Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

FEDERALNA AGENCIJA ZA NAUKU I OBRAZOVANJE RUSKOG FEDERACIJE

Voronješki državni tehnički univerzitet

NASTAVNI RAD

u disciplini "Upravljanje preduzećem"

Tema "Formiranje sistema motivacije osoblja"

Završeno:

Supervizor:

Voronjež 2007

VORONEZH STATE TECHNICAL

UNIVERZITET

Fakultet inženjerstva i ekonomije

Departman za ekonomiju, upravljanje proizvodnjom i organizaciju inženjerske proizvodnje

Učenik grupe ________________

(indeks grupe) _________________

(prezime, v.d.)

Zadatak za dizajn kursa

1. Predmet ________________________________________________

3. Početni podaci _______________________________________________

4. Raspored

Supervizor______________________________

5. Izvršen kurs “ “ _________ 200__ ___________

(potpis učenika)

6. Dozvolite studentu ________________ da brani rad na predmetu.

Dodijelite zaštitu “ ” ________________________________200___

Evaluacija menadžera ___________________________________

Supervizor ____________________________________________

Napomene supervizora

Uvod

1. Teorijski aspekti motivacija

1.1 Koncept motivacije

1.2 Pregled glavnih teorija motivacije

1.3 Motivaciona funkcija menadžmenta

2. Analiza sistema motivacije u ruskim preduzećima

2.1 Analiza potreba različitih kategorija radnika

2.2 Pregled sistema materijalnog stimulisanja zaposlenih u OAO Žirovoi Kombinat

2.3 Pregled sistema nematerijalnih stimulacija zaposlenih u OAO Žirovoi Kombinat

3. Predlozi za unapređenje sistema motivacije u OAO "Masnjak"

3.1 Preliminarne faze stvaranja sistema motivacije u OAO "Fat Plant"

3.2 Unapređenje sistema materijalnih podsticaja

3.3 Unapređenje sistema nematerijalnih podsticaja

Zaključak

Bibliografija

Aplikacija

Uvod

Konkurentnost savremenog preduzeća na tržištu u velikoj meri je određena nivoom lojalnosti njegovih zaposlenih, stepenom njihove zainteresovanosti za postizanje zajedničkih strateških ciljeva. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je lojalnost zaposlenih nešto trajno. Može se obrazovati i razvijati korištenjem raznih poluga motivacijskog utjecaja.

Danas većina ruskih preduzeća uglavnom koristi metode materijalnih poticaja, dok se nematerijalni poticaji smatraju nedjelotvornim, a ako se koriste, onda formalno. Jasno je da će samo sistematski pristup korišćenju različitih sistema podsticaja dati najveći efekat.

U ovom kursu pokušaćemo da razmotrimo karakteristike izgradnje sistema motivacije u preduzeću. Prvi dio je posvećen teorijskim aspektima motivacije, u drugom dijelu ćemo razmotriti trenutni sistem motivacije u OAO Žirovoi Kombinat, au završnom dijelu ćemo predstaviti naše prijedloge za poboljšanje sistema motivacije osoblja u ovom preduzeću.

1 . Teorijski aspekti motivacije

1.1 Koncept motivacije

Konkurentnost savremenog preduzeća na tržištu u velikoj meri je određena nivoom lojalnosti njegovih zaposlenih, stepenom njihove zainteresovanosti za postizanje zajedničkih strateških ciljeva. Bilo bi pogrešno pretpostaviti da je lojalnost zaposlenih nešto trajno. Može se obrazovati i razvijati korištenjem raznih poluga motivacijskog utjecaja. Međutim, da bi se osmislili i sproveli u praksi efikasni sistemi motivacije kadrova, neophodno je razumjeti pojmove koji su direktno povezani sa procesom motivacije rada. Interesovanje stranih i domaćih istraživača za ovu temu bilo je ogromno. Ova činjenica objašnjava veliki broj definicija koje opisuju nekoliko osnovnih pojmova sa različitih stajališta, kao što su motivacija, motivacija, stimulacija, motiv, poticaj. S tim u vezi, postoji određena zabuna kada se koriste ovi pojmovi. Pokušajmo ovo shvatiti.

Najveći broj definicija je razvijen direktno za ključni koncept tema našeg istraživanja - motivacija radna aktivnost. Evo nekih od njih.

Motivacija je proces navođenja osobe na određenu aktivnost uz pomoć intrapersonalnih i vanjskih faktora.

Motivacija je unutrašnji proces svjesnog odabira osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja, determiniran složenim utjecajem vanjskih (podražaja) i unutrašnjih (motivi) faktora.

Motivacija je skup unutrašnjih i vanjskih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na rad i daju ovoj aktivnosti orijentaciju usmjerenu na postizanje određenih ciljeva.

Motivacija je skup ljudskih motiva koji potiču ponašanje.

Dakle, vidimo da postoje dvije osnovne sheme za konstruisanje definicije motivacije radne aktivnosti. Kada se koristi prva shema, motivacija se definira kao aktivnost, u drugom slučaju naglasak je na ukupnosti motiva koji dovode do određenog ponašanja. Ovo odgovara dva pristupa definiciji motivacije – procesnom i sistemskom.

Okrenimo se priznatom naučniku-psihologu A. N. Leontievu. S njegove točke gledišta, motivacija je aktivno stanje psihe koje navodi osobu na obavljanje određenih vrsta radnji. Stoga je gornja definicija V.P. Pugačova nezakonita.

Na osnovu teorije psihoanalize istaknutog austrijskog naučnika Z. Frojda, može se tvrditi da motivi ne dopiru uvek do svesti, skrivajući se u podsvesti. Istovremeno, ljudska aktivnost je nesvjesno motivirana, odnosno pojedinac bira jedan ili drugi model ponašanja, ne vođen uvijek racionalnim i utilitarnim razmatranjima. Iz ovoga možemo zaključiti da barem treba razjasniti izjavu I. A. Batkaeve o motivaciji kao unutrašnjem procesu svjesnog izbora osobe za jednu ili drugu vrstu ponašanja.

Kao rezultat toga, treća definicija motivacije radne aktivnosti, sa naše tačke gledišta, najpotpunije odražava njenu suštinu.

Centralno za teoriju motivacije je koncept "motiva". AT opšti smisao, motiv (od lat. movere - potaknuti, pokrenuti) - jedan od pojmova koji opisuje obim motivacije subjekta za aktivnost - zajedno sa potrebama, interesima, stavovima, emocijama, instinktima. Izražava tendenciju održavanja i povećanja individualnog nivoa aktivnosti u različitim oblastima ljudske aktivnosti. Motiv se može shvatiti kao predmet koji potiče i usmjerava aktivnosti i radnje, te kao razlog koji leži u osnovi izbora radnji i radnji i objašnjava ih.

U odnosu na praksu upravljanja, motiv je pretežno svjesna unutrašnja motivacija osobe na određeno ponašanje u cilju zadovoljenja određenih potreba. \Pugačov\ Za ovu definiciju postoji samo jedna tvrdnja - svijest o motivu. Po našem mišljenju, razmatranje motiva kao svjesne motivacije pojedinca je dijelom neodrživo. Mehanizam formiranja motiva uključuje izbor potreba koje treba zadovoljiti, na čiju listu, između ostalih, utiču faktori kao što su vaspitanje, kultura, sistem vrednosti koji se formira od najranije dobi, orijentacija ličnosti, izbor prioritetnih potreba. , poređenje prioritetnih potreba sa aktuelnim društvenim normama. Ako se potreba ne može zadovoljiti bez kršenja bilo koje društvene norme, a pritom osoba nije ravnodušna prema tim normama, onda motiv ide u kategoriju latentnih, skrivenih. Rad na formiranju motiva, prema teoriji psihoanalize, odvija se u podsvijesti, zaobilazeći volju i um osobe. Gotovi motiv koji određuje ljudsko ponašanje iznevjerava se u svijest.

Djelujući kao osnova tipova karaktera, motiv se ponekad zamjenjuje motivacijom – racionalnim opravdanjem čina navođenjem prihvatljivih okolnosti koje su podstakle izbor ove radnje. Stoga menadžer nikada ne treba zaboraviti da priroda motiva nije u potpunosti shvaćena i da se ne može nedvosmisleno objasniti izborom najracionalnijeg ponašanja u datoj situaciji.

Aktuelizacija motiva znači njegovu transformaciju u glavni impuls psihološke aktivnosti koji određuje ponašanje. Pri tome treba imati na umu da u stvarnosti postoji čitava motivaciona struktura osobe – skup motiva, često suprotnog smjera, koji se nalazi u kontinuiranoj dinamičkoj komunikaciji. Iako motiv izražava spremnost na akciju, podstiče je, možda neće prerasti u akciju ili ponašanje, u ovom slučaju dolazi do borbe motiva u kojoj pobjeđuje i aktualizira najjači od njih.

Motivacija se često miješa sa motivacijom. Međutim, motivacija je proces utjecanja na osobu kako bi je potaknuo na određene radnje buđenjem određenih motiva u njoj.

Ovisno o tome čemu motivacija teži, koje zadatke rješava, mogu se razlikovati dvije glavne vrste motivacije. Prvi tip se sastoji u tome da se određeni motivi pozivaju na djelovanje vanjskim utjecajima na osobu, koji osobu podstiču da izvrši određene radnje, što dovodi do željenog rezultata subjektu motivacije. Kod ove vrste motivacije mora se dobro znati koji motivi mogu navesti osobu na poželjne radnje i kako te motive izazvati.

Drugi tip motivacije ima za glavni zadatak formiranje određene motivacijske strukture osobe. Ova vrsta motivacije je u prirodi vaspitno-obrazovnog rada i često nije povezana ni sa kakvim konkretnim radnjama ili rezultatima koji se očekuju od osobe kao rezultat njene aktivnosti. Druga vrsta motivacije zahtijeva velike napore, znanje i sposobnosti za svoju implementaciju. Međutim, njeni rezultati u cjelini značajno nadmašuju rezultate prvog tipa motivacije. Organizacije koje su ga ovladale i koriste u svojoj praksi mogu mnogo uspješnije i efikasnije upravljati svojim članovima.

Ne treba suprotstavljati prvu i drugu vrstu motivacije, jer u savremenoj praksi menadžmenta progresivno upravljane organizacije teže da kombinuju obe ove vrste motivacije.

Posebnu ulogu u procesu motivacije rada imaju podsticaji. Postoji i nekoliko pogleda na sadržaj pojma stimulansa. S jedne strane, poticaji se smatraju specifičnim vanjskim stimulansima koji imaju ulogu "poluga" utjecaja koji aktuelizuju određene motive osobe. S druge strane, kao određena dobra (predmeti, vrijednosti itd.) koja mogu zadovoljiti potrebe u realizaciji određenih radnji (ponašanje). Po našem mišljenju, stimulus ne može aktuelizirati motiv, iako su podaci istraživanja još uvijek nedovoljni da se to nedvosmisleno kaže. Naprotiv, stimulans je neka vrsta fizičkog izraza motiva, objektiviziranog svojom suštinom. Incentive je upravo ono sredstvo kojim možete zadovoljiti trenutno dominantnu potrebu. Njegova glavna funkcija je usmjeravanje. Njegovo značenje se pojednostavljeno ogleda u ovoj formuli: "ispravno ponašanje, primanje nagrada, zadovoljavanje potreba". Podsticaj je upravo ono upravljačko sredstvo kojim možete uticati na ponašanje zaposlenog. Otuda i definicija: stimulacija je korištenje različitih poticaja za određivanje ponašanja zaposlenih. Istovremeno, uobičajeno je da se stimulacija smatra jednim od motivacijskih alata.

Treba imati na umu da se stimulans ne može razviti u motiv ako od osobe zahtijeva nemoguće ili neprihvatljive radnje.

Motivi postoje u sistemskoj interakciji sa drugim psihološkim fenomenima, čineći složen mehanizam motivacije. Uključuje potrebe, težnje, očekivanja, poticaje, stavove, procjene itd. V. P. Pugačev nudi sljedeću shemu motivacionog mehanizma:

Slika 1. - Mehanizam motivacije

Početna karika, prvi "pol" mehanizma je potreba, izražavanje potrebe, potreba za osobom za određenim dobrima, predmetima ili oblicima ponašanja. Potrebe mogu biti i urođene i stečene u procesu života i vaspitanja.

Tvrdnje i očekivanja (očekivanja) su realni, u korelaciji sa okruženjem oblici ispoljavanja potreba. Oni su, takoreći, sljedeća karika u mehanizmu motivacije nakon potrebe. Zahtevi su uobičajeni nivo zadovoljenja potreba koji određuje ljudsko ponašanje. Na osnovu iste potrebe mogu se formirati različite tvrdnje i očekivanja. Da, jedna osoba primarna potreba u ishrani se može zadovoljiti jeftinim sendvičima, dok u drugom njeno normalno zadovoljstvo uključuje gurmanski obrok u skupom restoranu.

Očekivanja preciziraju tvrdnje u odnosu na realnu situaciju i određeno ponašanje. Na osnovu približno istih tvrdnji, očekivanja se, međutim, mogu značajno razlikovati. Recimo, u kriznoj situaciji, kada je kompanija pred bankrotom, očekivanja zaposlenih su mnogo manja nego u normalnim, „normalnim“ vremenima. At različitim uslovima očekivanja tvrdnji mogu se jako razlikovati. Dakle, očekivanja naknade za približno isti rad američkog i ruskog državnog službenika ili naučnika danas su gotovo neuporediva.

U slučaju preliminarnog prihvatanja stimulusa, čini se da se dalji put voljnog impulsa (neaktualizovani motiv) račva. Njegovo brzo ažuriranje i najkraći put do akcije je osiguran odgovarajućom postavkom. Karakterizira spremnost i predispoziciju osobe na određeno ponašanje (aktivnost) u određenoj situaciji i, takoreći, povezuje tvrdnje i očekivanja s prošlim iskustvom radnji u sličnim uvjetima. Stav može biti pozitivan ili negativan, u zavisnosti od toga kako je prošlo iskustvo radnji uticalo na realizaciju potrebe.

Set obezbeđuje stereotipnu percepciju stimulusa u smislu zadovoljenja potrebe i na taj način skraćuje put od potrebe do aktivnosti. Međutim, ona još nema motiv. Njegova funkcija u mehanizmu motivacije je transformacija voljnog impulsa koji dolazi iz potrebe u aktualizirani motiv u prisustvu pozitivnog stava, odnosno u očuvanju, slabljenju ili odbacivanju motiva u slučaju negativnog stava. Stav sadrži u koncentrisanom obliku emocionalne, kognitivne (kognitivne, značenjske) i bihevioralne (spremnost za akciju) komponente koje se mogu izraziti u različitim stepenima i često jedva primetna. Dakle, najjednostavniji stavovi pretpostavljaju automatizam djelovanja, ali to ne negira činjenicu da su pri formiranju stava prisutne sve njegove specificirane komponente.

Uočavajući impulse koji dolaze iz potrebe i korelirajući ih sa podražajima okoline, pozitivan stav ih pretvara u aktualizirane motive i razvija se u stvarno ponašanje koje vodi zadovoljenju potrebe. Time je zaokružen ciklus djelovanja motivacionog mehanizma, donekle skraćenog uključivanjem već formiranog skupa.

Drugi, duži ciklus mehanizma motivacije odvija se kada se zaposleni suoči sa novom situacijom, u vezi sa kojom nema stavove koji povezuju potrebe, podsticaje i načine da ih ostvari. U ovom slučaju, mehanizam motivacije uključuje tako složenu vezu kao što je kognitivni, racionalno-evaluacijski proces. To je analiza informacija sadržanih u stimulusu, njihova korelacija sa vrijednostima pojedinca, situacijom, prilikama i troškovima koji se mogu pojaviti u procesu postizanja stimulusa, značajem drugih motiva (ako postoje). ). U ovoj fazi dolazi do borbe motiva i donosi se presuda o aktualizaciji motiva, njegovom očuvanju ili odbacivanju. (Slične funkcije sa kraćom verzijom funkcionisanja motivacionog mehanizma obavlja instalacija.) Aktuelizovani motiv služi kao pokretačka snaga, direktni uzrok ponašanja, on, zapravo, zaokružuje opšti ciklus motivacionog mehanizma.

1.2 Pregled glavnih teorija motivacije

Postoji mnogo teorija motivacije. Sa stanovišta klasifikacije H. Scholza, čini se prikladnim podijeliti ih - u zavisnosti od predmeta analize - u tri glavna područja: 1) teorije zasnovane na specifičnoj slici zaposlenog - osobe; 2) intrapersonalne teorije; 3) proceduralne teorije. Teorije prvog smjera polaze od određene slike radnika, njegovih potreba i motiva; votorgo - analizira strukturu potreba i motiva pojedinca i njihov izgled; treće - izaći iz okvira pojedinca i proučavati uticaj na motivaciju različitih faktora sredine.

Među najjednostavnijim i nadaleko poznatijim teorijama motivacije rada, koje se zasnivaju na specifičnoj slici osobe, spada koncept D. McGregora, nazvan XY-teorija. Ovaj koncept uključuje dvije suprotne teorije: teoriju "X" i teoriju "Y".

Teorija X se zasniva na:

Prosječna osoba je lijena i sklona je izbjegavanju posla;

Zaposleni nisu previše ambiciozni, plaše se odgovornosti i žele da budu vođeni;

Da bi se postigli ciljevi preduzeća, potrebno je prisiliti zaposlene da rade pod prijetnjom sankcija, ne zaboravljajući pritom na nadoknadu;

Strogo vođstvo i kontrola su glavne metode upravljanja;

Želja za sigurnošću dominira ponašanjem zaposlenih.

Teorija "Y", koja je dodatak teoriji "X", zasniva se na suprotnim postulatima:

Nespremnost za rad nije urođena osobina radnika, već posljedica loših uslova rada koji potiskuju urođenu ljubav prema poslu;

Uz povoljno, uspješno prošlo iskustvo, zaposleni su skloni preuzimanju odgovornosti;

Najbolji načini za postizanje ciljeva organizacije su nagrade i lični razvoj;

U prisustvu odgovarajućih uslova, zaposleni uče ciljeve organizacije, formiraju u sebi takve kvalitete kao što su samodisciplina i samokontrola.

Prema McGregorovim preporukama, mora se koristiti teorija "XY", uzimajući u obzir specifično stanje nivoa svijesti i motivacije radnika. Menadžeri treba da teže da razviju grupu, ako nije dovoljno motivisana, iz stanja "X" u stanje "Y". Ovaj koncept razvili su njemački naučnici W. Siegert i L. Lang.

Teorija međuljudskih odnosa koju su razvili E. Mayo, F. Rothlisberger itd. prilično je bliska teoriji "Y". Teorija ljudskih odnosa zasniva se na sljedećim fundamentalnim idejama:

Motivaciju rada određuju prvenstveno društvene norme koje postoje u organizaciji, a ne fiziološke potrebe i materijalni podsticaji;

Najvažniji motiv za visoke rezultate je zadovoljstvo poslom, koje podrazumijeva dobru platu, mogućnost karijernog rasta, orijentaciju menadžera prema zaposlenima, zanimljiv sadržaj posla i sl.;

Za motivaciju produktivnog rada važni su socijalna sigurnost i briga o svakoj osobi, informisanje zaposlenih o životu organizacije, razvijena komunikacija između menadžera i podređenih.

Teorija međuljudskih odnosa često je kritikovana zbog preuveličavanja značaja zadovoljstva poslom u motivisanju zaposlenih, jer previše pažnje posvećuje društvenim potrebama koje se ne poklapaju uvek sa interesima organizacije.

Dom razlikovna karakteristika teorija "Z" - potkrepljenje kolektivističkih principa motivacije. Prema ovoj teoriji, motivacija radnika treba da proizlazi iz vrijednosti "proizvodnog klana", tj. preduzeća kao jedna velika porodica, jedna vrsta. Ove vrijednosti zahtijevaju razvoj zaposlenih - odnose povjerenja, solidarnost, predanost timu i zajedničkim ciljevima, zadovoljstvo poslom.

Među fundamentalne, klasične intrapersonalne teorije motivacije je teorija hijerarhije potreba koju je razvio A. Maslow. Autor polazi od činjenice da je osoba pod uticajem čitavog kompleksa izraženih potreba, koje se mogu kombinovati u nekoliko grupa i rasporediti po principu hijerarhije. Maslow je identifikovao pet grupa potreba:

fiziološke potrebe neophodno za ljudski opstanak: u hrani, vodi, odmoru itd.;

potrebe za sigurnošću i povjerenjem u budućnost - zaštita od fizičkih i drugih opasnosti iz vanjskog svijeta i uvjerenje da će fiziološke potrebe biti zadovoljene u budućnosti,

društvene potrebe – potreba za društvenim okruženjem. U ophođenju s ljudima, osjećaj "lakta" i podrške;

potreba za poštovanjem, priznanjem drugih i težnja za ličnim dostignućima;

potreba za samoizražavanjem, tj. potreba za samorastom i realizacijom svog potencijala.

Prema ovoj teoriji, gore navedene teorije mogu se složiti u obliku piramide:

U ljudskoj motivaciji, nezadovoljene niže potrebe imaju prednost. Više potrebe se aktuelizuju, postaju glavne i određuju ponašanje zaposlenog tek nakon što se zadovolje niže potrebe. Zadovoljstvo zaposlenog se postiže kada stepen zasićenosti potrebe zadovolji njegova očekivanja. U suprotnom, javlja se osjećaj nezadovoljstva, koji blokira aktualizaciju viših potreba.

Glavni predmet kritike teorije hijerarhije potreba je sama hijerarhija. Za neke ljude hijerarhija potreba može se razlikovati od one koju je predložio Maslow, štaviše, obično je za većinu u određenom trenutku jasno izraženo nekoliko potreba i prilično je teško identifikovati dominantnu, kao i utvrditi trenutak tranzicije.

K. Alderfer je pokušao da razjasni i kreativno razvije Maslowovu teoriju. Za razliku od potonjeg, on je identifikovao tri klase potreba:

Potrebe za egzistencijom, kojima je pripisivao osnovne fiziološke potrebe, kao i potrebe za sigurnošću;

Društvene potrebe, uključujući potrebe za komunikacijom, pripadnosti grupi i poštovanjem drugih;

Potrebe ličnog rasta, tj. potrebe za samorealizacijom, uključujući učešće u upravljanju.

Za razliku od Maslowa, koji je dozvolio motivirajući efekat samo odozdo prema gore, tj. u prelasku sa niže potrebe na višu, Alderfer tvrdi da takav uticaj može ići u oba smjera.

Teorija motivacionih potreba D. McClellanda daje značajan doprinos razvoju problema motivacije ponašanja. Ne poričući značaj dosadašnjih teorija i njihovih zaključaka o važnosti bioloških i drugih "osnovnih" potreba u motiviranju ponašanja radnika, McClelland je pokušao identificirati najvažnije među "sekundarnim potrebama" koje se aktualiziraju pod uvjetom dovoljnog materijala. sigurnost. On tvrdi da svaka organizacija pruža zaposleniku priliku da ispuni tri potrebe višeg nivoa: moć, uspjeh i pripadnost. Na osnovu njih se javlja i četvrta potreba, odnosno potreba za izbjegavanjem nevolja, tj. prepreke ili kontraakcije u realizaciji tri navedene potrebe.

Potrebe za moći, uspjehom i pripadanjem manifestiraju se u odgovarajućim motivima. Glavni motivi su stabilni i menjaju se samo tokom dužeg vremenskog perioda. Međutim, oni su podložni kratkoročnim fluktuacijama.

Potreba za uspjehom nije podjednako izražena među različitim radnicima. Osoba orijentirana na uspjeh obično želi autonomiju i spremna je preuzeti odgovornost za rezultate svog rada. Nastoji da redovno dobija informacije o „granicama koje je zauzeo“, želi da zna o konkretnim rezultatima svog rada, organizovaniji je, sposoban da predvidi i planira svoje akcije. Takvi ljudi nastoje da postave realno ostvarive ciljeve, da izbjegnu nerazumne rizike. Zadovoljstvo ne dobijaju toliko od nagrade za obavljeni posao, koliko od samog procesa rada, posebno od njegovog uspešnog završetka.

Potreba za moći izražava se u želji da se utiče na druge ljude, kontroliše njihovo ponašanje, kao i u spremnosti da se odgovara za druge. Ova potreba se izražava u želji za liderskom pozicijom. Ima pozitivan efekat na efikasnost liderstva. Zato je za rukovodeće pozicije preporučljivo odabrati ljude sa izraženom potrebom za moći. Takvi ljudi imaju visoku samokontrolu. Više su posvećeni svojoj organizaciji, strastveni su u onome što rade i rade bez obzira na vrijeme.

Potreba za pripadanjem ima veliki uticaj na ponašanje ljudi u organizaciji. Manifestuje se u želji za komunikacijom i prijateljskim odnosima sa drugim ljudima. Zaposleni sa izraženom potrebom za pripadanjem postižu visoke rezultate prije svega u poslovima koji zahtijevaju visok nivo društvene interakcije i dobre međuljudske odnose.

F. Herzbergova teorija dva faktora izazvala je širok odjek među naučnicima i menadžerima. Za razliku od svojih prethodnika, Herzberg je izdvojio dvije grupe faktora koji ne utiču podjednako na motivaciju zaposlenih. Herzberg je prvu grupu faktora nazvao higijenskim faktorima, drugu - motivatorima.

Higijenski faktori sami po sebi ne izazivaju zadovoljstvo, ali njihovo pogoršanje izaziva nezadovoljstvo radom.
Kada se higijenski faktori poboljšaju, nema nezadovoljstva, ali kada takvo poboljšanje zaposleni percipiraju kao prirodno, zdravo za gotovo, onda nema zadovoljstva. Higijenski faktori uključuju: odnose sa kolegama, nadređenima i podređenima; moralna klima u organizaciji; naknada (u slučaju fiksne plate); liderske sposobnosti; fizički uslovi rada; stabilnost radnog mesta.

Druga grupa faktora su motivatori koji direktno izazivaju zadovoljstvo poslom, visok nivo motivacije i radna postignuća. Djeluju kao stimulansi efikasnog rada. To uključuje: postizanje ciljeva, priznanje, zanimljiv sadržaj rada, samostalnost (sopstveno područje rada) i odgovornost, profesionalni i službeni rast, mogućnosti za ličnu samorealizaciju. Naravno, granice između individualnih higijenskih faktora i motivatora su relativne, pokretne.Rezimirajući rezultate svog istraživanja, Herzberg je izveo niz zaključaka:

Nedostatak higijenskih faktora dovodi do nezadovoljstva poslom.

Prisutnost motivatora može samo djelimično i nepotpuno nadoknaditi odsustvo higijenskih faktora.

U normalnim uslovima, prisustvo higijenskih faktora se doživljava kao prirodno i nema motivacioni efekat.

Pozitivan maksimalni motivacioni uticaj postiže se uz pomoć motivatora uz prisustvo higijenskih faktora.

Glavni praktični zaključak iz Herzbergove teorije je da menadžeri trebaju razlikovati i biti vrlo oprezni u korištenju različitih poticaja i, kada su potrebe nižeg nivoa dovoljno zadovoljene, ne oslanjati se na higijenske faktore kao glavne. Nasuprot tome, ne bi trebali gubiti vrijeme i novac na korištenje motivatora dok se ne zadovolje higijenske potrebe zaposlenih.

Odnos između glavnih intrapersonalnih teorija motivacije može se predstaviti kao dijagram:

A. Maslow C. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

Slika 3. - Odnos glavnih intrapersonalnih teorija motivacije

Sljedeća velika grupa teorija motivacije su teorije procesa.

Atkinsonova teorija motivacije rada polazi od činjenice da je ponašanje zaposlenika rezultat interakcije individualnih kvaliteta pojedinca i situacije, njene percepcije. Svaka osoba teži uspjehu, izbjegava neuspjehe i ima dva odgovarajuća motiva: motiv uspjeha - Mu i motiv koji podstiče izbjegavanje neuspjeha - Mn. Ovi motivi su prilično stabilni i formiraju se u procesu učenja i rada. Ispoljavaju želju osobe do određenog nivoa zadovoljenja potreba.

Pored ličnih kvaliteta, izraženih u ova dva motiva, na ljudsko ponašanje utiču i dve situacione varijable: verovatnoća uspeha sa kojom zaposleni očekuje završetak svoje aktivnosti, Wu, i privlačnost uspeha (vrednost podsticaja) za pojedinca, Pu. Istovremeno, atraktivnost uspjeha je direktno povezana sa vjerovatnoćom uspjeha prema formuli Pu = 1--By. To znači da što je veća vjerovatnoća uspjeha, to je manja njegova privlačnost. Na primjer, ako je zaposlenik uvjeren da će njegov odjel obaviti zadatak bez obzira na njegove vlastite napore, a on će, zajedno sa svima ostalima, dobiti nagradu, tada će privlačnost izvršavanja zadatka za njega biti minimalna.

Izražavajući snagu motivacije, želju za uspjehom - Su može se predstaviti sljedećom formulom: Su = My x By x Pu.

Teorija pravde S. Adamsa polazi od činjenice da se društvena interakcija u organizaciji odvija kao ekonomska razmjena između zaposlenog i poslodavca. Radnik daje svoj radni doprinos, kao i iskustvo, upravljanje, obrazovanje, godine, nacionalnost i klasa itd. To je, da tako kažem, njegov "ulazak" u sistem interakcije. „Proizvod“ osigurava poslodavac u obliku plata, zadovoljstva poslom, socijalnih usluga, sigurnosti na radu, statusnih simbola itd. Uključujući se u radnu aktivnost, zaposlenik procjenjuje situaciju na dva načina: 1) "Šta dajem organizaciji?" i 2) "Koliko ću dobiti nadoknadu za svoj doprinos i u poređenju sa drugim zaposlenima koji rade isti posao?"

Zaposleni teži ravnoteži između "inputa" i "outputa", troškova i prihoda, troškova rada i naknada. Osnovni kriterijum za procenu bilansa, ravnoteže rashoda i prihoda je poređenje ovih pokazatelja sa ostalim zaposlenima koji obavljaju sličan posao.

Normalno radni odnosi zaposleni i poslodavac se osnivaju samo kada postoji distributivna pravda, tj. naknada je pravedno raspoređena među zaposlenima.

Svaki zaposleni upoređuje omjer svojih primanja i troškova sa omjerom ostalih i kao rezultat poređenja procjenjuje da li je prema njemu postupano pošteno ili nepravedno. Nepravda može postojati i u obliku nedovoljnog plaćanja (toleriše se akutnije i izaziva ogorčenje) i preplaćivanja (u ovom slučaju kod normalne osobe se razvija osjećaj krivice).

B. Skinnerova teorija poboljšanja motivacije odražava važan aspekt motivacija – njena zavisnost od prošlih iskustava ljudi. Prema Skinnerovoj teoriji, ponašanje ljudi je određeno posljedicama njihovih postupaka u sličnoj situaciji u prošlosti. Zaposleni uče iz svog iskustva i pokušavaju preuzeti zadatke koji su ranije davali pozitivne rezultate, i obrnuto, izbjegavaju zadatke koji su doveli do negativnih rezultata.

Vroomova teorija motivacije - bio je jedan od prvih koji je motivaciju razmatrao kao proces upravljanja izborom. Stanje motivacije je prirodno i konstantno stanje zaposlenog (i osobe uopšte). Osoba je uvijek na ovaj ili onaj način motivirana i bira između alternativnih oblika ponašanja. Ovaj izbor prvenstveno zavisi od tri varijable: valencije - B, instrumentalnosti - I i očekivanja - O (ovi koncepti čine temelj cjelokupne Vroomove teorije).

Valencija je mjera privlačnosti, vrijednosti cilja. Ona varira od -1 do +1.

Instrumentalnost je vjerovatnoća postizanja cilja koju procjenjuje zaposlenik. Također se mijenja od -1, akcija ne vodi do postizanja cilja, na +1, akcija se završava postizanjem cilja.

Očekivanje je subjektivna vjerovatnoća da će akcija (D) dovesti do srednjeg rezultata (P1). Mijenja se od 0 do 1.

Vroomov model očekivanja može se predstaviti kao jednostavna šema, koja se ogleda u tri formule. P1 Valencija = Instrumentalnost (P1-+P2) x P2 Valencija

Ova formula znači da je privlačnost međurezultata P1 jednaka vjerovatnoći da će rezultat 1 dovesti do rezultata 2 pomnoženoj sa atraktivnošću rezultata 2 (P2), tj. do krajnjeg cilja.

1) Formula napora (i snaga motivacije):

Napor (Y) \u003d Očekivanje (D1-\u003e P1) x Valencija P1

Prema ovoj formuli, radni napor jednak je proizvodu očekivanja da će akcija 1 dovesti do rezultata 1, pomnoženog sa privlačnošću rezultata 1.

2) opšta formula napora (motivacije):

Napor (Y) \u003d Očekivanje (D1->P1) x instrumentalnost (P1->P2) x Valencija P2

Lawler-Porterova teorija motivacije izgrađena je na kombinaciji elemenata teorije očekivanja i teorije pravednosti. Njegova suština je da je uveden odnos između naknade i postignutih rezultata.

L. Porter i E. Lawler uveli su tri varijable koje utiču na visinu naknade: uloženi trud, lični kvaliteti osobe i njene sposobnosti, te svijest o njegovoj ulozi u procesu rada. Elementi teorije očekivanja ovde se manifestuju u činjenici da zaposleni procenjuje nagradu u skladu sa uloženim naporima i veruje da će ta nagrada biti adekvatna naporima koje on uloži. Elementi teorije pravde manifestuju se u tome da ljudi imaju sopstveni sud o ispravnosti ili netačnosti zarada u poređenju sa drugim zaposlenima i, shodno tome, stepenu zadovoljstva. Otuda i važan zaključak da su upravo rezultati rada uzrok zadovoljstva zaposlenih, a ne obrnuto. Prema ovoj teoriji, performanse bi se trebale stalno povećavati.

Među domaćim naučnicima, najveći uspjeh u razvoju teorije motivacije postigao je L.S. Vygodsky i njegovi učenici A.N. Leontijev i B.F. Lomov. Istraživali su probleme psihologije na primjeru pedagoške djelatnosti, nisu razmatrali proizvodne probleme. Iz tog razloga njihov rad nije dobio dalji razvoj.

Teorija Vygodskog kaže da u ljudskoj psihi postoje dva paralelna nivoa razvoja - najviši i najniži, koji određuju visoke i niske potrebe osobe i razvijaju se paralelno. To znači da je nemoguće zadovoljiti potrebe jednog nivoa uz pomoć sredstava drugog.

Na primjer, ako u određenom trenutku osoba treba da zadovolji prvenstveno niže potrebe, materijalni poticaji djeluju. U ovom slučaju, najviše ljudske potrebe mogu se ostvariti samo na nematerijalni način. L.S. Vygodsky je zaključio da više i niže potrebe, razvijajući se paralelno i nezavisno, kolektivno kontrolišu ljudsko ponašanje i aktivnosti.

Na osnovu sistemskog shvatanja ljudske delatnosti, može se tvrditi da čovek donosi odluke na nivou regulacije, adaptacije i samoorganizacije. Shodno tome, potrebe se moraju realizovati na svakom od ovih nivoa istovremeno. Može se tvrditi da se najniže, najviše i najviše potrebe razvijaju paralelno i kolektivno i da su kontrolisane ljudskim ponašanjem na svim nivoima njegove organizacije, tj. postoji trostruka priroda zadovoljenja potreba kroz materijalnu i nematerijalnu stimulaciju.

Savremene teorije motivacije daleko su od iscrpljenosti onima o kojima se raspravljalo gore. Na primjer, ideju o glavnim područjima motivacije daje shema koja se sastoji od presjeka Eulerovih krugova, koju je predložio G. Comelli.

Slika 4. - Glavne oblasti motivacije (G. Komelli)

Kao što se vidi iz dijagrama, na motivaciju zaposlenog utiču: njegovi individualni kvaliteti i samomotivacioni napori; zadatak koji je postavio vođa; priroda vodstva (sposobnosti lidera, njegov stil, itd.); grupa u kojoj radi; čitava organizacija sa svojim strukturama i kulturom; društvo koje definiše opštu radnu atmosferu, vrednosti i norme. Jedan od najvažnijih faktora motivacije i uopšte objekata liderstva je grupa.

1.3 Motivaciona funkcija menadžmenta

Kao što znate, menadžment je složen sistem ciljanog upravljanja zasnovanog na rješavanju problema, predviđanju, strateškom i tekućem planiranju aktivnosti organizacije u cilju zadovoljenja potreba i zahtjeva potrošača i maksimiziranja profita za organizaciju. Složenost upravljanja podrazumijeva istovremeno i stalno rješavanje određenih skupova zadataka usmjerenih na određene oblasti upravljanja. Drugim riječima, menadžment uključuje obavljanje određenih funkcija. Osnovne funkcije menadžmenta - planiranje, organizacija, motivacija, koordinacija i kontrola - razvio je Henri Fayol. S vremenom se lista funkcija značajno proširila.

Jedna od glavnih funkcija menadžmenta je funkcija motivacije osoblja. Jer čak i najbolje pripremljeni planovi i najsavršenija organizaciona struktura gube smisao ako se posao stvarno ne obavi. Zadatak motivacione funkcije je kvalitetno i zainteresovano obavljanje poslova od strane zaposlenih u organizaciji na osnovu ovlašćenja koja su im data, u skladu sa planom.

Na svjetlu trenutni trendovi razvoj menadžmenta, možemo zaključiti da je izgradnja sistema motivacije osoblja najprogresivniji put u ovom pravcu.

Sistem motivacije je jedna od najvažnijih komponenti sistema upravljanja kadrovima, koja uključuje:

Traženje, odabir, zapošljavanje i prilagođavanje kadrova

Procjena rada / ocjenjivanje osoblja

Plate

Trening

Planiranje karijere zaposlenih, rad sa kadrovskom rezervom, imenovanja, rotacije

Korporativna kultura kompanije.

Istovremeno, treba napomenuti da ako govorimo konkretno o sistemu upravljanja kadrovima, onda se podrazumijeva najbliža veza između sistema motivacije i ostalih komponenti. Osim toga, predloženi sistem treba da bude dugoročno usmjeren i da ima progresivnu prirodu razvoja. Odvojeni izolovani akti motivacije osoblja ne samo da neće donijeti željeni rezultat, već će dovesti do destabilizacije situacije u oblasti upravljanja kadrovima.

Ciljevi i zadaci sistema motivacije osoblja su veoma različiti u zavisnosti od tržišne pozicije i strateških ciljeva preduzeća i mogu se razlikovati za različite kategorije zaposlenih u okviru istog preduzeća. Istovremeno, moguće je formulisati cilj sistema motivacije koji je zajednički za sve kompanije:

Sistem motivacije, kao deo holističkog sistema upravljanja kadrovima, treba da doprinese ostvarenju strateških preduzeća stimulisanjem zaposlenih da ostvare tražene rezultate, kao i stvaranjem povoljne socio-psihološke klime u timu i obezbeđivanjem uslova za što potpunije korišćenje. potencijala svakog zaposlenog. Glavni ciljevi svakog sistema motivacije su takođe: privlačenje, obuka i zadržavanje visokokvalifikovanih stručnjaka u strukturi preduzeća i stimulisanje timskog rada. Istovremeno, zaista efikasan sistem motivacije može se prepoznati tek kada se postignu optimalni troškovi osoblja. Troškovi, materijalni i informativni, organizacioni, troškovi radnog vremena.

Postoji mnogo klasifikacija tipova i komponenti motivacije. Za potrebe ovog izlaganja koristimo podjelu motivacije na materijalnu i nematerijalnu. Materijalni dio, koji se ponekad naziva i kompenzacijski paket, uključuje novčanu naknadu i socijalne transfere. Nematerijalni dio podrazumijeva korištenje raznih organizacionih i drugih uticaja koji utiču na nivo motivacije zaposlenih. Po našem mišljenju, mehanizam za kreiranje sistema motivacije (SM) može se predstaviti kao dijagram:

Slika 5. - Mehanizam za kreiranje sistema motivacije.

Prije nego što se razvije sistem motivacije u određenom preduzeću, potrebno je utvrditi strukturu potreba osoblja, identifikovati one najznačajnije. Pogrešan smjer motivacionog utjecaja, u najboljem slučaju, dovest će do uzaludnosti akcija. Usluge specijalizovanih agencija odnedavno se naširoko koriste za utvrđivanje potreba zaposlenih. Međutim, ovaj posao se može obaviti na svoju ruku kroz niz intervjua i upitnika.

Nakon ovakve analize kadrova, menadžmentu postaje jasno na koje aspekte motivacijske aktivnosti treba obratiti najveću pažnju. Dalje, potrebno se direktno pozabaviti razvojem sistema materijalnih i nematerijalnih podsticaja za kadrove. Međutim, mora se imati na umu da je nemoguće motivirati apsolutno sve zaposlene u preduzeću jednom metodom. Sistem motivacije, ako je moguće, treba da bude ciljan. U okviru malog preduzeća relativno je lako obezbediti ovaj uslov, ali ako je reč o velikom preduzeću, onda je traženje pristupa svakom zaposlenom ne samo nerealno, već nema ni ekonomskog smisla. U ovoj situaciji ciljana motivacija je moguća samo u odnosu na top menadžere, dok za ostale zaposlene sisteme motivacije treba sveobuhvatnije razvijati.

Preporučljivo je izgraditi sistem ekonomskih podsticaja u nekoliko faza.

Prvo, potrebno je proučiti karakteristike postojeći sistem plate u organizaciji. U ovoj fazi se analiziraju sve dostupne informacije kako bi se odredile optimalne plate za zaposlene. Pri tome se uzima u obzir postojeća praksa, mogućnosti kompanije, cijene regionalnog tržišta rada, zahtjevi zaposlenih i sociološki platni razmjeri. Za donošenje odluke o visini plata, analiza karakteristika zaposlenih (njihove kvalifikacije i radna motivacija), analiza karakteristika posla (vrste obavljenog posla, uslužne funkcije i dužnosti, pokazatelji i standardi, uslovi rada) se sprovodi.

Drugo, vrši se razvoj i opravdavanje stalnog dijela plate. U ovoj fazi se utvrđuju ili usklađuju platne skale, standardni pokazatelji učinka, utvrđuju se kvalifikacioni dodaci i doplate za posebne uslove rada. Za izradu platnih skala mogu se koristiti različite metode, kao što su rangiranje i klasifikacija poslova, poređenje faktora, rejting bodova (rejting).

Treće, razvija se varijabilni dio plate. U ovoj fazi se analiziraju mogućnosti korišćenja raznih vrsta bonusa u organizaciji, kao što su bonus za individualne rezultate, bonus za doprinos radu jedinice, ciljni bonus, bonus za ukupni rezultati rad kompanije. Za svaku vrstu bonusa izrađuju se formule ili metode obračuna uzimajući u obzir specifičnosti i postojeću praksu bonusa u kompaniji. Pored toga, analiziraju se i mogućnosti uvođenja drugih sistema zarada, na primjer, bescarinski sistem, sistem akorda, sistem upravljanja po ciljevima.

Četvrto, vrši se analiza i opravdanost socijalnog paketa. U ovoj fazi razvijaju se principi raspodjele socijalnog paketa (izjednačavajući, po stažu, hijerarhijski), utvrđuju se njegov sastav i novčana vrijednost za različite kategorije zaposlenih u kompaniji.

Dosljedno prolaženje svih gore navedenih faza omogućit će vam da dobijete razuman i uzimajući u obzir specifičnosti ove organizacije sistem materijalnih poticaja.

Međutim, korištenje sistema materijalnih poticaja za postizanje željenog motivacijskog efekta očito nije dovoljno. Mora biti podržano sistemom podsticaja za nematerijalno. Mnogo je teže izgraditi takav sistem, jer metode koje se koriste u okviru ovog potonjeg nisu toliko očigledne i personalizovanije su u odnosu na predmet motivacije. Uglavnom, uspjeh takvog sistema uglavnom zavisi od talenta lidera.

U svakom slučaju, možemo dati približnu listu glavnih metoda neekonomskih poticaja za osoblje:

* Stavljanje raznih zapisa o postignućima zaposlenog u njegovom ličnom dosijeu.

* Reč zahvalnosti.

* Dodatna edukacija na teret poslodavca za bolje plaćen posao.

* Titula "najboljeg radnika mjeseca".

* Upućivanje na seminar, konferenciju van grada u kojem se nalazi kompanija na temu koja zanima samog zaposlenog.

* Sertifikati za ručak sa članovima porodice ili prijateljima u najboljim restoranima u gradu.

* Izdavanje posebnog memoranduma koji se distribuira u celoj kompaniji u kojem se izražava zahvalnost zaposlenom u ime menadžmenta.

* Davanje velikih ovlasti.

* Fleksibilno radno vrijeme.

* Ploča sa ugraviranim imenom zaposlenog ili počasni pehar.

* Obezbeđenje posebnog mesta za parking.

* Veći kvalitet dekorativne obrade ili opremanje radnog mesta najboljih radnika.

* Navođenje njihovog imena na proizvodu, usluzi ili opremi kao autori poboljšanja ili najbolji zaposleni.

* Postavljanje fotografije u korporativne novine ili informativni letak.

* Postoji i posebna publikacija o zaposlenom i njegovim postignućima.

* Grupno nagrađivanje (koristi se ne samo u proizvodnji, već i pri podsticanju administrativnog i rukovodećeg osoblja, ali to zahtijeva razbijanje potonjeg u timove i radne grupe, što je moguće samo ako postoje homogena radna mjesta).

* Oglasna tabla sa spiskovima onih koji stalno ispunjavaju svoje ciljeve.

* Majica, košulja, šolja i sl. sa posebnom oznakom (npr. "najbolji radnik").

* Prioritet u rasporedu radnog vremena i vremena odmora.

* Uspostavljanje posebnih mjesta za postavljanje informacija, pisama, fotografija itd., zahvaljivanje radnicima i prikazivanje njihovih postignuća.

* Objavljivanje pisama zahvale kupcima kako bi ih svi mogli vidjeti.

* Prioriteti u nabavci nove opreme i alata.

* Objavljivanje knjižica o kompaniji na osnovu rezultata njenog rada sa uvrštavanjem fotografija, intervjua najboljih od najboljih.

* Izdvajanje dobrih radnika iz sistema stalne kontrole njihovog rada.

* Podsticanje horizontalnih transfera dobrih radnika.

* Dozvolite zaposlenima da vas zastupaju u vašem odsustvu.

* Pružanje mogućnosti da periodično izvještavate o rezultatima projekata na nivou višem od vašeg.

* Nagrade za vrijeme rada u kompaniji (direktne materijalne nagrade, pokloni, gala večeri).

* Identifikacija kandidata za konkurse u okviru kompanije za posebne projekte i oblasti.

* Ručak najboljih zaposlenih sa čelnicima kompanija („ručak sa predsednikom“).

* Svečani ispraćaj poslednjeg dana odlaska dobrih radnika iz kompanije na drugi posao.

* Album ili video kaseta sa opisom radnog mesta zaposlenog, gde je sam zaposlenik glavni lik.

* Raniji početak odmora od predviđenog.

* Dobrotvorna donacija u ime zaposlenog, koju pokriva kompanija, na području po izboru zaposlenog.

* Dodatno vrijeme rekreacija.

* Pretplata na skupe časopise, članarine u klubovima ili udruženjima po izboru zaposlenika.

* Pokloni zaposlenima na osnovu specifičnih interesovanja.

* Dodjela dijela zgrada ili posebnih prostorija imena najboljeg radnika.

* Uvod u posebne politike i procedure izuzetaka za zaposlene.

Izbor metoda nematerijalnog podsticaja ostaje na glavi. Izgradnja sistema motivacije osoblja je prilično naporan i kapitalno intenzivan proces, ali uz kompetentan pristup rezultati neće dugo čekati. Takođe treba imati na umu da tu ne možemo stati, već moramo stalno razvijati i unapređivati ​​izgrađen sistem. Samo takav pristup kontinuiranom razvoju je u stanju da obezbedi održivost sistema motivacije u preduzeću.

2 . Analiza sistema motivacije u ruskim preduzećima

2.1 Analiza potreba različitih kategorija radnika

Osnova svakog sistema motivacije je ciljani uticaj na specifične potrebe motivisanih zaposlenih. Svrha ovakvog uticaja je, s jedne strane, povećanje produktivnosti rada, as druge strane, sprovođenje principa društvene odgovornosti, koji predviđa da se svakog zaposlenog posmatra kao pojedinca i da mu se obezbede ugodni uslovi za obavljanje poslova. službene dužnosti.

Da bi dizajnirani sistem motivacije funkcionisao efikasno, potrebno je tačno znati koje potrebe i koje grupe radnika preovladavaju u datom trenutku. Identifikacija dominantnih potreba je prvi i glavni korak u kreiranju sistema motivacije. Ako je motivacijski utjecaj usmjeren na zadovoljavanje potreba koje trenutno nisu relevantne, onda je malo vjerovatno da će donijeti pozitivan učinak. Nema sumnje da svaka osoba kao osoba ima svoju jedinstvenu motivacionu strukturu, ali čini se da je moguće provesti proširenu analizu potreba kako bi se razumjelo koje su glavne sile koje pokreću savremenog ruskog radnika.

Početkom juna 2004 Konsultantska kompanija "Business Analyst Group" sprovela je studiju "Nivo sistema motivacije u kompanijama Kuzbasa". Intervjuisani su predstavnici 42 kompanije Kuzbasa. Generalno, bilo je moguće prikupiti 51 upitnik za statističku obradu. Struktura intervjuisanih osoba je prilično uporediva sa strukturom distribucije osoblja u organizacijama:

10% ispitanika su vlasnici preduzeća,

18% - viši menadžeri,

26% su srednji menadžeri,

46% su obični zaposleni.

Između ostalog, kao rezultat istraživanja identifikovani su faktori motivacije koji su lično najznačajniji za ispitanike. Rezultati su prikazani na slici 6:

Slika 6. - Motivacioni faktori najznačajniji za ispitanike lično

Na prvom mjestu, začudo, bila je potreba za komunikacijom, povoljna psihološka klima u timu. Ništa manje važna potreba intervjuisanih radnika bila je i potreba za sigurnošću, izražena kroz simpatije prema stabilnim, pouzdanim kompanijama. To je razumljivo u svjetlu nedavne prošlosti naše zemlje. Međutim, potreba za sigurnošću se ne manifestira kroz želju za kompenzacijskim paketom, iako na Zapadu ovaj drugi igra prilično važnu ulogu za radnika. Finansijska motivacija zaposlenih u ukupnom rejtingu bila je na četvrtom mjestu, tj. novac je svakako važan za ruske radnike, ali nije glavni faktor koji ih motiviše da rade. Budući da je uzorak gore opisane studije prilično reprezentativan, ovakva ocjena potreba može se projicirati na prosječnog radnika.

Slični dokumenti

Analiza procesa formiranja sistema motivacije osoblja u savremenim stranim i ruskim preduzećima. Unapređenje sistema motivacije rada u Mechel-Energu. Unapređenje materijalnih i nematerijalnih podsticaja u preduzeću.

disertacije, dodato 16.06.2014


Suština motivacije rada, karakteristike njene materijalne i nematerijalne stimulacije. Karakteristično ljudski resursi preduzeća "Goszemkadastrsëmka". Analiza sistema motivacije i podsticaja u preduzeću. Upute za optimizaciju ovog područja.

teze, dodato 04.03.2014


Razmatranje pojma, suštine, vrste (unutrašnje, eksterne), moderne teorije(sadržajne, proceduralne) i karakteristike motivacije osoblja. Analiza materijalnih, nematerijalnih, društvenih i organizacionih podsticaja zaposlenih.

teza, dodana 05.02.2010


Koncept motivacije i stimulacije osoblja. Karakteristike i odnos glavnih teorija motivacije. Analiza radnih resursa preduzeća i evaluacija efektivnosti njihovog korišćenja. Načini i metode poboljšanja stimulacije osoblja organizacije.

teza, dodana 30.09.2011


Teorijske osnove stimulacije osoblja. Komparativna analiza glavne teorije motivacije. Sistemi podsticaja rada, koncept, sadržaj. Analiza aktivnosti hotela "Pulkovskaya". Mjere stimulacije kadrova metodom socionike.

teza, dodana 20.03.2009


Koncept radne motivacije. Karakteristike materijalnog podsticaja za zaposlene u oblasti obrazovanja. Analiza sastava i strukture kadrova. Preporuke za unapređenje sistema materijalnih podsticaja u MBDOU „Vrtić br. 68“.

rad, dodato 17.05.2015


Karakteristike sadržajnih i proceduralnih teorija motivacije osoblja. Analiza sistema motivacije zaposlenih trgovačko preduzeće Bajonet. Unapređenje sistema materijalnih podsticaja. Društveni plan razvoja tima.

seminarski rad, dodan 15.02.2014


Koncept motivacije kao specifične funkcije menadžmenta. Klasifikacija metoda i strategija za povećanje radne motivacije osoblja. Suština sadržajne i procesne teorije motivacije. Analiza postojećeg sistema motivacije osoblja u preduzeću.

seminarski rad, dodan 02.06.2011


Teorijski aspekti proučavanja stimulacije i motivacije zaposlenih u organizaciji. Klasifikacija teorija motivacije. Strategija razvoja kompanije. Analiza i evaluacija preduzeća. Projekat implementacije sistema stimulacije i motivacije osoblja.

seminarski rad, dodan 22.02.2009


Utvrđivanje uloge i značaja motivacije osoblja u savremeni menadžment. Osobenosti motivacije osoblja u zdravstvu. Analiza sistema materijalne motivacije i nematerijalnog stimulisanja stomatoloških radnika na primjeru DOO „Vita-Dent“.

Često, govoreći o interesu zaposlenika za visoku produktivnost svog rada, praktičari-menadžeri često koriste pojmove „motivacija“ i „stimulacija“ kao sinonime koji su bliski po značenju. Kao, razlika među njima je beznačajna, a neka teoretičari "hvataju" nijanse - oni, kažu, imaju više slobodnog vremena za terminološke užitke. Ovo je fundamentalno pogrešna i vrlo destruktivna tradicija za praktične menadžere. Ova neozbiljnost je često osnovni uzrok mnogih nesporazuma u upravljanju osobljem.

Jasna granica između „motivacije“ i „stimulacije“ nije povučena ni u „taboru“ menadžerskih teoretičara. Autor ovdje neće iznositi detaljnu kritiku na nezadovoljavajuća mišljenja teoretičara o ovom pitanju. Čitalac s nevjericom to može lako provjeriti gledajući nekoliko stranica o teoriji menadžmenta koje su posvećene motivaciji osoblja. Ograničavamo se na definiciju motivacije koju je uveo autoritet kao što je Meskon M.Kh. U svojoj čuvenoj knjizi Osnovi menadžmenta piše: Motivacija- proces stimulacija sebe i druge na aktivnosti usmjerene na postizanje pojedinačnih i općih ciljeva organizacije. Definiranje motivacije u smislu poticaja (i obrnuto) vrlo je uobičajeno među menadžerskim profesionalcima. Ako uzmemo u obzir i činjenicu da se za mnoge poticaj poistovjećuje sa platama, dobijamo potpuno konfuznu sliku u ovom aspektu upravljanja kadrovima.

Pokušajmo prije svega razjasniti razliku između "stimulusa" i "motiva". Evo tri definicije poticaja.

Stimulus - Ovo je šiljati štap, kojim su se tjerale životinje.

Stimulus (lat. stimulus - poticaj, nagon) - vanjski podsticaj za akciju, podsticaj, motiv. [Rječnik stranih riječi. Ed. I.V. Lekhina i prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995.]

Stimulus - fizički agens (iritant) koji deluje na čulni organ (receptor). [Psihološki rječnik / Ed. V.P. Zinčenko, B.G. Meshcheryakova. - 2nd ed. - M.: Pedagogija-Press, 1996]

Šema 1

Iz ovih definicija jasno je da je stimulans nešto vanjski u odnosu na osobu. Drugo, stimulans je sposobnost "iritira" ljudska čula, odnosno uticaj u funkciji stimulusa treba da se sprovodi unutar praga ljudske osetljivosti. Dakle, u širem smislu, podražaj je takav utjecaj jedne osobe na drugu koji je navodi na usmjereno djelovanje, nužni pokretač utjecaja. Ako utjecaj ne izaziva poticaj na određenu akciju, onda se takav poticaj može uzeti u obzir nije efikasan. Da rezimiramo: stimulans se daje osobi nekoga spolja (vidi crtež 1).

Sada o "motivu". Motiv je, prema profesoru Vikhansky O.S., unutar osobe. Drugim riječima, motiv je savršena slika in domaći ravni ljudske svesti. Drugo, ovo nije samo idealna reprezentacija, već energetski zasićena slika neophodnog, potreba-značajna predmet . Izvor pokretačke snage je potrebe. Kako je ispravno primetio Aleksej Nikolajevič Leontjev, klasik psihologije aktivnosti, tek kao rezultat susreta potrebe sa predmetom koji je ispunjava, ona po prvi put postaje sposobna da usmerava i reguliše aktivnost. „Susret potrebe sa objektom je čin ... objektivizacije potrebe – ispunjenja sadržaja koji je izvučen iz okolnog svijeta. Ovo prevodi potrebu na stvarni psihološki nivo”, odnosno na motiv. Dakle, formiranje motiva se zasniva na sistemu potreba osobe, drugim riječima, iznutra (vidi dijagram 2).

Šema 2

Na ovaj način, With stimulacija je proces uticaja na osobu kroz potreba-značajna za njega vanjski subjekt (objekat, uslovi, situacija, itd.), koji podstiče osobu da siguran radnje (boravak u ugodnim uslovima itd.).

Motivacija (kao proces) - dolazi do procesa emocionalno-senzornog poređenja slike svoje potrebe sa slikom vanjskog objekta (kandidata za predmet potrebe)(vidi skh. 2.II). ili, motivacija (kao mehanizam) jeste unutrašnji mentalni mehanizam osobe, koji omogućava prepoznavanje stavke koja odgovara potrebi i pokreće usmjereno ponašanje za dodjelu ove stavke (ako odgovara potrebi). Stoga, koliko god to paradoksalno izgledalo, nije sasvim ispravno govoriti ljudska motivacija, osoblje itd. od rukovodstva organizacije! Možeš govoriti o organizaciji ili upravljanju motivacijom (motivacionim procesima) osobe, osoblja itd.(Šema 2 pokazuje da motivacija može teći u osobi bez vanjske pomoći).

Pa, kako nam date konceptualne definicije mogu pomoći?

Na strateškom nivou, prema uvedenim kriterijumima, mogu se izdvojiti tri tipa kadrovske politike u upravljanju interesom kadrova za njihov rad:

• Dominacija sistema stimulativno uticaj na osoblje organizacije. U ovom slučaju, organizacija se fokusira na korištenje različitih poticaja (obično materijalnih) za povećanje interesa zaposlenih u organizaciji za produktivan rad. Na primjer, kako je F. Taylor naveo ovakav pristup, da bi se kod zaposlenih stvorilo interesovanje za visoke rezultate njihovog rada, potrebno je pružaju nedvosmislen odnos između rezultata rada i nadnica.
• Dominacija sistema motivacioni upravljanje osobljem organizacije. Ova vrsta kadrovske politike pretpostavlja vodeći naglasak vezan za moćnu ideološku aktivnost menadžmenta unutar organizacije, uz aktualizaciju nezainteresovanog entuzijazma zaposlenih itd. Na primjer, ovaj pristup često preovladava u organizacijama u nastajanju (formiranju) zbog nedostatka materijalne baze kao osnove za poticaje.
• Harmoničan kombinacija kompleksa stimulativnih uticaja i motivacionog upravljanja osoblja, sa pokrivanjem (osnovne) prirode motivacione politike. Ovaj pristup se može smatrati najoptimalnijim, uklanjajući krajnosti prva dva pristupa. Takvu politiku po pravilu sprovode u svakom pogledu razvijene organizacije u kojima je već formirana vrijedna korporativna kultura, uz podršku te kulture pravednim mehanizmom raspodjele materijalnih koristi organizacije.

Zašto, onda, u kombinaciji motivacionih i stimulativnih politika, motivaciona deluje kao „zagrljajuća“? Činjenica je da je korporativna kultura, koja uključuje mehanizme upravljanja motivacijom osoblja, mnogo jači temelj od materijalnih poticaja. Takva će organizacija, na primjer, moći da opstane u teškim kriznim vremenima, što teško da će uspjeti u organizaciji u kojoj su osnova interesovanja za rad zaposlenih samo visoke plate i bonusi. Osim toga, praktična iskustva najuspješnijih japanskih kompanija u oblasti kadrovske strategije potvrđuju da su korporativna kultura i vrijednosne orijentacije mnogo važnije od materijalnih nagrada i drugih poticaja.

Prilikom razvoja sistema motivacije i podsticaja za osoblje organizacije, izuzetno je važno uzeti u obzir dva aspekta: životna faza organizacije i tipologija zaposlenih.

Evo nekoliko inicijala odredbe Sistema optimalne motivacije rada (u daljem tekstu COMT). Ove opšte odredbe treba da čine osnovu pravednog sistema motivacije zaposlenih. Kršenje bilo kojeg od njih čini sistem motivacije nedjelotvornim ili čak štetnim.

Orijentacija sistemi motivacije za rad bi trebali pridržavati se HR strategije, a strategija upravljanja osobljem treba da se uklopi ukupnu strategiju organizacije.

Sistem motivacije rada treba uzeti u obzir karakteristike spoljašnjih uslova za organizaciju.

Pravno okruženje: COMT treba da uzme u obzir postojeće zakone o radu i druge zakone

Ekonomsko okruženje: TMS treba da uzme u obzir situaciju na tržištu rada i opšte ekonomske prilike u državi, regionu itd.

Društveno okruženje: SOMT treba da uzme u obzir prosječan životni standard (životnu platu), karakteristike profesionalnih i javnih udruženja, u koje su zaposleni u organizaciji na ovaj ili onaj način uključeni, nivo kriminala, izglede regiona, nivo napetosti itd.

Politička situacija: SOMT treba da uzme u obzir opštu političku situaciju koja se razvila u regionu (prisustvo štrajkova, štrajkova itd.)

Faktori tehnološke razvoj industrije.

Socio-kulturni faktori: COMT treba da uzme u obzir kulturne tradicije, utvrđene društvene norme ponašanja itd.

Faktori okoline: SOMT treba da uzme u obzir ekološku situaciju, posebno u nepovoljnim uslovima životne sredine.

Sistem motivacije rada treba da uključuje kao dio mehanizam optimalne stimulacije porođaja (vidi sliku 3).

Šema 3

COMT je dizajniran da pruži adekvatan motivacija zaposlenika za rad u organizaciji i na opseg njihovih profesionalnih zadataka.

COMT podstiče takav rad uposlenika koji vrijedan za organizaciju. U tom smislu, CMT treba da ima za cilj:

1. održavanje potrebnih performansi
2. povećanje produktivnosti
3. održavanje organizacionih standarda
4. poboljšanje organizacionih normi

Struktura sistema optimalne motivacije rada

Na osnovu gornja tri tipa ponašanja aktivnosti (pojedinac, subjekt i ličnost) i na normativnoj suštini svake aktivnosti, dobijamo univerzalni struktura od tri bloka Sistemi optimalne motivacije rada (vidi dijagram 4).

Prvi blok COMT(1): individualni aspekt. Ova COMT jedinica služi general zainteresovanost za rad angažovanog radnika u ovoj organizaciji.

Drugi blok COMT(2): subjektivni aspekt. Ovaj blok služi radna disciplina i produktivni regulatorni interes, te aktivnost zaposlenog

Šema 4

Treći blok COMT(3): lični aspekt . Funkcija ovog bloka je upravljanje motivacijom zaposlenih, u cilju racionalizacije svoje radne (kreativne, inovativne i sl.) aktivnosti zaposlenog.

Uvedena tri bloka čine svojevrsna "tri kita" na kojima treba graditi sistem motivacije osoblja.

Opšte strateške osnove sistema motivacije rada

U središtu motivacione politike u skladu sa prirodom aktivnosti je potreba promocija usklađenosti zaposlenike organizacije na pet glavnih grupa regulatornih zahtjeva (vidi sliku 5).

Šema 5 Opći regulatorni zahtjevi za sve zaposlene organizacije (zahtjevi discipline i korporativne kulture). Ovo je normativni okvir zajednički za sve članove organizacije, uključujući menadžment. Štaviše, poželjno je da menadžment naglasi poštovanje korporativnih normi, jer to može postaviti željeni model za manje savjesne članove organizacije. Naprotiv, kršenje zajedničkih normi od strane rukovodećih službenika vrlo brzo dovodi do razgradnje discipline u cijeloj organizaciji („riba trune iz glave“).

Regulatorni zahtjevi za rukovodeće (za menadžere) i obavljanje (za izvođače) djelatnosti. Poznato je da je disciplina učinka garancija organizacije u aktivnostima svakog preduzeća, a njeno odsustvo je izvor kolapsa. Stoga motivacioni uslovi u organizaciji moraju podržavati disciplinu učinka.

Iskustvo to pokazuje autoritaran stil menadžment je, po pravilu, prilično efikasan u održavanju discipline u radu. Međutim, često je takva organizacija performansa samo „spoljni paravan” i, uz direktivne „ekscese”, može postati toliko formalna da vodi u destruktivnost. (U tom pogledu je značajan štrajk u istočnjačkom stilu: formalno bezumno demonstrirajuće pridržavanje svih propisa i uputstava. U tom slučaju aktivnost „prestaje“, a „štrajkači“ ostaju formalno neranjivi. Kreirati uputstva za sve prilike je veoma utopijska stvar.)

Ali antipod direktivnosti je dopuštajući stil dodatno doprinosi smanjenju izvršne discipline, posebno među nesvjesnim dijelom radnika. Uspostaviti ravnotežu između ovih ekstrema jedan je od najvažnijih zadataka lidera. Kompetentan sistem motivacije može mu u tome pružiti neprocjenjivu uslugu kroz uslove koji podstiču izvršavanje reda.

Profesionalni i funkcionalni standardi. Svaki zaposleni na svom poslu treba da ima strogo definisan niz tipičnih zadataka, a svaki zaposleni mora da se pridržava zahteva koji proizilaze iz logike rešavanja ovih zadataka. Motivacioni uslovi unutar organizacije treba da doprinesu negovanju profesionalnog i funkcionalnog duha zaposlenih, njihovom razumevanju integracije svog dela zadataka u zajednički zadatak firme. Motivacioni sistem koji služi ovom normativnom naglasku treba da isključi svaku profesionalnu diskriminaciju, stvarajući jednake moralne i materijalne mogućnosti za predstavnike različitih funkcija.

Pozicione norme (ili norme međufunkcionalnih interakcija). Prisustvo u društvu visokih profesionalaca u svojoj oblasti je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za efikasno poslovanje kompanije u celini. Jednako je važna i dosljednost mehanizam interakcije između zaposlenih u različitim odeljenjima. Zauzvrat, otklanjanje grešaka u mehanizmu moguće je samo ako postoji regulatornu sigurnost poslovnih odnosa i spremnost zaposlenih da se pridržavaju ovih standarda. Stoga bi jedan od pravaca motivacijske orijentacije trebao poslužiti konstruktivni odnosi između zaposlenih, odjela itd.

Važno je napomenuti da neki psiholozi i konfliktolozi, kada analiziraju praktične aktivnosti, uzroci većine sukoba u organizaciji se vide isključivo u međuljudsku disharmoniju konfliktni radnici. Ne sporeći postojanje ovakvih vrsta sukoba, želimo naglasiti postojanje i sukobi koji nastaju na poslovnoj osnovi . Konkretno, zbog odsustva ili nepoznavanja normi međufunkcionalne interakcije od strane zaposlenih. To se izražava u želji da se nametnu "granični" rad, na primjer, na prijenosu nečijeg proizvoda na "komšije" itd. Poslovna priroda međusobnih potraživanja zaposlenih prilično brzo prelazi u međuljudske antipatije, što uspješno bilježe pomenuti konfliktolozi. Nakon toga počinje herojska borba sa posljedicama...

Interpersonalna pravila. Za razliku od prethodnog stava, ovdje je naglašena važnost održavanja "toplih" međuljudskih odnosa motivacionim sistemom. Važnost ovog motivacionog sloja će potvrditi svako ko je doživeo neuspeh nekog posla zbog međuljudskih antipatija, međuindividualnih sukoba na neprincipijelnim (domaćim) osnovama, itd. Generalno, vrlo, vrlo mali broj zaposlenih uspe ne izdržati lična nesviđanja u poslovni prostor odnosi. Najbolji način za održavanje normalnih međuljudskih odnosa:

a) uključivanje u korporativnu kulturu vrijednosti koje se odnose na sferu međuindividualnih odnosa unutar organizacije;

b) održavanje motivacionih uslova koji generišu interesovanje zaposlenih za beskonfliktnu interakciju.

Optimalni mehanizam podsticaja treba da bude osetljiv na uslove unutar organizacije i van organizacije. One. Optimalni mehanizam podsticaja treba da bude fleksibilan i adekvatan odgovor na promene spoljašnjih i unutrašnjih uslova za organizaciju raznih vrsta.

Podsticajni mehanizam u skladu sa odobrenom učestalošću treba revidirati da li je usklađen sa promijenjenim vanjskim i internim uslovima. Može biti podložan promjenama u skladu sa kriterijima:

• prihvatljivo za radnike postupnost ;
• zadržavanje pozitivnog i eliminisanje negativnog u varijabilnom mehanizmu;
• strateški i taktički opravdanje .

Tipologija subjekata na koje je usmjeren motivacijski i stimulativni učinak može imati različite osnove. U tabeli 1 navedeni su mogući akcenti poticaja, koji se određuju ovisno o prioritetima operativne organizacije. Prilikom izgradnje hijerarhije poticajnih akcenata treba uzeti u obzir mnoge faktore: fazu života organizacije, uspostavljene tradicije, strategiju budućeg života organizacije, smjer korporativne kulture, prirodu kadrovske politike itd. ., itd. U tom smislu, teško da je moguće dati jedini ispravan sistem prioriteta za stimulaciju. (Napomenimo u zagradama da kažnjavanje zaposlenih smatramo podsticajima suprotnog predznaka.)

Tabela 1

Incentive Items	Incentive Accents
predmet stimulacije	individualni radnik grupa (odjeljenje, odjeljenje itd.) organizaciju u cjelini
regulatornu adekvatnost	kršenje normativnih pokazatelja usklađenost sa propisima višak normativnih pokazatelja
nivo profesionalizma	usklađenost sa nivoom kvalifikacije profesionalni razvoj podizanje nivoa obrazovanja proširivanje spektra specijalnosti prenošenje veština na kolege
stepena napetosti kada radite posao	fizički emocionalno mentalno organizaciono
stepen odgovornosti	minimalno
subjekt odgovornosti	oprema soba kvaliteta materijala tehnološke adekvatnosti blagovremenost održavanja kvaliteta proizvoda nivo troškova proizvodnje sigurnost zaposlenih dodatna obuka zaposlenih
stepen rizika (opasnosti)	zdravlje
štednja	radni sati materijal finansije
uključenost u	povećanje prodaje povećanje profita u iskorišćenosti kapaciteta promocija proizvoda implementacija plana
radno iskustvo u organizaciji	uslovno 1 godina rada u organizaciji 2 godine rada u organizaciji 3 godine rada u organizaciji
povrat troškova energije	kratkoročno (opuštanje) dugoročno (rekreacija)
socijalna davanja i naknade	plaćanje godišnjih odmora godišnji odmor plaćanje odsustva bolovanja plaćanje bolovanja isplata porodiljskog odsustva zdravstveno osiguranje dodatno penziono osiguranje besplatna hrana
Racionalno rečenica	davanje racionalnog predloga učešće u implementaciji racionalnog prijedloga za rezultat implementacije
srodnu međusobnu pomoć	savjetovanje radeći dio posla druga uključenost
Menadžment grupe	kreativni tim kreiran za zadatak odjeljenje, odjeljenje
Karijera	običan izvođač menadžer nižeg nivoa srednji menadžer servisno osoblje

Približan algoritam za kreiranje sistema plaća

Opis funkcija i priprema opisa poslova

Funkcija - karakteristika doprinosa zaposlenog organizaciji, glavna specifičnost njegovog rada, uključujući opis karakterističnog finalnog proizvoda. Opisi poslova- tipičan opis glavnih funkcija koje zaposleni na ovoj poziciji treba da obavlja. Opisi poslova se sastavljaju na osnovu: ideja o tipičnim profesionalnim zadacima; radna mjesta u organizacionoj strukturi; fotografije radnog dana; sopstveno iskustvo zaposlenog itd. Opisi poslova se uzimaju u obzir prilikom razvoja sistema podsticaja rada. Opisi poslova treba da odražavaju ne samo dužnosti, već i kriterijume za ocjenjivanje učinka osobe koja obavlja ovu funkciju.

Postavljanje strateških ciljeva i zadataka organizacije.

Mehanizam stimulacije rada treba da bude u korelaciji sa postizanjem strateških ciljeva organizacije i da doprinese rešavanju njenih glavnih zadataka.

Evaluacija značaja svakog radnog mjesta u prioritetima organizacije.

Procjena se zasniva na analizi poslova. U procesu evaluativne analize utvrđuje se značaj radnog mjesta u kontekstu njegovog doprinosa postizanju strateških i taktičkih ciljeva organizacije, potrebnog stepena obrazovanja i odgovornosti zaposlenog koji na njemu radi, potrebnog intenziteta rada. rada i specifičnosti uslova rada. Rezultat evaluacije je uspostavljanje jasnih prioriteta u postojećoj strukturi pozicija za organizaciju i, posljedično, uspostavljanje viših/nižih plata (na osnovu internih potreba organizacije).

Analiza tržišnim uslovima u vezi sa troškovima specijalista. Ova analiza je neophodna da bi se saznale prosječne tržišne cijene za stručnjake od interesa. Provodi se na osnovu dostupnih informacija: oglasa u medijima, podataka agencija za zapošljavanje itd.

Kreacija tarifna skala.

Da biste kreirali tarifnu skalu, morate se osloniti na:

• razvijeni prioriteti posla same organizacije (klauzula 3)
• prosječni pokazatelji troškova stručnjaka na tržištu rada (klauzula 4)

Kao rezultat, trebalo bi dobiti tabelu tarifnih stavova za različite pozicije sa platnom „viljuškom“ (maksimalni i minimalni nivoi plata).

6. Određivanje pojedinačnih plata.

Da bi se odredila plaća određenog zaposlenika, utvrđuje se visina plaće, u skladu sa "viljuškom" plaćanja i individualnim karakteristikama specijaliste - iskustvo i radni staž, kvalifikacije, obrazovanje itd.

Fiksni deo plate

Konzervativna konstanta (CC) deo plate – Osnovna plata (stopa) plaćeni za obavljanje svojih dužnosti. (Stopu pregleda tarifna komisija, koja se sastaje jednom godišnje, osim u vanrednim situacijama, kao što je inflacija itd.)

Karakteristična karakteristika naknade za kontrolu kvaliteta je njena nezavisnost od količine posla koji zaposleni obavlja. QC se plaća na obaveznoj osnovi, u ugovorenom iznosu u slučaju odrade predviđenog roka, osim grubog kršenja regulatornih zahtjeva (kršenje discipline, nanošenje materijalne štete i sl.).

Godišnja konstanta dio naknade - dodatna naknada zaposlenom, koja se povećava tokom njegovog rada u ovoj organizaciji: penzija(koriguje se godišnje). Ova doplata se mjeri kao postotak osnovne stope. Vrijednost procenta doplate za radni staž treba da bude strogo fiksirana i zajednička za sve zaposlene u organizaciji. Naknada za dug radni staž može se mjeriti ne samo u smislu novčani oblik, ali i u bilo kom drugom materijalnom obliku vrednom za zaposlenog.

Konstantno varijabilni dio plate(plaćanje utakmice)- radi se o dodatnoj naknadi zaposlenog, koja se isplaćuje kada se ispune planirani pokazatelji, u nedostatku disciplinskih sankcija, pritužbi uprave, štete materijalne vrijednosti organizacije. Statički varijabilni dio plaća uključuje mjesečni, kvartalni i godišnji bonusi. Konstantnost ovog elementa naknade je u činjenici da zaposleni obavezno dobije ovaj deo ako on dopisivali funkcionalnih i radnih zahtjeva.

Varijabilni dio plate

Varijabilni dio plata je podijeljen na:

• sistem nagrađivanja za izvođenje linkovi - bonus(operativni nivo);
• sistem nagrađivanja za viši menadžment i viši zaposlenici (strateški nivo) - bonus;
• sistem nagrađivanja za srednji menadžment (taktički nivo) – " bonus bonus";
• bonus sistem koji stimuliše inovacije koje su progresivne za organizaciju (predlozi racionalizacije, obećavajuće ideje, itd.) - Progres-Bonus (PB)(„ravan“ racionalizacije).

Odredimo vrijednost uvedenih jedinica sistema poticaja rada.

BONUS - { BONUS- 1) dodatna naknada, bonus; 2) dodatni popust koji prodavac daje kupcu u skladu sa uslovima transakcije ili posebnim ugovorom. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija pravne kulture" -1992.

Bonus- ovo je dodatna naknada zaposlenog isplaćena na osnovu činjenice (potvrđene aktom ili fakturom i fakturom), jednom mjesečno ili jednom tromjesečno, za rezultate njegovih aktivnosti koji su značajni za organizaciju. To mogu biti: povećanje obima prodaje proizvoda, poboljšanje kvaliteta proizvoda, povećanje produktivnosti rada, povećanje količine proizvoda bez žrtvovanja kvaliteta, smanjenje troškova proizvodnje, izvođenje dodatnog zadatka iznad planiranog itd.

Zbog različitih specifičnosti aktivnosti predstavnika različitih struka i specijalnosti BONUS podijeljeno na:

• komercijalno (za zaposlene u komercijalnoj vezi preduzeća) ;
• industrijski (za zaposlene u proizvodnoj vezi preduzeća) ;
• usluga (za zaposlene na linkovima koji opslužuju osnovni proces u preduzeću) .

Mehanizam za izračunavanje bonusa za zaposlenika svake od ovih veza, naravno, trebao bi biti drugačiji, zbog fundamentalne razlike u specifičnostima aktivnosti ovih veza organizacije.

osim toga, bonus može biti lični i timski.

Lični bonus (LB)- nagrade koje podstiču visoke individualne zasluge zaposlenog u rešavanju strateških i taktičkih zadataka preduzeća (postizanje viših individualnih rezultata, doprinos nižim troškovima proizvodnje, povećanje obima prodatih proizvoda/usluga, ušteda resursa itd.)

Timski bonus (KB)- bonus nagrada za grupu za postizanje ciljeva svoje jedinice, strateški ili taktički značajnih za organizaciju u cjelini (povećanje prodaje, povećanje konkurentnosti, povećanje profita, povećanje produktivnosti u jedinici, itd.)

BONUS- dodatna naknada iz neto dobiti industrijskih, komercijalnih, bankarskih preduzeća, akcionarskih društava koja se isplaćuju u kapitalističkim zemljama Ch.arr. lideri i najviši zvaničnici. - Rečnik stranih reči. - M. - UNEVES. - 1995.
BONUS- dodatne naknade iz neto dobiti industrijskih, komercijalnih, bankarskih preduzeća, koje se isplaćuju članovima njihovih odbora, direktorima, višim službenicima i sl. - Komercijalni rečnik. - M. - "Fondacija pravne kulture" -1992.

Bonus- ovo je dodatna naknada (bonus) za predstavnike najvišeg menadžmenta, koja se isplaćuje za doprinos menadžer na strateškom (fundamentalnom) nivou u značajno poboljšanje opšti finansijsko-ekonomski i korporativno-timski pokazatelji. (Na primjer, povećanje ukupnog profita preduzeća, promocija i konsolidacija novog proizvoda/usluge na tržištu, uspješna implementacija strateških ciljeva, značajno smanjenje troškova proizvodnje, značajna ušteda u resursima, povećanje efikasnosti proizvodnje , itd.)

Mehanizam poticaja za srednje menadžere je još uvijek problematično područje pretraživanja. Suština problema je sljedeća. Ako se bonusi prosječnog menadžera provode kroz bonus liniju, tada menadžer može ograničiti opseg svojih napora na produktivnost aktivnosti samo jedinice kojom upravlja. Međutim, ne uvijek visoka produktivnost samo jedne veze dovodi do efikasnosti cijelog poduzeća. Osim toga, lako je zamisliti visokoproduktivnu aktivnost jedne jedinice, koja ne implementira strateške prioritete preduzeća. Na primjer, komercijalni odjel može proizvesti velike količine prodaje za proizvode koji se iz nekog razloga planiraju ukinuti. Istovremeno, ovaj komercijalni odjel može loše prodati one proizvode preduzeća koji imaju strateški prioritet. Jasno je da će bonus u ovakvim slučajevima stimulisati rad srednjeg menadžera, koji se nalazi izvan strateškog "kanala" kompanije.

S druge strane, ako se rad srednjeg menadžera podstiče po sistemu "bonus", menadžer će biti "životno" zainteresovan za implementaciju strateških smjernica od strane njegove jedinice. Ali doslovna implementacija ovih strateških smjernica može biti u sukobu sa sistemom bonusa za izvođače duž linije "bonusa". Kao posljedica toga, može doći do ozbiljnih sukoba interesa između menadžera (nagrađenog bonusom) i njegovih izvođača (nagrađenih bonusom).

Nagrada srednjeg menadžmenta - bonus naknade prosječnog sastava menadžera koji se sastoje od dva glavna dijela Timski bonus i bonuse, uz uspješan rad upravljane jedinice u okviru strategije organizacije. Drugim riječima:

Prvi dio u bonus bonus se izvlači iz Timskog bonusa;

Drugi dio u bonus-bonus se dopunjuje na teret Bonusa.

dio Timski bonus in BONUS BONUS prosječni menadžer se izračunava kao fiksni (prethodno dogovoreni) procenat Timski bonus(iznos primljenog bonusa, po pravilu, manje od minimalni nivo bonusa za izvođače). Bonus za srednjeg menadžera ima za cilj stimulisanje organizacionog i menadžerskog rada u grupi na poboljšanje efikasnost. Plaćeno ne više od jednom kvartalno. Ovi bonusi se ne isplaćuju prosječnom menadžeru kada je učinak jedinice koja mu je povjerena niska.

dio bonuse in BONUS BONUS prosječni menadžer se definiše kao fiksni procenat izračunat od neto godišnje dobiti preduzeća (iznos primljenog bonusa, po pravilu, manje od minimalni nivo bonusa najvišeg menadžmenta). Ova nagrada stimuliše taktičko usklađivanje rada jedinice kojom se upravlja sa strateškim sveobuhvatnim ciljevima organizacije. Bonus za srednjeg menadžera nije plačeno ili u slučaju minimalni profit za rezultate za godinu, ili divergenciju taktika rada njegove jedinice sa strategijom preduzeća.

Dvostruki izvor bonus fonda srednjeg menadžmenta, uz izbor optimalnog omjera ovih dijelova, omogućava:

• stimulisati rad menadžera, usmjeren na rješavanje njegove jedinice operativni i taktički zadaci;
• stimulisati rad menadžera, usmjeren na strateško uklapanje rad upravljane jedinice.

Razmotrili smo glavne, ali nikako sve aspekte stvaranja efikasnog sistema motivacije i stimulacije radnika. Međutim, autor se nada da će uvedeni akcenti analize sistema motivacije rada pomoći poslovnim liderima da izvrše pozitivne promjene u svojoj kadrovskoj politici, čime će se postići cilj ovog članka.

Književnost

Anisimov O.S. "Metodološka verzija kategoričkog aparata psihologije", Novgorod, 1990. - 334 str.

Bovykin V.I. Novi menadžment: (upravljanje preduzećem na nivou najviših standarda; teorija i praksa efektivnog upravljanja). - M.: OAO Izdavačka kuća "Ekonomija", 1997. - 368 str.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik za ekonomske specijal. univerziteti. - M.: Viša škola., 1994. - 224 str.

Leontjev Aleksej Nikolajevič. Odabrani psihološki radovi. / Aktivnost. Svijest. Ličnost /, t.2, M.: “Pedagogija”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per. Sa engleskog. – M.: “Delo”, 1992. str. 369.

Fusnote

1 Zanimljivo je na marginama primijetiti da je u poznatom djelu klasika menadžmenta Meskon M.Kh. i dr. „Osnove menadžmenta“, data je tema motivacije samo deset stranica sa ukupnim obimom knjige - 680 strana, što je otprilike 1,5 posto. Malo više motivacionih tema date su na stranicama u specijalizovanoj literaturi o upravljanju kadrovima. Jedini izuzetak je gore pomenuta knjiga V. Bovykina "Novi menadžment", koja je prožeta motivacionim pitanjima.

2 Vikhansky O.S. - Profesor, šef Katedre za upravljanje proizvodnjom, Moskovski državni univerzitet. Lomonosov.

3 Ovdje se definiraju one radnje za koje je inicijator poticaja zainteresiran.

4 Naravno, ovdje negativne poticaje povezane s prisiljavanjem osobe da djeluje protiv svoje volje ne smatramo nasiljem lišenim humanističke osnove. Prinuda je moguća samo ako je zaposleni prihvatio opšte norme, ali krši više specifične nego što krši uslove ugovora. Ovim prekršajima u organizaciji treba služiti sistem razvezivanja, disciplinske kazne itd. Isti zaposlenik koji nije prihvatio opšte norme organizacije ne treba uopšte biti primljen na posao, jer. može djelovati kao razarač "temelja" organizacije.

5 Vidi, na primjer, našu publikaciju "An Effective Business Meeting Model" u br. 9 "Konsultant direktora" 1998.

6 Zašto optimalno stimulacija ? OPTIMALNO /lat. optimus je najbolji / - najpovoljniji, najprikladniji (Rječnik stranih riječi.-M.-UNVES.-1995.). U slučaju sukoba dva interesa (zaposlenog i poslodavca; izvođača i rukovodioca i sl.), najbolji, tj. može biti samo optimalna obostrano povoljno podsticajna opcija. Ovakav pristup eliminira "natezanje konopa" između dvije strane, od kojih svaka ima svoj specifični interes.

Na koja pitanja ćete naći odgovore u ovom članku?

• Kako razviti sistem motivacije osoblja

Prilikom implementacije sistemi motivacije osoblja Generalni direktor ne bi trebao biti ograničen samo na poziciju kadrovske službe - potrebno je uzeti u obzir potrebe njegovih zaposlenika. Zahvaljujući boljem razumijevanju svojih zaposlenih, efektivnost sistema motivacije osoblja u organizaciji biće mnogo veća. U malom preduzeću takve mjere su sasvim prihvatljive i jednostavne, ali postaju mnogo komplikovanije u praksi velikih preduzeća - ostaje da se uradi značajna količina posla. U radu ovakvih kompanija preporučuje se kombinovanje različitih metoda stimulacije. Mi ćemo im dati Posebna pažnja da detaljnije razumeju kako razviti sistem motivacije za osoblje.

Razvoj sistema motivacije osoblja korak po korak

Korak 1. Trening. Generalni direktor treba da informiše zaposlene o planovima kompanije, da razmotri konkretne aktivnosti (posebno na skupštini). Takav sastanak za sve zaposlene u velikom preduzeću ispada prilično težak, tako da možete uputiti direktora osoblja ili PR osoblja da napiše pismo u ime generalnog direktora - da detaljno iznese odredbe o predstojećim događajima. i pristupačnu formu.

Korak #2. Proučavanje vašeg osoblja. Služba za ljudske resurse treba da izvještava o kategorijama zaposlenih. Ovaj dokument će vam omogućiti da razumete opšti portret vašeg tima – razumevanje starosnih grupa, obrazovanja, iskustva, specijalizacije itd. U izveštaju je potrebno da naznačite koja odeljenja kompanije rade na podršci svakodnevnim aktivnostima, a koja za rezultate .

Korak #3. Analiza sistema motivacije zaposlenih iz drugih kompanija. Odeljenje za ljudske resurse ili marketinški stručnjaci moraju odrediti plate i pakete kompenzacija u konkurentskim kompanijama za njihovo osoblje slične grupe. Na osnovu analize mogu se postaviti podsticaji koji će odgovarati radu Vaše kompanije.

Korak broj 4. Anketa zaposlenih. U ovoj fazi treba sprovesti anketu zaposlenih (može se bazirati na anonimnoj anketi). Možete predložiti određivanje prioriteta različite vrste podsticaji. Radi praktičnosti, moguće je distribuirati različite upitnike, ovisno o odjelima vaše kompanije. Kroz takvu analitiku, generalni direktor će zajedno sa rukovodiocem ljudskih resursa moći da odredi odgovarajuće podsticaje za osoblje.

Korak broj 5. Informisanje osoblja. Nakon ankete i prije uvođenja Vašeg sistema motivacije, neophodno je informisati zaposlene – reći im o vremenu uvođenja inovacija, planiranim mjerama. Jer se zaposleni u suprotnom mogu osjećati prevarenim.

Primjeri sistema motivacije osoblja

Primjer #1. Inna Samoilova, analitičar grupe kompanija Gradient Alfa (Moskva). Morali smo da preorijentišemo aktivnosti u vezi sa rastom jedne od kompanija. Potrebno je naučiti novo softverskih proizvoda, uz promjenu dužnosti radnika. Kako bi se smanjio otpor osoblja, odlučeno je da se osiguraju bonus sredstva i proširi socijalni paket. Ali uopšte nisu obraćali pažnju na informisanje zaposlenih o strategiji kompanije i ciljevima rada.

Zaposleni nisu imali glavnu stvar za uspjeh - povjerenje generalnog direktora, nije bilo dosljednosti u naredbama šefa. Postupci menadžera protumačeni su kao "mito", nastao je negativan smjer "motivacionog sistema", što je dovelo do odlaska nekoliko vrijednih stručnjaka.

Primjer #2. Alexey Dmitriev, direktor korporativnog razvoja maloprodajnog lanca Enter (Moskva). Naša kompanija se od januara 2012. godine uvodi program igre Olimpijada za motivisanje zaposlenih. Poduzete mjere motivacije, uključujući i ovaj program, omogućile su postizanje angažmana zaposlenih na nivou od 83%, što je za 10% više od prosječnih tržišnih pokazatelja. Unapređenje sistema motivacije osoblja omogućilo je našoj kompaniji da dobije zlatnu nagradu u okviru međunarodnog takmičenja IntranetInnovation Awards ( vidi Sistem motivacije osoblja - radi postizanja novih pokazatelja).

Sistem motivacije osoblja - radi postizanja novih pokazatelja

Aleksej Dmitrijev, Direktor korporativnog razvoja maloprodajnog lanca Enter, Moskva

Poslu za uspješno djelovanje nisu potrebni samo profesionalni zaposleni, već pravi tim istomišljenika. Za to je formiran program motivacije – sa dodeljivanjem bodova zaposlenima koji su evidentirani na internoj društvenoj mreži naše organizacije. 30 pobjednika (oko 1,2% osoblja) svakog tromjesečja dobija putovanje na 3-5 dana kao nagradu.

S obzirom na različite zadatke zaposlenih, problematično je objektivno uporediti rezultate njihovog rada. Stoga se kvote dodjeljuju za pododjele, uzimajući u obzir njihov broj. Za svaku diviziju uvodi se individualni set kriterijuma za sticanje bodova. Razmotrimo neke "olimpijske discipline" u okviru ovog programa.

"Zlatna groznica". Učesnici u ovoj igri su samo front-line divizije, maloprodaja, odjeli isporuke, skladište i kontakt centar. Osim dodjeljivanja bodova zaposlenima, daju im se i novčani bonusi. Takmičenje se održava između istih jedinica iz različitih regiona (prodavnice protiv prodavnica, ekipe u skladištu, dostava sa dostavom itd.). Lista kriterijuma na ovom konkursu zavisi od ciljeva kompanije u ovom trenutku. Konkretno, ostvariti rast prodaje nakita. Kako zaposleni ne bi zaboravili događaj i informacije za pobjedu, šaljemo podsjetnike e-mailom, objavljujemo podatke na oglasnim pločama i korporativnoj web stranici. Odjel za korporativni razvoj svakog mjeseca objavljuje ocjenu ostvarenosti ciljeva izvještavanja. Istaknutim pododjelima se daje finansijski bonus od 72.000 rubalja. Sam odjel će već raspodijeliti novac među zaposlenima - za svakog od njih se dodjeljuje 100 bodova (ostalim odjelima se daju samo bodovi, bez novca - u zavisnosti od mjesta na rang listi). Bonus se odmah isplaćuje samo za zaposlene u dostavljačima - u jednakim ratama tokom kvartala. Ovakvim dugoročnim sistemom moguće je zadržati zaposlene iz odjeljenja sa visokim nivoom fluktuacije.

"Imago". Ovaj program ima za cilj prikupljanje ideja od zaposlenih u cilju unapređenja poslovnih procesa i razvoja kompanije. Sistem je nekada bio zasnovan na samoregulaciji - potencijalno zanimljiva ideja se stavlja na glasanje zaposlenih. Uzimajući u obzir njihove glasove, sastavljen je rejting ideja – ocjenjivanjem na korporativnom portalu.

Ali prije godinu dana pristup bi bio promijenjen – nisu se oslanjali na ideje koje zaposleni jednostavno žele ponuditi, već na projekte koji bi poboljšali efikasnost kompanije. Čekamo ne samo zanimljive i korisne ideje, već i prijedloge koji su spremni za implementaciju. Prikupljamo ih u odgovarajućem dijelu portala na tri načina:

1. Zaposleni daju povratne informacije o poslovnim procesima (od poslovanja u skladištu do zapošljavanja), također objavljuju povratne informacije i komentare na probleme koje su identificirali kao klijenti naše kompanije. Za takvu povratnu informaciju stručnjaci (top menadžeri, rukovodioci relevantnog smjera) zaposlenima daju bodove (broj bodova se izračunava prema formuli: skor korisnosti x 2).
2. Zaposleni opisuju svoja iskustva u rješavanju tipičnih problema u radu kompanije. Oni će također dobiti odgovarajuće bodove za ovu informaciju - shema obračuna je slična, rezultat je 1-5, koji se množi sa dva. Ako drugi zaposlenik preuzme ovo iskustvo objavljivanjem foto izvještaja o tome, i njemu će biti dodijeljeni bodovi.
3. 1-2 puta mjesečno, u prosjeku, menadžeri održavaju takmičenja za rješavanje hitnog problema. Prilikom obavještavanja zaposlenih potrebno je upozoriti na datum prihvatanja prijedloga (po pravilu, trajanje konkursa je 2 sedmice). Spisak aktuelnih i nedavno održanih takmičenja možete pronaći na početna stranica naš odjeljak "Imago" (na korporativnoj web stranici).

Radionice. Ovaj projekat smo uveli još prije početka Olimpijskih igara. Međutim, bodovi prikupljeni ovdje su uključeni u ukupni olimpijski poredak. Teme radionica se formulišu na zahtev zaposlenih (uz postavljanje želja na korporativni portal). Konkretno, prošle godine zaposleni su tražili majstorsku klasu o obavljanju transakcija iznajmljivanja nekretnina. U prostorijama kompanije se organizuju radionice nakon radnog vremena - organizovan je internet prenos za regionalne kancelarije. Vođenje i učešće u ovakvim radionicama također će biti nagrađeni dodatnim bodom.

Ispovest. Svakog mjeseca šefovi odjeljenja biraju 1-2 radnika koji su u proteklom periodu pokazali super rezultate. Prepoznavanje uključuje subjektivnu evaluaciju. Na primjer, da bi prepoznao menadžera, zaposlenik je samoinicijativno odlučio da obavi posao kolege koji je išao na godišnji odmor. Dodjeljujemo medalje odabranim zaposlenima - na primjer, „Broj jedan decembar u junu“, „ Najbolji zaposlenik jul”, itd. Uručujemo medalje u sklopu svečane ceremonije u konferencijskoj sali – uz aplauz ekipe i čuvenu pjesmu Queen “Mi smo šampioni”. Pored medalje i priznanja, zaposleni dobijaju i bodove za svoj olimpijski plasman.

Zahvalno pismo porodici. Ovo pismo šaljemo poštom supružnicima ili roditeljima zaposlenih koji su nagrađeni medaljom. Roditelji su jednostavno impresionirani ovakvom nagradom - kažu sami nagrađeni.

Primjer #3. Vladimir Kamenecki, generalni direktor i vlasnik grupe kompanija SoftBalance (Sankt Peterburg). „Adut“ u sistemu motivacije kadrova: zaposlenima treba dati slobodu, a za ostalo mogu sami. Da bi se zaposleni efikasno motivirali, potrebno je obezbijediti veću slobodu u radu, uključujući odabir preferiranih metoda za rješavanje njihovih problema, kreiranje prikladnog rasporeda rada, određivanje sastava njihovih projektnih timova itd.

1. Minimalne narudžbe odozgo. Ali u isto vrijeme, formiranje ciljeva i definiranje područja odgovornosti zaslužuju posebnu pažnju. Razmotrimo primjer uredskih menadžera, čije područje odgovornosti predstavljaju recepcija, konferencijska sala i sobe za sastanke. Njihov zadatak je stvoriti ugodno i ugodno okruženje za goste kako bi bili odlično raspoloženi. Kako postići takav efekat odlučuju sami menadžeri ureda, određuju se odgovarajućim dizajnom, dekoracijama, nabavkom dodataka, ovisno o događaju. U stvari, svaki dizajn je prilično pristupačan financijski - mnoge zadatke možete riješiti sami. Menadžeri ureda sami sastavljaju instrukcije za rad. Ovu poziciju karakteriše visok nivo fluktuacije osoblja - obično djevojke nakon 6-18 mjeseci odlaze na posao u druge odjele. Prije prelaska moraju osposobiti svoju smjenu, izraditi odgovarajuća uputstva. Slična je situacija i s drugim specijalistima - mnogo toga se prenosi po vlastitom nahođenju. Uključujući i odredite kako pisati kod, kako služiti klijentima, itd. Kompanija jednostavno preporučuje da se pridržavate preporuka iskusnijih zaposlenika.
2. Čvrsta pravila bi trebala biti neugodna za zanemarivanje. Naša kompanija ima stroga pravila koja su određena normama zakona, zdravim razumom ili propisima dobavljača. Zbog toga poduzimamo potrebne mjere da upravi bude krajnje nezgodno, nemoguće ili odmah uočljivo kršenje ovakvih pravila. Ako govorimo o primjerima, onda će ih u IT polju biti prilično teško razumjeti. Razmotrite jednostavan slučaj iz života. Moja baka je radila u štampariji. Tamo, da bi se pokrenuo snažan rezač, bilo je potrebno istovremeno pritisnuti 2 gumba. Međutim, zbog svog položaja morali su prilično široko raširiti noge. Zahvaljujući ovom principu, bilo je moguće eliminirati rizik da majstor slučajno padne pod nož.
3. Besplatan raspored rada. Za zaposlene čije aktivnosti nisu direktno vezane za korisničku podršku, nudi se besplatan raspored rada. U našoj kompaniji broj takvih zaposlenih je više od polovine. Glavni uslov je održavanje ažurnosti i kvaliteta rada. Iako, uprkos slobodnom rasporedu, većina bira standardni raspored - mnogo je zanimljivije raditi zajedno sa kolegama da razgovaramo o novostima, pitamo za savet i jedemo zajedno.
4. Samostalno odlučivanje o korištenju dobiti. Svaki odjel ima razvojni fond koji može ulagati u pohađanje seminara, poboljšanje postojeće IT infrastrukture, organiziranje piknika itd. Ovaj fond obično čini trećinu neto dobiti ovog odjela tokom prethodnog mjeseca (trećina ostaje u opšti fond preduzeća, trećina se daje šefu odeljenja kao premija). Iako postoje određeni izuzeci. Na raspolaganju odjelima stabilan prihod ostaje polovina neto dobiti. Za perspektivne, iako još uvijek neisplative divizije - do 80% neto dobiti. Svu neto dobit za razvoj prepuštamo novim odjelima. Istovremeno, ne uvodimo ograničenja u pogledu uslova trošenja ovog fonda. Ako je potrebna velika kupovina, odjel može čak ići u negativnu teritoriju.
5. Demonstracija najboljih rezultata. U mom radu Različiti putevi negujemo i nastojimo da podržimo želju zaposlenih da obezbede što kvalitetniji rad. U našem radu izuzetno je važno da, na osnovu rezultata svakog novog projekta, zaposleni u svojim kvalifikacijama dostigne novi nivo. Prije svega, nastojimo da što više zaposlenika sazna o takvim primjerima rada. Nakon postizanja svakog odličnog rezultata, obezbjeđuje se mailing lista, a sažetak se objavljuje na kraju mjeseca. Potrebna je i javna pohvala neposrednih rukovodilaca.
6. Ocjene kolega. U našoj kompaniji svi zadaci se evidentiraju u korporativnom informacionom sistemu. Kada zaposleni označi polje za potvrdu „Završeno“, klijentu se automatski šalje obavijest – koji mora označiti oznaku „Verificirano“. On će također moći ocijeniti implementaciju projekta u smislu kvaliteta, efikasnosti i efektivnosti - nudi se na izbor veseli, neutralni ili tužni emotikon. Može se ostaviti i detaljan komentar. Zaposlenik prima takve povratne informacije o završenim projektima - menadžer prima statistiku. S obzirom na subjektivnost takve procjene, one neće utjecati na premiju, već samo pomažu zaposleniku da poboljša svoju uslugu.
7. Hvala kolegama. Svaki zaposleni u posebnom dijelu informacionog sistema može se zahvaliti svom kolegi koji radi u drugom odjeljenju. Rukovodilac drugog službenika dobija obavijest, pa se može odobriti bonus iz novca udjela.

Zašto sistem motivacije osoblja možda ne funkcioniše

Prvi razlog je nesklad između plata i prosječnog nivoa. U preduzeću plata treba da odgovara prosječnim pokazateljima za region ili industriju za slično radno mjesto. U suprotnom, postoji velika vjerovatnoća fluktuacije kadrova i potrebe redovnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Obavezno zapamtite da shemu naknade trebaju formirati stručnjaci kompanije, a ne vanjski konsultanti. Ovaj uslov je obavezan.

Da bi plata zadovoljila očekivanja zaposlenih, HR služba mora redovno (bar jednom godišnje) da organizuje praćenje tržišta rada. Kompanije obično koriste jednu od sljedećih metoda:

1. Otkup rezultata gotovih studija. Ali treba shvatiti da ne možete jednostavno vjerovati primljenim podacima. Pregledi tržišta mogu se izvršiti na različitim uzorcima. Uključujući podatke o platama samo u ruskim ili samo stranim kompanijama, ili kompanijama koje su uplatile sredstva za učešće u anketi, ili za preduzeća u određenoj industriji. Stoga, prije korištenja ovih rezultata, zaposleni u ljudskim resursima trebaju provesti vlastitu dodatnu analizu.
2. Samonadzor tržišta rada. Prilično teška opcija, jer mnoge kompanije koriste sivu platu. Praćenje se može povjeriti HR službi. U osoblju velikih ili srednjih kompanija preporučujemo uključivanje stručnjaka za osoblje za beneficije i naknade. U malim preduzećima prikupljanje podataka može vršiti zamjenik ili sekretar direktora.

Drugi razlog je taj što bonusi nisu povezani sa ciljevima kompanije. Među uobičajenim greškama koje mogu neutralizirati cjelokupnu motivaciju osoblja je bonus šema, koja nije vezana za rezultate i zadatke kompanije.

Prije svega, prilikom formiranja bonus shema, potrebno je odrediti ciljeve za zaposlenog - oni moraju biti povezani sa ciljevima preduzeća. Mogu preporučiti sljedeću šemu o tome kako razviti sistem motivacije osoblja:

1. Upravni odbor utvrđuje ciljeve poslovanja kompanije za određeni period – posebno za pola godine.
2. Donošenje ciljeva generalnom direktoru, koji te informacije prosljeđuje potpredsjedniku i tako dalje. Globalni cilj, kako se dalje prenosi na hijerarhijskoj ljestvici, treba podijeliti na podciljeve po odjelima i zaposlenima.
3. Kada su postavljeni podciljevi, mora se odrediti period za njihovo postizanje. Takođe je potrebno formirati metodologiju i kriterijume za procenu ostvarenosti cilja (kvaliteta rada).

Stoga će bonus šema funkcionirati ako su naznačeni vremenski okviri i uspostavljena jasna šema za ocjenjivanje rezultata. Zaposlenici će znati zašto im se dodjeljuju bonusi, kako sami mogu utjecati na postizanje ciljeva - to pruža prilično snažan poticaj za rad.

CEO govori

Dmitrij Kolokatov, Generalni direktor OJSC "Agrika Foods", Moskva

Vrlo često se naduvani finansijski podaci uključuju u planove dioničara i izvršnih direktora - jedna od najčešćih grešaka. Menadžeri su uvjereni da će zaposleni raditi efikasnije u nastojanju da postignu ove pokazatelje. Ali na kraju nastaje samo demotivacija – zaposleni postaju svjesni nerealnosti svojih planova, pa nema razloga da ulažu mnogo vremena i truda da ih ispune.

Još jedna uobičajena greška- u radu srednjih i nižih rukovodilaca koji koriste motivaciju po nahođenju rukovodioca. U ovom slučaju, zaposlenik ne može objektivno razumjeti zašto mu je dodeljen bonus i šta treba učiniti da ga dobije u budućnosti.

Postoji i problem u vidu preklapanja zadataka za odjele ili pojedinačne rukovodioce. Izvršni direktor vjeruje da će djelimično podudarni zadaci povećati zdravu konkurenciju. Ali u stvarnosti, postoji borba menadžera - ili nastoje da prežive jedni druge van kompanije, ili oboje prestaju da rade na projektu.

Treći razlog- menadžeri nisu uključeni u kreiranje motivacionih šema. Sve dok ne postoji jasan mehanizam za procjenu učinka zaposlenih od strane menadžera, ne treba računati na efektivnost bonus motivacije. Stoga će kadrovska služba menadžerima morati reći o principima ocjenjivanja rada zaposlenih, kakve koristi takav sistem motivacije osoblja pruža u organizaciji. Razvoj i implementaciju šema evaluacije i bonusa treba da sprovodi odjel za kadrove zajedno sa menadžerima - tako da obje strane razumiju proces i postignu efektivne rezultate.

Jedan od najvažnijih delova u upravljanju kadrovima je motivacija zaposlenih u preduzeću, jer njihovo ponašanje u potpunosti zavisi od podsticaja. Orijentacija zaposlenih na postizanje ciljeva preduzeća je zapravo najvažniji zadatak upravljanja kadrovima. Jedan od načina kontrole ponašanja osoblja koje se nalazi na različitim nivoima hijerarhijske piramide je stimulacija rada. .

Ne postoji jasna i opšteprihvaćena definicija pojma motivacije. Različiti autori definišu motivaciju na osnovu svoje tačke gledišta.

Motiv kao osnova motivacije, prema profesoru Vikhansky O.S. - unutar osobe. Drugim riječima, motiv je idealna slika na unutrašnjoj ravni čovjekove svijesti. Ovo ne znači da je ovo samo savršena izvedba. Ovo je energetski zasićena slika neophodnog, za potrebe značajnog objekta. .

Motivacija može biti svaka ljudska potreba. Kao što je s pravom primetio Aleksej Nikolajevič Leontjev, klasik psihologije aktivnosti, tek kao rezultat susretanja potrebe sa predmetom koji je ispunjava, ona po prvi put postaje sposobna da usmerava i reguliše aktivnost. Dobro može postati poticaj za rad ako postoji motiv za rad. Drugim riječima, svaki radnik nastoji ostvariti ovu ili onu korist kroz radnu aktivnost. . Naravno, postoje organi upravljanja koji imaju skup pogodnosti neophodnih za zaposlenog i pružaju mu ih pod uslovom efektivne radne aktivnosti.

Glavne funkcije efektivnih poticaja su:

• - ekonomski;
• - socijalni;
• - psihološki.

Prema Serbinovskom B. Yu. „Motivacija je motivacija ljudi za aktivnost“. Apsolutno možemo reći da su sve definicije motivacije slične u jednom: motivacija se podrazumijeva kao aktivne pokretačke snage koje određuju ponašanje živih bića. S jedne strane, postoji nagon koji je nametnut spolja, a s druge strane, sam nagon. Treba napomenuti da je ljudsko ponašanje uvijek motivisano. Motivisati zaposlene znači uticati na njihove važne interese, potrebe za nečim.

Općenito je priznata i raširena, čak i među širokim krugovima ekonomista, nešto drugačija definicija motivacije, koju su, na primjer, u svojoj knjizi iznijeli autori Osnova menadžmenta:

„Motivacija je proces podsticanja sebe i drugih na djelovanje u cilju postizanja ličnih ciljeva i ciljeva organizacije“, proizilazi iz ovih riječi da je motivacija težnja, motivacija, unutrašnji mentalni procesi, a ova definicija jasno kaže da je motivacija vanjski utjecaj na osobu, koji je u određenom smislu sličan konceptu stimulacije. .

Ove funkcije najpotpunije pokrivaju progresivne društvene odnose, kao uticaj na objekt upravljanja. U skladu sa postavljenim ciljevima, uticaj podrazumeva stvaranje neke vrste eksterne situacije koja podstiče zaposlenog ili grupu na delovanje. U ovom slučaju, ljudi sami mogu izabrati upravo one radnje koje će stvoriti sve potrebne i dovoljne uvjete. Promjena pokazatelja rada podrazumijeva povećanje razine zadovoljenja bilo kojih potreba nekog objekta ili smanjenje potpunosti njihovog zadovoljstva. .

Dobro uspostavljen proces stimulisanja rada dovodi do toga da radni kolektivi mogu efikasno funkcionisati neograničeno vreme bez intervencije organa upravljanja. .

Ne postoji direktna samovolja ovog organa, jer svaki zaposleni ima pravo da samostalno bira liniju svog ponašanja. Kakav god bio izbor, on podrazumijeva postojanje alternativa, kao i njihovu procjenu na osnovu vlastitih preferencija.

Uzimajući u obzir interese osoblja, grupe zaposlenih, stepen njihovog zadovoljstva, to je ono što podsticaji podrazumevaju kao metod upravljanja. Ne zaboravite da su potrebe pojedinaca, čak i onih koji su dio istih društveni sistem, nisu isti.

U literaturi se nalaze i sljedeće definicije:

Motivacija - stimulacija na aktivnost, proces podsticanja sebe i drugih na rad, uticaj na ljudsko ponašanje radi ostvarivanja ličnih, kolektivnih i društvenih ciljeva.

Motivacija je skup vanjskih i unutrašnjih pokretačkih snaga koje podstiču osobu na aktivnosti usmjerene na postizanje određenih ciljeva, uz ulaganje određenih napora, uz određeni nivo marljivosti, savjesnosti i upornosti.

Sama potreba ne može navesti zaposlenog na bilo kakve konkretne radnje. Ali kada postoji objekat koji ga može zadovoljiti, potreba može kontrolirati ponašanje, usmjeravati i regulisati ljudsku aktivnost. Svest o potrebama izaziva interese, želje, težnje, nagone.

Sistem motivacije se zasniva na direktnoj razmeni, u tri slučaja:

• - simetrija, kada, u prisustvu ugovora o plaćanju bespovratnog rada, napori jedne od strana podrazumevaju kompenzacione radnje druge;
• - ekvivalencija, postojanje ugovornog odnosa između akcije i nagrade koji odgovara obema stranama;
• - garancija, zahtijeva da obje strane bespogovorno poštuju svoje obaveze u međusobnom odnosu.

Naravno, glavno mjesto u stimulisanju i motivisanju rada zaposlenog zauzimaju plate. Upravo je ona glavni izvor povećanja blagostanja radnih ljudi, jer čini tri četvrtine njihovih prihoda. Kao osnovni oblik potrebnog proizvoda, on se distribuira u skladu sa količinom i kvalitetom utrošenog rada i njegovim pojedinačnim i kolektivnim rezultatima.

Uprkos sličnosti između motivacije i stimulacije, postoje određene razlike. Oni su ti koji ostavljaju trag na efikasnosti akcija vođe u odnosu na osoblje.

Tako da osoba, a češće grupa ljudi, obavlja zadate zadatke. Kao rezultat toga, menadžer će dobiti rezultat za kompaniju.

Motivacija se prije svega tiče unutrašnjeg svijeta osobe, njegovih potreba, interesa. Prisutna je i vanjska motivacija. Menadžer, kolege, rođaci ili prijatelji mogu djelovati kao vanjski motivatori. Na primjer, prijatelj je postigao dobre rezultate u svojoj karijeri. Osoba ima interes da se dokaže i pobijedi u ovom neizgovorenom takmičenju.

Zadatak lidera u upravljanju motivacijom je prilično opsežan. S jedne strane, važno je odabrati glavni faktor. Za neke je to novac, za druge novac i priznanje. Za treće, novac i dobar tim (komunikacija, emocije). Rukovodilac je takođe dužan da zainteresuje zaposlenog za sam zadatak.

Čak i ako postoji utjecaj vanjskih faktora na motivaciju, oni ipak prolaze kroz unutrašnju prizmu. Osoba postavlja pitanje, korelira s tim koliko mu je to zanimljivo ili isplativo. Štaviše, to je korisno sa stanovišta zadovoljavanja potreba.

Kao što vidite, motivacija je prilično složen i dubok proces. Upravljanje motivacijom čak i u malom timu je teško. Stoga većina lidera to čini lakše.

Stimulacija je jednostavniji mehanizam. To ne zahtijeva voditelja dubokog proučavanja svojih zaposlenika. Ovdje dolazi do izražaja termin „prosječni model“. U principu, svaka osoba ima fiziološke, socijalne i emocionalne potrebe. Samo što svaka osoba ima različit stepen važnosti ovih faktora. A zajedno sa statusom, prihodima, ovaj omjer se može promijeniti. Praćenje takvih procesa je delikatan psihološki posao, za koji nema uvijek vremena.

Stimulacija je proces spoljašnjeg uticaja na zaposlenog kako bi se od njega dobio rezultat ili izvršio neki deo posla. Nije ni čudo što riječ poticaj dolazi od latinskog naziva štapa, kojim se tjerala radna stoka. Teoretski, podsticaji su dodatni alat za upravljanje kadrovima. Ali u praksi često postaje glavni, pa čak i jedini.