausimui. Keli darbai, išleisti per pastaruosius du praėjusio amžiaus dešimtmečius ir kuriuose pateikiami nagrinėjamo poveikio matavimo metodai, buvo skirti tik galimai dalyvavimo viešųjų pirkimų konsorciumuose ir organizacijų grupių jungtinėse pirkimų programose naudai. grupė Perkančiosios organizacijos). Didmeninių nuolaidų dydžių, transportavimo išlaidų sutaupymo ir bendro sutaupyto dalyvaujant perkančiame konsorciume skaičiavimo formulės sudaromos naudojant matematinės statistikos aparatą, naudojant tiesinių priklausomybių pavyzdį. Vis dėlto pateikti skaitiniai taupymo įvertinimo metodai be kompleksinio požiūrio į problemą neleidžia priimti pagrįsto sprendimo dėl pirkimų veiklos centralizavimo. Situaciją apsunkina tai, kad dauguma centralizacijos efekto kiekybinio įvertinimo būdų yra svarstomi neatsižvelgiant į perkamų prekių ir paslaugų kategorijas. Tačiau vienas populiariausių hibridinių perkančiųjų organizacijų tipų yra toks, kai vienos pirkimo kategorijos įgyjamos centralizuotai, o kitos – vietos vadovų valdymo sprendimais. Panagrinėkime Petro Kralicho „portfelinį“ požiūrį į pirkimų veiklos organizavimą, kuris apima kiekvienos pirkimo kategorijos įvertinimą pagal du parametrus: - prekių ir paslaugų pirkimo išlaidų suma ( Paprasta verslui); – tiekėjų rinkos sudėtingumas ( Tiekimo sudėtingumas). Aukštų ir žemų parametrų reikšmių deriniai pirkimo kategorijos leidžia išskirti keturis pirkimo strategijų tipus (" matrica "Kralic"), apibūdinantis požiūrį į sprendimų priėmimą konkrečios prekių ar paslaugų kategorijos tiekimo srityje, kuriai būdingas vienoks ar kitoks minėtų parametrų reikšmių derinys (6.9 pav.). Ryžiai. 6.9. "Kralic Matrica" Mums šiame kontekste svarbu, kad, nustačius konkrečios kategorijos pirkimų strategijos tipą, galėtume apsispręsti dėl pirkimų veiklos centralizavimo. Taigi kategorijoms, kurioms būdinga didelė perkamų prekių ar paslaugų sąnaudų apimtis ir palyginti žemas rinkos sudėtingumo lygis (rinkoje yra daug tiekėjų ar prekių pakaitalų), reikėtų sukurti centralizuotą pirkimų valdymo sistemą. Taip yra, pirma, dėl didelio potencialaus išlaidų sutaupymo (dėl didelių pirkimų apimčių) ir, antra, dėl santykinai mažos įmonių pirkimų skyriaus rizikos, kad jis negalės susidoroti su pirkimais kategorijoje „perduotas“. " jiems. Priešinga situacija susiklosto perkamų prekių ir paslaugų kategorijoms, kurioms būdingas mažas suvartojimas ir didelis tiekėjų rinkos sudėtingumas – jų pirkimas turėtų būti decentralizuotas. „Kralic matricos“ pagrindu priimtas sprendimas dėl pirkimų veiklos centralizavimo yra gana sėkmingas, nes jis leidžia gauti atsakymus į du svarbius su šiuo sprendimu susijusius klausimus: – kaip turėtų būti valdomas tiekimas konkrečioje pirkimo kategorijoje; – kaip teikti pirmenybę toms kategorijoms, kurių pirkimą ketiname centralizuoti? Tačiau yra keletas trūkumų, kurie sumažina svarstomo požiūrio panaudojimo efektyvumą priimant sprendimą dėl tiekimo centralizavimo praktikoje. 1. Ryšys tarp perkamų prekių ar paslaugų vertės kategorijoje ir galimo pirkimo išlaidų sutaupymo ne visada yra tiesioginis. Dažnai galimas sutaupymas nulemtas kiekybinių perkamų produktų kiekių, atsargų papildymo politikos, asortimento homogeniškumo (skirtingų pirkimo specifikacijų skaičiaus) ir kt. 2. Tiekėjų rinkos sudėtingumo parametras neatsižvelgia į esamą sandorio šalių sąveikos tiekimo grandinėse pobūdį: „sudėtingoje“ rinkoje kliento įmonė gali turėti didesnį svertą ir derybų galimybes tiekėjų atžvilgiu nei gana „paprasta“ perkamų produktų rinkos struktūra. 3. "Kralic Matrica" ​​nereiškia vienareikšmiško atsakymo į klausimą apie perkančiosios organizacijos formą kategorijoms, kurios buvo priskirtos 1 ar 3 kvadrantams. Visų pirma, strateginė partnerystė su tiekėju (1 kvadrantas) gali būti vykdoma tiek centralizuotu tiekimo valdymu, tiek decentralizuotomis pirkimo operacijomis. Panagrinėkime metodą, leidžiantį, pirma, išsiaiškinti pirkimų valdymo organizavimo formos pasirinkimo tam tikroje kategorijoje klausimą, ir, antra, pasitarnauti kaip įrankiu visapusiškam kiekybiniam išlaidų taupymo poveikio įvertinimui ir, trečia, , iš dalies pašalinti aukščiau nurodytus proceso sprendimų priėmimo, remiantis „Kralic matrica“, trūkumus. Nagrinėjamas metodas (toks pat kaip ir „Kralic matricoje“) apima portfelio analizės principų naudojimą, kad būtų nuspręsta centralizuoti pirkimų veiklą konkrečiose prekių ar paslaugų kategorijose. Kiekviena kategorija vertinama pagal šiuos du parametrus. 1. Įmonių pirkimų efektyvumo potencialas yra pirkimų veiklos centralizavimo efektas, išreiškiamas kaip sutaupyta suma bendroje nuosavybės sąnaudoje ( Iš viso Nuosavybės kaina , TCO) įsigytos prekės ar paslaugos kategorijoje. Parametras atspindi centralizuoto tiekimo valdymo struktūros patrauklumą ekonominiu požiūriu ir yra matuojamas procentais nuo dabartinės vertės. TCO pagal kategoriją. 2. Įmonės derybinė pozicija santykiuose su tiekėjais pirkimo kategorijoje – įmonės galimybių derybomis su tiekėju pasiekti potencialių sutaupymų įvertinimas. Šis parametras atspindi rimčiausią ir mažiausiai kontroliuojamą tiekimo funkcijos valdymo riziką organizacijai – riziką, kad nepavyks susitarti su tiekimo grandinės sandorio šalimis. Didelės dalies galimo sutaupymo realizavimas priklauso nuo to, ar įmonė sugebės derėtis su tiekėjais dėl sutarties sąlygų ir/ar pirkimų veiklos procesų keitimo. Kitą riziką, susijusią su pirkimų valdymo struktūros pasikeitimu, galima įvairiai sėkmingai išlyginti samdant (perkeliant įmonės viduje) kvalifikuotus darbuotojus, pertvarkant verslo procesus, automatizuojant pirkimų veiklą ir atliekant kitus pokyčius įmonės viduje. Aukštų ir žemų minėtų parametrų lygių deriniai leidžia sudaryti įmonių pirkimų skyriaus vaidmenų matricą (6.10 pav.) ir nustatyti keturis pirkimo veiklos centralizavimo klausimo sprendimų tipus – keturis kvadrantus, iš kurių vienas turėtų būti priskirtas. kiekvienai įmonės perkamų prekių ir paslaugų kategorijai. 1. Pirkimų centralizavimas (1 kvadrantas). Įvesti centralizuotą pirkimo kategorijos valdymą patartina, kai tai turi didelį potencialą sutaupyti bendras nuosavybės išlaidas pirkimuose, taip pat tvirtą įmonės derybinę poziciją, leidžiančią tikėtis palankaus esamos komercinės veiklos pokyčio. bendradarbiavimo su tiekėjais sąlygos. 2. Pirkimų decentralizavimas (3 kvadrantas). Kai padėtis perkamų prekių ar paslaugų kategorijoje yra visiškai priešinga, nei aprašyta ankstesnėje pastraipoje, susiduriame su sprendimo decentralizuoti tiekimo funkciją būtinybe (ir racionalumu). Kitaip tariant, kai galimos santaupos nedidelės, o galimybės jas pasiekti iš tiekėjų dar mažesnės, pirkimo operacijos turėtų būti paliktos įmonės teritorinių padalinių pirkimų vadybininkų kompetencijai – tokioms kategorijoms taikomas decentralizuotas pirkimų valdymas. struktūra yra optimali. Ryžiai. 6.10. 3. Operatyvinė kontrolė (2 kvadrantas). Pirkimo kategorijoms, kuriose yra didelis potencialas sutaupyti, bet kai centrinio pirkimo skyriaus derybinė galia yra silpna, svarbu sutelkti dėmesį į vidinių pirkimo verslo procesų optimizavimą. Šiuo atveju įmonės skyrius teikia metodinius nurodymus ir teritorinių padalinių pirkimų veiklos efektyvumo kontrolę. Tuo pačiu metu sąveika su tiekėjais ir sprendimų priėmimas finansiniais klausimais tiekimo srityje lieka padalinių vadovų pareiga. 4. Finansų kontrolė (4 kvadrantas). Nedidelis įmonės efektyvumo potencialas perkant pagal kategorijas ir stipri pirkimų skyriaus derybinė galia, bendros išlaidų sumos prekėms ar paslaugoms pirkti šioje kategorijoje kontrolė tampa prioritetu. Įmonių pirkimų departamentas yra atsakingas už tiekėjų portfelio supaprastinimą ir pirkimų biudžeto vykdymo kontrolę, stebėdamas finansinių rodiklių rinkinį. Optimalios pirkimo operacijų atlikimo tvarkos nustatymas gali būti paliktas lauko vadovams. Taigi, įmonės pirkimų skyriaus vaidmenų matricos koordinačių plokštumoje nustačius konkrečios pirkimo kategorijos padėtį, galime priimti pagrįstą sprendimą dėl pirkimų valdymo struktūros jos atžvilgiu. Kategorijos vieta nustatoma įvertinus įmonių pirkimų efektyvumo potencialo parametrų reikšmes ir įmonės derybinę poziciją santykiuose su tiekėjais. Specialūs keičiami profiliai, skirti minų darbo atramai srovė. Atrama yra dirbtinė konstrukcija, pastatyta siekiant užkirsti kelią aplinkinių uolienų griūtis kasyklų, taip pat kasyklų, tunelių, metro ir kitų požeminių įrenginių statyboje. Karjalainenas K. Pirkimų centralizavimo iššūkiai. Empiriniai įrodymai iš viešųjų pirkimų. Helsinkio ekonomikos mokykla, 2009 m. Geldemanas C .J., Van Savaitė A . J. Pirkimo portfelio modeliai: kritika ir atnaujinimas //The Journal of Supply Chain Management. Vasara. P. 19–28. Johnsonas P . F., Leenders M . R.A Longitudinal Study of Supply Organizational Change // Pirkimų ir tiekimo valdymo žurnalas. 2006 t. 12. Nr.6. P. 332-342. Nagarajan M„ Sosic G .. Hao Džangas. Stabilios grupinės perkamosios organizacijos. Sauderio verslo mokykla, Maršalo verslo mokykla, 2009 m. Kralichas P. Pirkimas turi tapti tiekimo valdymu // Harvard Business Review. 1983 rugsėjis–spalis. 109 p

Tiekimas- tai veikla, apimanti produkcijos pirkimo, pristatymo, priėmimo, sandėliavimo ir paruošimo prieš pardavimą procedūras.

Tiekimo valdymas– tai tiekimo grandinės dalyvių sąveikos koordinavimo veikla, siekiant suteikti pridėtinę vertę vartotojams.

1) tiekimo padalinio organizacinės struktūros aprašymas;

2) vertingų pirkinių reglamentavimas;

3) tiekimo veiklos etikos nuostatai. Tiekimo funkcijos:

1) išteklių šaltinių ir produktų tiekėjų nustatymas ir tyrimas;

2) poreikio nustatymas ir užsakomų gaminių kiekio apskaičiavimas;

3) įsakymo sprendimas;

4) pristatymų kiekio ir laiko nustatymas bei jų stebėjimas;

5) atsargų valdymas;

6) sutartinių įsipareigojimų vykdymo eigos apskaita ir kontrolė.

Tiekimo principai:

1) reguliarumas – produktų pristatymas pagal suplanuotus pristatymo grafikus;

2) ritmas – produktų pristatymas gana reguliariais intervalais;

3) efektyvumas – produktų tiekimo proceso įgyvendinimas priklausomai nuo jos paklausos pokyčių;

4) ekonomiškumas – minimalios darbo laiko, materialinių ir finansinių išteklių sąnaudos produkcijos pristatymui. Pasiekta efektyviai naudojant transporto priemones;

5) centralizavimas – tiekėjų jėgomis ir priemonėmis tiekėjų aprūpinimas produktais vartotojams;

6) pagaminamumas – modernių pirkimų ir tiekimo technologijų panaudojimas.

Tiekimo programos kūrimas- įvairiose rinkose perkamų produktų rūšies ir kiekio, taip pat tam tikros rūšies prekės įsigijimo laiko nustatymas.

Tiekimo sistemos reikalavimai:

1) nenutrūkstamo produkcijos srauto užtikrinimas (nepertraukiamo žaliavų, komponentų srauto ir įmonės gyvavimui reikalingų paslaugų teikimo užtikrinimas);

2) atsargų valdymas (iki minimumo sumažinant investicijų, susijusių su produktų atsargomis, lygį ir jų išlaikymo kaštus);

3) klientų aptarnavimo kokybės lygio palaikymas;

4) darbas su tiekėjais (kompetentingų tiekėjų paieška);

5) standartizavimas (jei įmanoma, standartinių produktų pirkimas);

6) minimalių bendrųjų paslaugų kaštų pasiekimas (pirkimo procese būtina turėti produktus ir paslaugas mažiausiomis sąnaudomis);

7) įmonės konkurencinio pranašumo užtikrinimas;

8) santykių su kitų funkcinių įmonės padalinių darbuotojais plėtojimas ir darnių, produktyvių ir darbinių santykių siekimas;

9) tiekimo užtikrinimas mažinant pridėtinių išlaidų lygį. Tiekimo patikimumas – garantas, kad vartotojas per numatytą laikotarpį aprūpins jam reikalingas prekes. Bet kuri pramoninė ir komercinė įmonė, kurioje apdorojami medžiagų srautai, turi paslaugą (tiekimo paslaugą), kuri perka, pristato ir laikinai saugo darbo prekes (žaliavas, pusgaminius, vartojimo prekes).

Tiekimo paslauga, būdama ją organizavusios įmonės elementu, turėtų organiškai įsilieti į mikrologistikos sistemą, užtikrinančią medžiagų srauto praėjimą tiekimo-gamybos-pardavimo grandinėje.