Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot
Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.
Személyzeti menedzsment csődben
(válságellenes személyzeti menedzsment)
"A szervezet válságának lényege"
A szervezet mint rendszer a rend és a káosz változó arányában működik. A jelentős mértékű káosz a társadalmi rendszerekben azt jelenti, hogy válságban vannak, a jelentéktelen pedig azt, hogy a rendszer optimálisan működik. A válsághelyzet a rendszer (általánosan a szervezet és a személyzeti irányítási rendszer) tulajdonságainak különböző aránytalanságában nyilvánul meg, ami két típusra redukálható: az együttélő felek közötti koordináció hiányára és a valós termelékenység közötti eltérésre. a rendszerről és annak lehetséges termelékenységéről.
A rendszer bármely aspektusának következetlenségei kvantitatív és minőségi nyelveken is leírhatók. A kvantitatív leírás különböző mutatókban fejeződik ki, és egy olyan értékkészlet, amelynek dinamikája alapján meg lehet ítélni a válság mértékét, időtartamát, fázisait stb. A minőségi leírás kifejezi a válság lényegét, leírja, hogy valóságként létezik.
A szervezeti válság lényege segít feltárni e jelenség meglévő fogalmi apparátusát.
Jelenleg számos megközelítést dolgoztak ki a szervezeti válsághelyzet fogalmának meghatározására. Így egyes szerzők a válságot úgy határozzák meg, mint egy rendszer egy vagy több paraméterének, jellemzőjének – egy személy, embercsoport, szervezet, gazdaság, ökológia, a társadalom egészének stb. Azonban minden olyan innováció, amelynek célja a szervezet egésze és / vagy különösen a személyzet tevékenységének javítása, amint azt a gyakorlat mutatja, kisebb-nagyobb mértékben destabilizálja a helyzetet.
Más modern szerzők úgy jellemzik a válságot, mint a szervezet olyan állapotát, amelyben nem tud tovább élni bizonyos belső változások nélkül. Nyilvánvaló, hogy minden szervezet megtapasztalja ezt az állapotot, a kialakulás szakaszától a növekedés szakaszáig, a stabilizáció szakaszától a hanyatlásig stb. E meghatározás mértéke nem veszi figyelembe azokat a mikroválságokat, amelyek egy piacgazdasági szervezet bármely tevékenységét kísérik.
¦ a szervezet legfontosabb céljainak megvalósítását fenyegető veszélyek jelenléte;
¦időhiány a válság megoldására vonatkozó döntések meghozatalára;
mások nyomása a döntéshozókra.
A válsághelyzetet mindenesetre három fontos tulajdonság jellemzi, amelyek a válság erősségeként, mértékeként és időtartamaként (SMD) írhatók le (1. ábra).
1. Erő: minél nagyobb a negatív eltérés a rendszer normál állapotától, annál erősebb például a személyes, csoportos (kollektív), társadalmi válság.
2.Skála: a rendszer minél nagyobb részét érinti vagy fedi le a válság, annál kiterjedtebb a terjedése, "terjedése".
3. Időtartam: minél tovább van válságállapotban a rendszer, annál súlyosabbak lehetnek a negatív következményei.
Knsis (görög) - döntés, éles változás, egy társadalmi intézmény bármely folyamatának nehéz átmeneti állapota. A válság legáltalánosabb formájában a rendszer egyensúlyának megsértése, és egyben átmenet az új egyensúlyba. Ez egy "akut" mozgásforma - szétesés és konfliktus révén - egy másik állapotba.
A görög kifejezés értelmezése és a fenti értelmezések véleményünk szerint a „válsághelyzet”, a „válságállapot” és a tényleges „válság” fogalmak szétválasztását igénylik.
Krízishelyzet a szervezetben a rendszer vagy annak egyes elemei szokásos működési módjától való bármilyen eltérés, amely a személyzet stresszes reakcióit váltja ki, és a nem szabványos döntések meghozatalának, a szakmai és személyes potenciál mozgósításának igénye jellemzi, és negatív, ill. pozitív következményei.
A szervezet krízisállapota olyan jelenség, amelyet az egyes folyamatok krízishelyzet okozta visszafordíthatatlanságának jelei jellemeznek, és nagyobb beavatkozást igényel azok válsággá degenerálódásának megelőzése érdekében.
Különösen az orosz gazdaság válságát hagyományosan a csőd előtti állapotnak, a veszteséges termelésnek és a szervezet fizetésképtelenségének tekintik. E megközelítés alapján a válság négy formáját különböztetjük meg: a jövedelmezőség és a profitvolumen csökkenése, a veszteséges termelés, a tartalékalapok kimerülése vagy hiánya, fizetésképtelenség.
Így a válság megértését minden megnyilvánulásában használjuk. Egy szervezet válságának rendszerként való besorolása a bekövetkezett változások mértéke szerint lehetővé teszi, hogy kitágítsuk a válság tudomány és vezetési gyakorlat általi felfogásának határait. táblázatban bemutatva. Az osztályozási egységek jellemzője természetesen fejlesztésre szorul. Mindazonáltal ez a besorolás lehetővé teszi általában a válságellenes menedzsment és különösen a válságellenes személyzeti menedzsment szisztematikus megközelítését, mivel a szervezetben a válság kialakulásának minden szakasza megfelelő irányítási módszerek és mechanizmusok alkalmazását igényli. .
A válság különböző megnyilvánulásaiban jelentősen megváltoztatja a szervezet feltételeit. Ebből következően a válságellenes menedzsment rendszer nagymértékben eltér a hagyományos menedzsmenttől (mint a stabil körülmények között történő gazdálkodás). A hagyományos és a válságellenes menedzsment általános, összehasonlító jellemzőjét a táblázat tartalmazza. 2.
A válságkezelési rendszer létrehozásának két fő célja van:
¦ a szervezet kríziskockázatának megelőzése és csökkentése;
¦válsághelyzet negatív következményeinek csökkentése és esetleges gyors felszámolása (2. ábra).
E célok elérése folyamatos információgyűjtést, -feldolgozást és -elemzést igényel, amely alapján válságellenes intézkedéseket dolgoznak ki és hajtanak végre.
Általánosságban, ahogy E. M. Korotko helyesen megjegyzi, minden menedzsmentnek bizonyos mértékig válságellenesnek kell lennie, és még inkább válságellenessé kell válnia, amikor a szervezet a válságfejlődés időszakába lép. E rendelkezés figyelmen kívül hagyása jelentős negatív következményekkel jár, figyelembe vétele hozzájárul a válság fájdalommentes, „bársonyos” leküzdéséhez.
A szervezeten belüli válságok kialakulásának tényezői sokfélék lehetnek. Ugyanakkor „... nagyon fontos látni a válságfejlődés tüneteit ahhoz, hogy a válságkezelési programokat időben elindíthassuk” [1].
A válság tünetei mind a mutatókban, mind a trendekben megmutatkoznak. Így a tőketermelékenység, a termelékenység, a hatékonyság, az áramellátás, a pénzügyi helyzet, a fluktuáció, a munkafegyelem, a munkával való elégedettség, a konfliktusszint stb. mutatóinak elemzése jellemezheti a szervezet helyzetét a tőkekibocsátás kezdetéhez képest. válság
A tünetek nem mindig tükrözik a válság okait. Az okok gyakran mélyebbek, mint a válságjelek külső megnyilvánulása. Ennek ellenére a tünetek lehetővé teszik az okok megállapítását. A válságot nemcsak tünetei, hanem okai és valós tényezői alapján is értékelni kell.
A válság oka-események vagy jelenségek, amelyek miatt a válság tényezői vannak.
A válságtényező egy esemény vagy egy rögzített állapot, vagy egy kialakult trend, amely a válság kezdetét jelzi.
Egy szervezetben a személyzeti válság tényezői lehetnek az alacsony munkatermelékenység, a munkafegyelem megsértése és a nagy fluktuáció. Ennek oka lehet a motivációs rendszer hiányosságai, a szociális védelem hiánya, a dolgozók alacsony képzettsége. A válság tünetei - a negatív tendenciák első jeleinek megjelenése a munkatermelékenységi mutatók dinamikájában, konfliktusok, az erkölcsi és pszichológiai klíma romlása stb.
A válság a társadalmi-gazdasági rendszer objektív jelensége, amelynek működése és fejlődése az irányított emberi tevékenységen alapul. A hatékony irányításának vágya a nem irányított folyamatok arányának csökkentésében nyilvánul meg. Sok esetben a szervezet válságának emberi természete az oka és forrása.
Minden emberi tevékenység az ő érdekeinek kielégítésére épül, amelyek egyenlőtlenül és aránytalanul változnak. Az érdekek állandó ellentmondásban vannak még az egyén, de még inkább a társadalmi csoportok számára is. Ez az, ami a társadalmi-gazdasági rendszer minden válságának hátterében áll. A társadalmi-gazdasági rendszer fejlődésével a válságellenes fejlődésében megnő az emberi tényező szerepe, ami nem a válság kizárását, nem az ellene való küzdelmet jelenti, hanem az előrelátást és annak magabiztos, időszerű, ill. , ha lehetséges, fájdalommentes megoldás. Ezért a szervezet válságának leküzdésének folyamatában különösen fontos a személyzettel való munka.
Az emberi tényező szempontjából egy krízishelyzetre az jellemző, hogy legalább két probléma felmerül. Először is, ez nem egyezik meg a szervezet munkatársai által birtokolt szakmai eszközök és az új helyzethez szükséges eszközök között.
Másodszor, a szervezeten belüli élet módozatainak (normáinak és szabályainak) nem megfelelő az új feltételekhez. A humán komponens szempontjából tehát a krízishelyzet megoldása a szakmai tevékenység típusának, valamint a vezetési kultúra megváltoztatását igényli (3. ábra).
A szervezetek válságokon keresztül fejlődnek. T. Yu Bazarov és B. L. Eremin szerzők megvizsgálják a szervezet életciklusának különböző szakaszaiban felmerülő válságtípusokat.
A szervezet megalakulásának szakaszából az intenzív növekedésbe való átmenetet rendszerint válsághelyzet - növekedési válság kíséri.
A formáció szakaszát egyrészt a speciális fejlesztők („innovátorok”, „alkotók”) jelenléte jellemzi a szervezetben, akik készek a piaci igényekre összpontosítani, új terméket létrehozni és kínálni, másrészt , az alkalmazottak közötti szoros, bizalmi, szinte családi kapcsolatokkal .
Az intenzív növekedés szakaszában lévő szervezet hatékony működéséhez azonban az „alkotókat” (vagy rajtuk kívül) „eladókkal”, kereskedőkkel, vagyis olyan szakemberekkel kell helyettesíteni, akik képesek biztosítani az áruk promócióját a piac. Az "eladók" létezésének és szakmai fejlődésének normális feltételei az állandó egymással való versengés.
A következő válsághelyzet az intenzív növekedés szakaszából a stabilizáció szakaszába - az érettség válságába - átlépő szervezetre vár. Ebben a szakaszban olyan szakemberekre van szükség, akik képesek hatékony technológiák létrehozására, a szervezet intenzív növekedése során feltárt legsikeresebb megoldások rögzítésére. Ez azt jelenti, hogy az "eladókat" fel kell váltani (vagy kiegészíteni) "technológusokkal", akiknek működési környezete szigorú hierarchia, alá- és alárendeltség.
A következő válság a stabilizáció szakaszából a hanyatlás szakaszába való átmenet során vár a szervezetre - maga a válság. A recesszió túlélése érdekében egy szervezetnek nagyon különleges emberekre van szüksége, akik képesek egyesíteni a fejlesztők, az értékesítők és a technológusok képességeit. Ilyen körülmények között a személyzetnek nagyon különleges kapcsolati stílusra lesz szüksége – egy vezető-orientált stílusra. Itt különös jelentőséget kap a vezető karizmája (a személyes tulajdonságok vagy jellemzők erősségén alapuló hatalom). Ugyanakkor a szervezet sajátosságaitól függően ez lehet egy vezető, egy szuperprofi vagy egy kommunikátor karizmája.
Így nyilvánvalóvá válik, hogy minden krízishelyzethez negatív jelenségek társulnak a szervezet személyzeti irányítási rendszerében.
A válságellenes személyzeti menedzsment nemcsak a személyzettel folytatott munka formális megszervezését foglalja magában (tervezés, kiválasztás, kiválasztás, elhelyezés, értékelés, motiváció, fejlesztés stb.), hanem szociálpszichológiai, morális tényezők kombinációját, demokratikus vezetési stílust is. , gondoskodó hozzáállás egy személy szükségleteihez, figyelembe véve egyéni jellemzőit stb.
A válságellenes személyzeti menedzsment rendszere hat fő elemet foglal magában: a vezetés tárgyát, a vezetés tárgyát, a válságellenes személyzeti menedzsment fogalmát, a válságellenes személyzeti stratégiát és politikát, a funkcionális alrendszert és a személyzettel való munkavégzés módszereit. a válságkezelés módja.
A szervezet külső és belső környezetében fellépő válságjelenségek, amelyek így vagy úgy befolyásolják a munkavállalók szakmai tevékenységét, válságot okoznak a szervezet személyzetében – ez a fogalom külön tanulmányozást igényel. A személyzeti válság okainak és következményeinek ismerete lehetővé teszi a helyzet kezelhetővé tételét és a szervezet krízisszintjének csökkentését.
Irodalom
1. Válságellenes kezelés: Tankönyv / Szerk. E. M. Korotkova. - M.: INFRA-M, 2001.
2. Személyügyi menedzsment: Tankönyv egyetemek számára / Szerk. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. -- M.: Bankok és tőzsdék, UNITI, 2002.
3. Ayvazyan 3. S, Kirichenko VV Válságellenes menedzsment: döntéshozatal a szakadék szélén, http://crisis.tip.nu.
4. Gorelov N. A. Válságellenes menedzsment: Tankönyv egyetemek számára. - SPb., 2000.
5. Komarov E. I., Komarov A. A. Válság- és válságellenes menedzserek // Személyzeti menedzsment, 1999. - 2. sz.
Hasonló dokumentumok
A szervezet válságának típusai (társadalmi, pénzügyi, technológiai). A vállalkozás válság előtti vagy válsághelyzetének meghatározására szolgáló módszerek elemzése. Válság-előrejelzés többtényezős modellekkel. A szervezet állapotának elemzése.
szakdolgozat, hozzáadva 2015.01.17
A „válság” fogalmának legjellemzőbb és legelterjedtebb meghatározásai egy adott szervezettel, annak természetével és jellemzőivel kapcsolatban. Válságok egy szervezet életciklusának különböző szakaszaiban. A válság okainak osztályozása külső és belső.
teszt, hozzáadva 2016.07.01
Az LLC "Arikom" általános jellemzői. A vállalkozás pénzügyi helyzetének elemzése. A válság okai és fejlődésének tendenciái a szervezetben. Valódi és potenciális versenytársak. A szervezetnek az állítólagos válsághelyzetből való kilábalását célzó intézkedések projektje.
szakdolgozat, hozzáadva 2013.01.26
A vállalkozásnál kialakult válsághelyzet jeleinek, okainak figyelembevétele; A vállalat válságból való kilábalásának stratégiájának és taktikájának alapjai. A szervezet pénzügyi fellendülésének és fejlődésének forrásainak tanulmányozása; önfejlesztési mechanizmus. A szerkezetátalakítási program jellemzői.
teszt, hozzáadva 2014.03.15
A válság kialakulása és jellemzői. A vállalkozás tevékenységének tervezésének tartalma és technológiája válságos és válság előtti helyzetben. A Prodex-Vostok LLP szervezet pénzügyi helyzetének elemzése és gazdasági potenciáljának felmérése.
szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.22
A szervezetirányítási rendszer lényege; szervezeti struktúrák típusai. A vállalkozás válságának jellemzői és okai. A szervezet válságból való kilábalásának módszertani alapjai és a menedzsment fejlesztésének módjai a piacgazdaság modern feltételei között.
szakdolgozat, hozzáadva 2012.03.01
Ellentmondások és konfliktusok, mint az üzleti interakció állandó kísérői. A személyzet motiválása válsághelyzetben. A konfliktuskezelési készségek fejlesztésével foglalkozó oktatószeminárium céljai és célkitűzései. A csapatépítés egy csapatépítő esemény.
bemutató, hozzáadva 2013.10.19
Egy szervezet fejlesztésének válságjelenségeinek vizsgálata és a megszerzett ismeretek alapján a válsághelyzetből való kilábalás módjainak kidolgozása. A szervezetek ciklikus fejlődésének jellemzői. A válság diagnosztikája, az anti-válságkezelés lényege.
szakdolgozat, hozzáadva 2010.10.10
A szervezet mint rendszer. A racionális szervezés alaptörvényei. A függőségek általános fogalmai, a szervezet törvényszerűségei és szabályszerűségei. Kommunikációs paraméterek, kiterjedve az emberek szervezeti kapcsolatainak fő részére. Vállalati célok megvalósítása.
absztrakt, hozzáadva: 2013.09.23
A "menedzsment" fogalmának lényege, alapelvei és funkciói. A szervezet fogalma, belső és külső környezete. Szervezeti felépítés: a szervezet lényege, típusai, arculata. Az emberek viselkedése egy szervezetben. Vezetési struktúra és azt befolyásoló tényezők.
A válság a termelésen belüli és a társadalmi-gazdasági kapcsolatok, valamint a szervezet külső gazdasági környezethez való viszonyának rendkívüli súlyosbodása, melynek következtében nő a csőd, sőt a felszámolás veszélye.
A válságot két vonás jellemzi:
1) ellentétes kivezető utak: a szervezet felszámolása, vagy a válságproblémák sikeres leküzdése,
2) eltérő időtartam.
Válságosztályozás:
1) szervezetfejlesztési stratégia: a) innovációs válság; b) márkaválság
2) szervezet életciklus szakasza: a) alapítványi válság; b) növekedési válság;
c) érettségi válság
3) eredetítéletek: a) tárgyilagos; b) szubjektív; c) természetes
d) a versenytársak által mesterségesen létrehozott
4) a szervezet gazdaságára gyakorolt hatás: a) fájdalmas; b) megengedő
c) katasztrofális
5) időtartama: a) rövid távú; b) átlagos; c) hosszú távú
6) leküzdésének lehetősége: a) leküzdhető; b) ellenállhatatlan
7) rendszeres előfordulása: a) ciklikus; b) szabálytalan
A válság a jelenlegi gazdasági és pénzügyi szükségletek fenntartásához szükséges források hiányát vonja maga után.
A válság gazdasági képlete: DC<ТХП+ТФП
DC – a szervezet készpénze
ТХП - a jelenlegi gazdasági forgótőke-szükséglet egyenlő a termelési és nem termelési költségek összegével, mínusz a készletek egyenlege.
TFP - a forgótőke jelenlegi pénzügyi szükséglete megegyezik a kölcsönök és kölcsönök visszatérítésére, valamint a pénzbírságok és fillérek után következő kifizetések összegével.
A krízisfolyamat fejlődési szakaszai a szervezetben:
1) Potenciális válság: nincsenek valódi tünetek, ez a szervezet stratégiájának válsága. A válság forrásai a szervezet alaptevékenységének területén meghozott hibás vezetői döntések, a partnerek megválasztása, a kulcsfontosságú sikertényezők azonosítása. Válságmutató - a szervezet szabad cash flow dinamikájának elemzése.
2) Rejtett válság: A szabad pénzforgalom csökken. Ez egy strukturális válság. Szükséges módszereket alkalmaz a csőd valószínűségének előrejelzésére.
3) Akut, áthidalható válság- ez a jövedelmezőségi válság, ami a szervezet veszteségeséhez vezet. történik tárgyi eszközök átértékelése, többlet befektetett eszközök értékesítése.
4) Akut, áthidalhatatlan válság, ami általában csőddel és a szervezet felszámolásával végződik. Ez likviditási válság, vagyis akut forráshiány. Az idő a döntő tényező. Minél hamarabb elfogadják őket válságellenes intézkedések, annál nagyobb a valószínűsége a válság leküzdésének.
A szervezeti válságok okai, tünetei és tényezői
A válság okai olyan események, amelyek válságot okoznak, és külső és belső tényezők negatív hatásai miatt alakulnak ki. Külső tényezők (30%):
1) Technikai: a) az ipar technológiai fejlődésének állapota; b) a gyomor-bél traktus stádiuma;
c) technológiai innováció; d) tárgyi eszközök értékcsökkenése a társadalomban.
2) politikai: a) jogszabályok; b) a piaci viszonyok állami szabályozása
c) a korrupció mértéke; d) az ország politikai helyzete; e) nemzetpolitika.
3) társadalmi-gazdasági: a) a gazdasági növekedés üteme; b) monetáris politika;
c) adópolitika; d) befektetési politika;
e) inflációs ráták; f) valutaszabályozás;
g) a lakosság jövedelmi és fogyasztási szintje; h) a lakosság foglalkoztatásának szabályozása.
4) piaci tényezők: a) a verseny fejlesztése; b) a nemzeti piac kapacitása, fejlődési ütemének dinamikája; c) a gazdasági ciklus fejlődési szakaszai
d) a piac üzleti tevékenysége; e) a hazai áruk versenyképessége
A belső tényezők a szervezet tevékenységétől függenek, és a válságok 60%-át okozzák:
1) vezetői- a szervezet vezetőinek szakszerűtlensége, a menedzsment rugalmasságának hiánya, a nem hatékony személyzeti politika, a modern vezetési technológiák ismeretének hiánya okozza.
2) Termelés- az elavult vagy elhasználódott tárgyi eszközök termelésben való felhasználásával, alacsony munkatermelékenységgel, magas energiafogyasztással, rossz minőségű villamos energiával, az eszközök nem termelő létesítményekkel való torlódásával, az előállított termékek alacsony versenyképességével stb.
3) pénzügyi– nem hatékony pénzügyi gazdálkodás, irracionális tőkeszerkezet, magas működési pénzügyi kockázatok, a kintlévőségek és tartozások közötti egyensúlyhiány, a befektetések volumene és az azokból származó bevétel közötti aránytalanság stb.
A krízishelyzet kialakulásának főbb tünetei:
a termelési mennyiségek és a termékek értékesítése közötti aránytalanság,
Az alaptevékenységekből származó bevételek csökkenése,
Az összes és lejárt követelések és kötelezettségek növekedése,
Alacsony likviditás és fizetőképesség,
A kölcsönzött források magas aránya a tőkeszerkezetben,
a saját működő tőke krónikus hiánya,
A leltári cikkek többlet- és nem likvid készleteinek jelenléte stb.
A szervezet válságzónába való belépésének határa rövid távon a termékek fedezeti pontja.
A lejárt kötelezettségek súlyossági aránya: Ktpo=Zpo/Zb
Zpo - a szervezet lejárt kötelezettségeinek összege
Zb - a lejárt kötelezettségek minimális költsége
Ha a Ktpo 1-nél nagyobb, akkor csődeljárás indulhat.
36. A szervezet csődjének lényege, típusai
A fizetésképtelenség (csőd) az adós képtelensége teljes mértékben kielégíteni a hitelezők pénzbeli kötelezettségekre vonatkozó követeléseit és/vagy teljesíteni a választottbíróság által elismert kötelező fizetési kötelezettségét.
A csődnek két fő célja van.:
1) a szervezet minden típusú adósságának visszafizetése,
2) a vállalkozói tevékenység megőrzése.
A csőd típusai:
1) tényleges (valódi) eszközök a szervezet fizetésképtelensége valós tőkeveszteségből eredő,
2) műszaki (ideiglenes) akkor fordul elő a szervezet vagyonának a fennálló adósságon felüli többleteés az adósságfizetési kötelezettségek késedelmével jár,
3) szándékos eredményeként keletkezik a vezetőség használja vagy tulajdonosok a szervezet pénzeszközeit személyes gyarapodás céljából és a gazdálkodó szervezet tevékenységének sérelmére; akkor. a szervezet fizetésképtelenségi állapota szándékosan jön létre.
4) kitalált szándékos a szervezet tőkésítési szintjének csökkenése annak érdekében, hogy alacsonyabb áron megszerezze a tulajdonjogot vagy a hitelezők félrevezetése hogy halasztást vagy részletfizetést kapjon tőlük a kötelezettségekre.
Egy belső válsághelyzetben a vállalkozás vezetése a vállalat normál állapotához, stabil működéséhez képest számos sajátosságot kap. Vállalkozási válságok jellemzői és típusai A vállalkozás válsága fordulópont az események és cselekvések folyamataiban. Egy krízishelyzetre jellemző, hogy két lehetőség van a kilábalásra: vagy a vállalkozás, mint extrém forma felszámolása, vagy a válság sikeres leküzdése. A válság teljesen váratlanul jelentkezhet egy harmonikus fejlődés során...
Ossza meg munkáját a közösségi hálózatokon
Ha ez a munka nem felel meg Önnek, az oldal alján található a hasonló művek listája. Használhatja a kereső gombot is
Egyéb kapcsolódó munkák, amelyek érdekelhetik.vshm> |
|||
| 19371. | A gazdasági válság a vállalkozásban. Válságok diagnosztikája a szervezetben | 36,39 KB | |
| Kedvezőtlen változások az állami és kormányzati struktúrák tevékenységében: az adókulcsok emelése és új adók bevezetése a rubel árfolyamának kedvezőtlen változásai vámok ingadozó polgári és kereskedelmi jogszabályok Az áringadozások állami ellenőrzése... | |||
| 10770. | A termelésszervezés lényege, céljai | 10,19 KB | |
| A termelés szervezésének folyamatosan alkalmazkodnia kell a változó gazdasági feltételekhez, a termelési költségek csökkentésére és a termékek minőségének javítására kell összpontosítania. E cél elérését az alsóbb szintű célok megvalósítása biztosítja, amelyek magukban foglalják: a termelés szervezettségének növelését; a vállalkozás termelési és műszaki bázisának javítása; a termelési ciklus időtartamának csökkentése; az állóeszközök és a termelőkapacitások kihasználásának javítása; promóció... | |||
| 6646. | A biológia tárgya. Az élővilág lényege, tulajdonságai és szervezettségi szintjei | 46,92 KB | |
| Ennek eredményeként jelenleg a következő szekciók foglalkoznak szisztematikus csoportok tanulmányozásával: virológia - a vírusok tudománya; a mikrobiológia a mikroorganizmusok tanulmányozásával foglalkozó tudomány; a mikológia a gombák tudománya; botanika vagy fitológia a növények tudománya; az állattan az állatok tudománya; az antropológia az ember tudománya. Az élő szervezetek életének különböző aspektusainak tanulmányozása. A zoológiában, mikrobiológiában és botanikában kiemelkednek azok a tudományok, amelyek ezen organizmusok életének bizonyos aspektusait vizsgálják. A szisztematika a szisztematika és... | |||
| 9770. | A világválságok története | 75,79 KB | |
| A válságok végigkísérik az emberi társadalom egész történetét. Eleinte a mezőgazdasági termékek alultermelésének válságaként, a 19. század közepétől - az ipari termelés és a hatékony kereslet közötti egyensúlyhiányként - nyilvánultak meg. | |||
| 5107. | A gazdasági válságok formális lehetőségei | 24,06 KB | |
| Az új iparosítás korszerűsítést és új munkahelyek létrehozását jelenti a klaszterekben és az ellátási láncokban, ahol erős az innováció iránti igény. Hatékonyságának kritériuma az, hogy növelje a termelékenységet nem csak az élő ... | |||
| 9724. | A családi válságok leküzdésének módjai | 98,35 KB | |
| A család fogalma és a családi válságok. Az oktatási rendszer tanárai és pszichológusai számára fontos a család kialakulásának és fejlődésének folyamatának, a társadalom és minden ember életében betöltött szerepének tanulmányozása. Végül is szakmai tevékenységük fő célja, hogy feltételeket biztosítson a tanulók személyes fejlődéséhez, oktatási tevékenységük sikeréhez, és növelje a pedagógiai interakció hatékonyságát az oktatási folyamatban, ami nagymértékben függ attól a családtól, amelyben a gyermekek részt vesznek. elsődleges szocializáció... | |||
| 16793. | Az infláció tényezője a gazdasági válságok kiváltásában | 20,11 KB | |
| Ahhoz, hogy megértsük, mi az infláció, meg kell próbálnunk definiálni. Az osztrák iskolai teoretikusok kifogásolják, hogy az inflációt a fogyasztói árindex (CPI) általános növekedéseként vagy GDP-deflátorként határozzák meg, mivel ez az értelmezés elfedi a gazdaság szerkezetében a pénzkínálat növekedése által okozott relatív változást. Azt azonban elmulasztja megemlíteni, hogy a hitelpiacra kezdetben beinjektált pénzmennyiség növekedése növelte a tőkejavak árait is a fogyasztási cikkek árához képest. Sajnos meg kell jegyezni, hogy a CPI a ... | |||
| 16663. | A VÁLSÁGOK HATÁSÁNAK ELEMZÉSE A PÉNZÜGYI VILÁG RENDSZERÉRE | 49,37 KB | |
| Érdemes megjegyezni, hogy ha egy befektető ugyanazt a hozamot akarja elérni, mint a képzési minta alapján portfólió építésénél, akkor létre kell hoznia egy portfóliót amerikai részvényekből, és azt 6 hónapig meg kell őriznie. Az USA-ban 12 hónapos portfólió összeállításakor a befektető alacsonyabb hozamot kap, 9283. Kontrollminta eredményei Oroszország USA A válság előtt Képzési minta Időszak Kockázat Napi hozam Éves hozam Időszak Kockázat Napi hozam Éves hozam 12 hónap. 00021 003 1200 12 hónap | |||
| 16326. | A jelentés a két 1998-as válság hatását vizsgálja. | 13,09 KB | |
| Vezető tudományos munkatárs az Orosz Tudományos Akadémia Keletkutatási Intézetében, Moszkva Oroszország mezőgazdasági ágazata két válság között: 1998–2009. Oroszország agrárszektorának dinamikájáról, és ezeknek a válságoknak a megnyilvánulását tanulmányozták egy nagy ciklus H. Az oroszországi mezőgazdaság gazdasági növekedésének dinamikája alapján a 19. század eleje óta. Például Oroszországban a fellendülés időszakában költségvetési többlet halmozódott fel, amelyből a Tartalékalap alakult ki, amelyből később a 2008-2009-es válság idején kialakult költségvetési hiányt finanszírozták. | |||
| 12734. | AZ ÁLLAM ÉS A TÖRVÉNY EMELKEDÉSE | 29,66 KB | |
| A törzsi rendszer felbomlása és a rabszolgatartó állam és jog kialakulása. A rabszolgatartó állam és jog fejlődésének főbb állomásai. Ezekben a korszakokban még nem volt állam és jog, történetüket csak több évezredre becsülik, és elválaszthatatlanul összefügg az osztálytársadalom kialakulásával és fejlődésével. | |||
A szervezet viszonylag különálló strukturális láncszem a teljes gazdasági rendszerben. Az ilyen elszigeteltség kritériumai a gazdasági függetlenség, a szervezeti integritás (belső és külső környezet megléte), a speciális információs struktúrák jelenléte, a szervezet számára végzett munka általános eredményének kiemelésének lehetősége.
Szervezetnek tekinthető egyéni cég, vállalkozás, részvénytársaság, bank, társaság (biztosítási, turizmus stb.), valamint a közigazgatási rendszer szerkezeti egységei.
A krízis kialakulásának szakaszai a következő láncolattal reprezentálhatók: okok - tünetek - tényezők.
A válság oka a tüneteket okozó események vagy jelenségek, majd a válság tényezői.
A válság tünete csak egy szervezet „betegségének” megjelenésének külső megjelenése, de előfordulásának okai magához a „betegséghez” – a válsághoz – vezetnek.
Válságfaktor - egy esemény vagy egy tárgy rögzített állapota, vagy egy kialakult tendencia, amely a válság kezdetét jelzi.
Például egy szervezetnél az okok lehetnek pénzügyi és gazdasági téves számítások, a gazdaság általános állapota, a személyzet alacsony képzettsége, valamint a motivációs rendszer hiányosságai. A válság tünetei a negatív trendek első jeleinek megjelenése, e trendek stabilitása, üzleti konfliktusok, pénzügyi problémák növekedése stb. Ekkor a válságtényezők a termékminőség csökkenése, a technológiai fegyelem megsértése, a növekedés és a nagy hiteltartozás stb.
A szervezetre gyakorolt hatás szempontjából a válság okait külső és belső csoportokra oszthatjuk. A külső meghatározza annak a környezetnek a hatását, amelyben a szervezet létezik, a belső okok előfordulása pedig magának a szervezetnek a helyzetétől függ. A külső okokat a gazdaság állapota, az állam tevékenysége, az iparág állapota, amelyhez az adott szervezet tartozik, valamint az elemek hatása határozza meg. A válság belső okai lehetnek a termelés volumene és az eladott termékek mennyisége, a bevételek és a rövid lejáratú hitelek volumene, a termékek minősége és piaci ára, a termékek ára, valamint a termék ára közötti aránytalanságok és egyensúlyhiányok. előállításuk költségei stb.
Szervezeti válság: típusai, fázisai és következményei
A válság a termelésen belüli és a társadalmi-gazdasági kapcsolatok, valamint a szervezet külső gazdasági környezettel való kapcsolatának rendkívüli súlyosbodása.
Válsághelyzetek a szervezet tevékenységének bármely szakaszában előállhatnak, mind a megalakulás és fejlődés, mind a termelés stabilizálódása és bővülése, végül a recesszió kezdetén.
A világpiaci gazdaság nem ismer példát olyan szervezetekre, amelyeket így vagy úgy ne érintettek volna válsághelyzetek.
A szervezet szempontjából a válságok az alábbiak szerint osztályozhatók:
Technológiai (gyártás) - amely esetén az elavult berendezések és technológiák nem teszik lehetővé a kiváló minőségű, versenyképes termékek előállítását, ami a szervezet anyagi veszteségéhez vezet;
Társadalmi (társadalmi menedzsment) - a munkavállalók vagy csoportjaik közötti konfliktusok eredményeként jön létre, beleértve az alkalmazottak és az adminisztráció közötti konfliktusokat, valamint a vezetői apparátusban fellépő vezetői konfliktusok eredményeként stb. Ezek a konfliktusok nem hatékony döntések meghozatalához és időveszteséghez vezetnek magában a termelésben;
Pénzügyi – a saját tőke irracionális felhasználásának eredményeként keletkezik Saját tőke- a vállalkozás tőkéje, ideértve a befizetett (befizetett) tőkét és az eredménytartalékot és a kölcsönvett forrásokat, a kapott nyereség nem hatékony felhasználása, ami ismét a szervezet pénzügyi problémáit vonja maga után.
Szervezeti - a szervezetben a termelésirányítási struktúra és az irányítási apparátus felépítésének tökéletlensége, a feladatok, jogok, hatáskörök és felelősségek vezetési szintek közötti nem hatékony elosztása, az apparátus felosztása és az előadók közötti belső megosztás eredményeként jön létre;
Információs - olyan helyzet következménye, amelyben a kapott információ nem tükrözi a piacon végbemenő változásokat, nem tükrözi kellően pontosan a szervezet állapotát. Mindez különféle típusú veszteségek kialakulását és növekedését okozza;
Az interakció válsága - a szervezet tulajdonosai között vagy a hatóságokkal, érdekeik ellentmondásai, amelyek nem teszik lehetővé a hatékony politikát, és ennek következtében jelentős veszteségeket okoznak a szervezetnek.
Végső soron ezek a válságok szorosan összefüggenek egymással, és általában a szervezet pénzügyeit is érintik.
Tekintsük a lehetséges fejlődés és a szervezetben a válságok leküzdésének fázisait:
I. fázis - recesszió (a pénzügyi-gazdasági tevékenység eredményeit jellemző mutatók csökkenése) külső piaci tényezők hatására.
II. fázis - a teljesítmény további romlása a szervezet belső okainak hatására (a piac külső feltételeinek romlása nélkül).
III. fázis - depresszió - a szervezet alkalmazkodása az új üzleti feltételekhez alacsonyabb jövedelmi szinten (a kiemelt válságellenes intézkedések elfogadásának függvényében).
IV. fázis - a pénzügyi egyensúly helyreállítása, a termelés fellendítése - a termelés és a termékek értékesítésének visszaállítása a válság előtti szintre.
V. fázis - a termelés növekedése, a szervezet gazdasági fejlődésének felgyorsítása, az értékesítés és az értékesítés növekedése rövid távon.
VI. ütem - a vállalkozás új gazdasági fejlettségi szintjének fenntartása, hosszú távú fenntarthatósága, az önfinanszírozás feltételeinek megteremtése.
A válság kitörésének következményei eltérőek lehetnek.
A megfelelően szervezett irányítás gyengítheti a válság hatását és helyreállíthatja a szervezet életképességét annak megőrzése érdekében. A tulajdonosok és vezetők megtartása mellett a szervezet frissítésére, illetve a szervezet átalakítására (egyesülés, kiválás, csatlakozás, kiválás) kerülhet sor. Más körülmények között a válság a szervezet teljes felszámolását, vagy tulajdonosváltást és a szervezet működésének átalakítását vonhatja maga után.
Azt azonban szem előtt kell tartani, hogy egy szervezet válságának nem kell negatív következményekkel járnia.
A szervezet válságállapotának kialakulásának lehetséges következményei:
Asztal 1.
Bármely szervezetben fennáll a válsághelyzet veszélye, még akkor is, ha a válságot figyelmen kívül hagyják, hiszen a szervezet tevékenysége (termelési, pénzügyi, befektetési területen) mindig kockázatokkal jár (üzleti, pénzügyi, kamat, gazdasági). stb.). Ezt az határozza meg, hogy a szervezet ciklikusan, spirálisan fejlődő társadalmi-gazdasági rendszerben létezik, mert megváltoznak az emberek és szükségleteik, a társadalom érdekei, az eszközök és a technológia, új termékek jelennek meg.
Ennek alapján a szervezetben a krízishelyzetek megnyilvánulása radikális intézkedések megtételét követeli meg a menedzsmenttől (tulajdonosoktól) a piacon való megmaradás érdekében, ellenkező esetben a szervezet felszámolásra kerül.
Ebből az álláspontból a vállalkozások csődeljárása a termelés fejlődését, az új előmozdítását, a régi elavulását és a gazdaság folyamatos fejlődését hivatott biztosítani. A szervezetek csődje a piacgazdaság szükséges tulajdonsága, amely pozitív, gyógyító kezdetet hordoz. A csőd intézménye ugyanakkor a vagyon újraelosztásának kényelmes eszköze.
2000-2001-ben Oroszországban több mint 25 000 vállalkozás csődeljárását vizsgálták, 18 000 ügyet indítottak, amelyek közül a legtöbb csődeljárással – szervezetek felszámolásával – végződött. Németországban ugyanezen években több mint 50 000 ügyet indítottak, és 40 000 vállalkozást segítettek fizetőképességének helyreállításában és új vállalkozásra való átállásban. Az Egyesült Államokban ugyanebben az időszakban több mint 220 000 ügyet indítottak (ez a szám a kis- és középvállalkozások aktív fejlődésének köszönhető). E vállalkozások fele saját kezdeményezésére beszüntette a működését. És több mint 200 000 új cég alakult.
A fenti adatokból kitűnik, hogy Oroszországban a külföldiekkel összehasonlítva a szervezetek (csődbe jutott) válsághelyzeteinek megoldásának fő módja a felszámolásuk.
A vállalat árbevétele, bevételei és termelékenysége gyorsan helyreáll, vagy egyáltalán nem változik.
A válságot jól kezelő vállalat azt tapasztalja, hogy annak árbevételre, bevételre, termelékenységre és részvényárfolyamra gyakorolt negatív hatása nem olyan tartós, mint várták. A recesszió utáni kezdeti szintre való visszatérés képessége közvetlenül összefügg a válság kontrollálhatóságával. Ha tönkretette a cég hírnevét és megkérdőjelezi a megbízhatóságát, akkor a negatív következmények nagy hatással lesznek az értékesítésre, a bevételekre és a termelékenységre. Ezeknek a mutatóknak a gyors helyreállítása, illetve változatlansága azt jelzi, hogy a társaság vezetése kiváló munkát végzett a válság okainak felszámolásában.
A különböző szervezetekben szerzett tapasztalatok lehetővé teszik számunkra, hogy a következő megközelítéseket fogalmazzuk meg a válságok osztályozására vonatkozóan.
a) folyamatos válság, (helyi) a napi, heti, havi problémák megoldásához kapcsolódik a vállalkozás minden szervezeti szintjén és munkahelyén - az igazgatótól a rendes alkalmazottig. Lehet, hogy rokon
Ha a vállalkozás bármely partnere nem teljesíti kötelezettségeit (válsághelyzet igazgatói szinten)
A bolti könyvelési dokumentáció idő előtti eljuttatásával a központi könyvelési osztályra (válsághelyzet könyvelési és üzletszinti szinten)
Egy alkatrész feldolgozásához rendkívül fontos speciális eszköz hiányával (az előadói munkahelyi szintű krízis) stb.
Minden helyzet azonnali döntést igényel a válság felszámolása és következményeinek leküzdése után a jövőbeni előfordulásának megelőzése érdekében.
Ez a fajta válság leginkább a növekvő vállalkozásokra jellemző a szervezet gyermek- és fiatalkori szakaszában, és ebből a szempontból ezekben a szakaszokban beszélhetünk objektivitásáról és elkerülhetetlenségéről. Ugyanakkor a kialakuló és véget érő krízisek megszakítás nélküli láncolata létezik a szervezet többi életciklusában is, ahogyan azokból a mindennapi életben senki sem menekülhet.
Ez minden nap az egyén életében nagy jelentőségű válsághelyzet, összességében nem jelent különösebb veszélyt a szervezet egészére nézve. Egyes megnyilvánulásai, minden súlyosságuk ellenére, általában gyorsan megszűnnek, és nincsenek súlyos következményei a vállalkozásra nézve.
b) a vállalkozás egyik alrendszerének válsága, beleértve:
műszaki és technológiai,
Értékesítési (marketing) válság,
Költség-gazdasági válság,
Pénzügyi válság,
Szervezeti és vezetői válság.
Az egyik alrendszer válsága akkor kezd megnyilvánulni, amikor a folyamatos lokális krízisek sorozata irányíthatatlanná válik, amikor időegységenként megnövekszik a számuk, és az alrendszernek nincs ideje ezeket megszüntetni.
A fizikailag elavult, folyamatosan hibákat engedő technológiai berendezések nem tudják biztosítani a szükséges minőségi paramétereket, radikális cserét igényelnek. Az erkölcsileg elavult műszaki berendezések nem teszik lehetővé a rendkívül fontos munkatermelékenység és a gyártott termékek azon paramétereinek elérését, amelyek a piacon szerepelnek. Az alappénztárak idő előtti megújítása, és mindenekelőtt aktív részvétele vezethet műszaki és technológiai válság.
Tartalmaznia kell a termékhibákkal és minőségi problémákkal, valamint a technológiai hibákkal kapcsolatos válságot is. A vírusok és technológiai hibák a vállalat számítógépes hálózatának meghibásodásához, vagy akár leállásához vezetnek. Ennek eredményeként helytelen információkat adnak meg. Az online kommunikáció megszakad, ami megzavarja a kommunikációt a cég fontos ügyfeleivel. A legtöbb vállalat sebezhetősége a „csúcstechnológiák” szerepének növekedésével és alkalmazásuk mértékének növekedésével nő.
Értékesítési (marketing) válság nem kellően átgondolt, nem kellően aktív, nem kellően agresszív áruk piaci promóciós politikájához kapcsolódik, aminek következtében az eladások a tervezettnél alacsonyabbak lehetnek. Itt a piac marketingkutatásában, a nem kellően hatékony reklámkampányokban vannak hiányosságok.
Költség-gazdasági válság abban az esetben nyilvánul meg, ha a költségelszámolás megszervezésének, a munkavállalók minden kategóriája munkaszervezésének hiányosságai, a pénzeszközök kiadásának ellenőrzése során olyan helyzet alakul ki, amikor a tényleges költségek szintje meghaladja a társadalmilag szükséges mértéket. szinten, és a teljes előállítási költség megközelíti vagy meghaladja az eladási árat .
Pénzügyi válság a vállalkozás jelenlegi szükségleteinek kielégítésére szolgáló pénzeszközök hiányában fejezhető ki: a nyersanyagok és alkatrészek beszállítóitól származó számlák időben történő kifizetése, az alkalmazottak teljes és időben történő díjazása, időben történő kifizetések minden szinten. Okozhatja mind a saját forgótőke elégtelen mértéke, mind a hitelforrások idő előtti bevonása.
A vállalatok akkor szembesülnek válsággal, ha pénzügyi eredményeik nem felelnek meg a tulajdonosok, részvényesek, alkalmazottak, piaci elemzők vagy a média képviselőinek elvárásainak. Ha a cég kellemetlenül meglepte ezen alanyok bármelyikét, akkor a részükről való bizalom csökkenése következtében az üzlet szenved. A szervezet megbízhatósága a partnerek szemében elvész, az alkalmazottak morálja negatívan hat, és a vállalat piaci értéke csökken. Kritikussá válik a helyzet, ha bizalomválság alakul ki, a cég piaci értéke meredeken csökken, komoly változások következnek be az irányítási rendszerben, és a vállalat célul tűzi ki korábbi pozíciójába való visszatérést és ennek elérését minden lehetséges módon. tevékenységében.
Szervezeti és vezetői válságösszefügg a felső vezetés céljaival és ambícióival, valamint a szervezetet befolyásolni képes külső struktúrák céljaival és célkitűzéseivel.
A válság előidézhető túlhangsúlyozása a vállalkozás felső vezetői egy vezetési stílus: vagy csak demokratikusnak, vagy csak parancs-bürokratikusnak. Az állami vállalatok túlzott demokratizálódása (az igazgatóválasztásig) a 80-as évek végén nem vezetett semmi jóra. A demokrácia és a mindentől való szabadság diadalának kikiáltása pedig a magánvállalkozások túlnyomó többségében parancs-bürokratikus vezetési stílushoz vezetett, amelyet demagóg érvek kísérnek az egyes alkalmazottak szükségleteiért való napi törődésről jogok abszolút hiánya a bérezés és a menedzsmentben való részvétel kérdésében, ami viszont válságot idézhet elő, és nem csak egy vállalkozás keretein belül.
A válságot mesterséges alkotás okozhatja megszakítás nélküli válsághelyzet egy vállalkozásnál, amikor a vezető nem igazán tudja, mit kell tennie, és folyamatosan, minden nap megvádolja az összes beosztottját tetteik helytelenségével. Szinte minden elbocsátás, felvétel, elbocsátás befolyásolja az alkalmazottak elvárásait, csökkenti az alkalmazottak lojalitását és bizonytalanságot kelt a jövővel kapcsolatban.
Bármely szervezet tapasztalhat alacsony személyzeti morált, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ fordul elő, különösen az alkalmazottak túlzott leterheltsége, a velük való helytelen bánásmód stb. Ugyanakkor a teljes személyzetnek vagy annak egy részének az a benyomása, hogy munkájukat jobban kell értékelni és jobban megfizetni, az emberekben a munkával kapcsolatos elégedetlenség érzése tapasztalható, amiatt, hogy valós vagy látszólag alábecsülik hozzájárulásukat a szervezeti célok eléréséhez. célokat.
A válság előidézhető a tudatosság hiánya beosztottak terveikről, a jogok hiánya sok felelősség mellett.
Válságot maga a szervezet vezetője is létrehozhat annak érdekében, hogy az eszközöket átadja egy másik vállalkozásnak, vagy elkerülje a felelősséget a tetteiért egy meglévő vállalkozásban. A Btk. még cikkeket is tartalmaz a fiktív csőd és szándékos csőd bár használatuk rendkívül ritka.
A válságot az abban érdekelt külső struktúrák okozhatják. Minden lehetséges legális és illegális módszert alkalmaznak a vállalkozások csődjére, lefoglalására és önbefogására (radingra).
Versenytársak, pénzügyi csoportok, egyéb jogi személyek vagy magánszemélyek a cég részvényeinek vásárlását megkezdhetik, miközben olyan intézkedéseket tesznek, amelyek objektív módon csökkentik annak értékét. Ebben az esetben az alkalmazottak, az ügyfelek, a részvényesek aggódnak, gyakran olyan intézkedéseket tesznek, amelyek objektíven károsítják a vállalatot, csökkentik a menedzsment hatékonyságát.
A felsorolt válságok bármelyike lehet helyi, és csak egy alrendszert érinthet. Ebben az esetben sokkal valószínűbb a kiút, mint amikor a válság két vagy több alrendszert érint.
A felsorolt válságokok ritkán jelennek meg tiszta formában. Leggyakrabban egy-egy ok idézi elő a következőket, amelyek előtérbe kerülhetnek, veszélyeztetve a szervezet létét. Így például a technológiai információs kudarcok a szállítások megszakadását, fontos ügyfelek elvesztését, a nyereség csökkenését, és ennek eredményeként a bérek kifizetésére vagy a személyzet által elvárt egyéb ösztönzők biztosítására szolgáló források hiányát vonják maguk után. Utóbbiak pedig tiltakozásra, sztrájkra, piketésre adhatnak okot. A Οʜᴎ a média foglalkozni fog, és hosszú távon negatívan befolyásolja a cég hírnevét. Ugyanakkor lehetőség nyílik az események hasonló sorrendű alakulásának előrelátására és megfelelő irányítási intézkedések megtételére.
Amikor a válság minden alrendszert lefed, azzá válik szisztémás, és problémássá válik a kijutás. Minden véget érhet a vállalkozás bírósági úton vagy anélkül történő felszámolásával. Ugyanakkor a válságot ellensúlyozó vezetői intézkedések ismerete és a gyakorlatba való átültetés művészete az AKU fontos eleme.
Különösen fontos kiemelni katasztrófák által okozott rendszerszintű válság – természeti, ember okozta, társadalmi-politikai. Tanulmányunk tárgya ugyanakkor a társadalmi-gazdasági okok által okozott válságok. A fenti rendszerszintű válságok következményei elsősorban a Sürgősségi Helyzetek Minisztériumának alosztályait érintik, bár bekövetkezésük valószínűségét a válságkezelési terveikben, valamint a szervezet- és vállalkozásvezetőknél is figyelembe kell venni.
Amint látjuk, az első vezetőt a válságellenes kezelésben kell érdekelni. Az általunk megvizsgált módszereket kifejezetten egy ilyen vállalkozáshoz tervezték, és annak érettségi vagy kezdeti hanyatlási szakaszában kell lennie.
Ugyanakkor az elmúlt években számos külföldi vállalkozás kezdett megjelenni Oroszországban, külföldi irányítással, külföldi tőkével, bevált technológiával, amelyek megalakulási ideje minimális, és vezetői érdeklődnek az AKU iránt.
