és személyzeti értékelések. Ma már nehéz elképzelni egy hatékony személyzeti menedzsment modellt a tanúsítás intézménye nélkül.

Személyzeti tanúsítás- Személyzeti tevékenységek, amelyek célja annak felmérése, hogy az egyén munkaszintje, minősége és potenciálja megfelel-e az elvégzett tevékenység követelményeinek.

A fő dolog a tanúsítás célja (feladata).- azonosítani a munkavállaló (személy) potenciális képességeit, és szükség esetén továbbképzésre küldeni, valamint anyagilag ösztönözni és motiválni a legkompetensebbeket és tapasztaltabbakat.

A személyi értékelések képezik a jogalapot az áthelyezésekhez, előléptetésekhez, díjazáshoz, fizetések megállapításához, valamint lefokozásokhoz és felmondásokhoz. A minősítés célja a személyzet minőségi összetételének javítása, az alkalmazottak leterheltségi fokának meghatározása és azok szakterületen történő felhasználása, a személyzeti menedzsment stílusának és módszereinek fejlesztése. Ő az
célja a növekedés tartalékainak felkutatása, a munkatermelékenység és a munkavállaló munkája és az egész szervezet eredményei iránti érdeklődésének növelése, a gazdasági ösztönzők és a társadalmi garanciák legoptimálisabb felhasználása, valamint a munkaerő dinamikusabb és átfogóbb fejlődésének feltételeinek megteremtése. Egyedi.

Az alkalmazottak minősítésének négy típusa van:

1. Újabb tanúsítvány mindenki számára kötelező, és legalább kétévente kerül megrendezésre a vezetőség számára, és legalább háromévente egyszer a szakemberek és egyéb alkalmazottak számára.

2. Próbaidő után bizonyítvány azért végzik el, hogy ésszerű ajánlásokat dolgozzanak ki a tanúsított munkavállaló alkalmazására az új munkahelyen való munkaerő-adaptáció eredményei alapján.

3. Cél promóciós értékelések a munkavállaló potenciális képességeinek és szakmai felkészültségének meghatározása a magasabb pozíció betöltésére, figyelembe véve az új munkahely követelményeit és az új feladatokat.

4. Más szerkezeti egységbe történő áthelyezéskor igazolás olyan esetekben szükséges, amikor a munkaköri feladatok és az új munkahely követelményei jelentősen megváltoznak.

A tanúsítást a szervezet minden részlegén végzik. Az igazoltatáshoz kötött munkakörök listáját és a végrehajtás ütemezését a szervezet vezetője állapítja meg.

A tanúsítás lebonyolításának módszerei

Számos különböző tanúsítási módszer létezik, de a gyakorlatban ezek főként a következő módszerek variációi:

• Körű, amelyen belül a beosztottakat érdemeik (eredményeik), és általában valós munkavégző képességük szerint kell sorrendbe állítani, bár néha a rangsorolás több kiválasztott jellemző szerint történik.
• Osztályozás, amelyen belül az alkalmazottak több előre meghatározott teljesítménykategóriába (érdemekbe) oszlanak az alkalmazottak általános teljesítménye alapján. Általános szabály, hogy ezek a kategóriák öt.
• Értékelési skála a leggyakrabban használt érvényesítési módszer. Személyes jellemzők vagy tényezők felsorolásán alapul, amelyekhez mindegyikhez egy rendszerint öt pontos skálát helyeznek el, és a vezető (felügyelő) megjegyzi a skálán, hogy ez vagy az a tényező vagy jellemző milyen mértékben érvényesül. a munkavállalóban rejlő.
• Nyitott értékelési módszer egy viszonylag friss innováció, amelyet az értékelési skála nem megfelelő kialakítása miatt vezettek be. Ahelyett, hogy a vezetőt egy sor személyes jellemző felmérésére kényszerítené, amelyek nem mindig alkalmasak az értékelésre, az új módszer a munka jellegére helyezi a hangsúlyt, és a négyzetek kipipálása helyett megköveteli, hogy a vezető néhány szót mondjon az értékelt személyről.

A tanúsítás szakaszai

A tanúsítás több szakaszban történik: előkészítés, maga a tanúsítás és az összegzés.

Kiképzés, a személyzeti szolgálat által végzett tevékenység, amely magában foglalja:

• a tanúsítás elveinek és módszertanának kidolgozása;
• a tanúsítás előkészítésére és lebonyolítására vonatkozó szabályozó dokumentumok közzététele (megrendelés, a tanúsító bizottság listája, tanúsítási módszertan, tanúsítási terv, vezetői képzési program, utasítások a személyes adatok tárolására);
• speciális program készítése a tanúsítási tevékenységekre való felkészülésre (az új módszertan szerinti első tanúsítás lebonyolításakor);
• tanúsító anyagok (nyomtatványok, nyomtatványok stb.) elkészítése.

Tanúsítás lebonyolítása:

• minősített és vezetők önállóan (a személyzeti osztály által kialakított struktúra szerint) jelentéseket készítenek;
• minősített, és nem csak a vezetők, hanem az alkalmazottak és kollégák is kitöltik az értékelőlapokat;
• az eredményeket elemzik;
• a tanúsító bizottság üléseit tartják.

Összegezve a minősítés eredményeit:

• személyzeti információk elemzése, személyes adatok bevitele és felhasználásának megszervezése;
• ajánlások készítése a személyzettel való munkáról;
• a tanúsítás eredményeinek jóváhagyása.

A tanúsítás eredményeinek elemzése:

Munkaerő értékelése:

• azon alkalmazottak azonosítása, akik nem felelnek meg a munkaügyi normáknak;
• a munkaügyi normáknak megfelelő alkalmazottak azonosítása;
• a munkaügyi normákat jelentősen meghaladó alkalmazottak azonosítása.

Személyi értékelés:

• szakmailag fontos tulajdonságok fejlettségi szintjének diagnosztikája;
• az egyéni eredmények összehasonlítása a szabványos munkaköri követelményekkel (a pozíciók szintjei és sajátosságai szerint);
• a szabványoktól eltérő tulajdonságokkal rendelkező munkavállalók azonosítása;
• a hatékony tevékenység kilátásainak felmérése;
• növekedés értékelése;
• forgás.

Az adatok konszolidálása és feldolgozása,általában a tanúsítás végén hajtják végre. Összefoglalni

• Összehasonlító táblázatok készülnek az alkalmazottak teljesítményéről;
• azonosítják a kockázati csoportokat (nem hatékony munkavállalók vagy a szakmailag fontos tulajdonságok nem optimális fejlettségi szintjével rendelkező munkavállalók);
• növekedési csoportokat különböztetünk meg (orientált, fejlődésre és szakmai magatartásra képes munkavállalók);
• ajánlások készülnek a tanúsítási adatok felhasználására vonatkozóan.

Interjúk készítése a minősítés eredményei alapján. A beszélgetés során az igazoltatott visszajelzésein túl az adatok pontosítása és további személyi információk gyűjtése történik. Ezután az új és frissített adatok általánosított formákba kerülnek és elemzésre kerülnek.

Adattárolás szervezése. A személyi információk személyi és egyéb döntések meghozatala során történő felhasználása érdekében szükséges az információk tárolásának megfelelő megszervezése a tanúsítás eredményei alapján. Ki kell alakítani egy speciális információbeviteli és -tárolási formát (személyek, osztályok, hierarchia szintek, osztályok tevékenységi területei szerint). Szükséges továbbá ezekre a paraméterekre, valamint a munkaerő minőségi és mennyiségi paramétereire vonatkozó információk keresése.

A döntéshozatali szakaszban kiemelt figyelmet fordít az igazolt munkafegyelem betartására, az önállóság megnyilvánulására a kitűzött feladatok megoldásában, az önfejlesztési vágyra, a munkavállaló szakmai alkalmasságára.

A tanúsító bizottság javaslatot tesz a minősített személy magasabb pozícióba lépésére, az elért sikerek jutalmazására, béremelésére, más munkakörbe való áthelyezésére, állásából való elbocsátására stb. A tanúsító bizottság következtetéseit és javaslatait a a jövőben kialakítani a szervezet adminisztrációjának és a kiszolgáló személyzet menedzsmentjének személyzeti politikáját.

A tanúsító bizottság szubjektivitásból igazolt következtetéseinek szociális védelme érdekében figyelembe veszik a munkavállalónak adott értékelések és következtetések súlyát.

A szervezet vezetője a tanúsító bizottságok ajánlásait figyelembe véve az előírt módon ösztönzi a dolgozókat. A bizonyítvány megszerzésétől számított legfeljebb két hónapon belül dönthet úgy, hogy az igazolás eredménye szerint a betöltött munkakör betöltésére alkalmatlannak minősített munkavállalót az ő hozzájárulásával más munkakörbe helyez át. Ha ez nem lehetséges, a szervezet vezetője az Orosz Föderáció jogszabályainak megfelelően ugyanezen időn belül, az előírt módon felmondhatja a munkavállalóval kötött szerződést.

A meghatározott időtartam lejárta után a munkavállaló másik munkakörbe történő áthelyezése vagy a vele kötött munkaszerződés megszüntetése ezen igazolás eredménye alapján nem megengedett.

Az olyan munkavállaló elbocsátásával és visszahelyezésével kapcsolatos munkaügyi vitákat, akiket a tanúsítás eredménye szerint a betöltött pozícióra alkalmatlannak ismernek el, a hatályos munkaügyi jogszabályokkal összhangban kell elbírálni.

A piacgazdaságban és a vezetés demokratizálódásában kiemelten fontos a vezetői alkalmazottak, különösen a vezetők munkájának objektív értékelésének korszerű módszereinek alkalmazása. Az ilyen értékelések elvégzése a minősítés előestéjén, a vezetőválasztás folyamatában, az előléptetéshez szükséges személyzeti tartalék képzésekor, valamint a jelenlegi személyzeti átalakítások során - ezek a szervezetek értékelési tevékenységének fő gyakorlati irányai. .

Az értékelés szerves és alapvető eleme a vezetői személyzet munkaerő-gazdálkodásának struktúrájának. Ez egy bizonyos rendszer, amely meglehetősen összetett felépítésű, amely lehetővé teszi számára, hogy szabályozó funkciót töltsön be az értékelt vezetők és vezetők tevékenységével kapcsolatban.

Sok előnye és hátránya van hivatalos értékelés vezetői dolgozók. A mellette szóló érv az, hogy számos vezetői feladat megoldásához járul hozzá. Például segít a vezetőségnek eldönteni, hogy ki kapjon fizetésemelést, kit kell előléptetni és kit kell elbocsátani. Az értékelés, különösen az objektív értékelés hatékonyabb munkavégzésre ösztönzi a munkavállalókat. A megfelelő program jelenléte, a megvalósítás eredményeinek nyilvánosságra hozatala fejleszti a kezdeményezést és felelősségérzetet vált ki, serkenti a jobb munkavégzés kedvét. Az ilyen értékelés jogalapként szolgál az áthelyezésekhez, előléptetésekhez, kitüntetésekhez és elbocsátásokhoz, anyagot ad a foglalkoztatási kérdések kidolgozásához, valamint a munkavállalók fizetésének és javadalmazásának meghatározásához szükséges információkat.

Napjainkban egyes szervezetekben a személyzettel való munkavégzés egyik legfontosabb alapelve az a követelmény, hogy objektíven értékeljék a vezető alkalmazottat üzleti és személyes tulajdonságok szempontjából. Nyilvánvaló, hogy ehhez megfelelő minőségi kritériumok kialakítása szükséges.

Menedzsment szakemberek elismerik Bármi menedzsernek rendelkeznie kell szükséges üzleti tulajdonságok. Ezek általában a következőket tartalmazzák:

a termelés ismerete - műszaki és technológiai jellemzői, korszerű fejlesztési irányai;

közgazdasági ismeretek - tervezési módszerek, gazdasági elemzés stb.

a módszerek és eszközök megválasztásának képessége a termelés és a gazdasági tevékenységek legjobb eredményének eléréséhez a legalacsonyabb pénzügyi, energia- és munkaerőköltségek mellett;

speciális ismeretek rendelkezésre állása a termelésszervezés és irányítás területén (elméleti alapok, fejlett módszerek és formák, a korszerű hazai és külföldi vezetéstudomány ajánlásai), valamint azok gyakorlati tevékenységében való alkalmazásának képessége;

a személyzet racionális kiválasztásának és elrendezésének képessége;

a csapat mozgósításának képessége a problémák megoldására;

képesség és képesség a fegyelem fenntartására és az ügy érdekeinek védelmére;

az adminisztratív apparátus munkájának célszerű tervezésének képessége;

megosztani a jogokat, hatásköröket és felelősségeket a beosztottak között;

koordinálja az összes szolgálat és részleg tevékenységét egységes szervezetirányítási rendszerként;

a személyes tevékenységek tervezésének és szervezésének képessége, a vezetési alapelvek abban való ötvözése, a helyzettől függően a legmegfelelőbb és leghatékonyabb munkastílus és -módszerek alkalmazása;

az a képesség, hogy nagy igényeket támasztanak önmagával és beosztottaival szemben;

konkrétság és egyértelműség az operatív kérdések és a mindennapi ügyek megoldásában;

figyelembe veszi és ellenőrzi munkájuk és a csapat munkájának eredményeit;

ösztönözze a munkavállalókat, hogy felelősséget vállaljanak döntéseik végrehajtásáért;

megszüntetik és megakadályozzák a bürokrácia minden megnyilvánulását a munkájukban és a beosztottak munkájában.

A piacgazdaságban fokozott követelmények vannak a személyes tulajdonságokkal szemben vezető alkalmazott . Számos szervezet személyzeti munkájában a módszertani anyagok listát tartalmaznak a vezetői alkalmazottak tulajdonságairól:

őszinteség, tisztesség,

a munkavállaló azon képessége, hogy baráti kapcsolatokat létesítsen beosztottaival,

visszafogottság és tapintat bármilyen körülmények között,

céltudatosság,

sértetlenség,

határozottság a vezetői döntések meghozatalában,

valamint kitartást és lendületet ezek végrehajtásában,

a vélemény megvédésének képessége

önkritika tetteink és tetteink értékelésében,

képes meghallgatni a beosztottak tanácsait,

a kritika helyes felfogása megfelelő következtetések levonásának képességével,

az a képesség, hogy betartsa szavát, és ne ígérje meg azt, ami nem teljesül,

jogaik és hatásköreik gyakorlásának képessége, különösen adminisztratív és szervezeti befolyás esetén,

valamint a beosztottak pozitív befolyásolásának képessége személyes példamutatással és viselkedéssel a mindennapi életben.

A teljesítményértékelési rendszernek pontos és megbízható adatokat kell szolgáltatnia. Minél szigorúbb és határozottabb, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy megbízható és pontos adatokat kapunk. A szakértők azt javasolják, hogy egy ilyen rendszer alapjait hat szakaszban hozzák létre:

• 1. Az egyes munkahelyekre teljesítménystandardokat és értékelési kritériumokat állapít meg;
• 2. Szabályzat kialakítása a teljesítményértékelés lebonyolítására vonatkozóan, azaz annak eldöntése, hogy mikor, milyen gyakran és ki értékelje a teljesítményt;
• 3. Kötelezni bizonyos személyeket a munka hatékonyságának felmérésére;
• 4. kötelezze az értékelőket, hogy adatokat gyűjtsenek az alkalmazottak teljesítményéről;
• 5. Beszélje meg az értékelést a munkavállalóval;
• 6. Hozzon döntést és dokumentálja az értékelést.

A munkavégzés eredményeinek értékelése a személyzeti menedzsment fontos szakasza, számos adminisztratív, információs és motivációs feladat megoldása.

1. Az adminisztratív feladatok megoldása azt jelenti, hogy az elbírálás eredménye olyan információkat ad a munkavállalókról, amelyek alapján előléptethető vagy lefokozható, más munkakörbe helyezhető át, elbocsátható a szervezetből, módosítható a javadalmazás mértéke, rendszere. .

Az előléptetés két célt szolgál: lehetővé teszi a vállalkozás számára, hogy betöltse a meglévő üresedéseket; lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy kielégítsék a siker, az önkifejezés, az elismerés vágyát.

A munkavállalók leépítésére akkor kerül sor, ha a munkaügyi értékelés mutatói nem felelnek meg a követelményeknek, és a kitűzött mutatók elérésének lehetőségei kimerültek.

Egyik munkakörből a másikba való áthelyezésről akkor van szó, ha egy vállalkozás hatékonyabban kívánja alkalmazottait alkalmazni más pozíciókban, vagy bővíteni kívánja tapasztalatait. Előfordul, hogy áthelyezésre kerül sor, amikor a munkavállaló nem teljesít kielégítően, de szolgálati idői, érdemei miatt a szervezet etikátlannak és embertelennek tartja elbocsátását a munkából.

A munkaszerződés felmondása (elbocsátás) olyan esetekben történik, amikor a munkavállalót tájékoztatták munkája értékeléséről, és lehetőséget biztosítottak annak javítására, de nem akar vagy nem tud a szervezet szabványai szerint dolgozni.

• 2. Az információs problémák megoldása azt jelenti, hogy az értékelés információforrásként szolgál a dolgozók teljesítményéről, mind a vezetők, mind maguk a munkavállalók számára. Az ilyen információk birtokában a vezetők döntéseket hozhatnak, vagy bizonyos befolyást gyakorolhatnak a beosztottakra. Például az a munkavállaló, akinek tudáshiánya van, tanulásra, továbbképzésre küldhető; az a munkavállaló, aki korábban az „árnyékban” lévő képességeket azonosította, átvihető egy másik munkaterületre, hogy megvalósíthassa azokat.
• 3. A motivációs feladatok megoldását az biztosítja, hogy a pozitív értékelési eredmények általában elégedettséget, büszkeséget, önbizalmat keltenek az emberben. Ezen túlmenően a vezető részéről az elbírálás eredménye alapján a munkavállaló díjazásban vagy köszönetben, illetve a kollégáktól elismerésben, tiszteletben részesülhet. Az értékelés negatív eredménye arra ösztönözheti a munkavállalót, hogy javítsa munkája eredményét.

Figyelembe kell venni, hogy a személyi állomány értékelésébe mind az értékelt közvetlen felettesei, mind az egyéb felettesek, kollégák, beosztottak, HR-szakértők, külső tanácsadók és végül maga az értékelt személy (önértékelés) bevonható. Így az összes alkalmazott személyi értékelési módszereinek minimális ismerete garancia arra, hogy az alkalmazott módszerek meghozzák a várt hatást.

Az Oroszországban működő vállalatok személyzeti irányítási rendszereinek fejlesztését fokozott érdeklődés jellemzi a személyzet értékelésére és tanúsítására szolgáló hatékony eljárások kidolgozása iránt.

Valamennyi értékelési módszer felosztható a munkavállalók egyéni értékelésének módszereire, amelyek egy alkalmazott egyéni tulajdonságainak vizsgálatán alapulnak, és csoportos értékelési módszerekre, amelyek a munkavállalók hatékonyságának összehasonlításán alapulnak.

A ma használt értékelési módszerek közül sok a múlt században alakult ki. Az evolúció során azonban ezek a módszerek jelentős átalakuláson mentek keresztül.

Tehát folytassuk a személyzetértékelés leggyakoribb módszereinek megvitatását.

Az alábbi táblázatok a leggyakoribb személyzetértékelési módszereket és alkalmazásuk jellemzőit mutatják be.

1. táblázat: Személyzetértékelési módszerek

A módszer neve	A módszer rövid leírása	Eredmény
Forrás tanulmány (életrajzi)	Személyi adatok elemzése, személyi adatlap, személyes nyilatkozatok, önéletrajz, oktatási dokumentumok, jellemzők.	Logikus következtetések családról, oktatásról, karrierről, jellemvonásokról.
Interjú (interjú)	Beszélgetés egy alkalmazottal "kérdés-válasz" módban egy előre összeállított vagy tetszőleges séma szerint, hogy további adatokat szerezzen egy személyről.	Kérdőív válaszokkal.
Kérdőív (önértékelés)	Személy kikérdezése speciális kérdőív segítségével a személyiségjegyek önértékelésére és azok későbbi elemzésére. Az értékelő kérdőív konkrét kérdések és leírások halmaza. Az értékelő elemzi a jelzett tulajdonságok meglétét vagy hiányát az értékelt személyben, és megjegyzi a megfelelő lehetőséget.	„üres állás” kérdőív
Szociológiai felmérés	Kérdőíves felmérés különböző kategóriákba tartozó, az értékelt munkavállalót jól ismerő (vezetők, kollégák, beosztottak) körében, és a személyiségjegyek diagramját készítik.	Szociológiai értékelés kérdőíve, minőségi táblázat
Megfigyelés	Az értékelt munkavállaló megfigyelése kötetlen környezetben és munkakörnyezetben pillanatnyi megfigyelések és a munkanapról készült fényképek segítségével	Megfigyelési jelentés
Tesztelés	Szakmai ismeretek és készségek, képességek, motívumok, személyiségpszichológia meghatározása speciális tesztek segítségével ezek utólagos dekódolása „kulcsok” segítségével. Különféle tesztek használhatók a munkavállaló értékelésére. Tartalmuk szerint három csoportra oszthatók: - képesítés, amely lehetővé teszi a munkavállaló képzettségi fokának meghatározását; - pszichológiai, lehetőséget adva a munkavállaló személyes tulajdonságainak felmérésére; - élettani, feltárja az ember élettani jellemzőit. A tesztértékelés pozitív oldala, hogy lehetővé teszi a legtöbb értékelési szemponthoz mennyiségi jellemző megszerzését, és az eredmények számítógépes feldolgozása lehetséges. A munkavállaló potenciális képességeinek értékelése során azonban a tesztek nem veszik figyelembe, hogy ezek a képességek a gyakorlatban hogyan jelennek meg.	Pszichológiai kép
Szakértői értékelések	Szakértői csoport kialakítása, minőségi készlet meghatározása és szakértői értékelések beszerzése az ideális és valós munkavállalóról	munkahelyi modell
Kritikus incidens	Kritikus helyzet kialakítása és az emberi viselkedés megfigyelése annak megoldása során (konfliktus, nehéz döntés meghozatala stb.)	Incidens és viselkedés jelentés
üzleti játék	Szervezési és tevékenységi játék lebonyolítása, ismeretek és készségek elemzése, a játékosok szerepkör szerinti rangsorolása ("ötletgenerátor", "szervező", "kritikus", "szakértő", "megfigyelő" stb.) és a munkaképesség felmérése egy kis csoport. A személyzet felmérése speciálisan kialakított szimulációs és fejlesztő üzleti játékok keretében történik. Az értékelésben az üzleti játékok résztvevői és szakértő megfigyelők egyaránt részt vesznek. A tanúsító üzleti játékokat általában az eredményért tartják, amely lehetővé teszi a személyzet készenlétének felmérését a jelenlegi és jövőbeli problémák megoldására, valamint a játék minden résztvevőjének egyéni hozzájárulását. Ezzel az értékelési módszerrel meghatározható a személyzet csapatmunkájának eredményessége.	Játékbeszámoló. A játékosok és szerepeik értékelése
Esettanulmány	Egy adott termelési helyzet munkavállalójának átadása azzal a feladattal, hogy jelentés formájában elemezze és javaslatokat készítsen a megoldására	Jelentsen alternatív megoldásokat a helyzetre
Körű	Az értékelt munkavállalók egymás közötti összehasonlítása más módszerekkel és a kiválasztott kritérium szerint a besorolási sorrendben (csoportban elfoglalt helyek) csökkenő vagy növekvő sorrendben	Az alkalmazottak rangsorolt ​​listája (jelöltek)
Programozott vezérlés	Szakmai ismeretek és készségek, intelligenciaszint, tapasztalat és teljesítmény felmérése kontrollkérdések segítségével	Programozott ellenőrző kártya, tudás és készségek felmérése

2. táblázat: Alkalmazási jellemzők

A módszer jellemzői	Igazoló bizottság	Körű	Értékelési skálák	Teljesítményalapú értékelés (MBE)	Szociometria	Értékelő központ
Mennyiségi bizonyosság		Részben		Részben		Részben
Munkaintenzitás
Alkalmazottak jogosultsága
Jogosultság menedzserre
Hasznosság a jutalmak igazolására
Hasznos az alkalmazottakkal való megbeszéléshez				Nagyon magas
Hasznos a növekedési potenciál azonosításához						Nagyon magas

A tanúsítás során talán a legnehezebb az értékelési kritériumok kidolgozása. Az értékelés tárgyai lehetnek:

• · Hivatali feladatok ellátása;
• A viselkedés jellemzői;
• a tevékenység hatékonysága;
• A célok elérésének szintje;
• kompetencia szintje;
• személyiségjegyek stb.

Az értékelés tárgyának kiválasztásakor meg kell érteni, hogy a szervezet milyen mértékben képes standardokat meghatározni. Például világosan meghatározott munkaköri kötelezettségek hiányában csak hozzávetőlegesen lehet értékelni egy adott munkavállaló munkaköri feladatainak ellátását, miközben lehetséges, hogy az eredmény felületes és szubjektív lesz.

Az előkészítő szakaszban a következő kérdésekre kell válaszolni:

• Mit is értékelünk pontosan?
• Mik az értékelési szempontok?
• Milyen információink vannak?

A személyzet tanúsításának fő értékelési tárgyai lehetnek:

• 1. A munka eredménye egy bizonyos ideig.
• 2. A tevékenység vagy a feladataikhoz való hozzáállás bizonyos aspektusai.
• 3. A munka- vagy szolgálati funkciók ellátásához kapcsolódó személyiségjegyek.
• 4. Potenciális képességek a megfelelő munkához.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a funkciók különbözősége miatt ezek a mozzanatok eltérő jelentéssel és megnyilvánulási formákkal rendelkeznek a személyzet különböző kategóriái számára. Ennek megfelelően magának az értékelésnek a főbb tényezőinek és mutatóinak objektíven el kell térniük.

Az értékelési tényezők itt az értékelt személy jellemzőinek halmazát jelentik, amely lehetővé teszi, hogy megfelelő képet kapjunk róla, és a mutatókat - e jellemzők súlyosságának mértékét. Emellett szükséges kiemelni egy olyan kulcsfogalmat, mint az értékelési kritérium. Ez egyfajta küszöb, amelyen túl az értékelési tényező állapota bizonyos követelményeket kielégít, vagy nem tesz eleget.

Az értékelési tényezők fő és kiegészítő tényezőkre oszthatók. A főbbek azok, amelyek nélkül nem lehet képet alkotni a témáról és megfejteni értékelésének tartalmát. További tényezők segítenek ennek a tartalomnak a mélyebb feltárásában és tisztázásában. Mindkettő független, i.e. a fő és a segéd közötti "rés kitöltése", az utóbbi tisztázása.

Az értékelési tényezők megállapítása nem jelenti azt, hogy mindegyiknek feltétlenül meg kell felelnie a munkavállaló tulajdonságainak, hiszen számára ezek iránymutatók. Ugyanakkor az értékelési szempontok és tényezők tisztázatlansága és specifikussága oda vezet, hogy a gyakorlatban a különböző vezetők azonos tulajdonságok értékelése során a beosztottak eltérő, esetenként ellentétes pozícióból közelítenek meg. Ennek eredményeként a munkavállalók elveszítik orientációjukat, ami csökkenti tevékenységük hatékonyságát.

Vegye figyelembe a legtöbb alkalmazottra vonatkozó fő értékelési tényezőket. Ide tartoznak: szakmai (tudás, tapasztalat, készségek); erkölcsi (kemény munka, elvekhez való ragaszkodás, őszinteség, elkötelezettség, önkritika); erős akaratú (energia, kitartás, hatékonyság); üzleti és szervezeti (kezdeményezőkészség, céltudatosság, függetlenség, higgadtság, szorgalom, fegyelem, vezetői hajlandóság, hatékonyság, kreatív hozzáállás az üzlethez); potenciális képességek, pl. olyan tulajdonságok, amelyeket nem hoznak nyilvánosságra, de valószínűleg a jövőben nyilvánosságra fognak hozni (jelenleg tesztelés alapján határozzák meg). Ugyanakkor az embereket csak a munka tartalma alapján értékelik. Az ember személyiségét mint olyant nem értékelik, vagyis nem lehet következtetéseket levonni arról, hogy általában jó vagy rossz.

Ha konkrétabban vesszük a kérdést, akkor a vezetők értékelésében az erkölcsi és akarati tulajdonságok, a műveltség, a szervezési készségek, valamint egy szervezet vagy egység munkájának összesített eredménye nevezhető a vezetők értékelésének fő tényezőjének. Ezenkívül a funkcionális szolgáltatások vezetőinek értékelésekor vezetői eredményekről beszélünk, és lineárisakról - termelési eredményekről, figyelembe véve ezen eredmények "árát".

A szakemberek számára az értékelési tényezők a kompetencia, a kreatív tevékenység, a potenciál, a gondolatok kifejezésének képessége. Munkájuk eredményét a kitűzött célok elérésének mértéke, a feladatok időszerűsége, hatékonysága, teljessége és minősége értékelheti. A munkavállaló képesítésének értékelésében a fő tényező a munkatapasztalat; az üzleti tulajdonságok nem számszerűsíthetők.

A kisegítő személyzet munkájának értékelésében a fő tényező a feldolgozott információ mennyisége.

A szakirodalomban például ilyen ajánlásokat adnak az ipari vállalkozások alkalmazottainak értékelésére szolgáló tényezőkre vonatkozóan:

az igazgató számára - a termelés mennyisége, költsége, munkatermelékenysége, nyeresége, jövedelmezősége;

a személyzeti igazgatóhelyettes esetében - a személyzet fluktuációja (a fő tényező), a fegyelem (a hiányzások száma), az értékesítési volumen, a pénzeszközök forgalma, amelyeket a személyzet állapota befolyásol;

a főmérnök számára - kapacitáskihasználás (a fő tényező), műszakarány, termékminőség, anyag- és munkaerőköltségek csökkentése, termelékenység növekedése;

a személyzeti osztály vezetőjének - fluktuációjuk, létszámuk (a fő tényező), a hiányzások száma, a személyzet képzettsége és továbbképzése;

a mester számára - a feladat teljesítése a termelési mennyiség, a termelékenység növekedése, a termékminőség, a munkafegyelem tekintetében.

Az emberek tevékenységét olyan tényezők alapján értékelik, mint a teljesség, a lépték. Menedzsment és technológiai komplexitás.

A vezetői alkalmazottak munkájának összetettségét olyan tényezők határozzák meg, mint a munka tartalma, sokszínűsége, függetlensége, a vezetés hatóköre és összetettsége, a felelősség jellege és mértéke, a kreatív és a szabványos eljárások aránya.

A standard munka értékelésénél felhasználható a fő feladatok ellátására fordított idő, ezért fontos, hogy a munkavégzést inherens és szokatlan, tervezett és nem tervezett, standardizált és nem szabványosított munkakörökre osszuk.

Maga az eltöltött idő értékelése elvégezhető a következő művek listájának és arányának figyelembevételével: erre a pozícióra jellemző, ismétlődő, tervezett, szabványos, nem szabványos és kreatív.

A következő módszerek használhatók a munka összetettségének és a munkavállaló tulajdonságainak mérésére:

• - A munkakör vagy alkalmazott leíró leírása.
• - Ideális kritériumokon alapuló jellemző (valós munkavállalókat hasonlítanak össze velük, és rögzítik a különbségeket), de ebben az esetben nehéz meghatározni az ideálist.
• - Összehasonlítás valós kritériumokkal - más típusú munkaerő vagy alkalmazott (egyéni, páros, csoportos összehasonlítás).

Egyes szervezetekben a tanúsítás három területen történik:

• 1. Teljesítményértékelés magában foglalja a hatósági feladatok ellátását, a munkaterv (termékek, minőség) végrehajtását, a kitűzött feladatok elérését. A munkaköri kötelezettségek egyértelműen meghatározottak a szervezetben (egyértelmű, hogy mihez kell viszonyítani), van munkarend (rögzítettek a feladatok), a dolgozóknak világos feladataik vannak. A tanúsítás gyors és objektív. Nem szabad elfelejteni, hogy minél gyengébb a teljesítményértékelés szervezeti alapja, annál nehezebb objektív eredményt elérni.
• 2. Minősítési értékelés"vizsgából" áll - az alkalmazottak írásban válaszolnak a szakterületükre vonatkozó kérdésekre. (Szóbeli forma is lehetséges - csak egységesíteni szükséges.) A kérdőívet előre elkészítettük és vezető szakemberekkel egyeztettük, meghatározták, hogy a „vizsga” melyik eredménye fogadható el a különböző végzettségű szakemberek számára.
• 3. Személyiségértékelés. A szervezet a Thomas rendszert használja. A Thomas-rendszer lehetővé teszi egy személy főbb viselkedési jellemzőinek értékelését, összehasonlítását az adott pozícióra vonatkozó viselkedési követelményekkel, valamint a csapaton belüli kapcsolatok értékelését. Ennek eredményeként a következőket teheti:
  • a) a beosztáshoz szükséges személyi követelmények és a beosztást betöltő munkavállaló tényleges személyiségi jellemzőinek összehasonlításával képzési és fejlesztési programot dolgoz ki a munkavállaló számára;
  • b) stressz- vagy konfliktushelyzetek fennállása esetén meghatározza a konfliktusok okát és megszüntetésének módjait;
  • c) ha a munkavállaló tevékenységével kapcsolatban jelentős kifogások merülnek fel, értékelje, hogy a munkavállaló és vezetője egyformán érti-e az e munkakörhöz kapcsolódó magatartási követelményeket;
  • d) kerülve a szubjektivitást, készítsen strukturált tanúsító interjút.

Az ilyen tanúsítvány lehetővé teszi a munkavállalóval kapcsolatos átfogó információk megszerzését és formalizálását. Sok vállalatnál azonban ez a lehetőség nem nagyon alkalmazható, különösen eleinte, amikor a tanúsítási folyamat megvalósítása még csak most kezdődik. Például, ha a vállalatnak nincs világos (minden dolgozónak elhozott) munkaterve, vagy a tervtől való eltérés eseteit nem rögzítik, a teljesítményértékelés a vezető és a beosztott számára egyaránt érthetetlen lehet. A szakterület minivizsga kidolgozása is munkaigényes folyamat, magas szintű vizsgáztatói képzettséget igényel.

A fentiek természetesen nem jelentik azt, hogy az igazolást teljesen el kell hagyni. Csak fel kell hagyni a közös szemlélettel: kidolgozzuk a tanúsítás szabályozását, többféle formát a formalizáltság látszatának keltésére, összegyűjtjük a vezetőket és sorra hívjuk be a beosztottakat interjúra. Amint a szervezet elérte azt a fejlettségi szintet, amikor a tanúsítás napirendre kerül, a kitűzött céloknak megfelelően meg kell határozni képességeit és tovább kell választani a módszert.

Személyi tanúsításnak nevezik azt a folyamatot, amelynek során a vezetés fő láncszemében dolgozók képzettségi szintjét, szakmai tudásukat és készségeiket, a beosztásuknak megfelelő személyzet személyes és üzleti tulajdonságait, a munka minőségét és hatékonyságát meghatározzák.

A rendezvény végső célja a személyi állomány optimális elosztása, az emberi erőforrások hatékony felhasználása. A szervezeteknél végzett személyi igazolások eredményei alapján a Pikhalo V.T. személyi állomány átszervezést, előléptetést, fizetésmódosítást, motivációs intézkedéseket, valamint fegyelmi szankciókat hajt végre. A szervezet személyzeti irányítása / Pikhalo V.T., Tsaregorodtsev Yu.N., Petrova S.A., Efremova Yu E. M: Fórum, 2010. P.244. Így a vezetőknek sikerül kiigazítaniuk a vezetés módszereit, technikáit és stílusát, a munkateher racionális elosztását és a személyzet elhelyezését. Ennek köszönhetően megteremtődnek a feltételek a beosztottak szakmai és személyes fejlődéséhez, az anyagi ösztönző rendszer és a munkavállalók szociális védelmének szakszerű használatához, és ennek eredményeként a vállalat összes erőforrásának hatékony felhasználásához, a magas szint eléréséhez. a termelékenység és a versenyképesség. A felhalmozott tapasztalatok azt mutatják, hogy a minősítés motiválja az alkalmazottakat képességeik és munkahatékonyságuk fejlesztésére, serkenti a felelősségvállalást és a fegyelmet, különösen a vezetők különböző szintjein.

Az igazolás olyan eljárás, amellyel megállapítható, hogy a munkavállalók képzettsége, teljesítménye, tudásszintje és készségei, képzettségeik, üzleti, személyi és egyéb lényeges tulajdonságaik a betöltött munkakör követelményeinek megfelelnek-e. Ezért minden iparágban szükség van olyan munkaköri leírásokra, amelyek az adott feltételekhez igazodnak, és az adott munkavállaló teljesítményének értékelésére vonatkozó követelmények kialakítását szolgálják.

Az alkalmazottak tanúsítása során általában a következőket kell értékelni: Pikhalo V.T. Egy szervezet személyzeti menedzsmentje. / Pikhalo V.T., Tsaregorodtsev Yu.N., Petrova S.A., Efremova Yu E. M: Forum, 2010. P.247.

Az alkalmazottak szakmai ismerete;

A munkavégzés hatékonysága;

Az alkalmazottak személyiségének üzleti és személyes tulajdonságai;

A termelési tevékenységek hatékonyságának aránya és kifizetésének mértéke;

Az alkalmazottak személyes érdemei az üzleti folyamatok, a termelési műveletek javításában, a hasznos javaslatok száma.

Ezenkívül a személyzet tanúsítása a következő további célokat is követheti:

A fizetések és a bérek szétválasztása;

Információs segítségnyújtás a személyzet számára;

Gyártási folyamatok korrekciója, fejlesztése (gyártásellenőrzés optimalizálása, személyzet fejlesztése);

A személyzeti politika fejlesztése, beleértve a megalapozott döntések meghozatala és alkalmazottak felvétele és költöztetése;

Új munkavállalók felvételével kapcsolatos döntések ellenőrzése;

A személyzet kommunikációs képességeinek fejlesztése, szervezeti kultúra;

Fontos információk közlése a szervezet minden tagjával.

A minősítéshez kötött feltételeket és beosztásokat a szervezet vezetői hagyják jóvá. Egyik osztályt sem szabad a vezetők figyelmén kívül hagyni.

A vezetői gyakorlatban négy tanúsítási típust különböztetnek meg: ütemezett (rendszeres) tanúsítás; a próbaidő lejárta után végzett igazolás; igazolás más szerkezeti osztályra való áthelyezéskor; bizonyítvány egy alkalmazott, szakember, vezető előléptetéséhez Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai. Tankönyv. M:INFRA-M, 2009.S.163

Az ütemezett tanúsítást általában évente vagy kétévente végzik el a vállalat felső vezetése körében, és háromévente egyszer - a többi személyzet körében.

A munkavállaló új munkahelyhez való alkalmazkodása, funkcionális példakép kialakítása érdekében a próbaidő letelte után tanúsításra kerül sor. Ennek köszönhetően ajánlások születnek a munkavállaló és a vezető számára.

Az előléptetés során értékelést végeznek annak érdekében, hogy meghatározzák a munkavállaló szakmai és személyes potenciálját, majd egy másik, esetleg felelősségteljesebb pozícióba való áthelyezését.

Más szerkezeti egységbe történő áthelyezéskor igazolás szükséges, ha jelentős eltérés van a régi és az új munkaköri követelmények és feladatok között. Ezért a személyzet alkalmazkodását is szolgálja.

Mint tudjuk, a tanúsítás a cég minden részlegénél kötelező. Ugyanakkor a vezetésnek kellő időben gondoskodnia kell annak megfelelő megszervezéséről, és helyesen kell kiválasztania a felelős személyeket.

Az alkalmazottak tanúsítása általában egymást követő szakaszokból áll:

A személyzet tanúsítására való felkészülés szakasza;

A tanúsítás közvetlen végrehajtása;

Az utolsó szakasz, beleértve az összegzést és a személyi döntések meghozatalát.

Az előkészítő időszakban:

A minősített alkalmazottak listája létrejön;

Meghatározott összetételű és létszámú tanúsító bizottság jön létre;

Különféle nyomtatványok, nyomtatványok és egyéb anyagok kidolgozása, kitöltése, személyi akták kialakítása folyamatban van;

A minősítettek számára felülvizsgálatok, jellemzők és tanúsító lapok készülnek;

Elvégzik a szakmaiság, a pszichodiagnosztika stb. értékelését;

A tanúsítás céljairól és eljárásáról magyarázó munka szerveződik;

A hitelesítő bizottság tagjainak és az igazoltatók anyagainak megismerése történik.

A vezető pozíciók képviselői a szervezeten belül is teljesítményértékelést végeznek a többi alkalmazott mellett. Ám áthelyezésükről vagy hivatalukból való elmozdításukról a felsőbb hatóságok döntenek.

Fiatal szakemberek, kevesebb mint egy éve dolgozó alkalmazottak, 1 év alatti gyermeket nevelő nők, valamint várandós munkavállalók nem esnek át tervezett minősítés alá. Ezen személyi kategóriák igazolására a halasztási feltételek lejártát követő 12 hónap elteltével van lehetőség.

A személyzeti osztályon a vezetők részvételével éves ütemtervet készítenek az osztályok és a csapattagok tanúsításának végrehajtására. Az igazolás a naptári év bármely szakában elvégezhető, kivéve a megállapított ünnepnapokat és hétvégéket.

A vezetők és a szakemberek körében átlagosan három-ötévente, a többi munkavállaló körében pedig kétévente egyszer kerül sor tanúsítási tevékenységre. Svirina I. Korszerű személyzetértékelés // Személyzeti menedzsment 2011. 3. sz. 43. o.

A tanúsítási ütemterv elkészítése után minden résztvevőnek tisztában kell lennie a tanúsítási tervekkel a megállapított időkereten belül. A tanúsítással kapcsolatos hiteles információkat egy hónappal annak megkezdése előtt, a tanúsító bizottság tagjait két héttel azelőtt kell átadni.

A tanúsító bizottság összetétele a következőképpen alakul: a személyzeti osztály vezetője a szervezet vezetőjének terjeszti be a jelölteket, jóváhagyása után a jelöltek tájékoztatást kapnak kinevezésükről, és megállapodás esetén hivatalosan elismerik a tanúsító tagként. jutalék.

A tanúsító bizottság tagjait a tanúsítás teljes időtartamára a tevékenységéhez szükséges hatáskörökkel ruházzák fel. A bizottság tagjainak cseréje a tanúsítás során nem üdvözlendő.

Az igazoló bizottság elnöke lehet a szervezet egészének vezetője vagy az osztályvezetők. A szervezetvezető-helyettes, a személyzeti osztály vezetője gyakran helyettes képviselőként tevékenykedik. A szervezet személyzeti osztályának főszakembere a tanúsító bizottság titkári posztját, a személyzeti szolgálat egyéb szakemberei - e bizottság tagjainak pozícióit - töltheti be. A titkár feladatai közé tartozik az igazolási lapok elkészítése, valamint a felettesüktől kapott dolgozói vélemények, jellemzők feldolgozása.

A tanúsító bizottság tagjai továbbra is ellátják fő feladataikat.

Az előértékelési szakaszt legalább két héttel az értékelés megkezdése előtt be kell fejezni. Ennek a feltételnek a teljesítése lehetővé teszi a hitelesítő bizottság számára, hogy megismerkedjen az előkészítő dokumentumokkal.

A közvetlen tanúsítás szakaszában a személyzet értékelésére kidolgozott módszereket alkalmazzák. Ezt követően megnyílnak a hitelesítő bizottság ülései, amelyeken a bizottság tagjai, a szervezet vezetése, az igazolt munkatársak és közvetlen feletteseik szólalhatnak fel. A tanúsítás eredményeinek közös megbeszélése, az eredményt befolyásoló okok, tényezők feltárása, döntéshozatal a tanúsítás tényéről, pl. következtetések megfogalmazása és ajánlások kiadása a személyzet számára.

A tanúsító bizottság értékeli: Sardanyan A. Személyzetértékelési tapasztalat modern orosz vállalatoknál / / Személyzeti menedzsment, 2010. 7. szám. 48. o.

A munkavállaló tulajdonságainak és képességeinek megfelelősége a beosztásának;

A hivatali beosztásnak való megfelelés kilátásai, feltéve, hogy a munkavállaló a következő év során teljesíti a tanúsító bizottság ajánlásait, önfejlesztését;

Teljes összeférhetetlenség a pozícióval.

Az alkalmazottak tevékenységének végső értékelése, munkájuk javítására vonatkozó javaslatok a tanúsító lapon rögzítésre kerülnek. Általános szabály, hogy ez a dokumentum egy ellenőrző értékelő lap, amelyen átirat Sardanyan A. Személyzetértékelési tapasztalat modern orosz vállalatoknál / / Személyzeti menedzsment, 2010. 7. szám. 48. o.

Egy másik dokumentumot - a minősített személyek személyes tulajdonságainak és tevékenységének értékelésére szolgáló lapot a közvetlen feletteseik megfigyelések és tesztelések alapján állítják össze, és továbbítják a személyzeti osztálynak.

Ezt a lapot a tanúsítás előtt nyújtják be, és két héttel annak megkezdése előtt a minősített dolgozók megismerkedhetnek a tartalmával.

A hitelesítő bizottság tagjai nemcsak tanulmányozzák ezeket a lapokat, hanem elfogadják az igazoltak szóbeli jelentését is. Ha a munkavállaló alapos okból nem jött el a bizottság ülésére, akkor jelentésének meghallgatása elhalasztható. Tiszteletlen okból való meg nem jelenés esetén a távollétében a munkavállalóról az igazolási bizottság dönthet. Ilyen helyzetben a meg nem jelenő igazoltatott személyről közvetlen felettese tud beszélni, aki korábban írásbeli utalást adott ki.

Az ipari szervezetekben az alkalmazottak tanúsítását gyakran a legújabb információs és számítástechnikai technológiák felhasználásával végzik. Ezzel egyidejűleg a személyügyi osztálynak meg kell szerveznie a számítógépes információfeldolgozás eszközeit, esetleg az információs osztályokkal együtt. A személyzeti osztály kijelöli a tanúsítási rendszer kialakításáért felelős szakembereket, valamint meghatározza a tanúsítás időpontját, a tanúsító bizottság összetételét.

Az „ACS-tanúsítvány” komplexum működése a személyi nyilvántartások elsődleges dokumentumain alapul. Ha az "ACS-cadres" alrendszer megvalósul, és "Keresés" módban működik, akkor bizonyos kritériumok szerint kiválaszthatók a jelöltek a tanúsítottak listájára. A tanúsítottak listái, valamint az információs bázis létrehozásához szükséges személyi kártyák kivonatai számítógépen készülnek el, amennyiben az ACS-személyzeti alrendszer nem valósul meg, akkor a tanúsítottak listája, a tanúsítási ütemterv a személyzeti menedzsment szolgálat munkatársai manuálisan elkészítik, majd egy információs bázis jön létre. Ezután szakértői bizottságokat hoznak létre (tevékenységi területek szerint), amelyek összetételét tekintve három szintet foglalnak magukban Sardanyan A. Tapasztalat a modern orosz vállalatok személyzetének értékelésében // Személyzeti menedzsment, 2010. 7. szám. 48. o.:

felsővezető;

Kollégák;

Beosztottak.

A szakértői bizottságnak legalább három tagból kell állnia. Számítógépen dolgoznak, kérdőívekre válaszolnak és osztályzatokat adnak. A szakértők munkájának anonimitása garantált, ami biztosítja szociális védelmüket. A szakértő számítógéppel végzett munkája párbeszédes módban épül fel.

Ugyanezekre a kérdésekre ad választ a tanúsított személy, önértékelést készítve.

A komplexum eredménye:

Szakértők által minősített osztályzatok feldolgozása;

Önértékelések feldolgozása;

A minősített személy végső osztályzatának és jellemzőinek kialakítása;

Kimeneti dokumentumok (igazolási lap, jellemzők stb.) nyomtatása.

A számítógépen kapott jellemző segédanyag, amelyet ajánlásként továbbítanak a tanúsító bizottságnak további munkára és elemzésre.

Különböző osztályok alkalmazottainak tanúsítása esetén a bizottság különböző jegyzőkönyveket készít az igazolás tényéről.

A személyzeti tanúsítás utolsó szakaszában annak a szervezetnek a vezetőjének a döntése, ahol a tanúsítást végezték. Ez figyelembe veszi az emberi erőforrás menedzsmentet. / szerk. O.I. Marcsenko. M: Os-89, 2008. S.211:

Az alkalmazottak közvetlen feletteseik véleményeiben szereplő jellemzők;

A bizottság következtetései az alkalmazottak szakmai és személyes fejlődésének dinamikájáról, képzettségük szintjéről;

A termelési követelményekhez kapcsolódó tanúsítással azonosított alkalmazottak üzleti szintje, képzettsége;

A tanúsító bizottság tagjainak véleménye;

Összehasonlítás a korábbi minősítési adatok eredményeivel, a személyi fejlődés dinamikája;

Maguk az értékelők álláspontja sikereikről vagy kudarcaikról, kívánságaikról, szükségleteikről.

Hangsúlyt kapnak a személyzeti tevékenységek olyan aspektusai, mint a függetlenség a hivatalos feladatok ellátásában, a munkahelyi döntések, a fegyelem, az önfejlesztés vágya, az önfejlesztés.

A tanúsító bizottság hatáskörébe tartozik az alkalmazottak anyagi és erkölcsi javadalmazására, egyik beosztásból a másikba való áthelyezésére vonatkozó ajánlások kibocsátásának joga, beleértve a munkavállalók anyagi és erkölcsi javadalmazását. előléptetéssel, elbocsátással vagy fizetésmódosítással. Ezen ajánlások alapján a vezető a személyzeti szolgálat segítségével kialakítja a szervezet számára legmegfelelőbb személyzeti menedzsment politikát a működésének eredményessége érdekében.

Sőt, mint tudjuk, minden kritériumnak megvan a maga súlya. Ez azt jelenti, hogy minden alkalmazott értékelési pontszámot kap. Ezzel elkerülhető a társadalmi igazságtalanság, a tanúsító bizottság szubjektivitása.

A tanúsító bizottság javaslatai alapján a szervezet vezetője ösztönözheti a jó eredményeket felmutató munkavállalókat, valamint jogosult a munkavállalót más munkakörbe vagy munkahelyre áthelyezni, ha a bizottság tagjai arra a következtetésre jutnak, hogy teljesen alkalmatlan. A munkavállalónak bele kell egyeznie az áthelyezésbe. Ha a munkavállaló nem ad beleegyezését, vagy nincs más betöltetlen állás, a szervezet az orosz munkajognak megfelelően felmondja vele a munkaszerződést.

Amikor a munkavállalókkal kötött munkaszerződést a betöltött pozícióval való összeegyeztethetetlensége miatt mondják fel, gyakran merülnek fel viták. Megoldásukat a munkaügyi kapcsolatokra vonatkozó hazai jogszabályok szigorú betartásával is meg kell valósítani Lukashevich V.V. A személyzeti menedzsment alapjai. M: KNORUS, 2009. 197. o.

A szervezetek személyi állományának minősítése arra irányul, hogy olyan forrásokat találjon, amelyek motiválják a munkavállalót a szervezet tevékenységének eredményei iránti személyes érdeklődésre, a vállalkozás humán és gazdasági potenciáljának legjobb kihasználását, a személyzet szociális védelméhez szükséges intézkedések végrehajtását. és növeli a munka termelékenységét az egész vállalatban. Mindez lehetetlen olyan légkör megteremtése nélkül, amely ösztönzi a munkavállalók mindenre kiterjedő fejlődését.

A személyzet objektív értékelésével a Dutov S.I. feladatait megoldják. Az oktatási intézmények oktatói állományának minősítési eljárásának változó formái / / Oktatási intézmények, 7. sz. 2011. 61. o.:

Objektív értékelő tényezők és kritériumok keresése, amelyek részleteznék az összesített kritériumokat;

Az általános és egyedi mutatók, tényezők mennyiségi továbbításának módszereinek meghatározása;

Az értékelési folyamat hatékonyságának javítása.

A szakértők szerint a fő értékelési kritériumok a Lityagin A. Hatékony tanúsítás // Személyzeti üzlet No. 3, 2010. P. 68-71

A szükséges szakmai ismeretek, készségek és tapasztalatok rendelkezésre állása;

Kreatív munkaszemlélet és aktív pozíció a szervezetben;

A munkahelyi cselekvések minősége, mennyisége, sebessége, munkahelyi cselekvések és döntések;

Fegyelem;

Pszichoszociális kompatibilitás a kollégákkal;

A rábízott munka összetettsége és összetettsége;

társaságkedvelő;

Az egyén, az alkalmazottak egyéb szakmai, üzleti és személyes tulajdonságai, amelyek befolyásolják a szervezet hatékonyságát.

A tanúsítási rendszer tervezése és fejlesztése a szervezet strukturális részlegeinek vezetőinek közreműködésével történik.

Természetesen a személyzeti tanúsítás sikere minden szakaszának minőségi megvalósításától függ. Minél kevesebb vita merült fel, negatív kritikák, panaszok érkeztek a tanúsítás eredményeivel kapcsolatban, annál jobban és kompetensebben hajtották végre azt.

A munkaadók egyre gyakrabban kezdték el vizsgálni a munkavállalókat, hogy megfelelnek-e a betöltött pozíciónak. Lássuk, miért és hogyan kell csinálni.

A szervezet személyzetének tanúsítása

Azokban a vállalkozásokban, ahol ezt az eljárást bevezetik, a munkatermelékenység sokkal magasabb, mint azokban, ahol ezt időpocsékolásnak tekintik.

Az alkalmazottak elvégzett munkának való megfelelésének ellenőrzése csak a köztisztviselők és a költségvetési szervezetek egyes területei számára kötelező. Más vállalkozások vezetői maguk határozzák meg ennek célszerűségét.

A tanúsítás céljai:

1. Értékelje a munkavállaló munkájának eredményét, a szakmai felkészültség szintjét. A következtetésnek megfelelően további perspektívája kerül kialakításra.
2. Határozza meg a kommunikációs készségeket és a motiváció módjait.
3. A személyzeti osztály munkájának fejlesztése a személyzeti menedzsment szempontjából.
4. Azonosítsa azokat, akiket le kell engedni vagy el kell bocsátani. Ez pozitív hatással van a szervezet mikroklímájára.

A vizsgálat mindkét fél számára előnyös. A munkáltató foglalkozik, ami növeli a munka termelékenységét, a munkavállaló pedig felfedezi legjobb tulajdonságait, ami felgyorsítja karrierjét.

Minősítési feladatok:

• Feltárni az alkalmazottak szakmai színvonalát.
• Jutalmazza a kiváló dolgozókat.
• Motiválja a kötelezettségek jobb teljesítését.
• Jelölje ki az előléptetésre vagy lefokozásra szoruló személyek körét.
• Határozza meg az alkalmazottak fizetési szintjét.

Személyzetértékelési módszerek

Az eljárás kétféle:

• Egyszer. Ezt a vállalkozásnál való munka megkezdése előtt hajtják végre. Általában a próbaidő végén. Ugyanebből a célból más egységbe költözéskor, előléptetéskor használják. Ez munkavállalási engedély.
• Szabályos. 3-4 év alatt 1 alkalommal múlik el.

A második típusra nem vonatkozhatnak:

1. 12 hónapnál rövidebb ideje hivatalban lévő alkalmazottak.
2. 60 év után.
3. Terhes.
4. Nők a .

Ellenőrzési módszerek:

• Körű. A beosztottakat a munkavégzés képessége szerint rangsorolják, azaz. rang szerint.
• Osztályozás az eredmények (érdemek) előre meghatározott kategóriái szerint.
• Értékelési skála. Létrehoznak egy táblázatot, amelybe beírják a személyes és szakmai tulajdonságokat. Mindegyik elé tegyen egy jelet.
• Nyitott értékelési módszer. A pipák helyett az előző esethez hasonlóan a munkavállaló élő értékelése történik szóbeli vagy írásbeli leírással.

Hogyan teszteljük az alkalmazottakat

Először is a vezetés megfelelő rendelkezést dolgoz ki és fogad el. Ebben a dokumentumban van valami közös a munkaügyi és kollektív szerződésekkel, belső szabályzatokkal és egyéb előírásokkal.

Tükrözi a rendezvény menetét, formáját és időtartamát, a tanúsító bizottság összetételét, a munkavállalói kategóriákat, az értékelési szempontokat és a döntések típusait. Az álláspontot az egész állam megismeri és aláírásokkal erősíti meg.

A vezető parancsot ad ki, amelyben megjelöli a tanúsítás feltételeit. A dokumentum tartalmát aláírás ellenében hozzák a munkavállalók tudomására.

Létrejön egy három főből álló bizottság: az elnök, a helyettese, a titkár és a tagok. A kötelező résztvevőnek szakszervezeti képviselőnek kell lennie. Az ülésen meghatározzák az egyes tagok funkcionális feladatait és a munkarendet.

Tanúsító anyagok készítése - kérdőívek, jellemzők, összefoglaló táblázatok, tesztek.

A személyi állomány szakmai színvonalának ellenőrzése egy előre kiválasztott űrlap alapján történik. Lehet egyszeri vagy szakaszos. Tartalmazza tesztek kitöltését, jellemzők összeállítását, kérdőíveket, interjúkat. Az utolsó szakasz a bizottság ülése.

A távollévő alkalmazott szakmai hovatartozását nem ellenőrizheti. Ha szabályosan értesítették az eseményről, aláírták az ismerkedési okmányokon, de ő maga nem jelent meg, akkor okiratot készítenek, és úgy kell tekinteni, hogy a munkavállaló nem teljesítette az igazolást.

A munka eredményei alapján a kijelölt bizottság jelentést készít, amelyben értékeli a munkaügyi kollektíva tagjainak szakmai színvonalát, javaslatokat tesz a személyzeti politikára, és javaslatokat tesz a személyzettel való munkavégzésre.

Ennek eredményeként az eredmények rendszerezésre kerülnek. Összefoglaló táblázatokat állítanak össze, amelyek tükrözik a munkavállalók helyzetét, és egy ajánlási sémát a személyi átalakításokhoz. A bizottság minden dokumentumát a tagoknak alá kell írniuk.

A beérkezett minősítési adatok alapján a vezető munkakörváltási tervet készít, meghatározza a továbbképzésen részt vevők körét, akiket le kell léptetni vagy előléptetni, elbocsátani.

Az eredmények alapul szolgálhatnak az egyes dolgozók bérszintjének megváltoztatásához.

Fel kell hívni rájuk az értékelt figyelmét, de kritika nélkül.

Azokkal az alkalmazottakkal, akiknek a beosztása a tanúsítás után megváltozik, a vezető egyéni beszélgetést folytat.

Az eredményekkel kapcsolatos információkat a vállalat személyzeti osztálya tárolja, amely lehetővé teszi azok felhasználását az aktuális problémák megoldása során.

A csapat ellenőrzése nem büntető intézkedés. Úgy tervezték, hogy javítsa a szervezet teljesítményét.

Parinova A.I., üzleti tanácsadó

EVOLUTION Személyzeti Fejlesztő Központ

Ennek a módszertani kézikönyvnek a célja- azonosítsa a szervezetek egyik vagy másik tanúsítási módszerének megválasztásának fő előnyeit és hátrányait, és ajánlásokat adjon a tanúsítás és a személyi értékelés eredményeinek lehető leghatékonyabb felhasználására.

A tanúsítás nem innováció az orosz vállalatok számára. Ez a folyamat sok, fejlesztését a piacon tervező vállalat számára válik szükségessé és valósággá. Az eredményeket és megállapításokat azonban nem mindig lehet a vállalkozás számára maximálisan hasznosítani. Nagyon gyakran a vállalati alkalmazottak munkájának elemzésének hatása rövid ideig tart. Ebben a kézikönyvben megvitatjuk, hogyan lehet meghosszabbítani a pozitív hatásokat és rögzíteni a javasolt újításokat az eredmények elemzése alapján a vállalat összes dolgozójának fejében.

Ebben a kézikönyvben is részletes leírást talál az Értékelési Központ személyzetértékelési módszeréről. Igyekeztünk minél részletesebb tájékoztatást adni, hogy ezzel a módszertani útmutatóval felvértezve egyéni értékelési rendszert tudjon kialakítani sikeres cége számára.

A kézikönyvben használt definíciók:

A munkajogi szótár meghatározza tanúsítvány a munkavállaló üzleti képzettségének ellenőrzéseként szakmai felkészültségének, a betöltött munkakörnek, illetve az elvégzett munkának való megfelelés megállapítása érdekében.

A legújabb szabályozásban és a szakirodalomban a minősítést és a tudásértékelést (üzleti, komplex) egyre gyakrabban használják szinonimákként. Ha a minősítést hagyományosan a vezetők és szakemberek üzleti és személyes tulajdonságainak ellenőrzéséhez kapcsolják, akkor az értékelés általában a személyzet minden kategóriájára kiterjed, és egyetemesebb. Az értékelés feladatai specifikusabbak és szerteágazóbbak, mint az igazolásé.

A fennálló probléma elemzése

A vállalkozásoknál és intézményeknél a személyzeti szolgáltatások egyik fő feladata, hogy segítse az adminisztrációt az alkalmazottak üzleti és erkölcsi tulajdonságainak meghatározásában, a termelésben és a szolgáltató szektorban való teljes mozgósításuk érdekében. A világ gyakorlata négy fő személyzetértékelési mechanizmust fejlesztett ki:

• fizetés,
• munkahelyi karrier,
• tanúsítvány,
• egyéni verseny.

A személyzetértékelési rendszerek összetettsége változó. Az önkényes (szubjektív) értékelést felváltja a munkavállalók kiegyensúlyozottabb és sokoldalúbb értékelése az interjúk eredményei és a munkaanyagaik alapján.

A "The Art of Management" című könyvben B. Galambo a munkavállalók értékelésének két megközelítését elemzi. Az első a tudományos termelésirányítás feladataira és követelményeire épül, hangsúlyt fektetve a a személyzet értékelése részletes munkaköri leírás segítségével, amely az adminisztráció véleménye szerint lehetővé teszi az elért eredmények objektív értékelését. Ugyanakkor, ha két munkavállaló egyszerre ad értékelést, akkor ugyanarra a következtetésre kell jutniuk. Ebben az értékelésben az interjú nem kötelező.

A második megközelítés azon alapul emberi kapcsolatok fogalma", követve azt az előfeltevést, hogy "a boldog ember produktív alkalmazott." Ebben az esetben az interjúk döntő szerepet játszanak, mivel lehetővé teszik a munkavállaló jobb megismerését, azonosítják a nehézségeket, amelyekkel szembesül, és felvázolják a kiküszöbölés módjait. Ez a megközelítés azonban azt mutatja, hogy egyes vezetők képtelenek sikeresen kommunikálni, ezért sok főnök folyamodik szakértői tanácsokhoz.Általában ez a két megközelítés kiegészíti egymást.

1. fejezet Személyi bizonyítvány

1. A tanúsítás során megoldandó feladatok

A minősítés nemcsak nagyon specifikus feladatok megoldására szolgál (a személyzeti irányítás és a személyzet elhelyezésének javítása, előléptetési tartalék képzése, a munkavállalók továbbképzési és karriermenedzsment-igényének meghatározása, maguk a vezetők munkaformáinak és módszereinek fejlesztése), hanem új motivációs modellek elkészítésére és tesztelésére is. E nélkül a tanúsítás formális eljárássá válik.

Sajnos a vállalaton belüli (in-production) tanúsítás gyakorlata azt mutatja, hogy gyakran formálisan végzik el, kizárólag a vonatkozó szabályozási dokumentumok vagy a vállalkozások (szervezetek) által kidolgozott helyi szabályozások követelményeit figyelembe véve. Ez a megközelítés nem teszi lehetővé az alkalmazottak üzleti és szakmai tulajdonságainak megfelelő felmérését és a motivációs hatás mértékének helyes meghatározását.

A "Személyzet értékelése és tanúsítása" című könyvben E.A. Borisova feltárja a személyzeti tanúsítás megszervezésével kapcsolatos megközelítését.

Az alkalmazottak minősítése, alkalomtól függően:

• következő,
• a próbaidő lejárta után,
• előléptetéshez,
• áthelyezni egy másik osztályra.

Újabb tanúsítványévente kerül megrendezésre, és minden munkavállaló számára kötelező. A tanúsítás alapja az elvégzett munka és a főbb tevékenységek eredményeinek leírása.

A próbaidő letelte után végzett igazolás célul tűzi ki, hogy dokumentált következtetést levonjon a munkavállaló munkájának eredményeiről, valamint indokolt ajánlásokat tegyen a munkavállaló további szakmai fejlődésére és karrierjének növekedésére.

Promóciós tanúsítvány a javasolt új pozíció és az új felelősségek követelményeinek figyelembevételével történik, miközben azonosítja a munkavállaló potenciális képességeit és szakmai felkészültségének szintjét a magasabb beosztás betöltéséhez.

Hasonló megközelítések alkalmazhatók a vezető (szakember) értékelésénél, hogy áthelyezzék egy másik szervezeti egységbe, ha a feladatok és a megoldandó feladatok jelentősen megváltoznak.

A tanúsítás lebonyolítására szolgáló funkciók a közvetlen vezetők (több szinten) és a személyzeti szolgálatok között vannak megosztva. Ez utóbbiak a vállalati politikára alapozva dolgozzák ki a személyi értékelés általános elveit és ellenőrzik azok gyakorlati megvalósítását. A nagyvállalatoknál ez az összes szakasz és értékelési eljárás szigorú szabályozásával és formalizálásával jár együtt, és mindenekelőtt maguknak az értékelési űrlapoknak, részletes utasításokkal ellátva.

A humánerőforrás osztályok segítenek az értékelési rendszerek bevezetésében, vezetői képzési programok kidolgozásában, valamint felmérések és kérdőívek lebonyolításában azok hatékonyságának megállapítása érdekében. Ezek a szolgáltatások automatizált adatbankokban szervezik meg az összes információ tárolását. Ezek a tényszerű és becsült információk, amelyeket a legszélesebb körű program keretében sok cégnél gyűjtöttek össze, jelentik a valódi alapot a személyzeti tervezéshez, a további munkaerőigény számításaihoz, a programozáshoz, a házon belüli képzéshez, a megüresedett pozíciók versenyképes helyettesítésének megszervezéséhez és természetesen alkalmazottak díjazása. Különböző cégeknél a hangsúly az egyik vagy másik munkairányon van, a vállalat személyzeti politikájától függően.

A személyzet értékelése többféle célt is követhet:

• a tanúsítás alapjává váljon;
• differenciálni kell a béreket és fizetéseket;
• elősegíti a szakmai fejlődést, az eredmények ellenőrzését;
• toborzási kérdések (előléptetés, más munkakörbe áthelyezés, elbocsátás) megoldása és e döntések ellenőrzése;
• kielégíteni az információs igényeket.

Az elbírálásban a döntő szerep a közvetlen felettesé, aki beosztottjait másoknál jobban ismeri, teljes mértékben felelős tevékenységük eredményéért, az ösztönzők és büntetések helyes alkalmazásáért, képzéséért, fejlesztéséért. A vezető által adott értékelések általánosítják azokat az ötleteket, amelyeket a beosztottaival való folyamatos kommunikáció során kapott. Az értékelésben való részvétel igénye ugyanakkor arra ösztönzi a vezetőt, hogy az értékelő ülések között több időt fordítson a beosztottakra, mérlegelje szakmai képzésük erősségeit és gyengeségeit, elemezze az üzleti és személyes tulajdonságokat, találjon módokat a munkavállalók megtartására, magabiztosabban irányítson. a munkájuk. Úgy gondolják, hogy az értékelés egyik célja, hogy növelje a vezetők figyelmét a beosztottakkal való együttműködésre, vezetői képességeik fejlesztésére.

A közvetlen felettes személyesen tölti ki az értékelőlapot. Ez a sorrend szinte általánosan elfogadott. Egyes vállalatok olyan eljárást alkalmaznak, amelyben az emberi erőforrások képviselője vesz részt. Ebben az esetben az értékelőlapot a szolgáltató szakember tölti ki a vezetőkkel folytatott megbeszélés során. Ezt az eljárást akkor alkalmazzák, ha az értékelések lefolytatásának kritériumai és utasításai nem kellően részletesek, vagy a vezetők nem rendelkeznek nagy tapasztalattal és speciális képzettséggel ezen a területen. A humánerőforrás-szakértő irányítja a vitát úgy, hogy minden tényezőt figyelembe vegyenek. Ugyanakkor úgy gondolják, hogy a szakembernek nem szabad nyomást gyakorolnia a vezetőre, sőt egy beszélgetés során sem szabad véleményt nyilvánítania a kérdés érdemében.

A tanúsításra vonatkozó állami követelmények megkövetelik az újonnan felvett munkavállalók bizonyítványát hat hónapos munkájuk után, majd évente.

A minősítés egyik célja egy konkrét program kidolgozása, amely magában foglalja a munkakörök átfogó értékelését. A programnak rendelkeznie kell egy intézkedésrendszerről a munkaszervezés javítására és a technikai felszereltség növelésére.

Ma Oroszországban számos normatív jogi aktus szabályozza a tanúsítás kérdéseit. Csak bizonyos munkavállalói kategóriák számára kötelezőek. A tanúsítási eljárás és a „Tanúsítási Szabályzat” konkrét szervezeteknél történő kidolgozásakor azonban ezek a szabályozási jogi aktusok ajánlásként használhatók fel. Ezek a szabályozási dokumentumok a következők: az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyve, „Az ipari, építőipari, mezőgazdasági, közlekedési és hírközlési vállalkozások és szervezetek vezetőinek, mérnöki és műszaki dolgozóinak, valamint egyéb szakembereinek tanúsítási eljárásáról szóló szabályzat” jóváhagyva. A Szovjetunió Állami Tudományos és Technológiai Bizottságának és a Szovjetunió Állami Munkaügyi Bizottságának 73. október 5-i 470/267. számú rendelete, „Szövetségi köztisztviselői képesítésről szóló rendelet”, jóváhagyva. Az Orosz Föderáció elnökének 1996. március 9-i rendelete. No. 353 és mások.

2. Különféle tanúsítási módszerek

Az értékelési módszerek, amelyek során az alkalmazottakat a közvetlen felettes értékeli, a legtöbb modern vállalatnál hagyományosak. Hatékonyak a nagy hierarchikus szervezetekben, amelyek meglehetősen stabil külső környezetben működnek. Ugyanakkor ezeknek a módszereknek számos hiányossága van, amelyek alkalmatlanná teszik őket a mai dinamikus, globálisan versenyképes környezetben működő vállalatok számára. A hagyományos módszerek az egyéni munkavállalóra összpontosítanak, és a szervezeti kontextuson kívül értékelik őt. A stratégiailag fontos projektben kudarcot vallott egység alkalmazottja megkaphatja a legmagasabb minősítési pontot; hiszen az értékelés eredményei kizárólag a munkavállaló vezető általi értékelésén alapulnak. Valójában a vezető "király és isten" pozícióban van a beosztottal szemben - ő határozza meg feladatait, év végén ellenőrzi és értékeli a munka eredményét. Teljesen figyelmen kívül hagyják a tanúsított személy többi partnerének véleményét - a szervezetben dolgozó kollégák, beosztottak, magasabb szintű vezetők, ügyfelek, beszállítók; emellett a közvetlen felettesek a múltra (az elért eredményekre) koncentrálnak, és nem feltétlenül veszik figyelembe a szervezet és a munkavállaló fejlődésének hosszú távú kilátásait.

3.1. A standard becslések módszere

A legrégebbi és legelterjedtebb tanúsítási módszer a standard értékelés módszere. A vezető egy speciális űrlapot tölt ki, amely szabványos skálán értékeli a munkavállaló munkájának egyes szempontjait a tanúsítási időszakban.

Ez a módszer egyszerű, olcsó és széles körben elérhető. A menedzser nem igényel speciális képzést, sem jelentős idő- vagy egyéb erőforrás-befektetést. Ennek a módszernek az alkalmazása biztosítja az összes munkavállaló értékelésének egységességét is.

Ennek a módszernek azonban számos komoly hátránya van:

A tanúsítást egy személy - a menedzser - végzi, ami az értékelés nagyfokú szubjektivitását és egyoldalúságát jelenti. Bár csak a munkavállaló szakmai tulajdonságait kell figyelembe vennie, az értékelés tükrözheti (és szinte mindig) a beosztotthoz fűződő személyes kapcsolatot.

A standard skála nem veszi figyelembe az egyes alkalmazottak szakmai tevékenységének sajátosságait, ami befolyásolhatja az értékelés minőségét.

E hiányosságok kiküszöbölésére egyes szervezetek a következőképpen fejlesztették a standard értékelések módszerét: az értékelőlapot (talán kissé kibővítve és mélyrehatóan) nem maga a vezető tölti ki, hanem egy humánerőforrás-menedzsment szakember, aki előzetesen részletes vizsgálatot végez. interjú a vezetővel, az értékelt munkavállaló elmúlt időszak munkájának megbeszélése. A kitöltött űrlapot jóváhagyásra benyújtják a vezetőnek, aki saját maga módosíthatja azt. Ennek a tanúsítási módszernek az alkalmazásakor az értékelés objektivitásának fokát e területen professzionális tanácsadó igénybevétele növeli. A szervezeten belüli értékelések egységességét is növeli, hiszen az űrlapot ugyanaz a személy tölti ki.

Az alkalmazottak általában pozitívan viszonyulnak a humánerőforrás-szakértőknek az igazolási űrlap kitöltéséhez, ezt az értékelés objektivitásának növelésének és a vezető önkényével szembeni védelemnek tekintik. Ugyanakkor még ezzel a módszerrel sem lehet teljesen leküzdeni a szubjektivitást, hiszen ismét csak egy személy szolgál információforrásként az értékeléshez - a minősített munkavállaló közvetlen felettese. A professzionális szakemberek tanúsításba történő bevonásával járó többletköltségek meglehetősen drágává teszik ezt a módszert, és megnehezítik a tanúsításban való széles körű alkalmazását.

A standard értékelési módszer második hátrányának kiküszöbölésére sok szervezet nem egy, hanem több szabványos űrlapot használ, amelyeket a különböző szakmai csoportok sajátosságait figyelembe véve hoznak létre (például: az egyik forma a felsővezetők minősítésére szolgál, a másik középvezetők és szakemberek, a harmadik a művezetőknek és a technikusoknak, a negyedik a munkásoknak és egyéb alkalmazottaknak).

3.2. Összehasonlító módszer

A tanúsítás másik megközelítése a személyzetértékelés összehasonlító módszereinek alkalmazása. Használatuk során a vezető összehasonlítja osztálya egyik alkalmazottjának munkáját mások eredményeivel. A rangsorolás során a vezető feltételes láncba "sorolja" alkalmazottait - a legjobbtól a legrosszabbig a tanúsítási időszak munkaeredményei szerint. Az elosztás során minden alkalmazottat csoportokba sorolnak (legjobb, jó, átlagos, legrosszabb stb., általában az egység teljes létszámának százalékában).

Az összehasonlító módszerek nagyon egyszerű módszert jelentenek az alkalmazottak értékelésére. Könnyen alkalmazhatóak, könnyen elemezhetők, eredményeik eredményesen felhasználhatók kompenzációs döntések meghozatalához. Ezek a módszerek azonban túlságosan egyoldalúak és hozzávetőlegesek ahhoz, hogy a segítségükkel készített becslések személyi fejlesztési, szakképzési stb. Ráadásul az egység dolgozóinak egymáshoz való összehasonlítása egy meglehetősen kemény értékelési forma, amelynek használata az egységen belüli súrlódásokhoz, ellenérzésekhez, a vezetővel szembeni bizalmatlansághoz vezethet.

3.3. Módszer "Menedzsment célok kitűzésével"

Napjaink egyik legnépszerűbb, a hagyományos teljesítményértékelés mellett gyakran alkalmazott alkalmazotti értékelési módszere a célmeghatározáson keresztül történő menedzsment módszere.

A célmeghatározó menedzsment a munkavállaló kulcsfontosságú céljainak egy meghatározott időszakra (általában egy évre vagy hat hónapra) vonatkozó közös (alkalmazotti és vezetői) meghatározásával kezdődik. Kevés ilyen cél legyen, ezek tükrözzék a munkavállaló tevékenységének egy adott időszakra vonatkozó legfontosabb feladatait, és legyenek:

• konkrét, azaz tárgy és konkrét;
• mérhető, azaz számszerűsíthető;
• elérhető, de stresszes (a pszichológusok szerint a munkavállalóra a legnagyobb ösztönző hatásnak van egy célja, amelynek elérésének valószínűsége 50%);
• jelentős, azaz a munkavállaló szakmai tevékenységéhez kapcsolódó és a szervezet egészének feladataihoz kapcsolódik;
• időorientált, azaz minden célhoz meg kell határozni a megvalósítás határidejét.

Az igazolási időszak végén a munkavállaló és a vezető az egyes célok elérését általában százalékban értékeli; valamint a munkavállaló teljes személyes tervének (célrendszerének) teljesítése. Bár az értékelés közösen történik, a végső döntés meghozatalában a vezető szavazata van.

Amellett, hogy egyszerű, áttekinthető és gazdaságos, a célmeghatározásnak számos egyéb előnye is van. A munkavállaló részvétele a kulcsfontosságú célok meghatározásában jelentősen növeli az ő szemében az értékelési folyamat objektivitását, megérti, hogy milyen szempontok alapján fogják értékelni, és növeli a motivációt is. A munkavállalóval folytatott párbeszéd növeli a vezetői értékelés objektivitását, erősíti az egyéni célok és a szervezet, részleg feladatai közötti kapcsolatot, valamint a munkavállaló szakmai tevékenységének célorientáltságát. Sok modern vállalat az MBO-t (Management By Objectives) használja a munkavállaló javadalmazásának változó részének értékének meghatározására.

Ennek a módszernek az a fő hátránya, hogy nem a munkavállaló munkájának minden aspektusát értékelik, hanem csak azt, hogy milyen mértékben végzi el a kulcsfontosságú feladatokat, ami korlátozza az értékelés objektivitását és annak lehetőségét, hogy az új munkakörbe történő kinevezéssel kapcsolatos döntések meghozatalához felhasználják. pozíció, szakmai képzés, béremelés stb.

3.4. A személyzetértékelés nem hagyományos módszerei

Sok szervezet elégedetlensége a hagyományos értékelési módszerekkel arra késztette őket, hogy aktívan keressenek olyan új megközelítéseket a személyi értékelésre, amelyek jobban megfelelnek a mai valóságnak. A nem hagyományos módszerek fejlesztésének több iránya van.

Az új értékelési módszerek a munkacsoportot (divízió, csapat, ideiglenes team) tekintik a szervezet fő egységének, középpontjában a munkatárs kollégái általi értékelése és a csoportban való munkavégzés képessége áll.

Az egyes munkavállalók és egy munkacsoport értékelése a teljes szervezet eredményeinek figyelembevételével történik.

Nem annyira (és sok esetben nemcsak) a mai funkciók sikeres ellátását veszik figyelembe, hanem a szakmai fejlődésre, az új szakmák, készségek elsajátítására való képességet.

Bár a nem hagyományos értékelési módszerek viszonylag nemrégiben - 10-15 évvel ezelőtt - kezdtek elterjedni, némelyikük már széleskörű alkalmazásra talált, és szilárdan megállja a helyét számos vállalat személyzetének értékelésében.

3.4.1. 360 fokos értékelési módszer

A „360 fokos” módszer alkalmazásakor egy alkalmazottat négy pozícióban értékelnek: a vezető, a kollégák, az üzleti partnerek, az ügyfelek és beosztottjaik. Az egyes értékelési mechanizmusok eltérőek lehetnek (minden értékelő ugyanazt az értékelőlapot tölti ki, minden kategória külön űrlapot, a kollégák és beosztottak értékelése számítógéppel történik stb.), de ennek a módszernek a lényege egyértelműen tükröződik a a neve, nevezetesen: Szerezzen átfogó értékelést egy alkalmazottról.

A 360 fokos értékelést legfeljebb félévente érdemes elvégezni, mivel az embernek időre van szüksége, hogy gondolkodjon és dolgozzon a hiányosságain. Az értékelési technológiát nagymértékben meghatározzák a vállalat céljai. Ez különösen attól függ, hogy ki választja ki az értékelőket – maga az alkalmazott vagy a vezető, aki hozzáfér az eredményekhez, és végül attól, hogy az értékelés eredményei hogyan érintik magát a munkavállalót.

A fő kérdés, amellyel foglalkozni kell, az, hogy milyen szempontok alapján kell értékelni a munkavállalókat. Minden pozícióhoz összeáll egy lista a szakmai és személyes kompetenciákról (például vezetés, kezdeményezőkészség, csapatmunka, kommunikációs készség stb.), amelyeket konkrét viselkedési példák segítségével ismertetünk.

A nem hagyományos tanúsítási módszerek leküzdik a hagyományos rendszerben rejlő hátrányokat, de alkalmazásuk bizonyos problémákat is okozhat a szervezet számára. Mindenekelőtt a minősített személyt értékelő munkatársak összetételének bővülése számos konfliktust okozhat közte és munkatársai, beosztottjai között az értékelés objektivitásával, illetve az értékelés tárgyilagosnak a minősített személy általi megítélésével kapcsolatban. A potenciál felé történő hangsúlyeltolódás, amelyet meglehetősen nehéz felmérni, és ami a legfontosabb, megmagyarázni az értékelt személynek, szintén ellenérzések és konfliktusok forrásává válhat. Ezért az új tanúsítási módszereket a szakembereknek alaposan át kell gondolniuk, és a szervezet összes többi alkalmazottja számára jól meg kell érteniük.

4. Tanúsítás előkészítése

A tanúsítást a személyzeti szolgálat vezetője által szervezett előkészítő munka előzi meg, aki:

• kritériumokat és indikátorokat dolgoz ki a beosztási kategóriák szerinti értékeléshez;
• elkészíti a szükséges számú dolgozói teljesítményértékelési lapot;
• megismerteti az igazoltat az értékelőlap kitöltési útmutatójával;
• jóváhagyja a tanúsítási ütemtervet;
• előkészíti a szükséges anyagokat a hitelesítéshez;
• szervezeti és módszertani segítséget nyújt a részlegeknek a dolgozók minősítéséhez.

A személyzeti osztály minden tanúsításra kötelezett munkavállalóra elkészíti a szükséges dokumentációt, nevezetesen a dolgozói teljesítményértékelési lapot, a kitöltési útmutatót és a minősített személy beosztására vonatkozó követelményeket.

A tanúsítás fő feladatai a következők lehetnek:

• a munkavállaló tevékenységének objektív értékelése és a betöltött munkakörnek való megfelelésének megállapítása;
• segítségnyújtás a vállalkozás hatékonyságának javításában;
• a vállalkozás magasan képzett személyzetének kialakítása;
• a vezetők és a szakemberek potenciális képességeinek alkalmazási kilátásainak azonosítása;
• a személyzet mozgásának lehetőségének biztosítása;
• az alkalmazottak szakmai fejlődésének ösztönzése.

Ebben a tekintetben a tanúsítás célja, hogy segítsen meghatározni a teljes humánerőforrás-potenciált és a személyzeti tartalékot, valamint növelni (vagy csökkenteni) egy adott alkalmazott javadalmazását.

A tanúsítás a munkavállalók különböző kategóriáinak differenciált megközelítését jelenti a megoldandó feladatok (vagy munkaköri feladatok) összetettségének és a munkavállalók munkaköri leírásában foglalt felelősségnek megfelelően.

A tanúsítás tekintetében a helyi szabályalkotás hatékony módja a szervezet személyzeti politikájával kapcsolatos problémák megoldásának. Az erre vonatkozó belső dokumentumok hitelesítése és gyakorlati alkalmazása az alábbi feladatok megoldásához járulhat hozzá:

• a munkavállalói részvétel új formáinak jóváhagyása a vezetői döntéshozatalban;
• vezetők, szakemberek szakmai alkalmasságának ellenőrzése;
• a munkavállalók továbbképzési formái és módszerei hatékonyságának ellenőrzése;
• a személyzet mozgásának tervezése képzés, áthelyezés vagy felszabadítás útján;
• a szervezet alkalmazottainak javadalmazási költségeinek csökkentése;
• változás a szervezet szociálpolitikájában.

A tanúsítás hatékony lebonyolítása érdekében megfelelő helyi törvényeket és egyéb dokumentumokat kell kidolgozni, amelyek biztosítják a tanúsítás szabályszerűségét és objektivitását. A fő helyi dokumentum (helyi normatív aktus), amely meghatározza az igazolási eljárást és a határozatok végrehajtását, főszabály szerint a szervezet alkalmazottainak tanúsításáról szóló rendelet. A szervezet saját álláspontjának kialakítása a tanúsítási eljárás részletezésére, a tanúsítás konkrét munkavállalókra vonatkozó egyértelmű következményeinek meghatározására, valamint az Orosz Föderáció Munka Törvénykönyvének normái és a hatályos szabályozási jogi aktusok közötti ellentmondások kiküszöbölésére irányul. A belső szabályzat a szakmai felkészültség és a betöltött munkaköröknek való megfelelés megállapítása érdekében meghatározza a munkavállalók minősítésének rendszerét, valamint a tanúsító bizottság tevékenységének rendjét.

A tanúsítási szabályzatban a következő szakaszokat kell tükrözni:

1. Általános rendelkezések;
2. Felkészülés a tanúsításra;
3. Tanúsítás lebonyolítása;
4. A minősített munkavállaló értékelése;
5. A tanúsítás jogkövetkezményei;
6. A munkaügyi viták elbírálásának eljárása.

A tanúsítás megszervezését és lebonyolítását biztosító segédcselekmények a belső munkaügyi szabályzatok, a szerkezeti egységekre vonatkozó szabályzatok, a munkavállalók munkaköri leírásai. Az igazolás szakaszait és eljárásait biztosító dokumentumok közé tartoznak a munkáltatói igazolási utasítások, a tanúsított munkavállalók felülvizsgálatai, az igazolási lapok, a munkavállalói kategóriákra és a szervezeti egységekre vonatkozó tanúsítási ütemtervek, az igazolási bizottság üléséről készült jegyzőkönyv minták stb. A tanúsítás ütemezett és előre nem tervezett módon is elvégezhető, a munkavállaló vagy közvetlen felettese kezdeményezésére.

Az ütemezett tanúsítás időtartama a különböző tevékenységi területeken működő vállalkozásoknál és szervezeteknél történő lebonyolítási igény alapján kerül megállapításra.

A tanúsításhoz szükséges:

• Hitelesítési bizottság kialakítása (a vállalkozás sajátosságaitól függően több hitelesítő bizottság is létrehozható);
• Készítsen listát a tanúsításra kötelezett alkalmazottakról, és ütemezze annak végrehajtását;
• A tanúsító bizottság munkájához szükséges dokumentumok elkészítése;
• Hagyja jóvá a minősítési tesztek kérdéslistáját.
• A tanúsító bizottság az elnökből (egyes struktúrákban az elnöknek lehet helyettese), egy titkárból és a bizottság tagjaiból áll.
• Összetételét a vállalkozás vezetője hagyja jóvá.
• A tanúsítási bizottság határozza meg a tanúsítás formáját.

A tanúsító bizottság állandó testület lehet, amely a szervezet szakembereinek szakmai képzettségi szintjét ellenőrzi. A bizottság tanulmányának tárgya az egyes alkalmazottak munkájáról szóló visszajelzés, amelyet a vezető állít össze, mind egy külön feladat eredményei alapján, mind egy bizonyos időszakra.

A tanúsítási ütemtervet a vállalkozás vezetője hagyja jóvá, amelyre legkésőbb a tanúsítás megkezdése előtt egy hónappal minden tanúsított személy tudomást szerez. Az ütemterv minden tanúsított személy esetében feltünteti a tanúsítás dátumát és időpontját, valamint a szükséges dokumentumok hitelesítő bizottsághoz történő benyújtásának dátumát.

5. Tanúsítás lebonyolítása

A tanúsítás a vállalkozásnál két vagy több szakaszban történhet.

Például:

1. szakasz- tesztpróbák (tesztelés);

2. szakasz- egyéni interjúk.

Ebben az esetben a tanúsítás részeként minden alkalmazott szakmai tesztelésen megy keresztül, amely lehetővé teszi a szakmai fejlődés fő területeinek meghatározását mind a munkavállaló, mind a csapat egésze számára.

Az első szakasz célja- a munkavállaló felkészültségének felmérése a szakmai ismeretek területén a teszteken javasolt témakörökben végzett tesztelés eredményei alapján.

Ennek a szakasznak a megvalósításához a szervezetnek egy tesztbankot kell kidolgoznia, amely kérdésekből, alternatív válaszokkal és szakmai témájú feladatokból áll. A teszteknek a kérdések nagyon széles körét kell lefedniük, és tükrözniük kell a jelenlegi jogszabályi és szabályozási keret minden aktuális változását és kiegészítését.

A tanúsítási tesztek elkészítését vagy a tanúsító bizottság, vagy a szervezet más állandó szerve (részlege) végzi. A tanúsítási tesztekbe bevonandó kérdéseket vezető szakértők készíthetik el. A tesztcsomagban javasolt kérdések számának elegendőnek kell lennie a szükséges opciók kialakításához, a minősített szakemberek számától függően.

A hitelesítő bizottság határozza meg a helyes válaszok számát (vagy százalékos arányát), amely meghatározza a tanúsítási teszt sikeres teljesítését. Ahhoz, hogy a teszt eredménye pozitív legyen, a helyes válaszok száma nem lehet kevesebb, mint a teljes szám 2/3-a.

A tanúsítás második szakaszának célja- a munkavállaló által betöltött munkakörnek való megfelelésről szóló döntés, valamint ajánlások kidolgozása a szakorvosi munkaszervezés és a karriermenedzsment rendszer javítására.

Legkésőbb 2 héttel az ütemezett tanúsítás megkezdése előtt, a hatályos belső szabályozási aktusnak megfelelően, minden tanúsított munkavállaló esetében külön elkészített és megfelelően elkészített dokumentumokat kell benyújtani a tanúsító bizottsághoz:

• a munkavállaló személyazonosságát jellemző kérdőív (vezetéknév, keresztnév, a munkavállaló családneve, az igazolás időpontjában betöltött beosztás és a kinevezés időpontja, azon főbb kérdések listája, amelyekben részt vett);
• összefoglaló lap a vizsgálati eredményekkel (a tesztelés eredményei alapján);
• minősítésre kötelezett munkavállaló véleményét, amelyet közvetlen felettese ír alá és egy magasabb vezető hagyott jóvá.

A hitelesítő bizottsághoz történő benyújtáshoz egyéb dokumentumokra is szükség lehet a hatályos helyi jogszabály szerint.

A felülvizsgálat a fő dokumentum, amely jellemzi a munkavállaló elméleti és gyakorlati készségeinek szintjét, személyes és erkölcsi tulajdonságait, valamint e szintnek a betöltött pozíció követelményeinek való megfelelését.

A munkavállalói minősítés lefolytatása során a munkavállalók minden kategóriájára jellemző mutatók mellett a munkavállaló áttekintésének tükröznie kell az iskolai végzettség szintjét, a speciális ismeretek mennyiségét, a munkatapasztalatot ebben vagy hasonló pozícióban, valamint azokat a pozíciókat, amelyek lehetővé teszik az ehhez a pozícióhoz szükséges munkavégzéshez szükséges ismeretek és készségek elsajátítására - minden iparágra és alkalmazotti csoportra vonatkozóan saját speciális mutatókat és értékelési kritériumokat kell biztosítani.

Például egy áttekintés a következő jellemzőket tartalmazhatja:

• a függetlenség mértéke a hivatali feladatok ellátásával kapcsolatban;
• teljesítményük minősége és a rábízott munkáért való felelősség;
• az új helyzethez való alkalmazkodás képessége, hogy új megközelítéseket alkalmazzanak a felmerülő problémák megoldására;
• a beosztottak munkájának megszervezésének képessége;
• a beosztottakkal való kommunikáció stílusa, a vezetés tényleges mértéke stb.

Egyéni meghallgatás az igazolt személy és a szervezet érintett szervezeti egysége vezetőjének jelenlétében történik. Az igazoltatási bizottság a benyújtott anyagokat megvizsgálja, az igazolt személy teljesítményének kérdésében meghallgatja a munkavállalót és az érintett egység vezetőjét, szükség esetén közvetlen felettesét. A minősített alkalmazott szakmai, üzleti és személyes tulajdonságainak megbeszélése tárgyilagos, igényes és jóindulatú légkörben történjen.

Abban az esetben, ha a munkavállaló alapos ok nélkül nem jelenik meg az igazolási bizottság ülésén, az igazolást távollétében is le lehet végezni.

Az alkalmazottak képesítésének értékelésére szolgáló mutatók hozzávetőleges listája:

• oktatás;
• szakterületen szerzett munkatapasztalat;
• szakmai hozzáértés;
• a munkavégzéshez szükséges szabályozó jogszabályok ismerete;
• ezen a területen szerzett hazai és külföldi tapasztalatok megismerése;
• gyors döntéshozatal képessége a kitűzött célok elérése érdekében;
• a kész munka minősége;
• az új helyzethez való alkalmazkodás képessége és új megközelítések keresése a felmerülő problémák megoldására;
• a hivatalos feladatok teljesítésének időszerűsége;
• felelősség a munka eredményeiért;
• a munka intenzitása (az a képesség, hogy korlátozott időn belül megbirkózzunk jelentős mennyiségű munkával);
• dokumentumokkal való munkavégzés képessége;
• a beosztottak munkájának előrejelzésére és tervezésére, szervezésére és elemzésére való képesség;
• az a képesség, hogy rövid időn belül elsajátítsák azokat a technikai eszközöket, amelyek biztosítják a munka termelékenységének és a munka minőségének növekedését;
• munkamorál, kommunikációs stílus;
• kreatív, vállalkozói készség;
• kereskedelmi tevékenységekben való részvétel;
• függetlenség;
• az önbecsülés képessége.

Vagyis az értékelt munkavállaló teljesítményének értékelése a munkaköri leírásban foglaltak betartására vonatkozó következtetésen alapul, meghatározva a kitűzött feladatok megoldásában való részvételének arányát, az általa végzett munka összetettségét. és annak hatékonysága. Ugyanakkor figyelembe kell venni szakmai tudását, munkatapasztalatát, továbbképzését és átképzését, a megfelelő munkaköri csoporthoz viszonyítva pedig a szervezési készségeket.

A tanúsítás eredményeit a tanúsító lapon rögzítjük.

6. A minősítés eredményei alapján hozott döntések.

Az értékelés eredményei alapján az értékelő bizottság minden értékelt munkavállalóra vonatkozóan a következő értékelések egyikét adja:

• Megfelel a betöltött pozíciónak;
• Megfelel a betöltött pozíciónak, a munka javításának és a tanúsító bizottság ajánlásainak végrehajtásának függvényében, meghatározott időszak utáni újraminősítéssel;
• Nem passzol a pozícióhoz.

A hitelesítő bizottság határozatait jegyzőkönyvben rögzíti, amelyet az ülésen jelen lévő hitelesítő bizottsági tagok írnak alá.

Az igazolás eredményéről az igazolás napját követő 5 napon belül a munkavállaló részére értesítést kell kiállítani vagy postai úton (ajánlott levélben) elküldeni, ha a mindenkori dokumentum eltérően nem rendelkezik. Az igazolási bizottság jegyzőkönyvének kivonatát a munkavállaló személyi aktájához csatoljuk.

A tanúsítás eredménye alapján a tanúsító bizottság az alábbi javaslatokat terjesztheti a szervezet vezetőjének megfontolásra:

• az egyes alkalmazottak eredményeik jutalmazásáról;
• az egyes alkalmazottak továbbképzéséről;
• hivatalos fizetésük nagyságának változásairól;
• a hivatalos illetményhez kapcsolódó bónusz megállapításáról, módosításáról vagy törléséről;
• a jelölési tartalékba való felvételről;
• a munkavállaló lefokozásáról vagy állásából való elbocsátásáról;
• a minősített munkavállalók teljesítményének és munkájuk eredményének javításáról.

Az ajánlások kiadásakor a tanúsító bizottságnak meg kell jelölnie azokat a releváns motívumokat, amelyek alapján azokat megalakították. A tanúsítás eredményét a szervezet vezetőjének jelentik a befejezést követő egy héten belül. A vállalat vezetője (az illetékes osztály vezetője), figyelembe véve a tanúsítás eredményeinek értékelését és a javasolt ajánlásokat, valamint az Orosz Föderáció jogszabályaival összhangban döntést hoz a munkavállalók további szakmai fejlődéséről. ; az alkalmazottak anyagi és erkölcsi ösztönzése eredményeikért; az érintett beosztások hivatali illetményeinek nagyságrendjének változásairól; a hivatalos fizetésekhez kapcsolódó prémiumok megállapítása, módosítása vagy törlése; egy előléptetésről.

Az igazoltatás eredménye alapul szolgálhat az igazoltatott munkavállalónak a betöltött munkakörének nem megfelelőként való elismerésére, valamint a továbbképzésre (átképzésre) történő elküldéséről, illetve hozzájárulásával más munkakörbe történő áthelyezéséről szóló döntés meghozatalához. Ha a minősített személy nem ért egyet a továbbképzés (átképzés) irányával és a munkavállaló más pozícióba való áthelyezésének lehetetlenségével, a vezetőnek joga van dönteni az elbocsátásáról. Ezeket a döntéseket a tanúsítástól számított legfeljebb két hónapon belül hozzák meg. A meghatározott időszak lejárta után a hivatalos illetmény nagyságának csökkentése, a hozzá járó prémiumok csökkentése vagy törlése, a munkavállaló elbocsátása ezen igazolás eredménye alapján nem megengedett. Az okleveles vezető (szakorvos) betegségének és szabadságának ideje nem számít bele két hónapos időszakba.

Ha a tanúsított személy írásban nem ért egyet a tanúsítás következtetéseivel, az anyagokat külön szakértői bizottság vizsgálja meg.

Az igazolási anyagokat a személyzeti szolgálat csak az írásbeli magyarázatok figyelembevétele és az azokról szóló végleges döntések után veszi fel a minősített munkavállaló személyi aktájába.

7. A tanúsítási eredmények elemzése

A hatékony értékelés nem érhet véget egy értékelőlap HR osztályhoz történő benyújtásával. A tanúsítás végén, valamint minden projekt végén fel kell mérni, hogy a kitűzött célok megvalósultak-e. Fontos, hogy ne veszítse el a tanúsítás során gyűjtött információkat. És készítsen cselekvési tervet - mind a szervezet egésze, mind az egyes vezetők és alkalmazottak számára. A tervnek világosnak, pontosnak és mérhetőnek kell lennie. A tanúsítási eredmények köre meglehetősen széles.

A tanúsítás eredményeinek elemzése nemcsak egy adott munkavállaló tevékenységének jobb megértését adhatja. A tanúsítás sokat ad a szervezet helyzetének megértéséhez. Nyilvánvalóan az eredmények attól függnek, hogy milyen célt tűztek ki és milyen módszereket alkalmaztak.

Egy adott munkavállaló esetében a minősítés eredményei alapján ésszerű következtetéseket lehet levonni a képzés-fejlesztés szükségességéről, a szervezetben elfoglalt helyéről, a karriertervezésről, a fizetésmódosításokról, a fegyelmi intézkedésekről.

A tanúsítás eredményeinek elemzésekor felmérhető, hogy mi történik a szervezet egészében és az egyes részlegekben, mennyire ésszerű a munkaelosztás. A minősítés eredményeit értékelve a levonható főbb következtetések a következők lehetnek: hogyan tervezhető a humánerőforrás, lehetséges-e a szervezet tervei megvalósítása a rendelkezésre álló erőforrásokkal, lehetséges-e a munkatermelékenység növelése, mi az új technológiák bevezetéséhez és a munkakörülmények megváltoztatásához szükséges, legyen szó a szervezetben elfogadott normákról és szabályokról, különös tekintettel a munkavédelmi normákra.

A kitöltött igazolási lapok elemzésekor a vállalat objektív képet kap a vezetők vezetői kompetenciájáról. A beosztottak munkáját hozzáértően értékelni tudó vezetők a tanúsítási folyamat során hozzáértően és objektíven töltik ki az igazolási űrlapokat, elkerülve az átlagolást, a torzító becsléseket, az indokolatlan vagy nem kapcsolódó megjegyzéseket.

A tanúsítás előkészítésének szakaszában el kell dönteni, hogy a felhalmozott anyagot hogyan összegezzük és rendszerezzük, nehogy papírhalom alá temetjük.

Nagyon fontos egy cselekvési terv kidolgozása a tanúsítás eredményei alapján. A terveknek nem kell nagyoknak lenniük. Nevezhetjük őket akár nem terveknek, hanem tetteknek. A lényeg az, hogy az elemzés (tanúsítás) eredményei ne menjenek kárba.

Például, ha az igazolás célja az volt, hogy azonosítsa az alkalmazottak képzésének szükségességét, szükséges egy ilyen képzési tervet kidolgozni; ha a tanúsítás a munkavállalók tevékenysége követelményeknek való megfelelésének értékelése céljából történt, intézkedési tervet kell készíteni a tevékenységek és követelmények összhangba hozására.

2. fejezet Értékelő Központ vagy Személyzeti Értékelő Központ

A nagyvállalatok ma speciális programokat készítenek alkalmazottaik potenciáljának felmérésére az Assessment Center nevű módszerrel (az angol Assessment Center - Assessment Center néven).

Az értékelő központ a személyzet átfogó értékelésének módszere, amely kiegészítő módszerek rendszerén alapul, és az értékelt munkavállalók tényleges munkavégzési magatartására fókuszál, és figyelembe veszi a munkakör követelményeinek sajátosságait. A módszer lényege, hogy olyan gyakorlatokat készítsünk, amelyek szimulálják az értékelt személy tevékenységének kulcsmozzanatait, amelyekben megnyilvánulnának szakmailag fontos tulajdonságai. Súlyosságuk mértékét képzett szakemberek értékelik, és ennek alapján következtetéseket vonnak le az adott személy e munkára való alkalmasságának mértékéről, a szakmai előmenetelről, az egyéni pszichológiai konzultáció, pszichokorrekció vagy szocio- pszichológiai képzés.

1. A módszer főbb jellemzői.

• értékelési rendszert hoznak létre, amelynek célja a személyzet potenciáljának azonosítása;
• a résztvevőket különféle gyakorlatokkal és technikákkal tesztelik;
• az alanyok megfigyelt viselkedését értékelik, nem pedig a mögöttes okokra vonatkozó hipotéziseket;
• minden résztvevőt több szakértő értékel;
• a "megfigyelés" és az "értékelés" fázisait időben elválasztják a nagyobb objektivitás elérése érdekében;

2. A módszerrel megoldott feladattípusok

• jelöltek kiválasztása a szervezetben való munkára;
• a vezetők vezetői képességeinek fejlesztése és javítása iránti igény felmérése;
• a további előléptetési potenciállal rendelkező munkavállalók azonosítása;
• belső ellenőrzés szervezése és végrehajtása;
• a vállalat személyzeti politikájának kialakítása

Az Értékelő Központ használatának előnyei.

• Az egyén potenciáljának érvényes felmérése, amelyet nem befolyásolnak a munkakörülmények, a felettesek értékelései és hajlamai, illetve a szerepek és foglalkozások közötti különbségek.
• Objektív eljárások, amelyek egyenértékű szabvány alapján mérik az összes résztvevőt a releváns tulajdonságok vagy képességek alapján.
• Lehetőség az egyéni motiváció (szükségletek, elvárások, célok, érdeklődési körök) elsajátítására standard eljárások segítségével a megszokott munkakörnyezeten kívül.
• Az a képesség, hogy azonosítsák az egyes résztvevők konkrét erősségeit és gyengeségeit, és ezeket az információkat felhasználják karrierjük és fejlődésük meghatározásához.
• Olyan magas vezetői potenciállal rendelkező személyek csoportjának kialakítása, akik megfelelő képzést követően nagy valószínűséggel vezetői pozíciót tölthetnek be.

Ennek az értékelési módszernek a használata bizonyos Előnyök a résztvevőknek:

• Egyenlő lehetőségek az előrelépési potenciál bemutatására, függetlenül az aktuális munkaköri feladatoktól és eredményektől.
• Jobb megértése annak, amit egy menedzser csinál, és milyen tulajdonságokra van szüksége.
• Lehetőséget arra, hogy érdeklődését, céljait és karrierelvárásait kifejezze egy kifejezetten az információ hatékony felhasználására kialakított környezetben.
• Lehetőség tanulni a visszajelzésekből az egyéni erősségeiről, gyengeségeiről és általános lehetőségeiről önfejlesztési célokra.
• Az a képesség, hogy több információ alapján döntsön személyes karrierterveiről és életcéljairól.

3. Az Értékelő Központ lebonyolításában alkalmazott módszerek

1. Pszichodiagnosztikai tesztelés- információk megszerzése azokról a tulajdonságokról, amelyek jelentősen befolyásolják egy személy viselkedését a szervezetben és biztosítják szakmai eredményességét, valamint a jelenlegi állapot, az alkalmazkodási mechanizmusok, a problémaforrások leírása és értékelése (egyéni tevékenységben és más emberekkel való interakcióban) , a potenciális lehetőségek azonosítása. Ez a módszer lehetővé teszi a különböző jelöltek eredményeinek egymáshoz, valamint az általános és csoportnormákhoz való viszonyítását.

2. Életrajzi interjú- információszerzés az értékelt személytől a szakmai célokról és értékekről, szervezési készségekről, kommunikációs és személyes tulajdonságairól a végső értékelés maximális objektivitása érdekében. Az életrajzi interjú segít tisztázni a résztvevő céljainak valószerűségét és szakmai orientációját, saját eredményeik és kudarcaik szintjének felmérését, a szakmai fejlődésre és előléptetésre való összpontosítást, valamint egy sor közös érdeklődést.

3. Üzleti és szerepjátékok, a kollektív tevékenység szituációinak modellezése és információszerzés a bennük lévő emberi viselkedés tipikus módjairól és eszközeiről, valamint a csoportban lévő emberek interakciójának jellemzőiről a számukra közös feladat megoldása során. Az üzleti játékok során értékelik a résztvevők kommunikációs és szervezőkészségét, álláspontjuk érvelésének képességét, következetességét, dinamizmusát és gondolkodási rugalmasságát, kreativitását, meghatározzák az egyes résztvevők helyzetét egy csoportos beszélgetésen.

4. Szervezési és vezetői játékok. A vezetési helyzet modellezése a szervezet fejlesztési stratégiájával és egyes részeivel kapcsolatos döntéshozatali képességek felmérése érdekében. A játék e szervezet valós problémáinak anyagára épül, amelyek tárgyalása jelenleg fontos, és lehetővé teszi a jelöltek mentális menedzseri képességeinek felmérését, valamint konkrét akcióprogramok felkínálását.

4. Az értékelési eljárások lefolytatásának általános szabályai.

Az értékelő központban végzett bármely eljárás a lehető legszélesebb körű diagnosztikai információ gyűjtésére irányul, a szakértő minden tevékenységének az értékelés során arra kell irányulnia, hogy információkat gyűjtsön az alany aktuális képességeiről.

Az értékelés során minden tantárgy munkakörülményeit ki kell egyenlíteni, csökkenteni kell minden objektív tényező befolyását, amely az eredményt befolyásolhatja.

Az értékelési folyamatban fontos, hogy megbízható információkat szerezzünk az alany normál helyzetben való viselkedéséről. Ezért az értékelés során minimálisra kell csökkenteni a "vizsgálati hatást", amikor az értékelt személy nem úgy viselkedik, mint a való életben, hanem úgy, ahogy a szakértő elvárja tőle.

Minden teszt vagy gyakorlat előtt nagyon pontos és szigorú utasításokat kell adni, amelyek a következőket tartalmazhatják:

a) a munkarend leírása (a gyakorlat szakaszai, az eredmények rögzítésének szabályai, a gyakorlat végén leadandó anyagok összetétele stb.)

b) magatartási szabályok a gyakorlat során (időszabályozás, használható eszközök listája, mikor és hogyan lehet kérdezni, van-e lehetőség a munka megszakítására stb.)

A tesztek kitöltése során célszerű megfigyelni a résztvevők munkáját, ez lehetőséget ad további információk gyűjtésére a pszichológiai és üzleti tulajdonságokról.

6. Az Értékelés felépítésének szakaszai.

1. A projekt előkészítése magában foglalja a célok, az időzítés, az értékelés hatókörének, az értékelés lehetséges eredményeinek, a személyi projektek és a döntések kilátásainak meghatározását egy adott szervezetben.

2. A tevékenységek elemzése és az értékelési kritériumok kialakítása lehetővé teszi az értékelt munkavállalók tevékenységének jellemzőinek, a szervezeti kultúra sajátosságainak és a szervezetben alkalmazott interakciós mintáknak a mélyebb megértését. Az értékelési szempontok kialakításával és a megfigyelési skálák kialakításával zárul.

3. Az Assessment Center program kialakítása az értékelési eljárások kidolgozásából áll, és a program végrehajtására vonatkozó szervezeti terv, a követelmények és korlátozások leírásával zárul.

4. A szervezet képviselőinek (megfigyelők - értékelők) képzése a megfigyelési készségek és a speciális készségek fejlesztése terén, valamint a programban való részvételre való felkészítés az Értékelő Központon belüli munkára.

5. Az Assessment Center program megvalósítása, i.e. tervezett eljárások lefolytatása személyes személyzeti információk gyűjtése céljából.

6. A kapott adatok elemzése magában foglalja az összesítést, az eredmények összegzését, a végső anyagok elkészítését

7. A kritériumok tipológiája az értékelő központokon belül.

Minőségek- egy személy egyéni tulajdonságai. Az ilyen típusú kritériumokkal való munka során azt feltételezzük, hogy bizonyos jellemzőkkel, készségekkel, képességekkel és karakterológiai jellemzőkkel rendelkező emberek hatékonyan megbirkóznak egy bizonyos típusú tevékenységgel. Az ilyen típusú kritériumok a legmegfelelőbbek olyan munkakörökben a személyzet kiválasztásánál, ahol a tevékenységek nem szabályozhatók szigorúan, és nagy a helyzetváltoztatás.

Tevékenységek- a munka speciális leírása tipikus cselekvések sorozatán keresztül, a tevékenység elemzése alapján. Az ilyen típusú kritériumok alkalmazásakor azt feltételezzük, hogy egy bizonyos típusú munkát hatékonyan végzők a jövőben is sikeresek lesznek ezen a munkahelyen. Hatékony az ilyen típusú kritériumok alkalmazása a vonalvezetési személyzet értékelése során, akiknek tevékenysége már kialakult és leírható.

Szerepek- a munka leírása a tevékenység feltételeinek, az eszközök sajátosságainak, a partnerekkel való interakció sajátosságainak meghatározásán keresztül. Ennek a kritériumnak az értékelése során feltételezzük, hogy a munkavállaló hatékonysága attól függ, hogy elfogadja-e a szakmai szerep által meghatározott célokat, célkitűzéseket és értékeket. Ez a fajta kritérium a legmegfelelőbb az Értékelő Központ személyzetfejlesztési programjához.

Példák osztályozott kategóriákra

Tulajdonságok:

1. Döntéshozatali képesség; érvelés és értékelő összehasonlítás.
2. Kreativitás és rendszerszemléletű gondolkodás.
3. Kommunikációs képességek.
4. Meggyőzési és együttműködési képesség.
5. interperszonális készségek.
6. Tárgyalási képesség.
7. Önszerveződés és időgazdálkodási képesség.
8. Szervezeti képességek.
9. Tanulási képesség.
10. Kereskedelmi és üzleti orientáció.
11. Kitartás és céltudatosság.
12. Meghatározás.
13. Önállóság, kezdeményezőkészség, aktivitás.
14. Változási hajlandóság és rugalmasság.

Tevékenységek:

1. tervezési készségek;
2. Információelemzési képesség;
3. Hatékony reagálási készségek nem szabványos helyzetekben;
4. Stressz tolerancia;
5. szociális intelligencia;
6. Kommunikációs készségek (kommunikációs hajlandóság);
7. Frusztráció ellenállás;
8. Konfliktusok megoldásának képessége;
9. Foglalkozási kongruencia;
10. Tárgyalási képesség;
11. Csoportkoordináció;
12. A gondolatok világos megfogalmazása;
13. Az aktív hallási készségek alkalmazása;
14. Ötletgeneráció;
15. Az egyik feladatról a másikra való gyors váltás képessége;
16. Nem ragad meg a negatív érzelmeken;
17. Irány a beszélgetőpartnerhez

8. A tevékenységelemzés szakasza és az értékelési szempontok kialakítása. Követelménylista készítése.

A követelménylista összeállításának fő anyaga a szervezetben kellő tapasztalattal rendelkező vezetőkkel folytatott interjúk eredménye. Különféle szabványos leíró sémákat használnak segédmódszertani referenciakeretként az interjúk lefolytatásához.

Az értékelés eredményei alapján lehetőség nyílik a munkakör követelményeinek profiljának összeállítására. Az egyes munkakörökhöz tartozó profilokat ezután egy követelménykatalógusba állítják össze, figyelembe véve a pozíciók célszintjét.

Követelménykatalógus-séma

1. Funkcionális követelmények

• menedzsment és vezetés
• kommunikáció
• szakma

2. Képesítési követelmények

• kezelési technikák
• vezetői tapasztalat (pozícióban szerzett munkatapasztalat, vezetői munkatapasztalat, szervezetben szerzett munkatapasztalat)
• szakmai ismeretek (szakmai képzettség szintje, a képzés időtartama és minősége)

3. Szervezeti követelmények

• vezetési stílus (elsősorban a szervezet típusa és az egyén ilyen típusú bevonásának megfelelő módja határozza meg a szervezeti tevékenységekbe)

Számos fő megközelítés létezik az értékelési kritériumok kialakítására:

• a végeredmény, amely egy adott munkahelyen a munkavállalótól elvárt munkaeredmények elemzésére épül;
• a "pszichológiai portré" elemzésére és a sikeres munkavállaló tulajdonságainak vizsgálatára épülő ideális személyiségmodellből;
• a munkakör követelményeinek tanulmányozásán keresztül, magának a munka elemzésére építve, akár az azt szabályozó szabályozó dokumentumok áttanulmányozásával, akár a tevékenység különféle professziográfiai módszerekkel történő elemzésével;
• a hozzáértő munkatársak értékelésére épített szakértői értékelés segítségével;
• egyéb megközelítések (pl. játékszimuláció).

A szervezet sajátosságaitól, az alkalmazottak által végzett tevékenységek bizonyosságától és rögzítettségétől függően a tevékenységelemzési szakasz két különböző irányban valósítható meg:

1. Ha a szervezet még csak most jött létre, és az elemezni kívánt tevékenységek még csak formálódnak, ha a szervezet tudatában van a működési módok közelgő jelentős változásának, akkor lehetőség van a szervezet tevékenységének modelljének felépítésére. a hierarchia egész és egyes szintjei egy speciális, speciálisan kialakított játékeljáráson keresztül. Ez az opció lehetővé teszi a szervezet jelenlegi állapotának elemzését és a jövőorientált struktúra modelljének meghatározását.

2. Ha a szervezet már régóta működik, ha már kialakult az intézmény felépítése és a főbb tevékenységtípusok, és ezek elemzése, rögzítése, esetleg korrigálása a feladat, akkor az ilyen munka elvégezhető. a „Tevékenységek elemzése” megközelítés keretében kialakított eljárások felhasználásával, amely két szakaszban történik:

• Szakértői képzés, i.e. azok a munkavállalók, akik kutatóként vesznek részt a tevékenységek elemzésében.
• Valós tevékenység elemzés.

A tipikus értékelőközpont-programok nagyszámú különböző eljárást alkalmaznak, és olykor nagyon sokrétű információt nyújtanak. Ebben a tekintetben nagyon fontos az a pillanat, amikor az adott módszerrel nyert adatok a személyzeti információk státuszába kerülnek. Az elsődleges adatok feldolgozásának és az azokon alapuló személyzeti információk megszerzésének két fő megközelítése van:

1. Kvantitatív megközelítés, amely összehasonlítja a tesztalany által az egyes értékelési szempontok alapján kapott pontszámokat. Ennek érdekében az egyes eljárások összes eredményét egyetlen eredményre fordítják, azaz. közös pontozási skála minden módszerhez.

2. Minőségi megközelítés, amelyben az alany viselkedési viselkedésének értelmes leírása készül az értékelt kritériumok és a végső portré kialakítása szerint.

Az értékelés céljaitól és az eredmények bemutatásának formáitól függően egyik vagy másik megközelítés alkalmazható.

Az értékelő központ eredményeinek nagy pontosságának, informatívságának és prediktívségének eléréséhez, függetlenül attól, hogy milyen adatfeldolgozási módszert alkalmaznak, sok előkészítő módszertani munkára van szükség, amelynek tartalmaznia kell:

• az egyes eljárások diagnosztikai célú felhasználásának eredményeinek megismerése;
• az eljárás alkalmazásának eredményeinek pilotálása és összehasonlítása a korábban tesztelt módszerek eredményeivel, a diagnosztika ellenőrzése a konkrét kritériumok értékelése során;
• indikátorok kiemelése és pontozása, módszertan kidolgozása és az értékelési központon belüli eljárás alkalmazása.

9. Az eredmények feldolgozása és felhasználása.

Az Értékelő Központ programjait követően az eljárások során megszerzett tantárgyak adatait elemezni, összehasonlítani és teljes körű információvá kell összeállítani.

Az információfeldolgozásnak több szakasza van:

1. A teszteredmények elsődleges feldolgozása, speciális és csoportos gyakorlatok.

2. A kapott eredmények indikátorokká fordítása az értékelési szempontok szerint.

3. Indikátorok értékelése, pontszámokká alakítása kritériumok szerint.

4. Különböző eljárásokban egy szempont alapján elért pontszámok összehasonlítása, a végeredmény megfogalmazása és az egyéni ponttáblázatok elkészítése.

6. Az értékelt rangsorolt ​​listák csoportjáról általánosított anyagok, létszámelosztási térképek készítése.

3. fejezet A személyzeti értékelés jogi vonatkozásai.

Úgy tűnik, hogy a törvény ismerete és megértése a legfontosabb prioritás a személyzeti menedzsment számos területén.

• a személyi döntések nem különbözhetnek a szóban forgó személyek különböző nemű, korú, nemzetiségű és vallású személyek esetében;
• a cég formális panasz- és felülvizsgálati rendszerét hozzáférhetővé kell tenni azok számára, akik nem értenek egyet ezekkel a döntésekkel;
• egynél több független értékelőt kell alkalmazni;
• minden tevékenységben fontos, hogy a személyzeti döntéshozatal hivatalos rendszere vezéreljen;
• az értékelőknek hozzá kell férniük az értékelt munkavállaló teljesítményét jellemző anyagokhoz;
• kerülni kell az olyan tulajdonságok értékelését, mint a „megbízhatóság”, „energia”, „képesség” és „személyes hozzáállás”;
• a teljesítményértékelési adatokat empirikusan tesztelni kell;
• a teljesítménystandardokat ismerniük kell az alkalmazottaknak;
• az értékelőknek útmutatást kell kapniuk a teljesítményértékelés végrehajtásához;
• az értékelést az egyes munkaköri készségek alapján kell elvégezni, nem pedig „általános” összefüggésben;
• a munkavállalóknak lehetőséget kell adni arra, hogy véleményt szerezzenek tulajdonságaikról.

Következtetés

A szervezetek rendszeres időközönként értékelik alkalmazottaikat teljesítményük javítása és a szakmai fejlődési igények meghatározása érdekében. A személyzet rendszeres és szisztematikus felmérése pozitív hatással van a munkavállalók motivációjára, szakmai fejlődésére és növekedésére. Az értékelési eredmények ugyanakkor a humánerőforrás-gazdálkodás fontos elemei, hiszen lehetőséget adnak megalapozott döntések meghozatalára a javadalmazással, előléptetéssel, elbocsátással és a munkavállalók fejlesztésével kapcsolatban.

A személyi értékelési módszerek kiválasztása minden egyes szervezet esetében egyéni feladat, amelyet csak maga a szervezet vezetése tud megoldani, esetleg szakmai tanácsadók segítségével. A kompenzációs rendszerhez hasonlóan a minősítési rendszernek is számos tényezőt – a szervezet stratégiai céljait, a külső környezet állapotát, a szervezeti kultúrát és struktúrát, a benne foglalkoztatott munkaerő jellemzőit – figyelembe kell vennie és tükröznie kell. Stabil hierarchikus felépítésű, stabil szervezetekben általában a hagyományos értékelési módszerek hatékonyan alkalmazhatók; változó környezetben működő dinamikus szervezetek számára a nem hagyományos módszerek alkalmasabbak. A teljesítményértékelési rendszer kiválasztásakor kiemelt figyelmet kell fordítani annak más személyzeti menedzsment rendszerekkel - kompenzáció, karriertervezés, szakképzés - való megfelelésére a szinergikus hatás elérése, a konfliktusok, ellentmondások elkerülése érdekében.

Vállalat "Személyzeti Fejlesztő Központ» korszerű szervezési technológiák fejlesztésével és bevezetésével foglalkozik a személyzetirányítás területén.

Nemcsak a cég által kitűzött feladatokat oldjuk meg, hanem az alkalmazottakat, köztük a HR vezetőket is képezzük ezen problémák önálló megoldására. Diagnosztikai módszereinket és képzési programjainkat számos szentpétervári nagyvállalat nagyra értékeli, mint például az LSR cégcsoport (45. projekt), a MosNarBank, a Novaya Era LLC, a Coca-Cola, a LISSANT CJSC, a KAMAZ LLC (Nizsnekamszk) és másoknak, akiknek ajánlásait személyesen tudunk adni Önnek.

Javasoljuk, hogy vegye fontolóra a következő lehetőségeket személyi fejlesztési irányok együttműködés keretében:

1. Munkavállalói képzési programok

Vezetői képességek	küldetés, filozófia és stratégia kialakítása; a személyzet motiválása és feladatmeghatározása; az időgazdálkodás alapelvei; hatékony célmeghatározás; belső kommunikáció: nehéz helyzetek megoldása; manipuláció az üzleti életben és az ellenük való védekezés; tréning a stresszállóság kialakítására és a csapatmunkára
Kommunikációs képességek	aktív értékesítési képzés; ügyfélközpontú értékesítési képzés; hatékony tárgyalási képzés; hatékony kommunikációs tréning; nyilvános beszédkészség. önbemutató és cégbemutató
Marking-ting-goo programok	Marketing alapismeretek Ipari marketing Termékmenedzsment

2. Programok a személyzet értékelésére és hatékony kiválasztására

• Igazolási rendszer kialakítása a vállalkozásnál;
• Értékelő központ;
• Pszichológiai tesztelés a toborzás során
• Személyi tartalék kialakítása

3. A Társaság fejlődésének diagnosztikája

A szervezeti struktúra jelenlegi állapotának elemzése, a proximális fejlődési zónák és a vállalat fejlődési kilátásainak előrejelzése.

"Alááramok" diagnosztizálása, vagyis olyan kapcsolati formák a vállalatban, amelyek zavarják annak hatékony működését. Számos olyan tevékenység végzése, amelyek célja a fennálló nehézségek megértése, konstruktívabb kapcsolatok kialakítása.

4. Marketing szolgáltatás szervezése a vállalkozásnál

• a marketingszolgáltatás (kereskedelmi szolgáltatás) megszervezése és átszervezése
• marketingtevékenység elemeinek kiszervezése
• marketing módszertani támogatásának kidolgozása (a piaci kapacitás meghatározásának módszerei, a fő stratégiai mutatók számítása - piaci részesedés, fogyasztói elégedettség, termékek versenyképessége stb.; kereslet elemzése, előrejelzése; választékelemzés; piacelemzés; ügyféladatbázis elemzés stb. .)
• a fogyasztói lojalitást növelő programok kidolgozása

5. Vezetési tanácsadás

Tartalmazza a tartalékok felkutatását és felhasználását a vállalatirányítás hatékonyságának javítására irányuló tevékenységeket. Ebben az irányban a következő fejlesztési programokat kínáljuk:

• A szervezeti struktúra fejlesztése
• A tervezési és ellenőrzési rendszer fejlesztése
• A vonzás és az emberi erőforrás felhasználás optimalizálása
• Vezérlőrendszerek automatizálása

6. A Vállalat változásainak pszichológiai támogatása

A Personnel Development Center LLC előfizetéses szolgáltatásokat nyújt a vállalatoknak.

Ebbe beletartozik:

• a Társaság szociálpszichológiai légkörének időszakos diagnosztikája;
• az innovációk pszichológiai támogatása és a „forró vonal” kijelölése a Társaság alkalmazottai számára.
• Tanácsadóink kérésre egyéni foglalkozásokat (coaching) is tartanak a Társaság munkatársaival, melyek célja szakmai és személyes potenciáljuk feltárása.