Adjunk kibővített osztályozást, és jelezzük a hivatali értekezletek jeleit. Típusuk szerint az üzleti találkozókat általában a következőképpen osztják fel:

• Tájékoztató(utasító) - információk, információk, utasítások, utasítások kiadása az irányítási séma szerint "felülről lefelé" a végrehajtókhoz, az utasítások végrehajtásának figyelemmel kísérése;
• Működőképes(irányítótermek) - a beosztottaktól "alulról felfelé" történő információszerzés, a helyzetről, jelentések áttekintése, aktuális kérdések elemzése, megoldása, utasítások kiadása, végrehajtásának ellenőrzése;
• Szomorú(szituációs) - kollektív, csapatelemzés a dolgok állásáról, valamint összetett helyzetekről, a vállalat előtt álló problémákról és ezekre a problémákra a legjobb megoldások kidolgozása.

Az ilyen típusú megbeszélések általában akkor jelennek meg, amikor egy vagy több ülés napirendjén szereplő egyedi témákat és kérdéseket tárgyalják. Lehetőség van célzott megbeszélésekre is, amelyek teljes mértékben a vizsgált kérdések egyik vagy másik típusára összpontosítanak.

Megadhat több jellemző tulajdonságot, vagy inkább követelményt, amelyek együttesen meghatározzák az irodai értekezletek portréját:

• A találkozó megvan jól meghatározott konfiguráció, adott cégen (részlegen, csoporton) belül, vagy több vállalkozás között történik;
• A találkozókon határozottan meghatározott célés a vizsgált kérdések tematikus fókusza napirend;
• Ezek a tevékenységek különbözőek szabályszerűsége(heti, havi stb.), meghatározott napokkal és időpontokkal az események kezdetére;
• A szolgálati értekezletek viszonylag fenntartható napirend, témák (részek vagy kérdések), amelyekben ülésről ülésre reprodukálódnak;
• A találkozókon ez létrejön, stabilizálódik, majd idővel kissé megváltozik vezetőség és törzstagok;
• Az ülés menetének és döntéseinek rögzítésére a napirend az ülés jegyzőkönyve, amelyet jóváhagynak és végrehajtásra küldenek;
• Az ülések jegyzőkönyvben rögzített döntései ellenőrzés alá kerülnek (mechanizmus van). találkozó ellenőrzése).

Ha az Ön találkozói nem mutatják ezeket a jeleket, akkor lehet, hogy más találkozókat tart. Itt kell döntenie és rögzítenie kell elképzelését az ülések jegyzőkönyvében vagy egy rövidebb dokumentumban, például a résztvevőknek szóló feljegyzésben.

Hibák, hibák, veszteségek a találkozókon

Még a legjobb cégeknél is találhat hibákat, hibákat, költségeket, ami végső soron a találkozó résztvevőinek munkaidejének és idegeinek elvesztéséhez vezet. Vezetünk egy listát a tipikus megbeszélési hibákról, amely jelenleg több mint 100 bejegyzést tartalmaz. Észrevettük, hogy ezek a hibák és hiányosságok a következő tanácskozási folyamatokba sorolhatók:

• Hibák ülések előkészítése(ülést nem terveznek, a résztvevők névsora az ülés kezdete előtt nem ismert, a napirendet a helyszínen határozzák meg, nincs előírás, hiányzás vagy késedelmes anyagosztás, hiányzások és késések, felkészületlen előadók, nem felszerelt tárgyalók stb.);
• Hibák találkozók(az értekezletek időpontjának túllépése, a vita fókuszában elkalandozás, a napirendtől való indokolatlan eltérés, az ülés feletti kontroll elvesztése, a megvitatott kérdéseket nem rögzítik, döntéseket nem hoznak, utasításokat nem adnak ki, csak beszélgetés zajlik, jegyzőkönyv nem vezetik, vagy a jegyzőkönyvet emlékezetből készítik stb.) ;
• Hibák ülés végrehajtásának ellenőrzése(az értekezlet után nem történik semmi, az utasítások végrehajtását nem ellenőrzik, a teljesítményfegyelmet nem értékelik, a megoldási előzményeket nem vezetik, előkerülnek a már megvitatott témák, nem találhatók az ülések anyagai, nincs ülésstatisztika stb.).

Az ülések előkészítésének, megtartásának és ellenőrzésének főbb szakaszai

A hiba- és veszteségforrások alapján meghatározhatja az irodai értekezletek főbb szakaszait. A legtöbb szerző a hivatali értekezleteket tekintve ezeknek az eseményeknek az előkészítésére és lebonyolítására helyezi a hangsúlyt, miközben csak a döntések végrehajtásának nyomon követésével foglalkozik, és nem érinti a sikeres ülések egyéb fontos elemeit.

Az irodai értekezletek lebonyolítására, az áttekinthetőbb és részletesebb felépítés kialakítására javasoljuk. A tipikus hibák elemzése, számos dokumentum áttekintése - a különböző vállalkozásoknál, szervezeteknél tartott ülések jegyzőkönyveinek napirendje, valamint az irodalmi források figyelembevételével - az ülések következő szakaszait határoztuk meg:

1. szakasz - találkozók szervezése– a résztvevők körének meghatározása, az ülések témáinak céljai, az időszakra (negyedévre, évre, ...) szóló ülésterv kialakítása, az ülések szabályzatának kialakítása;

2. szakasz - ülések előkészítése— értesítések, emlékeztetők és anyagok küldése egy konkrét értekezletről, pontosítás az időpont, napirend és a meghívottak névsora, a helyiségek készültségének ellenőrzése stb.;

3. szakasz - találkozók– az ülés témáinak, kérdéseinek megvitatása, döntések kidolgozása, utasítások kiadása a napirenden szereplő előadóknak, az ülésről jegyzőkönyvtervezet készítése;

4. szakasz - ülések vége— döntéshozatal és az ülés jegyzőkönyvének nyilvántartása, beleértve a jegyzőkönyv elkészítését, koordinálását, jóváhagyását és kiosztását;

5. szakasz - találkozó ellenőrzése– az ülési utasítások végrehajtásának figyelemmel kísérése, az utasítások végrehajtásának eredményének rögzítése, a teljesítési fegyelem értékelése, kérdések készítése a következő ülésre;

6. szakasz - találkozó elemzése- elemzés találkozó adatbázisok, kibocsátási előzmények, precedensek keresése percek alatt, idő- és munkastatisztikák beszerzése, megbeszélések anyagainak megtekintése, minőségének értékelése és a megbeszélések javítása;

Ez a lépéssor jobban tükrözi az értekezletek szervezésében és lebonyolításában fennálló realitásokat, valamint világosan strukturálja és átfogóan leírja a hivatali értekezletek folyamatait az eljárások kidolgozásához és lebonyolításának automatizálásához szükséges szinten.

A találkozók eredményességéről és eredményességéről

A hatékonyság a hasznos eredmény és egy bizonyos folyamat végrehajtási költségének aránya. Egyetlen találkozásról elmondhatjuk, hogy hatékony, ha:

• Az elért célok elérése;
• A teljes napirendet mérlegelték;
• a tervezett időtartamot nem lépték túl;
• Az elfogadott határozatokat közlik a végrehajtókkal;
• Az előadók megértették és elfogadták a döntések végrehajtását.

Hatékonyság- a találkozók mennyiségi oldala (hány óra, hány kérdés, hány résztvevő, ...), mérhető és felhalmozott adatok a további elemzéshez.

Hatékonyság- az értekezletek minőségi oldala (előkészültség, időszerűség, a meghozott döntések szintje, minősége és azok végrehajtása) nem azonnal, hanem egy bizonyos idő elteltével jelenik meg. Ezért a találkozók lehetnek kívülről hatékonyak, de lényegében hatástalanok, és fordítva, hatékonyak, de hatástalanok. Nyilvánvalóan a pazarlás megszüntetésével és a hatékonyság növelésével kell kezdeni, ami fokozatosan a találkozók eredményességének növekedéséhez vezet.

Az értekezleteknél a menedzsment eszköztárából a következő feltételeket adhatja meg a hatékonyság érdekében:

• A találkozóknak kell lenniük szervezett célokat, témákat, résztvevőket tekintve ezeket előre meg kell tervezni;
• Minden találkozónak meg kell lennie napirend meg, amely meghatározza a célt, a tárgyat és a vizsgált kérdéseket;
• A találkozón vezetőnek kell lennie, a jegyzőkönyvet alkotó titkár és a napirendi pontokért felelős résztvevők;
• Minden résztvevőnek ilyennek kell lennie előre tájékoztatták az ülés időpontjáról, időpontjáról, helyéről, napirendjéről, valamint az ülés anyagaival;
• A találkozó során jegyzőkönyvet meg kell őrizni amelyben rögzíteni kell az elfogadott határozatokat, napirendi utasításokat;
• A találkozó végén jegyzőkönyv meg kell állapodni, jóvá kell hagyni és irányította minden résztvevő és előadó;
• Megrendelések végrehajtása ellenőrizni kell, a határidőktől való eltéréseket a teljesítményfegyelem értékelésével kellő időben észlelni;
• Az ülés jegyzőkönyveit és anyagait össze kell gyűjteni az értekezletkezelő rendszer adatbázisában anyagok elemzésére, precedensek felkutatására a problémák megoldásában stb.;
• Az időpazarlás csökkentése, az ülésszakaszok információs támogatása, a megbeszélések stabil lebonyolítása és javítása érdekében szükséges a által vezetett ide vonatkozó előírásokés használja fel az alapokat értekezlet-menedzsment automatizálás.

Ezeket a feltételeket megerősítik a http://am-meetingpoint.com/ oldalon végzett felmérés eredményei. Különösen a kérdésre Mit lehet tenni a találkozók hatékonyságának javítása érdekében?” látogatók (összesen 53 szavazat, 6-ból 3-ig választható) a következő választ adtak:

• Egyértelműen szabályozza az üléseket (42%, 22 szavazat)
• Az értekezletkezelés automatizálása (36%, 19 szavazat)
• A döntések szigorú ellenőrzésének biztosítása (32%, 17 szavazat)
• A teljesítményfegyelem javítása (32%, 17 szavazat)
• Növelje a találkozó vezetői szintjét (26%, 14 szavazat)
• Képzés (tréning) lebonyolítása menedzser, titkár és értekezlet résztvevői számára (25%, 13 szavazat)

Ugyanakkor el kell ismerni, hogy a fenti feltételek szükségesek, de korántsem elégségesek a hatékony ülésekhez. Anélkül, amit úgy hívnak vállalati kultúra, a találkozók valóban – ahogy a menedzseri folklór mondja – „jó helyettesítői lehetnek a munkának”.

Az ülések helye a cégirányítási rendszerben

A szolgálati értekezletek a vállalat vezetési körének egyik központi eleme. A találkozók, mint a személyes találkozások és az aktuális kérdések megvitatásának platformja, a képességek aktiválásának, az információs egyenlőtlenségek megszüntetésének és a személyzet megszilárdításának módszere, a számítógép, e-mail és telefon jelenléte ellenére a vezetői kultúra szerves részét képezik. telekonferencia.

A jó megbeszélések időt takarítanak meg a vezetőknek, és növelik a cég hatékonyságát azáltal, hogy hajtószíjként és kenőanyagként szolgálnak a vállalat különböző szervezeti tengelyei és kerekei számára. Gondosan előkészített, hatékony értekezletek nélkül elkerülhetetlenül sokkal több munkaidőt fordítanak a vezetők spontán értekezleteire, hogy (részben, félvállról) megoldják ugyanazokat a kérdéseket.

Akit érdekelnek a hatékony találkozók

Általános esetben a vállalkozásban mindenkit érdekel ez, és mindenekelőtt a menedzsment:

• A felső vezetés, a felső vezetők, például a főigazgató és helyettesei;
• Középszintű vezetés, osztályvezetők, osztályvezetők, osztályvezetők, műhelyek stb.;
• Vonalvezetés, vezetők, projektcsapatok, munkacsoportok stb.

Ezek a vezetők érdekeltek a vállalat céljainak elérésében, ami – többek között értekezletek útján – a vezetői szintjükön történik.

Most tegyük fel ezt a kérdést másképpen. Annak tudatában, hogy a tanácskozási folyamatok hibáinak és veszteségeinek sürgős kiküszöbölésére megvannak az előfeltételek, ki az, aki valóban képes a megbeszélések hatékonyságát javító intézkedéseket végrehajtani a vállalkozásban? A válasz nyilvánvaló - csak találkozó vezetője. Semmilyen alulról jövő kezdeményezés, egyéni fejlesztésekre, egyéni hiányosságok kiküszöbölésére nem tud rendszerszintű eredményt adni, ha a vezetőt ez nem érdekli és nem vonja be.

Az értekezletek hatékonyságának javításában a vezetők a fő érintettek, nem pedig a titkárok, asszisztensek, moderátorok és műszaki szakemberek, akikre (e szakmák iránti minden tisztelettel) esetenként teljes mértékben átruházzák az értekezleti folyamatok javításának feladatát. A titkárok és asszisztensek csak akkor profitálnak belőle, ha aktívan hozzájárulnak a főnök azon erőfeszítéseihez, hogy áttérjenek az új találkozótechnológiákra.

A soros résztvevők a vezető példáján inspirálva aktív támogatói lesznek az új technológiák bevezetésének, hiszen ezeknek a rendezvényeknek a sikere csak az összes szereplő baráti összefogásával lehetséges, és azért is, mert sok a a köztisztviselők végül maguk vezetik majd az üléseket. Gyakorlati szempontból a résztvevők a munkaidejüket is szeretnék megspórolni, amelyet gyakran találkozókra pazarolnak, ami további ösztönzést jelent a találkozójavító programok támogatására.

Az ülés napirendi pontjai

A rendelkezésünkre álló nagyszámú napirend elemzése és a különböző időpontokban, különböző cégeknél és vállalkozásoknál tartott ülések jegyzőkönyvei alapján, ha elvonatkoztatunk a konkrét megfogalmazásoktól, megállapítottuk egy bizonyos (kb. 20) közös halmaz meglétét. kérdéseket és feladatokat.

Ezek a vezetői feladatok infrastrukturális jellegűek, és ilyen vagy olyan mértékben jellemzőek a legtöbb vállalkozásra, társaságra és szervezetre, függetlenül a tulajdonosi körtől és az ágazati kötöttségtől. E lista egyes részei az alábbiakban találhatók, és kérdések forrásaként szolgálhatnak az ülések napirendjéhez:

• Célkitűzés, a munka tervezése és ellenőrzése,
• A cég termékeinek és szolgáltatásainak népszerűsítése,
• A feladatok elosztása a munkavállalók között,
• Munkavégzés vállalaton belüli koordinálása,
• A vállalat interakciója a külső környezettel,
• Egyetlen igazságforrást nyújtva a dolgok állásáról,
• Tapasztalatcsere, képzés, ismeretek felhalmozása és felhasználása,
• A személyzettel és a munkatársak motivációjával kapcsolatos kérdések
• ………………………………

A tervezés és a találkozók kapcsolata

Van egy olyan álláspont, hogy egy jól kiépített tervezési rendszer esetén nincs szükség találkozókra, már mindenki tudja, hogy kinek mikor és mit kell tennie. így van?

Ez nem igaz. Először is, sok kis- és középvállalkozásnál (és nem csak) egyáltalán nincs tervezési rendszer, és a kézi vezérlésű menedzsment, beleértve a megbeszéléseket is, gyorsan reagál a helyzet változásaira. Másodsorban a tervezés léptékének problémája, amikor a tervezési időszak növekedésével a tervezett célok pontossága és megvalósíthatósága csökken, ami a tervek időszakos finomítását igényli, amihez egyeztetésekre van szükség. Harmadszor, a tervek részletezettsége általában nem elegendő a feladatok közvetlen kommunikálásához az összes szereplőhöz, ezt a finomítást és konkretizálást az üléseken végzik. Figyelembe kell venni a helyzet változékonyságának tényezőit is, amelyek gyakran azonnal felforgatják az összes tervet, ami azonnali megbeszélést tesz szükségessé az ülésen. Végül a tervek megvalósításának nyomon követésével és a teljesítménymutatók értelmezésével kapcsolatos kérdések merülnek fel, amelyek a tanácskozó közönségen kívül egyszerűen megoldhatatlanok.

Egy vállalkozás irányítási vertikuma csak akkor növekszik, ha a vonatkozó tervezési és tanácskozási folyamatok kölcsönhatásban jelennek meg minden szinten.

Egyszerűek: ahhoz, hogy az üzleti megbeszélések hatékony eszközzé váljanak egy vállalat (divízió, projekt) irányítására, a következő feladatok összefüggő és szisztematikus megoldására van szükség:

a) a megbeszélések elemzése és a nyilvánvaló hibák és veszteségek kiküszöbölése;

b) az ülések szabályozása;

c) ülésautomatizálás;

d) a találkozó résztvevőinek képzése (oktatása),

e) értekezletek beépítése a társaság tervezésébe és irányításába;

e) az ülések folyamatos nyomon követése, javítása.

A vezető legfontosabb feladata válsághelyzetben a hatékony változásmenedzsment: az átalakulási folyamat elindítása, végrehajtása és befejezése. A problémák sikeres megoldása érdekében a menedzsernek képesnek kell lennie a megbeszélések kompetens lebonyolítására, minden résztvevő magas szintű személyes bevonásával.

Még a „zuhanó” piacok és a lakosság vásárlóerejének csökkenése mellett is sok hazai vállalkozás tudott új termékeket és szolgáltatásokat kínálni a fogyasztóknak - a nyugati modellek olcsóbb analógjait, amelyek minőségükben nem rosszabbak. Ez nemcsak az értékesítés volumenének fenntartását tette lehetővé, hanem a nyereség növelését és akár új munkahelyek létrehozását is.

Hogyan lehetett ezt megtenni? A válság alatti túlélés és növekedés érdekében ezek a vállalkozások jelentős átszervezést hajthattak végre, leküzdve a dolgozók elkerülhetetlen ellenállását. A nehézségekből való hatékony kivezető utak megtalálásához a vezetőnek ki kell használnia a vezetői csapatban és az egész csapatban rejlő kreatív potenciált, változtatásokat kell kezdeményeznie, javaslatokat kell tennie az üzleti folyamatok javítására, és szervezeti változtatásokat kell végrehajtania.

Az értekezletek (tervezési értekezletek, nyári megbeszélések, ötperces megbeszélések) fontos menedzsment eszközt jelentenek: sok cégnél az ezeken való részvétel a felsővezetők idejének oroszlánrészét foglalja el. Ugyanakkor a vezetők nemcsak részt vesznek a megbeszéléseken, hanem maguk is szervezik azokat.

Ha a találkozót nem tervezik meg előre, az gyakran időpocsékolásnak bizonyul a résztvevők számára. A végtelen, és ami a legfontosabb, a haszontalan találkozók a „bürokratikus” vállalati kultúra jellegzetes jelei. Egy ilyen kultúrájú szervezetben a magas szakmai színvonalú és az emberek vezetésére képes alkalmazottak gyakran megtagadják, hogy vezetőkké váljanak. Ugyanakkor nagyon fontos indítéka annak, hogy nem akarunk bekerülni a szakmai előmenetelhez szükséges személyi tartalékba, hogy nem akarunk időt pazarolni az ilyen „találkozókra”.

Hatékony A találkozó egy csoportmunka, amelynek során a vezető:

• megkapja a szükséges információkat a résztvevőktől;
• célokat és célokat tűz ki a beosztottak számára (megbízásokat ad);
• tájékoztatja a munkavállalókat a meghozott döntésekről;
• kollegiális döntéshozatalt szervez.

Ahhoz, hogy a találkozó eredményes legyen, a következőkre van szükség:

• határozza meg a célt / fogalmazza meg, milyen eredményt kell elérnie;
• meghatározza, hogy mely alkalmazottaknak kell részt venniük az értekezleten;
• a napirendről időben tájékoztatja az ülés résztvevőit;
• határozza meg, hogy a résztvevőknek mire kell felkészülniük a találkozóra;
• kritériumok meghatározása, amelyek alapján a javasolt megoldásokat értékelni fogják.

Az előkészítő szakasz hiánya ahhoz a tényhez vezet, hogy:

• Az értekezletre olyan munkavállalók jönnek, akik nem értik a problémát / nem rendelkeznek a szükséges információkkal;
• jelentősen megnöveli a beszélgetés idejét;
• A "spontán" döntéseket megbeszélik – azokat, amelyek először eszébe jutottak;
• a probléma megoldása nem található;
• a meghozott döntést nem hajtják végre;
• üzleti szempontból nem hatékony döntések születnek;
• résztvevők nem vesznek részt a közös munkában.

Válság idején a vezetők sokkal nagyobb valószínűséggel szembesülnek előre nem látható helyzetekkel és összetett üzleti problémákkal. Az ilyen esetekben működőképes megoldások megtalálásához a „probléma” találkozók hatékonyak.

A problémamegbeszélés egy csoportos munkaforma, amely segít:

• megtalálni a nehézségek leküzdésének / összetett problémák megoldásának módját (termelési, műszaki, pénzügyi stb.);
• mérlegelje a szervezet fejlődésének kilátásait;
• innovatív projektek megvitatása stb.

A csoport munkájának eredményeként testületi határozatot kell meghozni. A problémamegbeszélés jellemzőinek tartalmazniuk kell:

1) a problémák megoldására kész algoritmusok hiánya;
2) minden résztvevő aktív bevonása a változás folyamatába;
3) általában szigorú határidők.

A résztvevők vitafolyamatba, a lehetőségek keresésébe és a döntéshozatalba való bevonásának fokozása érdekében a vezető:

• határozza meg a kívánt szerepeket 1 a csapatban, és válassza ki azokat a résztvevőket, akik el tudják látni azokat;
• a munkaformák rugalmas változtatása (csoportos beszélgetések, a résztvevők véleménynyilvánítása a tárgyalt témában, mikrocsoportos munka);
• tisztázza a beszélgetésben résztvevők álláspontját, rögzíti a következtetéseket, „vizualizálja” a vita folyamatát (diagramok, diagramok, grafikonok stb. használata), a megbeszélés eredményeinek összegzése;
• a résztvevőket mikrocsoportokba vonni úgy, hogy mindegyik csoport dolgozza ki a találkozóterv egy-egy pontját, és mutassa be annak eredményeit;
• vezessenek be egy versenyelemet: hívjanak meg több mikrocsoportot alternatív megoldások/forgatókönyvek kidolgozására, majd közösen vitassák meg őket stb.

Nál nél felkészülés Fogalmazza meg a találkozó témáját, készítsen rövid helyzetelemzést, írja le a probléma lényegét. Határozza meg a találkozó pontos célját. Fogalmazza meg a várható eredményt és a döntéshozatal kritériumait. Készítsen listát a találkozó résztvevőiről. Határozza meg a megtartásának helyét és idejét, egyeztesse az időpontot a résztvevőkkel. Az ülés szabályzatának elkészítése (napirend és időkeret). Időben tájékoztassa a résztvevőket a találkozóról (a tájékoztató levél elkészítésekor különös figyelmet kell fordítani a résztvevők számára az egyes feladatok leírására). Alatt holding A találkozó vezetőjének: Ragaszkodjon a napirendhez. Hallgass meg minden résztvevőt – az előírásoknak megfelelően. Szervezze meg a vitafolyamatot. Az előírások betartásának ellenőrzése. Beszélje meg az egyes lehetőségeket. Hozzon végleges döntést (fogalmazza meg a végső változatot). Adjon minden résztvevőnek egy feladatot, és szabjon határidőt a végrehajtásuk ellenőrzésére.

Egy problémás értekezleten egy beosztott csoport munkájának megszervezése kreatív, de meglehetősen nehéz feladat. Gyakori újonc hibák:

• túlzott bevonódás a csoport munkájába (a vezető szereti a megbeszélés és az új ötletek keresésének folyamatát, megfeledkezik a folyamat irányításának szükségességéről);
• a felkészülés hiánya;
• egy előre megtervezett terv rugalmatlan ragaszkodása (a megbeszélés folyamata nem igazodik új adatok, új ötletek stb. figyelembevételéhez);
• elégtelen sokszínűség a találkozó résztvevőinek kiválasztásában;
• a kontroll elvesztése (a találkozó résztvevőinek érzelmi állapota, idővel, a megbeszélés folyamata stb. felett).

A problémamegbeszélések hatékony lebonyolításához a vezetőnek a következő kompetenciákat és készségeket kell fejlesztenie:

• a csoportos beszélgetések anyagának rögzítésének és megjelenítésének képessége diagramok formájában, amelyek tükrözik a tárgyalt probléma lényegét;
• a vitafolyamat elősegítésének képessége aktív hallgatás módszereivel;
• a vita összegzésének és összegzésének képessége;
• konstruktív kérdések feltevésének képessége, amelyek segítik a csoportot a megoldás megtalálásában;
• előadói képességek;
• az érzelmi állapot kezelésének képessége;
• mások érzelmi állapotának megértésének képessége;
• az alkalmazottak bizalmának elnyerésének képessége;
• az a képesség, hogy másokat meggyőzzünk a változás szükségességéről;
• a beszélgetés résztvevőinek befolyásolásának képessége;
• az alkalmazottak támogatásának képessége - inspirál, inspirál, ösztönöz stb.

Számos kritérium van, amelyek alapján a találkozó sikeresnek tekinthető:

• a résztvevők aktívan részt vettek a csoportos beszélgetésben;
• mindenki elmondhatta véleményét, ötleteit, javaslatait a többiek meghallgatták;
• a vezető összefoglalta az értekezlet valamennyi résztvevőjének véleményét, értékes javaslatait;
• megtalálta a módját a probléma megoldásának;
• további cselekvési tervet dolgoztak ki;
• a csoportmunka eredményét a vállalkozás felső vezetése, részvényesei vagy munkatársai hagyták jóvá.

A problémamegbeszélés során hozott döntéseket közölni kell a felső vezetőkkel és más alkalmazottakkal.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a csoportmunka sikerének legfontosabb feltétele az emberek vezetőbe vetett bizalma, amelyet csak professzionalizmussal és magas erkölcsi karakterrel lehet kiérdemelni.
__________________
1 R. M. Belbin (Raymond Meredith Belbin) - a vezetői csapatok értékelésével és fejlesztésével foglalkozó szakember határozza meg szerep mint a „csapatviselkedés hasznos modellje”. A szerző kilenc tipikus szerepet azonosított:

Szerep	Pozitív jellemzők	Funkciók egy csapatban	Lehetséges gyengeségek
Ötlet generátor	kreativitás, képzelőerő, rugalmasság, kritikai gondolkodás	nehéz problémákat old meg	zárkózottság, megszállottság a saját elképzelések iránt
Kutató	extraverzió, lelkesedés, szociabilitás	lehetőségeket lát, kapcsolatokat alakít ki	túlságosan optimista, elveszti érdeklődését, amikor a kezdeti lelkesedés elmúlik
Koordinátor	határozottság, aktivitás, a végeredményre való összpontosítás, szervezőkészség	motiválja a csapatot, elosztja a feladatokat, prioritásokat állít fel, célokat tűz ki	gyakran manipulatívnak tekintik
Teremtő	energiát, a teljes önátadás képességét	kihívás, kihívás, kihívás	provokációra hajlamos, mások érzéseit sérti
Szakértő	megfontoltság, körültekintés, belátás	értékeli a lehetőségeket, felméri a helyzetet	az asszertivitás hiánya, képtelenség másokat inspirálni
Diplomata	társaságkedvelőség, jóindulat, szelídség a döntésekben és kijelentésekben	fenntartja a pozitív légkört a csapatban, megelőzi a konfliktusokat	határozatlanság nehéz helyzetekben
Kivitelező	szorgalom, szervezettség, buzgóság, a dolgok végére való képesség	az ötleteket valóra váltja, figyelemmel kíséri a munka időzítését és minőségét	a rugalmasság hiánya; lassan reagál az új lehetőségekre
Végrehajtó	konzervativizmus, elkötelezettség, teljesítmény	lezárja a dolgokat	szorongásra hajlamos, nem szívesen ruházza át a hatalmat
Szakember	céltudatosság, elhivatottság	ismereteket és készségeket nyújt konkrét kérdésekben	csak egy szűk területen kompetens, túlzottan a dolog technikai oldalára koncentrálva

2 Facilitáció(Angol) megkönnyíti- elősegíti, segíti, előmozdítja) - segíti a csoportot céljai elérésében, egy bizonyos feladat elvégzésében, probléma megoldásában vagy megegyezésben, stb. A segítő munkájának lényege, hogy a csoport hatékonyságát növelje:

• minden résztvevő bevonása a beszélgetési folyamatba, érdeklődésének erősítése, potenciál felszabadítása;
• a résztvevők segítése a különböző nézőpontok megértésében és elfogadásában;
• együttműködés fejlesztése;

Az értekezlet, értekezlet, értekezlet eredményeként szinte mindig a megfelelő minta szerint jegyzőkönyv készül. A kitöltés jellemzői és egy dokumentum kész példája alább található.

Az űrlap minta a cikk végén letölthető.

A megbeszélés során minden esetben jegyzőkönyv készül, a vezetőség maga dönti el, hogy melyik modellt érdemes használni. Ez a dokumentum több funkciót is ellát egyszerre:

1. Rögzíti az összes jelenlévőről és előadóról szóló információkat.
2. Tartalmazza az ezen a találkozón hozott összes kulcsfontosságú döntést.
3. Ez tükrözi a tárgyalási folyamat aktuális állását, rögzíti a legfontosabb megállapodásokat ebben a szakaszban.

Így a dokumentum fő feladata az ülés tényének és az ennek eredményeként született összes döntés rögzítése.

JEGYZET. Nem minden ülésről rögzítenek jegyzőkönyvet, így a cégvezetésnek jogában áll önállóan eldönteni, hogy melyik esetben készítenek beszámolót, melyikben nem. Jellemzően azokon az üléseken használnak jegyzőkönyvet, amelyeken olyan kérdéseket tárgyalnak, amelyek közvetlenül érintik a szervezet jövőbeli fejlődését.

A jogszabály nem dolgozott ki követelményeket a dokumentum tartalmára vonatkozóan, és még inkább nincs egységes formanyomtatvány. Ezért minden cég használhatja a saját űrlapját. Különböző űrlapokat is használhat konkrét esetekben (például osztályértekezlet, rendkívüli értekezlet vagy a partner képviselőivel közös találkozó).

A dokumentum általában a következő információkat tartalmazza:

1. A cég teljes neve, a jegyzőkönyv száma és összeállításának dátuma. A számozás végig - minden naptári évtől a visszaszámlálás kezdetével végezhető.
2. A jelenlévők összetétele:

• a bizottság elnöke;
• ügyvezető titkár, aki rögzíti a bejegyzéseket a jegyzőkönyvben;
• a többi jelenlévő - általában a lista a dokumentum végére kerül.

1. Napirend - i.e. a megvitatandó kérdések listája. Előzetesen összeállítva és minden jelenlévővel közölve (általában az ülésekre néhány nappal korábban külön bejelentést tesznek).
2. Előadók névsora (név, beosztás, beszéd témája, felvetett kérdések).
3. Az ülés eredményeként meghozott döntések.
4. Az elnök és a titkár aláírása, aláírások átirata (vezetéknév és kezdőbetűk).
5. Ha a jegyzőkönyvhöz további dokumentumokat, valamint hangfelvételeket, fotó- és videófelvételeket is csatolnak, ezt a tényt a dokumentumban tükrözni kell. A végére a „Mellékletek” szót írják, valamint a dokumentumok és egyéb anyagok megnevezését, számukat és típusukat (eredeti vagy másolat), valamint az oldalak számát.

Űrlap és minta 2020

A legegyszerűbb esetben az űrlap így néz ki.

És példaként választhatja ezt az űrlapot:

JEGYZET. A határozatot ismertető „MEGHATÁROZOTT” rovatban gyakran szerepel a szavazás eredménye, amennyiben az ülésen történt. Az eredményeket a "MELLETT", az "ELNEM" és a tartózkodások egyszerű összegzésével rögzítik.

Rövid és teljes fajták

Ugyanazon szervezeten belül különböző ülések tarthatók. A találkozó fontossága attól függ, hogy milyen problémákkal foglalkoznak. És meghatározzák az egyik vagy másik minta kiválasztását is, amely szerint a jegyzőkönyvet elkészítik. Általában kétféle dokumentum létezik:

Kivonat a jegyzőkönyvből

Ha a jegyzőkönyvből információ beszerzése szükséges, kivonat készül. Ez a dokumentum a protokoll egy részének pontos másolata. A kivonatban rögzíteni kell a fődokumentum elkészítésének dátumát, számát, a cég nevét. A másolat pontosságát az ülés titkára és/vagy elnöke személyes aláírásával igazolja.

A dirigálás jellemzői

Az év végi jelentési értekezletek esetében általában a dokumentum kiterjesztett formáit választják. Ha egy külön szervezeti egység üléséről beszélünk, a vezetők általában a legegyszerűbb sablont választják.

A tények rögzítésének és a jegyzőkönyv tárolásának jellemzői a következők:

1. Az ülésről jegyzőkönyvmintát a társaság vezetése vagy a szervezet meghatározott szerkezeti egysége hagy jóvá.
2. Közvetlenül az ülés időpontjában lebonyolításra kerül. A dokumentum végrehajtásáért egy speciális alkalmazottat neveznek ki. A legtöbb esetben ez a titkár, aki egyben üléstitkárként is eljár.
3. A pontatlanságok, a felszólalók mondatainak helytelen értelmezése elkerülése érdekében gyakran készül minden, az értekezlet során előforduló esemény kiegészítő rögzítése. A hang- és képrögzítés eszközeit használják. Ezt követően, ha szükséges, a jegyzőkönyv mellékletében a beszédek átiratát – pontos idézeteket a dolgozók és más meghívottak elmondásairól – közöljük.
4. Az eredeti példányok számát a helyzettől függően állítják össze. Általában egy eredeti is elegendő. Partner (más cég képviselői) részvételével zajló találkozó esetén azonban 2 eredeti példány elkészítése válik szükségessé. Általában az ilyen találkozókat az üzleti tárgyalások különböző szakaszaiban tartják.
5. Ami a dokumentum másolatait illeti, tetszőleges számú másolatot készíthet belőlük. Ez az igény olyan ülések tartásakor merül fel, amelyek döntései a szervezet minden osztályára kötelezőek. Ezután a másolatokat elküldik az összes szerkezeti részlegnek. Általában az eredeti pecséttel és a fej kézzel írt aláírásával igazolják.

Az esetleges pontatlanságok elkerülése érdekében hang- és képrögzítő eszközöket használnak az egyes alkalmazottak vagy meghívottak beszédének utólagos pontos reprodukálására.

Űrlapminták letöltése:

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

• Tartalomjegyzék
• Bevezetés
• 1. fejezet.A d szerepe és jelentősége lucfenyő s találkozók th
• 1.1 Az üzleti találkozók szerepe
• 1.2 Az üzleti megbeszélések osztályozása
• 1.3 A találkozó előnyei és hátrányai
• 2. fejezet Üzleti találkozók szervezése
• 2.1 Üzleti megbeszélés lebonyolításának alapvető szabályai
• 2.2 Gyakorlati tanácsok és ajánlások
• 3. fejezet
• Következtetés
• Lista irodalom

Bevezetés

Az üzleti beszélgetések és kereskedelmi tárgyalások mellett az üzleti gyakorlatban elterjedtek az üzleti találkozók, amelyek bizonyos kérdések nyílt, kollektív megbeszélésének egyik módja. Az ilyen megbeszélések formái nagyon változatosak. Ezek kongresszusok, konferenciák, szimpóziumok, találkozók, ülések, szemináriumok. Az ezeken a rendezvényeken hozott döntések általában hatékonyabbak, mint a szűk vezetői kör által hozott döntések. Egy üzleti megbeszélés lényege, hogy szabad megbeszélést biztosítsunk, és közös megoldást dolgozzunk ki a különböző vélemények figyelembevételén.

Leggyakrabban üzleti megbeszélésekre kerül sor: ha a véleménynyilvánításhoz és az indokoláshoz való mindenki egyenlő joga alapján kollektív döntést kell hozni, ha a kérdés megoldása a szervezet több strukturális részlegének érdekeit érinti, ill. határozott ugyanakkor, ha egy fontos kérdés megoldásához a munkavállalók különböző csoportjainak véleményére van szükség. Az üzleti megbeszélés a vezető egyik legfontosabb tevékenysége, és az egész csapat munkarendjének megszervezését befolyásoló fontos tényező. A találkozók szükségessége egyértelmű. Szükségesek a döntéshozatali folyamat felgyorsításához és érvényességük növeléséhez, a hatékony vélemény- és tapasztalatcseréhez, a konkrét feladatok gyorsabb eljuttatásához a vállalkozóhoz, de ami a legfontosabb, az értekezlet résztvevőire gyakorolt ​​érzelmi hatás érdekében, és ennek eredményeként. , az egész csapatban. Ezért ez a téma évszázadok óta meglehetősen aktuális, miközben az üzleti megbeszélések, beszélgetések lebonyolításának technológiájának fejlesztése sokáig nem lesz korlátozva. A minden alkalommal összehívott, nem kellően előkészített és rosszul lebonyolított értekezletek nagy károkat okoznak, hiszen értékes időt „emésztenek fel”, elszakítva az embereket fő munkájuktól.

Másrészt az is nagyon fontos tényező, hogy képes-e meggyőzni a beosztottakat, vagy megcáfolni helytelen cselekedeteiket.

Ennek a kurzusnak az a célja, hogy tanulmányozza az üzleti megbeszélések előkészítésének és lebonyolításának módszereinek elméleti vonatkozásait.

Az üzleti találkozó elméletének jelentőségét a következő problémák megoldásán keresztül bizonyítjuk:

1) meghatározza az üzleti találkozók szerepét;

2) tanulmányozza az üzleti találkozók osztályozását;

3) azonosítsa a találkozó összes előnyét és hátrányát;

4) tanulmányozza az üzleti megbeszélés lebonyolításának alapvető szabályait;

5) elemzi a gyakorlati tanácsokat és ajánlásokat;

6) Fedezze fel az üzleti találkozó megszervezésének klasszikus példáját (egy Alliance LLC kereskedelmi szervezet példáján).

A kutatás tárgya az üzleti megbeszélés szervezésének módjai és módszerei egy vállalkozásnál.

A tanulmány tárgya egy klasszikus példa egy üzleti találkozó megszervezésére az LLC "Alliance" szervezetben.

1. fejezet

1.1 Az üzleti találkozók szerepe

Az üzleti megbeszélések (session) a termelési, kereskedelmi, vezetési és egyéb kérdések, információcsere, helyzetelemzés legfontosabb közös megbeszélése, valamint a vezetői döntések kidolgozásának és meghozatalának módja. Nagyon fontos szerepet játszanak a vezetési tevékenységek folyamatában, jelentős cél- és formai változatosság jellemzi őket.

Az értekezletek és értekezletek a kollektív információcsere egyik formája, amely konkrét döntések meghozatalával zárul. Ezek különböznek:

1) a résztvevők köre (az értekezleteken szakemberek, felelős vagy érdekelt személyek, az üléseken pedig a teljes személyzet vesz részt);

2) a megvitatott problémák jellege (az értekezleteken aktuális konkrét kérdéseket, az üléseken pedig általánosabbakat, amelyek egy bizonyos idő alatt felhalmozódtak);

3) cél (az értekezletek operatív jellegűek, és a jelenlegi tevékenységek javítását célozzák; az üléseken mindenekelőtt összegzik az eredményeket és meghatározzák a jövőre vonatkozó terveket).

A tapasztalatok szerint az üzleti találkozók nem mindig hozzák meg a kívánt hatást, mivel sok vezető nem képzeli el világosan szervezetének és magatartásának technológiáját.

Az üzleti találkozó egy módja annak, hogy bevonjuk a kollektív elmét a vállalkozásban felmerülő legsürgetőbb és legösszetettebb kérdések optimális megoldásainak kidolgozásába. Az irányítási folyamat ebben a tekintetben három fő szakaszra redukálódik:

1) információk gyűjtése és feldolgozása;

2) a vállalat összes osztálya és minden alkalmazott tevékenységének koordinálása;

3) döntéshozatal.

Minden racionálisan megszervezett találkozó a közvetlen célja mellett egy-egy fontos nevelési problémát is megold. Az értekezleten a dolgozók megtanulnak csapatban dolgozni, átfogóan közelíteni a közös problémák megoldásához, kompromisszumokat kötni, elsajátítani a kommunikációs kultúrát stb.

Egyes alkalmazottak számára az üzleti megbeszélésen való részvétel az egyetlen lehetőség arra, hogy lássa és hallja a legmagasabb szintű menedzsment vezetőit. Ezenkívül egy üzleti találkozón a menedzser lehetőséget kap arra, hogy megmutassa vezetői tehetségét.

1.2 Az üzleti találkozók osztályozása

Az üzleti értekezletek a munkaszervezet egy speciális típusa, amely nagyon rövid idő alatt működik, és meghatározott fókuszú.

Az ülések osztályozása a következő főbb jellemzők szerint történik.

1. Megbeszélés szerint:

Bevezető (feladatok kiadása, továbbképzés);

Információs (információ általánosítása, nézőpontok tanulmányozása);

Magyarázó (az alkalmazottak meggyőzése valamiről);

Problémás (kollektív megoldás keresése a problémára);

Tanulságos (a szükséges információk felhívása és a cselekvés menetének ismertetése);

Koordinálás (az egységek interakciójának biztosítása).

Döntéshozatal és döntéshozatal;

A korábban meghozott döntések összegzése, értékelése;

Operatív (aktuális információk beszerzése a dolgok állásáról és

szűk keresztmetszetek azonosítása).

2. A vezetés gyakorisága (frekvencia) szerint:

Egyszer;

Szabályos;

Időszakos.

3. A résztvevők száma szerint:

szűk személyzet (legfeljebb öt fő);

Meghosszabbított (legfeljebb húsz fő);

Képviselő (több mint húsz fő).

4. A találkozó résztvevőinek összetételének stabilitási foka szerint:

Rögzített összetétellel;

Meghívottakkal az egyes találkozókra összeállított lista szerint;

Kombinált.

5. Tartozékok szerint:

Párt (és más közszervezetek);

Közigazgatási;

Tudományos és tudományos és műszaki;

United .

Tájékoztató vagy tájékoztató értekezletet használnak a szolgáltatási információk átadására. Célszerű ezeket felhasználni, ha nincs idő írásbeli utasításra, vagy ha a vezető érzelmileg befolyásolni akarja a beosztottakat. Ha az idő engedi, érdemesebb írásban megadni a tájékoztatást, mivel ezek elsajátítása kevesebb időt vesz igénybe. Ráadásul az olvasott információt jobban elnyeli, mint a fül által észlelt. Az operatív értekezletek célja a vezetői információk megszerzése az ügyek aktuális állásáról, az operatív döntések meghozatala és azok felhasználásának ellenőrzése. A problémamegbeszélések olyan találkozók, amelyek célja az optimális megoldások megtalálása, a gazdasági problémák megvitatása, az ígéretes fejlesztési kérdések megvitatása, valamint az innovatív projektek megvitatása.

1.3 Előnyök és a találkozó hiányosságait

A találkozónak, mint a kollektív döntéshozatal egyik formájának vannak előnyei és hátrányai is.

Az üzleti találkozók előnyei más típusú menedzsment tevékenységekkel szemben:

1) a vita során a probléma megoldásának különféle megközelítéseit javasolják és mérlegelik;

2) a találkozó résztvevői közötti felelősség és kölcsönös megértés megnyilvánul és erősödik;

3) a döntés kidolgozása során jelentős mennyiségű információ és tudás kerül felhasználásra az ülés résztvevőiről;

4) az egyéni döntések megszűnnek, és sokan úgy érzik, hogy igazságos döntés született;

5) a kollektív határozat meghozatala jelentősen csökkenti a helytelen vagy hibás döntés meghozatalának kockázatát;

6) a kollektív határozat nyilvános döntés, ami azt jelenti, hogy az elfogadott jogi normákra és a meglévő utasításokra irányul;

7) a kollektív döntés általában racionális, indokolt döntés.

A találkozó hátrányai:

1) a meghozott döntésekért való felelősség elmosódása;

2) az erős személyiségek – a vezetők befolyása nagy, és nem támogatja a meghozott döntések minőségét;

3) kollektív döntéssel több időt kell eltölteni, mint amennyit az egyedi döntés „felülről” meghozatala igényel;

4) ha az ülésen nagyszámú személy van jelen, a határozatot egyáltalán nem lehet meghozni;

5) az ülésen fennáll a döntés „megbeszélésének” valós veszélye;

7) a kollektív döntés szükségtelenül kompromisszumot jelenthet;

8) az ülésen meghozott döntés gyakran a társaság működésének fenntartására irányul, és ritkán irányul tevékenységének, fejlesztésének alapvető megváltoztatására.

Az üzleti megbeszélések eredményességét közvetlenül befolyásolják az egymással szorosan összefüggő tevékenységek: megbeszélés megtervezése; napirend meghatározása; a résztvevők összetételének meghatározása; a vezető és a résztvevők felkészítése a találkozóra; a helyiségek előkészítése; közvetlen találkozás. Az üzleti megbeszélések hatékonyságának növelésének legfontosabb iránya az előkészítésük és lebonyolításuk költségeinek csökkentése. Ebből a célból ajánlott:

1) csökkenti az ülések időtartamát, megtartásának gyakoriságát;

2) csökkentse az üléseken résztvevők számát;

3) lehetőség szerint használjon alternatív tevékenységeket a találkozó helyett (informális találkozó, kaputelefon, Internet).

Az 1. ábra feltételesen mutatja a hatékony, nem hatékony és nem hatékony üzleti megbeszélések zónáit.

Rizs. 1. Az üzleti megbeszélések hatékonysága

Az üzleti megbeszélés előkészítésének és megtartásának költsége a következő képlettel határozható meg:

ahol Z az értekezletek előkészítésében részt vevő alkalmazottak átlagos órabére, rubel;

З 1 - a találkozó résztvevőinek átlagos órabére, dörzsölje;

T az ülés előkészítésére fordított idő, óra;

T 1 - az ülésen való részvételhez szükséges idő, ideértve az ülések idejét, valamint az ülés helyszínére és visszautazás idejét, óra;

I \u003d 1, 2 ... H - az ülés előkészítésében részt vevő alkalmazottak száma;

j = 1, 2…M - a találkozó résztvevőinek száma;

K - utazási költségek résztvevőnként, dörzsölje.;

O - rezsiköltségek, dörzsölje.

A megtartott ülések gazdasági hatékonysága a következő képlettel fejezhető ki:

E \u003d P - R, (2)

ahol P az ülés előkészítésének és megtartásának költsége, dörzsölje;

P - a találkozó eredményeként kapott pozitív eredmény vagy bevétel, dörzsölje.

Pozitív különbséggel, i.e. ha az eredmények meghaladják a költségeket, a találkozó eredményesnek tekinthető. Kis abszolút értéke azonban a találkozó alacsony hatékonyságát jelzi.

Így a menedzser irányítási tevékenységeit üzleti megbeszélések egészítik ki, amelyeken a kollektív elme részt vesz az optimális döntések kidolgozásában a vállalkozásban felmerülő legsürgetőbb és legösszetettebb kérdésekben. Az üzleti találkozók azonban nem mindig hozzák meg a kívánt hatást. A találkozó eredményesebb lesz, ha annak vezetője és résztvevői kellő időben felkészülnek a találkozóra, nevezetesen: megtervezik a találkozót; napirend meghatározása; a résztvevők összetételének meghatározása; a helyiségek előkészítése stb.

2. fejezet Üzleti találkozók szervezése

2.1 Üzleti megbeszélés lebonyolításának alapvető szabályai

Ha az irányítási tevékenységeket összességében elemezzük, számos olyan területet azonosíthatunk, amelyek hozzájárulnak a hatékonyság javításához. Ezek egyike a megbeszélések, tárgyalások, üzleti beszélgetések helyes lebonyolítása. A vezető ezzel a munkával tölti munkaidejének akár 50%-át.

Mindenekelőtt a találkozó előtt minden vezetőnek meg kell határoznia azokat a fő célokat, amelyeket ezzel a munkamódszerrel kíván elérni. Termelési problémák megoldására, beosztottak betanítására, oktatására, intenzív munka megjelenésére lehet értekezleteket tartani

(amit a gyakori találkozások is bizonyíthatnak), a vezető saját tulajdonságainak megnyilvánulásai (szervezettség, társaságiság, céltudatosság stb.). A világos célmeghatározás fél garancia a sikerre.

1. Először is határozzák meg a találkozó világos céljait és fontos feladatait.

2. Az értekezlet előkészítéséért felelősök kijelölése és a köztük lévő feladatmegosztás.

3. Költségbecslés készítése az ülés előkészítésére és megtartására.

4. Az ülés időpontjának és időpontjának meghatározása.

5. Megfelelő szoba kiválasztása, lefoglalása.

6. Az ülés konkrét napirendjének elkészítése és elfogadása, az egyes kérdések elbírálásának időigényének megjelölésével. Rendezd a kérdéseket fontossági és nehézségi sorrendbe!

7. A találkozó résztvevőinek névsorának összeállítása.

9. Az ülés határozattervezetének elkészítése és megküldése a résztvevőknek.

10. A szükséges vizuális információs eszközök, technikai és segédeszközök előkészítése.

11. Hirdetmények, mutatók készítése.

12. Az értekezlet résztvevőinek felkészítése munkaanyagok, füzetek, tollak stb.

13. Helyfoglalás szállodákban más városokból érkező résztvevők számára.

14. Szállítás megrendelése a találkozó résztvevőinek kiszolgálására.

15. Vendéglátóhelyi szolgáltatás megrendelése.

16. Résztvevők regisztrációjának előkészítése.

17. Kulturális műsor készítése a találkozó résztvevői számára.

A pszichológusok észrevették, hogy az előre meghatározott időponttal és időponttal szigorúan menetrend szerint megtartott találkozók eredményesebbek, e tekintetben azt javasolják, hogy a találkozó előkészítésekor vegyék figyelembe a "dolgozhatósági elméletet". Az emberek munkaképessége különböző időszakokban eltérő. Vannak, akik produktívabbak reggel, vannak, akik délután, és vannak, akik este. De ugyanakkor nem lehet azt mondani, hogy egyesek jobban, mások rosszabbul működnek. Csak arról van szó, hogy ezek az emberek a nap különböző szakaszaiban teljesítenek csúcsteljesítményt. A termelékenység abszolút csúcsai és mélypontjai személyenként változnak, de ami minden ember számára ugyanaz, az relatív, ritmikus ingadozás. A munkaképesség átlagos statisztikai ingadozása a nap folyamán az ábrán látható görbe segítségével írható le. 2.

Rizs. 2. A munkaképesség átlagos ingadozása

Az ábrán látható, hogy:

1) kétórás szünetek kapcsolódnak a magasabb aktivitás fázisaihoz, amelyek során az emberi test „takarékos” üzemmódban dolgozik;

2) a teljesítmény csúcspontja a nap első felében következik be, ezért az A kategóriás feladatokat a nap elején kell elvégezni;

3) Ebéd után, amikor a termelékenységben csökkenés tapasztalható, ezt az időszakot társas kapcsolatokra és rutintevékenységekre (C kategóriás feladatok) kell felhasználnia, ezt követően a B kategória feladataihoz kell térnie.

A megbeszéléseket a nap első felére javasolt ütemezni. Az előre nem tervezett találkozókat a lehető legritkábban kell tartani. Elszakítják az alkalmazottakat fő munkájuktól, élesen csökkentik a szolgáltatási kapcsolatok kultúráját, és gyakran a tervezett határidők megsértéséhez vezetnek.

A találkozó tervezett jellegétől függetlenül a vezetőnek be kell tartania az ilyen típusú rendezvények előkészítésének alapszabályát: minden résztvevőt előzetesen meg kell ismernie a célokkal, célkitűzésekkel, a tárgyalt kérdések listájával és az előadók névsorával. Ennek a szabálynak a be nem tartása a találkozó hatékonyságának csökkenéséhez, a csapatban fennálló kapcsolatok megzavarásához vezet.

Az anyag bemutatásának helyessége is nagy jelentőséggel bír. Műveltség, logika, érzelmi színezés - mindez kötelező

bármely hivatalos kapcsolatfelvétel feltétele.

Még a beszélgetés hangneme is szerepet játszik egy üzleti megbeszélésen. A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy az emberek gyakran nem a kijelentés tartalmára, hanem a beszélő hangnemére összpontosítanak.

Minél magasabb pozícióban van a vezető, annál több időt tölt a megbeszéléseken. Még a jól szervezett vállalkozásoknál is gyakran elpazarolják a legokosabb vezetők értékes idejét, mert senki sem tanulta meg, hogyan kell jól vezetni a találkozókat.

Néhány tipp, amellyel a vezetők időt takaríthatnak meg.

Mindenekelőtt a fő kérdés megoldásával kell kezdeni: valóban érdemes-e ezt a témát megfontolni az ülésen. A legtöbb esetben a találkozók fő előnye - a résztvevők közötti párbeszéd lehetősége - nem realizálható, mivel a főnök csak információt akar közölni, és nem is ad választ a hallgatóság kérdéseire. Ha a probléma nem igényel azonnali megoldást, jobb, ha megbeszélés nélkül megy. Marad az, hogy a fontos információkat a munkavállalók tudomására hozzuk, akár körlevélben, akár a vállalaton belüli számítógépes rendszeren keresztül. Úgy tűnik, ez a vállalati munka egyik paradoxona.

1) ha a kérdésben kollektív döntést kell hozni, az ehhez szükséges információkat több osztálynak megküldik;

2) feltéve, hogy a kérdés megoldása egyidejűleg több osztály számára is fontos;

3) feltéve, hogy a kérdés megoldásához az egyes csoportok eltérő véleményét kell felhasználni.

1) az ülés megkezdése előtt regisztrálja a jelenlévőket;

2) tanácsos az ülést pontosan a megbeszélt időpontban kezdeni, függetlenül attól, hogy hányan még nem érkeztek meg;

3) tájékoztassa a megbeszélés percenkénti költségét és szándékát

racionálisan vezeti le, fejezze ki bizalmát a találkozó sikeres lefolyása iránt;

4) megállapodik a résztvevőkkel a közös munka szabályairól: a felszólalások, szünetek időpontjáról, az ülés végéről, a döntéshozatal rendjéről;

5) a jegyzőkönyv vezetésével a titkárt bízza meg;

6) a megbeszélés során kívánatos jegyzeteket készíteni és azokat hatékonyan használni;

7) felismerje és blokkolja a megbeszélés olyan kritikus pontjait, mint az elvont témáról folytatott beszélgetések, az elhamarkodott következtetések és a rossz döntések.

Az üzleti megbeszélést vezető menedzser megadja az alaphangot, lehetővé téve a jelenlévők számára, hogy helyesen érzékeljék a helyzetet. Az eredménytelen, hosszadalmas értekezletek a rossz előkészítés és a végrehajtásuk alacsony színvonalának a következményei.

Megállapítást nyert, hogy a műtét optimális időtartama 20-40 perc (heti 2-3 alkalommal célszerű elvégezni); problémás megbeszélés sűrű napirenddel - 1,5 - 2 óra, és annak keretein belül összetett kérdés megvitatása - 40 - 45 perc. A találkozó résztvevőinek állapotának időtartamától való függése a 3. ábrán látható görbével írható le. 30-45 percnyi munka után a találkozó résztvevői kezdik elveszíteni a figyelmüket; 70-75 perc után fizikai fáradtság jelentkezik; 90-120 perc elteltével "negatív tevékenység" alakul ki - beszélgetések és idegen tevékenységek kezdődnek; 2 óra folyamatos munka után az emberek mindenre készek a gyors szétoszlás érdekében. Ugyanakkor 30-40 perces figyelemelterelés után a figyelem automatikusan újra bekapcsolódik.

3. ábra. A találkozó résztvevőinek állapotának függősége annak időtartamától

A gyakorlatban jobb, ha több kérdést old meg egy ülésen, mivel összességében kevesebb időt vesz igénybe, biztosított a tiszta munkaritmus, és kevésbé vonják el az emberek figyelmét a témáról.

A vezető feladata a résztvevők lelki tehermentesítése, aktív munkába való bevonása. Ez egy barátságos környezet kialakításával, informális kapcsolatok kialakításával valósul meg, amely lehetővé teszi a szabad információcserét, az emberek tapasztalatának, tudásának és kompetenciájának maximális kihasználását. A kényelmes környezetet nagymértékben biztosítja, hogy a vágyók szabadon kinyilváníthatják véleményüket, hozzászólhatnak a különböző szempontokhoz, elképzelésekhez, nyugodtan átgondolhatják a helyzetet, felkészülhetnek a beszédekre, a feltett kérdésekre adott válaszokra, megváltoztathatják véleményüket. szempontból alapvetően új információk megjelenésével. Ennek érdekében a vezető meghallgatja a beszélőket, megfigyeli őket, kioltja a konfliktusokat, elnyomja a kritikát, az igazsághoz való jog monopolizálását, az üres vitákat, harcol az egyhangúság ellen. Itt az elnök fő feladata a munkakedv és az egyensúly fenntartása, a felszólalások összegzése, semleges álláspontot foglalva.

A szakértők a megbeszéléseken és értekezleten a következő leggyakoribb résztvevőtípusokat azonosítják, amelyekre a vezetőnek figyelnie kell.

Képtelen. Türelmetlen, féktelen, izgatottan követeli pozíciója elismerését, ezért állandóan meg kell állítani, nyugalmat, a vitás pontok alátámasztását követelni, ha azok a beszélgetés megkezdése előtt ismertek. Biztonságosabb az ilyen embereket szövetségesekké tenni, akikről egy szünetben négyszemközt kell beszélni, hogy megtudjuk a negatív álláspont valódi okát, és felajánljuk a részvételt a megoldás kidolgozásában. Mások segítségével megcáfolni, szélsőséges esetekben pedig ideiglenesen meg kell szakítani az értekezletet, vagy meghívni egy ilyen előadót a szoba sarkába vagy egy mély fotelbe, ami pszichológiailag ellazít.

pozitivista. Jókedvű, aktívan részt vesz a vitában, annak eredményeinek közös összesítésében, támogatást nyújt nehéz és vitás kérdésekben. A találkozón bármelyik szabad ülésre elhelyezhető.

tudj meg mindent. Úgy gondolja, hogy mindennel jobban tisztában van, mint mások, ezért minden probléma megvitatásába beleavatkozik. Inkább az elnök mellé ültetni, és állandóan emlékeztetni másokat mások megszólalási vágyára (ki tudja cáfolni), de lehetőséget adni a közbenső következtetések megfogalmazására.

Csacsogó. Sokat beszél feleslegesen, nem figyel az időre. Ajánlott az elnök vagy egy tekintélyes személy mellé is helyezni, hogy „félrelépéskor” tapintatosan meg lehessen állítani és konkrétumot követelhessen.

Gyáva. Nem biztos önmagában, hallgatag, fél a hibától, ezért finoman kell könnyed kérdéseket feltennie, bátorítani, segíteni a gondolatok megfogalmazásában, megköszönni.

Önzetlen. Mindig megközelíthetetlen, mindenféleképpen ki kell deríteni az ilyen viselkedés okait, tájékoztató jellegű kérdéseket feltenni, érdeklődni a munka iránt, tevékenységre ösztönözni.

Fontos madár. Mindenkivel egyenrangúvá kell kényszeríteni, az „igen, de...” módszerrel, ami a formális elismerésből és egyben szavai tényleges cáfolatából áll.

Miért. Meg kell őt kérni, hogy fejtse ki a saját véleményét az összes feltett kérdésről, vagy továbbítsa azokat a hallgatóságnak.

A találkozó vagy konferencia magja a fő beszéd (jelentés). Hasznosnak kell lennie a hallgatók számára, érdekelnie kell őket, fel kell hívnia a figyelmet, meg kell felelnie a közönség érdeklődésének. Ez utóbbi kezelése a legnehezebb üzlet. A beszéd előkészítésekor a következő kérdéseket kell feltenned magadnak: mik a beszéd okai, céljai, milyen a hallgatói kör és hogyan fogalmazd meg gondolataidat, mert mindig figyelembe kell venni a beszéd szintjét. a közönség és annak készsége az anyag észlelésére.

A beszéd során nem szabad az elvont logikára és az általános kérdésekre korlátozódni; meg kell ismertetnie a hallgatóságot a rendelkezésre álló tudományos adatok, tények, tapasztalatok, a hatóságok véleményének minden előnyével és hátrányával, előrejelzést kell adnia a helyzetről, hiperbolizálva azt, hogy a beszéd témájára összpontosítson, de ne kényszerítse ki a sajátját. gondolatok, ne legyen kategorikus, ne demonstrálja felsőbbrendűségét; Végül megoldást kell javasolni. A teljesítménynek a fényességnek és a tisztaságnak kell lennie; a megfogalmazás egyértelműsége és egyértelműsége; összpontosítson a fő dologra; ritmus és állandó ismétlés a fő rendelkezések különböző formáiban; meglepetés elemének jelenléte (ismeretlen információ, eredeti megfogalmazás); az egyes részek eltérő telítettsége. Az anyag jobb asszimilációja érdekében a közönség számára ismert nyelven kell beszélni, összehasonlítani az ismerős dolgokkal, az információkat nem folyamatos folyamban, hanem szemantikai blokkokban kell bemutatni, mivel az észlelés korlátozott. Ezért a beszédnek rövid mondatokból kell állnia, és a beszéd legfeljebb 10 komoly gondolatot tartalmazhat, egyenként 3-4 érv kíséretében. Ugyanakkor figyelembe kell venni, hogy az első és az utolsó kijelentés jobban megjegyezhető, a túl gyors vagy túl lassú beszéd fárasztó és elvonja a figyelmet, monoton elcsendesedik. A beszéd során meggyőződni kell, a hallgatóságra kell nézni, kerülni kell egy pontra nézni, a csend beálltát követően beszélni, figyelni a hallgatóság reakcióit, a hallgatóság támogatásával kidolgozni a nekik tetsző témát, ne lépj be. beszélgetésbe a beszéd közben, ne figyeljen a provokatív kiáltásokra, köszönje meg a jelenlévők figyelmét. A sikeres előadáshoz pszichológiai szünetet kell tartani, hogy a hallgatóság figyelmét valamilyen gondolatra irányítsa, provokálja a hallgatókat, rövid időre nézeteltérést okozva az információval; kérdéseket tegyen fel a hallgatóságnak válasz nélkül; izgalmas témákról lelkesedéssel, érzelmesen, részletekkel, dramatizálási elemekkel beszélgetni; megosztani saját tapasztalataikat és tapasztalataikat; ne tegyen szemrehányást senkinek semmiért, de ne hízelegjen és ne fenyegessen; kombinálja a szót gesztusokkal, mert ezek az információ akár 40% -át hordozzák; módosítsa a beszédtempót a tartalomtól függően; a „kell” és a „kell” szavak kevesebb használata; legyen raktáron vicces történetek; ne beszéljen ugyanarról a dologról 15 percnél tovább; legyen óvatos a számokkal. Az előadók hibái a beszéd eleji bőbeszédűség, az előadás belső logikájának hiánya, az utolsó rész késése vagy a hirtelen befejezés. Az értekezlet tartása során a felmerült problémák üzletszerű és érdeklődő megbeszélésének légkörének megteremtése érdekében a vezetőnek nem szabad:

1) telefonbeszélgetést folytatni;

2) megtekinthet vagy aláírhat bármilyen dokumentumot;

3) véleményezi és értékeli az ülés résztvevőinek beszédét;

4) kifejtik véleményüket a tárgyalt problémáról;

5) használjon negatív nyelvezetet, például: soha nem tettünk ilyet; igen, még mindig nem fog működni; nem vesztegethetjük az időnket; ezt már megpróbáltuk; amíg fel nem készülünk rá stb.

Egy-egy értekezlet, értekezlet eredményeit az azokon megválasztott és meghozott vezetői döntések mennyisége és minősége értékeli, amivé az indulás előtt készült „házi feladat” válik: igazolások, diagramok, grafikonok stb. Ha nem születnek döntések, az eseményt haszontalannak és elvesztegetett időnek tekintik.

1) ismételje meg a meghozott döntéseket és az elfogadott intézkedéseket;

2) foglalja össze és magyarázza el: mit, kinek és mikor kell tennie;

3) elkészíti és a résztvevők számára jegyzőkönyvet készít, amely tartalmazza a meghozott döntéseket, a felelős végrehajtókat és a meghozott határozatok végrehajtásának határidejét. A találkozót pontosan a megbeszélt időpontban kell befejezni, mint ügyes szervező hírnevét biztosítani.

Így a megbeszélés megtervezésén, a napirend meghatározásán, a vezető és a résztvevők felkészítésén, a helyiségek előkészítésén túl az üzleti megbeszélések eredményességét befolyásolja az értekezlet közvetlen megtartása. Az üzleti megbeszélések hatékonyságának növelésének legfontosabb iránya az előkészítésük és lebonyolításuk költségeinek csökkentése. A pszichológusok több szabály betartását javasolják a találkozó előkészítése és megtartása során:

- az értekezleteket szigorúan az ütemterv szerint, előre meghatározott időponttal és időponttal kell megtartani, a „dolgozhatósági elmélet” figyelembe vételével;

- vegye figyelembe az ülés időtartamát (a hosszú ülések eredménytelenek);

- világos célmeghatározás;

Vegye figyelembe az értekezletek és értekezletek résztvevőinek találkozótípusainak egyéniségét;

Minden résztvevő előzetes megismertetése a célokkal, célkitűzésekkel, a vizsgált kérdések listájával, az előadók listájával;

- Pontosan fejezze be az ülést a megbeszélt időpontban.

E szabályok be nem tartása a találkozó hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

3. fejezet

Egy üzleti találkozó megszervezése megfontolható az ilyen találkozók Alliance LLC-ben történő megtartásának példáján. Ez egy nagykereskedelmi cég, amely 2000-ben kezdte meg tevékenységét. A vállalkozás alapítása óta a vezetői feladatokat az Alliance LLC V.A. vezérigazgatója látja el. Starostin. A cég sikeresen fejlődik, és ma nagy piaci részesedést foglal el. Minden szervezet sikere nagymértékben függ a menedzsment minőségétől. V.A. Starostin tehetséges menedzser. Tudja, hogyan kell úgy megszervezni az emberek munkáját, hogy szinte mindig mindent ne csak időben, hanem hatékonyan és hozzáértően végezzenek. Az Alliance LLC-nél hetente kétszer megbeszéléseket szokás tartani, amelyeken utasításokat adnak, ismertetik a célokat, és összegzik az eredményeket is. Megfontolandó a V.A. módszere. Starostina üzleti találkozókat tart. Az egyik fő feladata V.A. Starostin - a lehető legtöbb tény bevonása a tárgyalt probléma összetettségének teljesebb felmérése érdekében, valamint a jelenlévők bevonása a probléma megoldásának folyamatába. Természetesen V.A. Starostinnak saját nézőponttal kell rendelkeznie a jelenlegi helyzetről, de ismerni kell mások álláspontját is, hogy megértsük, igazuk van-e a probléma megértésében vagy sem. Ha valaki más álláspontja helyes, a találkozó vezetője megváltoztathatja álláspontját a helyzetről. Ha a kollégák tévednek, vagy valami jelentőset kihagynak, V.A. Starostin be tudja szolgáltatni a hiányzó tényeket. A megfelelő kérdések feltevése nagyszerű eszköz a találkozó megfelelő irányba terelésére.

Az üzleti találkozó tartása során nagyon fontos ellenőrizni annak előrehaladását. Ehhez V.A. Starostin követi a szabályokat:

1. Maradj semleges. Ez pozitív hatással van a jelenlévők érzelmi állapotára.

2. Folyamatosan folytasd a beszélgetést.

3. Érzelmi stressz esetén azonnal intézkedjen.

4. Hallgassa meg az összes ellenfél véleményét.

5. Legyen intoleráns a múltba való kirándulásokkal és a témától való eltérésekkel szemben.

6. Ha szükséges, pontosítsa az egyes résztvevők üzeneteit: „Mire gondol pontosan?”.

7. A köztes eredmények gyakrabban történő összegzése annak bizonyítására, hogy a résztvevők már közel vannak a célhoz.

Ha a megbeszélés bármely résztvevője ellenállhatatlan vágyat érez a vitára, a vezető, miközben megőrzi az egyenrangúságot, megengedi a csoportnak, hogy megcáfolja az érvelő állításait. Feleslegesen beszédes vitázók V.A. Starostin tapintatosan közbevág anélkül, hogy végighallgatná a beszédüket - általában kevés haszna van az ilyen beszédeknek. Ha negativistával (vagyis ellentmondani szerető személlyel) kell megküzdenie, fel kell ismernie és értékelnie kell tudását, tapasztalatát. A félénk résztvevők egyszerű kérdéseket tesznek fel az önbizalom növelésére. Ha a vitapartner folyamatosan kérdéseket tesz fel ahelyett, hogy javaslatokat tenne, akkor kérdéseit a csoporthoz intézi.

Mindenekelőtt arra kell törekednünk, hogy a csoportos beszélgetést civilizált módon bonyolítsuk le. Ez magában foglalja a finomság jelenlétét a vitázók kapcsolataiban, és ezért kizárja az álláspontok érvelésének olyan eszközeit, mint a nevetségesség, az ellenfelek megszakítása, az ellenük irányuló éles támadások. V.A. A Starostin különösen ügyel arra, hogy a résztvevők közötti üzleti vita határozott legyen, és legyen időkorlátja, valamint elkerülje a személyes összetűzéseket. A vita terminológiájának világosnak kell lennie minden jelenlévő számára.

A vita előkészítéseként általános tervet készítenek az igazságért folytatott küzdelemre, és kiválasztják a legsúlyosabb érveket. Különösen lenyűgözőek a pontos adatok, amelyeket nem lehet cáfolni.

A döntéshozatal öt lépésből áll:

1) kapcsolatok létesítése;

2) problémameghatározás;

3) a célok meghatározása;

4) gondolatok bemutatása;

5) cselekvési készség.

Az operatív értekezletek célja V.A. A Starostin célja, hogy információkat szerezzen az ügyek aktuális állásáról, operatív döntéseket hozzon, és ellenőrizze azok felhasználását. Problématalálkozók V.A. A Starostin olyan találkozók, amelyek célja az optimális megoldások megtalálása, a gazdasági problémák megvitatása, az ígéretes fejlesztési kérdések megvitatása és az innovatív projektek megvitatása.

Starostin a találkozó előkészítése során gondosan megtervezi beszédét, körvonalazva az üzenetet. Ugyanakkor figyelembe veszi, hogy normál beszédtempó mellett két perc alatt legfeljebb egy oldalnyi géppel írt szöveget lehet átmondani. Nagyon körültekintően közelíti meg a digitális információ használatát, vezérelve az a tény, hogy 40 perc beszédben legfeljebb 20 figurát lehet jól érzékelni és elemezni. A digitális információkat érdemesebb írásban bemutatni: táblázatokban és grafikonokban. Általában emlékezetből mondja ki a dolog lényegét, és nem olvas. Ebben az esetben az asszimiláció ingyenes előadással eléri a 95%-ot, olvasással pedig csak 35%-ot.

Starostin birtokolja a "szünetek elméletét", és ügyesen alkalmazza azt a gyakorlatban. A beszédszünet 10-20%-ot foglal el. Céljuk szerint a szünetek különböző típusúak és időtartamúak. Tehát vannak érzelmi szünetek, amelyekre a beszélőnek szüksége van, amikor nagyon izgatott, hogy megnyugodjon, tele van lyukakkal - ha nem tudja, mit mondjon, visszahatás - ki- és belégzésre, drámai - a helyzet tragikumának hangsúlyozására csenddel, nyelvtani - írásjelekre készülnek, mozgósítással - súlyt adnak az üzenetnek, pedagógiai - az anyag jobb asszimilációja érdekében.

Nagy jelentőséget tulajdonítanak az anyag bemutatásának helyességének. Műveltség, logika, érzelmi színezet – mindez minden hivatalos kapcsolatfelvétel előfeltétele V.A. Starostina. Figyelni kell a helyes szóhasználatot, kiejtést, hangsúlyt (szerződés, szakértő, rendelkezés, egyben hívjunk, bruttó, nagykereskedelmi stb.). Nem ajánlott olyan fordulatokat használni, amelyek extra szavakat tartalmaznak: az "új" helyett "teljesen új", a "tervezés" helyett az "előzetes tervezés", az "együttműködés" helyett az "együttműködés", "mindenki" helyett "mindenki". ".

A találkozó az igazgató vezetésével pozitívan zárul, néhány szóban köszönetet mondunk az előadóknak, minden résztvevőnek és a találkozó előkészítőinek. A találkozó pontosan a megbeszélt időpontban ér véget, és ez ügyes szervező hírnevét kelti az igazgatóról. A pszichológiai kutatások azt mutatják, hogy az emberek gyakran nem a kijelentés tartalmára, hanem a beszélő hangnemére összpontosítanak. A beszélő érzelmi izgalma átadódik a hallgatóknak. P. Vatslavek pszichológus megállapította, hogy bármely probléma megoldásának folyamatában az interperszonális kapcsolatok domináns szerepet játszanak. Ha az emberek közötti kapcsolatok megszakadnak, akkor még a legjobb érvek sem vezetnek pozitív eredményre. Ezt a jelenséget "jéghegy modellnek" nevezik. Ha a probléma megoldását befolyásoló összes paramétert "nagy jégtáblának" tekintjük - 100%, akkor a "víz feletti rész" (10-20%) - a tárgyterületet foglalja el, a "vízben" pedig (80-90 %) - a kapcsolatok területe. A jelenség elkerülése, de egyben csökkentése érdekében a Volkswagen Oktatási Intézet oktatási anyagaiban az egyik szabály, hogy a tárgyalások, beszélgetések, találkozók céljára, és ne a problémára, a közös érdekek felismerésére és fejlesztésére koncentráljanak. , türelem és őszinteség.

Következtetés

Az értekezlet a vezetők munkaszervezésének kötelező formája. Az üzleti találkozó fő feladata a pozitív vezetői döntések felkutatása, megtalálása, a döntési folyamat felgyorsítása és érvényességének növelése, a hatékony vélemény- és tapasztalatcsere.

A kurzusmunka elemezte az üzleti megbeszélések megtartásának fontosságát és szükségességét, azonosította a találkozó összes előnyét és hátrányát, áttanulmányozta az üzleti megbeszélések lebonyolításának alapvető szabályait, elemezte a pszichológusok gyakorlati tanácsait és ajánlásait az üzleti megbeszélések előkészítése és lebonyolítása során.

A találkozó eredményesebb lesz, ha annak vezetője és résztvevői kellő időben felkészülnek a találkozóra, nevezetesen: megtervezik a találkozót; napirend meghatározása; a résztvevők összetételének meghatározása; a helyiségek előkészítése és az ülés közvetlen megtartása. Az üzleti megbeszélés összetett folyamat, és a találkozó vagy megbeszélés megfelelő lebonyolításához gondosan elő kell készülnie.

Az üzleti találkozók sikerét az egyszerű szabályok betartása segíti elő:

Az ülés összehívásának tárgyát képező kérdések listájának és az erre jogosultak körének meghatározása;

A rendszeres ülések ütemtervének kidolgozása és tájékoztatása az összes érdekelt féllel;

Listák készítése azokról az alkalmazottakról, akiknek bizonyos üléseken részt kell venniük;

A résztvevők előzetes értesítése az időpontról, helyről és napirendről;

Az értekezlet előkészítéséért felelős személyek kijelölése, menetrendek, listák kialakítása, helyiségek előkészítése, meghívók kiküldése, az előkészítés folyamatának koordinálása;

Előzetesen tájékozódjon a tárgyalt kérdések főbb szempontjairól;

A napirend előzetes elkészítése és szigorú betartása;

Az értekezlet résztvevőinek előzetes figyelmeztetése annak tartalmáról és betartásának szükségességéről;

Az ülés kezdetének és befejezésének időpontjának kijelölése;

Ha az ülésen beszédek várhatók, akkor azok sorrendjét kell követnie.

E szabályok be nem tartása a találkozó hatékonyságának csökkenéséhez vezet. A legfontosabb dolog az, hogy egy ilyen találkozó eredményes legyen. A napirend átgondolása az ülésvezető felelőssége, hogy az emberek ne vesztegetik az időt. Ha az értekezletből származó haszon kisebb, mint amennyit erre fordítottak, akkor egy ilyen találkozó ára indokolatlan, és eredménytelennek tekinthető. Ebben a cikkben gyakorlati példaként megvizsgáltuk a V.A. főigazgató LLC "Alliance" vállalatánál tartott ülések módját. Starostina. A cég sikeres tevékenysége ezen igazgató vezetése alatt okot ad arra, hogy az üzleti megbeszélések lebonyolításának ezen módja más cégek számára is ajánlható legyen.

Bibliográfia

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv. - 3. kiadás - M.: Gardariki, 2002. - 420-as évek.

Ladanov I.D. "Gyakorlati menedzsment". A vezetés hét jegyzete// Szakértői Magazin.- 2001.- 1. sz.- P.7-15.

Menedzsment mindenkinek. Szerkesztette: Z.P. Porsnev és M.A. Egyszer. - M.: ID FBK-M, 2001. - 273 p.

Menedzsment: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. Yu.V. Kuznyecova, V.I. Podlesnykh. - Szentpétervár: "Business Press" kiadó, 2001. - 432p.

Nissinen I. Voutilainen E. Menedzseridő: a felhasználás hatékonysága / Finn nyelvről fordítva / A.I. Bálnák. - M.: Infra-M, 2001. - 150-es évek.

Személyes menedzsment: Tankönyv / S.D. Reznik és mások – 2. kiadás. átdolgozva és további M.: INFRA-M, 2002. - 263 p.

Popov S.G. Menedzsment alapjai: Tankönyv.- M.: Os-89, 2006. - 556s.

Az üzleti kommunikáció pszichológiája és etikája: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. V.N. Lavrinenko.-3. kiadás, ford. és további .- M.: UNITI-DANA, 2001.- 319p.

Rogozhin S.V. Üzleti etikett//Magatartási szabályok és normák.- M.: OOO

„Astreltől”, 2001.- 212p.

Reznik S.D., Kukharev K.M. Személyzetmenedzsment (Workshop): üzleti játékok, tesztek, konkrét helyzetek. - 2002. - 4. sz.- S. 78-83.

Sattarov R.G. A menedzsment alapjai a vállalkozások vezetőinek és szakembereinek. - Izsevszk, 2003 - 315 év.

Semenov A.K., Nabokov V.I. A menedzsment alapjai: Tankönyv. - 5. kiadás, átdolgozva. és további - M .: Szerk. társaság "Dashkov és K", 2007. - 556s.

Shkatulla V.I. A személyzeti vezető kézikönyve. M.: INFRA-M, 2001.- 90-es évek.

Hasonló dokumentumok

Felkészülés egy üzleti találkozóra. Diplomatikus vagy tekintélyelvű magatartási stílusa. Megbeszélések szervezése és az üzleti megbeszélések résztvevőinek pszichológiai típusai. A döntéshozatal szakaszai. Az üzleti értekezlet lezárása, jegyzőkönyvének elkészítése.

absztrakt, hozzáadva: 2010.06.06


Az üzleti megbeszélés fogalma, a megbeszélések osztályozása a lebonyolítás céljai és módszerei szerint. Az üzleti találkozóra való felkészülés szabályai. A beszélgetés szervezése és lebonyolítása. A beszélgetés résztvevőinek pszichológiai típusai. Az ülés jegyzőkönyvének összeállításának szabályai.

absztrakt, hozzáadva: 2009.12.19


Üzleti találkozó szervezésének főbb feladatainak tanulmányozása. A gyümölcsöző üzleti kommunikáció feltételeinek elemzése. A döntéshozatal szakaszainak tanulmányozása. Üzleti találkozó szabályok. Az előadónak szóló ajánlások áttekintése. Az autokratikus vezetési stílus jellemzői.

bemutató, hozzáadva: 2013.11.12


Az értekezlet, mint a szervezeti rendszerek irányításának szükséges eszköze. A találkozó fő céljai, mint a hivatalos kommunikáció módja. Konferenciák, értekezletek, értekezletek, szemináriumok stb. megtartásának jellemzői. Az ülés előkészítésének és megtartásának eljárása.

absztrakt, hozzáadva: 2010.09.30


A koncepció egy üzleti találkozó. A szolgálati értekezlet előkészítésének jellemzői. A találkozó folyamata. Az üzleti kapcsolatok stílusa. Stratégiai és operatív kérdések megvitatása. Társadalmi kapcsolati kérdések megbeszélésein való elszámolás.

absztrakt, hozzáadva: 2015.07.27


A kiscsoportos döntések előnyei: minőség, megegyezés, végrehajtás és státusz. Az üzleti találkozók osztályozása. Az értekezlet vezetőjének feladatai: téma és napirend meghatározása; a rendezvény és a résztvevők kinevezése; szoba előkészítése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.02.23


Az üzleti kommunikáció módszerei a csapaton belül. A vezetői kapcsolatok szervezeti formái. Találkozók, konferenciák tartása. Üzleti beszélgetések. Telefonbeszélgetések. A látogatókat fogadó munkák megkerülése. Üzleti találkozó szervezése az LLC "Alliance"-nál.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.07.03


Üzleti beszélgetések, tárgyalások, megbeszélések lebonyolításának jellemzői, feladatai, szakaszai és alapvető technikái. Az üzleti kommunikáció megszervezésének eszközeinek megválasztása. Taktika, pszichológiai technikák és érvelési módszerek. Az üzleti tárgyalások nemzeti stílusai.

bemutató, hozzáadva 2016.08.23


Az üzleti kommunikáció szerepe és jelentősége, fajtái és jellegzetességei, szakaszai és fázisai, hatékonyságnövelő tényezők. A "Moszkva Hotel" OJSC általános jellemzői, felépítése, üzleti találkozó értékelése, telefonbeszélgetés és beszélgetés.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.01.25


Az üzleti értekezlet fogalma és megszervezésének elvei, besorolása és típusai, funkcionális jellemzői, menete és megtartásának sajátosságai. Az OOO "Antipozh" cég üzleti találkozójának folyamatának elemzése, a vezető viselkedésének stílusa.

• Miért kell a későn érkezőket arra kényszeríteni, hogy a kollégák szavaiból műhelytervet írjanak
• Miért kell egy igazgatónak elmennie a tanszéki értekezletekre?
• Miért van egy műhelyben gyurma, lego építő, mobiltelefon, névjegykártya és pénz

A vezetők különböző módon vezetnek munkaértekezletet. Steve Jobs például szeretett találkozókat szervezni útközben. Ahogy a Stanford Egyetem tudósai bebizonyították, az agyi aktivitás 60%-kal magasabb járás közben: javul a kreativitás és az új ötletek generálásának képessége.

Richard Branson ritkán tárgyal egy témáról 10 percnél tovább. A munkaértekezlet állva tartása segít a gyors döntések meghozatalában. Egy Nyizsnyij Novgorod-i IT-cég igazgatója konyhai időzítőt használ az értekezletek során, hogy a megbeszélések ne húzódjanak el. Egy ruhagyár tulajdonosa pedig tapasztalatból megtanulta, hogy a legjobb nap a találkozókra a szerda.

A cikkben további négy kollégája osztja meg a workshopok lebonyolítására irányadó szabályokat és személyes preferenciákat.

A munkamegbeszélés kezdete után kulccsal bezárom az ajtót

Alekszej Bogatkin, a moszkvai Uniteller vezérigazgatója

Három módszer a műhely termelékenységének növelésére.

1. A workshop terve - későtől. A szigorú időgazdálkodás a hatékony műhely kulcsa. Kinevezem az utolsó alkalmazottat, aki eljött az értekezletre jegyzőkönyvet készítsen az ülésről a későn érkezőket pedig nem engedik be. A munkamegbeszélés kezdete után kulccsal bezárom a tárgyaló ajtaját. Egy ilyen intézkedésre azért van szükség, hogy ne veszítsen időt a hosszú díjakra. Ha beengedem a későn érkezőket, újra el kell mesélnem mindent, amit kihagytak. Kidobja a többieket a ritmusból. A műhelyből való távolmaradás azonban nem jogosítja fel a munkavállalót arra, hogy ne tudja, miről beszéltek. Ezért a későn érkező köteles még aznap elküldeni nekem a kollégák szavaiból összeállított találkozó tervét. A kapott jelentés az információ asszimilációjának mutatója. Megmutatja, milyen következtetéseket vontak le a találkozó résztvevői, és mit tanult a későn érkező.

2. Alternatív állítások. Beállítok egy témát, amelyről a lehető legtöbb véleményt össze kell gyűjtenem (például: „Hogyan vonzhatok egy nagy céget, hogy együttműködjön egy hideg kapcsolatfelvételen?”), És szánok öt percet a válasz gondolkodására. Ezután az értekezlet minden résztvevője felváltva javasol megoldást, véleményt vagy észrevételt mond. Fontos, hogy ne szakítsa félbe a beszélőt, és ne kezdjen vitába. A recepció értéke a vélemények többszólamúságának megszervezésében rejlik. Minden résztvevő részt vesz a beszélgetésben, és senki sem ül némán. Amikor megbeszélésre van szükség egy kérdés megvitatásához, eszmélek. A fő szabály az, hogy ne kritizáljuk a beszélgetőpartnerek véleményét, hanem konstruktívan vitassuk meg. Például az ünnepek előtti időszakban ötleteket agyaltunk a partnerek ajándékozására.

3. Kérdések az elmúlt workshopról. Az új megbeszélésre az alkalmazottak olyan kérdéseket készítenek elő, amelyeket a legutóbbi értekezleten nem értetek meg. Így tudom, hogy amit elmagyaráztam, az nem világos vagy hiányos. Egy új találkozó elején válaszolok a kérdésekre.

• Hogyan kell lebonyolítani a találkozókat úgy, hogy azok száz százalékig hasznosak legyenek

Ahhoz, hogy a workshopok hasznosak legyenek, tegye emlékezetessé

Ariadna Denisova, a Személyzeti Motiváció és Szervezetfejlesztés Szakértői Szövetségének elnöke, Moszkva

Mesélek azokról a technikákról, amelyeket azért alkalmazok, hogy az alkalmazottak ne súlyos kötelességnek és időpazarlásnak tekintsék a munkamegbeszéléseket.

4. Gyurmaoldatok. A Lego kifejlesztett egy játékot felnőttek számára összetett problémák megoldására (Lego Serious Play). Találkozásokon használom, mert a kezemmel való munka aktiválja az agyamat. Ennek érdekében csoportokra osztom a résztvevőket, és javaslom a találkozó során megvitatott probléma ábrázolását Lego elemekből készült elrendezés formájában.

Például megvitattuk egy online iskola létrehozásának ötletét, és a kollégák rakéta formájában mutatták be, amely gyorsan és hatékonyan oktatja a résztvevőket, megmentve őket a moszkvai utazástól. A rakétát meteoritok és űrtörmelékek formájában akadályok vették körül. Ez lehetővé tette, hogy a kérdést különböző nézőpontokból megvizsgáljuk, és többféle megoldást kapjunk. Néha azt javaslom, hogy a találkozó ötleteit, következtetéseit egy kép formájában jelenítsem meg, vagy gyurmából formáljam. Rajzokat, figurákat lefényképezem és postán elküldöm az alkalmazottaknak.

5. Workshopok a jégpályán. A sürgős kérdéseket állva beszéljük meg. Tehát ne vesztegessük az időt üres vitákra. Területi értekezleteket is tartok a parkban, kerékpáron, kávézóban, pikniken, korcsolyapályán. A legfontosabb dolog az, hogy ne késleltesse az ilyen találkozót.

6. Rossz tanács. Ez a kedvenc technikám az érdekes ötletek gyűjtésére. Versenyt rendezek: megkérdezem a csapatot, hogy mit tegyenek, hogy „megtöltsék” a projektet. A verseny megnyerése érdekében az alkalmazottak rendkívüli helyzetekkel állnak elő, és a legváratlanabb lehetőségeket kínálják. A nyertes tortát vagy gyümölcsöt kap jutalmul. Például megbeszéltük a kiállításon való részvételhez szükséges eseményeket. A részvétel "kitöltésére" vonatkozó javaslatok között szerepelt még ez is: "nem megfelelő formában jöjjön". Ennek a lehetőségnek a megbeszélése után arra a következtetésre jutottunk, hogy egy bizonyos stílusú, figyelmet felkeltő öltözködéssel kiemelkedhet a kiállítók közül.

7. Valaki más öltönye. Ezt a technikát arra használom, hogy egy gondolatot különböző nézőpontokból megvitassak. Dobozban keverem a névjegykártyákat vagy a workshop résztvevőihez tartozó tárgyakat. Ezután mindenki rajzol egy dolgot, és a találkozó témájáról beszél a tulajdonos pozíciójából és érdekeiből.

8. Hívj egy barátot. Amikor egy vita zsákutcába kerül, kérje meg az alkalmazottakat, hogy hívják fel barátaikat és családtagjaikat, és kérjék ki véleményüket a témáról. Vagy azt javaslom, hogy hagyja el az üléstermet, és tegyen fel kérdést az első személynek, akivel találkozik. Egy nap nem tudtuk, mivel lepjük meg a konferencia résztvevőit. Az egyik kolléga hazatelefonált, és kérdést tett fel a családnak. Az ötleteik között szerepelt egy talkshow, amit mi meg is tettünk.

9. Egy perccel sem később. Ütemezzen be egy munkamegbeszélést szokatlan időpontra, például 9:33-ra vagy 16:41-re. Akkor senki nem késik.

10. Fizetés a szavakért. Ha a résztvevő figyelme elterelődik a témától, javaslom, hogy szánjon időt a külső beszélgetésekre. Például 10 perc 500 rubelért.

• Találkozó jegyzőkönyve: amit tudni kell róla

Az igazgatónak segítenie kell az alkalmazottaknak, hogy saját szemükkel lássák a problémát

Andrej Tretyakov, a moszkvai Troika-D Bank ügyvezető igazgatója

11. Az igazgató részvétele az osztályok értekezletein. A workshop akkor hoz eredményt, ha a cég első embere részt vesz rajta. Az alkalmazottak a főnök jelenlétének tudatában igyekeznek minden képességüket bemutatni, legyen szó prezentációról vagy egy probléma megbeszéléséről. A lényeg az, hogy a rendező kibővíti a megoldások keresésének körét, segítve a résztvevőket a probléma átfogó felmérésében. Képletesen szólva a rendező egy elefántot lát. A beosztottak, mint a vakok a jól ismert példázatban, egyénileg érzik az állat lábát, törzsét vagy oldalát.

A vezető részvétele rendkívüli megoldások keresésére ösztönzi a munkatársakat. Például heti kiskereskedelmi találkozót szervezek. Azért szerveztem meg, hogy megvitassák az elmúlt heti osztályok munkájának eredményeit és felvázolják a jövőre vonatkozó tervet. Emellett megoldunk olyan problémákat az osztályok interakciójában, amelyeket a jelenlegi módban nem tudtak megoldani. Mivel szélesebb körben ismerem a banki helyzetet, könnyebben tudom rávezetni a beosztottakat a cég számára megfelelő döntésre.

12. Rövid tájékoztató. Egy gyönyörű szóróanyag mögött tények hiányát rejtik. A tájékoztató anyagok legyenek rövidek, felesleges szavak nélkül, és ne ismételjék meg a szóbeli beszámoló szövegét. A jó szóróanyag hangszóró nélkül is érthető. Olyan, mint egy összefoglaló, melynek célja az információ frissítése a memóriában. Ilyen banki tájékoztató például egy rendszeres jelentés és egy kommentár. A dokumentum tartalmazza a hét számait, valamint összefoglalja a főbb változásokat és azok okait. A súgó meghatározott időpontban hír formájában kerül fel a vállalati portálra, a riport a linken érhető el. Ebben a formátumban kényelmes egy műhely a következtetések, kérdések és javasolt intézkedések megvitatására. Az így felépített rendszeres tájékoztató csökkenti az információ megértéséhez szükséges időt.

• Az értekezlet hatékonysága: 5 módja annak, hogy nullára csökkentsük

vezérigazgató beszél

Alexander Raginya, a KSK Group ügyvezető igazgatója, Moszkva

A workshop kezdete előtt elmondom a célját és minden résztvevővel szemben megfogalmazom a követelményeimet. Ennek során három szabályt tartok be.

13. Ne mondd ki a véleményedet, miközben az alkalmazottak beszélnek. A vezetők elkövetik azt a hibát, hogy egy-egy alkalmazott támogatásával rohannak. Az igazgatónak meg kell hallgatnia minden álláspontot anélkül, hogy bármelyik felet támogatná, és fel kell hívnia a kollégák véleményét kritizáló munkatársakat alternatív megoldás bemutatására.

14. Alkalmazzuk az alkalmazottak pszichotípusait. A munkacsoport ülésén mindenki szerepet játszik: alkotó, adminisztrátor, szkeptikus, inspiráló. Határozza meg, melyik alkalmazott milyen típusú. Használja ki ezt a tudást a beszédsorrend felállításakor. Például a munkacsoport ülésének elején adja meg a szót az ötletgazdának. Ezután adja át a szót az alkotónak – ő kreatív megoldásokat fog kínálni. Továbbá - az adminisztrátornak, aki bevezeti a racionalizmust. A vita végén konzultáljon a szkeptikussal: kritikus szeme segít meglátni a kockázatokat a megtett javaslatokban.

15. Miután javaslatot tett a megoldásra, hagyja, hogy az alkalmazottak megvitassák azt. Amikor az alkalmazottak megosztották egymással az ötleteiket, foglalja össze, hogyan látja a probléma megoldását. Ezután adjon az ülés résztvevőinek 10 percet, hogy észrevételeket tegyenek, és megvitassák javaslatát. Vegye figyelembe, hogy ez az utolsó lehetőség a kritikára és a véleményekre. Ha mindenki megszólalt, döntsön.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra