• Miért változnak a vezetői kompetenciák?
• Hogyan változtak a vezetői kompetenciák az elmúlt 10 évben
• Miért válik a vezérigazgató szerepe hagyományos vezetőből munkatársai partnerévé?

A nyugati üzleti iskolák beszéltek először a vezetői kompetenciák fejlődéséről az 1980-as évek végén. A vállalkozóknak tanított ötletek és készségek fokozatosan veszítettek hatékonyságukból.

Így egyes oktatási intézmények arra a következtetésre jutottak, hogy a vezető kiegyensúlyozottabb és gyorsabb döntéseket hoz egyedül, mint egy csapatmegbeszélés során. Egyszerűen azért, mert a felsővezetőnek nem kell egyszerre küzdenie a legitimitásért, kompromisszumokat kötni és a csapaton belüli „földalatti mozgalmakat” szabályozni.

Egy másik példa: korábban dominált az a gondolat, hogy minden nyílt ellentmondást azonnal meg kell szüntetni. Ma a konfliktust a fejlődés elkerülhetetlen szakaszának tekintik. Ha pedig nincsenek konfliktusok a szervezetben, azokat mesterségesen kell provokálni.

A világgazdaság olyan dinamikusan fejlődik, hogy az elkövetkező tíz évben már nem lesz releváns az a készség, amellyel a vezetők elhagyják az üzleti egyetemet.

Napjainkban az üzleti környezet minden vezérigazgatótól összetett belső munka elvégzését követeli meg: tartsa nyomon kompetenciáinak relevanciáját, és változtassa azokat a kor követelményeinek megfelelően.

Megkövetelték a vezetői kompetenciákat

A davosi gazdasági fórumon az üzleti közösség képviselői rendszeresen megvitatják a vezetői kompetenciákat. Az egyik szekcióban kérdőíveket kapnak a résztvevők, és egy tízes skálán kell értékelniük, megnevezve azokat a kompetenciákat, amelyek szerintük ma a legfontosabbak.

Ennek eredményeként egyes kompetenciák vezetőkké válnak, mások éppen ellenkezőleg, kiesnek a listáról. De nem azért, mert már nincs rájuk szükség. A legördülő vezetői kompetenciák gyakran az "alapértelmezetten szükséges" kategóriába kerülnek, vagyis nélkülük már nem megy a vezetői munka.

Például nem is olyan régen a „minőség-ellenőrzés” bekerült egy rendező standard készségkészletébe. Ma egy vezető munkájának bármely elemének minőséginek kell lennie, különben a piac nem bocsátja meg.

A gyakorló elmondja

Egyes vezetői kompetenciák jelentőségét az határozza meg, hogy a szervezet milyen életciklusban van.

A fejlődés korai szakaszában lévő vállalat számára fontos, hogy rugalmas legyen és gyorsan reagáljon a piaci változásokra. Más szóval, összpontosítson a vállalkozói szellemre és az innovációra. Csak így tud növekedni.

Egy olyan céget, amely a „menj előre” a „fiatalok” felé mozdul el, központosítani kell. Az igazgatónak meg kell erősítenie az adminisztrációs funkciót, és hangsúlyoznia kell a hatékonyságot a szükséges kompetenciák fejlesztésével.

Végül, egy érett szervezet nem engedhető meg, hogy rugalmatlanná vagy átpolitizálódjon. Ha a vállalkozói szellem elveszik, a vállalat elkerülhetetlenül idő előtt öregszik.

Így a mai gyors változások körülményei között a vezetői kompetenciáknak négy fontos csoportja van:

• a kitűzött célok elérésének képessége;
• az információk strukturálására, elemzésére, rendszerezésére és az alapján történő döntéshozatalra való képesség;
• vállalkozói szellem és innováció;
• kompetenciák az integráció (csapatmunka) területén.

vezérigazgató beszél

A piac öt új, korábban nem említett követelményt fogalmazott meg a vezetőkkel szemben.

Nagy bizonytalanság melletti munkavégzésben szerzett tapasztalat. 2014-ig a piacok növekedtek, és elég volt lépést tartani. Ma már csak azok az ágazatok fejlődnek, amelyekre néhány éve még csak gondolni sem tudtak: a mezőgazdaság és a védelmi ipar. Más ágazatok azonban nem lineárisan stagnálnak - az orvosi központok bevétele csökken, ugyanakkor a telemedicina aktívan fejlődik. Ennek eredményeként a „farok levágása” forgatókönyv sem működik lineárisan - így elszalaszthat egy új növekedési pontot.

Hajlandóság erőforrásszegény környezetben való munkavégzésre. Az első tényezővel együtt ezt hazai vállalkozásnak nevezik. A vállalatok kénytelenek sokat kísérletezni új irányokkal, nem értik, melyik fog működni. Az a képesség, hogy egy bőrből öt kalapot lehessen vágni, rendkívül fontossá válik. Ez a lehetőség arra, hogy ad hoc szövetségeket kössön a versenytársakkal, és gyorsan beléphessen új piacokra és ésszerűen csökkentse a költségeket.

"Vállalkozói" megközelítés. A vezetők és részvényesek előtt senki sem mondta le az emelkedő vagy zuhanó feladatot. Ennek a növekedésnek a fellendítésére azonban nincsenek források. A mai rendezőnek „témát kell találnia”.

Valós területen szerzett gyakorlati tapasztalat. Például olyan regionális kirendeltségekben végzett munka, ahol "valódi üzlet" folyik, valamint sikeres tapasztalat a vállalkozások válságból való kilábalásában, az üzlet növekedése a zuhanó piacon stb.

Képes a jövőbe vetett bizalomra inspirálni az alkalmazottakat. A vezető fontos tulajdonsága, hogy képes eltávolítani az entrópiát a személyzetből – a bizonytalanságtól való félelmet. Valamint elérhetősége a nagyközönség számára: lehetőség van arra, hogy minden alkalmazotttól közvetlenül kérdezzenek egy felsővezetőt.

Ezeket a változásokat a modern analitika is megerősíti. Egyértelmű az aránytalanság – ma a piacnak szüksége van vállalkozókra és innovátorokra. A modern vállalatok elvárják a menedzserektől, hogy fejlesszék üzletüket, javítsák pénzügyi eredményeiket (bár hanyatló piacon), és növekedjenek a bizonytalansággal szemben. A piac pedig olyan bürokratákat és stagnálókat kínál, akik tapasztalattal rendelkeznek a nagy lassan működő cégekben. A jelenlegi csúcsok készen állnak arra, hogy csak egy bejáratott üzletet irányítsanak, amit aktív változtatások nélkül, csak finom módosításokkal optimalizálnak.

Relevanciájukat vesztett vezetői kompetenciák

Kozma Prutkov jól ismert mondatának „A szakember olyan, mint a fluxus, teltsége egyoldalú” már nincs gyakorlati jelentése. Változott a világ, számos szűk profilú kompetencia, mint például az idegennyelv-tudás, projektmenedzsment, már nem tudja sikeresen felvenni a versenyt a „széles profilú” kompetenciákkal: kultúrákon átívelő, adaptív stb.

vezérigazgató beszél

Konstantin Borisov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

A cégek 2014-ig az alábbi kompetenciákkal kerestek vezetőket:

• nagyvállalatnál szerzett tapasztalat, jól bevált üzleti folyamatokkal és bevált gyakorlattal (lehetőleg „nyugati” iskola);
• gyors üzleti növekedés tapasztalata (gyakran a marketing költségektől függetlenül), új irányok vagy régiók megnyitása;
• stratégiai jövőkép, ambiciózus növekedési terv megléte, hajlandóság megfertőzni vele a csapatot;
• az emberek inspirációjának és vezetésének képessége;
• "drága" megjelenés - szabott ing, személyre szabott mandzsettagombok és az "igazi felső" egyéb attribútumai; a nagyvállalatok haszonélvezői ugyanazt akarták látni, mint ők – ambiciózus és drága vezetőket.

vezérigazgató beszél

Az igazgatótól egészen a közelmúltig megkövetelték, hogy rendelkezzen iparági szakértelemmel: legyen tapasztalata azon a területen, ahol cége működik, minden folyamatot tökéletesen ismerjen. Most, amikor a technológia robbanásszerű ütemben fejlődik, ez a követelmény elvesztette jelentőségét. Ma a vezérigazgatónak meg kell értenie a technológiát és annak az üzleti életre gyakorolt ​​hatását, és előre kell látnia, milyen változásokat fog hozni a vállalat működésében egy adott iparágban. Ehhez a digitális kompetenciák fejlesztése és a tudatosság növelése szükséges a technológia területén.

Ez a kompetencia viszonylag nemrég jelent meg, és gyorsan fejlődik. Az új technológiák bármelyik szervezetet elbizonytalaníthatják. Ha a vezérigazgató figyelmen kívül hagyja őket, akkor az üzlet valószínűleg kudarcra van ítélve.

Milyen vezetői kompetenciákra lesz igény a jövőben

A British Business School 50 trendet fogalmazott meg a modern menedzsmentben. Például a projektmunkát különböző kultúrák és korok képviselőiből álló virtuális csapatok végzik majd.

Ennek megfelelően a rendezőnek meg kell tanulnia kommunikálni és megérteni az egyes csapattagok jellemzőit. A tekintélyelvű stílus végre a múlté lesz. A menedzser pedig számos funkciót fog ellátni: nemcsak menedzserként, hanem pszichológusként és szociális tervezés szakembere is.

Más szóval, a menedzsment gyűjtőfogalommá válik. Ahhoz, hogy menedzsernek nevezzék, a menedzsernek egyszerre több kötelező tudásterületet kell elsajátítania.

Például menedzser-tanárrá válni, tudást átadni. Ez a megközelítés az öntanuló szervezet ma már követett koncepcióján alapul.

• Vezetői döntések meghozatala válság idején: Jó hírű igazgatótanácsok

vezérigazgató beszél

Vladimir Mozhenkov, alapító, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti edző, Moszkva

Nem az épületek és a technológia teszik sikeressé a vállalkozást, hanem az alkalmazottak szellemi képességei. Ezért a rendező szerepe megváltozik: hagyományos menedzserből partnerré válik. A vezetők az elengedhetetlen funkciók helyett szolgáltatási funkciókat kezdenek el ellátni, ezáltal megteremtik a kényelmes munkavégzés feltételeit a vállalatban. Korábban a rendező, ahogy előrehaladt pályáján, viszonylagosan produkciós munkás maradhatott, csak a hatásköre változott. Ma a vezetőnek nagyobb mértékben nem kellett volna alkalmaznia, hanem pszichológiai készségeit. Előtérben a személyes kapcsolatok kialakításának képessége áll. Ma már számos folyamat zajlik a technológiák metszéspontjában, és a menedzsernek nemcsak ebben jártasnak kell lennie, hanem az egyes területekről szűk szakembereket kell találnia ahhoz, hogy integrált csapatokat hozzon létre új körülmények között.

vezérigazgató beszél

Yaroslav Glazunov, a Spencer Stuart moszkvai orosz irodájának ügyvezető partnere

A vezérigazgatónak három univerzális vezetői kompetenciája van, amelyek nem függnek külső tényezőktől, és mindig relevánsak:

• stratégiai jövőkép;
• vezetés;
• változáskezelés.

Ez a három készség a jövőben is prioritást élvez. A vezetőket az emberek vezetésének képessége, az alkalmazkodóképesség és a változás kezelésének képessége különbözteti meg. De egy olyan készség, mint a technológia megértése, valószínűleg eltűnik, mivel csak egy adott pillanatban alkalmazható. Néhány éven belül az új technológiák annyira feloldódnak világképünkben és mindennapi életünkben, hogy egyszerűen nem figyelünk rájuk.

vezérigazgató beszél

Konstantin Borisov, a támogatási partnerek főigazgatója, Moszkva

Hamarosan érkezni fognak a kérések, hogy találjanak olyan vezetőt, aki demokratikus, agilis munkamódban tud dolgozni fiatal alkalmazottakkal, nem pedig az „én vagyok a főnök – te bolond” merev alárendeltségi és viszonyrendszerében. A tekintélyelvű stílus rövid távon jó, nagy távolságokon már nem működik. Helyette a csapatmunka stílusa jön. Bevonni és vezetni képes igazgatókra lesz szükség. A probléma az, hogy ezt nem lehet oldalról tanítani, a vezetőknek maguknak kell ezeket a kompetenciákat magukban fejleszteniük.

Miért változnak a vezetői kompetenciák?

Hogyan viselkedtek korábban a vezetők? Viszonylagosan a problémamegoldáshoz eszközöket találtak, és egy nagy zsákba rakták; és minél több szerszám volt a táskában, annál tapasztaltabbnak számított a menedzser. És ha kellett szöget verni a falba (probléma megoldásához), akkor kivette a zsákból a szükséges kalapácsot és beütötte. Mára, hogy a hasonlatot folytassuk, a falak betonba kerültek, a régi szerszámok pedig használhatatlanok.

1. ok Változás a külső környezetben. Például a tegnapi motivációs rendszerek abszolút nem alkalmazhatók a modern Z generációra – a globalizáció korában született „digitális” generációra. Életük fő célja nem a pénzkeresés vagy a karrier, hanem egyszerűen "boldogság". Ennek a generációnak a képviselője a „Miért nem jöttél tegnap dolgozni?” kérdésre? könnyen válaszolhat: "Nem volt kedvem, és holnap sem jövök, ha akarok." Ezek az alkalmazottak motiváltak az azonnali eredményekre. A régi módszerek nem működnek náluk. Nincs messze az az idő, amikor ezek az alkalmazottak teszik ki a vállalat személyzetének többségét.

vezérigazgató beszél

Vlagyimir Mozenkov, az AvtoSpetsCentre cégcsoport igazgatósági tagja, az Audi Center Taganka cég alapítója, az Orosz Gépjárműkereskedők Szövetségének volt elnöke, üzleti edző, Moszkva

Öt-hét évvel ezelőtt a stratégiai döntéseket csak a felső vezetés kiváltsága tartotta, mert csak a felső vezetés rendelkezett a szükséges tudással. Ma már annyi információ érkezik naponta, hogy az igazgató fizikailag nem lehet egyetlen fogyasztója. Meg kell osztania az adatokat az alkalmazottakkal. Minél többen tudják, mi történik a szomszédos osztályon és mit csinál egy kolléga, annál jobbak az eredmények. Ennek eredményeként a munkavállalók elegendő információval rendelkezhetnek ahhoz, hogy ésszerű stratégiai javaslatokat tegyenek strukturális egységek szintjén.

A gyakorló elmondja

Peter Shtrom, az Adizesi Intézet oroszországi képviseleti irodájának vezetője, a moszkvai Adizesi Intézet alelnöke

2. ok. Változás a vállalati szabványokban. Valamikor egy stabil céget jónak tartottak. Később - az, aki gyorsabban alkalmazkodik a változásokhoz, mint mások. Mostanában egy jó társaság mindenekelőtt proaktív. Vagyis a külső változások előrejelzésében és az új igények kialakulásának előrejelzésében másoknál jobb szervezet. Ennek megfelelően a vezetőknek vállalkozói funkciókat kell ellátniuk: új piacokat kell meghódítaniuk, innovációkat kell bevezetniük, beleértve a munkahelyi kis innovációkat is. Mindkettőhöz kreatív gondolkodás, kezdeményezőkészség, találékonyság és kockázatvállalási hajlandóság szükséges. A mai valóságban villámgyorsan kell reagálni a változásokra. Ugyanakkor nem szabad szem elől téveszteni az eredmény elérésének hatékonyságát. Ehhez pedig fontos lépést tartani a technológiával.

Hogyan fejleszthet egy vezető új vezetői kompetenciákat?

A készségek és vezetői kompetenciák relevanciájának nyomon követésére Nyugaton bevezették az oktatási programok úgynevezett kreditpontok alapján történő értékelésének gyakorlatát.

A toborzóknak most van egy minősítési skálája, ahol minden képzési esemény kreditpontokat kap. Viszonylagosan 500 kreditpontot ér a jelenlegi tudás egy szakmai területen. Az igazgatónak ötévente ezt a létszámot kell felvennie. Ebből 200 pont egy alapszintű továbbképzés, a többi pedig a keresztfunkcionális tudásterületek fejlesztését szolgáló tanfolyamok vagy szemináriumok, amelyeket az igazgató önállóan sajátít el. Egy átlagosan négy-hat hónapos kurzus körülbelül 30 kreditpontot ér. Folyamatosan tanulva egy menedzser 50-60 pontot szerezhet egy év alatt.

Más szóval, az igazgatót körülbelül évente kétszer kell képezni. És átlagosan évente egyszer hasonlítsa össze az órákat az iparággal, hogy megértse, hol lehet növekedni.

Az anyagok jóváhagyás nélküli másolása megengedett, ha van egy dofollow link erre az oldalra

Újabb cikket mutatunk be tulajdonosoknak és vezetőknek (nem hr), amely a személyzetértékelés egy másik aspektusát tárja fel. Itt megállunk:

• mik azok a kompetenciák?
• a kompetenciák típusai;
• ben a kompetencia alapú megközelítés alkalmazásáról;
• a kompetenciák megvalósításának szakaszai;
• milyen előnyökben részesül egy kompetenciákat megfogalmazó cég.

Mi az a kompetencia?

Világos kritériumok szükségesek a személyzet rendszerszintű értékelésének bevezetéséhez. A legtöbb módszer a munkavállaló hatékonyságának (munkaeredményeinek) és személyes tulajdonságainak értékelésére irányul. Az egyik vezető a kompetencia megközelítés.

Kompetencia— egy integrált jellemző/kritérium, amely leírja az emberi viselkedés minőségét egy adott tevékenység során. Általában ez a viselkedési megnyilvánulások egyfajta ideális modellje, amely lehetővé teszi számára, hogy eredményeket érjen el, és hatékony legyen az ilyen típusú tevékenységben.

Nyilvánvaló, hogy az emberi viselkedést minden helyzetben számos tényező határozza meg: belső attitűdök és motiváció, készségek, technológia megértése, tudás. És még genetikai hajlam is.

Például egy értékesítési vezető, aki a piacon dolgozikB2B (nagyvállalati értékesítés), erős kommunikációs készség fontos a különböző szakemberekkel és döntéshozókkal való kommunikációhoz. És mindezt "tárgyalásnak" nevezhetjük:

• a viselkedés rugalmassága, a beszélgetőpartner stílusához való tudatos alkalmazkodás képessége;
• változatosság az alternatívák kínálatában;
• fejlett érvelési készség stb.

E tulajdonságok mellett az "eladónak" kitartással kell rendelkeznie a cél elérése érdekében, képesnek kell lennie tevékenysége megtervezésére és ellenőrzésére, képesnek kell lennie a nyomás alatti munkavégzésre. És ez egy másik kompetencia - "Eredményorientáció".

Így tehát azt mondhatjuk, hogy minden tevékenység egy kritériumfelhővel – egy kompetencia modellel – írható le. Sőt, minden vállalkozás esetében egyediek lesznek a kompetenciák, tükrözve annak sajátosságait. Ezért javasoljuk a saját kompetenciák fejlesztését.

Előnyös lehet szolgáltatásainkból

A kompetencia viselkedési mutatói

Amint azt fentebb a tárgyalási példában tárgyaltuk, a kompetenciák egyszerű összetevőkből állnak – konkrét elemekből, amelyek leírják a műveletet. És ezeket az összetevőket viselkedési mutatóknak nevezzük. A viselkedési mutatók alapján épül fel a személyzet értékelése, vagy strukturált interjú segítségével.

De ez még nem minden, a kompetenciák megnyilvánulásának szintjei szükségesek.

Kompetenciafejlesztési skála

Annak érdekében, hogy leírják a munkavállaló cselekvéseinek minőségét, referenciaértékeket állítsanak fel, és össze lehessen hasonlítani a vele mutatott viselkedést, létezik egy skála a kompetenciák fejlesztésére. Ezek olyan szintek, amelyek a viselkedés minőségét írják le. És a szintek különbözőek lehetnek. Például 4 szint (köztes értékek is lehetségesek - "feles"):

• 0 - a kompetencia nem jelenik meg/hiányzik;
• 1 - az alapvető fejlettség szintje;
• 2 - a kompetencia magabiztos birtoklása standard helyzetekben;
• 3 — képzettségi szint (standard, sugárzási képesség).

Nagyjából a kompetenciafejlesztési skála „rossz-jó” hőmérőként ábrázolható. Ezzel a "hőmérővel" összhangban értékelik a munkavállalót.

Számos lehetőség van a kompetenciaszintek leírására. Az alábbi példák mutatják a különbségeket. Feltételezhető, hogy különböző értékelési módszerekhez készültek.

Példa a kompetencia leírására: az összes viselkedési mutató és szint felsorolása értékekkel a munkavállaló teljesítményére vonatkozóan.

A végső cél vízióját fogalmazza meg. Másokat szervez / "követők" csoportot alkot. Hatékonyan motiválja az embereket a csapat- és egyéni munkában. Kezdeményezésre és önállóságra ösztönzi a kollégákat és a beosztottakat. Átruházza a hatáskört és a felelősséget, figyelembe véve a beosztottak egyéni sajátosságait és karrier-aspirációit. Figyelmet és időt fordít a beosztottak fejlesztésére. Kifejti és megvédi saját álláspontját a megoldandó kérdésekkel kapcsolatban. Visszajelzést ad és kér.

DE Kiemelkedően magas szintű kompetenciafejlesztés (2) A kompetencia egyértelműen kifejezett, a munkavállaló a mérce e kompetencia alkalmazásában. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy a legtöbb nagy bonyolultságú helyzetben eredményeket érjen el, megoldja a válságokat, és fordítója legyen saját tapasztalatainak. B Magas szintű kompetenciafejlesztés (1,5) Erős szintű kompetenciafejlesztés. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy nehéz, nem szabványos helyzetekben is eredményeket érjen el. C Standard kompetenciafejlesztési szint (1) A kompetenciafejlesztés szükséges szintje. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy minden alapvető munkahelyzetben eredményt érjen el. D A kompetenciafejlesztés szintje a standard alatt van (0,5) A kompetencia részben látható. A kompetenciafejlesztés szintje lehetővé teszi, hogy a munkavállaló csak jól ismert munkahelyzetekben érjen el eredményt, a meglévő algoritmusok és utasítások szerint cselekedjen. E A kompetencia alacsony fejlettségi szintje / kompetencia nem mutatható ki (0) A kompetencia nem látható. A kompetencia fejlettségi szintje még jól ismert munkahelyzetekben sem teszi lehetővé, hogy a munkavállaló eredményt érjen el.

Példa egy kompetenciára az egyes szintek viselkedési mutatóinak kiterjesztett leírásával.

pontszám	Szint	Viselkedési mutatók leírása
4	Stratégiai	A 3. szint mellett: - Olyan szabályokat állapít meg a csoport munkájára, amelyek alapján mindenkinek lehetősége nyílik kifejezni magát, miközben vezető marad. - Biztosítja egy olyan csoportdöntés meghozatalát, amely nem csak az "itt és most"-ra, hanem a jövőre is koncentrál
3	Képességszint	A 2. szint mellett: - Motiválja a csoportot a cél elérésére, inspirál, befolyásolja a csoport hangulatát - A csoport többi tagját a csoportban való aktív munkára irányítja - Javaslatot tesz a csoport döntésére
2	Bázis	- Magához veszi a kezdeményezést - Interakcióba lép a csapat minden tagjával az egyéni személyiségjegyek alapján - Célja a csoport az eredmény elérésére, visszaadja a csoportot az eredményhez - Szervezi a csoport munkáját, módszereket, eljárásokat javasol a csoport munkájához - Felelősséget vállal az eredményekért - Megkönnyíti a konfliktusok megoldását
1	Korlátozott	- Kezdeményezést vállal a csoport többi tagjának kérésére, a csoport legaktívabb tagjának utasítására Kezdeményezést mutat, de nem hívja fel a résztvevők figyelmét - Szervezi az egyes csapattagok munkáját - Nehezen tudja megindokolni véleményét, amikor megpróbálja megszervezni a csoport munkáját
0	Inkompetencia szintje	- Nem építő hatással van a csapatra, félbeszakítja, kritizálja, leértékeli mások pozícióját - Közömbösséget mutat a csoportmunka eredményei iránt – Kivonul a csoportmunka szervezéséből, csak utasításra cselekszik - Nem érintkezik a csoport tagjaival - konfliktusokat provokál a csoportban

Szokásos a „célindikátor” kifejezés is használni, amely a kompetencia megnyilvánulásának értékét határozza meg egy adott célközönség számára. Például egy felső szintű menedzser esetében a „Stratégiai gondolkodás” kompetenciát „2” szinten kell megjeleníteni. Míg az egység fejének értéke, a célmutató "1,5" lesz.

A kapott értékelés alapján megítélhető a munkavállaló potenciálja, fejlesztési igénye, alkalmassága erre a tevékenységre stb.

A kompetenciák típusai

Azt kell mondanom, hogy ez egy feltételes besorolás. Inkább a kompetenciák "hatókörének" kijelölésére szolgáló felosztás. Valójában az ember tevékenysége során számos integratív tulajdonságot használ. Például egy értekezletet tartó menedzser több kompetenciáját egyszerre „használja” – különböző típusokat.

Ennek ellenére néha előfordulhat, hogy a kompetenciákat klaszterekre osztják:

• vezetői
• kommunikatív
• vállalati (érték)
• szakmai (műszaki)

Vezetői kompetenciák

A vezetői kompetenciák a vezetők cselekvéseit írják le a döntéshozatal és a beosztottakkal való kommunikáció folyamatában. Ezenkívül ezek olyan kompetenciák, amelyek leírják viselkedésének minőségét - gyakran "Vezetői készség".

Példák vezetői kompetenciákra:

• Stratégiai (vagy rendszeres) gondolkodás
• Tervezés (és szervezés vagy ellenőrzés)
• Beosztottak fejlesztése
• Motiváció
• Vezetés

Kommunikációs kompetenciák

Ez a viselkedés minőségének leírása a vállalaton belüli és a külső partnerekkel folytatott kommunikáció során.

Példák a kommunikációs kompetenciák elnevezésére:

• Tárgyalás
• Interperszonális Megértés
• Befolyás

Az akcentusoktól függően a kompetencia leírásában láthatóak a dolgozók tevékenységének sajátosságai és az üdvözlendő viselkedési stílusok (agresszivitás, asszertivitás vagy partnerpozíció).

Vállalati kompetenciák

Az értékkompetenciák a kompetenciamodell fontos részét képezik. Tükrözik a vállalati filozófiát - Értékek és viselkedési normák, amelyek üdvözlendőek a vállalatnál. Ezért egyes cégek külön-külön fogalmazzák meg a vállalati kompetenciákat.

Példák vállalati (érték) kompetenciákra:

• Eredményorientáció
• Ügyfélközpontúság (gyakran belsőleg is)
• Csapatmunka

Szakmai (műszaki) kompetenciák

Ismertesse a pozíciók bármely szakmai csoportjának tudását, készségeit és magatartását. Például informatika vagy könyvelők irányába.

Meg kell érteni a szakmai kompetenciák fejlesztésének célszerűségét - kellően képviselteti-e magát ez az embercsoport a cégben, milyen gyakran történik változás tevékenységükben és az általuk használt technológiákban.

Kompetenciák alkalmazása - munkatársak felmérése

A leggyakrabban használt módszerek, ahol a kompetenciákat alkalmazzák:

• Az értékelő központ a leghatékonyabb módja egy speciálisan kifejlesztett üzleti játék során;
• értékelés "180/360 ° visszajelzés", ahol a munkavállaló értékelése minden oldalról történik - beosztottak, vezetők, kollégák, ügyfelek.

Kompetenciák fejlesztése

A kompetenciák fejlesztésének igényével minden olyan vállalat találkozik, amely rendszeresen kompetencia alapú megközelítéssel értékeli a személyzetet.

Kétségtelen, hogy a kompetenciamodell megalkotása időigényes (és gyakran költségigényes) vállalkozás. A belső szakemberek, elnézést a szójátékért, általában nem rendelkeznek elegendő kompetenciával a kompetenciák minőségi leírásához. A fő hibákat a megfogalmazás homályosságának, egymást metsző (különböző kompetenciákban előforduló) viselkedési mutatóknak nevezhetjük. És ehhez sok idő kell.

Természetesen használhatja az univerzális kompetenciákat. Például sok cég a Lominger cég munkáját veszi alapul, és kissé módosítja saját magának. De ha a feladat az üzlet sajátosságainak minőségi átadása, akkor nem nélkülözheti a saját modell megfogalmazását. És ebben az esetben jobb, ha kapcsolatba lép a szolgáltatókkal.

Kompetencia modell kidolgozása. Fő lépések

A kompetenciamodell kidolgozására irányuló projekt fő szakaszait nevezhetjük:

1. Célok és célkitűzések meghatározása (mit fogalmazunk meg és hogyan alkalmazzuk), fejlesztési módszertan.
2. Projektcsoport(ok) kialakítása a lehető legnagyobb számú résztvevő bevonásával. Ez tovább csökkenti az alkalmazottak ellenállását. A csoportok irányában és létezési idejében teljesen eltérőek lehetnek.
3. A kompetenciák közvetlen fejlesztése.
4. Fókuszcsoportos tesztelési és értékelési eljárások.

Kompetenciák kialakítása. Mód

A kompetenciák fejlesztésének legismertebb módszerei a következők:

• Repertoárrács módszer- elemzik a legeredményesebb munkavállalók viselkedését, összeállítják a viselkedési mutatók listáját. Gyakrabban vezetői interjúk formájában valósul meg, melynek eredményeként táblázat (rács) jön létre az alkalmazottak nevével és mutatóikkal.
• Kritikus események módszere alkalmazottakkal (és vezetőkkel) készített interjúkon alapul, amelyek során kritikus helyzetekről, tettekről beszélnek, amelyek sikerre vezettek, vagy éppen ellenkezőleg, nem tették lehetővé a helyzet megoldását.
• Közvetlen attribútum módszer- a leggyorsabb és legegyszerűbb, ha a kulcsfontosságú vezetők kész kompetenciákat leíró kártyákat kapnak. A vezetőket felkérik arra, hogy ebből a készletből válasszák ki a vállalkozás szempontjából legjelentősebbeket.

A kompetencia modell megvalósítása

A kompetencia modell megvalósítása a változásmenedzsment klasszikusai szerint történik. Ha leegyszerűsítjük a modellt, akkor a fő figyelemterületek a következők:

• A kompetenciák használatához motivációt kell teremteni. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy ez egy eszköz lesz a tanulásukhoz és egy lehetőség a fejlődésre a cégben. És ez lehetővé teszi a vezetők számára, hogy megalapozottabb döntéseket hozzanak. Ez pedig megtörténhet a kísérleti értékelési eljárások lefolytatása során a standard (nem vállalathoz igazított) kompetenciák példáján.

Egyébként ezt a lehetőséget kínáljuk ügyfeleinknek, ha a cégnek nincs saját modellje - kezdeni valahol. Indítsa el a folyamatot. Megmutatni legalább egy csoport vagy célközönség szintjén, hogy a személyzet kompetencia szerinti értékelése „nem ijesztő, de hasznos”.

Ilyenkor például a Fényértékelést valósítjuk meg, melynek eredményeként a résztvevők fejlesztési javaslatokat kapnak.

• Az alkalmazottak maximális tájékoztatása és bevonása a folyamatba. Itt pedig, ahogy fentebb említettük, a fejlesztés előtt és a kompetenciák megfogalmazása után is dolgozni kell.

Ez történhet a modell megvalósításának feladatait ismertető, az összes szakasz leírásával, visszajelzések kérésével, stb. Természetesen a fejlesztéssel és fordítással foglalkozó személyes munkacsoportok tekinthetők a leginkább működő formának.

Már ebben az előkészítő időszakban (amely a modell kidolgozása után is megvalósítható) megérkeznek a visszajelzések, azonosítják a legellenállóbb munkatársakat, illetve azokat, akikre lehet támaszkodni az innovációkban.

• A kompetenciák kialakítása után ezek felhasználásával el kell végezni az első értékelési epizódot, és bemutatni a megvalósítás hatékonyságát. Ez megoldja az innovációk "propagandájának" és a kételkedők egy részének ellenállásának megszüntetését (Kotter szerint a változási modell hatodik szakasza).
• Változások rendszeres megvalósítása, a kompetencia modell megszilárdítása a rendszeres vezetés szintjén.

Például a kompetenciák bevezetésének egyik része a „cég életében” lehet, hogy a vezetők felhasználják azokat a beosztottak rendszeres visszajelzése során. A kompetencia alapú megközelítés terminológiájával operálva, a vállalati modell magatartási mutatóira hivatkozva alkotja azt a fogalmi teret, amelyben a munkavállalók élnek.

És ez nem a figyelem területeinek teljes listája. Minden cégnél más és más. De mindegyiknek a kompetenciák értékeléséhez való pozitív hozzáállás kialakítására kell irányulnia. Nyilvánvaló, hogy a szemléletformálás hosszú folyamat. Erre gondoltunk, amikor a projekt lehetséges időtartamáról beszéltünk. Tehát a figyelem fő területei a motiváció, a tájékoztatás, a bevonódás, a propaganda.

kompetencia modell. Előnyök

A vállalati kompetenciamodell fő előnyei a következők:

• a munkavállalókra alkalmazott kritériumok tükrözik az üzlet sajátosságait, az alkalmazottak tevékenységét és a vállalat vállalati kultúráját;
• a kompetenciák a munkavállalók számára egyfajta jelzőfényekké válnak, amelyekhez vezetni kell - meghatározzák azokat a viselkedési normákat, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy sikeresek legyenek ebben a tevékenységben;
• fejlődő környezet alakul ki a cégben (természetesen a személyzet rendszeres kompetenciafelmérése során);
• egyszerűsíti a döntéshozatali folyamatot (a munkavállalók karriermozgása terén);
• a személyzet felkutatásának, adaptációjának és fejlesztésének költségei jelentősen csökkennek;
• leegyszerűsíti a szolgáltatókkal való interakciót a személyzet értékelése és fejlesztése terén.

– Legyen vagy ne legyen?- ez a kérdés. És minden cég dönt. Mi, az „Üzleti Játékok Laboratóriuma” pedig csak segítünk terveink eredményes megvalósításában: vállalati kompetencia modell kidolgozásában és megvalósításában, a munkatársak értékelésében és fejlesztési programjavaslatban.

A vezetői kompetenciák azok a készségek, amelyek megléte segíti a vezetőt a vállalat által rábízott funkciók hatékony és eredményes ellátásában. Mit várhat egy szervezet egy menedzsertől, és mitől függhetnek ezek a kérések? Milyen vezetői készségeket tekintenek alapvetőnek, és hogyan fejleszthetőek?

Kulcsfontosságú vezetői készségek

Bármely részleg vezetőjének kiválasztásakor a vállalatok arra koncentrálnak, hogy a kiválasztott munkatárs hatékonyan tudja irányítani az osztályát, vagyis megoldani a rábízott összes feladatot.

Ez viszont meghatározza a fő vezetői készségeket és képességeket:

• hatékony megoldásokat dolgozzon ki}
• feladatokat fogalmazzon meg és megtervezze végrehajtásuk szakaszaitÉN)
• megszervezni a végrehajtási folyamatot}
• beosztottakat irányítani: tegyen lépéseket az alkalmazottak hatékony munkavégzésére ösztönzése érdekében)
• szakmai külső kommunikációs készség: tárgyalások, előadások, találkozók)
• szakmai belső kommunikációs készségek: interperszonális kapcsolatok építése, találkozók tartása, interakció a különböző vállalati struktúrákkal)
• a kívánt eredmény elérésére való összpontosítás képessége optimális erőforrás-költségekkel.

Mi befolyásolja a vezetői készségek követelményeit

Annak ellenére, hogy a vezetői kompetenciák fenti listája jól megalapozottnak és általánosan elfogadottnak tekinthető, a gyakorlatban még mindig rendkívül ritka, hogy tiszta formában megtalálható. Ez annak a ténynek köszönhető, hogy minden szervezetnek megvannak a saját, egyéni kérései a vezetőnek, és a tisztviselő követelményeinek listája gyakran változik a következők hatására:

• üzleti sajátosságok)
• a vállalat szervezeti felépítése)
• vállalati kultúra)
• beosztottak képzettsége és személyes fejlettségi szintje)
• a menedzser személyes tulajdonságai.

Vezetői készségek fejlesztése

A legtöbb esetben a vezetői készségek fejlesztésére akkor van szükség, ha:

• a cég alkalmazottját előléptették vezetőnek nevezték ki, és bár tevékenységi területén profi, hiányoznak a személyzeti menedzsment ismeretek)
• a munkavállaló a karrier növekedésére összpontosít, és a következő lépés a beosztottak kezelése)
• a beosztottakon a vezetőnek nincs befolyásaés köztük nem élvez tekintélyt)
• a munka nagy része egységek a vezető beosztottjainak rossz szervezettsége miatt fel kell vállalni}
• beosztottak parancsokatÉn vagyok a menedzser hibásan vagy egyáltalán nem végezték el}
• csapat légkör A vezető szerint nem konstruktív}
• a menedzser nem tudja elérni a kívánt eredményt a kollektíva tevékenységét, és nem tekinti ezt az ő hibájának.

A vezetői készségek fejlesztése leghatékonyabban egyéni megközelítéssel valósítható meg. Az alábbi táblázatban találhatók azok a szakaszok, amelyek szerint ez megszervezhető.

A vezetői készségek fejlődésének szakaszai

№	Név	Feladatok
	Cél megfogalmazása	Milyen eredményt kell elérni a vezetői készségek fejlesztése után? A globális cél dekompozíciója és az azt alkotó célok rangsorolása.
	Kutatás	A legmegfelelőbb vezetési stílus meghatározása) A fő erősségek és gyengeségek azonosítása) A képességek fejlesztési zónáinak meghatározása.
	nevelési	Fejlesztési módszertan megválasztása) a szükséges információk megadása) A készségek fejlesztése a munkavállaló tényleges cselekedetei alapján)
	Végrehajtás	Vezetői készségek fejlesztése) saját stílusod beállítása) A megszerzett készségek megszilárdítása a gyakorlatban, valós üzleti problémák megoldása mellett.

Menedzsment készségek: Videó

"HR tiszt. Személyzeti menedzsment", 2010, N 3

A vezetési kompetenciák a vállalati kompetenciarendszer kialakításán keresztül kulcsszerepet játszanak a szervezet fejlesztésében. A „vezetői kompetencia” fogalmának sokféle megközelítése szükségessé teszi annak szerkezetének és tartalmának tisztázását az egy személyről mint kompetenciahordozóról, a személyzeti kompetenciák rendszerben elfoglalt helyzetéről eddig felhalmozott tudás tanulmányozása alapján. a vállalati kompetenciák és a vezetői munka korszerű tartalma és sajátosságai.

A gazdaság válsághelyzete magában foglalja a hatékony gazdálkodás alkalmazását a túlélés és a további fejlődés feltételeként. A legtöbb mai szervezet egyik fő problémája a menedzsment minősége. Különösen aktuálissá válik a vezetés szakmaiságának, a vezetői hatások helyességének és érvényességének kérdése. Az emberi erőforrás menedzsment (HRM) elméletében és gyakorlatában a kompetencia alapú menedzsment terjedt el. Különös figyelmet fordítanak a vezetői kompetenciákra, mint a szervezet fejlesztésének alapjára.

A vezetői kompetenciák tartalmi és szerkezeti vizsgálatának relevanciája a szervezetfejlesztéssel összefüggésben abból adódik, hogy a vezetői kompetenciák a kulcsfontosságú ("core", "root") vállalati kompetenciák megteremtésének alapja és kulcsa, biztosítva a vállalat versenyképességét és végső soron fennmaradását és jólétét.

A kompetenciákkal és különösen a vezetői kompetenciákkal foglalkozó szakirodalom tanulmányozása a következő problémákat azonosította ezen a területen:

• először is, a „kompetencia” fogalmának nincs egyértelmű, kimerítő értelmezése, ami nehézségeket okoz a kompetenciákon alapuló megfelelő EEM-modellek kidolgozásában;
• másodszor, nincs egyértelműen meghatározva a személyzet egyéni kompetenciáinak státusza a vállalati kompetenciák rendszerében. A vezetői személyzet kulcsszerepét a szervezet fejlesztésében a legtöbb kutató elismeri, azonban a hatásmechanizmus (a vezetői és a vállalati kompetenciák összekapcsolása) továbbra is feltáratlan;
• harmadrészt a szakirodalomban a vezetői készségek, képességek és képességek speciális összességeként bemutatott vezetői kompetenciák sajátossága további tisztázást igényel a vezetői munka, mint a szakmai tevékenység egyik fajtája tartalmi és szervezeti formáiban bekövetkezett komoly változások miatt.

Ennek a cikknek az a célja, hogy képet alkosson a vezetői kompetenciáról, annak tartalmáról és felépítéséről, egyrészt megfelelve a személyről, mint kompetenciahordozóról alkotott nézetek sokféleségének, másrészt tükrözve a vezetői kompetencia jellemzőit. a vezetői munka, mint a szakmai tevékenység egy fajtája a szervezetfejlesztéssel összefüggésben.

E cél elérése érdekében a következő érvelési logikát javasoljuk:

1. tisztázva a kompetencia meghatározásának meglévő megközelítéseit, kijelöljük a leglényegesebb jellemzőket, amelyek tükrözik annak tartalmát;
2. megvizsgálva a személyi állomány egyéni kompetenciáinak státuszát a vállalati kompetenciák rendszerében, meghatározzuk a vezetői tevékenység helyét és szerepét ez utóbbiak kialakításában;
3. a vezetői munka lényegének és tartalmának, a szervezeten belüli alanyi-objektum státuszának, valamint az első két kutatási feladat megoldásának eredményeinek tanulmányozása segít a vezetői kompetenciáról, annak tartalmáról és szerkezetéről alkotott kép kialakításában, felvázolni a létrehozásának fő irányai egy fejlesztésre irányuló szervezetben.

A kompetencia lényege és főbb jellemzői

A „kompetencia”, „vezetői kompetencia” fogalmak megjelenítésének változatosságát legalább két figyelmet érdemlő körülmény okozza.

Egyrészt ezek a fogalmak sokrétűek és sokrétűek. A "kompetencia" (valamint a "vezetői kompetencia") fogalmának összetettsége a tudás, a tantárgyak, a tudományágak töredezettségének leküzdésére irányuló kísérlethez kapcsolódik, és integrált elképzelést alkot arról, hogy mit és hogyan kell egy alkalmazottnak (különösen, vezetőnek) tudnia kell és képesnek kell lennie megtenni. Ezzel szemben legalább két olyan kutatói pozíció azonosítható, amely a kompetenciák kialakítása iránti "aktív" érdeklődést fejezi ki: ez magának az EEM-nek a tárgya - a vezető, az EEM szolgáltatás (a kompetencia mint menedzsment tárgya, tényező ill. termelékenység feltétele) és az oktatási rendszer (kompetencia a képzés és nevelés eredményeként). A megjelölt pozíciók közül az első hasznos tulajdonságnak tekinti a kompetenciákat, ideértve a tudást, készségeket, képességeket és más személyiségjellemzőket, amelyek lehetővé teszik bizonyos eredmények elérését; a második a kompetenciákat a problémamegoldó képesség, a szükséges minőség biztosítása, a szabványoknak megfelelő cselekvés képességeként határozza meg. Véleményünk szerint a bemutatott álláspontok annak ellenére, hogy két különböző álláspontot fogalmaznak meg egy személyről, mint e kompetenciák birtokosáról, jelentős előnyökkel járnak az EEM gyakorlatban való felhasználásuk szempontjából. Tekintsük őket részletesebben.

Az első nézőpont, amely a pszichológiából gyökerezik, és ezért a továbbiakban a kompetenciák pszichológiai megközelítéseként jelöli meg, az embert naturalisztikusan („a természet önálló tárgyaként”) tekinti, a személy személyként, értékekkel rendelkező szubjektumként jelenik meg, szükségletek, motívumok, ismeretek stb., amelyek képesek olyan magatartást tanúsítani, amely hatékony munkavégzést eredményez. Ezért a kompetencia fontos viselkedési szempontként jelenik meg, amely hatékony cselekvésben nyilvánul meg. A menedzsment és különösen az EEM elméletében és gyakorlatában a kompetenciák meghatározásának ez a megközelítése vált széles körben elterjedtté (McCleland D., Spencer L., Spencer S., Widdeth S., Holliford S.). E megközelítés részeként nagyszámú tesztet fejlesztettek ki a kompetenciák meglétének és súlyosságának meghatározására. A hazai gyakorlatban széles körben elterjedt a "kompetencia" kifejezés, amely a feladat elvégzésének képességét, a funkciók ellátásához szükséges ismeretek és készségek rendelkezésre állását jelenti, i. a szakember fejlettségi foka bizonyos kompetenciákban.

A pedagógiában széles körben képviselt és ebben a munkában pedagógiainak nevezett második nézőpont az embert konstruktívan és technikailag egy megfelelő célirányos formáló hatás (képzés, oktatás, motiváció stb.) eredményének tekinti a motivációs aggregátumban. -érték, kognitív, világnézeti, kommunikációs összetevők. Ebben a tekintetben a kompetencia magában foglalja az egymással összefüggő személyiségjegyek összességét, amelyek bizonyos tárgyak és folyamatok körére vonatkoznak. Ezt az irányt az oktatásban a kompetencia alapú megközelítés keretében fejlesztik (Bermus A.G., Bondarevskaya E.V., Kulnevich S.V., Markova A.K., Mestechkina V.I., Serikova V.V., Khutorskoy A.V., Shepel V.M.). A kompetencia alapú megközelítés azt feltételezi, hogy a fő hangsúly nem csupán az ismeretek és készségek megszerzésén van, hanem egy rendszerszintű kompetenciakészlet kialakításán. Ezért a kompetencia alapú megközelítés az oktatás tantárgyi és diszciplináris szervezési formáival szemben áll („feudalizmus”).

Így a kompetencia alapú megközelítés keretében kifejlesztett MGIMO innovatív oktatási program egy stratégiai kompetenciatérképet kínál, amely három kompetenciablokkot - elemző, rendszerszintű és kommunikációs - egyesít, amelyek viszont 12 alapprofilra oszlanak, amelyeket speciális kompetenciák. Ezenkívül ezt a megközelítést alkalmazzák a munkavállaló jogainak és kötelezettségeinek meghatározásakor is: a munkaszerződések olyan megfogalmazásokat tartalmazhatnak, hogy "a szakember kompetenciája magában foglalja ...", "a szakorvosi munkakör kompetenciájának határait a ...", amely magában foglalja az adott pozícióra jellemző hatáskörök és felelősségi körök körét.

Véleményünk szerint a kompetenciamenedzsment EEM gyakorlatban való megvalósításához szükséges a "pszichológiai" és a "pedagógiai" kompetenciafogalom ötvözése, amely tükrözi mind az aktív viselkedési pozíciót, mind a munkavállaló potenciális struktúráját.

Ez felveti a kérdést, hogy ezek a személyre vonatkozó előrejelzések elegendőek-e a „kompetencia” fogalmának megalkotásához: vannak-e más elképzelések (például szociológiai, vezetési, gazdasági), amelyeket figyelembe kell venni a kompetencia meghatározásakor, mivel a fenti kettő Az emberről, mint a kompetenciák hordozójáról (pszichológiai és pedagógiai) vonatkozó nézőpontok valójában két szélsőséges álláspont, amelyeket más kutatási megközelítések is kiegészíthetnek.

G.P. Shchedrovitsky 5 fő sémát emel ki, amelyek szerint az "emberről" szóló elképzelések épültek és épülnek a tudományban. Tekintsük őket a kompetencia tartalmának meghatározásával összefüggésben.

1. Az alany interakciója az őt körülvevő tárgyakkal. Ez a séma korlátozza a személy reprezentációját belső tulajdonságaival (pszichológiai helyzetével), az ember cselekedeteit és viselkedését a belső tulajdonságok külső megnyilvánulásaként tekintik.

Ezen álláspont keretein belül véleményünk szerint a „kompetencia” fogalmának meghatározásában a legfontosabb hangsúlyok közé kell sorolni a mérhető egyéni jellemzőket, amelyek jelentősek a hatékony munkavégzés szempontjából - az egyén bármely felismert jelentős, mérhető jellemzője, ill. értékelt kompetenciának tekinthető.

1. A szervezetnek a környezettel való kapcsolata, mint egy személy ábrázolási sémája feltételezi életmódjának és működésének a külső struktúrához való visszatükröződését, amely "élőhelyének" környezeteként működik.

1. A szubjektum-szereplő cselekvései a környező tárgyakkal kapcsolatban. A cselekvő szubjektum egy összetett tárgy, amely nemcsak magát az embert foglalja magában, hanem az általa végrehajtott cselekvések sémáit és struktúráit.

Ez a séma lehetővé teszi, hogy a konkrét cselekvések leírásától a cselekvések végrehajtásához szükséges ismeretek, készségek, képességek felé haladjon. Az így meghatározott kompetencia tükrözi a szereplő elképzelését cselekedeteinek céljáról (eredményéről), a munka tárgyának lényegéről és tulajdonságairól, a tevékenységi eszközök tulajdonjogáról. Ezért fontos, hogy a kompetencia az egyén integráns minőségeként működjön - a kompetencia átívelő, kívüli, túl- és meta-tantárgyi oktatás, amely viszont a tevékenységrendszerek bonyolultsága körülményei között, meghatározza a szubjektum-szereplő kognitív képességeinek növekvő fontosságát.

1. Az egyik alany szabad partnerségének kapcsolata - a személyiség másokkal. Ez a diagram az emberi viselkedés viszonyait és formáit ábrázolja a társadalmi rendszereken és azok alkotócsoportjain belül, és az emberi viselkedést a megfelelő társadalmi szervezet, szociokulturális és etikai normák határozzák meg. Ezért a „kompetencia” fogalmát megalapozó képességek, ismeretek, készségek stb. tartalmának meghatározásakor a motivációs-érték és a kognitív mellett a világnézeti és kommunikációs összetevőket is figyelembe vesszük.
2. Egy szerv a rendszer működésében, melynek eleme: itt a lényeg a bekerítő rendszer működési folyamata, melynek eleme a személy, az ember meghatározó jellemzői a szükséges viselkedés vagy tevékenység , a belső tulajdonságok (képességek, képességek, ismeretek, készségek, értékek stb.) pedig külsőből származnak (a környező rendszer jellemzői). Ez a pozíció valósul meg a kompetencia alapú oktatásban. Ezért a kompetencia azokra a személyiségjegyekre épül, amelyek a munka eredményes végzéséhez vezetnek, a kompetenciát az adott minőségi szintű munkavégzés képességének tekintjük.

Véleményünk szerint a kompetencia tartalmát az összes fentebb megjelölt álláspont figyelembevételével kell bemutatni.

Miután meghatároztuk a kompetencia tartalmát alkotó főbb jellemzőket, térjünk át a következő, ebben a cikkben felvetett problémára - a személyzet egyéni kompetenciáinak státuszának meghatározására a vállalati kompetenciák rendszerében, valamint a konjugálási mechanizmusra.

A személyzet egyéni kompetenciái a vállalati kompetenciák rendszerében

A személyzeti kompetenciák hagyományos reprezentációja beépül az alapkompetenciák fogalmába. A HRM klasszikus elképzelése a vállalati kompetenciáról, mint a szervezet dolgozói tudásának és képességeinek racionális kombinációjáról (Kannak G.), kiegészül a szociális kompetenciával (vállalati kultúra, belső klíma stb.), valamint a szervezeti rendszerek. illetve a szervezet kompetenciáját támogató struktúrák (Snell S., Wright P.). Ugyanakkor a vállalati kompetenciák rendszerének, ezen belül a személyzet egyéni kompetenciáinak kialakításában, valamint e kompetenciák kezelésének rendszerének kialakításában kulcsszerep jut a vezetői állománynak: a vezetői tevékenység kapocsként működik az egyes kompetenciák között. dolgozóinak és az elért vállalati kompetenciáknak.

Ezek a körülmények rávilágítanak a stratégiai menedzsment és az EEM integrálásának szükségességére általános elméleti, módszertani és alkalmazott szinten egyaránt. Az egyéni és vállalati kompetenciákat integráló mechanizmus fejlesztéséhez a következő területeket határozzuk meg.

Először is, a személyzeti kompetenciák kialakításának összhangban kell lennie a szervezet kulcskompetenciák kialakítására vonatkozó politikájával. A kulcskompetenciák közé tartoznak a ritka, nem másolható, egyedi, pótolhatatlan erőforrások, versenyelőnyök forrásai. Ennek kapcsán meg kell határozni, hogy a humán erőforrás mely jellemzői kapcsolódnak a versenyelőnyök megteremtéséhez, vagy támogatják azok létrejöttét.

Másodszor, a személyzeti kompetenciafejlesztés területén az EEM gyakorlatnak a hagyományos munkavállalói képzésen túlmenően ki kell terjednie a személyi kompetenciák kialakítását támogató struktúrák és rendszerek kialakítására. Ez új feladatok felállítását jelenti az EEM rendszerben.

Harmadszor, mind az egyéni, mind a vállalati kompetenciák kialakításában kulcsszerepet kapnak a vezetők. Az EEM szervezetileg nemcsak a felsővezetőket és a funkcionális szakembereket egyesíti, hanem a közvetlen vezetőket is minden szinten bevonja a személyzeti munka folyamatába.

A fenntartható versenyelőnyök megteremtése és fenntartása mindenekelőtt a humán erőforrás fejlesztését jelenti: a személyzet készség- és képességbázisának megteremtését, fejlesztését, a szervezet szellemi tőkéjét, a megfelelő környezet kialakítását és fenntartását, kialakítását. a kommunikáció, a kölcsönös bizalom kultúrájának kialakítása a vezetők és beosztottjaik között. Szükség van a vezetői kompetenciák tanulmányozására, és különösen egy speciális vezetői kompetenciára - "kompetenciaképzési kompetenciára".

A vezetés és a vezetői munka szervezetfejlesztésben betöltött kulcsszerepe és az ennek megfelelő humánerőforrás-gazdálkodás gyakorlatában bekövetkezett változások szükségessé tették a vezetés, mint a vezetői kompetenciák jellemzőit meghatározó szakmai tevékenységtípus sajátosságainak vizsgálatát.

Vezetői kompetenciák kialakítása

A menedzsment tevékenységek sokrétűek, és sokféleképpen ábrázolhatók. Összefoglalva a vezetési és vezetői munka különféle reprezentációit, a vezetés tárgyát célirányos hatás érdekében a vezetői munkát szervezett reflexív döntéshozatali folyamat formájában ábrázoljuk. A vezetői munka, mint egyfajta szakmai tevékenység jellemzőinek vizsgálata lehetővé tette a vezetői kompetencia két összetevőjének meghatározását, és ennek megfelelően ezek kialakításának két általános stratégiáját.

Személyzetgazdálkodási szótár. Vezetői kompetencia - mint a menedzsment tantárgy integrált minősége, amely a vezetői tevékenységek hatékony végrehajtása szempontjából jelentős motivációs-érték, kognitív, világnézeti, kommunikációs összetevőket (attitűdök, képességek, ismeretek, készségek stb.) ötvöz, kifejezésekben kifejezve. a megfigyelt viselkedésről.

Az első komponens a közös tevékenységek professzionális felépítésének és újjáépítésének képességéhez kapcsolódik e tevékenység megvalósítására a megértett és elfogadott társadalmi rend (igény) keretein belül, ami akkor lehetséges, ha megvan a reflexív-gondolkodás eszközrendszere (elméletek). , fogalmak, sémák, irányítási modellek). Ezért a fogalmi alap fejlettségi szintje (jelen esetben rendszerszintű összetettsége), az egymásba ágyazott mentális struktúrák felépítésének képessége a vezetői kompetencia kialakítására irányuló tevékenység egyik eredménye. Ezt a tevékenységet tanulásnak fogjuk nevezni a fogalom tág értelmében, amely magában foglalja a tanítást és a tanulást is.

A vezetői kompetencia második összetevője a fenti eszközök igénybevételére való készség és képesség, hogy a közös tevékenységet a megértett és elfogadott társadalmi rend (igény) keretei között végezzék. Ez a vezető személyes önmeghatározásának jelenlétét jelenti a tevékenységben (ellentétben az egyénivel vagy szubjektívvel), amikor is érték a professzionalizmus, a tudatos munkához való hozzáállás. Ezt a pozíciót a bizalom és a kölcsönös tisztelet légkörének megteremtésével, egy sajátos szervezeti kultúra kialakításával érik el - ezt a tevékenységet a vezetői személyzet oktatásának nevezzük.

A fentiekből arra következtethetünk, hogy a vezetői kompetenciák kialakítása az EEM gyakorlatában oktató-nevelő szerepet tölt be. S mivel a menedzser kettős tantárgy-tárgy pozícióban van, a kompetenciák kialakítása magában foglalja a hatás megvalósítását (képzés, oktatás) és azok önképzését (önképzés és önképzés).

A fent bemutatott kompetencia tartalma, az egyéni kompetenciák státusza a vállalati kompetenciák rendszerében, valamint a vezetői munka, mint szakmai tevékenységtípus sajátosságai lehetővé teszik a vezetői kompetencia szerkezetének tisztázását a tárgy-alanyi pozíció bevezetésével. egy menedzser a tevékenységi rendszerben. Megjegyezzük ennek a finomításnak a fő eredményeit.

Bármely vezetési tevékenység alanya egyszer alanynak tekinthető az általa irányított tevékenységgel kapcsolatban (beleértve az alanyi pozíciót az alacsonyabb rendű vezetési tevékenység alanyaihoz képest saját gazdálkodási tevékenységének tárgyaként), másodszor pedig magasabb szintű irányítási tevékenység alanyának irányítási tevékenységének tárgya.rendű, harmadszor a saját gazdálkodási tevékenységük irányításának alanyaként.

A vezető alanyi-objektum pozíciója lehetővé teszi, hogy a vezetői kompetencia tartalmában három csökkentést vezessünk be. Az első esetben a vezetői kompetencia tartalma a közös tevékenységek szakszerű felépítésére, átstrukturálására való képességet és készséget tükrözi a megértett és elfogadott társadalmi rend (igény) keretei között.

A második esetben a kisebb rendű vezetői tevékenység alanyainak vezetői kompetenciáinak szakszerű formálására való képesség és hajlandóság mind közvetlen befolyásolással, mind olyan rendszerek és struktúrák bevezetésével, amelyek biztosítják a vezetői kompetenciák integrálását a vállalati rendszerbe. a szervezet kompetenciái. A harmadikban - az önszerveződési képesség és készenlét, az önfejlesztés, az önszerveződő metarendszerek létrehozása, amelyek támogatják a speciális jellegű kompetenciák kialakulását - "kompetenciák a kompetenciák kialakításában".

Harmadszor, a vezetői tevékenység tárgya, mint a vezetői kompetenciák hordozója, három szinten tekinthető, amelyek az "absztrakt - konkrét" és az "egész - részek" összefüggésekkel kapcsolódnak egymáshoz: menedzser, vezetői csapat, vezetői személyzet. Ez nem az egyének munkacsoportokba és adminisztratív apparátusba való mechanikus kapcsolódását jelenti, hanem egy egészet alkotó rendszerszerű szerves vegyületet, amelyet a szociokulturális és etikai értékek közös céljai, hasonló indítékok, képességek, ismeretek, készségek birtoklása jellemez. stb., képességektől eltérő képességektől, tudástól, készségektől stb., egy munkavállalói csoport tagjai (például a csoportszervező gondolkodási formák alkalmazásának képessége a vezetői döntések meghozatala során). Ezért a vezetői kompetencia hordozója nem csak egy alkalmazott lehet, hanem a vezetőkből álló csapat és az összes vezetői személyzet is.

A fentiek ismeretében háromdimenziós mátrix segítségével határozzuk meg a vezetői kompetencia szerkezetét.

A mátrix első dimenziója a vezetői kompetenciák kialakulásának szintjéhez kapcsolódik. Az egyéni szint magában foglalja a vezető kompetenciáinak kialakítását, és az elvégzett vezetői tevékenység sajátosságaitól függ. A vezetői kompetenciák hagyományos modelljei az egyéni szintet tükrözik. A vezetői kompetenciák kialakításának csoportos szintje lehetővé teszi, hogy egy kis csoport (strukturális egység) kompetenciájával dolgozzunk, és különösen releváns a folyamatcsapatok, munkacsoportok kompetenciáinak kialakításában. A formáció szervezeti szintje a vezetői rutinokat figyelembe véve kollektív képességekkel működik.

A második dimenzió a kompetencia alapjául szolgáló tőke típusát tükrözi: humán, társadalmi, szervezeti (értsd: rendszerszintű). A humán tőkére épülő vezetői kompetenciák kialakítása magában foglalja a személyzet képzését és oktatását. A társadalmi tőke, mint a vezetői kompetenciák alapja az interakció társadalmi környezetének, a szervezet funkcionális, kulcs- és dinamikus kompetenciáit támogató szervezeti kultúra megteremtését jelenti. A rendszertőkére épülő vezetői kompetenciák kialakítása a szervezet kompetenciáit támogató rendszerek és struktúrák létrehozását jelenti.

A mátrix harmadik dimenziója a vezetői kompetenciák kialakítása területén a vállalati kompetenciák hierarchiáját tükrözi: funkcionális, kulcsfontosságú, dinamikus. Ugyanakkor az általunk bevezetett, tartalmilag eltérő, a menedzser alanyi-objektum pozíciójához kapcsolódó vezetői kompetenciák státuszát ebben a hierarchiában a szervezet fejlesztési stratégiája, valamint a szakterületi politikája határozza meg. HRM.

A vezetői kompetencia fentebb bemutatott tartalma és szerkezete magában foglalja az új EEM-feladatok azonosítását és megfogalmazását a megfelelő rendszerek és struktúrák kialakítása szempontjából. Javasoljuk az EEM gyakorlatok rendszerezését a vezetői kompetenciaképzés területén az EEM-feladatok háromdimenziós mátrixával, amely a fent javasolt „vezetői kompetencia” fogalom struktúrája alapján épül fel (1. táblázat).

Asztal 1

EEM feladatok mátrixa a vezetői kompetenciák kialakítása területén

Az EEM-feladatok javasolt mátrixa a vezetői kompetenciák kialakítása területén a munkairányok meghatározásának eszközeként, valamint az EEM rendszer auditálásánál diagnosztikai eszközként használható.

Foglaljuk össze. A „vezetői kompetencia” fogalmának szerkezetével és tartalmával kapcsolatos eltérő nézetek jelenléte szükségessé tette annak tisztázását a személyről, mint kompetenciahordozóról, a személyi kompetenciák státuszáról eddig felhalmozott ismeretek vizsgálata alapján. a vállalati kompetenciák rendszere és a vezetői munka korszerű tartalma és sajátosságai.

Ebből adódóan a vezetői kompetenciát a menedzsment tantárgy olyan integrált minőségeként határozzuk meg, amely egyesíti azokat a motivációs-érték, kognitív, világnézeti, kommunikációs összetevőket (attitűdök, képességek, ismeretek, készségek stb.), amelyek jelentősek a menedzsment hatékony megvalósítása szempontjából. vezetői tevékenységek, a megfigyelt viselkedésben kifejezve. A vezetői kompetenciák formálják, fejlesztik, és egyedülálló módon "szerződést" kötnek, összekapcsolják, összeolvasztják a személyi, társadalmi és vállalati kompetenciákat, megteremtve és fenntartva a szervezet versenyelőnyeit. A vezetői kompetencia szerkezetét háromdimenziós mátrix segítségével határozzuk meg:

• a vezetői kompetenciák kialakításának szintje (egyéni, csoportos, vállalati);
• a kompetencia alapjául szolgáló tőke típusa (humán, társadalmi, szervezeti);
• kompetencia állapota (funkcionális, kulcsfontosságú, dinamikus).

Összegzésképpen meg kell jegyezni az EEM növekvő szerepét, amely az EEM gyakorlat szélesebb körre való kiterjesztésében nyilvánul meg. Az EEM gyakorlat bővítésének a vezetői kompetenciák kialakításával és fejlesztésével kapcsolatos legégetőbb kérdései közé fogjuk sorolni az egyedi kompetenciák megtartását lehetővé tevő kultúra vagy gondolkodásmód fejlesztését, a társadalmilag összetett kapcsolatok (csapatmunka stílusa, tudásmegosztás, bizalom).

Bibliográfia

1. Armstrong M. Az emberi erőforrások stratégiai menedzsmentje. M.: INFRA-M, 2002. 328 p.
2. Gius de A. Élő társaság. Növekedés, tanulás és hosszú élettartam az üzleti környezetben. St. Petersburg: Stockholm School of Economics in St. Petersburg, 2004. 224 p.
3. Katunina I.V. A stratégiai humánerőforrás menedzsment koncepciójának kidolgozása // A munkagazdaságtan és a személyzeti menedzsment fejlesztésének problémái és kilátásai: Nyolcadik Interregionális Tudományos és Gyakorlati Konferencia előadásai: 2 kötetben T. 1. Irkutszk: BGUEP Kiadó, 2008. 170-177. o.
4. Katunina I.V. Vezetői és vezetői munka: lényeg, tartalom, jellemzők // Április tizenkettediki közgazdasági olvasmányok: Nemzetközi Tudományos és Gyakorlati Konferencia előadásai. Omszk: Omszk állam. Egyetem, 2007. S. 147-150.
5. Nonaka I. Társaság - a tudás megteremtője / Tudásmenedzsment. Moszkva: Alpina Business Books. 2006. S. 27-49.
6. Wright P.M. Az emberi erőforrás menedzsment terület integrációja: Az emberi erőforrás menedzsment tanulmányozásának mikro- és makromegközelítéseinek áttekintése és szintézise // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 139-172.
7. Wright P.M. Emberi erőforrások és a cég erőforrás-koncepciója // Russian Journal of Management. 2007. N 1. S. 113-138.
8. Senge P. Az ötödik tudományág. Az öntanuló szervezetek művészete és gyakorlata. M.: Olimp-Business, 2003. 408 p.
9. Spencer L. Kompetenciák a munkahelyen. M.: Víziló, 2005. 384 p.
10. Widdett S. Kompetencia-útmutató. M.: Víziló, 2003. 228 p.
11. Khutorskoy A.V. Kulcs- és tantárgyi kompetenciák tervezésének technológiája // Kompetenciák az oktatásban: Tervezési tapasztalat: Szo. tudományos tr. / Szerk. A.V. Hutorszkij. M.: Tudományos és innovatív vállalkozás "INEK", 2007. 327 p.
12. Shchedrovitsky G.P. Válogatott művek. M.: Kultúrpolitikai Iskola, 1995. 800 p.

I.Katunina

fej osztály

menedzsment és marketing

Omszk állam

egyetemi

Mi az a kompetencia? Mindenki a saját jelentését helyezi ebbe a fogalomba, de a Wikipédia szerint a kompetencia „az ismeretek és készségek alkalmazásának képessége, a gyakorlati tapasztalatok alapján történő sikeres cselekvés képessége különböző problémák megoldásában”. Túl homályos, hogy pontos legyek. Ennek a kifejezésnek azonban más értelmezései is vannak, és így írják le sokkal részletesebben a szakmai kompetenciát. Ha a fej kompetenciájáról beszélünk, akkor ez rengeteg pontot tartalmaz. Közülük a legfontosabb a más emberek irányításának képessége. Ha a vezető tud kezelni, akkor már kellően kompetens. De ez egyáltalán nem elég ahhoz, hogy sikeres menedzser lehessen. A parancsoló hangon parancsoló képesség még nem teszi az embert vezetővé, annak ellenére, hogy névleg az.

Mi a kompetencia

Ha egy középvezetőt veszünk példának, kiderül, hogy kompetenciái nagyrészt egybeesnek a magasabb rangú vezetők szakmai felkészültségével. Azonban sok közös vonást találhatunk abban is, ha összevetjük kompetenciáit és a vállalati struktúrában szerényebb pozíciót betöltő vezetők képességeit. Milyen tulajdonságokkal rendelkezik egy tapasztalt vezető, függetlenül attól, hogy milyen beosztásban dolgozik? Mind az osztályvezető, mind a cég alelnöke sok olyan kompetenciával rendelkezik, amelyek nélkül soha nem lettek volna vezetők. Érdemes alaposabban átgondolni őket.

A vezető kulcskompetenciái

Professzionalizmus- ez egy nagyszerű tapasztalat és egyetemes tudás tárháza, amely lehetővé teszi a vezető számára, hogy hatékonyan dolgozzon egy vállalat vagy szervezet egy bizonyos irányában.

A hatáskörök átruházása. Az igazi menedzser egyik tulajdonsága, hogy képes a munka egy részét másokra ruházni. A jó vezető sokat tud és tud, de megérti, hogy nem pazarolhatja az idejét másodlagos feladatok megoldására. A beosztottjai könnyen kezelik őket. Egy sikeres menedzser nagyon fontos készsége a megfelelő előadó kiválasztása, aki pontosan követi a menedzser utasításait.

Kommunikációs képességek. A hozzáértő vezető „főnök-beosztott” formában tud kommunikálni az emberekkel anélkül, hogy az ismerősségbe csúszik. Az a képesség, hogy távolságot tartsunk, ugyanakkor jó és bizalmi kapcsolatot tartsunk fenn a csapattal, olyan készség, amely évek kemény munkája során fejlődik ki.

A kitűzött célok elérése. A menedzser egyik legfontosabb kompetenciája. A menedzsernek képesnek kell lennie a problémákat feladatokká alakítani, felelősséget vállalni az eredményért és teljes mértékben irányítani a teljes munkafolyamatot. Sok tapasztalatlan menedzser gyakran elveszíti a tájékozottságát apró dolgok miatt. A jó vezető mindig több lépéssel előre kiszámítja a helyzetet, és soha nem téveszti szem elől a fő célt.

A vezetők kulcskompetenciái a következők:

• szervezet
• Kommunikációs képességek
• Beosztottak fejlesztése
• Intellektuális szint
• Innováció
• Konfliktus kezelés
• A helyzet előrejelzése
• Szónoki készség
• A rendelkezésre álló erőforrások hatékony elosztása

A menedzser kompetenciái

Szokás megkülönböztetni a vállalati és a vezetői kompetenciákat. Mivel a vezető a vállalat személyzetében dolgozik, be kell tartania a vállalati szabályokat, és a lehető leghűségesebbnek kell lennie a szervezet politikájához. A többi dolgozóhoz hasonlóan neki is folyamatosan fejlesztenie kell tudását, jó viszonyt kell kialakítania a kollégákkal, céltudatosnak kell lennie és meg kell őriznie a csapatszellemet.

De a vállalati kompetenciákkal együtt a vezető menedzser pozíciója további kötelezettségeket ró az emberre. A vezetőnek a beosztása szintjének teljesítéséhez megfelelő kompetenciákkal kell rendelkeznie. Ha ez nem történik meg, és bármely vezető előbb-utóbb eléri képességeinek határát, mind a szellemi, mind a fizikai, akkor az ember elveszíti munkáját.

És ez elég rendszeresen megtörténik. A Péter-elv szerint hierarchikus rendszerben bármely egyén felemelkedhet a hozzá nem értés szintjére. Ez azt jelenti, hogy a menedzser addig fog feljebb lépni a karrierlétrán, amíg olyan pozíciót nem tölt be, amelyben nem tud megbirkózni a rábízott feladatokkal. Vagyis alkalmatlan lesz.

Ennek elkerülése érdekében a vezetőnek folyamatosan dolgoznia kell képességein. A kompetencia szintjét nem csak az állandó gyakorlás növeli - ma a vezetőknek rendszeresen részt kell venniük szemináriumokon és képzéseken, ahol új megközelítéseket sajátíthatnak el a személyzeti menedzsmentben. Magas szintű képzés nélkül nagyon könnyű átlépni a saját alkalmatlanságának küszöbét, mivel sok cégnél az előléptetés szorosan összefügg a munkatapasztalattal. Így az új pozíció az utolsó lehet egy rosszul képzett vezető munkájában.

Vezetők és menedzserek

Minden vezető számára fontos, hogy világosan megértse, milyen típusú vezető. Vannak vezetők és menedzserek. Pszichotípusodtól függetlenül sikeres lehetsz – csak az a fontos, hogy legszembetűnőbb jellemvonásaidat a hatékony személyzeti menedzsment eszközeivé változtasd.

A vezetők-vezetők hátrányai közé tartozik a túlzottan optimista jövőkép a cég jövőjéről: kiváló előadók, de karizmájuk gyakran zavarja őket, hiszen pusztán motivációval nem mindig lehet messzire jutni - hosszú, fáradságos munkára van szükség. az aktuális projekt minden szakaszában. A vezető nehezen tud a rutinmunkára koncentrálni, a cél mielőbbi elérésére koncentrál, a rutinfeladatok megoldását hajlamos a beosztottakra bízni. Ez a megközelítés néha félrevezető, mivel a személyzet, aki nem kap egyértelmű utasításokat, sok hibát követhet el.

A menedzser-menedzser elsősorban a munka pillanataira koncentrál - számára sokkal fontosabb a szisztematikus előrehaladás, a határidők szigorú betartása és a jóváhagyott utasítások betartása. Nem mondható, hogy az ebbe a típusba tartozó menedzserek valamivel rosszabbak lennének, mint vezetőtársaik. Egyáltalán nem. Minden azon múlik, hogy a menedzser milyen üzleti megközelítéseket alkalmaz. Lehet, hogy nem tud világosan és képletesen beszélni, de mindig rendelkezésére áll más eszközök a munkatársak motiválására. A nagy fizetésemelés gyakran jobban működik, mint a legtüzesebb beszéd.

Nem mindegy tehát, hogy milyen típusú vezető – ha kellően kompetens, nem lesz nehéz megbirkóznia minden rábízott feladattal. A különböző vezetők különböző megközelítéseket alkalmaznak – az üzleti életben és az emberek irányításának művészetében nincsenek egyértelmű szabályok és megingathatatlan törvények. Ha a választott stratégia helyes, és a taktika köztes eredmények elérésére törekszik, akkor egy ilyen vezető rendelkezik minden szükséges kompetenciával ahhoz, hogy jogosan töltse be posztját.