A karcsú gyártás a vállalatirányítás egy speciális rendszere. A fő gondolat az, hogy folyamatosan törekedjünk mindenféle költség kiküszöbölésére. A karcsú gyártás egy olyan koncepció, amely magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az optimalizálási folyamatba. Egy ilyen rendszer a fogyasztó felé történő maximális orientációt célozza. Nézzük meg közelebbről, mi is az a lean gyártási rendszer.

Előfordulás története

A karcsú gyártás bevezetése az iparban az 1950-es években történt a Toyota Corporationnél. Az ilyen irányítási rendszer megalkotója Taiichi Ohno volt. Mind az elmélet, mind a gyakorlat továbbfejlesztéséhez nagyban hozzájárult kollégája, Shigeo Shingo, aki többek között a gyors átállás módszerét alkotta meg. Ezt követően amerikai szakemberek megvizsgálták a rendszert, és karcsú gyártás (lean production) - "lean production" néven konceptualizálták. Eleinte a koncepciót elsősorban az autóiparban alkalmazták. Egy idő után a rendszert a termelési folyamatokhoz igazították. Ezt követően a lean gyártási eszközöket elkezdték alkalmazni az egészségügyben, a közművekben, a szolgáltatásokban, a kereskedelemben, a katonaságban, a közigazgatásban és más iparágakban.

Fő szempontok

A lean gyártás egy vállalkozásban magában foglalja a végső fogyasztó számára előállított termék értékének elemzését a létrehozás minden szakaszában. A koncepció fő célja egy folyamatos költségcsökkentési folyamat kialakítása. Más szóval, a lean gyártás minden olyan tevékenység kiiktatása, amely erőforrásokat fogyaszt, de nem hoz létre értéket a végfelhasználó számára. Például nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak alkatrészei raktáron legyenek. A hagyományos rendszer szerint a házassággal, az átalakítással, a tárolással és egyebekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul. A karcsúsított gyártás egy olyan séma, amelyben a vállalat összes tevékenysége olyan folyamatokra és műveletekre van felosztva, amelyek hozzáadják és nem adnak hozzáadott értéket a termékhez. A fő feladat tehát az utóbbi szisztematikus csökkentése.

Lean gyártás: hulladék

A költségeknél bizonyos esetekben a muda kifejezést használják. Ez a fogalom különféle kiadásokat, szemetet, hulladékot és így tovább. Taiichi Ohno hét költségtípust azonosított. A veszteségek a következők miatt keletkeznek:

• elvárások;
• túltermelés;
• szállítás;
• extra feldolgozási lépések;
• szükségtelen mozgások;
• hibás áruk kiadása;
• felesleges készlet.

Taiichi Ohno a túltermelést tartotta a fő dolognak. Ez egy olyan tényező, amely miatt egyéb költségek merülnek fel. Újabb elem került fel a fenti listára. Jeffrey Liker, a Toyota-tapasztalatok kutatója pazarlásként említette a munkavállalókban rejlő ki nem realizált lehetőségeket. Költségforrásként a kapacitások túlterheltségét, a fokozott intenzitású tevékenységek végzésekor alkalmazottakat, valamint a műveletek egyenetlen végrehajtását (például a kereslet ingadozása miatti megszakítást) nevezik meg.

Alapelvek

A lean gyártást öt szakaszból álló folyamatként mutatják be:

1. Egy adott termék értékének meghatározása.
2. A termék telepítése.
3. Folyamatos áramlás biztosítása.
4. Lehetővé teszi a fogyasztó számára, hogy húzza a terméket.
5. A kiválóságra való törekvés.

További elvek, amelyeken a karcsú gyártás alapul:

1. Kiváló minőség elérése - az áruk szállítása az első bemutatástól, a "nulla hiba" séma alkalmazása, a problémák azonosítása és megoldása azok előfordulásának legkorábbi szakaszában.
2. Hosszú távú interakció kialakítása a fogyasztóval információk, költségek és kockázatok megosztásával.
3. Rugalmasság.

A Toyota által használt gyártási rendszer két fő elven alapul: az autonómián és a „just-in-time” elven. Ez utóbbi azt jelenti, hogy az összeszereléshez szükséges összes elem pontosan abban a pillanatban érkezik a sorra, amikor arra szükség van, szigorúan az adott folyamathoz meghatározott mennyiségben a készletcsökkentés érdekében.

Elemek

A vizsgált koncepció keretein belül különféle összetevőket különböztetnek meg - a lean termelés módszereit. Némelyikük önmaga is kontrollrendszerként működhet. A fő elemek a következők:

• Egyedi áruk áramlása.
• Berendezések általános karbantartása.
• 5S rendszer.
• Kaizen.
• Gyors átállás.
• Hibamegelőzés.

Iparági lehetőségek

A karcsú egészségügy az egészségügyi személyzet által eltöltött idő csökkentésének koncepciója, amely nem kapcsolódik közvetlenül az emberek segítéséhez. A lean logisztika egy olyan húzórendszer, amely az értékáramban részt vevő összes beszállítót egyesíti. Ebben a rendszerben kis mennyiségben a tartalékok részleges feltöltése történik. Ebben a rendszerben a fő mutató a logisztikai összköltség. Lean gyártási eszközöket használ a dán posta. A koncepció részeként megtörtént a kínált szolgáltatások nagyszabású szabványosítása. A rendezvény célja a termelékenység növelése, a transzferek felgyorsítása volt. A szolgáltatások ellenőrzésére és azonosítására „értékáramlási térképeket” vezettek be. Az osztály dolgozóinak motivációs rendszerét is kidolgozták és ezt követően bevezették. Az építőiparban egy speciális stratégia alakult ki, amely minden szakaszban az építési folyamat hatékonyságának növelésére irányul. A lean gyártási elveket a szoftverfejlesztéshez igazították. A vizsgált rendszer elemeit a városi és államigazgatásban is alkalmazzák.

Kaizen

Az ötletet 1950-ben fogalmazta meg Dr. Deming. Ennek az elvnek a bevezetése nagy nyereséget hozott a japán vállalatoknak. A szakembert ezért a császár kitüntetéssel tüntette ki. Egy idő után a Tudományos Szövetség kihirdette nekik a díjat. Deming az iparcikk minőségére.

A Kaizen filozófia előnyei

Ennek a rendszernek az előnyeit minden ipari szektorban értékelték, ahol megteremtették a feltételeket a legmagasabb hatékonyság és termelékenység biztosításához. A kaizent japán filozófiának tartják. A folyamatos változás előmozdításából áll. A kaizen iskola ragaszkodik ahhoz, hogy az állandó változás az egyetlen út a fejlődéshez. A rendszer fő hangsúlya a termelékenység növelésén van a szükségtelen és kemény munka kiküszöbölésével. Maga a meghatározás két szó kombinálásával jött létre: "kai" - "változtatás" ("átalakítás"), és "zen" - "a jobb irányába". A rendszer előnyei egyértelműen tükrözik a japán gazdaság sikerét. Ezt nemcsak maguk a japánok ismerik fel, hanem a világ szakértői is.

A kaizen koncepció céljai

A termelés fejlesztésének öt fő iránya van. Ezek tartalmazzák:

1. Hulladékcsökkentés.
2. Azonnali hibaelhárítás.
3. Optimális használat.
4. Csapatmunka.
5. A legmagasabb minőség.

Azt kell mondani, hogy az elvek többsége a józan észen alapul. A rendszer fő elemei az áruk minőségének javítása, minden alkalmazott bevonása a folyamatba, készenlét az interakcióra és a változásra. Mindezek a tevékenységek nem igényelnek bonyolult matematikai számításokat vagy tudományos megközelítések keresését.

Hulladékcsökkentés

A kaizen filozófia alapelvei a veszteségek jelentős csökkentését célozzák minden szakaszban (működés, folyamat). A rendszer egyik fő előnye, hogy minden alkalmazottat magában foglal. Ez pedig magában foglalja a fejlesztési javaslatok kidolgozását és utólagos végrehajtását minden telephelyen, amely hozzájárul az erőforrások elvesztésének minimalizálásához.

Azonnali hibaelhárítás

A kaizen koncepciójával összhangban minden alkalmazottnak szembe kell néznie a problémákkal. Ez a viselkedés hozzájárul a problémák gyors megoldásához. Azonnali hibaelhárítással az átfutási idő nem növekszik. A problémák azonnali megoldása lehetővé teszi, hogy a tevékenységeket hatékony irányba terelje.

Optimális használat

A problémák gyors megoldása erőforrásokat szabadít fel. Felhasználhatók fejlesztésre és egyéb célok elérésére. Ezek az intézkedések együttesen lehetővé teszik a hatékony termelés folyamatos folyamatának kialakítását.

Csapatmunka

Az összes alkalmazott bevonása a problémák megoldásába lehetővé teszi, hogy gyorsabban találjon kiutat. A nehézségek sikeres leküzdése erősíti a vállalati alkalmazottak szellemiségét és önbecsülését. kiküszöböli a konfliktushelyzeteket, elősegíti a bizalmi kapcsolatok kialakulását a magasabb és alacsonyabb alkalmazottak között.

Legjobb minőség

A gyors és hatékony problémamegoldás hozzájárul a jól koordinált csapatmunkához és nagy mennyiségű erőforrás megteremtéséhez. Ez viszont javítja a termékek minőségét. Mindez lehetővé teszi a vállalat számára, hogy új kapacitási szintet érjen el.

A lean termelés:

A veszteségek azonosításának szisztematikus megközelítése és azok megszüntetésének módjai annak érdekében, hogy csökkentsék a vevő rendelése és az áruk kiszállítása közötti időt;
olyan üzleti folyamatok, amelyek minden szakaszában kevesebb emberi erőforrást, tőkebefektetést, termelési területet, anyagokat és időt igényelnek.

Ennek a módszernek a célja a veszteségek leküzdése minden megnyilvánulásában: túlzott készletek, lemaradások, leállások, szükségtelen mozgások, miközben figyelembe veszi a személyzet kényelmét és biztonságát.

Akcióterv:

1. Határozza meg egy adott termék várható értékét, amely bizonyos tulajdonságokkal és bizonyos árral rendelkezik, az érdeklődő fogyasztókkal folytatott párbeszéd révén.
2. Határozza meg terméktípusonként a fogyasztó által elvárt értékteremtés teljes folyamatát: a koncepciótól a fogyasztóhoz eljutott termékig!
3. Szervezze meg a fogyasztó által elvárt értékteremtési áramlás mozgását, azaz ne a vállalkozásra és a berendezésre, hanem a termékre és annak "szükségleteire" fókuszáljon.
4. Folyamatosan hallgasson a fogyasztó hangjára, lehetővé téve számára, hogy amikor szüksége van rá, kivegye a terméket a vállalatból.

A lean termelés alapvető módszereit és elképzeléseit G. Ford javasolta, és a múlt század 20-as éveiben a Ford gyáraiban alkalmazták, de először Japánban valósították meg teljes mértékben. A Toyota egy olyan rendszert hozott létre, amelynek célja az erőforrásokat felemésztő és értéknövelő tevékenységek csökkentése vagy megszüntetése, vagyis olyanok, amelyekért a fogyasztó nem hajlandó fizetni.

Ma ezt a rendszert Toyota Production System (TPS) néven ismerik, amelynek alapelveit és eszközeit amerikai változata – a Lean Production rendszer – tükrözi. Sok elem még a szovjet változatban volt – a munka tudományos szervezése (NEM).

A karcsú gyártás olyan megközelítések, módszerek, amelyek célja az összes lehetséges költség csökkentése és a termelékenység növelése. Ezek az eszközök elsősorban a vállalat termelési részére összpontosítanak. A lean gyártás elvein alapuló termelési rendszer megváltoztatásával csökkentjük a belső veszteségeket (készletek, mozgások, stb.) és ezzel egyidejűleg ember, helyiség, energia szabadul fel.

A munkatársak erőfeszítései azokra a tevékenységekre összpontosulnak, amelyek a fogyasztó szempontjából nem adnak hozzáadott értéket a termékhez, és ezáltal nem növelik a hozzáadott (növekményes) értéket a vállalat számára.

További információ:

1. A lean gyártás fogalma könnyen érthető, de a legnehezebb az, hogy úgy alakítsuk, hogy a mindennapi munka részévé váljon.
2. A lean gyártás sikeres megvalósításához a vállalati kultúra megváltoztatása szükséges.
3. A lean termelés koncepciója a fogyasztók érdekeinek és igényeinek maximális figyelembevételére irányul.
4. Ha folyamatosan a mindennemű veszteség csökkentésére helyezzük a hangsúlyt, akkor az elérhető előnyöknek gyakorlatilag nincs határa.
5. Lean termelés - olyan megközelítés, amelynek célja a gyártott termékek minőségi megfelelése a megállapított követelményeknek. A TPS rendszer szerinti minőségi munka elvét három NEM-ként írják le: ne vegyen fel hibás munkadarabokat, ne készítsen hibás termékeket, ne vigye át a hibás termékeket a következő műveletre.
6. A TPS – Toyota Production System (Toyota Production System) rövidítés megfejtése különösen a következőképpen történik: Thinking Production System – Gondolkodó termelési rendszer.

A folyamatok magas szintű szervezettsége lehetővé teszi számunkra, hogy teljesen elkerüljük a felesleges költségeket, és sikeresen versenyezzünk a mai piacon.

A személyzet bevonásának hiánya és a vállalaton belüli változtatások nehézségei.

Megrendelés beérkezése esetén köztes készletek felhalmozódása nélkül a kívánt termékek lehető legrövidebb időn belüli kiszállítása.

Lean gyártás megvalósítása

A karcsú gyártás egy olyan menedzsment koncepció, amely az üzleti folyamatok optimalizálására összpontosít, maximális piaci orientáció mellett, és figyelembe veszi az egyes alkalmazottak motivációját. A karcsú gyártás egy új vezetési filozófia alapját képezi. A cél: a munkaerőköltségek minimalizálása és az új termékek létrehozásának feltételei; a termékek vevőhöz való eljuttatásának garanciája; maximális minőség minimális költséggel. A fő gondolat minden olyan tevékenység pazarlásának megszüntetése, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre.

Taiichi Ohno, a rendszer alapítója hétféle hulladékot azonosított: a túltermelés miatt; várakozás miatti idő; szükségtelen szállítás esetén; szükségtelen feldolgozási lépések miatt; készlettöbblet miatt; szükségtelen mozgások miatt; hibás termékek miatt. A hulladéknak két másik forrása is van – a „kapacitást meghaladó terhelés” és az „egyenetlen terhelés”, ami végső soron hibás termékek kibocsátásához vezet.

Túltermelés. Túltermelésnek szokták nevezni a túlzott mennyiségű termék előállítását vagy annak idő előtti előállítását, mielőtt valódi kereslet keletkezne. Az üzletekben a túltermelés felesleges termékek előállításához, az irodákban pedig felesleges dokumentumok vagy felesleges információk keletkezéséhez vezet. A túlzott mennyiségű termék előállítása vagy idő előtti előállítása nem járul hozzá a hatékonyság növeléséhez, mivel ezek további anyag- és munkaerő-források fogyasztásával, többlettermékek tárolásának szükségességével járnak. Ez arra kényszeríti az alkalmazottakat, hogy a szükségesnél gyorsabban dolgozzanak, ami más veszteségekkel is jár.

A túltermelés okozta veszteségek kiküszöbölése érdekében szükséges:

A technológiai folyamatok fejlesztése oly módon, hogy a korábbi műveletek megbízhatóan biztosítsák a következő műveleteket;
- termelési normákat és szabványokat hozzon létre a folyamat minden egyes munkahelyére;
- jelzéseket adni a gyártás idő előtti megkezdésének megakadályozására.

Elvárás. Bármilyen elvárás – emberek, dokumentumok, felszerelések vagy információk – mindig veszteség. A várakozás tétlen munkát jelent, és emiatt az egész folyamat leáll. A várakozás nem hoz létre hozzáadott értéket, és a fogyasztó természetesen nem hajlandó fizetni az állásidőért. Az ilyen típusú veszteségeket a legkönnyebb észlelni. Különösen idegesítik a dolgozókat. Egyik irodában sem ritka, hogy a dolgozók sokáig várnak a felettesek aláírására, az elfoglalt eszközök használatának lehetőségére, telefonálásra, beszállítói anyagok átvételére stb.

Elemezze, hogy a dokumentumokon mely aláírásokra van valóban szükség, szüntesse meg a feleslegeseket és egységesítse az új eljárást;
- rokon szakmákra képezni az alkalmazottakat, hogy egymást helyettesíthessék;
- a munkaterhelések egyenletes elosztása a nap folyamán a rendelkezésre álló munkaerő optimális kihasználása érdekében;
- a termelést minden szükséges felszereléssel és a vásárolt termékek és anyagok időben történő szállításával ellátni.

Túlfeldolgozás. Feleslegesnek tekintik azokat a műveleteket, amelyekre nincs szükségük azoknak a fogyasztóknak, akik nem akarnak túlfizetni a végrehajtásukért. Az ilyen műveletek gyakran szükségtelen tevékenységeknek bizonyulnak (például a különböző alkalmazottak által végzett munka kölcsönös ellenőrzése), túlzott számú aláírás megszerzése, a dokumentumok és a munkaeredmények szükségtelen figyelembevétele.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Elemezze az összes hozzáadott értéket létrehozó munkát, optimalizálja vagy kiküszöbölje az összes szükségtelen műveletet;
- meghatározni, hogy a dokumentumokon mely koordináló aláírásokra van igazán szükség, és minden feleslegeset ki kell küszöbölni.

Felesleges készlet. A vállalkozás által birtokolt minden többletkészlet hulladék. Az ilyen készletek tárolása több helyet igényel, a folyosók és a termelési területek elzárásával hátrányosan befolyásolhatják a biztonságot. Előfordulhat, hogy ezekre a készletekre egyáltalán nincs szükség, és a termékek iránti kereslet változásával elavulnak. A karcsúsított gyártás radikális változtatást igényel a készletek megítélésében. A készlettöbblet jelenléte további erőfeszítések szükségességét jelenti azok kezelésére, lelassíthatja más termelési folyamatok lefolyását, mivel papír- és anyaghalmokat kell átforgatni a szükséges megkereséséhez.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Minden telephelyen vagy munkahelyen csak annyi terméket állítanak elő, amennyit a fogyasztók a termelési folyamat után igényelnek;
- szabványosítani a gyártóhelyek elrendezését és rakodásukat;
- annak biztosítása, hogy minden, ami a gyártási folyamat további szakaszaihoz szükséges, pontosan a megbeszélt időpontban érkezzen meg, és elkerülje a késéseket az anyagok további mozgásában a gyártási folyamat során.

Extra mozgások. Minden olyan mozgás, amely nem szükséges a szóban forgó művelet sikeres befejezéséhez, pazarlás. Az ilyen mozgások pazarlásnak minősülnek, mivel minden egyes mozdulatnak növelnie kell a termék vagy szolgáltatás hozzáadott értékét. Gyakran a munkafolyamat nem hatékony megszervezése és a munkahelyek helytelen elrendezése okozza az előadók szükségtelen mozgását - gyaloglást, nyújtást, hajlítást stb.

Az ilyen típusú veszteségek kiküszöböléséhez a következőkre van szüksége:

Szabványosítsa a dokumentummappákat, fiókokat és szekrényeket az egész irodában, használja a színkódolást a lehető legszélesebb körben;
- Az iratokat (íróasztalon lévő dokumentumokkal vagy számítógépes elektronikus fájlokkal) úgy rendezze el, hogy megkönnyítse a hozzáférést;
- közös irodai eszközök elhelyezése az iroda központi részében, kiegészítő eszközök beszerzése az irodában mozgó dolgozók számának csökkentése érdekében.

Hibák vagy átalakítások miatti veszteségek. A már elvégzett, hibákat feltáró munkák átdolgozásának vagy megismétlésének költsége minden bizonnyal a veszteség kategóriába tartozik, mivel a szükségesen túli munka felesleges, növeli a vállalkozás veszteségeit. A hibákból eredő veszteségek közé tartozik a termelékenység csökkenése is, amely a hibák kijavítása vagy a termékek utómunkálatai miatti normál munkafolyamat megszakadása miatt következett be. Az ilyen típusú rezsi sokkal könnyebben azonosítható, mint más típusú hulladék.

A hibákból eredő veszteségek kiküszöbölése érdekében a következőkre van szükség:

szabványosított munkamódszerek és irodai dokumentumok formáinak bevezetése;
- A munkát megkönnyítő eszközök kidolgozása és bevezetése.

Szállítás. A szükségesnél nagyobb távolságra történő szállítás, vagy ideiglenes szállás, tárolás és raktározás kialakítása, anyagok, személyek, információk vagy dokumentumok szükségtelen helyről-helyre költöztetése – mindez idő- és energiaveszteséggel jár. Az anyagokat és a vásárolt tárgyakat gyakran többször is áthelyezik egy létesítményen belül egyik helyről a másikra, amíg el nem érik végső rendeltetési helyüket. Természetesen mindezek a mozgások veszteségekhez vezetnek. Ezen túlmenően a termékek ideiglenes tárolóhelyre történő elhelyezése növeli a sérülés, elvesztés és ellopás valószínűségét, és megzavarja a vállalaton belüli normál mozgást.

A túlzott szállításból eredő veszteségek kiküszöböléséhez szükséges:

Minimalizálja a szállítási távolságot;
- meg kell szüntetni minden ideiglenes tárolási vagy anyagtároló helyet.

A gazdasági hatékonyság meghatározásának problémája előre meghatározza annak szükségességét, hogy helyesen vegyük figyelembe és elemezzük a karcsú termelésre vonatkozó intézkedések végrehajtásának szintjét és terjedelmét. Ez azt jelenti, hogy az eredményesség meghatározása kvantitatív elemzési és mérési módszerek alkalmazását igényli, amely magában foglalja a karcsú termelés koncepciójának megvalósítási léptékének növekedése és a vállalkozás nyereségének növekedése közötti kapcsolatot.

Lean gyártás a vállalkozásban

A takarékosság első ránézésre takarékosság, fukarság, fukarság. Valójában a lean gyártás nem költségcsökkentéssel működik, ami a termékminőség romlásához vezethet, hanem a minden munkahelyen előforduló veszteségek csökkentésével, legyen az esztergályos, bankár, közalkalmazott, igazgató. Ez a megközelítés javítja a termékek és szolgáltatások minőségét, biztosítja a munkatermelékenység növekedését és a személyzet motiváltságát, ami végső soron befolyásolja a vállalkozás versenyképességének növekedését.

A lean termelés olyan termelési szervezeti rendszer, amelynek célja a szervezet tevékenységének folyamatos fejlesztése és hosszú távú versenyképességének elérése.

A világ tapasztalatai a következő eredményeket mutatják a lean gyártási eszközök bevezetése során:

A munka termelékenységének növekedése 35-70%-kal;
A gyártási ciklus idejének csökkentése 25-90%-kal;
A házasság csökkentése 58-99%-kal;
A termék minőségének 40%-os javulása;
A berendezések üzemidejének növekedése akár 98,87%-kal;
Gyártási terület felszabadulása 25-50%-kal.

Minden rendszerben, minden folyamatban – a gyártástól és az összeszereléstől a vendéglátásig, az egészségügyig, a szállításig és a szociális szolgáltatásokig – vannak rejtett veszteségek. E pazarlás azonosítása és megszüntetése évente több millió dollárt takarít meg azon szervezetek számára, amelyek rendszeresen értékelik teljesítményüket a lean szabványokhoz képest. Ezek a veszteségek növelik a termelési költségeket anélkül, hogy hozzáadnák azt az értéket, amelyet a vevő valóban szeretne. Emellett növelik a befektetések megtérülési idejét, és csökkentik az alkalmazottak motivációját. Ezeket a veszteségeket azonosítani, majd megszüntetni kell.

Meg kell jegyezni, hogy a "lean gyártás" ötleteit először Henry Ford fogalmazta meg és valósította meg. De ezek az elképzelések különböző események természetéből adódnak, és nem befolyásolták a munkások kilátásait. Folyamatos, alacsony költségű gyártás jött létre, és a Ford-T márkájú autónak nem volt versenytársa a világon az ár, a minőség és a szolgáltatási szint tekintetében. Henry Ford elképzelései azonban nem terjedtek el, hiszen az ország gazdasága dinamikusan fejlődött, a piac bezárult más államok elől, és lehetőség nyílt a kiterjedt fejlődésre. Japánnak nem voltak ilyen lehetőségei, ezért azonnal az erőforrások ésszerű felhasználásának útjára lépett, mindenféle veszteség kiküszöbölésére, a munkavállalók kezdeményezőkészségének és felelősségének növelésére, valamint a minőség és az eljárások szisztematikus javítására. A Toyota autógyártó cég a "karcsúsított gyártás" elveinek és módszereinek fejlesztésének és megvalósításának központjává vált, a legjobbat kölcsönözve a vállalatok gyártási rendszereiből szerte a világon. Japán már 80-ra helyreállította a gazdaságot és létrehozta a világ leghatékonyabb termelési rendszerét, hanem aktív terjeszkedésbe is kezdett más országokba.

Visszatérve Oroszországra, 9 okot emelnék ki, amiért célszerű a lean gyártást megvalósítani egy szervezetben:

1. Magas gyártási költség.
2. Gyenge minőségű termékek.
3. Elavult technológiák.
4. Elavult berendezések.
5. Magas energiaintenzitás.
6. Magas előállítási költség.
7. Szállítási feltételek megsértése.
8. Szakképzett személyzet hiánya.
9. Magas verseny a piacon.

A lean gyártás eszközei azok, amelyek lehetővé teszik ezen és más problémák megoldását.

Amikor az emberek a lean gyártásról beszélnek, gyakran emlegetik a lean menedzsmentet és a japán Toyota cég eredményeit. Van egy másik szó - kaizen (folyamatos fejlesztés).

Mindezek a számunkra szokatlan szavak azt jelzik, hogy a szervezet globális feladatot tűz ki maga elé: minden nap fejlődni, napról napra fejlődni. A továbbjutás magukon a vezetőkön múlik, mert nem elég eszközöket bevezetni, meg kell változtatni a vezetési kultúrát, a vezetők magatartását.

Ezeket a kérdéseket vitatják meg az Iževszk városában megrendezett konferencián „A Lean jövőképe és megvalósítása a Toyota példáján”. Fontos, hogy a konferencián a lean gyártási eszközök modern szervezetben történő megvalósításának gyakorlati kérdései kerülnek megvitatásra.

A karcsú gondolkodásmód

A lean gyártásban fontos a felső vezetés és a vállalkozás első emberének figyelme. Ha az első személy aggódik a lean termelés megvalósítása miatt, az eredmény lesz, ha nem érdekli, ez időpocsékolás. A karcsú gondolkodás egy fajtája. Az oroszországi és a fejlett országokban a karcsúsított gyártás megvalósításának tapasztalatai egy fontos jellemzővel bírnak. Az orosz vállalkozásoknál nagy jelentőséget tulajdonítanak a lean termelés eszközeinek, a külföldi szervezeteknél - a karcsú termelés ideológiájának kialakításának, a vállalati menedzsment kultúrának. Vegye figyelembe, hogy a lean termelési eszközök nem működnek ideológia nélkül. Az elsődleges kérdések a racionalizálási javaslatok meggondolása és megvalósítása. Olyan vállalati kultúrát kell kialakítani, amely elősegíti ennek a rendszernek a megvalósítását. A vállalati kultúra pedig mindig a vezető és csapata viselkedésén alapul. A tettek pedig a gondolatokból következnek, amelyeket fontos tudni. Ezért a gőzmozdony a helyes gondolkodásmód, és akkor már sorakoznak a kocsik - bizonyos Lean eszközök.

Szabály – 5 miért

Ami a vezetők viselkedését illeti, egy lean gyártási rendszerben át kell orientálódnia, hogy megtalálja a problémák okát, és ne a munkavállalót büntesse. Fontos megérteni, miért történt a hiba, mi a hiba oka? A menedzser véleménye, miszerint mindent gond nélkül kell csinálni, téves – semmilyen üzletben senki sem mentes a hibáktól, és le kell vonni belőlük a tanulságokat. A hibák ösztönzést jelentenek a folyamat optimalizálására, egy módja annak, hogy ez ne ismétlődhessen meg, egyszer s mindenkorra kiküszöbölhető. A tévedhetetlenségre törekvő modern vezetők egyszerű feladatokat tűznek ki maguk elé, ez helytelen - a feladatoknak összetetteknek kell lenniük, és a megoldásukban elkövetett hibák a dolgok sorrendjében vannak.

A lean eszközök önmagukban egyszerűek, alkalmazása azonban erőfeszítést igényel. A Toyota filozófiáját követve a karcsúsítás egy olyan tudomány, amely arra kényszerít bennünket, hogy hipotézist állítsunk fel, teszteljünk, megerősítést keressünk. Minden területen: biztonság, minőség, költségek – a fő sikertényező a vállalati kultúra és a vezető magatartása lesz. Lehetetlen gyorsan megváltoztatni a gondolkodásmódját (a Toyota több mint 60 éve csinálja ezt). De ha új megközelítést mutat be az alkalmazottaknak, segít nekik az eszköz kiválasztásában, akkor ők maguk is látni fogják az ilyen munka minden előnyét.

A karcsú termelés az 5 C rendszeren alapul - a rendet, a tisztaságot, a fegyelem erősítését, a termelékenység növelését és a biztonságos munkakörülmények megteremtését szolgáló rendszert, a teljes személyzet részvételével. Ez a rendszer gyakorlatilag költség nélkül lehetővé teszi nemcsak a rend helyreállítását a vállalatnál (termelékenység növelése, veszteségek csökkentése, a hibák és sérülések szintjének csökkentése), hanem megteremti a szükséges kiindulási feltételeket az összetett és költséges termelési és szervezeti innovációk megvalósításához, nagy hatékonyságuk a munkavállalók tudatában, munkájukhoz való hozzáállásában gyökerező változások következtében.

Lean gyártási rendszer

A lean gyártás rendszerének bemutatott meghatározása nagyon tömören fejezi ki ennek a fogalomnak a lényegét. Próbáljuk meg feltárni e meghatározás néhány rendelkezését.

A lean gyártás koncepciójának egyik fontos alapelve a folyamatos fejlesztés és a teljes csapat részvétele ebben a folyamatban.

A „jól meghatározott vásárlói érték létrehozása” magában foglalja annak megértését, hogy mi az érték az ügyfél számára. És itt nem támaszkodhat csak a saját tudására. A vevői érték minden összetevőjének azonosítására irányuló munkát kell végezni, néha közvetlenül a termék/szolgáltatás végfelhasználójával. Ez a garancia arra, hogy a fogyasztó igényeit a legteljesebben és a legalacsonyabb költséggel elégítik ki (a túlzott munkavégzés kizárva).

Ha egy cég lean gyártással foglalkozik, akkor a vevő, vevő, ügyfél, partner és saját dolgozói érdekeit helyezi előtérbe, és ebből mindenki profitál. Ezért a lean gyártás bevezetése a legjobb névjegykártya a cég bemutatására a partnerek és ügyfelek számára.

"Kevesebb munkaerővel, kevesebb helyen, kevesebb tőkével és rövidebb idő alatt" - a lean gyártás fogalmában ez minden típusú veszteség (túltermelés, túlzott feldolgozás, várakozási veszteségek, szállítási veszteségek, személyi mozgások, veszteségek) kiküszöbölését jelenti. hibák/módosítások stb. miatt).

A karcsú gyártás koncepciója öt alapelven alapul, amelyek irányítják a vezetőket a karcsú gyártásra való átállás során:

Az egyes termékcsaládok értékének meghatározása a vásárló szemszögéből.
- Minden termékcsaládnál azonosítani kell az értékfolyam minden szakaszát, és lehetőség szerint ki kell küszöbölni az értéket nem termelő tevékenységeket.
- Az értékteremtő műveletek szigorú sorrendbe állítása, amely biztosítja a termék zökkenőmentes mozgását az ügyfél felé irányított áramlásban.

Az áramlás kialakulásának végén - az ügyfelek értékének "kihúzásának" lehetőségének megteremtése az előző szakaszból.

Az érték meghatározását követően megtörtént az értékáramok azonosítása, a pazarlást okozó szakaszok megszüntetése, a húzórendszer kialakítása – a teljes folyamatot annyiszor megismételve, hogy elérjük azt a tökéletességi állapotot, ahol az abszolút érték létre, és nincs hulladék.

Tisztázni kell, hogy mi a push termelés és mi a pull termelés.

A push termelés a termékek nagy tételben történő, maximális sebességgel történő feldolgozása az előre jelzett kereslet alapján, majd a termékek továbbítása a következő gyártási szakaszba vagy raktárba, függetlenül a következő folyamat tényleges ütemétől vagy a vevő (fogyasztó) igényeitől. . Egy ilyen rendszeren belül szinte lehetetlen lean gyártási eszközöket megvalósítani.

A húzós termelés a termelésirányítás olyan módszere, amelyben a következő műveletek jelzik igényeiket a korábbi műveleteknek.

A szupermarket húzórendszer a legnépszerűbb. Ezzel minden gyártási szakaszban van egy raktár - egy szupermarket, amelyben bizonyos mennyiségű, ebben a szakaszban gyártott terméket tárolnak. Minden szakaszban annyi terméket állítanak elő, amennyit kivontak a szupermarketből. Általános szabály, hogy amikor egy terméket egy későbbi eljárással kivonnak a szupermarketből - a fogyasztó, az utóbbi egy speciális kártya (kanban) vagy más módon továbbítja az elállásról szóló információkat az előző folyamathoz.

Mindegyik folyamat felelős a szupermarket készletek feltöltéséért, így az operatív irányítás és a folyamatos fejlesztés tárgyainak felkutatása (kaizen) nem nagy dolog. Alkalmazása azonban nagyszámú terméktípus jelenlétében bonyolult.

Célszerű szekvenciális húzórendszert alkalmazni egy eljárással előállított termékek nagy választékával, pl. amikor nehéz vagy szinte lehetetlen minden terméktípusból készletet tartani a szupermarketben. A termékek alapvetően rendelésre készülnek, a rendszerben lévő teljes készlet minimálisra csökkentve. A konzisztens rendszerhez rövid és kiszámítható átfutási idők, valamint a vevőtől a rendelési folyamat jó megértése szükséges. Egy ilyen rendszer működéséhez nagyon erős vezetésre van szükség.

Vegyes húzórendszer – a felsorolt ​​két rendszer kombinációját foglalja magában. Akkor célszerű alkalmazni, amikor a 80/20-as szabály érvényben van, pl. amikor a terméktípusok kis hányada (kb. 20%) teszi ki a napi kibocsátás legnagyobb részét (kb. 80%).

Mindenféle terméket a kibocsátási mennyiség szerint csoportokra osztanak: nagy volumenű, közepes volumenű, kis volumenű és ritka rendelések. A "ritka rendelések" csoportnál célszerű szekvenciális húzórendszert alkalmazni. Más csoportok számára - a szupermarket húzórendszere. Vegyes húzórendszerrel nehezebb lehet a javulás kezelése és az eltérések észlelése.

A karcsú gyártás koncepciója a termelési folyamat során az erőforrások megtakarításának maximalizálását célozza, elsősorban átmenetileg. Ennek a koncepciónak az alapelve a hozzáadott értéket nem hozó vagy azt csökkentő folyamatok azonosítása és kiküszöbölése (például többletkészlethez vezető folyamatok, várakozási folyamatok, többletszállítási folyamatok, túlzott feldolgozási folyamatok, hibákat okozó folyamatok, stb.) .

Az értékáram mindazon értékteremtő és nem értékteremtő tevékenységekre vonatkozik, amelyek lehetővé teszik egy termék számára, hogy a folyamat minden szakaszán keresztül menjen:

1) a koncepció kidolgozásától az első termék megjelenéséig,
2) a megrendelés átvételétől a kézbesítésig. Ezek a tevékenységek magukban foglalják az ügyféltől kapott információk feldolgozását, valamint a termék átalakítását célzó műveleteket, amint az az ügyfélhez kerül.

Amikor a lean termelést széles körben bevezették a vezetési gyakorlatba, kiderült, hogy égető szüksége van az üzlet folyamatának leírására.

Az üzletet egymással összefüggő és kölcsönhatásban álló folyamatok összességeként jellemezhetjük. Ezután, ha alaposan leírjuk az egyes folyamatokat, és tanulmányozzuk a folyamatok összefüggéseit, akkor megértjük, hogyan működik minden vállalkozás, és ezt a leírást többféle célra felhasználhatjuk.

A lean gyártási rendszer gyakorlati alkalmazásához szükséges, hogy szisztematikusan leírjuk az üzleti folyamatokat, vagyis azokat a legfontosabb üzleti folyamatokat, amelyek pénzt hoznak nekünk termékeinkért vagy szolgáltatásainkért.

Hogyan lehet megtanulni látni a folyamatokat? A vállalkozásnál elsősorban gépeket, készülékeket, szállítórendszereket, munkájukat végző embereket látunk.

A folyamat olyan műveletek sorozata, amelyek célja valamilyen termék és/vagy szolgáltatás megszerzése. Ráadásul ezek a cselekvések időben és térben eloszlanak. Ritka, hogy ezeket a műveleteket egyszerre, egy pontból látni. "És akkor mi van?" - te mondod. A folyamatok futnak, minden működik. Minek dokumentálni, leírni, nem elég mindent a fejedben tartani, ahogy most van?

Mindenekelőtt a folyamat leírása felgyorsítja az információcserét, és csökkenti a korai és hibás döntések és cselekvések kockázatát.

A folyamatokat le lehet írni szavakkal, de a szavakat másképp értjük. E tekintetben a legkézenfekvőbb és legelérhetőbb az üzleti folyamatok vizualizálása a folyamat vizuális képével.

Mindenekelőtt a folyamat jelenlegi állapotának leírására van szükségünk, hogy kiindulási pontot kapjunk a további fejlesztéshez. A folyamat jelenlegi leírása alapján felállíthatunk egy „ideális” folyamatot, és felvázolhatunk rá egy átállási tervet. És csak ezután kezdődik a folyamat folyamatos fejlesztése a lean gyártás koncepciója szerint.

Lean Tools

A Total Productive Maintenance (TPM) a Lean gyártási eszközök egyike, amellyel csökkenthető a berendezések meghibásodások és túlzott karbantartás miatti leállási ideje. A TPM fő gondolata az, hogy a vállalat teljes személyzetét bevonja a berendezések karbantartásának folyamatába, és ne csak a vonatkozó szolgáltatásokat. A TPM, valamint a lean gyártás bármely más eszközének megvalósításának sikere összefügg azzal, hogy a módszertan gondolatai milyen mértékben jutnak el a munkatársak tudatáig, és mennyire pozitívan fogadják azokat.

A TPM módszertan sajátossága, hogy ennek alapján lehetséges a meglévő szolgáltatási rendszer zökkenőmentes és tervszerű átalakítása egy tökéletesebbé.

Ebből a célból célszerű a TPM megvalósítási útvonalát szakaszok sorozataként bemutatni, amelyek mindegyike meglehetősen konkrét célokat követ, és ami a legfontosabb, nagyon kézzelfogható hatást ad:

1. Üzemi hibajavítás - kísérlet a meglévő szervizrendszer javítására és annak gyenge pontjainak megtalálására.
2. Előrejelzéseken alapuló karbantartás - a berendezések problémáiról szóló információgyűjtés és azok utólagos elemzésének megszervezése. Berendezések megelőző karbantartásának tervezése.
3. Korrekciós karbantartás - a berendezések javítása a karbantartás során a szisztematikus meghibásodások okainak kiküszöbölése érdekében.
4. Autonóm szolgáltatás - a berendezések karbantartási funkcióinak megosztása az üzemeltető és karbantartó személyzet között.
5. A folyamatos fejlesztés minden karcsú eszköznél kötelező. Tulajdonképpen a személyzet bevonását jelenti az üzemeltetési és karbantartási kiesési források folyamatos felkutatásába, illetve ezek kiküszöbölésére vonatkozó módszerek javaslatát.

A vizuális menedzsment az összes eszköz, alkatrész, gyártási szakasz és a gyártási rendszer teljesítményére vonatkozó információ elrendezése úgy, hogy azok jól láthatóak legyenek, és hogy a folyamat bármely résztvevője egy pillantással felmérhesse a rendszer állapotát.

A vizuális menedzsment több szakaszban valósul meg:

1. szakasz. A munkahelyek megszervezése folyamatban van, ebben a szakaszban ki kell használni az 5S minden erejét és képességeit.
2. szakasz. Fontos információk jelennek meg a munkahelyen: információk a biztonságról, a minőségről, a műveletek végrehajtásának módjáról, valamint arról, hogy milyen eszközöket és hogyan kell használni.
3. szakasz. Egy adott folyamat eredményeit és teljesítménymutatóit megjelenítik.
4. szakasz. A vizualizált információkon alapuló döntéshozatal végrehajtásra kerül.

Szabványos működési eljárások (SOP) – egy dokumentum, amely lépésről lépésre meghatározza a gyártási műveletek sorrendjét:

A szóbeli utasításokat elfelejtik és eltorzítják, ezért írásosra kell cserélni - SOP.
- Az SOP-ok megértéséhez nem kell sok idő, ezért használjon vizuális szimbólumokat, rajzokat, diagramokat, fényképeket stb.
- Az SOP-kat naprakészen kell tartani, hogy tükrözzék a műveletek végrehajtási sorrendjében bekövetkezett változásokat.
- Az SOP kidolgozásánál be kell vonni a dolgozókat, ez garantálja annak megbízhatóságát és nem okoz elutasítást.

Just in Time (Just-In-Time - JIT) - a gyártási ciklus idejének csökkentésére szolgáló módszer, amikor az anyagokat, szolgáltatásokat és egyéb erőforrásokat csak akkor biztosítják, ha szükség van rájuk:

A tétel méretének csökkentése a gazdaságilag életképes minimumra (ideális esetben egy termelési egységre).
- Az emberi erőforrások számának, az anyagok és eszközök mennyiségének kiegyensúlyozása.
- "Húzós" termékek. Az aktuális művelet teljesítményét a következő szükségletei határozzák meg.
- Audio-vizuális eszközök használata a termék állapotának és a berendezés leterheltségének ellenőrzésére.
- A termékek mozgásának irányításával kapcsolatos döntéshozatali folyamatot a lehető legalacsonyabb szintre delegálni.

Az értékfolyam-leképezés egy meglehetősen egyszerű és vizuális grafikus diagram, amely bemutatja a termék vagy szolgáltatás végfelhasználó számára történő biztosításához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékáram térkép lehetővé teszi az áramlat szűk keresztmetszete azonnali áttekintését, és elemzése alapján az összes improduktív költség és folyamat azonosítását, fejlesztési terv kidolgozását.

A feltérképezés az üzleti folyamat értékteremtésének folyamatának (anyagi, információs) vizualizált leírása egy bizonyos formában. A feltérképezés az „ahogy van”, „ahogy lennie kell” és „ahogy lesz” feltételek mellett történik.

Ezzel az eszközzel egy értékáram-térkép készül, amely egyértelműen azonosítja az értékteremtés időpontját és az értékfolyamban előforduló hulladékot.

A létrehozási folyamattérkép egy olyan eszköz, amellyel az értékteremtés során feltérképezhetők az anyag- és információáramlások. Az értékteremtési időnek azt az időt tekintjük, amikor el kell végezni azt a munkát, amely a terméket úgy alakítja át, hogy a fogyasztók hajlandóak legyenek fizetni érte. Az értékfolyam minden olyan tevékenység (értéknövelő és nem-értéknövelő), amely egy termék előállításához szükséges.

Sajnos a gyakorlat azt mutatja, hogy a veszteségeink teszik ki a folyamat oroszlánrészét, nagyságuk eléri a 80%-ot – ez a Kaizen rendszer tevékenységi köre: folyamatos fejlesztés; a kiválóságra való törekvés módja a veszteségek kiküszöbölésével; javaslatokat a veszteségek megszüntetésére.

Mindenki tudja, hogy a fogyasztói igények folyamatosan növekszenek, ami azt jelenti, hogy a fejlesztés folyamata is folyamatos, hiszen az a cél, hogy a fogyasztói igényeket konkrét termékekké alakítsa.

Az értékfolyam-leképezés a következő lépéseket tartalmazza:

Ebben a szakaszban egy-egy termék (vagy termékcsalád) létrehozásának folyamatáról részletes leírás készül, feltüntetve az összes műveletet és állapotot, a szükséges időt, az alkalmazottak számát, az információáramlást stb.

Az aktuális állapottérkép felépítésének célja, hogy azonosítsa: azokat a tevékenységeket, amelyek bármilyen fogyasztói értéket létrehoznak, és azokat a tevékenységeket, amelyek azt nem.

Utóbbiak közül egyesek szükségesek lehetnek és nem is küszöbölhetők ki (például könyvelés), az ilyen tevékenységeket lehetőség szerint optimalizálni kell, másokat csökkenteni vagy optimalizálni (például szállítás vagy raktározás). Ennek érdekében tisztázzák a vevőnek a termék minőségére és tulajdonságaira vonatkozó követelményeit.

Meghatározásra kerülnek a termék semmilyen körülmények között nem változtatható és megegyezéssel megváltoztatható tulajdonságai. Csak ilyen információk alapján lehet pontosan meghatározni, hogy hol keletkezik a vásárlói érték és hol nem.

A jövőbeni állapottérkép az ideális állapotot tükrözi az összes tervezett változtatás után. A rejtett veszteségeket is azonosítják a későbbi megszüntetésük céljából.

A jövőbeni állapotba való átmenet módszereinek meghatározása, konkrét feladatok, határidők és a végrehajtásért felelős személyek kijelölése.

A beépített minőség a termékek minőségének közvetlenül a gyártás helyén történő kezelésének technikája.

A beépített minőség alapelvei:

1. A szállítószalag leállításának képessége egy alkalmazott által házasság vagy berendezés meghibásodása esetén (Jidoka).
2. A berendezés tervezése úgy, hogy az eltérések észlelhetők és a leállás automatikusan megtörténjen.
3. A gyártósor hibajelző rendszerének (Andon) használata.
4. Módszerek alkalmazása a nem szándékos kezelői hibák vagy technológiai hibák megelőzésére (Poka-Yoke).
5. A minőség-ellenőrzési eljárások szabványosítása és az ellenőrzési feladatok kijelölése a berendezések üzemeltetőire.

Példák a lean gyártásra

A tatári vállalkozásoknál a Köztársaság Ipari és Kereskedelmi Minisztériumának kezdeményezésére közel három éve aktív munka folyik a „lean termelés” módszertan bevezetése érdekében.

Ma a köztársaság gazdaságának különböző ágazataiban több mint 80 vállalkozás és szervezet csatlakozott a karcsúsított technológiák bevezetését célzó projekt kidolgozásához: gépészet, könnyűipar, petrolkémia, energia, mezőgazdaság, közlekedés és kommunikáció, lakás- és kommunális. szolgáltatások, egészségügyi ellátás: OJSC KAMAZ, OJSC Production Association Elabuga autógyár, Szövetségi Állami Egységes Vállalat "Produkciós Szövetség "Sergo nevű üzem", OJSC "Kazan Engine-Building Production Association", OJSC "Kazan Aviation Production Association elnevezett S. P. Gorbunov " és mások.

A tárcaközi munkacsoport munkája hozzájárul a lean technológiák ilyen széles körű elterjedéséhez és alkalmazásához a különböző iparágak vállalkozásainak termelési tevékenységében.

Különösen szembetűnő a „lean termelés” technológiák bevezetésének hatása a köztársasági vállalkozásoknál, amelyek több éve szisztematikusan alkalmazzák a lean technológiákat.

A költségek optimalizálását és a munka termelékenységének növelését célzó projektek megvalósításának részeként a KAMAZ 360 000 négyzetmétert szabadított fel. m területen 16 milliárd rubel gazdasági hatást értek el, a termelési rendszer fejlesztésének költsége a gazdasági hatás kevesebb mint 1%-át tette ki.

Ez év őszén a KAMAZ elindította a Mayak projektet - a Lean Production technológiákat alkalmazó termelésszervezési és -irányítási rendszert - a KAMAZ és a Daimler közös projektjét. A Mayak projekt megvalósítása a fő összeszerelősoron csak egy soron az autógyártás mennyiségét akár évi 48 ezer darabra növeli, ha két műszakban dolgozik.

A Lean Production filozófia megvalósítása keretében több mint ezer dolgozót képeztek ki az ElAZ-nál, 37 belső vállalati trénert képeztek ki. 11 referenciahelyet hoztak létre, mintegy 2 ezer fejlesztési javaslatot vezettek be, 180 projektet valósítottak meg. Az erőforrás-megtakarítás gazdasági hatékonysága több mint 290 millió rubelt tett ki.

Egy másik példa a Kazan Motor-Building Association. A "Lean Manufacturing" eszközök bevezetése a vállalkozás kísérleti telephelyén lehetővé tette a műveletek számának 2-szeresének, a megtett távolságnak - 22-szeresnek, az alkatrészfeldolgozás gyártási ciklusának - 4-szeresének csökkentését.

Általánosságban elmondható, hogy a „lean termelés” elveinek és eszközeinek bevezetését követő vállalkozások minimális befektetéssel a következő eredményeket érik el: a munkatermelékenység növekedése - akár 70%; minőségi növekedés - akár 60%; a termelési területek felszabadítása - legfeljebb 50%; a házasság csökkenése - átlagosan 65%; a beruházási projektek végrehajtási feltételeinek csökkentése - akár 20%.

Megjegyzendő, hogy a "lean termelés" filozófiájának bevezetése következtében megváltozik a dolgozók, a mérnöki és műszaki személyzet, valamint a vállalatvezetők pszichológiája, mentalitása.

Lean gyártási koncepció

A "lean production" (lean production) koncepciója szinte egyidőben jelent meg a "kaizen" rendszerrel. A "lean termelés" ideológiája az, hogy a cég az erőforrások leghatékonyabb felhasználására koncentrál, minimális házassággal, hulladékkal, szeméttel, munkaterülettel, és nem végez többletmunkát.

A Lean Production koncepció eredete is a mérnök Co.-nak tulajdonítható. T. Ohno, aki az 1940-es évek végén kollégáival amerikai gyárakat látogatott meg, és lefektette a Toyota Motor Company gyártási rendszerének megszervezésének alapjait.

T. Ono egy egyszerű célrendszert dolgozott ki az autógyártási rendszer kiépítéséhez: gyártsa le az autót a vevői igények szerint, azonnal szállítsa le, és ne tartson köztes készletet. Arra a következtetésre jutott, hogy ezt csak úgy lehet elérni, ha a gyártási folyamat minden szakaszában biztosítják a minőséget.

Ez a rendszer Toyota Production System (TPS) néven vált ismertté, alapelveit és módszereit később Amerikában, de Lean Production néven, úgymond újra bevezették és népszerűsítették.

A TPS létrehozásának kezdeti szakaszában a következő eszközöket használták:

1. A „push” rendszer elutasítása, amely a termelés minden szakaszában szükségtelen készleteket hoz létre, függetlenül a kereslettől, és áttérés a „just in time” „pull” rendszerére.
2. Autonomizálás - jogot biztosít a dolgozóknak a szállítószalag vagy a gyártás leállítására, hogy megakadályozzák a hibás alkatrész vagy szerelvény átvételét egy későbbi művelethez.
3. Az irányítás decentralizálása - a termelési rendszerrel kapcsolatos információkhoz való nyílt hozzáférés, a munkavégzők függetlenségének és felelősségének kiterjesztése, részvételük a munkájuk elvégzésével kapcsolatos problémák döntéshozatalában.
4. A gyártás követelményeinek figyelembevétele a termékek tervezésénél - moduláris tervezés és a beszállítók részvétele az általuk szállított alkatrészek tervezésében.
5. Hiba kizárása, mivel ellenkező esetben nyersanyag- és félkésztermék-hátralék (készletek) hiányában a gyártás lehetetlen.

A hagyományos tömegtermelésben döntően nyolcféle hulladék létezik, amelyek felszámolása a Lean Termelés célja:

Túltermelés - nagyobb mennyiség előállítása korábban és gyorsabban, mint a folyamat következő szakaszában szükséges;
készletfelesleg - a termelési folyamatba befolyó egy alanyból származó többletbeáramlás, legyen szó nyersanyagról, köztes termékről vagy;
hibás termék - ellenőrzést, válogatást, ártalmatlanítást, leminősítést, cserét vagy javítást igénylő termékek;
további (túlzott) feldolgozás vagy mozgás - további erőfeszítések, amelyek a fogyasztó véleménye szerint nem növelik az értéktöbbletet (értéket);
várakozás - az emberi erőforrásra (munkaerőre), anyagokra, felszerelésekre és információkra való várakozással járó munkaszünetek;
emberek - a személyzet készségeinek és tapasztalatainak, szellemi és kreatív képességeinek hiányos kihasználása;
Veszteségek szállítás közben – az alkatrészek és anyagok szükségtelen mozgása a gyártáson belül.

Ezen túlmenően sok szerző további veszteségtípusokat azonosít, például "hamis megtakarítást", amely a következő tevékenységekből áll: olcsó és alacsony minőségű nyersanyagok és anyagok használata; a tervezés egyszerűsítése, ami a minőség romlásához vezet; létszámleépítés, ami a szükséges funkciók nem teljesítéséhez vezet; sokféle szerkezeti elem, gyártási eszköz és módszer, ha lehetséges ezek szabványosítása és egységesítése.

A „lean Manufacturing” koncepciója abból a tényből származik, hogy ha folyamatosan a mindenféle hulladék csökkentésére összpontosítunk, akkor az elérhető előnyöknek nincs határa.

A korábban áttekintett TRS-eszközökön kívül a rendszer a következőket is kínálja:

1. „5S” a munkaszervezés és a munkahelyi minőség javítása érdekében a rend helyreállításával, a tisztaság és fegyelem fenntartásával;
2. Folyamatos fejlesztés "kaizen";
3. Értékfolyam menedzsment (VSM);
4. Folyamatleképezés - a folyamat grafikus ábrázolása, amely jelzi az információáramlást, anyagokat, készleteket, a műveletek mérőszámait (standard jellemzőit);
5. Hibavédelmi rendszer - a kockázatok, esetleges hibák és következmények többszintű elemzésén alapuló döntéshozatal;
6. A tétel méretének minimálisra csökkentése;
7. Vizuális vezérlés – minden eszköz, alkatrész, gyártási tevékenység és indikátor szem előtt van, így minden érdeklődő és a folyamatban érintett személy egy pillantással megértheti a rendszer állapotát. Széles körben használják a vizuális információs eszközöket (kártyák, térképek, diagramok stb.), amelyek megmutatják, mit kell tennie az egyes kezelőknek;
8. Az eszközök elhelyezésének átgondolt terve azok optimális működési sorrendje alapján. A munkadarabok és szerszámok szoros és kényelmes elhelyezése;
9. Normalizált munkavégzés. Munkavégzés a kialakult (szabványosított) módszerek szerint, veszteség nélkül, figyelembe véve a dolgozó mozgását (ergonómia). A szabványosítást és az egységesítést a terméktervezés és az üzemeltetés szakaszától kezdve alkalmazzák;
10. Csapatmunka, mind a munkavégzés, mind a fejlesztések során;
11. Minőség a munkafolyamatban. A minőségbiztosítási folyamat ellenőrzését és irányítását a végrehajtó szereplők végzik, akik gondoskodnak arról, hogy a folyamat következő szakaszába kerülő termékek megfelelő minőségűek legyenek;
12. Hely a szükséges tárgyak tárolására. A nyersanyagok, alkatrészek, információk, eszközök, munkaszabványok és eljárások ott vannak, ahol szükség van rájuk;
13. Gyártási rugalmasság. A berendezések gyors újrakonfigurálása és az eszközök cseréje lehetővé teszi, hogy szélesebb termékválasztékot állítson elő, és csökkentse a tételek méretét ugyanazon a munkahelyen;
14. Kísérleti projekt. A termelés szűk keresztmetszetét kiválasztják. Az úgynevezett "Kaizen Blitz" (meglepetés támadás) megközelítést alkalmazva áttörő fejlesztéseket hajtanak végre, majd a műveleteket más, legfontosabb problématerületekre helyezik át;
15. A teljes berendezés hatékonyságának és veszteségeinek elemzése. A Pareto diagram segítségével határozza meg azokat a veszteségeket, amelyek kiküszöbölése a legnagyobb megtérülést eredményezheti.

A Lean Manufacturing bevezetése a következő lépéseket tartalmazza:

1. Vezetői döntés születik a „lean gyártás” megvalósításáról. Ebben a szakaszban a személyzetnek meg kell magyaráznia a döntés okait, ki kell választania a célokat, csapatot kell alakítania, fel kell vázolnia a tervet és biztosítania kell a „lean termelés” megvalósításához szükséges erőforrásokat. A felső vezetésnek folyamatosan ki kell mutatnia érdeklődését, részt kell vennie a napi munkában és támogatást kell nyújtania.
2. A megvalósítás kezdeti tárgyának kiválasztása (kísérleti projekt). Erre a célra 1-3 leginkább anyag- és munkaigényes folyamatot választanak ki, amelyek javítása jelentős hatást fejthet ki.
3. Személyzeti képzés. A „lean termelés” bevezetésében résztvevő valamennyi résztvevőnek, mind a menedzsmentnek, mind a folyamatok rendes végrehajtóinak képzésen kell részt vennie. Tanulási célok - a célok megértése és az eléréséhez szükséges eszközök (technológiák "éppen időben", használt eszközök, eljárások és termékek értékelési módszerei).
4. Az átszervezett folyamat „ahogy van” feltérképezése.
5. Az aktuális folyamat jellemzőinek (metrikáinak) számítása.
6. A folyamat feltérképezése „ahogyan lennie kell”.
7. Az átszervezett folyamat mérőszámainak számítása, alacsony hatékonyság esetén további javítása.
8. Projekt megvalósítás.
9. A kaizen folyamat folyamatos fejlesztését szolgáló tervek készítése és megvalósítása.
10. A pilot projekt során szerzett lean tapasztalatokat fokozatosan kiterjesztik más folyamatokra is.

A "karcsúsított gyártás" koncepciójában a szakértők a termelésszervezés integrált eszközkészletét veszik figyelembe, általános esetben a "just in time" (JIT), a teljes minőségirányítás (TQM), a teljes berendezés-karbantartás (TPM) és a rendszeren keresztül meghatározott módon. a személyzetirányítási módszerek összessége, beleértve a csapatszervezési munkát és a munkavállalók bevonását a döntéshozatalba. Ugyanakkor sok szakértő megjegyzi, hogy a feladatok, a tartalom és a felhasznált eszközök tekintetében alapvetően nem különbözik a "kaizen" rendszertől.

Lean gyártási elvek

A lean egy japán találmány, amelyet a Ford Motors 1950-es évekbeli története ihletett. Miután látta, hogyan épített egy amerikai összeszerelő üzem autókat – és ezt itt sokkal hatékonyabban tették, mint otthon –, két japán vezető kifejlesztette a Toyota Production System-et (TPS). Ez a megközelítés segített abban, hogy a Toyota szerény japán cégből nemzetközi autóipari óriáscéggé alakuljon. Valójában abban az időben, amikor a legtöbb autógyártó recessziótól szenvedett, a Toyota 23,2%-os nettó profitnövekedést ért el az év első felében az előző év azonos időszakához képest. Meg kell jegyezni, hogy ez a nyereségnövekedés a vállalati bevételek mindössze 8%-os növekedése mellett következett be. „Ma, míg más cégek a túlélésért küzdenek, a Toyota továbbra is pénzt keres” – mondja Sharma.

Miután a Toyotánál bevezették a TPS rendszert, világossá vált, hogy a rendszer számos lehetséges előnye realizálatlan maradna, ha a vállalati partnereket nem vonják be. Ezért az 1970-es években. Yoshiki Iwata és a Toyota új alapelveinek más rajongói megalapították a Shingijutsu tanácsadó céget, amely az elvek széles körű népszerűsítésével foglalkozik. A Shingijutsunál a Danaher Jacobs Equipment Company fékgyárával dolgozott, és segített az első „lean” gyártóüzem létrehozásában az Egyesült Államokban. Ennek eredményeként a Toyota Beszállítói Támogatási Központ (TSSC) megnyitása után az Egyesült Államokban, Kentucky államban a TPS rendszer széles körben elterjedt az Egyesült Államokban.

A TPS rendszer feltalálása óta eltelt években a "lean" elvei a japán autóiparon túl más iparágakra és területekre is átkerültek. Az Ázsiában található nemzetközi vállalkozások többsége már részt vesz a Lean programokban. Az Egyesült Államokban az autógyártók már magáévá teszik a Lean elveket, de más iparágak még csak most kezdik kihasználni az új lehetőségeket.

Az egyesült államokbeli gyártóvállalatok, amelyek más módszertant alkalmaztak, például az éppen időben történő gyártási elveket, gyorsan be tudták vezetni és kialakítani a karcsú gyártási gyakorlatot gyáraikban. Az alacsony haszonkulccsal rendelkező iparágak, mint például az autóipar és a gyártó cégek voltak a vezetők között.

A lean elveket gyakran kombinálják a Six Sigma módszertannal, amely lehetővé teszi a ciklus kifogástalan minőségének és reprodukálhatóságának biztosítását. Ezt a koncepciót az Egyesült Államokban dolgozták ki, amikor Bill Smith, a Motorola (USA) tudós és vezető mérnöke szabványosított módszerrel állt elő a hibák megszámlálására. A fogalom neve a görög ábécé szigma betűjét használja, amelyet a statisztikában általában a szórások jelölésére használnak. Az olyan különböző cégek által használt Six Sigma programok, mint a GE, az Allied Signal és a Tyco, részletes adatelemzést használnak az összes üzleti folyamat javítása érdekében. E módszertan alkalmazásának végső célja az, hogy az elutasítási arány ne haladja meg a 3,4 millió százalékot. A Lean és a Six Sigma elvek kombinációja segíti a fenntartható érték biztosítását.

A karcsú gyártás tíz alapelve:

1. Kérjen támogatást a felső vezetéstől. Mielőtt bármilyen intézkedést megtenne, vegye igénybe vállalata döntéshozóinak támogatását. „Ha karcsúsítani szeretné vállalkozását, győződjön meg arról, hogy a felső vezetés megérti, mi fog történni” – mondja Sharma, a TBM-től. Az Emerson's Hamby hozzáteszi: "Olyan megközelítésre van szükség, amely a vállalat minden szintjét magában foglalja, felülről lefelé, nem csak a középvezetőket és a vezetőket."
2. Tűrje fel az ingujját. A lean elvek lenyűgöző eredményeket hozhatnak. De ez nem jelenti azt, hogy ezt könnyű lesz elérni. "Sokan keresnek gyors megoldást az összetett problémákra" - mondja Sharma. "Nem veszik észre, hogy előbb még valamit el kell végezni."
3. Kommunikálj és tanulj. "Sok időt töltöttünk a kommunikációval az esemény előtt, alatt és után, hogy mindenki teljesen megértse" - mondja Van Zanten, Pella. - A kommunikáció elengedhetetlen. Amikor haladunk, valóban beszámolunk róla.” Stephen of Emerson hozzáteszi: „Sokat kell tanulni. Teremts tudatos légkört, neveld az embereket, és érj el rekord eredményeket."
4. Ne spórolj az oktatáson. A "lean" termelés alapelvei sok hagyomány ellen szólnak. „Tervezzen meg elég hosszú időt ahhoz, hogy megváltoztassa a vállalati gondolkodásmódot” – tanácsolja Parker. „Győződjön meg arról, hogy eléri a szükséges megértési szintet. Változás a vállalati kultúrában. Nem szabad elfelejteni, hogy a Lean elvek alkalmazása nem csak a termelési folyamatokat változtatja meg; a vállalat tevékenységének minden aspektusa változhat – az alkalmazottak termelékenységének meghatározására szolgáló módszerektől a késztermékek vásárlókhoz történő szállításának időpontjaiig.
5. Alkalmazzon megfelelő mérőszámokat. Változtassa meg a siker és a kudarc mérésének módját. "A régi költségelszámolási rendszerben nagyon jó eredményeket értek el, ha a legdrágább berendezések éjjel-nappal működtek" - jegyzi meg Parker. "A karcsú alapelvek nem működnek", mondja, "hacsak nem változtatnak az értékelési kritériumokon." A siker hagyományos kritériumait - a hatékonyságot és a használhatóságot - fel kell váltani a hatékonysággal, az átfutási idővel, a készletezési idővel és a termékminőséggel.
6. Segíts partnereknek. „Ha nem terjeszti ki a Lean hatókörét a saját vállalkozásán túlra, feldühíti a beszállítóit” – figyelmeztet Modi, az Oracle Corporation-től. „A sikeres vállalatok megtanították beszállítóiknak a Lean elveit.” Valójában a legsikeresebb Lean cégek bevonják beszállítóikat a termékfejlesztésbe a minőség javítása és a gyártás egyszerűsítése érdekében. Emellett együtt dolgoznak a kommunikációs módszerek fejlesztésén és az átfutási idők csökkentésén az egész ellátási láncban.
7. Gondolkodj nagyban. Mivel a cég lerövidíti a gyártási ciklusokat, a kísérletek gyorsabban és fájdalommentesebben végezhetők. Ezért minden fejlesztési kísérlet hatalmas potenciált rejt magában, és komoly következmények nélkül megvalósítható, még kudarc esetén is. "A kétséges helyzetekben légy bátrabb" - tanácsolja Van Zanten. "Agresszív célokat tűzünk ki. Nem tehetsz csak apró lépéseket."
8. Változtassa meg a tereptárgyakat. „Ne rohanj a győzelem kihirdetésével” – tanácsolja Sharma. Pella Van Zanten pedig szívesen visszaemlékezik arra, hogy egy évvel az erőforrás-takarékos gyakorlatok bevezetése után a CIO felkérte, hogy készítsen jelentést az eredményekről. "Körülbelül 25%" - becsülte Van Zanten. Egy évvel később a CIO feltette ugyanezt a kérdést, de ezúttal 10%-os volt a válasz. Ez a példa azt mutatja, hogy a Lean olyan, mint egy új szemüveg, amely segít folyamatosan új módszereket felfedezni a pazarlás csökkentésére és vállalkozása fejlesztésére. "Minél többet teszel, annál több lehetőség nyílik meg előtted" - teszi hozzá a Pella Corporation hercege.
9. Higgy a sikerben. "A folyamatos fejlesztés (Kaizen) az életmódunk" - mondja Danaher, egy ipari konszern, amely az 1980-as évek óta alkalmaz erőforrás-takarékos gyakorlatokat. Csak az állandó odafigyelés és az új elvek iránti elkötelezettség teszi lehetővé a vállalat számára, hogy előnyöket érjen el. „Úgy találtuk, hogy azok az ügyfelek, akik a karcsúsítást vallásként kezelték, láthatóbb eredményeket értek el” – mondja Modi.
10. Készülj fel egy hosszú útra. A takarékosság nem áll meg az első kitűzött célok elérése után, ez nem egy korlátozott projekt, világos kezdési és befejezési dátumokkal. Inkább üzleti stílusról van szó, amelyet a menedzsmentnek folyamatosan támogatnia kell. "A vezetőségnek ébernek kell lennie" - mondja Parker. „Mindig van jobb út” – teszi hozzá Robert Azavedo, az Oracle igazgatója, aki a diszkrét európai gyártóipart felügyeli. „Az út soha nem ér véget.

Lean gyártási hatékonyság

A LEAN megközelítés lehetővé teszi, hogy kevesebb erőforrás felhasználásával, kevesebb helyen, kevesebb eszközzel, kevesebb emberi erőfeszítéssel, rövidebb idő alatt jobban megfeleljen az ügyfelek igényeinek.

A karcsú cégek hozzávetőlegesen megkétszerezik termelékenységüket és felgyorsítják a gyártási időt, felére csökkentik a termelési területet és a felére csökkentik a készleteket – gyakorlatilag költség nélkül.

Nem mindig, de gyakran nincs szükség új drága berendezések beszerzésére, nem kell új anyagokra és technológiákra váltani, nem kell számítógépesíteni a gyártást és drága ERP-rendszereket bevezetni stb. Csak a vállalatirányítási kultúrán, a vállalkozás különböző szintjei és részlegei közötti kapcsolatrendszeren, a munkavállalók és kapcsolataik értékorientációjának rendszerén kell változtatni.

Így a lean gyártás elveinek alkalmazása jelentős hatásokkal járhat. O. S. Vikhansky professzor azt állítja, hogy a karcsú termelés eszközeinek és módszereinek használatával jelentős tőkebefektetés nélkül is jelentősen megnőhet a vállalkozás hatékonysága, a munkatermelékenység, javítható a termékek minősége és a versenyképesség.

Hulladék a karcsú gyártásban

A karcsú gyártás hét hulladékfajtát különböztet meg:

1. A túltermelés kiesése (többlettermelés).
2. Szállítási veszteségek (a nyersanyagok, termékek, anyagok túlzott mozgása).
3. Várakozás elmaradása (munkaidőben termelési tevékenységet nem végeznek).
4. Készletek miatti veszteségek (nyersanyag-, anyag-, félkésztermék-felesleg).
5. Hibás termékek gyártása miatti veszteségek (házasságok).
6. A redundáns feldolgozás pazarlása (olyan feldolgozás, amely nem hoz értéket, vagy felesleges funkcionalitást ad hozzá).
7. Felesleges mozgásokból származó veszteségek (nem közvetlenül a termelési tevékenységek végrehajtásával kapcsolatosak).

A munkaidő nagy részét veszteségekre fordítják, és csak 1/8-át értékteremtésre, és ennek megfelelően nyereségre.

Szokásos még 2 veszteségforrást kiemelni - muri és mura, amelyek rendre "túlterhelést" és "egyenetlenséget" jelentenek:

Mura - egyenetlen munkateljesítmény, például ingadozó munkarend, amelyet nem a végfelhasználói kereslet ingadozása okoz, hanem inkább a termelési rendszer jellemzői, vagy egy művelet egyenetlen üteme, ami arra kényszeríti a kezelőket, hogy először rohanjanak, majd csak azután várjon. A menedzserek sok esetben az ütemezés kiegyenlítésével és a munkatempó figyelembevételével képesek kiküszöbölni az egyenetlenségeket.
Muri - a berendezés vagy a kezelők túlterhelése, amely nagyobb sebességgel vagy tempóval és nagyobb erőfeszítéssel történő munkavégzés során jelentkezik hosszú időn keresztül - a tervezési terheléshez képest (tervezés, munkaügyi szabványok).

A túltermelés elvesztése

A profitnövelés egyik legkézenfekvőbb módja a vállalkozás termelékenységének növelése. A termelékenységre való törekvés során azonban a felsővezetők gyakran elfelejtik, hogy a fogyasztók hajlandóak megvásárolni a termék mennyiségét a piaci kereslet határozza meg. Hirtelen eljön a pillanat, amikor a raktárban felgyülemlik a tegnap hiányzó termék.

A túltermelés több áru előállítása, mint amennyire a vevőnek szüksége van.

A veszteségek forrásai:

További tárolási költségek;
anyagok és erőforrások túlzott felhasználása;
a szállítási ütemterv megsértése;
kényszerértékesítési kedvezmények.

A javítás módjai:

Csak időben és csak azt állítsa elő, amit az ügyfél akar;
kis tételekben történő gyártás;
gyors átállások.

A szállítás elvesztése

Bármilyen többé-kevésbé összetett gyártás a nyersanyagok vagy félkész termékek végtermékké történő átalakítására szolgáló műveletek sorozata. De a műveletek között ezeket az anyagokat mozgatni kell. A szállítás kétségtelenül szerves része a termelésnek, de sajnos egyáltalán nem teremt értéket, pedig tüzelőanyagra vagy áramra, a szállítóflotta fenntartására, a közlekedési infrastruktúra (utak, garázsok, felüljárók stb.) megszervezésére van szükség. Ezenkívül a szállítás időpocsékolás és a termék károsodásának kockázata.

A veszteségek forrásai:

Az anyagok/termékek mozgásának idővesztesége a belső vagy külső fogyasztóhoz való eljuttatásukig;
a termékek túltermelése és tárolás közbeni romlása.

A javítás módjai:

Értékmozgatási módok ellenőrzése, átépítésből adódó szükségtelen mozgások csökkentése, felelősség újraosztása, távoli készletek megszüntetése;
az értékek fizikai mozgásának távolságának csökkentése;
a kezelő és a berendezés közötti távolság csökkentése.

Várj veszteséget

Az anyag (alkatrész, félkész termék) feldolgozás megkezdésének várakozásával járó veszteségek azt jelzik, hogy a tervezési folyamat és a gyártási folyamat nincs összehangolva egymással. Maga a tervezési folyamat meglehetősen bonyolult, mivel számos tényező elemzését igényli. Ezek a tényezők a következők: a fogyasztói rendelések szerkezete, a nyersanyagpiac állapota, a berendezések termelékenysége, a műszakbeosztás stb. Az igazán optimális tervezés komoly matematikai képzést és kifinomult interakciót igényel az értékesítési, beszerzési és termelési szolgáltatások között.

A várakozás okai:

A műveletek eltérő áteresztőképessége;
tervezés nem a fogyasztók igényeire, hanem a berendezések rakodására;
készletezés a nagy teljesítményű műveletekhez.

A javítás módjai:

Rugalmas gyártástervezés rendelések alapján;
a legkevésbé termelékeny szakasz kapacitásának növelése;
a gyártási folyamat felfüggesztése megrendelés hiányában;
rugalmas időbeosztás a dolgozók és berendezések számára.

Leltár miatti veszteségek

A készletek befagyasztott pénz, i.e. a forgalomból kivont és értékét vesztett pénz.

A veszteségek forrásai:

Speciális anyagok és termékek raktárai az időben történő szállítás biztosítására, amelyek elrejtik a gyártási problémákat és nem adnak hozzáadott értéket a vevő számára;
a vállalkozás által fizetett anyagok és félkész termékek, de a szállítás szakaszában.

Útmutató a javításhoz:

A hosszú eltarthatósági idejű termékek iránti kereslet elemzése;
az illikvid részvényekre vonatkozó árváltozások időszerűségének elemzése, illikvid részvényekre vonatkozó követelések elemzése;
a termelés és a marketing egyensúlyának megteremtése;
a készletek dinamikájának elemzése és az anyag- és nyersanyagkészletek csökkentése a műveletek között.

Hibák miatti veszteségek

A fogyasztói igényeknek nem megfelelő termékek kiadása nyilvánvaló nyersanyag-, munkaidő-, munkaerőköltségekkel, a feldolgozás és a hibák ártalmatlanításának költségeivel jár.

A veszteségek forrásai:

Ellenőrzési és ellenőrzési műveletek költségei;
hibás termékek újrafeldolgozása;
olyan házasság elidegenítése, amely nem javítható.

Útmutató a javításhoz:

Az ellenőrzések eredményességének és célszerűségének ellenőrzése;
kapcsolat létrehozása a folyamat paraméterei és a minőség között;
a selejt ártalmatlanításának gazdasági megvalósíthatóságának kiszámítása a termelés leállításával összefüggésben;
a jó munka jutalmazása és a rossz munka megbüntetése;
minőség-ellenőrzés beágyazása a gyártási folyamatba;
hibamegelőzési rendszerek beágyazása (Poka-Yoke).

A túlzott feldolgozás pazarlása

A fogyasztó a terméknek csak a számára értékes tulajdonságaiért hajlandó fizetni. Ha például egy fogyasztó azt várja el, hogy a TV tokja fekete legyen (fehér, ezüst stb.), és Önnek csak zöld műanyaga van, és a tok elkészítése után átfesti a kívánt színre, akkor ez is pazarlás. szükségtelen feldolgozás. Hiszen ehhez idő kell, ember, felszerelés, festék, és már elkészült a fogyasztó számára valóban értékkel bíró tok.

A veszteségek forrásai:

A termék a fogyasztó által megkívánt állapotba hozása;
automata berendezések, amelyek a kezelő folyamatos jelenlétét igénylik;
a termékek jobbá tétele, mint amit a vásárlók igényelnek, szükségtelen funkciók hozzáadása vagy a hibákat elfedő gyártási lépések.

Útmutató a javításhoz:

Olyan nyersanyagok beszerzése, amelyek nem igényelnek további feldolgozást;
további feldolgozási folyamatok kibocsátása a vállalkozáson kívül (outsourcing);
a termékfejlesztés szükségességének vizsgálata;
stabil eredmények elérése, nem pedig javításuk.

Veszteségek extra mozgásokból

A veszteséghez vezető többletmozgásokat egyszerűbben hiúságnak nevezhetnénk, ezzel is hangsúlyozva azok ésszerűtlenségét és véletlenszerűségét. Kívülről az ilyen megmozdulások hektikus tevékenységnek tűnhetnek, de közelebbről szemlélve láthatjuk, hogy nem járulnak hozzá az értékteremtéshez a fogyasztó számára.

A veszteségek forrásai:

Munkavégzés közben szükségtelen átmenetek, mozgások, beállítások;
a munkavégzési szabványok hiánya vagy helytelensége;
a munkafegyelem hiánya.

Útmutató a javításhoz:

A tevékenységek szabványnak való megfelelésének ellenőrzése;
teljesítménystandardok kidolgozása vagy javítása;
értéket nem teremtő tevékenységek azonosítása és megszüntetése;
a felelősség megosztása a munka eredményéért;
a személyzet képzése a megfelelő munkavégzésre (5S);

A kiadvány alapja a Lean Enterprise Institute honlapján megjelent "Common Lean Questions" című cikk adaptált fordítása. A cikk választ ad azokra a gyakori kérdésekre, amelyek előbb-utóbb felmerülnek a vezetők és a szakemberek körében, akik megpróbálják megérteni a lean gyártás fontosságát az üzleti folyamatok hatékonyságát javító eszközként. A kiadvány eredeti szövegének fordítását a portálon közzétett anyagokra mutató hivatkozások egészítik ki, amelyek egy-egy problémát részletesebben feltárnak.

Hol kezdjem?

Természetesen a karcsú termelés bevezetése minden egyes vállalkozásnál megvan a maga sajátossága, amely az ipari kapcsolatok meglévő szerkezetéhez kapcsolódik. Azonban számos kulcsfontosságú lépést meg kell tennie annak érdekében, hogy növelje a karcsú gyártás sikeres megvalósításának valószínűségét a vállalkozásában. Ezeket a lépéseket legjobban James Womeck és Daniel Jones Lean Manufacturing című könyve tükrözi. Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől és elérni a vállalat jólétét. A 11. „Cselekvési terv” című fejezet a következő lépéseket ismerteti fő lépésként.

- Keress egy változás ügynökét. Általában ezt a szerepet a vállalat egyik vezetője látja el. Csak az a fontos, hogy legyen az egyik vezető, aki felelősséget vállalhat a közelgő változásokért.

- Ismerje meg. A változás ágense annyira át kell hogy legyen átitatva a karcsú gyártás eszméivel, hogy azok második természetévé váljanak számára, különben minden átalakulás egy pillanat alatt, az első termelőkertnél megáll. Ma már számos módja van a tudás megszerzésének. Ide tartozik a szakirodalom, amiben ma már nincs hiány, a számos tanácsadó cég által szervezett képzések (szemináriumok, tréningek). Nagyon hasznos lehet, ha felkeresünk egy olyan céget, amely sikeresen bevezette a lean gyártást.

- Használj (vagy hozz létre) egy válságot, amely emelőkarrá válik. Sajnos sok cégvezető csak akkor veszi észre a karcsú megközelítés szükségességét, ha komoly problémákkal szembesül.

- Felejtsd el egy időre a stratégiát. Kezdje el a hulladék eltávolítását, ahol csak lehetséges.

- Értékáramok leírása. Először is tükrözze az anyag- és információáramlás jelenlegi állapotát. Ezután hozzon létre egy jövőbeli állapottérképet, amely kizárja azokat a tevékenységeket és folyamatokat, amelyek nem teremtenek értéket az ügyfél számára. Ezt követően határozzon meg egy tervet a jelenlegi állapotból a jövőbe való átlépéshez. Az értékfolyam-leképezési folyamat további részleteiért lásd Mike Rother és John Shook Tanuld meg az üzleti folyamatokat című könyvét. Az értékfolyam-feltérképezés gyakorlata”.

- A lehető leghamarabb kezdje el elérhető, de fontos és látható tevékenységekkel. Sok (bár nem minden) esetben ajánlatos az átalakulást a fizikai gyártási folyamatból kezdeni, ahol a változás eredménye a leginkább észrevehető. Ezen túlmenően elkezdhet olyan folyamatokat, amelyek bár rendkívül fontosak a vállalat számára, mégis nagyon rosszul hajtanak végre.

- Igényeljen azonnali eredményeket. Ha az aktív munka kezdete óta nem történt semmi, akkor vagy rossz senseit vettél fel, vagy még mindig félsz valódi változtatásoktól!

- Amint lehetőség adódik, lépj tovább.. Ha megérkeztek az első helyi eredmények, ideje elkezdeni a változtatások bevezetését az értékfolyam más részein. Bővítse a lean gyártás hatókörét. A módszertan áthelyezése a gyártásból az irodákba, a folyamatos fejlesztés gyakorlatának alkalmazása (Kaizen) stb.

További cikkek a témában:

Fórumbeszélgetések erről a témáról.

Melyek a lean gyártás megvalósításának fő lépései?

A lean gyártás megvalósításának öt fő szakaszát szokás megkülönböztetni.

1. Érték meghatározása a fogyasztó számára;

2. Értékteremtési térkép készítése;

3. Folyamatos értékteremtés szervezése;

4. A termék fogyasztó általi „húzásának” megszervezése;

5. A folyamatok folyamatos fejlesztése.

Természetesen ezek a szakaszok nincsenek mereven meghatározva. Inkább cselekvési útmutató. A legtöbb szakértő a karcsúsított tevékenységeket úgy kezdi, hogy megfigyeli a dolgozók tevékenységét a műhelyben, és megpróbálja megérteni, mennyire hatékonyak ezek a tevékenységek. Az ilyen megfigyelések kulcsa lehet az öt szakasz bármelyikének sikeres végrehajtásának.

Alkalmazható-e a karcsú gyártás a nem termelő vállalkozásoknál?

Kétségtelenül. A karcsú gyártás egyes alapelvei nemcsak az anyagi javak gyártásában, hanem a szolgáltató szektorban, az egészségügyben és a közigazgatásban is eredményesen alkalmazhatók.

Melyek a fő hibák a lean gyártás megvalósítása során?

Először is fogadja őszinte gratulációmat, ha úgy döntött, hogy a lean gyártás filozófiája gyakorlati megvalósításának útjára lép. Azonban légy óvatos! Számos gyakori probléma van, amelyekkel biztosan szembe kell néznie a nehéz utakon.

Először is, a karcsú gyártást nem szabad a személyzet számának vagy a termelési költségek csökkentésének eszközének tekinteni. Az ilyen nézet e filozófia céljának megértésének elvesztéséhez vezethet, amelynek fő célja a termelési rendszer korszerűsítése, hogy a pazarlás kiküszöbölésével a maximális vásárlói érték jöjjön létre. A folyamataikat javító vállalatoknak fel kell készülniük arra, hogy termelési erőforrásaikat kizárólag értékteremtő tevékenységekre irányítsák át.

Egy másik probléma, hogy nagy a kísértés, hogy azonnal belevágjunk bármely lean eszköz megvalósításába anélkül, hogy megértenék azt a rendszert, amelyben működni fog. Ezt nehéz elkerülni, különösen azért, mert számos eszköz (például 5S) garantálja a gyors eredményt. A Lean filozófia minden érintett munkavállaló általi előzetes megértése és elfogadása nélkül az egyes eszközök megvalósítása kudarcra van ítélve.

Az utazás elején lehetőség szerint korlátozni kell a lean termelés gyakorlati alkalmazási területét. Ennek során gondoskodnia kell arról, hogy változását egy erős vezető támogassa, aki kellő tudással és jól érti a problémás területet. Emellett a vezetőnek kellő akarattal kell rendelkeznie ahhoz, hogy lépésről lépésre módszeresen megoldja mindazokat az új problémákat, amelyek a lean termelési módszerek sikeres megvalósításaként tárulnak fel. Minél szélesebb a végrehajtási erőfeszítések köre, annál nehezebb ilyen vezetőt találni.

Cikkek erről a témáról.

Hogyan hasonlítható össze a Lean más fejlesztési gyakorlatokkal, például a Six Sigmával?

Jelenleg sok iskola kínál saját megközelítést az ipari kapcsolatok javítására, és bizonyos értelemben versenyez egymással. Mi a különbség a különböző módszerek között? Az alábbiakban egy részlet Jim Womack, a Lean Enterprise Institute alapítója és elnöke által küldött e-mailből, amelyben ezt a kérdést tisztázza (a cikk szerzőjének fordítása, a levél teljes szövege az alábbi címen érhető el).

„Elképesztő, de még mindig sok kérdést kapok azzal kapcsolatban, hogy a Lean hogyan viszonyul a Six Sigmához, a TPM-hez, az üzleti folyamatok újratervezéséhez, a Korlátozások elméletéhez és más fejlesztési megközelítésekhez. Mindig ugyanazt a választ adom: a végén ugyanazt próbáljuk elérni – egy hatékony értékfolyamot. Íme, mit gondolok róla.

Az értékteremtés a fogyasztó számára (azt hiszem, mindenki egyetért velem abban, hogy így keresünk kenyeret) olyan lépések összessége, amelyeknek a megfelelő sorrendben kell egymást követniük. E lépések kombinációját nevezzük egy adott termék értékáramának. Amint elemzem az értékáramot (és az évek során számos áramlást láttam különböző vállalatoknál és országokban), minden lépésről ugyanazokat a nagyon egyszerű kérdéseket teszem fel.

Létrehoz-e a lépés érték? Vagy talán a fogyasztó ugyanolyan elégedett lesz e lépés nélkül is? Ha igen, akkor ezt a Toyota mellékmunkának nevezi, én pedig m nál nél Doy az első típusú. A lehető leghamarabb szabaduljon meg ettől a lépéstől.

Egy lépés reprodukálható? Előadható-e minden alkalommal ugyanazzal (vagy elég közeli – szerző megjegyzése) eredménnyel? Ez a kérdés a Six Sigma bevetésének kiindulópontja.

Egy lépés hozzáférhető? Meg lehet csinálni, amikor szükséges? Vagy ez a lépés a berendezés meghibásodását okozza, és a ciklusidők ingadozását okozza, ha előzetesen nem biztos a lépés kimenetelében? Ez a teljes produktív karbantartás (TPM) technika kiindulópontja.

Egy lépés megfelelő? Van-e elegendő erőforrás (nyersanyagok, alkatrészek, nyersanyagok) ahhoz, hogy ezt a lépést minden alkalommal megismételje, amikor az értékfolyam megköveteli? Vagy ez egy szűk keresztmetszet? A szűk keresztmetszetek elemzése a korlátok elméletének kiindulópontja. Most még relevánsabb lehet egy másik kérdés – van-e túl sok erőforrás ennek a lépésnek a megismétléséhez?

Elég egy lépés rugalmas? Más szóval, gyorsan át lehet cserélni zöld részekről pirosra? És lehetséges-e az átállás a reprodukálhatóság, a rendelkezésre állás és a megfelelőség elvesztése nélkül? A rugalmasság kulcsfontosságú mutatója annak, hogy a termelés mennyire képes alkalmazkodni a változó vevői igényekhez.

Ha a folyamat minden lépése külön-külön megfelel a fenti követelményeknek, akkor jó úton halad. Már csak a szükséges összekapcsolás biztosítása e lépések között.

Vannak-e késések a szomszédos gyártási lépések között? folyam? A tömeggyártás fogalmát 1914-ben Henry Ford vezette be. Sajnos nem találta meg a módját, hogy az áramlást széles termékválaszték előállítására használja fel. Ezt a Toyota tette meg a 20. század közepén.

A termék csak az előző lépésről a következő lépésre lép át nyújtás? Ez az alapötlet a Just-In-Time (JIT) mögött, amely a Toyota gyártási rendszerének egyik pillére. A terméknek a következő lépéstől kezdve csak parancsra kell lépnie.

Az áramlás igazítva teljes hosszában standard késztermék-készletekkel (ha szükséges)? Az összehangolás lehetővé teszi az egyes lépések zökkenőmentes működését, így a fogyasztó (következő lépés vagy ügyfél) azt adja meg, amit akar, amikor akar.

Természetesen egyikünk sem hozott létre kiváló értékáramot. Az az energia, amelyet az egyéni fejlesztési módszerek összehasonlítására és bírálatára fordítunk, nem pedig értékáramok létrehozására nál nél igen, a második típus. Sajnos ezt a fajta veszteséget nem tudjuk azonnal kiküszöbölni!”

A különböző fejlesztési módszerek összehasonlításáról újabb cikket közölt a Quality Progress magazin. A cikk címe: "Hogyan hasonlítsuk össze a hat szigmát, a karcsúsítást és a korlátok elméletét". Az alábbiakban egy összehasonlító táblázat látható ebből a cikkből.

Módszertan	Hat Szigma	Sovány	Tórium korlátozások
Elméleti alap	A változékonyság csökkentése	Veszteség megszüntetése	Korlátozások kezelése
Fő lépések	1. Definíció (define) 2. Mérje meg 3. Elemzés (elemzés) 4. Fejlesztés (javítás) 5. Irányítás	1. Adja meg az értéket 2. Határozza meg az áramlást 3. Igazítsa az áramlást 4. Nyújtás 5. Folyamatos fejlesztés	1. Keresse meg a kényszert 2. Használati korlátozás 3. Engedje le a folyamatot. 4. Emelje fel a határt. 5. Ismételje meg a ciklust.
Cél	Probléma	Folyam	Korlátozó rendszer

Hogyan viszonyul a karcsúsítás a korlátozások elméletéhez (TOC)?

A korlátok elmélete egy fejlesztési módszertan, amely azon az állításon alapul, hogy minden szervezetnek egy sor korláttal kell szembenéznie – olyan szűk keresztmetszettel, amely korlátozza termelékenységét. A korlátok elméletének alapjait Elijah Goldrat „Cél. A folyamatos fejlesztés folyamata." A korlátok elmélete és a karcsú gyártás részletesebb összehasonlításához lásd: Mi a korlátok elmélete, és hogyan hasonlítható össze a karcsú gondolkodással? ".

Hogyan tudja meggyőzni a vezetőséget és a kollégákat a karcsú gyártás bevezetésének szükségességéről?

Ez a kérdés túlmutat a lean gyártás filozófiáján. Így válaszolnak rá az Aranybánya szerzői, Michael és Fredi Ball (a cikk szerzője fordításában).

„Elég nehéz szétválasztani a technikai problémákat és az „emberi tényezővel” kapcsolatos problémákat. Az igazán fontos kérdés így fogalmazható meg: hogyan lehet a lean gyártás a vállalkozási kultúra része? Csak egy válasz lehet: a lean gyártás filozófiájában gondolkodó és ennek megfelelően cselekvő vállalati alkalmazottak számának meg kell haladnia egy bizonyos kritikus tömeget. Mindeközben a lean gyártás filozófiáját nem olyan könnyű megérteni. A legtöbb ember, aki úgy gondolja, hogy érti, úgy találja, hogy ez a filozófia nem alkalmazható a munkahelyi környezetére. Az ilyen embereknek segíteni lehet és kell is, hogy meglássák a kapcsolatot az elmélet és a gyakorlati alkalmazás között.”

„Sok karcsú filozófus (amelyeket eredetileg Womack és Jones, a „Lean. Hogyan lehet megszabadulni a hulladéktól és boldogítani a céget” című könyv szerzői – említi a cikk szerzőjének megjegyzése) említi, hogy a karcsú gyártás nem egy eszköztár. , hanem a cég hosszú távú fejlődése. Más szóval, az alkalmazottak számára lehetővé kell tenni, hogy megoldják problémáikat, függetlenül attól, hogyan határozták meg a problémát. Egy termelési vezető például a következő módon definiálhat egy problémát: a fő mutatók manipulálásával teljes termelési kihasználtságot érhet el, és a termelést a szükséges erőforrásokkal látja el. Ez lehetővé teszi számára, hogy az irodájában hatékonyan dolgozzon a számokkal, nagy gyártási tételeket futtasson és így tovább. A lean gyártáson belül a problémát másként kell meghatározni. Csak azt állítsa elő, amire szükség van (megrendelt), soha ne hagyja figyelmen kívül a felmerülő problémákat, és kerülje el azokat a helyzeteket, amikor az alkalmazottak magukra maradnak a problémákkal, folyamatosan javítsák a termelési folyamatokat. Egy új nézőpont erőltetése lehet a legdrámaibb hatással a gyártásvezető munkájára. Az egyetlen módja annak, hogy megértsük a probléma szemléletének megváltoztatásának szükségességét, ha az idő nagy részét nem az irodában töltjük, hanem a termelési emeleten, megpróbáljuk megérteni a történések lényegét, és arra ösztönözzük a munkacsoportot, hogy fejlődjenek. az elvégzett műveleteket.

„Így a lean gyártás megvalósításának problémái nemcsak technikai jellegűek, hanem humanitárius jellegűek is. A változásnak a problémák azonosításával kell kezdődnie, hogy láthassa, hogyan lehet javítani a vállalkozásán.”

Ahhoz, hogy az átalakulás sikeresen elkezdődjön, és a munkavállalókban is megvesse a lábát, meg kell szilárdítani munkakörük jövőképét a lean gyártás szempontjából. John Shook és Mike Rotter Tanuld meg látni az üzleti folyamatokat című könyvében. Az értékáram-térképek felépítésének gyakorlata” a „genchi genbutsu” technikára apellál, melynek értelme a következő elvben rejlik: ahhoz, hogy megértsük a helyzetet, mindent a saját szemünkkel kell látni. Az aranybánya egyik főszereplője megtanítja az embereket, hogy részletesebben lássák az üzemet, és megértsék, hogyan hatnak egymásra a vállalat különböző elemei, mielőtt elkezdené a vállalati csapat elmélyülését a lean gyártás területén.

A karcsúsított gyártás bevezetése anélkül, hogy minden dolgozó megértené a szerepét, kudarcra van ítélve, még akkor is, ha minden folyamat a szabályok szerint szerveződik (kanban, pull, szupermarket stb.). Hiszen a folyamat technikai megszervezése önmagában nem szünteti meg azokat a problémákat, amelyeket időben azonosítani és kiküszöbölni kell. Ez az emberek feladata, részvételük nélkül a rendszer nem fog működni.

Sovány (lean) (lean production, lean production from lean - "skinny, slender") – egyszerű megoldások rendszere, amely növeli a hatékonyságot és csökkenti a költségeket.​

Napjainkban egyre több vállalkozás lép karcsú fejlődési pályára, amely lehetővé teszi a szervezési intézkedések segítségével a munkatermelékenység év közbeni 20-ról 400%-ra történő növelését. A karcsú gyártás egyetlen eszközét használva - a termékek mozgásának megváltoztatásával két év alatt 30%-kal növelheti a munkatermelékenységet. Így tett a kalugai autóelektromos berendezések üzemének vezérigazgatója is. Most az üzem ambiciózusabb terveket fogalmaz meg a termelékenység további 50%-os növelésére.

A lean technológiák valóban működnek, szükségük van rájuk a vállalkozásoknak. Erről még lesz szó.

A lean gyártás 8 alapelve, amely növeli a vállalkozás hatékonyságát

Cégünk munkájában a lean menedzsment elvei érvényesülnek, ami azon a törekvésen alapul, hogy a szükséges mennyiségben késedelem nélkül csak a keresett árut állítsuk elő, anélkül, hogy raktári készleteket halmoznánk fel. A komissiózás során igyekszünk elkerülni azokat a tevékenységeket, amelyek nem növelik a termék értékét. Ilyen például a felesleges készletek tárolása, a felesleges feldolgozás és a termékek raktáron belüli hosszú távú mozgatása. Íme néhány ötlet, amit sikerült megvalósítanunk. A leírt intézkedések lehetővé tették a személyzet rotációjának csökkentését, a munkafolyamat ergonómiájának javítását, biztonságának növelését. A termelékenység az összes rendelésfeldolgozási területen 20%-kal nőtt hat-hét hónap alatt.

1. Súlykontroll. A logisztikai központban a veszteségek kiküszöbölésének egyik módja a kész megrendelések súlyszabályozása. Lehetővé teszi, hogy még azelőtt megtalálja a hibákat, hogy a megrendelés megérkezne a vevőhöz, ami csökkenti a reklamációk számát. Tehát, ha a rendelésnél szereplő doboz tényleges súlya nem egyezik a kiszámítottal, akkor azt nem lepecsételjük, hanem ellenőrzésre és szükség esetén további összeszerelésre küldjük.

2. Szállítószalag rendszer használt konténerekhez. A szállítószalag végighalad az összes összeszerelési területen, és automatikusan eljuttatja a használt hullámkartont a préselési területre, ahol egy vízszintes prés segítségével szinte kezelői beavatkozás nélkül szabadul fel egy kupac préselt karton. Ez minimalizálja a használt konténerek forgalmával járó munkát és csökkenti a papírpor mennyiségét. Ennek eredményeként csökken a környezetszennyezés mértéke, ritkábban hibásodnak meg a berendezések. Préselt kartonpapírt értékesítünk cégeknek újrahasznosítás céljából.

3. Kiválasztás fény alapján. 9,2 ezer négyzetméteres szállítószalagon. m doboz költözik, a szerelőállomások dolgozói a pick by light rendszerrel rakják be a termékeket. Megvalósításával központunkban a rendelésgyűjtés teljesítménye 50%-kal magasabb volt, mint a többi oroszországi Oriflame rendelésfeldolgozó központban. Ezenkívül az összeszerelősor az ABC-elv szerint épül fel, ami lehetővé teszi az összeszerelő állomások számának minimalizálását és az egységköltségek optimalizálását. A termék forgalmazása a következőképpen történik:

• Az A zóna a leggyorsabb összeszerelési zóna, az áruk körülbelül 20%-a kerül ide, ami a megrendelések több mint 80%-ába esik;
• B zóna - az áruk körülbelül 30% -a ide érkezik (vagy minden tizedik doboz);
• C zóna - több mint 1,5 ezer darab, a legkevésbé népszerű (vagy minden 50. rendelés) ide esik.

pick-by-light technológia(angol, kiválasztás fény szerint) a rendelések felvételére szolgál a munkaállomáson. A kiválasztó cella alatt elhelyezett eredményjelző táblán fényjelzés világít. A raktáros ebből a cellából kiválasztja a terméket, és a szállítószalagon haladó rendelési dobozba helyezi. Ezután megnyomja a gombot a kijelzőn, megerősítve a művelet végrehajtását.

4. Vizualizáció. A legtöbb vizualizációs elem (jelölések, különféle jelzések) úgy van felépítve, hogy a jelentésüket még egy új munkatárs is könnyen megértse. Tehát a padlójelölés segít a rend fenntartásában a szállítószalag munkaterületei közelében, megmutatja, hol vannak az egyes anyagok, és hova tilos elhelyezni. Segédtáblák (fényképek, stencil-képek) segítségével pontosan jelezhető, hogyan álljon a berendezés, vagy milyen anyag legyen az adott helyen. Ez csökkenti a felszerelések és anyagok keresésének idejét, és leegyszerűsíti a kezdők képzését. A hordozható táblák segítségével korlátozott helyen tudja kezelni a termékek áramlását, ami kis raktárakban nagyon hasznos.

5. Ortopéd szőnyeg. A darabárut dobozokba rakó pickerek folyamatosan mozgásban vannak, és a műszak végére csökken a termelékenységük. Az ilyen munkahelyeket speciális ortopéd szőnyeggel láttuk el. Puha, de rugalmas szerkezetének köszönhetően a futócipőhöz hasonlóan csökkenti az állomáson való mozgás során az ember lábára és hátára nehezedő terhelést. A csúszásgátló felület pedig megakadályozza a sérülések kockázatát és segít fenntartani az összeszerelési sebességet.

6. A "minden kéznél van" elve. Minél népszerűbb egy tétel, annál közelebb van a válogatóhoz. A nagy forgalmú termékeket karnyújtásnyira helyezzük, a ritkábban rendelt termékek távolabb vannak. A felső cellákból történő kiválasztási idő csökkentése érdekében a munkahelyeken fém lépcsőket szereltek fel, amelyek segítségével a dolgozók könnyedén elérhetik akár a felső polcot is.

7. Munkatermelékenység monitor. Valós időben mutatja a teljes vonal és az egyes állomások komissiózási sebességét. Így értékelhetjük az egyes válogatók munkáját, miközben az alkalmazottak versenyezni kezdenek egymással. A monitor sikeresen kiegészíti a monetáris motivációt, és átláthatóbbá teszi a KPI rendszert. Ezenkívül egy ilyen rendszer mindig lehetővé teszi a hibák azonosítását az egyes állomásokon.

8. Pont az ötletért. A legfontosabb dolog a dolgozók bevonása a fejlesztési folyamatba. Tőlük kellene a veszteségek kiküszöbölésére vonatkozó ötleteket hozniuk. A célt úgy igyekszünk elérni, hogy a lean gyártás filozófiáját bevezetjük az alkalmazottak tudatába, vezetőket és szakembereket képezünk a PDCA elv szerinti lépésről lépésre történő változtatások algoritmusára (Eng., Plan-Do-Check-Act - tervezés - cselekvés - ellenőrzés - igazítás).

Most véglegesítjük a munkavállalók motiválásának rendszerét, attól függően, hogy az egyéni hozzájárulás a teljes folyamathoz. Az új rendszer egy része a budapesti logisztikai központban működik. Jelentése az, hogy minden ötletért jutalomra váltható pontokat kap a munkatárs, és minden ötletet értékelünk, még a megvalósításra alkalmatlant is.

7 lean ötlet, amely a vállalatok 100%-ában működni fog

A General Director magazin szerkesztői a Rostselmash vállalattal közösen workshopot tartottak „Gyártási rendszer: Működési hatékonyság a gyakorlatban” címmel. Eleinte az előadók beszédeit hallgattuk meg, majd délután körbejártuk a műhelyeket. A cikkben megtalálod karcsú gyártási ötletek amely bármely cégben megvalósítható.

A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai

1. Felesleges munkavállalói mozgások.

• irracionális munkaszervezés - a gépek, berendezések stb. kényelmetlen elhelyezése miatt;
• a dolgozók szükségtelen mozgásokra kényszerülnek, hogy megtalálják a megfelelő felszerelést, eszközöket stb.

Hogyan kerüljük el a veszteségeket? Az egyik munkahely időszámítása a teljes műszak alatt történik. Ki kell számolni, hogy mennyi időt fordít egy alkalmazott arra, hogy a szerszámok, alkatrészek, tartozékok helyére sétáljon, megkeresse azokat - ezt az időt megszorozzuk az egy műszakban dolgozók összlétszámával és az év közbeni műszakok számával. Ennek köszönhetően kiszámítható a vállalkozás év közbeni vesztesége a munkavállalók szükségtelen mozgása miatt.

Példa a veszteség kiküszöbölésére. Az autóipari vállalkozás egyik részlegének munkájában minden szerszám egy közös szekrényben volt. A munkások a műszak elején elvettek egy szerszámot, majd ki kellett cserélniük egy másikra. Az üzemeltetőknek összességében idejük 10-15%-át kellett feleslegesen a szekrényhez és a munkahelyre való utazásra fordítaniuk. Ezért úgy döntöttek, hogy minden alkalmazottnak saját szekrényt biztosítanak az eszközhöz. Ennek eredményeként minden mozgás lecsökkent, kényelmesebb és hatékonyabb munkahelyet biztosítva – dolgozóink termelékenységének 15%-os növekedésével.

2. Indokolatlan anyagszállítás. Ebbe a kategóriába tartoznak azok az anyagmozgások, amelyek nem növelik a termék értékét. A vállalkozás veszteségeinek lehetséges okai:

• jelentős távolság az üzletek között, amelyek között a termékeket szállítják;
• helyiségeik nem hatékony elrendezése.

A veszteségek számítása. Például be kell nyújtania a raktárba érkezett üres lapot. Ezután átgondoljuk azt az algoritmust, amely szerint ez a munkadarab végigmegy a gyártás összes technológiai szakaszán. Ki kell számolni, hogy hány métert kell mozgatni a munkadarabot, hányszor emelik meg és állítják be, mennyi erőforrás szükséges ehhez, mennyi érték veszít vagy ad hozzá a kimeneten (néha az ilyen mozgások a munkadarab minőségének csökkenése). A kiszámított veszteségeket megszorozzuk az év során a gyártási folyamaton átmenő nyersdarabok számával.

Hogyan lehet megszabadulni a veszteségektől? Egy autóipari vállalkozásnál egy nagyméretű karosszériaelem kétszer került át a hegesztési területre. A karosszéria hegesztése megtörtént, majd a felület megmunkálásához visszakerült az eredeti helyére - és ismét hegesztésre (a szerelőegység hegesztéséhez) és ismét az eredeti helyére kellett küldeni. Az eredmény jelentős időveszteség volt az alkatrész mozgatásával és a targonca várakozásával. Az időveszteség csökkentése érdekében a hegesztőállomást az elektromos kocsi és a megmunkálási terület mellett helyezték el. Elért időmegtakarítás 409 perc. havi. A megspórolt idő még 2 tok legyártására volt elegendő.

3. Felesleges feldolgozás. Hasonló veszteségek vannak olyan helyzetekben, amikor egy termék bizonyos tulajdonságai nem hoznak hasznot a vevőnek. Beleértve:

1. A szállított termékek olyan funkciói, amelyek a vásárlók számára feleslegesek.
2. A gyártott termékek indokolatlanul bonyolult tervezése.
3. Drága termékcsomagolás.

A veszteségek számítása. Fel kell keresnie a vevőt (ügyfelet), hogy tisztázza, hogyan használja fel az Ön vállalkozása termékeit. Ha az alkatrészek gyártására szakosodott, meg kell ismerkednie a beszerelési folyamattal és a kapcsolódó műveletekkel az ügyféllel. Szükséges listát összeállítani termékei szerkezeti elemeiről és anyagtulajdonságairól, amelyek nem számítanak fogyasztója számára. Azt is tisztáznia kell az ügyféllel, hogy az áru milyen tulajdonságait tartja szükségtelennek vagy másodlagosnak. Meg kell becsülni a saját kiadások összegét, amelyek korábban az ilyen felesleges ingatlanok érdekében szükségesek voltak.

Példa a gyakorlatból. Az egyik buszgyártó vállalkozásnál minden felületet a legmagasabb pontossági osztálynak megfelelően festettek. Felmérést végeztünk fogyasztóink körében, és megállapítottuk, hogy a festés pontosságához nincs szükségük ilyen követelményekre. Ezért változtatásokat eszközöltek a műszaki folyamatukban – a láthatatlan felületek pontossági osztálya csökkent. Havi több százezer rubelrel lehetett csökkenteni a költségeket.

4. Várakozási idő. E veszteségek oka a berendezések, gépek, alkalmazottak leállása a következő vagy előző műveletre, információk vagy anyagok átvétele. Ezt a helyzetet a következő tényezők okozhatják:

1. Felszerelés hiba.
2. Problémák a félkész termékek, alapanyagok ellátásával.
3. Várja a vezetők utasításait.
4. A szükséges dokumentáció hiánya.
5. Problémák a szoftverben.

A veszteségek számítása. Az alkalmazottak tevékenységéről vagy tétlenségéről, valamint a berendezés működéséről (vagy állásidejéről) a műszak teljes időtartama alatt nyilvántartást kell vezetni. Meg kell határozni, hogy mennyi ideig állnak tétlenül a dolgozók, mennyi ideig voltak tétlenek a berendezések. Az alkalmazottak és berendezések állásidejét megszorozzák az alkalmazottak (berendezések) számával és az évi műszakok számával - az eredmény teljes veszteség lesz.

Példa a gyakorlatból. Autóipari gyártásunk egyik műhelyében a gyakori meghibásodások miatt hosszú állásidő volt. Az állásidő csökkentése érdekében magában a műhelyben javító- és karbantartó központot szerveztek. Amikor elromlott a gépünk, elég volt a munkásnak a szerelőkhöz fordulnia, hogy azonnal megszüntesse a fennálló problémát. Ezzel párhuzamosan a mester kérvényt küldött elbírálásra a főszerelőnek. Ez a megközelítés lehetővé tette számunkra, hogy havonta 26 munkaórával csökkentsük az alkalmazottak és a berendezések állásidejét.

5. Túltermelésből származó rejtett veszteségek. Ezt tartják a legveszélyesebb veszteségtípusnak, mivel más típusú veszteségeket vált ki. Sok vállalat gyakorlatában azonban normálisnak tartják, hogy több terméket állítanak elő, mint amennyit a vevő megkövetel. A túltermelésből eredő veszteségeket a következő okok okozhatják:

1. Nagy mennyiségű termékkel végzett munka.
2. Munkaereje és felszerelése teljes kihasználásának tervezése.
3. Nem igényelt termékek gyártása.
4. A termelési mennyiségek meghaladják a fogyasztói keresletet.
5. A munka megkettőzése.

Számolja ki a veszteségeit. Ki kell számítani a vállalkozás raktáraiban tárolt, nem igényelt termékek mennyiségét a hónap, negyedév vagy év során. Ezen áruk költsége megegyezik a befagyasztott tőkével. Ki kell számolni a raktárhelyiségeik és területeik karbantartásához szükséges költségeket is. Hány termék romlik meg tárolás közben? Ezen mutatók összegzése lehetővé teszi a túltermelésből eredő veszteségek meghatározását.

Példa a gyakorlatból. A pótalkatrészek és autóalkatrészek gyártásával foglalkozó autóipari vállalkozás képességei határán dolgozott, rendszeres volumennövekedéssel. A termelés egy része azonban folyamatosan a raktárakban volt. Az egyes árufajtákból származó fogyasztói kereslet és haszon vizsgálatának eredményei alapján megérthető volt, hogy célszerűbb bizonyos pozíciókat kizárni termelésünkből, és a megüresedett kapacitásokat a keresett alkatrészek gyártására irányítani. A vállalat gyakorlatában teljesen ki tudta küszöbölni a túltermelésből eredő veszteségeket, több tízmillió rubelrel növelve a nyereséget.

6. Túl sok készlet. Feleslegek keletkeznek abban a helyzetben, amikor a szükséges anyagokat és alapanyagokat a jövőre megvásárolják. Ennek eredményeként a vállalatnak bizonyos veszteségekkel kell szembenéznie:

• raktári dolgozók bére;
• tároló létesítmények bérlésének költségei;
• befejezetlen gyártás;
• a hosszú távú tárolás hátrányosan befolyásolja az anyagok tulajdonságait.

A veszteségek számítása. Meg kell határozni a raktárban tárolt készlet mennyiségét, amelyet egy hétnél korábban nem hívnak le - milyen költségekkel jár a tárolás. Figyelembe kell vennie azt is, hogy a raktárban mennyi olyan anyag van, amelyre nem lesz szükség a gyártáshoz - és ezek közül hány sérült anyag. Most meg kell értenie, hogy milyen pénzeszközök vannak befagyasztva, milyen mennyiségben öntötték ki a sérült anyagokat.

Példa a gyakorlatból. A vállalkozásnál az autóbuszgyártás folyamatban lévő munkája 16 nap volt. Az összeállításban bizonyos alkatrészek száma túl sok volt, de más elemek rendszeresen nem voltak elegendőek. Ezért minden nap megszerveztük az összeszereléshez szükséges alkatrészek kiszállítását a megfelelő mennyiségben.

7. Hibák és elhárításuk. Ezeket a veszteségeket a termékeik megváltoztatása, az üzemeltetés során keletkezett hibák kiküszöbölése okozza.

A veszteségek számítása. Meg kell számolnia a katalógusában szereplő hibás termékek számát a hónap és év során. Milyen költségekkel jár a termék ártalmatlanítása. Milyen erőforrásokat fektetnek be a hibás termékek átdolgozására? Figyelembe kell venni, hogy ezeket a költségeket nem a vásárló viseli, hiszen az ő pénzét csak megfelelő termékek vásárlására fordítja.

Példa. A cégnél túl magas volt a hibás áruk aránya - a süteményekhez készült félkész termékek nem feleltek meg az esztétikai előírásoknak. A gyártásban megfelelő változtatásokat hajtottak végre, a gyártási szakaszban minőségellenőrzési módszereket alkalmazva. Ha problémák merülnének fel, akkor a rendszer riasztást küld, és a teljes folyamat leáll a probléma azonnali megoldása érdekében. Ez a megközelítés mintegy 80%-kal csökkentette a hibás termékek előfordulását.

Lean gyártás megvalósítása a vállalkozásban

2008 márciusa óta a lean termelés jelenlegi módszerei bekerülnek társaságunk tevékenységébe. Az uráli régióban tavaly jelentősen megnőtt a kereslet a profiterolok vásárlása iránt. A növekvő piachoz jelentős mennyiségekre volt szükség. Ám ekkor még csak egy gyártósor állt a rendelkezésünkre, így a jelenlegi kapacitások mellett a termelékenység növelésén gondolkodtunk. Erre szolgáltak a lean gyártási módszerek.

Termék létrehozási séma. Az 1. szakaszban a VSM technikát alkalmaztuk - rajzolunk egy diagramot, amely az információ- és anyagáramlás egyes szakaszait ábrázolja. Először ki kell emelnie, hogy ennek a folyamatnak az eredményeként mit kell elérnie, és meg kell határoznia a cél eléréséhez vezető első lépést. Ezután fel kell építenie a szükséges műveletek láncát, hogy az első szakaszból a következőbe léphessen. A térképen feltüntetjük az egyes szakaszok időtartamát, valamint az anyagok és információk egyik szakaszból a másikba való átviteléhez szükséges időt. A diagramnak egy lapra kell illeszkednie - az összes elem kölcsönhatásának értékeléséhez. A séma elemzése után egy továbbfejlesztett térképet rajzolunk, amely a már javított folyamatot jeleníti meg az elvégzett módosításokkal.

A veszteségek felszámolása. A térkép elemzésének köszönhetően meg lehet érteni a profiterolok előállításának szűk keresztmetszeteit. A problémák között szerepelt a nem hatékony munkaerő-felhasználás, a készletfelesleg gátlása, valamint az eszközök nem optimális elhelyezése. A hulladéktól való megszabadulás érdekében az 5C rendszert a berendezések elhelyezkedésének optimalizálására használták - ez öt alapvető szabályt foglal magában. Mégpedig - tartsa rendet, válogatja, szabványosítsa, javítsa és tartsa tisztán.

Kezdjük azzal, hogy rendet rakunk. Az egy hónapja nem használt eszközöket, anyagokat piros jelzővel jelöltük. Kiderült, hogy 15 kocsiból csak 4-re volt szükség, a feleslegeseket a raktárba küldték.

A következő lépés a berendezés helyének szabványosítása. Világosan meghatároztuk az egyes gyártási objektumok határait - a padlón lévő jelölések segítségével. Piros színnel jelöltük a veszélyes egységek helyét, a sárgát az egyéb felszereléseknél használtuk. Az összes szerszámot egy speciális állványra akasztották fel, mindegyiknél jelölésekkel is jelezték a helyet.

A következő feladat a dolgozók munkájának egységesítése a vizualizációs módszernek köszönhetően. A helyiség falain állványok kerültek a munkaműveletek algoritmusát és a végrehajtási módszereket ábrázoló képekkel. Ennek a sémának köszönhetően az alkalmazott könnyen navigálhat a munkafolyamatban. Az állványokon a szabványos és hibás termékek fotóit is elhelyezik. Hiba észlelése esetén a gyártás leáll az okok megszüntetéséig, félkész termékeket és nem szabványos termékeket küldve feldolgozásra.

Következő - folyamatmodellezés, figyelembe véve a veszteségek csökkentését a szállítás, a mozgás és a várakozás során. A forgókemencében különösen az eclairt és profiterolt korábban egymás utáni adagokban sütötték (először 10 kocsi eclairt, majd tíz kocsi profiterolt). Amikor a profiterolok elfogytak, egy egyszerű befecskendező gép és munkások bukkantak fel. Úgy döntöttünk, hogy a profitrole tételek számát három kocsira, az ekléreket pedig 7-re csökkentjük. Az eklér kocsikat kékkel, a profitereket sárgával jelöltük. Létrehoztunk egy riasztórendszert - amikor megérkezik a sárga kocsi, el kell kezdeni sütni egy további szekér profiterolt. Ugyanezt az elvet alkalmazták az eclaire esetében is.

A használaton kívüli berendezések elhagyásáról is döntöttek, újat vásároltak, benne egy fröccsöntő géppel és egy további szállítószalaggal.

A lean termelésnek köszönhetően a gyártósor alkalmazottainak száma 15 helyett 11 főre csökkent – ​​a műszakonkénti 6000-ről 9000 készletre nőtt a kibocsátás. Az egy alkalmazottra jutó kibocsátás növekedése 400 helyett 818 szettet tett ki. Három munkavállalót helyeztek át szakképzettebb munkára. Összességében 35-37%-os termelékenységnövekedést lehetett elérni. Egy platformot is szerveztek annak érdekében, hogy az alkalmazottakat megtanítsák a termelésszervezés új módszereire.

A lean gyártási rendszer bevezetésével megszabadultunk a készletektől

Tatiana Bertova, A TekhnoNikol cég Ryazan regionális elosztó központjának vezetője
Elena Yasinetskaya, HR igazgató, TechnoNikol, Moszkva

Körülbelül 8 évvel ezelőtt a vállalkozás vezetői felismerték, hogy az alkalmazott irányítási módszerek nem adják meg a kívánt hatást. Aztán a lean gyártás mellett döntöttünk. Különféle fejlesztések történtek, ezek közül sok nem igényelt jelentős költséget, ugyanakkor lehetővé tették a szilárd gazdasági hatás elérését. Szeretnék erre összpontosítani.

1. A késztermékek kiszállítási idejének csökkentése érdekében cégünk területén felüljárószám-mutatókat, valamint útbaigazítást helyeztünk el. Könnyebbé vált a járművezetők számára a területen való navigálás és a rakodóhelyek gyorsabb megtalálása, kevesebb késés az üzemben – jelentős időmegtakarítást értek el.
2. Raktárterületek és termelési területek újratervezése - a használt terület több mint 30%-ának megtakarítása érdekében.

Összességében 55%-os termelésnövekedést sikerült elérni kétszeres forgalomnövekedéssel - akár 2 egységgel csökkentve a létszámot. Egy dolgozóra vonatkoztatva a kibocsátás több mint 200%-kal nőtt.

A sikeres tapasztalatok arra késztettek bennünket, hogy elgondolkodjunk ezen technikák más osztályokon való alkalmazásán.

Mit kell tenni, hogy a "lean" folyamatok megvalósítása hatékony legyen

Az optimalizálás fő oka a gyártási terület hiánya. Egy ilyen irányú kísérleti projekt a klímarendszerek hőcserélőinek gyártási folyamatának javítása. A Lean Implementation Group a termelés, a beszerzési szolgáltatások, a technológiai iroda, a főmérnöki szolgálat és a minőségi szolgáltatás képviselőiből állt.

Rendkívül hasznos segítség szakértőktől a kezdeti szakaszban. Bár azonnal hangsúlyozták, hogy a termelési folyamatok javítására irányuló javaslatok a munkacsoporttól érkezzenek, a szakemberek csak a projektmenedzsmentben nyújtsanak segítséget. A cég vezetői is részt vettek a projekt munkálataiban, értékelték a munka eredményeit és jóváhagyták magának a projektnek a céljait. Tapasztalataink alapján megvizsgáljuk azokat a főbb tényezőket, amelyek befolyásolják a lean gyártási módszerek integrációjának sikerességét:

Vevőorientáció. Az ügyfél minden panaszát mérlegelni kell, belső vizsgálat megszervezésével. A megtett intézkedéseknek a jövőben az ilyen hiányosságok megelőzésére kell irányulniuk a folyamat javításával. Egy másik fontos szempontot is figyelembe kell venni - a vállalkozás meglátogatásakor minden fogyasztónak biztosnak kell lennie a megbízható együttműködésben, a megrendelések időben történő és minőségi teljesítésével.

A személyzet bevonása. A lean gyártási rendszer bevezetése lehetetlen a munkavállalók bevonása nélkül. De amikor az alkalmazottakat vonzza a részvételre, tiszteletben kell tartania a termelési folyamatok javítására irányuló kezdeményezéseiket, miközben biztosítja a kényelmes munkakörülményeket. Rendszeresen készítünk felmérést a vállalkozásnál, hogy adatokat szerezzünk a munkakörülményekről, a szükséges dokumentációk rendelkezésre állásáról, a munkahelyek szervezéséről stb. Ezt követően a munkavállalók kötelező bevonásával megtesszük a szükséges intézkedéseket az összes folyamat javítására. Ha a munkavállalók egyes kezdeményezései nem célszerűek vagy kivitelezhetetlenek, akkor a csapat ülésein helyesen magyarázzuk el az elutasítás okait.

láthatóság. A karcsú gyártás előfeltétele a vizuális menedzsment rendszer. Ennek köszönhetően bármikor ellenőrizhető a gyártás előrehaladása. A helyiségek falain a közelmúltban objektumvázlatokat helyeztek el - így mindenki megértheti, hol van most, a kívánt terület gyors keresésével. Valamennyi telephely fel van szerelve olyan standokkal, amelyek bemutatják az áruk kiadásának terveinknek való megfelelőségét és a késések okait. Meg kell érteni a felmerült problémák kezdeti, és nem csak közvetlen okait. Például egy hegesztett kötés meghibásodása okozta az ütemezés elhúzódását - ennek valódi oka azonban az alkatrészek rossz minősége vagy a hegesztő tapasztalatának hiánya lehet.

Terhelés elosztás. Nemcsak a termelési és készletszintek egyenletes terhelésének tervezését veszik figyelembe, hanem a fogyasztói kereslet ingadozásainak kiegyenlítését is. Kommunikációt kell kialakítani a vásárlókkal, hogy megértsék, az egyenetlen termelési terhelés rájuk nézve is negatív következményekkel jár.

A fejlesztések mérése. Az alkalmazottaknak és a részvényeseknek meg kell érteniük, hogy a végrehajtott változtatások pozitív hatással vannak a vállalkozás termelésére és pénzügyi teljesítményére. Szükséges, hogy a munkavállalói ösztönző rendszer a teljes csapat tevékenységétől függjön, ugyanakkor figyelembe kell venni az egyéni eredményeket is. Például a termékcsoportok kombinálására és a folyamatban lévő készletek csökkentésére irányuló kísérleti projektnek köszönhetően a következő hatást értük el:

• a termelési ciklusok 2,5-7-szeres csökkentése;
• a munkaidőt a korábbi 50% helyett 85%-ig hatékonyabban használták fel. Ugyanis a munkaidő 85%-át a termelés tölti;
• a folyamatban lévő termékek mennyisége felére csökkent;
• a termék teljes mozgási távolságának csökkentése a gyártási folyamatban 40%-kal;
• a beállítási idő 50%-os csökkentése.

Vállalkozásunknál azonban a lean termelés legfőbb eredménye, hogy beruházások és területbővítés nélkül 25%-kal nőtt a termelési kapacitás.

A karcsú gyártás megmentette a Toyotát

Minden változás egy utazás, egy utazás. Csak az emberek 10%-a tudja, miért indult útnak. Megállapodnak, hogy mindent megtesznek ennek az útnak a legyőzése érdekében. A legtöbben nem értik, miért van szükség változtatásra. Ők csak megfigyelők. További 10% küzd, hogy ellenálljon annak, hogy változtatni kell valamin. Lelassítják a fejlődést. Ha a változás szükségességével szembesül, döntse el, hogy az asszisztensei közül melyik az evezős, ki a megfigyelő, és ki a változás ellenzője. Aztán segíts az evezősöknek, és hagyd figyelmen kívül a nyafogókat, még ha megpróbálnak is közbeavatkozni. És ha a helyes utat választotta, idővel a megfigyelők is segíteni fognak.

Ennek a japán példázatnak a morálját egy amerikai mérnöki cég vezetője követte. Az üzem válságba került (sok orosz vállalkozás hasonló helyzetben van), számos problémával szembesült:

• időhiány, vészhelyzeti termelési mód, amely nem teszi lehetővé új vezetői döntések bevezetését;
• folyamatok elégtelensége: a legtöbb művelet nem fért bele a ciklusba, az ellenőrzési folyamatok nem úgy zajlottak, ahogy kellett volna;
• a berendezés instabil működése;
• egyértelmű szabványok hiánya (személyzet, folyamatok, berendezések, anyagok, munkakörök tekintetében);
• a vizuális menedzsment hiánya, a problémákra adott idő előtti reagálás;
• a munkavállalók be nem vonása a döntéshozatali folyamatba;
• zavaros számviteli rendszer.

Mindez oda vezetett, hogy a tervezettnél húsz autóval kevesebbet gyártottak naponta az üzemben, folyamatosan tönkrementek a berendezések, minden műhelyben voltak minőségi problémák. A vezérigazgató komoly választás előtt állt: távozik, és hagyja, hogy a tulajdonosok bezárják az üzemet, vagy megpróbálják helyreállítani. A Toyota cég termelésirányítását vették mintaként. Célokat tűztek ki:

• 20%-kal javítja a biztonságot, a minőséget, a szállítást és 20%-kal csökkenti a költségeket;
• 25%-kal csökkenti az ergonómia elveinek megsértéséből adódó költségeket.

A lean gyártás elemeinek bevezetése igen nehézkes volt, de a vezérigazgatónak sikerült stratégiát váltania, és nem csak a felső- és középvezetőket, hanem a dolgozókat és a csapatvezetőket is bevonni a változás folyamatába. Íme a fő döntések, amelyek segítettek megmenteni az üzemet:

• a folyamatos fejlődés légkörének megteremtése, vagy a kaizen szemlélet (a fordító a könyv címében említette a görög tánc sirtakit, ami nagyon jól átadja ennek a szemléletnek a lényegét - a folyamatba való bekapcsolódást és minden résztvevő érdeklődését);
• munkacsoportok kijelölése a problémák megoldására;
• a szűk keresztmetszetek azonosítása napi termékelemzéssel és a gyártás aktuális állapotának figyelembevételével;
• vizuális menedzsment megvalósítása;
• a munkavállalók folyamatos képzésének és rotációjának megszervezése;
• a termelési folyamatok szabványosítása;
• a hibák megelőzése;
• a munkahely takarítása és a berendezések karbantartása;
• az úgynevezett pull gyártási rendszer bevezetése (gyártás csak megrendelés esetén).

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Oleg Levjakov

A karcsú (az angol. Lean - karcsú, karcsú) termelés vagy a "lean" termelés logisztikája hatalmas növekedést okozott a munka termelékenységében és a termelési volumenben, és továbbra is a fő termelési rendszer a világgazdaság számos ágazatában.

A karcsú gyártás amerikai név Toyota gyártási rendszer. A karcsú gyártás megalkotója, Taiichi Ohno már az 1950-es években megkezdte az első kísérleteket a termelés optimalizálására. A háború utáni időkben Japán romokban hevert, és az országnak új autókra volt szüksége. A probléma azonban az volt, hogy a kereslet nem volt elég erős ahhoz, hogy igazolja egy erős gyártósor megvásárlását, a Ford-módra. Sokféle járműre volt szükség (személygépkocsik, könnyű és közepes tehergépjárművek stb.), de egy-egy járműtípus iránt nem volt nagy a kereslet. A japánoknak meg kellett tanulniuk hatékonyan dolgozni, sok különböző modellt létrehozva az egyes modellek iránti alacsony kereslet mellett. Ilyen problémát előttük még senki sem oldott meg, hiszen a hatékonyságot kizárólag a tömegtermelésen értettük.

A lean termelés magában foglalja az egyes alkalmazottak bevonását az üzlet optimalizálásának folyamatába és a maximális ügyfélorientációba.

A karcsú gyártás kiindulópontja a vásárlói érték. A végfogyasztó szempontjából a termék (szolgáltatás) csak akkor nyer valódi értéket, amikor ezen elemek közvetlen feldolgozása, előállítása megtörténik. A karcsú gyártás szíve a hulladék eltávolításának folyamata, amelyet japánul mudának hívnak. A muda egyike a japán szavaknak, ami pazarlást, pazarlást jelent, vagyis minden olyan tevékenységet, amely erőforrásokat fogyaszt, de értéket nem hoz létre. Például a fogyasztónak egyáltalán nincs szüksége arra, hogy a késztermék vagy annak részei raktáron legyenek. Egy hagyományos irányítási rendszerben azonban a raktári költségek, valamint az utómunkával, selejtezéssel és egyéb közvetett költségekkel kapcsolatos összes költség a fogyasztóra hárul.

A karcsúsított gyártás koncepciójának megfelelően a vállalkozás minden tevékenysége a következőképpen osztályozható: olyan műveletek és folyamatok, amelyek hozzáadott értéket adnak a fogyasztó számára, illetve olyan műveletek és folyamatok, amelyek nem adnak hozzáadott értéket a fogyasztó számára. Ezért minden, ami a lean gyártás szempontjából nem ad hozzáadott értéket a vevőnek, hulladéknak minősül, és ki kell iktatni.

A lean gyártás fő céljai:

• költségcsökkentés, beleértve a munkaerőt is;
• a termék létrehozásának feltételeinek csökkentése;
• a termelési és raktárhelyiség csökkentése;
• a termékek vevőhöz való eljuttatásának garanciája;
• maximális minőség egy bizonyos költség mellett vagy minimális költség egy bizonyos minőség mellett.

Mint fentebb említettük, a LIN rendszer története a Toyotával kezdődött. Sakishi Toyoda, a Toyota egyik alapítója úgy gondolta, hogy a termelés fejlesztésének nincs határa, és függetlenül a cég piaci helyzetétől és versenyképességétől, folyamatosan előre kell lépni, minden gyártási folyamatot javítani kell. Ennek a filozófiának az eredménye a kaizen stratégia, a „folyamatos fejlesztés”, amelyet a Toyota vállalatoknál követtek. A Sakishi Toyoda nagy beruházásokat támogatott az új járművek kutatásába és fejlesztésébe.

Kiishiro Toyoda, Sakishi fia tudta, hogy valami szokatlant kell tennie, hogy sikeresen felvehesse a versenyt az amerikai autóóriásokkal (például a Forddal). Kezdetben bevezette vállalkozásainál az „éppen időben” (Togo és Wartman) fogalmát, ami azt jelentette, hogy az autó bármely részét legkorábban kellett elkészíteni, mint amikor szükség van rá. Ezért a japánok az amerikaiakkal ellentétben nem rendelkeztek hatalmas raktárakkal alkatrészekkel, míg a japánok több időt és erőforrást takarítottak meg. A "kaizen" és a "Togo és Wartman" módszerei a Toyoda család gyártási filozófiájának alapjává váltak.

A dinasztia következő tagja, Eiji Toyoda pályafutását azzal kezdte, hogy ötéves tervet dolgozott ki a gyártási módszerek javítására. Ehhez Taichi Ohnót tanácsadóként hívták meg a Toyotához, aki bevezette a „kanban” kártyákat - a „készletmozgások nyomon követését”. Taichi Ohno részletesen kioktatta a munkásokat a kaizen és Togo és Wartman módszerekről, korszerűsítette a berendezést és felállította a megfelelő műveleti sorrendet. Ha bármilyen probléma adódna a termékek összeszerelésével a szállítószalagon, a szállítószalag azonnal leállt, hogy gyorsan megtalálja és kijavítsa a problémákat. A Toyota húsz éve valósítja meg ipari minőségfilozófiáját, többek között beszállítóival is.

Soichiro Toyoda 1982-ben lett a Toyota Motor Corporation elnöke, majd igazgatótanácsának elnöke. Irányítása alatt a Toyota nemzetközi nagyvállalattá vált. Soichiro az amerikai minőségügyi szakértő, E. Deming munkájának tanulmányozásával kezdte minőségfejlesztési munkáját a vállalatnál. A Toyota vállalatoknál a minőségirányítás világosabbá vált, a vállalat minden részlegében bevezették.

Így a Toyota vezetőinek több generációja számára egy egyedülálló minőségbiztosítási rendszert fejlesztettek ki, amely a LEAN rendszer alapját képezte.

A legnépszerűbb Lean eszközök és módszerek a következők:

1. Értékáramlás feltérképezése.
2. Behúzós gyártás.
3. Kanban.
4. A Kaizen folyamatos fejlesztés.
5. Az 5C rendszer egy hatékony munkahely létrehozására szolgáló technológia.
6. SMED rendszer - Gyors berendezéscsere.
7. TPM rendszer (Total Productive Maintenance) - A berendezések általános karbantartása.
8. JIT rendszer (Just-In-Time – just in time).
9. Megjelenítés.
10. U alakú sejtek.

Értékáramlás feltérképezése- ez egy meglehetősen egyszerű és vizuális grafikus diagram, amely bemutatja a termék vagy szolgáltatás végfelhasználó számára történő biztosításához szükséges anyag- és információáramlást. Az értékáram térkép lehetővé teszi az áramlat szűk keresztmetszete azonnali áttekintését, és elemzése alapján az összes improduktív költség és folyamat azonosítását, fejlesztési terv kidolgozását. Az értékfolyam-leképezés a következő lépéseket tartalmazza:

1. Az aktuális állapottérkép dokumentálása.
2. A termelési folyamat elemzése.
3. Hozzon létre egy jövőbeli állapottérképet.
4. Fejlesztési terv kidolgozása.

Húzza a termelést(angol pull production) - a termelés megszervezésének rendszere, amelyben az egyes gyártási szakaszokban a termelés mennyiségét kizárólag a következő szakaszok igényei határozzák meg (végső soron a vevő igényei).

Az ideális az „egy darabos áramlás”, azaz. az upstream beszállító (vagy belső beszállító) addig nem termel semmit, amíg a downstream fogyasztó (vagy belső fogyasztó) ezt nem mondja neki. Így minden következő művelet "kihúzza" a termékeket az előzőből.

Ez a munkaszervezési mód szorosan összefügg a vonalkiegyenlítéssel és a szálszinkronizálással is.

Kanban rendszer egy olyan rendszer, amely készlet hiányában biztosítja a folyamatos anyagáramlás megszervezését: a termelési készleteket kis tételekben, közvetlenül a gyártási folyamat szükséges pontjaira szállítják, a raktárt megkerülve, a késztermékeket pedig azonnal kiszállítják a vásárlókhoz. A termelésirányítás sorrendje fordított: az i-edik szakasztól az (i - 1)-edikig.

A CANBAN rendszer lényege, hogy a vállalkozás valamennyi termelőegységét csak a megrendelés teljesítéséhez szükséges mennyiségben és időre látják el anyagi erőforrásokkal. A késztermékek megrendelése a gyártási folyamat utolsó szakaszába kerül, ahol kiszámítják a szükséges folyamatban lévő munka mennyiségét, amelynek az utolsó előtti szakaszból kell származnia. Hasonlóképpen, az utolsó előtti szakasztól kezdve bizonyos számú félkész termékre van igény a gyártás előző szakaszára. Vagyis ezen a telephelyen a termelés nagyságát a következő termelőhely igényei határozzák meg.

Így a gyártási folyamat két szomszédos szakasza között kettős kapcsolat van:

• az i-edik szakasztól az (i - 1)-edik szakaszig a szükséges mennyiségű folyamatban lévő munka lekérése ("húzva");
• az (i - 1)-edik szakasztól az i-edik szakaszig anyagi erőforrásokat küldenek a szükséges mennyiségben.

A CANBAN rendszerben az információ továbbításának eszközei speciális kártyák ("canban", japánul fordítva - kártya). Kétféle kártya létezik:

• gyártási rendelési kártyák, amelyek a gyártás előző szakaszában legyártandó alkatrészek számát jelzik. A gyártási rendelési kártyák a gyártás i-edik szakaszától az (i - 1)-edik szakaszba kerülnek, és az (i - 1) szakasz gyártási programjának kialakításának alapját képezik;
• kiválasztási kártyák, amelyeken feltüntetik, hogy az előző feldolgozási (összeszerelési) helyen mennyi anyagi erőforrást (alkatrészek, alkatrészek, félkész termékek) kell elvinni. A kiválasztási kártyák az i-edik termelési telephely által ténylegesen kapott anyagi erőforrások mennyiségét mutatják az (i-1)-től.

Így a kártyák nemcsak a CANBAN rendszert használó vállalkozáson belül, hanem annak és fióktelepei között, valamint együttműködő vállalatok között is keringhetnek.

A CANBAN rendszert használó vállalkozások naponta, vagy akár többször is kapnak termelési erőforrást, így a vállalkozás készlete évente 100-300-szor vagy akár többször is teljes egészében frissülhet, míg az MRP vagy MAP rendszert használó vállalkozásnál csak 10 - Évente 20 alkalommal. Például a Toyota Motors Corporationnél 1976-ban az egyik gyártótelepet naponta háromszor, 1983-ban pedig néhány percenként látták el erőforrásokkal.

A készletek csökkentésének vágya emellett a termelési problémák azonosításának és megoldásának módszerévé válik. A készletek felhalmozódása és a túlbecsült termelési mennyiségek lehetővé teszik a gyakori berendezések meghibásodások és leállások, valamint a gyártási hibák elrejtését. Mivel a készletek minimalizálása mellett a technológiai folyamat előző szakaszában fellépő hibák miatt a gyártás leállítható, a CANBAN rendszer fő követelménye a „nulla készlet” követelménye mellett a „nulla hiba” követelménye. ". A CANBAN rendszert szinte lehetetlen megvalósítani egy átfogó minőségirányítási rendszer egyidejű megvalósítása nélkül.

A CANBAN rendszer fontos elemei:

• információs rendszer, amely nemcsak kártyákat, hanem gyártási, szállítási és szállítási menetrendeket, technológiai térképeket is tartalmaz;
• a személyzet igényeit és szakmai rotációját szabályozó rendszer;
• a termékek általános (TQM) és szelektív ("Jidoka") minőségellenőrzésének rendszere;
• termelési szintező rendszer.

A CANBAN rendszer fő előnyei:

• rövid termelési ciklus, az eszközök nagy forgása, beleértve a készleteket is;
• nincsenek vagy rendkívül alacsonyak a termelési és árukészletek tárolási költségei;
• kiváló minőségű termékek a gyártási folyamat minden szakaszában.

A CANBAN rendszer alkalmazásával kapcsolatos világtapasztalatok elemzése azt mutatta, hogy ez a rendszer lehetővé teszi a készletek 50%-os csökkentését, a készletek 8%-os csökkentését a forgótőke forgalmának jelentős gyorsulásával és a késztermékek minőségének növekedésével. Termékek.

A just-in-time rendszer fő hátrányai:

• a termelési szakaszok közötti magas összhang biztosításának nehézsége;
• a termelés és a termékek értékesítésének fennakadásának jelentős kockázata.

Kaizen- ez két karakter származéka - "változások" és "jó" -, amelyet általában "változtatások jobbra" vagy "folyamatos fejlesztés"-nek fordítanak.

Alkalmazott értelemben a Kaizen egy olyan filozófia és irányítási mechanizmus, amely arra ösztönzi az alkalmazottakat, hogy fejlesztési javaslatokat tegyenek, és azokat online valósítsák meg.

A Kaizen öt fő összetevője van:

1. Kölcsönhatás;
2. Személyes fegyelem;
3. Javult a morál;
4. Minőségi körök;
5. Javítási javaslatok;

5C rendszer - technológia a hatékony munkahely létrehozásához

E megnevezés alatt a rend, a tisztaság helyreállításának és a fegyelem megerősítésének rendszere ismert. Az 5C rendszer öt, egymással összefüggő elvet tartalmaz a munkahely megszervezéséhez. Ezen elvek japán neve „C” betűvel kezdődik. Oroszra lefordítva - válogatás, racionális elrendezés, tisztítás, szabványosítás, javítás.

1. VÁLASZTÁS: a szükséges tárgyakat - szerszámokat, alkatrészeket, anyagokat, dokumentumokat - különítse el a feleslegesektől, hogy az utóbbiakat eltávolítsa.
2. RACIONÁLIS ELHELYEZÉS: racionálisan rendezze el, ami megmarad, minden tárgyat tegyen a helyére.
3. TISZTÍTÁS: Ügyeljen a tisztaságra és a rendre.
4. SZABVÁNYOSÍTÁS: legyen pontos az első három S betű rendszeres végrehajtásával.
5. FEJLESZTÉS: a kialakult eljárások szokássá tétele és fejlesztése.

Gyors váltás (SMED - Single Minute Change of Die) Szó szerint fordítva: "A bélyeg cseréje 1 percen belül". A koncepciót Shigeo Shingo japán szerző dolgozta ki, és forradalmasította az átállás és az újraszerszámozás megközelítését. Az SMED rendszer bevezetésének eredményeként bármilyen szerszámcsere és váltás néhány perc vagy akár másodperc alatt, „egy érintéssel” elvégezhető (az „OTED” fogalma – „One Touch Exchange of Dies”).

Számos statisztikai vizsgálat eredményeként megállapították, hogy az átállás során a különböző műveletek végrehajtásának ideje a következőképpen oszlik meg:

• anyagok, bélyegzők, szerelvények előkészítése stb. - harminc%;
• bélyegek és szerszámok rögzítése és eltávolítása - 5%;
• szerszám központosítása és elhelyezése - 15%;
• próbafeldolgozás és beállítás - 50%.

Ennek eredményeként a következő alapelvek fogalmazódtak meg, amelyek lehetővé teszik az átállási idő tízszeres, sőt százszoros csökkentését:

• a belső és külső beállítási műveletek elkülönítése,
• a belső cselekvések átalakítása külsővé,
• funkcionális bilincsek használata vagy a kötőelemek teljes eltávolítása,
• további eszközök használata.

TPM (Total Productive Maintenance) rendszer – Teljes berendezés-gondozás főként a berendezések minőségének javítását szolgálja, a leghatékonyabb felhasználásra összpontosítva a teljes megelőző karbantartási rendszer révén. Ebben a rendszerben a hangsúly a komolyabb problémákhoz vezethető berendezéshibák megelőzésében és korai felismerésében van.

A TPM olyan kezelőket és javítóműhelyeket foglal magában, akik együttesen javítják a berendezések megbízhatóságát. A TPM alapja a megelőző karbantartás, kenés, tisztítás és általános ellenőrzés ütemezése. Ez növeli az olyan mutatót, mint a berendezés általános hatékonysága.

JIT rendszer (Just-In-Time - just in time) - anyagmenedzsment rendszer a gyártásban, ahol egy korábbi műveletből (vagy külső szolgáltatótól) származó komponenseket pontosan akkor szállítanak ki, amikor szükség van rájuk, de korábban nem. Ez a rendszer a folyamatban lévő munka, az anyagok és a késztermékek mennyiségének jelentős csökkenéséhez vezet a raktárakban.

A JIT-rendszer a beszállítók kiválasztásának és értékelésének sajátos megközelítését foglalja magában, amely azon beszállítók szűk körével való együttműködésen alapul, amelyeket azért választanak ki, hogy képesek legyenek garantálni a kiváló minőségű alkatrészek megfelelő időben történő szállítását. Ezzel párhuzamosan a beszállítók száma kétszeresére vagy többszörösére csökken, a fennmaradó beszállítókkal pedig hosszú távú gazdasági kapcsolatok jönnek létre.

Megjelenítés Bármilyen eszköz a munkavégzés módjáról. Ez a szerszámok, alkatrészek, tartályok és a gyártási állapot egyéb mutatóinak olyan elrendezése, amelyben mindenki egy pillantással megértheti a rendszer állapotát - a normát vagy az eltérést.

A leggyakrabban használt képalkotó módszerek a következők:

1. Körvonalazása.
2. Színes jelölés.
3. útjelzési módszer.
4. Festék jelölés.
5. „volt” – „lett”.
6. Grafikus munkautasítások.

U-cellák- A felszerelés elrendezése latin "U" betű formájában. Az U alakú cellában a gépek patkószerűen, a műveleti sorrendnek megfelelően vannak elrendezve. Ezzel a berendezés-elrendezéssel a feldolgozás utolsó szakasza a kezdeti szakasz közvetlen közelében zajlik, így a kezelőnek nem kell messzire mennie a következő gyártási ciklus megkezdéséhez.

A legnagyobb verseny és az eszkalálódó válság időszakában a vállalkozásoknak világszerte nincs más lehetőségük, mint a világ legjobb menedzsmenttechnológiáinak felhasználásával olyan termékeket és szolgáltatásokat létrehozni, amelyek minőségben és árban a lehető legjobban kielégítik az ügyfeleket.

A veszteségek bármely termelési folyamat során elkerülhetetlen problémát jelentenek számos vállalkozás számára, mind a termékeket gyártó, mind a szolgáltatásokat nyújtó vállalkozások számára. A hulladék egy olyan állapot, amely finoman szólva nem ad hozzáadott értéket egy termékhez vagy szolgáltatáshoz. A veszteségek felismeréséhez először fel kell ismerni azokat. Nyolcféle veszteség létezik, amelyek miatt a vállalkozás erőforrásainak akár 85%-a is elvész:

1. A kreativitás elvesztése. Amikor egy alkalmazottat fogaskerékként kezelnek egy mechanizmusban, amely bármikor kidobható vagy helyettesíthető egy másikkal, amikor a kapcsolatok a „dolgozz a kezeddel és szigorúan kövesd a főnököd utasításait” sémára redukálják, ez az alkalmazottak érdeke. a munkavégzés folyamatosan csökken. Szakértők úgy vélik, hogy ez a rend már idejétmúlt, visszahúzza a céget, ami nem lesz lassan hatással a cég profitjára. Ugyanebben Japánban, különböző cégeknél megjelennek a „minőségi körök”, ahol bárkinek joga van javaslatokat tenni a folyamatok minőségének javítására. Az elemzők úgy vélik, hogy a 21. században azok a cégek lesznek sikeresek a XXI.
2. Túltermelés, amely abban nyilvánul meg, hogy több árut állítanak elő, mint amennyit igényel, vagy korábban, mint amennyit a vevő igényel. Ennek eredményeként azok az erőforrások, amelyeket a minőség javítására fordíthatnának, a mennyiség növelésére fordítódnak.
3. késések. Amikor a dolgozók tétlenül várnak anyagokra, szerszámokra, felszerelésekre, információkra, az mindig a rossz tervezés vagy a beszállítókkal való elégtelen kapcsolat, a kereslet előre nem látható ingadozásának a következménye.
4. Felesleges szállítás, amikor az anyagokat vagy termékeket gyakrabban mozgatják, mint amennyi a folyamatos folyamathoz szükséges. Fontos, hogy mindent időben és a megfelelő helyre szállítsunk, ehhez pedig jó logisztikai konstrukciókat kell megvalósítani a vállalkozásnál.
5. Felesleges készlet, vagy több termék készletezése, mint amennyit eladnak, és több anyag, mint amennyi a folyamathoz szükséges.
6. Túlfeldolgozás. A termékeknek olyan jó minőségűnek kell kikerülniük a gyártásból, hogy lehetőség szerint azok változtatását, finomítását ki kell zárni, a minőségellenőrzés pedig gyors és hatékony legyen.
7. Hibák, amelyeket mindenáron el kell kerülni, mert a vásárlói panaszok megoldására többletforrást költenek: ha a hibás terméket javítani kell, akkor többlet időt, erőfeszítést és pénzt költenek.
8. Szabálytalan mozgások, vagy a szerszámok és anyagok beszállításának jelentéktelen folyamata magán a vállalaton belül, az alkalmazottak szükségtelen mozgása a helyiségben.

Az Institute for Comprehensive Strategic Studies (IKSI) 2006. március-áprilisban a karcsúsított gyártás oroszországi elterjedésével foglalkozó tanulmánya szerint a megkérdezett 735 orosz ipari vállalkozás 32%-a használta a japán tapasztalatokat. 2008 márciusában-áprilisában egy második felmérésre is sor került. A karcsúsított gyártás alkalmazása az oroszországi ipari vállalatoknál 2006-2008 között a III. Orosz Lean Fórumon "Lean Russia". Vállalkozások, amelyek elsőként alkalmazták a karcsú gyártási módszereket: Gorkij Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Cseljabinszki Kovácsoló- és Présgyár (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC stb.