A csapat munkájának eredményessége a vezető szakmai és személyes tulajdonságaitól, vagyis a munka stílusától és módszereitől függ.

A közgazdasági irodalomban három fő döntéshozatali módszer létezik:

1. A fenti utasítások alapján.

2. „Józan ész döntése”.

3. „Szakorvosi döntés”, amikor a vezető olyan szakmai döntést hoz, amely a tudományos eszközök alkalmazásán, az információk rendszerezésén alapul.

A döntéshozatali stílusok a következők lehetnek:

1. Mutatás vagy utasítás. Felügyelő:

Egyedül határozza meg a probléma tartalmát;

mérlegeli a lehetséges megoldásokat;

megoldást választ;

Útmutatást ad a megvalósításhoz.

2. Meggyőző. Felügyelő:

Egyedül hoz döntést;

Elmagyarázza a beosztottaknak a célját;

Megnyugtatja őket, hogy a döntés végrehajtása mindenkinek az érdeke.

3. Tanácsadó. Felügyelő:

A csapat tagjait tanácsadóként kezeli

Bevonja őket a döntéshozatalba;

Minden információt megad a problémáról;

mérlegeli a javasolt megoldásokat;

Válassza ki a legjobbat saját belátása szerint.

4. Egyesítő (kollektív). Felügyelő:

Egyenrangú partnerként kezeli a csoport tagjait;

Beleegyezik a kollektív döntés végrehajtásába.

5. Bízni. Felügyelő:

Problémát fogalmaz meg;

Meghatározza, hogy a döntésnek milyen határokon belül kell lennie;

Megbízza a beosztottakat, hogy megválasszák ezt a döntést.

Az adminisztratív dokumentumok, utasítások, utasítások, utasítások nem érik el céljukat, ha olyan kifejezéseket tartalmaznak:

„az ellenőrzés megerősítése”;

„minden munkavállaló mozgósítása”;

"széles körben bővíteni a munkát."

A jól formált dokumentum olyan dokumentum, amely egyértelmű választ ad a következő kérdésekre:

Mit kell tenni (milyen munkát, milyen mennyiségben, milyen minőségben);

Kit kell csinálni (ki az előadó és ki a szervező);

Mikor kell csinálni (mikor kell csinálni);

Hogyan kell csinálni (módszerek, tevékenységek);

Ki, mikor és hogyan ellenőrzi a megvalósítást.

Mivel a közigazgatási aktusok kötelező végrehajtást írnak elő, szükséges, hogy azok megfeleljenek a közigazgatási jogi törvényeknek és normáknak, valamint az érintett egységek és végrehajtók funkcióinak.

Tízparancsolat a parancsok és utasítások kiadásához

1. Tudd, mit kell tenned magadnak, mielőtt parancsokat adsz másoknak.

2. A módszer megfontolása és kiválasztása után tájékoztassa erről a beosztottat.

3. Vegye figyelembe a beosztottak tudását, képességeit és tapasztalatát.

4. A megrendelésnek pontosnak és tömörnek kell lennie, nem túlterhelt részletekkel.

5. Győződjön meg arról, hogy a beosztott megértette a parancsot, szükség szerint ismételve és elmagyarázva.

6. Az összetett utasításokat írásban mutassa be.

7. Ne adj túl sok rendelést egyszerre.

8. Parancsok adásakor felejtsd el a türelmetlenséget, a haragot, a szarkazmust.

9. Győződjön meg arról, hogy az utolsó sorrend nem mond ellent az előzőnek, és mindegyik az általános stratégiát követi.

10. Tedd egyértelművé, hogy nem fogsz beleavatkozni, hanem átveszed az irányítást.

Az adminisztratív okirat kiállítását követően magyarázó munka elvégzése szükséges, figyelembe véve az előadó üzleti, szakmai és pszichológiai jellemzőit.

A következő típusú előadók léteznek:

1. "Akaratlanul mérnökök" - sem a kreativitásra, sem a felelősségre, sem a szorgalomra nem hajlamosak.

2. "Felelősségteljes" - felelősségteljes, szorgalmas, de a kreativitást és a függetlenséget nem értékelik, és nem is törekednek rájuk.

3. "Független", vagy "önprogramozás" - kevésbé a kreativitásra és önállóságra, a felelősségvállalásra - elég erősen, a szorgalomra - közepes. Kívülről ellenségesek a vezetéssel szemben.

4. „Igénytelen” – nagyra értékelik a kreativitást, a felelősséget, a szorgalmat, de nem valósítják meg munkájuk során.

5. "Vezető" - nagyra értékeli a szorgalmat, alacsony - a függetlenséget és a kreativitást. Bármilyen feladattal megbirkóznak, bár kerülik a függetlenséget és a felelősséget.

6. "Magabiztos" - nagyra értékelik az üzleti tulajdonságokat, a kreativitást és a felelősséget. Valós körülmények között mérsékelten mutatják meg üzleti tulajdonságaikat, az önbecsülés élesen túlbecsült.

A végrehajtás megszervezése két szakaszból áll:

Előadóművészek akcióinak előkészítése;

Hozzájárulni tetteikhez.

Az irányítás lehetővé teszi, hogy információkat kapjon a dolgok állásáról és megelőzze a kedvezőtlen helyzetet.

A végrehajtás feletti ellenőrzés racionális szervezésének elvei:

Szisztematikus és rendszeres;

Összetettség – a munka minden aspektusára és minden részlegre kiterjedően;

A feladatok végrehajtásától való esetleges eltérések megelőzése ellenőrzésen keresztül;

Az ellenőrzött folyamat lényegének gondos, mély és átfogó tanulmányozása;

Hatékonyság, amely nemcsak a feladatellátás hiányosságainak feltárásából, hanem azok megszüntetésére irányuló intézkedések kidolgozásából is áll.

A vezető bizonyos stílusokat és módszereket alkalmaz, magatartását a személyes szociálpszichológiai attitűdöknek megfelelően építi fel.

Ebben a tekintetben a következő típusú vezetőket lehet megkülönböztetni:

1. "Aktivista" - kezdeményező, független, közepesen ambiciózus. Büszke a csapatra, bízik a támogatásában. A befolyásolás szociálpszichológiai módszereire támaszkodik.

2. "Mester" - a munkát tartja a fő dolognak az életében, minden idejét és energiáját odaadja neki. A legfontosabb tudományágnak tartja, amely adminisztratív módszerekre, utasításokra, szabályokra épül. Alábecsüli a beosztottakat, nem bízik bennük, fájdalmasan érzékeli a kritikát, durva.

3. "Diagnosztika" - elemző gondolkodással felruházott, képes felismerni a hiányosságokat és megtalálni a módját azok megszüntetésére. Hajlamos eltúlozni a gazdasági és matematikai módszerek jelentőségét a szociálpszichológiaiak rovására.

4. "Innovátor" - hajlamos a szervezet, irányítási struktúra fejlesztésére, diagramok, ütemezések készítésére. Sok eredeti, de sekélyes ötletet terjeszt elő a menedzsment fejlesztésére, amelyek magukon viselik a mérnöki menedzsment jellemzőit. Néha a racionalizálás és a szerkezetátalakítás helyettesíti a fő munkát.

5. "Chief" - úgy véli, hogy vezetésre teremtették, szeret ülni, képviselni. Könnyen felveszi a kapcsolatot a felső vezetéssel és a csapat tagjaival, de fájdalmasan érzékeli a részvétele nélkül elért sikereket.

6. „Vállalkozó” – pontosan az irányelveken belül jár el. Elégedett a beosztottakkal, felettesekkel és önmagával. Nagy elméleti tudással, élettapasztalattal rendelkezik, a kevésbé hatékony, de bevált megoldásokat részesíti előnyben.

7. "Saját ember" - jól ismeri a beosztottait, csak az informális kapcsolatokat ismeri fel, szívesen kommunikál a termelésen kívül. Nem szeret adminisztratív kérdésekkel foglalkozni.

8. „Nonkonformista” – individualizmust mutat a vezetési tevékenységekben. Nem tűri, ha nem ért egyet az elképzeléseikkel.

A hasonló gondolkodású emberekből álló csapat, amely ugyanazon cél felé halad, egy összetartó csapat. Az együttműködési hajlandóság az emberek közötti gyümölcsöző együttműködés kulcsa. Nem csak a munkafolyamatról lehet szó, mert a kohézió egy lehetőség, hogy megértsd azt, akivel egy térben élsz. Egy algoritmus szerint cselekedni a partnerrel párhuzamosan, anélkül, hogy elhagyná a komfortzónát - a cselekvések termelékenysége és hatékonysága még vis maior helyzetekben is.

Ahhoz, hogy a csoport egyesüljön, egységesen kell hozzáállnia a munkafolyamathoz, és kölcsönös megértéssel kell rendelkeznie. Ebben a kérdésben nagy segítség lehet a motiváció és a bátorítás. A csapatépítés az interperszonális kapcsolatok meghatározó tényezőinek összessége, az életmotívumok produktív megszervezése közös tevékenységek keretében. A kohézió, a szociálpszichológiai légkör a csapatban és a kölcsönös megértés
vezető és beosztottak.

Az alkalmazottak egy

Egy megjegyzésben! Az egyesüléshez képesnek kell lennie arra, hogy hozzáértően leküzdje a csapaton belüli nehézségeket és nézeteltéréseket.

Jellegzetes

A barátságos csapat jó interperszonális kapcsolat. Az emberek közötti kommunikáció megszervezéséhez kevés a demokratikus megközelítés. Mindenekelőtt adekvát módon fel kell mérni a csoport minden egyes tagjának pszichológiai kompatibilitásának optimális szintjét, ki kell simítani a durvaságokat és megtalálni az optimális megoldást. Annak érdekében, hogy a csapatot sikeresnek lehessen minősíteni, érdemes megfontolni a kérdés főbb árnyalatait:

• Az egység csak akkor lehetséges, ha a célt társadalmilag jóváhagyják.
• A valamire való kényszer azonnali reakciót ad, ezért ezt a megközelítést ki kell zárni.
• Az integritás teljesen különböző emberek szövetsége, akik úgy működnek, mint egy jól olajozott mechanizmus.
• A pozíciók egyértelmű elosztása és hozzáértő csapatvezetés.
• A kollektivista kapcsolatokat az erkölcs fogalmain keresztül határozzák meg.
• A kohézióban a felelősség nagyon fontos. Nem csak a vezetőnek kell lennie, hanem a csapat minden tagjának is.
• Elmozdulás a cél felé, amikor a csapatban mindenki objektíven értékeli sikereit és kudarcait.
• A nehézségek leküzdése és a hasonló gondolkodású ember segítése nehéz helyzetben.
• A csapat nyitottsága a csapaton belüli kedvező légkör fenntartásának, az esetleges nézeteltérések rendezésének és megszüntetésének képessége.
• Racionális kiút a konfliktushelyzetekből. Kollektivista alapokra, más csapatokkal vagy azok képviselőivel való kapcsolatokra épül.

Minden csapattagnak meg kell alkotnia a saját véleményét. Ki kell zárni az arctalanságot. Ha vállalati tréningeket szervez, ahol a sürgető problémákkal foglalkozik, akkor megtalálhatja a kiutat a legnehezebb helyzetből. Meg kell érteni, hogy a kollektivizmus nemcsak törődést és törekvést jelent, hanem a személy iránti bizalmat is, akivel együtt dolgozik.

Kohéziós módszerek

Amikor összetartó csapatra van szüksége

Egy összetartó csapatnak megvannak a maga teljesítménykritériumai. Ki kell dolgozni egy speciális módszertant, amely megfelel a csapat minden tagjának. Az alábbiakban felsoroljuk azokat a tényezőket, amelyek jelzik a vezető számára, hogy a csapat széttagolt, és egységesíteni kell:

• Hiányzik az őszinteség. Az emberek hamis információkkal látják el egymást, saját céljaikat követve: hazudnak, pletykálnak, konfliktushelyzeteket provokálnak.
• Cégen belüli korrupció, hatalommal való visszaélés. Amikor az alkalmazottak hasznot keresnek a vállalkozás tevékenységeiből.
• Motiváció hiánya.
• Az átláthatóság hiánya a javadalmazási és bónuszrendszerben.
• Nem lehet ellenőrizni, hogy mi okozza a viszályt. A világos vezetők igyekeznek motiváltabb alkalmazottakat beleszorítani a keretbe.
• Vannak kimondatlan szabályok és magatartási kódex a társadalomban, amely szembemegy az általánosan elfogadott fogalmakkal.
• Belső egészségtelen verseny generálása. Leggyakrabban analfabéta vezetéssel társul. Ha a fő hangsúly egy versenyhelyzeten van, akkor az alkalmazottak egymás iránti bizalma teljesen elveszik.
• A stratégia hiánya és a belső vállalati kultúra kialakítása és fejlesztése.
• Tétlenség konfliktushelyzetek esetén vagy reakció hiánya a kollégák bizonyos cselekedeteire, csak azért, mert jó szakemberek.
• A céltalanság, amikor az emberek azért jönnek dolgozni, hogy hozzáértetlenül kiszolgáljanak egy nyolcórás munkanapot.

Szükséges hozzáértően megszervezni egy rendszeres képzési sorozatot. Számos olyan technika létezik, amely lehetővé teszi az alkalmazottak munkafolyamatokhoz és a csapathoz való hozzáállásának megváltoztatását.

Előtt és után

A képződés módszerei és mechanizmusai

A csapatkohézió könnyen megszervezhető, ha többféle modern technikát alkalmazunk. A kölcsönös megértéssel együtt létrejön a bizalom, optimális légkör jön létre a munka hatékonyságához. A csapat összegyűjtésének fő módjai:

• társadalmi szerepvállalás, üzleti kommunikáció;
• vitás kérdések, kényes helyzetek megbeszélése;
• pszichológiai tesztek;
• az alkalmazottak kommunikációs módjának és viselkedésének elemzése;
• az egyes alkalmazottak véleményének kidolgozása egy konkrét esetről;
• közös álláspont kialakítása;
• a közös cél elérésével kapcsolatos körülmények megbeszélése;
• kölcsönös segítségnyújtás;
• szakértői módszer, amely optimalizálja a személyzeti politikát.

Ezen csapatépítő tevékenységek bármelyikében szükség van egy vezető vagy egy adott osztály munkáját közvetlenül irányító személy aktív részvételére.

Parancselemek

Tényezők

Ahhoz, hogy megértsük, hogyan lehet egy csapatot egyesíteni, meg kell értenünk, milyen árnyalatok vezetnek széthúzáshoz. Ezenkívül a kezdeti szinten emlékezni kell arra, hogy a csapat kialakítása szakaszosan történik. Minden csapatépítés csapatmunka, és elmélyülést igényel. Az alábbiakban az összetartó csapat kialakításának fő feltételeit / kritériumait definiáljuk:

• érdekek egybeesése;
• az azonos korosztályba tartozók csapatban dolgoznak;
• jóakarat;
• általános pszichológiai biztonság;
• vágy, hogy figyelembe vegye és elfogadja egy másik személy véleményét;
• erőteljes tevékenység;
• dolgozni az eredményért;
• pozitív példa a vezetővel szemben.

A széthúzást nem is belső konfliktusok okozhatják, hanem az, hogy különböző korosztályú emberek dolgoznak a cégben.

Tényezők

Hogyan alakul egy összetartó csapat

A siker és a közös cél egyesíti a csapatot. Az érdeklődés minden alapítvány alapja. Itt nem is anyagi haszonszerzésről van szó, hanem lelki fejlődésről. Mindenki a maga területén szeretne profi lenni. Ha félreteszed a nézeteltéréseket, és a folyamatra koncentrálsz, akkor az emberek hamarosan jobban megértik egymást, és a teljesítménymutató emelkedni fog. A kialakulás fő tényezői:

1. A stratégia és az átfedési szakasz kiválasztása.
2. A fő negatív tényezők azonosítása.
3. Konfliktushelyzetek kidolgozása.
4. Esetek modellezése és kísérletek lefolytatása.
5. Kreativitás hozzáadása az edzéshez.

A formáció befejeztével a kollégák megértik a csapat multifunkcionalitását, és átitatják őket a kifejezetten számukra kijelölt feladatok.

Egy megjegyzésben! A hatósági figyelmeztetésnek motiválnia kell, nem pedig a munkavállaló önbecsülését lebecsülni. Minden vezetőnek pszichológusnak kell lennie.

Képződés

Kohéziós eszközök

Ha egy alkalmazottban kialakul a vágy, hogy segítsenek egymásnak, akkor megjelenik a kölcsönös megértés. Hiszen a csapat összetartása olyan emberi tulajdonságok kombinációja, amelyek pozitív módon fejlődnek. Főbb eszközök:

1. Vállalati hagyományteremtés.
2. Közös időtöltés a munkán kívül: szabadtéri tevékenységek, edzések, ünnepségek.
3. Szisztematikus találkozók, amelyeken nem csak a munka pillanatait vitatják meg.
4. Gamifikáció és kommunikáció.
5. Kreatív és intellektuális csapatépítés.

Minden csapattag egyéni/pszichológiai jellemzőit elemezni szükséges. A széthúzás akkor is kialakulhat, ha az embereket egyetlen cél egyesíti.

Eszközök a kohézió megteremtéséhez

A jól összehangolt csapat a vállalkozás vezetőjének érdeme. A munkafolyamat megszervezését a pszichológia felől kell megközelítenie. Konfliktushelyzetek megoldása, gyakorlati tanácsok középvezetőknek – ez a helyes út. Az alkalmazottak „helyes megközelítésének” számos szinonimája van, amelyeket minden főnöknek tudnia kell:

• Megbízások és követelések érvényessége.
• A módszerek és technikák rendszerének megválasztása.
• A hatáskörök helyes elosztása.
• Figyelmes hozzáállás a beosztottakhoz.
• Részvétel a csapat tevékenységében.

Az egyenlőségnek és a munkavállalók munkájának megfelelő értékelésének kell lennie az első helyen. Egy húszéves srácnak nehéz közös nyelvet találni egy balzac korú hölggyel, de ha egy fiatal férfi mentorként tekint a kollégájára, ő pedig diákot lát egy fiatal alkalmazottban, a kohézió a korkülönbség ellenére is megvalósul.

Még ha a csapat egyetlen egység is, állandó munkára van szükség ennek az állapotnak a fenntartása érdekében. Kívülről bármilyen tényező megtörheti: új csapattag megjelenése, konfliktushelyzet vagy nézeteltérés. A siker számos tényezőtől függ, és néha az edzés önmagában nem elegendő.

Egyetlen közös üzlet sem teljes karrierlétra nélkül. A csapatnak mindig olyan vezetővel kell rendelkeznie, aki képes döntéseket hozni, meghatározni a fejlődés irányát és értékelni az eredményt. Minden szervezet sikere nagyban függ attól, hogy egy vezető milyen kapcsolatot épít ki beosztottaival.

Mi a vezetési stílus

A személyzetirányítási módszereket csoportokba foglalják, és vezetési stílusnak nevezik. Nagyon fontos az alkalmazottakkal olyan kapcsolatok kialakítása, amelyekben a csapat:

• nem engedi az ismerősséget;
• tiszteletben tartja a vezető követelményeit;
• nem fog félni, amikor megjelennek a hatóságok;
• ügyeljen arra, hogy tisztességesen bánjanak vele.

A szervezet vezetőjének fő feladata, hogy biztosítsa a beosztottak kényelmes tartózkodását a munkahelyen, amely lehetővé teszi számukra, hogy folyamatosan fenntartsák a termelékenység magas szintjét. Stressz állapotban minden alkalmazott elkerülhetetlenül hibázik, erőszakkal végez munkát, ami minden bizonnyal alacsony eredményt fog okozni. Ugyanakkor nem szabad státuszba lépnie az egész csapattal. A beosztottakkal barátkozó vezető megszűnik vezető lenni a környezet szemében. Az alkalmazottak egy ilyen főnök követelményeit nem kötelező feladatként, hanem nem sürgős kérésként kezelik.

Figyelem! Ha egy menedzser nem tudja tartani a távolságot a csapatban, akkor vállalkozása rossz eredményre van ítélve, akárcsak a munkahelyi zsarnokság esetében.

Főbb típusok, jellemzőik

A beosztottakkal való kapcsolatok több alapelvre is épülhetnek. Kivétel nélkül mindenki munkakedvének hangulata attól függ, hogy a vezető hogyan viselkedik, milyen kapcsolatok lesznek a csapatban.

Kollégiumi

A vezetőség által választott együttműködési stílus a vállalat sikerének kulcsa. Ezt a kormányzási formát demokratikusnak is nevezik. Biztosítja az egész csapat bevonását a folyamatba. Minden irány, az adminisztrációtól a mikromenedzsmentig, egyszerre kap egy-egy felelősségi és jogkört, amely lehetővé teszi, hogy Ön kezdeményezzen, változtasson a munkafolyamatban. Ez mindenkinek megadja a saját, bár kicsi hatalmát, növelve a munkatevékenység hatékonyságát. Egy bizonyos profilú szakember a tevékenységi területén szakember, egyedül ő ért a legapróbb részletekig mindenhez, és ő maga másoknál jobban tud javaslatot tenni a munkarendben olyan változtatásokat, amelyek megkönnyítik feladatai ellátását.

Egy bölcs menedzser lehetővé teszi a szakemberek számára, hogy újításokat javasoljanak profiljukkal kapcsolatban. Rendkívül tiszteletteljes hozzáállást tanúsít minden szakmához, még a takarítónőhöz is - az irodákban nélküle piszkos és kényelmetlen lesz. Egy kollegiális vezetési stílussal rendelkező csapatban nincsenek olyan területek, amelyek fontosságukat tekintve elmaradnának egymástól. Egy ilyen vállalkozásban minden ember egyformán fontos munkát végez – mindenki a képességeinek megfelelően.

tekintélyelvű

Azok a vezetési stílusok, amelyek elfojtják az alkalmazottak kezdeményezését, zsákutcát jelentenek minden vállalkozás számára. A tekintélyelvű stílus esetén a menedzser nem bízik a csapatában, úgy építi fel vele kapcsolatait, mintha az alárendeltséget a gondolkodási folyamatokra és a professzionalizmusra képtelen emberek uralnák. Az egyes alkalmazottak tevékenységét folyamatosan kritizálják, a büntetés módszere érvényesül, amely teljesen kizár mindenféle jutalmat.

Ennek a stílusnak létjogosultsága van, mert eredményessége a katonai ügyekben, a szolgálatban nyilvánul meg. Szükséges a hadseregben és a katonai iskolákban, harci küldetésekben. A katonának engedelmeskednie kell egy rangidős személy parancsainak, ami lehetővé teszi számára, hogy elérje stratégiai céljait.

Közigazgatási

A személyzeti irányítás adminisztratív stílusával a vezető szigorúan betartja az előírásokat, az intézkedési tervet. Azonban minden munkamegrendelés magasabb szervezettől érkezik a csapathoz. Maga a vezető meg van fosztva minden cselekvési szabadságtól, és csak az utasításokat köteles engedelmeskedni, megosztva a terhet a beosztottakkal, folyamatosan figyelemmel kísérve a munka előrehaladását. Ez a fajta gazdálkodás érvényesül az olyan közintézményekben, mint a Nyugdíjpénztár vagy az Internal Revenue Service.

Az alkalmazottakat a megállapított adminisztratív szabályok szerint büntetik és jutalmazzák:

• megengedett díjak;
• hála;
• bármely típusú bónusz (havi vagy negyedéves) megvonása;
• rendreutasítás.

A vezető ilyen környezetben gyakran nem hajlandó felemelni a szavát, mert a teljes vezetési folyamatot nem az egyén tekintélye és nyomása, hanem a megszabott szabályok módosítják.

Modern vezetési stílusok

A kidolgozott és tanulmányozott modern vezetési stílusok és vezetési stílusok lehetővé teszik az öt legsikeresebb és legnépszerűbb vezetési stílus kiemelését:

• Karizmatikus. A vezető vezetői tulajdonságain alapul. Embercsoportok készek követni a választott utat, követve a fejet, feltétel nélkül bízva a véleményében;
• Tranzakciós. Ezt a fajta irányítást rövid távolságok jellemzik - a személyzet feladatai. Akkor válik hatásossá, ha a távoli cél felé vezető úton a szakemberek elveszíthetik a lelkesedésüket, a tevékenység rutinná válik. A tranzakciós stílus a folyamatot a legrövidebb szegmensekre osztja, amelyek az optimális határidőkkel együtt változatossá teszik a rutint. Minél közelebb van a cél, annál könnyebb elérni.
• Szolgáltatás. Az erre a stílusra épülő tevékenységek szervezése a személyzetet fontosnak érzi a vezető számára, és egyben a munkahelyi kényelem alapja is. A modern nagy cégek nyugati módon működnek: pihenőszobákat alakítanak ki, esetenként edzőeszközökkel, játékgépekkel, könnyű csemegékkel. A produktív munkaidő közötti szünetekben a személyzet szívesen eltereli a figyelmét, felmelegszik, pihen, ami lehetővé teszi a munkatevékenység minőségi növelését a munkanap folyamán.

• Parancs. A stílus pszichológiája magában a névben rejlik – nincs szervezeti hierarchia. Van egy csapat, amelynek minden tagja nélkülözhetetlen szakember, saját felelősségi körével. A vezetésüket parancsirányítási stílusra alapozó vállalatok tevékenysége a legsikeresebb, a versenytársak befolyásolására, a piacról való kiszorítására képes.
• Interaktív. Ez egy olyan stílus, amely a menedzser interaktív bevonását jelenti a munkafolyamatba és érzelmi kapcsolattartást az alkalmazottakkal. A bizalom növekedésének garanciája a mindenkihez való közeledés képessége, nemcsak nyilvános, szervezeti, hanem személyes témákról is beszélve.

A vezetési gyakorlatok szerepe a szervezetben

A csapatnál alkalmazott irányítási módszerek jelentős hatással vannak a napi munkafolyamatokra. A helyzettől függően változnia kell a vezető viselkedésének. Például vészhelyzetekben előnyben részesítik a parancsoló vagy tekintélyelvű stílust, amikor nincs idő újításokra, érvelésre, újítások tesztelésére. A megfelelően megválasztott módszertan időnként az egész vállalkozás hatékonyságát növeli.

Érdekes. A rosszkor választott tekintélyelvű irányítási forma végleg megváltoztathatja a személyzet minden munkához való hozzáállását. A szakhatóságok folyamatos nyomása és kritikája pedagógiai szempontból negatívan befolyásolja a csapat mikroklímáját.

A csapat munkába ültetéséhez fontos a kényelmes körülmények megteremtése, biztosítani kell számára anyagokat, felszereléseket, erőforrásokat - mindent, ami az üzleti tevékenység lényegét befolyásolja. Amikor a munkavállaló érzi igényét, szakmai alkalmasságát, készen áll az ügy érdekében dolgozni. De ha a vezetőség nem figyel arra, hogy a személyzet fele törött és nyikorgó székeken ül, és az alkalmazottak saját írószert vásárolnak, akkor egy ilyen vállalkozás teljesen versenyképtelenné válik. Még az is előfordul, hogy a felmondó szakemberek nem mulasztják el, hogy rejtett károkat okozzanak a tevékenységben, ami magatartásukat az okozott kellemetlenségek kompenzálásaként jellemzi.

Hogyan válasszuk ki a leghatékonyabbat

Mindenekelőtt minden vezetőnek legalább rövid áttekintéssel kell rendelkeznie az összes létező vezetői típusról, hogy kiválaszthassa a számára legmegfelelőbbet. Minden egyéb kritérium a vállalkozás képességeinek és létezésének jellemzőinek alapja.

Figyelem! Fontos felmérni az egész vállalat igényeit. Ha automatizmusra épülő gyártásról van szó, akkor elég a minőség-ellenőrzésre és a szünetekben a szabadidős tevékenységek megszervezésére szorítkozni. Ha egy intellektuális elfogultsággal rendelkező társadalomról beszélünk, akkor a csapat típusú vezetés jó motivációt jelent a produktív munkához.

• Ügyeljen arra, hogy értékelje a szakemberek professzionalizmusának minőségét. Minél magasabb a szintje, annál több jogot kaphat, ami megmutatja a bizalmát és új bravúrokra ösztönöz.
• A cég mérete számít. Nagy csapatokban célszerű megosztani a felelősséget az alkalmazottak között, átruházni rájuk bizonyos jogokat. Egy vezető nem képes minőségileg irányítani mindenki munkáját, fennáll annak a veszélye, hogy fontos pontokat veszít el, rossz fejlődési pályára lép. Csak kis létszámú szervezetek kerülhetnek egy vezető felügyelete alá, ha fizikailag elegendő időt tud fordítani az egyes szakemberek munkájára.

• Még a tekintélyelvű vezetési stílust választva sem szabad megfeledkezni az alkalmazottak tiszteletéről. Ha a mű rendezett hangnem jelenlétét feltételezi, ez nem jelenti azt, hogy megengedhető a sértésekre lehajolni és személyeskedni. A tekintélyelvű stílus kiválasztásakor érdemes felmérni a vezetői képességeidet és azt, hogy mennyire képes önállóan, csapat segítsége nélkül meghozni a legglobálisabb döntéseket.

stíluslap

Vezetési stílus összehasonlító táblázat

Összehasonlítási paraméterek	Vezetői stílus
	Kollégiumi	tekintélyelvű	Közigazgatási
Szakértői kezdeményezés	biztatott, biztatott	kizárva	Megengedett, ha nem ellentétes a szabályokkal
A döntéshozatal módja	A közgyűlésen megbeszélések eredményeként	Kizárólag	Az utasításoknak megfelelően, szakértőkkel folytatott megbeszélés után
A munkaterv végrehajtásának módja	Felkínált lehetőségek	Megrendelés formájában érkezik	Adott célként jelentve
A felelősség megosztásának módja	Kollektív, csoportokra osztva	Önállóan hordja, néha beosztottakra vált	Teljes mértékben a vezetőnek felel
A beosztottakkal való kapcsolat típusa	Egyenrangú kommunikáció, jelentős hierarchikus fölény nélkül	Pillanatnyi hangulattól függ	Enyhe, megengedi a személyes témákat

Mindezek a vezetési stílusok csak akkor lehetnek hatékonyak, ha a szervezet teljesítménye összhangban van a választott lehetőséggel. Egy hozzáértő, a pszichológia alapjait ismerő vezető tudja, hogy még a tekintélyelvű stílus sem zárhatja ki az alkalmazottak tiszteletét. Lehet kemény a döntéseiben, de nem engedheti meg a beosztottak megalázását. A csapat hatékonysága mindig magasabb, ha a benne lévő emberek érzik fontosságukat a vezetésben.

Videó

Fotó: Vaszilij Szmirnij, Kublog

A vezetési stílus az a mód, ahogyan a vezető irányítja a beosztott alkalmazottakat, valamint a vezető viselkedési mintája, amely független egy adott vezetési helyzettől. A kialakult vezetési stílus révén elérhető a munkával való elégedettség, és ösztönözhető az alkalmazottak termelékenysége. Ugyanakkor nincs optimális vezetési stílus, és csak egy adott vezetési helyzetre lehet beszélni egyik vagy másik vezetési stílus előnyeiről.

Különböző irányítási stílusok léteznek.

Feladatorientált vezetési stílus

A vezető erőfeszítései az elvégzendő feladatra összpontosulnak, míg Bisany szerint a vezető:

elítéli az elégtelen munkát;

bátorítja a lassan dolgozó alkalmazottakat, hogy tegyenek nagyobb erőfeszítéseket;

hangsúlyozza a munka mennyiségét;

vaskézzel vezetők;

felhívja a figyelmet arra, hogy alkalmazottai teljes odaadással dolgoznak;

nyomással és manipulációval még nagyobb erőfeszítésekre ösztönzi az alkalmazottakat;

nagyobb teljesítményt igényel a gyengén teljesítő alkalmazottaktól.

Halpin-Wiener és Peltz kutatása azt mutatja, hogy az ilyen vezetők:

feletteseik gyakran pozitívabban jellemzik őket, mint a személyiségorientált vezetőket;

pozitívan értékelik az alkalmazottak, ha a vezetők befolyással rendelkeznek „a csúcson”.

Személyközpontú vezetési stílus

Ezzel a vezetési stílussal a hangsúly az alkalmazottakon van, igényeikkel és elvárásaikkal. Bisany szerint a vezető:

figyelmet fordít a munkavállalók egészségére; gondoskodik beosztottaival való jó kapcsolatról; egyenrangú félként kezeli beosztottait;

támogatja alkalmazottait abban, amit csinálnak vagy tenniük kell;

kiáll alkalmazottaiért.

A személyiség alapján gazdálkodó vezető azonban nem számíthat azonnal munkatársai teljes megelégedésére. Ehhez fontos a „csúcson” lévő vezető befolyása, tisztelete, amely alapján képes megvédeni a dolgozók érdekeit.

A vezetési stílusnak három problémája van:

1. A vezetési stílussal elérendő eredményeknek több olyan összetevője van, amelyeket nem lehet összerakni.
2. A vezetési stílus abszolutizálása a munkatermelékenység növelésének egyik módja.
3. A vezetés helyzete változatlannak tekinthető, idővel változhat, és ennek megfelelően a vezetőnek kell változtatnia az egyes alkalmazottakhoz való hozzáállásán.

A vezérlési stílusok lehetnek egy- vagy többdimenziósak. A vezetési stílus egydimenziós, ha egy értékelési szempontot veszünk figyelembe. Az egydimenziós a tekintélyelvű, a vállalati és egyéb vezetési stílusok, az első és a második stílus pedig homlokegyenest ellentétes egymással.

Autoriter vezetési stílus

Ezzel a vezetési stílussal minden termelési tevékenységet a vezető szervez, a beosztottak részvétele nélkül. Ez a vezetési stílus felhasználható az aktuális problémák megoldásában, és nagyobb távolságot jelent a vezető és a beosztott között az oktatásban, valamint az alkalmazottak anyagi motivációját.

A vezető törvényes tekintélyénél fogva irányítja beosztottjait, és engedelmességet vár tőlük. Döntéseket hoz anélkül, hogy megindokolja azokat a beosztottaival, miközben abból indul ki, hogy beosztottaival ellentétben nagy megértéssel és tudással rendelkezik a témában, aminek természetesen nem szabadna lennie. A vezető döntései parancsok jellegűek, amelyeket a beosztottaknak feltétel nélkül végre kell hajtaniuk, különben saját magukkal szemben szankciókra számíthatnak;

A vezető távolságot tart a beosztottakkal való kapcsolatában, tájékoztatja őket azokról a tényekről, amelyeket tudniuk kell feladataik ellátásához. Ellenőrzi, hogy parancsait betartják-e, és milyen mértékben. Azok a jelek, amelyek hangsúlyozzák az ember helyzetét a körülötte lévő emberek szemében (például egy autó), alátámasztják a hatalommal rendelkező vezető hírnevét.

magas tudatosság;

magas önkontroll;

előrelátás;

jó döntési képesség;

behatolási képesség.

A beosztottak a megbízások címzettjei. Az "x és xy elmélete szerint:

az átlagember lusta, és amennyire csak lehetséges, kibújik a munkából;

a munkavállalók ambiciózusak, félnek a felelősségvállalástól és vezetni akarnak;

a vállalkozás céljainak eléréséhez szükség van a beosztottakra gyakorolt ​​nyomásra és velük szembeni szankciókra;

a beosztottak szigorú irányítása és felettük a magánkontroll elkerülhetetlen.

Ebben a vezetési stílusban a beosztottak motivációja gyakran korlátozott, mert a vezető társadalmilag elkülönül, általában kevésbé érdekes munkát ruház át a beosztottakra, és fenntartja bennük a szankciókkal fenyegető félelmet. A beosztottak közömbössé válnak a vezető, valamint a vállalkozás iránt. Információhoz jutnak a vezető által nem hivatalos úton felállított információs akadályok miatt.

a fej egyedüli hatóság általi elismerése;

a vezetői utasítások elismerése és végrehajtása;

az irányítás jogának birtoklása iránti vágy hiánya.

A tekintélyelvű vezetési stílus előnye talán a gyorsabb döntéshozatal, a siker a mindennapi, hétköznapi munkában.

A tekintélyelvű stílus hátrányai a beosztottak függetlenségének és fejlődésének gyenge motivációjában, valamint a hibás döntések veszélyében rejlenek a vezetők túlzott igényein keresztül a munka mennyiségére és (vagy) minőségére vonatkozóan.

Vállalati vezetési stílus

Vállalati vezetési stílus mellett a termelési tevékenységeket a vezető és a beosztott interakciójában szervezik. Ez a vezetési stílus akkor alkalmazható, ha a munka kreatív tartalma érvényesül, és a vezető és a beosztottak megközelítőleg azonos szintű képzettségét, valamint a munkavállaló nem anyagi ösztönzését feltételezi.

A vállalati vezetési stílus jellemző jelei:

A vezető irányítja a beosztottakat, bevonva őket a döntéshozatali folyamatba, amelyért felelős. Beosztottaitól konkrét segítséget vár, javaslataikat, kifogásaikat figyelembe véve dönt. Hatáskörét lehetőség szerint átruházza, és csak szükség esetén rendel. Ugyanakkor felismeri a beosztottak képességeit, és belátja, hogy nem tud mindent és nem láthat mindent előre. Csak a munka eredménye ellenőrzött, az önuralom megengedett.

A menedzser nemcsak részletesen tájékoztat a tényállásról, amelyet a feladatok elvégzéséhez ismerni kell, hanem egyéb információkat is ad a vállalkozásról. Az információ az ellenőrzés eszközeként szolgál. A vezetőnek nincs szüksége olyan jelekre, amelyek kiemelik pozícióját a körülötte lévő emberek szemében.

A vállalati ügyvezető igazgatóval szemben támasztott követelmények Shtopp szerint:

nyitottság;

bizalom az alkalmazottakban;

az egyéni kiváltságokról való lemondás;

képesség és hajlandóság a jogkör átruházására;

hatósági felügyelet;

eredmények ellenőrzése.

A beosztottakat olyan partnernek tekintik, akik viszonylag önállóan képesek "napi feladatokat" ellátni. A beosztottak ilyen vezetési stílussal történő értékelése során leggyakrabban az „xy elmélet y elméletből” indulnak ki, amely szerint:

a munka iránti hajlandóság nem veleszületett, hanem rossz munkakörülmények eredménye, amelyek csökkentik a természetes munkavágyat;

az alkalmazottak figyelembe veszik a célbeállításokat, rendelkeznek önfegyelemmel és önkontrollal;

a vállalkozás céljai a legrövidebb úton valósulnak meg pénzbeli ösztönzőkkel és egyéni fejlődési lehetőségek biztosításával;

kedvező tapasztalattal a dolgozók nem félnek a felelősségtől.

A beosztottak aktív pozíciója növeli motivációjukat, ami jobb munkaeredményekhez vezet.

A vállalati vezetésű beosztottakkal szemben támasztott követelmények Shtopp szerint:

a személyes felelősségvállalás vágya és képessége;

önuralom;

ellenőrzési jogok felhasználása.

A vállalati stílus előnye a megfelelő döntések meghozatala, a dolgozók magas motiváltsága és a vezető felmentése. Emellett támogatják a dolgozók fejlődését. Hátrány - a vállalati vezetési stílus lelassíthatja a döntéshozatalt.

A delegálási módszer kezelése

Az ilyen irányítás egy olyan technika, amelyben a hatásköröket és a cselekvésekért való felelősséget lehetőség szerint átruházzák a döntéseket hozó és végrehajtó alkalmazottakra. A delegáció a vállalkozás bármely tevékenységi területére irányulhat. Meg kell azonban tagadni a tipikusan vezetői vezetési funkciók, valamint a messzemenő következményekkel járó feladatok delegálását. A jogkör átruházása során a vezető tehermentesül, a munkavállalók saját kezdeményezését támogatják, erősítik munkamotivációjukat, felelősségvállalási készségüket. Ezen túlmenően az alkalmazottaknak bizalmat kell kapniuk ahhoz, hogy saját felelősségükre hozzanak döntéseket.

A delegációkezelés sikeres alkalmazásához a következőket kell tennie:

feladatok delegálása az alkalmazottakra;

kompetenciák delegálása a munkavállalókra;

az intézkedésekért való felelősség átruházása az alkalmazottakra;

az átruházott hatáskörök visszahívásának vagy egyik alkalmazottról a másikra való átruházásának lehetőségének kizárása;

a kivételes esetek szabályozási rendjének kialakítása;

a vezető beavatkozásának lehetőségének kizárása a munkavállaló helyes cselekedeteivel;

a fej kötelező beavatkozása hiba és eredmény megszerzése esetén, speciálisan rendezve;

a vezető általi vezetési felelősség elfogadása;

megfelelő információs rendszer kialakítása.

Az átadott feladatok feleljenek meg a dolgozók képességeinek, legyenek túlnyomóan homogének, formailag teljesek. Az átruházott hatásköröknek és a cselekvésekért való felelősségnek hatókörükben meg kell felelniük egymásnak.

A delegálási módszer kezelésének előnyei:

vezető kirakodás;

képes gyorsan megalapozott döntéseket hozni; a munkavállalók hatáskörét és cselekvési felelősségét ruházzák át;

a saját kezdeményezés, a munkaerő-motiváció fejlesztésének elősegítése a munkavállalók körében.

A delegálási módszer kezelésének hátrányai:

a vezető a lehető legkevesebb érdekes feladatot delegálja;

hierarchikus kapcsolatok érvényesíthetők;

erős összpontosítás a feladatokra, nem az alkalmazottakra;

hierarchikus kapcsolatok „vízszintes” kialakítása.

Miért nem ruháznak át elegendő felhatalmazást a vezetők?

1. Félelem attól, hogy a beosztottak nem elég kompetensek a parancsok végrehajtásához (hibázáshoz).
2. Bizalmatlanság a beosztottak kompetenciájával kapcsolatban.
3. Félelem attól, hogy a beosztottak túl gyorsan sajátítanak el magas kompetenciát.
4. Félelem az értékvesztéstől és az ezzel járó előnyöktől.
5. Félelem saját tekintélyének vagy státusának elvesztésétől.
6. Fél attól, hogy maga a menedzser elveszíti az irányítást ebben a kérdésben.
7. A kockázattól való félelem.
8. Nem hajlandó olyan munkát adni, amiben maga a vezető is jó.
9. Képtelenség a beosztottaknak tanácsot adni és irányítani.
10. Időhiány a beosztottak tanácsadására és irányítására.

Miért nem készek a beosztottak felelősséget vállalni?

1. Önbizalomhiány.
2. Információhiány.
3. Félelem az esetleges kritikáktól.
4. Elégtelen pozitív válasz a sikeresen teljesített feladatokra.
5. A munkavállalók elégtelen motivációja.
6. Negatív munkahelyi légkör.

Hogyan delegáljunk?

1. Gondosan válassza ki a delegálandó feladatokat.
2. Gondosan válassza ki a személyt, akire delegál.
3. A feladat végrehajtásának pontos módszerei helyett túlnyomórészt "végeredményeket" delegáljon.
4. Készülj fel arra, hogy hibákat követnek el, és meg kell őket bocsátani.
5. Adjunk elegendő felhatalmazást a feladat végére.
6. Tájékoztassa másokat, hogy mit és kinek delegálnak.
7. Fokozatosan delegáljon és bonyolítsa a delegált feladatokat.

Egy adott stílus alkalmazása, valamint annak eredménye sok tényezőtől függ. Ez mindenekelőtt az egyik vezetési stílus teljes elsajátítása, a csapat hajlama a vezetési és vezetési stílus felfogására, amelyet néha felülről kényszerítenek rá. A menedzsment tudományának elsajátításakor nagyon fontos a hibák elkerülése. A különböző szintű vezetők és a különböző vállalkozások tevékenységének elemzése lehetővé tette a szakemberek számára, hogy azonosítsák a vezetők által elkövetett leggyakoribb hibákat. A vállalkozások személyzeti menedzsmentjének tíz fő hibája a következőképpen fogalmazható meg;

1. A vágy, hogy mindent magad csinálj.
2. Az a tendencia, hogy hagyjuk, hogy a dolgok menjenek a maguk útján.
3. Előítélet bizonyos munkavállalókkal szemben.
4. Rögzített, sematikus vagy doktriner telepítések.
5. Túlzott fogékonyság egy eltérő, beleértve a kritikus véleményre.
6. Önelégültség vagy arrogancia.
7. Mentesség a munkavállalók javaslataival szemben.
8. Nyilvánvaló tiszteletlenség a munkavállaló személyiségével szemben, például a mások előtti kritika megengedettsége.
9. Az alkalmazottakkal szembeni kifejezett bizalmatlanság.
10. A cselekvések elégtelen következetessége.

Ezzel szemben a sikeres vállalkozások tapasztalatai azt mutatják, hogy e vállalkozások vezetői sokkal nagyobb mértékben:

1. érték a dolog ismerete;
2. egyenlő félként kezelni az embereket;
3. tisztességesen jutalmazni;
4. objektíven észleli a hibákat;
5. megbízható és hűséges;
6. meghallgatni a sajátjuktól eltérő véleményeket;
7. értékeli a fejlődést;
8. rendelkezik a terület szakértőinek felhatalmazásával;
9. mentes az elfogultságtól;
10. elviseli a kritikát;
11. változásra képesek, mint a gyengén sikeres vállalkozások vezetői.

A vezetés vagy vezetés stílusa a legfontosabb tényező egy vállalkozás vezetésében. A helyesen definiált és sikeresen alkalmazott stílus lehetővé teszi a vállalat összes alkalmazottja potenciáljának legsikeresebb kihasználását. Ez az oka annak, hogy az elmúlt években sok cég olyan nagy figyelmet fordított erre a kérdésre.

Észrevetted már, hogy munkád egy bizonyos sztereotípia szerint épül fel? A legmaradandóbb tulajdonságok, amelyek a mindennapi viselkedésben megmutatkoznak, az általunk preferált „munkastílusunkban” tükröződnek.

Néha öntudatlanul egy bizonyos sztereotípiának megfelelően cselekszünk. Van egy olyan érzés, hogy egy adott stílus „hajt”, nincs más választásunk és nincs más út a cél elérésére. A munkastílusokat gyakran "drivers"-nek nevezik (az angolból - mozgás, mozgás). Egy embernek két vagy három munkastílus kombinációja lehet, de leggyakrabban egy munkastílus fejeződik ki a viselkedésben. A saját munkastílusunk, a benne rejlő erősségek és gyengeségek tudatosítása segít abban, hogy viselkedésünket az ellenfelünk viselkedésével párosítsuk, és új lehetőségeket fedezzünk fel a hatékony interakcióra. Az elmélet szerzője és kidolgozója, Julia Hay (Hay J. TA for Trainers. McGraw-Hill, 1992) szerint öt munkastílus létezik, amelyeknek megvannak a maga erősségei és gyengeségei. Itt található az egyes stílusok rövid leírása.

Az ilyen stílusú emberek jól boldogulnak azzal a munkával, amit rövid idő alatt kell elvégezni, sok mindent sikerül rövid időn belül elvégezni. Akkor érzik magukat a legjobban, ha a lehető legrövidebb idő alatt végzik el a feladatokat, és stresszes és feszültséges állapotban élik át az energia csúcsát. Fő előnyük az elvégzett munka mennyisége.

A felkészülésre azonban kevés figyelmet fordítanak, ha van szabadidejük, a munkakezdést „későbbre” halaszthatják, amíg az nem válik sürgőssé, és csak ezután kezdik el a megvalósítását, aminek következtében hibázhatnak. Ezért - időveszteség a javításukra, és a végén előfordulhat, hogy a munkát nem fejezik be időben. A gyors gondolkodás képessége arra késztetheti ezeket az embereket, hogy türelmetlenekké váljanak a lassabb kollégákkal szemben – gyakran túl gyorsan beszélnek, félbeszakítanak másokat, sőt be is fejezik helyettük a mondatokat, ami félreértésekhez és haszontalan vitákhoz vezet. A találkozók ütemtervét szorosan megtervezve kénytelenek egyik találkozóról a másikra rohanni, néha előbb hagyják az egyiket, és későn a másikra.

"Légy tökéletes (a legjobb)"

Az ilyen stílusú emberek pont az ellenkezője a "sietségnek". Kifejezetten vágynak arra, hogy „tökéletesek legyenek”: nincsenek hibák a munkában, mindent a lehető legjobb módon kell elvégezni. Szervezetileg megkülönböztetik őket, mivel tudják, hogyan tekintsenek a jövőbe, tervezzék meg a munkájukat és dolgozzanak ki stratégiát az esetleges nehézségek leküzdésére. Nehéz meglepni őket; Munkájuk gördülékenyen és hatékonyan folyik. Bízhat rájuk, ha a munkát gondosan kell elvégezni. Erősségük a pontosság, a részletekre való odafigyelés, a munka alapossága. Sajnos nehézségek adódnak, ha a munkát szigorúan határidőre kell elvégezni, mert a tökéletes végtermék előállítása érdekében hosszan és gondosan keresik az esetleges hibákat, folyamatosan apróbb változtatásokat hajtanak végre. Túl sok információt adhatnak az ügyfélnek, és túlterhelhetik őket. Gondosan választják meg szavaikat és kifejezéseiket, gyakran használnak hosszú kifejezéseket, ismeretlen szavakat és olyan szakkifejezéseket, amelyek esetleg a beszélgetőpartner számára érthetetlenek.

"Tegyél boldoggá másokat"

Az ilyen stílusú emberek általában jó csapattagok. A harmónia hívei, jó intuícióval rendelkeznek, és figyelmesek mások érzéseire. Feladatuk, hogy az emberek kedvében járjanak, még akkor is, ha nem kérdezik meg őket. Kitalálják, mire van szükségük az embereknek, és megpróbálják kielégíteni vágyaikat. Ilyen stílusú emberekkel jó együtt dolgozni, hiszen képesek türelmet és megértést tanúsítani. Figyelmesek mások érzéseire, és össze tudják gyűjteni a csapatot, hogy minden tag véleményét figyelembe vegyék. Őszinte érdeklődést és törődést mutatva mások iránt, bátoríthatják és megnyugtathatják azt az embert, aki aggódik egy nehéz feladat időbeni elvégzése miatt. Sajnos néha fölöslegesen "jók" próbálnak lenni! A jó kapcsolat fenntartása érdekében tartózkodhatnak saját véleményük kinyilvánításától, és megengedik másoknak, hogy eredetileg hibás ötleteiket valósítsák meg anélkül, hogy elmondanák az igazat, hogy ne sértsék meg a másikat. És akkor szenvednek, ha az emberek haragszanak rájuk, amiért nem figyelmeztették őket a kudarcra.

"Próbálja meg"

Ez a munkastílus összefügg azzal a törekvéssel, hogy minden energiát egy feladat elvégzésére fordítsanak, így az ilyen stílusban dolgozók mindent lelkesedéssel csinálnak. Csúcsenergiát élnek át, amikor valami újat kell csinálniuk, és szeretik, ha minden lehetőséget értékelni és kihasználni. A feladat minden szempontját gondosan elemzik. Az emberek értékelik ezt a megközelítést és azt a képességet, hogy a dolgok elinduljanak. A vezetők különösen nagyra értékelik, hogy gyakran önként vállalnak új feladatokat.

Az ilyen stílusú embereknek azonban gyakran hiányzik a türelmük a végeredmény eléréséhez, mert a kezdeti érdeklődés és lelkesedés már jóval a feladat elvégzése előtt elhalványul. A túl sok szempontra való odafigyelés megnehezíti a munkájukat és meghosszabbítja a befejezési idejüket, és még ha a munka nagy része már elkészült is, továbbra is azon gondolkodnak, hogyan lehetne másképp megoldani a problémát, mielőtt beleegyeznének a munka befejezésébe.

"Maradj erős"

Az ilyen stílusú emberek a stresszes, feszült helyzetekben nyugodtak maradnak, jól átvészelik a válságos pillanatokat. Az ilyen embereket inspirálják, amikor kitartást és kitartást kell mutatniuk. Fejlett kötelességtudattal rendelkeznek, a kellemetlen feladatok, megbízások elvégzése során is kitartanak. Ők azok, akik nehéz helyzetekben képesek logikusan gondolkodni és ésszerű döntéseket hozni, míg mások pánikba esnek. Kiegyensúlyozottságuknak és bármilyen munkahelyi probléma megoldására való képességüknek köszönhetően az ilyen embereket mindig a szervezet megbízható és kiegyensúlyozott alkalmazottainak tekintik.

A problémájuk az, hogy nehezen ismerik be gyengeségeiket, és hajlamosak minden kudarcot gyengeségnek minősíteni. Könnyebb túlterhelni magukat a munkával, mint a kollégák segítségét kérni. Nehézségeiket a munka "elrejtésével" tudják elrejteni, és az asztalon tökéletes külső rend mellett ennek az íróasztalnak a fiókjában halomra gyűlhetnek a munkadokumentumok. A kollégák kényelmetlenül érezhetik magukat az érzelmek kifejezésének hiánya miatt. Ez különösen igaz, ha a legtöbb ember stressz alatt van. Nehéz megérteni őket, mert nem hajlandók kimutatni érzéseiket.

A „munkastílus” diagnózisa és alkalmazása a gyakorlatban

A fenti jellemzők egyértelműen megnyilvánulnak a viselkedésben, ami lehetővé teszi egy adott stílus túlsúlyának meglehetősen pontos diagnosztizálását egy adott személyben.

Ezen viselkedési sajátosságok elemzése cégünknél gyakorlati alkalmazásra talált a személyzet kiválasztásában, az Értékelő és Fejlesztő Központok munkájában, üzleti játékok, egyéni konzultációk és coaching lebonyolításában. A konkrét munkakörökre jelentkezők viselkedését elemezve a velük folytatott interjúk során, a munkastílus megnyilvánulásában bizonyos trendeket azonosítottunk, a pályázók szakmai tevékenységétől függően.

Kiderült tehát, hogy a gazdasági szakterületek alkalmazottai más szakemberekhez képest sokkal nagyobb eséllyel mutatják be a „Légy tökéletes” stílust. A szolgáltató dolgozókra a legjellemzőbb stílus a „kérem másoknak” stílus. A "Try" stílus a PR és marketingesekre jellemző. A gyártómérnökök jobban követik a „Légy erős” stílus viselkedési megnyilvánulásait – „mindenáron leküzdjük a nehézségeket”, az emberi erőforrások területén dolgozó szakemberek pedig gyakran a „Siess” stílust fejezik ki.

Ha a szervezetek és cégek elemzéséről beszélünk, akkor legtöbbször csak egy munkastílushoz ragaszkodnak, ami abban is megmutatkozik, hogy milyen embereket értékelnek és hívnak meg dolgozni. Például a bürokratikus szervezetek ragaszkodnak a „Légy tökéletes” stílushoz, akárcsak az ügyvédi irodák, ahol pontosság és alaposság szükséges. A mentőautóban és a Sürgősségi Helyzetek Minisztériumában higgadtságra és körültekintésre van szükség a kritikus helyzetben lévő emberek megsegítéséhez ("Légy erős").

A munkastílus ismeretének előnyei

Hogyan használhatod a munkastílusoddal kapcsolatos tudásodat? Mindenekelőtt tudatosan kell kihasználnia preferált munkastílusának erősségeit, anélkül, hogy figyelembe venné annak gyengeségeit. A munkastílusa gyenge pontjainak ismerete lehetővé teszi, hogy megértse, hogyan szervezi meg munkaidejét. Ennek megfelelően módosíthatja a munkanap tervezését és viselkedését.

Ha „Siess” munkastílusod van, akkor elég időt kell tervezned a feladatra, különösen a felkészülési szakaszra, amelyet különösen hajlamos vagy lerövidíteni. Néha szándékosan le kell lassítania a munkát, különösen akkor, ha arra van szükség, hogy másoknak legyen ideje „megemészteni” az információt. Meg kell tanulnia meghallgatni a beszélgetőpartnert anélkül, hogy megzavarná őt, és néha újra meg kell kérdeznie, hogy megbizonyosodjon arról, hogy helyesen érti-e. Az is fontos, hogy megtanuld, hogyan kérdezd meg az embereket a szükségleteikről, ahelyett, hogy saját feltételezéseidet tennéd róla.

Ha Ön „perfekcionista” (munkastílus „Légy tökéletes”), gyakrabban kell pihennie, és el kell fogadnia, hogy maga nem tökéletes. A hibák a tanulási folyamat fontos részét képezik. "A tapasztalat a nehéz hibák fia." Meg kell értened, hogy fontos betartani a határidőket és látni a végcélt.

Ha megszokta, hogy folyamatosan „kedveskedjen” másoknak („Kérem másoknak” munkastílus), akkor ne hagyja magát felesleges kérésekkel és irreleváns kérésekkel megrakni, meg kell tanulnia határozottan „nem”-et mondani - gyakran a fenntartása érdekében. ésszerű határok, csak határozott visszautasítás szükséges, udvariasan kimondva.

Ha állandóan „próbálkozik és próbálkozik” (Try Work Style), akkor egy projekt befejezési szakaszában kordában kell tartania az unalomérzést. Néha csak le kell győznie magát, és folytatnia kell a munkát, annak ellenére, hogy az érdeklődés elhalványul e tevékenység iránt.

-1