U ovom članku ćete pročitati

• Šta je korporativna kultura
• Pravila formiranja korporativne kulture
• Kako prenijeti vrijednosti kompanije podređenima
• Zašto esprit de corps umire

Mnogi biznismeni su se suočili sa situacijom kada su sticanjem profitabilan posao, uložili su velika sredstva u kompaniju i planirali da ostvare stabilan prihod, ali su skoro svi zaposleni odlučili da daju otkaz i napustili su kompaniju. Čini se da im je obezbeđen motivacioni paket i dobra plata, ali njihova odluka se ne menja. Uz svu svoju paradoksalnost, ovakve situacije su sasvim realne - što će potvrditi i iskustvo Euroseta. Kompanija je stekla mrežu komunikacijskih salona "SSSR" - i sve je izgledalo savršeno. Uostalom, prije nego što je mreža radila nesmetano, nije trebalo biti nikakvih problema. Međutim, u praksi je sve bilo potpuno drugačije - zaposleni su upoznati sa perspektivom rada u jednom od lidera na europskom tržištu, obećane su im stabilne plaće, razvoj karijere i relevantni motivacijski programi. Ali i dalje suočeni sa ozbiljnim nepoverenjem zaposlenih. Kao rezultat toga, od 250 zaposlenih, oko 230 ih je otišlo za 2 sedmice.

Kako bi se izbjegao ozbiljan nedostatak zaposlenih, menadžment Euroseta morao je hitno prebaciti više od 200 ljudi u Voronjež na rad u ogranku mreže. Bilo je potrebno oko 3 mjeseca da se situacija stabilizuje. Razlog ovakvoj situaciji je u drastičnim promjenama u korporativnoj kulturi /

Kada je potrebno formalizirati korporativnu kulturu kompanije

Ako se formiranje korporativne kulture u početku gradilo na neformalnom principu (iz kategorije „radi kao ja”), onda će vremenom, sa širenjem kompanije, ona nagrizati. Pojavljuju se novi zaposleni, pa menadžer više ne može ličnim primjerom utjecati na sve. Umjesto osobnog primjera direktora pojavljuju se razna nepisana pravila, priče, korporativne tradicije i anegdote. Tokom ovog perioda potrebno je formalizovati korporativnu kulturu.

Praktičar kaže Aleksandar Reznik, Razvojem kompanije postaje neophodno strukturirati sve korporativne procese, uključujući i upravljanje kadrovima. Top menadžeri i stručnjaci za ljudske resurse trebali bi pomoći izvršnom direktoru u ovom pitanju. Lider je obavezan da formira takav menadžerski tim, sa inspiracijom za rad i postavljanjem strateških ciljeva. Rastuća kompanija mora povećati distancu između nadređenih i zaposlenih. Naravno, takvim promjenama najteže podležu dugogodišnji zaposlenici – jedan kolega postaje šef, drugi ostaje podređen. Možda postoji nezadovoljstvo među starim zaposlenima, ali novi zaposlenici brzo prihvataju ustaljena pravila igre uz zadatu distancu. A stara, uspostavljena kultura se uništava. U timu postoje stari i novi timovi - izvršni direktor mora izabrati s kojom od grupa će raditi ili poduzeti potrebne mjere da ih ujedini. Ujedinjavanje tima omogućit će samo jedan gol. Izvršni direktor će morati kreirati ovaj cilj i prenijeti ga svojim zaposlenima.

Alexander Verenkov, zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva Smatra se da je najjači sistem vrijednosti zasnovan na liderstvu. Na kraju krajeva, takav sistem kombinuje kredibilitet, vidljivost i administrativnu podršku. Ključni aspekt u formiranju pozitivne socio-psihološke atmosfere je uloga lidera. Ali hoće li se takav sistem moći transformirati i razvijati u budućnosti u kontekstu brzog rasta industrije? Teško. U našoj praksi došlo je do situacije kada su mnogi zaposleni počeli da napuštaju organizaciju sa odličnom korporativnom kulturom. Česta promjena stranih partnera jednostavno im nije odgovarala - svaki od njih je brzo uništio mnogo, ali jednostavno nije imao vremena stvoriti nove.

Koje mjere treba napustiti u formiranju korporativne kulture

1. Administrativne kontrole. Uvođenjem sistema kazni, kontrole nad zaposlenim i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na određenim uslovnim refleksima, glavno mjesto je dato kultu moći. Uz svu minimalnu birokratiju, ovaj pristup uključuje mnoge faktore emocionalnosti i subjektivnosti u donošenju odluka. Obično postoji problem nedovoljne obuke srednjih menadžera, uz veliku fluktuaciju kadrova i proizvoljno imenovanje menadžera. U radu takvih kompanija često se čuju izjave o neformalnim vrijednostima i kolektivizmu. Zapravo, vrijednosti u kompaniji karakterizira subjektivizam, svaki put se tumači na najpogodniji način. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni. Zanimljivo je da slabljenje centra dovodi do destruktivnih posljedica za kompaniju – narušava se normalan rad sistema. Potraga za novim centrom moći ne donosi rezultate. Dolazi do stagnacije ili uništenja preduzeća, ili ima ozbiljnih posljedica u oporavku od krize.
2. Imenovanje zaposlenih koji su odgovorni za kreiranje i integraciju korporativne kulture. Često se formiraju čitavi odjeli, čiji zaposleni počinju jasno definirati pojam "korporativna kultura" razvojem njenih principa. Razvijeni principi korporativne kulture navedeni su u službena dokumenta. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti. Nakon nekog vremena, samo morate potpuno smanjiti ili restrukturirati ovaj posao, a ideja o stvaranju korporativne kulture je napuštena na duže vrijeme.
3. Uključivanje eksternih stručnjaka koji će rješavati interne probleme kompanije. Shvativši nedostatke korporativne kulture, ali ne znajući kako da ih nadoknadi, izvršni direktor počinje da privlači vanjske konsultante. Ali čak ni veliki ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu. Na kraju krajeva, ona će svoje principe graditi na vlastitim idejama, koje se mogu radikalno razlikovati od mišljenja generalnog direktora. Ispravljanje grešaka napravljenih u formiranju misije ili ideologije pokazuje se kao prilično dug i težak proces sa ne uvek predvidljivim rezultatom.

CEO govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Promjene u formiranju korporativne kulture prilično su delikatan zadatak za koji je potreban stručnjak za ljudske resurse. Ne možete samo imenovati osobu odgovornu za formiranje korporativne kulture, samo šef i misaoni vođa ne mogu biti isti koncept. Vodeću ulogu treba staviti na ramena vrhunskog menadžera koji će moći da "naplati" svoje podređene. Ovaj zadatak nije samo administrator. On mora biti integrator u odnosima i preduzetnik u duhu. Ovu ulogu preuzima vlasnik u fazi formiranja kompanije. U budućnosti, to može učiniti izvršni direktor, koji dijeli vrijednosti vlasnika preduzeća.

Kao generalni direktor, smatram da je potrebno procijeniti mikroklimu u timu. Ako kompanija ima 100-200 zaposlenih, svi oni ostaju na vidiku - biće uočljive osobenosti komunikacije ljudi, njihovi sukobi, koga slušaju. Da bi koristila formalizovane alate sa osobljem, kompanija treba da dostigne određeni nivo. Naša kompanija ima najmanje 100 zaposlenih. Iako je ovaj broj individualan, zavisi od posla. Po mom mišljenju, u nekim kompanijama se već traži jasna definicija svega sa 20 zaposlenih u državi. Glavni uslov je da se zadrži duh preduzetništva u kompaniji.

Sumirajući, mogu govoriti o razvoju korporativne kulture kompanije u svakoj fazi prema vlastitim zakonima. Sa većom kompanijom, trebalo bi da postoji formalizovaniji i strukturiraniji rad sa njom.

Formiranje korporativne kulture u organizaciji korak po korak

Uloga generalnog direktora u oblikovanju korporativne kulture

Generalni direktor i osnivači kompanije treba da budu ideolog i nosilac korporativne kulture. Po mom mišljenju, ovakav način formiranja korporativne kulture i održavanja korporativnog duha je najefikasniji i najefikasniji.

Osnovni principi formiranja korporativne kulture

Sloboda. Svaka osoba sanja o slobodi i potrazi za istinom. Međutim, s većim nivoom znanja, osoba će više ovisiti o njima. Kada dobijete više slobode, njen stepen u životu se samo smanjuje. Ovaj paradoks je postao osnova prvog principa stvaranja korporativne kulture. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, to će biti vjerniji principima tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da okupi zajednicu ljudi. Njihova lična sloboda ograničena je zajedničkim vrijednostima i ciljevima kompanije. Međutim, ovo ograničenje ne bi trebalo da pređe granicu, prevazilaženjem koje se javlja osećaj neslobode. Takva jedva primjetna granica smatra se nepravdom.

Korporativna kultura se temelji ne samo na pravdi i slobodi, već i na drugim univerzalnim duhovnim vrijednostima koje su neophodne osobi u društvu.

Polarni principi formiranja korporativne kulture

U radu Douglasa McGregora istaknuta su 2 glavna principa na kojima se zasniva teorija upravljanja:

1. Svi ljudi su, po definiciji, inherentno lopovi, lijeni i neizvršni. Stoga im je potrebna apsolutna kontrola. Formiranje korporativne kulture u ovom slučaju provodi se prema principima mrkve i štapa.
2. Čovek je racionalno biće. Da bi se otelotvorili najbolji kvaliteti osobe, neophodno je obezbediti odgovarajuće uslove za to.

Ova dva principa postavljaju krajnje polove, a istina je uvijek skrivena u sredini.

Praktičar kaže Nina Litvinova, Korporativna kultura naše kompanije zasniva se na principu "profesionalizma u svemu". Ovo pravilo je postalo kredo kompanije, ujedinjujući sve zaposlene. U radu kompanije važna komponenta korporativne kulture je odnos prema zaposlenima. Osigurana su ulaganja u razvoj kadrova. Možda će naša kompanija biti prva koja će predložiti uvođenje opcija za svakog zaposlenog. Za uspješno poslovanje kompanije važno je da korporativne vrijednosti u potpunosti prihvati cijeli tim. Bilo je situacija kada je odlučeno da se odvoji od zaposlenih samo zbog nepoštovanja normi korporativne kulture kompanije.

Aleksandar Verenkov, Zamjenik generalnog direktora CJSC BDO Unicon, Moskva Korporativna kultura se može zasnivati ​​na principu individualizma – uzimajući u obzir individualne karakteristike zaposlenih u kompaniji. Moderno poslovanje je na vrhuncu individualizma, tako da izvršni direktor mora razumjeti ljudsku psihologiju. Samo pojedinci mogu formirati pravi tim, stoga je važno poštovati i cijeniti svoje zaposlenike. U isto vrijeme, ako je moguće, bolje je riješiti se nemarnih zaposlenika koji ne zaslužuju poštovanje. U uslovima dinamike savremenog poslovanja, praktično nema vremena za prevaspitanje. Zaposleni moraju biti motivisani. Ponekad se izražava mišljenje da poznati brend usađuje patriotizam u kompaniju, ali se ispostavilo da je pogrešno. Zajednički korporativni duh će se formirati i ojačati kada se shvate rezultati koje je postigao cijeli tim.

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva Rad na korporativnoj kulturi važnost daje se stvaranju odgovarajuće mikroklime. Ljudi moraju imati želju za radom u organizaciji, osjećaj ponosa na svoj rad i osjećaj udobnosti. Zadovoljstvo poslom se manifestuje lojalnošću kompaniji, uprkos drugom radnom mestu, te zadovoljstvom u odlasku na posao i izvršavanju zadataka. Sve dok je mikroklima u timu važan faktor za čovjeka, on će ostati u kompaniji. Kada se prioritet počne davati drugim faktorima (uključujući društveni status ili platu), bilježi se potraga za drugim prijedlozima. U korporativnoj kulturi od velikog je značaja međusobno razumevanje zaposlenih. Teško je računati na uspjeh u uslovima redovnih sukoba i neslaganja.

Kako vrsta kompanije utiče na korporativnu kulturu?

Prilikom formiranja korporativnih vrijednosti potrebno je voditi računa o vrsti djelatnosti preduzeća. Posebno je na tržištu usluga od suštinskog značaja odnos prema ljudima. Važno je uključiti iskrenu ljubav prema kupcima. Samo u tom slučaju klijent može zaista da se zaljubi u kompaniju kako bi se redovno prijavio za njene usluge. Kompanije na tržištu usluga treba da imaju atmosferu kreativnosti, međusobnog poštovanja i inicijative. Za održavanje ovakvog stanja potrebni su postulati koji će fiksirati vrijednosti kompanije. Kada zapošljavate nove zaposlenike, morate biti sigurni da dijele slične vrijednosti.

Zaposlenicima proizvodnih organizacija najvažnija je stabilnost. Razlog za ovaj prioritet je što su u proizvodnji kadrovi orijentisani, prije svega, na procese. A stabilnost postaje glavni faktor uspjeha.

Kompanije u tržišnom segmentu sa značajnom konkurencijom imat će koristi od spajanja suočene s vanjskom prijetnjom. Konkretno, moguće je ujediniti zaposlene protiv konkurencije, postajući pravi dobro uigrani tim u ime zajedničkog cilja.

Kako učiniti da korporativna kultura funkcioniše za kompaniju

Da bi korporativna kultura funkcionirala, potrebno je promijeniti njene glavne principe. Ovaj uslov je izuzetno važan za velike organizacije. Transformacije se javljaju kao rezultat stalnog kontakta između menadžera i zaposlenih, zbog neformalnih uslova komunikacije. Ako osjećate dosljednu, poštenu primjenu principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Stvarno dolazi mukotrpan rad, ali rezultat u potpunosti opravdava takve mjere.

Primjeri korporativne kulture u Japanu, SAD-u i Rusiji Japan i Sjedinjene Američke Države: Korporativno uključivanje za početnike kako bi im se pomoglo da razumiju tok posla. Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove, medijske stranice. Menadžment kompanije redovno organizuje govore tokom kojih detaljno razmatra korporativne vrednosti, pravila i ciljeve organizacije. Metode inspirisanja zaposlenih na rad - kroz nastup najboljih zaposlenih, isticanje ciljeva pred timom, pevanje himne itd. Rusija: Obilježavanje saveznih proslava - u poslovnici ili restoranu kompanije. Pevanje korporativne himne. Izvođenje sportskih događaja. Zajednička putovanja. Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih. Zajedničke slobodne aktivnosti - uključujući kuglanje, lov, curling, itd. Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organizacija skečeva u čast rođendana organizacije. Na osnovu materijala knjige: Samoukina N. Efektivna motivacija osoblja uz minimalne finansijske troškove. M.: Vershina

Praktičar kaže

Nina Litvinova, Direktor Odjela za ljudske resurse, Arpikom, Moskva

Obuka može biti jedno od efikasnih sredstava za kreiranje korporativne kulture. Osnovni uslov je da zaposlenik koji je dobio ovo znanje može da ga koristi u praksi. Kao što sam već napomenuo, korporativna kultura u našoj kompaniji zasniva se na profesionalizmu. Implementirati ovaj princip, prije otprilike godinu dana pokrenuli smo program obuke generalnih direktora. Program sprovodi generalni direktor, cilj je obučiti zaposlene da budu ponosni na svoju profesiju. Kao alat za to koristimo informativne listove, korporativne novine, održavanje korporativnih događaja itd.

CEO govori

Aleksandar Reznik, Generalni direktor Trial Market LLC, Moskva

Najefikasniji (iako ne uvijek jednostavan) način formiranja novih pravila u kompaniji je pozivanje novih zaposlenika. Budući da svi novozaposleni obično slijede utvrđene zahtjeve. U vlastitoj praksi vidio sam mnogo sličnih primjera - zaposlenik koji nije bio zadovoljan određenim procedurama napušta kompaniju, a umjesto njega se zapošljava novi radnik koji je spreman slijediti ove standarde. Razlog je taj što nije primoran da se odupire novoj korporativnoj kulturi, već odmah postaje jedan od građevinskih blokova u organizaciji. Neophodno je inicijalno zaposliti zaposlene koji se uklapaju u odredbe trenutne korporativne kulture.

Prilikom širenja korporativne kulture na udaljene divizije, bit će potrebno uzeti u obzir 3 faktora:

1. Javne osnovne vrijednosti i ideologija.
2. Ključni zaposlenici podružnice moraju redovno posjećivati ​​centralu kako bi apsorbirali njenu energiju. Uostalom, njima je povjerena uloga agenata uvođenja zajedničke korporativne kulture u rad podružnice.
3. Korporativni principi treba da budu formalizovani (opisani u dokumentaciji). U suprotnom, prijenos normi korporativne kulture na grane će biti iskrivljen. Pored toga, ova formalizovana dokumentacija je neophodna za upoznavanje novih zaposlenih sa pravilima ponašanja i karakteristikama korporativne kulture kompanije.

Uloga korporativne kulture u kompaniji

1. Svojim zaposlenima treba redovno prenositi informacije o korporativnim vrijednostima, pravilima itd. Za to su pogodni govori ključnih zaposlenika, štandovi ili korporativni mediji.
2. Ako započne proces zamagljivanja korporativne kulture u kompaniji ili postoji nekoliko jakih grupa s različitim pravilima, morate odlučiti s kojom će grupom biti ugodnije raditi.
3. Potrebna je kontrola neformalne korporativne kulture - razmislite o neformalnim liderima koji bi trebali postati vaši pomoćnici za promoviranje inicijativa u organizaciji.
4. Za upravljanje korporativnom kulturom nije potrebno pribjegavati samo administrativnim polugama. Uostalom, svaki nalog ili nalog treba da bude popraćen komunikacijom sa objašnjenjima sa vašim zaposlenima.
5. Nema potrebe imenovati odgovorne za korporativnu kulturu – top menadžer bi se ovim pitanjem trebao baviti po vokaciji.
6. Ništa ne može bolje ojačati tim od zajedničkih korporativnih događaja. Stoga ne zaboravite na organiziranje zajedničkih sportskih natjecanja, praznika, skečeva, raznih izleta itd.
7. Morate biti fer vođa. Moraju postojati predvidive, objektivne odluke o sankcijama protiv zaposlenih.
8. Korporativno učenje treba koristiti za prenošenje vrijednosti i ciljeva organizacije zaposlenima.

• HR politika, Korporativna kultura

MINISTARSTVO PROSVETE REPUBLIKE BELORUSIJE

bjeloruski državljanin Technical University

Fakultet za menadžment tehnologije i humanizaciju

Department of Management

Rad na kursu

po disciplini" Teorijska osnova menadžment"

na temu: "Korporativna kultura organizacije"

Izvođač: student 2. godine

HELL. Sopelev

Rukovodilac: profesor V.F. Volodko

Uvod

Principi formiranja korporativne kulture

1 Pojam i uloga korporativne kulture u organizaciji

3 Vrste korporativnih odnosa

Istraživanje korporativne kulture u Edelweissu

Predložene metode korporativne kulture JPP "Edelweiss"

Zaključak

Spisak korištenih izvora

Prijave

Uvod

Današnji svijet je svijet dinamike i brzine. Da biste u njemu opstali, morate se s njim stalno mijenjati i stalno stjecati nova znanja i vještine. Štaviše, nije ih dovoljno imati. Moraju biti u stanju da ih kompetentno koriste kako bi svom vlasniku doneli najveću korist.

Naše društvo prolazi kroz izuzetno teško, uglavnom kontradiktorno, ali istorijski neizbježno i neophodno restrukturiranje. Glavni cilj i ujedno glavni sadržaj ovog procesa bilo je restrukturiranje preduzeća, koje uključuje širok spektar oblika, metoda i alata za osiguranje održivi razvoj.

Današnja ekonomija koja se dinamično razvija dovodi do toga da su firme i organizacije prinuđene da se stalno razvijaju kako ne bi bile izostavljene iz napretka i poslovanja. Zasićenost apsolutno svih tržišta robom do te mjere da se kompanije moraju doslovno boriti za kupce dovodi do potpunog promišljanja principa i zadataka funkcioniranja različitih struktura unutar poduzeća. Promjene koje se dešavaju u društvu su toliko globalne da ovoga puta obična reorganizacija rada više nije dovoljna. Danas, kako bi odgovorili vremenu, njegovim normama i trendovima, preduzetnici moraju sami sa sobom krenuti u restrukturiranje.

Budući da je pod stalnim utjecajem vanjskog okruženja i prilagođavajući se promjenama, moderna organizacija mora imati sposobnost formiranja i akumulacije potencijala koji može pružiti ne samo pravovremeni i adekvatan odgovor na utjecaje okoline, već i omogućiti aktivnu promjenu okolne stvarnosti. , efikasno upravljaju funkcionisanjem i razvojem brojnih elemenata i podsistema organizacije.

Ovaj potencijal aktivnosti organizacije u velikoj mjeri osigurava korporativna kultura: zbog čega su ljudi postali članovi organizacije; kako se grade odnosi među njima, koji principi i metode rada se koriste u aktivnostima organizacije. To uzrokuje ne samo razliku između organizacija, već i određuje uspješnost njenog funkcionisanja i opstanka u konkurentskoj borbi. U svakoj organizaciji postoji dijalog između ljudi, nosilaca organizacijske kulture, s jedne strane, i kulture koja utiče na ljudsko ponašanje, s druge strane.

Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje pruža, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd. Ovo je sistem ideja i pristupa opšte prihvaćenih u organizaciji formulisanju predmeta, oblicima odnosa i postizanju rezultata aktivnosti koji ovu organizaciju razlikuju od svih ostalih.

Menadžment i korporativna kultura su međusobno povezane i međuzavisne. Istovremeno, menadžment ne samo da odgovara kulturi organizacije, snažno zavisi od nje, već utiče i na formiranje i prilagođavanje kulture novoj strategiji. Stoga, menadžeri moraju biti u stanju da upravljaju kulturom svoje organizacije.

Korporativna kultura je nova oblast znanja, deo niza nauka o menadžmentu. Takođe je proizašla iz relativno nove oblasti znanja – korporativnog upravljanja, koje proučava opšte pristupe, principe, zakone i obrasce u upravljanju velikim i složenim organizacijama.

Osnovna svrha korporativne kulture kao fenomena je da pomogne ljudima da produktivnije obavljaju svoje dužnosti u organizacijama i da od toga dobiju više zadovoljstva. A to će zauzvrat dovesti do poboljšanja ekonomske efikasnosti organizacije u cjelini. Na kraju krajeva, tim ujedinjen, vođen jednim ciljem, koji radi kao dobro podmazan sat, doneće mnogo više koristi od „zajednice redova konfuzije i kolebanja“, na primer. A poslovni učinak za organizaciju je bez sumnje najvažniji pokazatelj. Očigledno je da je uticaj korporativne kulture organizacije na nju ogroman.

O ulozi korporativne kulture u savremena preduzeća Voleo bih da govorim u svom seminarskom radu.

1. Principi formiranja korporativne kulture

.1 Koncept i uloga korporativne kulture u organizaciji

Koncept "korporativne kulture" je ušao u upotrebu razvijene države dvadesetih godina prošlog veka, kada je postalo neophodno racionalizovati odnose unutar velikih firmi i korporacija, kao i razumeti njihovo mesto u infrastrukturi ekonomskih, trgovinskih i industrijskih odnosa.

U savremenom poslovanju, korporativna kultura je važan uslov za uspešno poslovanje kompanije, temelj njenog dinamičnog rasta, svojevrsni garant želje za povećanjem efikasnosti.

Može se dati nekoliko najčešćih definicija korporativne kulture, od kojih svaka odražava jednu ili više karakterističnih karakteristika kulture u organizaciji. Evo nekoliko njih korporativne kulture- ovo je:

"Uočeni ponavljajući obrasci ponašanja u ljudskim odnosima, kao što su jezik koji se koristi, oblici poštovanja, prihvaćeni maniri";

"Ključne ili dominantne vrijednosti koje podržava organizacija";

„Norme koje su nastale u radnoj grupi“;

„Filozofija koja određuje politiku organizacije u odnosu na zaposlene i kupce“;

„Pravila igre koja su na snazi ​​u organizaciji, tehnike i vještine koje novajlija mora savladati da bi bio primljen u članstvo organizacije“;

"Tehnike rješavanja problema naučene iskustveno".

Dakle, na osnovu gore navedenog, korporativna (organizacijska) kulturamože se definirati kao skup osnovnih vrijednosti, uvjerenja, neizgovorenih sporazuma i normi koje dijele svi članovi organizacije. Ovo je svojevrsni sistem zajedničkih vrijednosti i pretpostavki o tome šta se i kako radi u kompaniji, koji se uči dok se morate nositi sa vanjskim i unutrašnjim problemima. Pomaže kompaniji da opstane, pobijedi konkurenciju, osvoji nova tržišta i uspješno se razvija. Korporativna kultura je određena formulom: zajedničke vrijednosti - obostrano korisni odnosi i saradnja - savjesno organizaciono ponašanje.

Korporativne vrijednosti i norme, sa stanovišta menadžerskih konsultanata i organizacijske kulture, mogu uključivati, na primjer, sljedeće:

• svrha organizacije i njeno "lice" (visok nivo tehnologije; vrhunski kvalitet; liderstvo u svojoj industriji; odanost duhu profesije; inovativnost);
• starešinstvo i moć (ovlasti svojstvene položaju ili osobi; poštovanje starešinstva i moći; senioritet kao kriterijum moći);
• značaj različitih rukovodećih pozicija i funkcija (značaj rukovodećih pozicija, uloga i ovlaštenja odjela i službi);
• tretman ljudi (briga za ljude i njihove potrebe; nepristrasnost i favorizovanje; privilegije; poštovanje individualna prava; mogućnosti obuke i profesionalnog razvoja; karijera; pravičnost u plaćanju; motivacija ljudi)
• kriterijumi izbora za rukovodeće i nadzorne pozicije (starost ili učinak; prioriteti u internoj selekciji; uticaj neformalnih odnosa i grupa);
• organizacija rada i disciplina (dobrovoljna ili obavezna disciplina; fleksibilnost u promjeni uloga; korištenje novih oblika organizacije rada);
• stil vođenja i upravljanja (autoritarni, konsultativni ili saradnički stilovi; korištenje ciljnih grupa; lični primjer; fleksibilnost i prilagodljivost);
• procesi donošenja odluka (ko donosi odluku, sa kim se konsultuje; individualno ili kolektivno odlučivanje; potreba za dogovorom, mogućnost kompromisa);
• širenje i razmjena informacija (informacije zaposlenih; lakoća razmjene informacija);
• priroda kontakata (sklonost ličnim ili pismenim kontaktima; rigidnost ili fleksibilnost u korišćenju uspostavljenih kanala službene komunikacije; važnost pridata formalnim aspektima; mogućnost kontakta sa višim rukovodstvom; korištenje sastanaka; ko je pozvan i na koje sastanke; pravila ponašanja prilikom održavanja sastanaka);
• priroda socijalizacije (ko sa kim komunicira tokom i nakon posla; postojeće barijere; posebni uslovi za komunikaciju);
• načini rješavanja konflikata (želja za izbjegavanjem sukoba i kompromisa; sklonost korištenju službenih ili neformalnih načina; učešće najvišeg menadžmenta u rješavanju konfliktnih situacija, itd.);
• evaluacija učinka (stvarna ili formalna; skrivena ili otvorena; od koga; kako se rezultati koriste).

Sa snažnom korporativnom kulturom, organizacija postaje kao velika porodica kada svaka zaposlena preduzima samo one radnje koje joj najbolje služe.

Potpuna identifikacija zaposlenog sa kompanijom znači da on ne samo da ostvaruje ideale kompanije, striktno poštuje pravila i norme ponašanja u organizaciji, već i interno u potpunosti prihvata korporativne vrednosti. U ovom slučaju, kulturne vrijednosti organizacije postaju individualne vrijednosti zaposlenika, zauzimajući snažno mjesto u motivacionoj strukturi njegovog ponašanja. Tokom vremena, zaposleni nastavlja da dijeli te vrijednosti, bez obzira da li je unutar organizacije ili radi negdje drugdje, štoviše, takav zaposlenik postaje moćan izvor ovih vrijednosti i ideala, kako unutar organizacije koja ga je formirala, tako i u bilo kojoj druga kompanija, firma itd. Norme su generalizovana pravila koja regulišu ponašanje zaposlenih koja dovode do postizanja ciljeva organizacije. Uloge određuju doprinos svakog od njih zajedničkim aktivnostima, u zavisnosti od njihovog formalnog ili neformalnog položaja u organizaciji, kao i međusobna očekivanja i međusobnu kontrolu zaposlenih.

Postoje tri pristupa konceptu organizacionu kulturui njena priroda. Prvi ga definira kao proizvod „prirodnog razvoja“ organizacije, tj. organizacionu kulturu, u tom smislu se spontano razvija u procesu komunikacije i interakcije ljudi.

Drugi je, naprotiv, da je to "vještački" izum stvoren od strane ljudi i rezultat je njihovog racionalnog izbora.

Pristalice trećeg najpogodnijeg za definisanje ovog koncepta, smatraju da je organizaciona kultura „mešoviti“, prirodno-veštački sistem koji kombinuje formalno-racionalne i spontane životne procese.

Bez obzira na to kako se formira kultura jedne organizacije, da li je svjesno kreirana od strane njenih vodećih članova ili se razvija tokom vremena, ona se ne može posuditi. Posuđeno, mogu postojati samo neke strukture i mehanizmi odnosa koji se ogledaju u organizacionim projektima. Presađivanje sa jednog tla na drugo imidž organizacionog ponašanja može biti neuspešan. Budući da je svaki tim jedinstven: polno-dobni sastav, stručna i kvalifikaciona struktura kadrova, industrija, geografske specifičnosti itd. - sve to ostavlja traga. Stoga svaka organizacija treba da ima svoju kulturu.

Organizaciona kultura slična je ličnim karakteristikama osobe: ona je neka vrsta nematerijalne, ali uvijek prisutne slike koja daje smisao, smjer i osnovu njenoj životnoj aktivnosti. Baš kao što karakter utiče na ljudsko ponašanje, organizaciona kultura utiče na ponašanje, mišljenja i postupke ljudi u kompaniji. Korporativna kultura određuje način na koji zaposleni i menadžeri pristupaju rješavanju problema, služe kupcima, opslužuju dobavljače, reaguju na konkurenciju i kako općenito djeluju sada i u budućnosti. On određuje mjesto organizacije u svijetu oko nje, personificira one nepisane zakone, norme i pravila koja ujedinjuju članove organizacije i povezuju ih. Sa snažnom korporativnom kulturom, organizacija postaje poput velike porodice, sa svakim zaposlenim koji preduzima samo one radnje koje najbolje služe njenom dobru.

Vrijednost organizacijske kulture određena je nizom okolnosti. Zaposlenicima daje organizacijski identitet definišući percepcije kompanije, važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta, koji stvara osjećaj sigurnosti kod zaposlenih. Istovremeno, poznavanje organizacijske kulture pomaže novim zaposlenima da pravilno protumače događaje koji se dešavaju u organizaciji i razumiju one oko sebe. Kultura, više od svega, stimuliše visoku odgovornost zaposlenog koji obavlja zadatke koji su mu povereni. Privlači pažnju, prenosi viziju i slavi kreativne, efektivne zaposlenike. Prepoznavanje i nagrađivanje takvih ljudi, organizacijska kultura ih identificira kao uzore.

Korporativna kultura, kao sastavni dio života kompanije, značajno utiče na njenu efikasnost. Shvatajući to, menadžment kompanija danas nastoji da stvori snažnu korporativnu kulturu, koja se zasniva na drugačijem shvatanju osobe i njene uloge u sistemu društvene podele rada nego ranije.

Općenito, efikasna korporativna kultura se razlikuje po sljedećem:

• koherentnost, interakcija, ono što se zove timski duh (timski duh);
• zadovoljstvo radom i ponos na njegove rezultate;
• posvećenost organizaciji i spremnost da živi u skladu sa njenim visokim standardima;
• visoki zahtjevi za kvalitetom rada;
• spremnost na promjene uzrokovane zahtjevima napretka i konkurencije, uprkos poteškoćama i birokratskim preprekama.

I shodno tome ima veliki uticaj na ponašanje članova organizacije.

Jedan značajan rezultat jake korporativne kulture je niska fluktuacija zaposlenih. To je zbog jednoglasnog mišljenja zaposlenih o tome šta je svrha organizacije i šta ona predstavlja. To, pak, stvara koheziju zaposlenih, lojalnost i privrženost organizaciji, a samim tim i želja da se takva organizacija napusti među zaposlenima nestaje.

Korporativna kultura formira određenu sliku organizacije koja je razlikuje od bilo koje druge; stvara sistem društvene stabilnosti u organizaciji, budući da je vrsta društvenog ljepila koji pomaže da se organizacija drži na okupu, osiguravajući joj inherentne standarde ponašanja. Ne može se smatrati nečim datim, apsolutnim: stalno se mijenja kako se ljudi i događaji u organizaciji mijenjaju.

Svaka organizacija razvija vlastiti skup pravila i propisa koji regulišu svakodnevno ponašanje zaposlenih na njihovom radnom mjestu, obavljajući svoje aktivnosti u skladu s onim vrijednostima koje su bitne za njene zaposlenike. Prilikom kreiranja organizacijskih kultura potrebno je uzeti u obzir društvene ideale i kulturne tradicije zemlje. Osim toga, za potpunije razumijevanje i asimilaciju vrijednosti od strane zaposlenih u organizaciji, važno je osigurati drugačiju manifestaciju korporativnih vrijednosti unutar organizacije. Postepeno prihvatanje ovih vrednosti od strane članova organizacije omogućiće postizanje stabilnosti i velikog uspeha u razvoju organizacije. Praćenje njih potiče uprava odgovarajućim nagradama ili promocijama. Dok novopridošlice ne nauče ova pravila ponašanja, ne mogu postati punopravni članovi tima.

U svom članku „Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture“, M. Sukhorukova identificira tri glavna oblika postojanja korporativnih vrijednosti:

) ideali - razvijeni od strane menadžmenta i sa njima podeljene generalizovane ideje o izvrsnosti u različitim manifestacijama i oblastima delovanja organizacije,

a) oličenje ovih ideala u aktivnostima i ponašanju zaposlenih u organizaciji,

) interne motivacione strukture ličnosti zaposlenih u organizaciji, podstičući ih da otelotvore korporativne vrednosne ideale u svom ponašanju i aktivnostima.

Korporativna kultura se vremenom razvija kao nacionalne ili etničke kulture i na isti način razvija svoje vrijednosti i norme ponašanja. Određeni obrasci ponašanja su podržani u nekim organizacijama, a odbačeni u drugima. Neke organizacije stvaraju "otvorenu" kulturu u kojoj je u redu sve preispitivati ​​i smisliti nove originalne ideje. U drugima, novost nije podržana i komunikacija je svedena na minimum. Neki ljudi radije rade u organizaciji sa "zatvorenom" kulturom: osoba dolazi na posao, obavlja svoj individualni zadatak i vraća se kući svom privatnom životu, nema veze s poslom. Nekome je potrebna i organizacija porodičnog tipa u kojoj su lični život i posao blisko povezani.

Organizaciona kultura je usmerena na unutrašnje okruženje i manifestuje se uglavnom u organizacionom ponašanju zaposlenih. Ovo bi trebalo da uključuje stabilnost, efikasnost i pouzdanost organizacionih odnosa unutar sistema; disciplina i kultura njihovog izvođenja; dinamičnost i prilagodljivost inovacijama u organizaciji; opšteprihvaćen (na svim nivoima) stil upravljanja zasnovan na saradnji; aktivni procesi pozitivne samoorganizacije i još mnogo toga, što se manifestuje u organizacionom ponašanju zaposlenih u skladu sa prihvaćenim normama i priznatim vrednostima koje objedinjuju interese pojedinaca, grupa i organizacije u celini. Istorija formiranja organizacije, formiranje samog tima i ustaljene tradicije su od velike važnosti. U pojedinim preduzećima osnova za formiranje posebne kulture organizacionog ponašanja i edukacije u ovom duhu kadrova proglašava se takozvanim kredom kompanije.

Credo proklamuje osnovne vrednosti kompanije i odražava interese svih strana uključenih u organizaciju. Tako se stvara osnova za formiranje korporativne kulture.

Proklamovana vjera je zapravo korporativna ideologija. Ista organizaciona kultura se ne uvodi, već se usađuje i formira kroz različite organizacione i upravljačke mere i tehnike, koje se uglavnom razvijaju u sledećim oblastima:

• kontinuirano unapređenje organizacije uz održavanje relativno stabilne strukture odnosa;
• upravljanje interesima ili, preciznije, upravljanje organizacionim ponašanjem kroz interese;
• primjena na svim nivoima upravljanja jedinstvenog stila rukovođenja koji promovira razvoj pozitivnih procesa samoorganizacije;
• formiranje ideologije mišljenja koja doprinosi bržoj i lakšoj adaptaciji na inovacije;
• svrsishodan rad sa osobljem.

Posljednji smjer je posebno važan. Konstantan i svrsishodan rad sa osobljem predodređuje uspjeh formiranja korporativne kulture. Rad sa osobljem organizacije uključuje:

• odabir i raspoređivanje osoblja uzimajući u obzir zahtjeve korporativne kulture organizacije;
• profesionalno i psihološko prilagođavanje mladih i novozaposlenih radnika na postojeću strukturu odnosa i tradicije korporativne kulture;
• kontinuirano usavršavanje i usavršavanje kadrova u odnosu na zadatke organizacije i zahtjeve korporativne kulture;
• obrazovanje kadrova u duhu određenih tradicija organizacije i aktivan odnos prema njenom razvoju.

Čak i najsavremenije strukture, izvrsni organizacijski projekti, kvalitetno izvedeni opisi poslova i propisi - sve će to ostati na papiru ako način razmišljanja ne postane osnova profesionalnih organizacionih aktivnosti zaposlenih u kompaniji. Zahtjeve za stručnim znanjima, vještinama i kvalitetima menadžera i specijalista, kao i drugih zaposlenih, treba formirati na osnovu ideologije organizacionog ponašanja usvojene u kompaniji. Tako se formira korporativna kultura.

Obično postoje dva nivoa korporativne kulture: eksterni i interni. Zauzvrat, unutrašnji nivo se može podeliti na dva podnivoa: svesni i nesvesni.

Vanjski nivo čine vidljivi objekti, kulturni artefakti: kodeks oblačenja, pravila ponašanja, fizički simboli, organizacione ceremonije, kancelarijske lokacije. Sve se to može vidjeti, čuti ili razumjeti posmatranjem ponašanja drugih članova organizacije. Ovako izgleda korporativna kultura, na vidljivom nivou, u očima spoljnog posmatrača. Druga dva, nevidljiva nivoa, su osnovne vrijednosti i neizgovoreni sporazumi koje dijele članovi organizacije.

Interni svjesni nivo su zajedničke vrijednosti i uvjerenja izražena riječima i djelima zaposlenih u organizaciji, koje svjesno dijele i njeguju članovi organizacije, manifestiraju se u njihovim pričama, jeziku, korištenim simbolima. Ali neke vrijednosti su toliko duboko ukorijenjene u korporativnoj kulturi da ih zaposleni jednostavno prestaju primjećivati. Ovdje počinje drugi podnivo, linija između kojeg postaje gotovo nevidljiva.

Ove osnovne, temeljne pretpostavke i uvjerenja su suština korporativne kulture. Oni su ti koji usmjeravaju ponašanje i odluke ljudi na podsvjesnom nivou. U nekim organizacijama osnovne pretpostavke su da ljudi imaju urođenu nesklonost prema poslu, iz čega proizilazi pretpostavka da će izbjegavati svoje dužnosti kad god je to moguće. Menadžment takve organizacije strogo kontroliše postupke zaposlenih, ograničava stepen njihove slobode, kolege su sumnjičavi jedni prema drugima.

Kultura "prosvijećenijih" organizacija zasniva se na pretpostavci da svaki pojedinac nastoji da na visokom nivou obavlja zadatke koji su mu dodijeljeni. U takvim kompanijama zaposleni imaju više slobode. I više odgovornosti, kolege vjeruju jedni drugima i rade zajedno. Osnovne pretpostavke često potiču iz osnovnih uvjerenja osnivača firme ili ranih rukovodilaca.

Temeljne vrijednosti korporativne kulture mogu se izraziti u različitim materijalnim (vidljivim, opaženim našim osjetilima) slikama: simbolima, legendama, herojima, motoima i ceremonijama, uz pomoć kojih dobijamo priliku da interpretiramo kulturu bilo koje kompanije. .

Simbolje predmet, radnja ili događaj koji drugima ima smisla. Simboli povezani s korporativnom kulturom ljudima prenose najvažnije vrijednosti organizacije. Na primjer, da bi simbolizirao svoju politiku "otvorenih vrata", Bill Arnold, predsjednik Centennial Medical Center, otvorio je vrata svoje kancelarije i objesio ih sa plafona hodnika. Randal Lirrimore, predsjednik MasterBrand Industries, koji je imao za cilj stimulirati timski rad, odlučio je srušiti unutrašnje pregrade koje su razdvajale odjele njegove kompanije.

loresu narativi zasnovani na kompaniji, koji se često ponavljaju i koji su poznati svima u organizaciji. Obično u implicitnom obliku izražavaju osnovne vrijednosti korporativne kulture. U trgovačkom preduzeću Nordstorm možete čuti priču o tome kako je jedan od kupaca dobio povraćaj novca za nekvalitetnu automobilsku gumu, iako se gume nikada nisu prodavale u njenim prodavnicama... Ova priča u alegorijskoj formi naglašava kompaniju pravilo o prihvatanju bilo koje robe koju kupci vrate.

Heroj- osoba koja otelotvoruje dela, podvige, karakter ili atribute korporativne kulture, model, model ličnosti, koji većina zaposlenih u organizaciji nastoji da imitira. Ponekad mi pričamo o stvarnim brojkama. Ali najčešće su to simbolični likovi. Radnje koje izvode heroji su izvan uobičajenih, ali ne toliko da ih obični radnici ne mogu ponoviti. Pokazuju ljudima kako da rade dobre stvari. U kompanijama sa visoko razvijenom kulturom mnoga dostignuća postaju osnova za nastanak herojskih karaktera, a samim tim i za održavanje korporativnih vrednosti na odgovarajućem nivou.

Moto(aka slogan, aka slogan) je rečenica koja jezgrovito artikulira osnovnu vrijednost korporativne kulture. Na primjer, Sequins International, čija je radna snaga 80% Hispanjolci, odabrao je kao moto citat W. Edwardsa Dewinga: „Ne ugađaj šefu; zadovoljiti kupce." Naći ćete ga (prevedeno na španski) na džepovima brendiranih jakni svih zaposlenih.

Korporativne ceremonije- Ovo su posebno planirani događaji koji se održavaju radi svih prisutnih. Ceremonije se održavaju kako bi se publici dali najupečatljiviji primjeri izražavanja korporativnih vrijednosti. Ovo su posebni događaji osmišljeni da ojačaju uvjerenje zaposlenih u vrijednosti kompanije, da promovišu njihovo ujedinjenje, da zaposlenima pruže priliku da učestvuju u važnom događaju, da pozdrave korporativne heroje.

Ceremonija može biti dodjela nagrade ili nagrade. U Mary Kay Cosmetics, ove ceremonije su razrađene i razrađene: Izvanrednim prodajnim konsultantima, kako ih ovdje zovu, daju se zlatne i dijamantske ukosnice, krzna i glavna nagrada, ružičasti Cadillac. Svečana dodela nagrada se održava u velikoj sali, prisustvuju joj mnogi zaposleni u večernjim odelima. Predstavljanje najboljih zaposlenih odvija se u vidu video demonstracije (baš kao i kandidati za Oskara). Glavno je da se na ovakvim svečanostima ističe ideja da osoba dobije dostojnu nagradu za dobar rad. Međutim, nagrada se može izvršiti i na drugačiji način: pošaljite nagradu (ili bankovni ček) u dom zaposlenog. Ali u ovom slučaju ne može biti govora o društvenom značaju događaja, kako za zaposlenog koji se nagrađuje, tako i za druge zaposlene.

Korporativni događaji- ovakvi događaji su neophodni za izgradnju odnosa između zaposlenih, međusobnog upoznavanja, kao i sa menadžmentom. Najefikasniji vidovi takve komunikacije su korporativni piknici, večeri u pozorištima, zimskim vrtovima, proslave jubileja i dana osnivanja kompanije.

Za odabir jedne od vrsta korporativnih događaja potrebno je malo istražiti kako bi ovaj događaj i njegova forma postali zanimljivi većini prisutnih potencijalnih gostiju.

Dakle, elementi korporativne kulture uključuju vrijednosti, uvjerenja i norme zajedničke zaposlenicima kompanije, a koji su izraženi u obliku simbola, legendi, mota i ceremonija i heroja kompanije. Kakve će slike i objekti oličavati kulturu kompanije određuju menadžeri.

Organizacija obično stvara tradicije i rituale koji doprinose njenoj korporativnoj kulturi. Na primjer, ceremonija dodjele nagrada za performanse potvrđuje vrijednost vrijednog rada i kreativnosti u organizaciji. U mnogim kompanijama uobičajena je tradicija da se petkom na posao ne nosi sako i kravata, već da se dolazi u opuštenijoj odjeći, što doprinosi stvaranju atmosfere neformalne komunikacije i zbližavanja tima. U drugim organizacijama to je nemoguće i zamisliti: svi članovi radnog tima pridržavaju se formalnih pravila u odijevanju, što zauzvrat ostavlja pečat na oblike komunikacije.

Korporativna kultura određuje stepen rizika koji je prihvatljiv u organizaciji. Neke kompanije nagrađuju zaposlenika koji želi isprobati novu ideju, druge su konzervativne, više vole da imaju jasne upute i smjernice prilikom donošenja bilo kakve odluke. Stav prema konfliktu je još jedan pokazatelj korporativne kulture. U nekim organizacijama konflikt se smatra kreativnim i smatra se sastavnim dijelom rasta i razvoja, u drugim se sukobi nastoje izbjeći u svakoj situaciji i na bilo kojem organizacijskom nivou.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju kulturu organizacije, kako na makro tako i na mikro nivou. Dakle, S. P. Robbins predlaže razmatranje organizacijske kulture na osnovu sljedećih 10 kriterija:

ličnu inicijativu, tj. stepen odgovornosti, slobode i nezavisnosti koju osoba ima u organizaciji;

stepen rizika, odnosno spremnost zaposlenog da preuzme rizik,

smjer djelovanja, tj. uspostavljanje jasnih ciljeva i očekivanih rezultata od strane organizacije;

koordinacija djelovanja, odnosno pozicija u kojoj jedinice i ljudi unutar organizacije međusobno komuniciraju na koordiniran način;

podrška menadžmentu, tj. obezbeđivanje slobodne interakcije, pomoći i podrške podređenima iz rukovodećih službi;

kontrolu, tj. spisak pravila i uputstava za kontrolu i praćenje ponašanja zaposlenih;

identiteta, tj. stepen identifikacije svakog zaposlenog sa organizacijom;

sistem nagrađivanja, tj. stepen obračuna izvršenja posla, organizaciju sistema nagrađivanja;

sukoba, tj. spremnost zaposlenog da otvoreno izrazi svoje mišljenje i uđe u sukob;

modeli interakcije, tj. stepen interakcije unutar organizacije, u kojoj je interakcija izražena u formalnoj hijerarhiji i podređenosti.

Ocjenjujući bilo koju organizaciju prema ovim kriterijima, možete dobiti potpunu sliku organizacijske kulture, na temelju koje se formira opća ideja zaposlenika o organizaciji.

.3 Vrste korporativnih odnosa

zaposlenik menadžera korporativne kulture

U savremenom menadžmentu postoje četiri tipa korporativnih odnosa:

) Ako organizacija funkcioniše na osnovu sistema pravila, procedura i standarda čije poštovanje treba da garantuje njenu efektivnost, onda je organizaciona kultura birokratsko-uloga. Izgrađena je stroga administrativna hijerarhija između zaposlenih u takvim kompanijama, a svaki zaposleni obavlja određene radne obaveze. Glavni izvor moći nisu lični kvaliteti zaposlenog, već pozicija koju on zauzima u hijerarhijskoj strukturi. Sve odluke donosi vođa. Organizaciona kultura birokratske uloge najčešće se nalazi u velikim kompanijama koje posluju na prilično stabilnom tržištu sa jakom pozicijom.

) Druga vrsta organizacione kulture u Bjelorusiji je kultura moći, koja se formira najčešće u privatnim kompanijama, gdje je šef menadžer i vlasnik. Osim administrativne ovlasti, obdaren je i eksplicitnom liderske kvalitete. Oko tog vođe formiran je poseban krug bliskih saradnika, uz pomoć kojih on rukovodi, ali posljednja riječ uvijek ostaje za njim. Zaposleni u kompaniji sa takvom kulturom mogu biti manje ograničeni u svojim akcijama nego u organizaciji sa birokratskom ulogom, proaktivniji i čak sudjelovati u donošenju odluka.

Ali oni su pod strožom kontrolom. Pored formalnog obavljanja dužnosti, od ljudi se traži da pokažu ličnu lojalnost svom šefu, a ta činjenica je odlučujuća.

Kompanije u fazi formiranja preferiraju jaku organizacionu kulturu, jer promoviše mobilnost i laku adaptaciju na sve promjene na tržištu. Međutim, mobilnost kompanije zavisi od ličnih i profesionalnih kvaliteta njenog lidera.

) Neka domaća preduzeća uspjeh svojih aktivnosti duguju organizacijskoj kulturi usmjerenoj na osobe. U takvom timu, po pravilu, rade stručnjaci sa visokim nivoom profesionalizma i lične odgovornosti. Lična organizaciona kultura pruža velike mogućnosti, kako za zadovoljenje ambicija, tako i za realizaciju ličnih interesa i inicijative zaposlenih. Zasniva se na sposobnosti stručnjaka da međusobno pregovaraju i njihovoj nezavisnosti jedni od drugih. Aktivnosti zaposlenih se po pravilu ne kontrolišu "odozgo", već samo koordiniraju. Podređeni imaju veliku autonomiju i mogu raditi fleksibilno radno vrijeme. Glavni kriterijum efikasnosti u ovakvim kompanijama je profesionalno i precizno ispunjavanje preuzetih obaveza. Istovremeno, u firmama sa ličnom organizacionom kulturom, po pravilu se neguju artelski, društveni, drugarski odnosi među zaposlenima. Ovu vrstu kulture karakterišu hijerarhijski odnosi: glava zauzima poziciju prvog među jednakima, a sve odluke se donose kolektivno. Obični zaposlenici su direktno uključeni u to i uvijek su upoznati sa planovima menadžmenta. Bjeloruske organizacije čije su aktivnosti zasnovane na ovom tipu često postoje u advokatskim kancelarijama, konsultantskim firmama, arhitektonskim biroima i dizajnerskim studijima.

) Četvrti tip organizacionih odnosa u našoj zemlji je ciljna kultura. Formira se u firmama čije su aktivnosti usmjerene na rješavanje konkretnih problema. Organizacije sa ciljnom organizacionom kulturom imaju prilično nejasnu strukturu. I pored toga, radne obaveze svakog zaposlenog ovdje su jasno ograničene i raspoređene, svako je odgovoran za svoju oblast. Rad zaposlenih je strogo kontrolisan, a ponekad se koristi i sistem izveštavanja. Lider u takvim organizacijama obično djeluje kao "koordinator" i ne ističe svog vođu. Kao u firmama sa ličnu kulturu, odluke se donose kolegijalno, a zaposleni imaju pristup svim internim informacijama. Ciljna kultura je efikasna kada su situacioni zahtevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije.

Filozofija organizacije povezana je sa filozofijom menadžmenta, budući da su lideri, koji poseduju čitav niz ovlašćenja, ti koji kreiraju interni i eksterni imidž preduzeća. U periodu perestrojke imidž preduzeća se razvijao haotično, u poređenju sa modernim dobro osmišljenim imidžom firmi i kompanija. Od samog početka, lider mora biti svjestan da idealan imidž bilo koje organizacije treba proizaći iz njenih ciljeva.

2. Istraživanje korporativne kulture u Edelweissu

Studija korporativne kulture rađena je u proizvodno-trgovinskom privatnom jedinstveno preduzeće"Edelweiss" je preduzeće sa skoro 10 godina iskustva na tržištu proizvodnje nameštaja. Istraživanje je provedeno metodom anketnog upitnika. Intervjuisano je svih 29 zaposlenih u organizaciji (Prilog 1).

Kao rezultat ankete, svo više rukovodstvo organizacije je primijetilo da:

· su vođe svojih grupa, često i formalnih i neformalnih;

· nastoje da održe visok ritam rada, podstiču rast produktivnosti rada zaposlenih, a istovremeno i sami vredno rade i stalno se odlučuju za prekovremeni rad;

· in konfliktne situacije djeluju kao posrednici, predstavljaju grupu u njenim odnosima sa vanjskim svijetom i govore u ime grupe na sastancima;

· oni sami donose konačne odluke o toku akcije i periodično odbijaju da objasne svoje postupke;

· samostalno izraditi plan rada i djelovati bez konsultacija sa grupom;

· napraviti promjene i ohrabriti grupu da radi više;

· zaposlenima dati konkretne zadatke.

Istovremeno, svi lideri su istakli da:

· ne vole da daju slobodu delovanja svojim podređenima;

· ne pozdravljaju kritičko razmišljanje zaposlenih i ne tolerišu sporo izvršavanje zadataka;

· rijetko daje pravo grupi da iznosi inicijativne prijedloge i određuje individualni ritam rada;

· nikada ne delegirati svoja ovlaštenja zaposlenima.

Prema klasifikaciji koju je predložila Abramova S.G. i Kostenchuk I.A., korporativna kultura jedinstvenog proizvodnog preduzeća "Edelweiss" može se definisati kao:

nestabilno - zbog nepostojanja specificiranih normi ponašanja i koncepta adekvatnog ponašanja zaposlenih.

dezintegrativno - zbog nedostatka jedinstvenog društvenog

mišljenja i sukoba među zaposlenima.

funkcionalno orijentisan - zbog implementacije radne aktivnosti i obrazaca ponašanja, na osnovu statusa zaposlenog.

Napominjem da svaki zaposlenik u svojim aktivnostima polazi od ličnih uvjerenja o tome kako se ponašati u organizaciji – zbog nedostatka unaprijed određenih, optimalnih obrazaca ponašanja.

negativno - zbog nepostojanja jasno definisanih pravila i procedura, kao i drugih elemenata korporativne kulture koji negativno utiču na aktivnosti organizacije u celini.

Prilikom proučavanja vrijednosti organizacije uočeni su sljedeći faktori:

samo 31% zaposlenih prepoznalo je zadovoljstvo kupaca kao cilj svog rada;

analiza internih odnosa dala je sledeće pokazatelje - nedostatak podrške menadžera (68%) i razumevanja kolega (57%), spor rast karijere (52%), niski standardi kvaliteta (47%), nedostatak ritma u radu ( 57%);

ne previsok nivo discipline (63%); Samo 26% je istaklo unapređenje inicijativnih zaposlenih.

Stil vođenja organizacije može se definirati kao formaliziran i strukturiran, karakteriziran autoritarnošću i vrlo malim udjelom demokratije u upravljanju. Lideri su fokusirani prvenstveno na izvođenje posla i ne vode računa o uticaju ljudskog faktora na aktivnosti cijele organizacije. Ovakav stil vođenja ne može a da ne stvara određene poteškoće unutar same organizacije, na šta ukazuju česti slučajevi nepoštovanja naredbi menadžmenta (prema samim liderima), jak pritisak vrši na zaposlene u slučaju disciplinskih prekršaja i dovodi do neefikasnog funkcionisanja svih odjela i neusklađenosti organizacijske kulture sa željenim rezultatima.

Proučavanjem procesa odabira i zapošljavanja novih radnika u udruženju, otkriveno je da organizacija želi da zaposlenike vidi, prije svega, „svoje ljude“. Menadžeri imaju tendenciju da zapošljavaju zaposlene upravo na preporuku poznanika i prijatelja, jer više vjeruju njihovoj ocjeni profesionalizma kandidata nego mišljenju agencija za zapošljavanje i samog kandidata. Osim toga, uočena je želja rukovodilaca da uspostave odnose povjerenja sa pojedinim zaposlenima u odjeljenjima kako bi dobili informacije o stanju unutar odjeljenja.

Na pitanje o postojećim nesuglasicama, svi zaposleni su istakli slabo učešće u kreiranju proizvoda, neprihvatanje inicijativnih prijedloga i inovativnih metoda od strane menadžmenta, nesuglasice među zaposlenima o tome kako treba obavljati jednu ili drugu funkciju. Zaposleni su kao razloge za nesuglasice naveli strah menadžmenta i pojedinih zaposlenih od preuzimanja određenih rizika, nemogućnost samostalnih radnji bez znanja menadžmenta, te opet ograničena ovlaštenja.

Na slici 1 prikazano je mišljenje zaposlenih o vrsti korporativne kulture koja postoji u organizaciji (Prilog 2).

Slika 1 - Profil preferirane organizacione kulture preduzeća Edelweiss (prema rezultatima ankete zaposlenih)

Na pitanje o orijentaciji organizacije u vremenu, zaposleni su istakli da je organizacija više fokusirana na sadašnjost, tj. na ono što se dešava ovde i sada. To potvrđuje i nepostojanje bilo kakvog jasnog plana djelovanja za bližu budućnost, a kamoli planiranja, kao i maksimalna orijentacija menadžmenta na servisiranje postojećih velikih kupaca i fokusiranje na realizaciju finansijskih i ekonomskih aktivnosti.

Na slici 2 prikazan je profil korporativne kulture koja, prema mišljenju autora, može postići najveći uspjeh u proizvodnom sektoru.

Slika 2 – Profil korporativne kulture „idealne“ organizacije

Kao što se vidi sa slike 2, korporativna kultura „idealnog“ preduzeća u ovoj industriji treba da bude prvenstveno tržišno orijentisana. Kulture klana i adhokratije također bi trebale biti prilično jake. Birokratska komponenta kulture treba da bude najmanje izražena.

3. Predložene metode korporativne kulture Edelweiss JPP

Na osnovu sprovedenog istraživanja moguće je navesti one promjene čija je implementacija neophodna.

Prvo, trebali biste kreirati misiju i definirati ciljeve organizacije.

Nedovoljno razumevanje njihovog rada, njihovog mesta u organizaciji od strane zaposlenih, pa i menadžera, zahteva izradu dokumenta koji bi sadržao glavne strateške ciljeve organizacije. Veoma je važno ne samo formulisati zadatke i misiju organizacije, već i skrenuti pažnju na njih svakog zaposlenog.

Drugo, neophodna je decentralizacija upravljanja - delegiranje velikih ovlasti šefovima odjela.

Za povećanje nivoa odgovornosti i svijesti srednjih menadžera, njihovog većeg uključivanja u proces upravljanja, potrebno je uvesti decentralizaciju upravljanja.

Treće, trebalo bi uvesti sistem bonusa za zaposlene.

Svi zaposleni moraju shvatiti da se poštovanje vrijednosti i normi primijenjene korporativne kulture ogleda u visini zarada. Shvativši ovu činjenicu, zaposleni će u tome vidjeti ne dosadan skup pravila, već zgodan sistem odnosa u organizaciji.

Četvrto, potrebno je kreirati tehnologiju za odabir i prilagođavanje kadrova. Prilikom formiranja organizacione kulture veoma je važno da novi zaposlenici izabrani u organizaciju odgovaraju ne samo u pogledu profesionalnih kvaliteta za odgovarajuću poziciju, već i po lojalnosti kulturi organizacije.

Peto, potrebno je organizovati treninge za menadžere kako bi se povećao nivo kompetentnosti menadžera u pitanjima praktičnog upravljanja organizacijom.

Zaključak

Korporativna kultura obavlja funkcije interne integracije i eksterne adaptacije organizacije. Definiše i objedinjuje misiju, ciljeve i strategiju organizacije. Zahvaljujući korporativnoj kulturi, organizacija razvija zajednički jezik, pravila ponašanja, sisteme nagrađivanja i kažnjavanja, obezbeđuje bližu komunikaciju između zaposlenih – osnovne premise i teorijske odredbe od kojih se određena osoba odbija.

Dakle, korporativna kultura, kao garancija dobre psihološke klime i prijateljskog stava, omogućava ljudima da ujedinjenije ostvare svoje ciljeve za sebe, a ne za nekog drugog. Što je situacija teža, konkurentnije su kompanije sa jakom korporativnom kulturom, sa tradicijom, sa ljudima koji su spremni da podrže jedni druge i svoju kompaniju u teškim vremenima.

U okviru predmeta proučavane su glavne odredbe, principi i sastavni elementi formiranja korporativne kulture. I možemo zaključiti da ako organizacija nije uključena u proces formiranja organizacione kulture, ne pridaje joj odgovarajući značaj, onda je osuđena na propast, jer da opstane u savremenom tržišnim uslovima kompanija može biti samo sa jakim kohezivnim timom svih zaposlenih, odnosno sa efikasnom korporativnom kulturom.

Spisak korištenih izvora

1)Adizes, I. Corporate Life Cycle Management / I. Adizes. - Sankt Peterburg: Peter, 2007. - 384 str.

)Cameron K., Quinn R. Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi / K. Cameron, R. Quinn. Prevod sa engleskog. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - 100 str.

)Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Etika poslovnih odnosa: Udžbenik. - M.: INFRA-M, 2002.- 572 str.

)Kibanov A.Ya. Osnove upravljanja kadrovima: Udžbenik. - M.: NFRA-M, 2002.- 201 str.

)Kabuškin N. I. Osnove menadžmenta: Udžbenik. - Minsk: BSEU, 1996. - 352 str.

)Kuzin F.A. Poslujte lijepo: Etičke i socio-psihološke osnove poslovanja. - M.: Delo, 1995. - 319 str.

)Kurbyla T. I. Sukobi i saradnja u američkoj demokratiji // Bilten Moskovskog državnog univerziteta. Serija 3. br. 2, 1997 - S.24-29.

)Lipatov V.S. Menadžment personala preduzeća i organizacija: Udžbenik. - M.: LLP "Lux-art", 1996.- 403 str.

)Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: Per.engl. - M.: Delo, 1992. - 579 str.

)Mikro- i makroekonomija: Radionica. - Sankt Peterburg: JSC "Litera Plus", "Sankt Peterburg Orchestra", 1994.

)Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Upravljanje organizacijom -. Infa-M, 2000. - 256 str.

)Tarasov V.K. Kadrovi - tehnologija: izbor i obuka / Menadžment personala -2004 - Br. -6 -S.27.

)Sukhorukova M. Vrijednosti kao ključni element organizacijske kulture / Sukhorukova M. / / Menadžment personala - 2001 - br. 4 - str. 56

Prijave

Prilog 1

Istraživanje kako bi se identificirao dominantni tip organizacijske kulture

Predloženih deset pitanja odnose se na različite aspekte rada organizacije. Za svako pitanje podvucite odgovor (A, B, C ili D) za koji mislite da najbolje opisuje vašu organizaciju. Morate napraviti svoj izbor na osnovu stvarnog stanja stvari u organizaciji, a ne na osnovu toga kako bi trebalo da bude ili kako biste željeli da bude. Ako vam se dvije izjave čine prikladnim, ipak odaberite samo onu koja najbolje opisuje situaciju u vašoj organizaciji.

Osnovna delatnost liderstva je...

A) Organizacija proizvodnje i traženje tržišta

B) Usmjerite rad i poboljšajte efikasnost

C) Delegiranje odgovornosti i koordinacija rada odjeljenja

D) Inovacija, rješavanje problema i saradnja među ljudima

Komunikacije u našoj organizaciji su uglavnom:

A) formalno i bezlično

B) Rijetko, pismeno

C) lični

D) Privatno i neformalno

Kontrola se uglavnom zasniva na:

A) Planovi i formalne procedure

B) Postizanje ciljeva koje razvija podređeni zajedno sa vođom

B) Prodajni učinak

D) Računovodstveni sistemi, budžeti i propisi

Motivacija se često zasniva na:

A) Osjećaj pripadnosti timu i timske vrijednosti

B) nadamo se unapređenju

B) lične procjene

D) Podizanje statusa

Organizaciona struktura je u osnovi:

A) neformalno

B) Centralizovan, funkcionalan

C) Decentralizovano i linearno sjedište

D) Međufunkcionalni, orijentisani na probleme

Osnovne vrijednosti:

A) Dominacija i suzbijanje otpora

B) Racionalnost i održavanje reda

C) Zaštita interesa članova organizacije

D) Ostvarivanje ciljeva jedinice

Ljudi uglavnom rade na:

A) Prilagodite se idejama o "ispravnom" ponašanju

B) dobiti zadovoljstvo poslom

C) Rješavajte probleme i doprinosite zajedničkom cilju

D) Zadržati postojeće privilegije i steći nove

Odnosi sa drugim organizacijama uglavnom se grade na:

A) Zajednički interesi i zajednica

B) saradnja

B) takmičenje

D) Dogovori i poštivanje slova zakona

Snaga se uglavnom zasniva na:

A) Kompetencija, iskustvo i znanje

B) Sposobnost održavanja discipline i reda

B) pozicija

D) Sposobnost i želja da se pomogne drugima

Ljudi se ohrabruju uglavnom za:

A) Sposobnost postizanja rezultata i pobjede

B) Praćenje pravila i procedura

C) Pomaganje drugima

D) Doprinos postizanju ciljeva organizacije

Prilikom sumiranja za svako pitanje zaokružite slova koja ste označili u upitniku. Zatim za svaku kolonu izbrojite broj bodova (zaokružena slova).

Kolona s najvećim rezultatom odgovara kulturi koja dominira vašom organizacijom.

Aneks 2

Šema za konstruisanje profila organizacione kulture

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Kultura - skup kolektivno zajedničkih vrijednosti, uvjerenja, standarda ponašanja pojedinca, grupe, društva u cjelini.

Korporativna kultura u širem smislu je interdisciplinarna oblast istraživanja koja se nalazi na razmeđi nekoliko nauka, kao što su menadžment, psihologija, organizaciono ponašanje, sociologija, kulturološke studije.

Korporativna kultura u užem smislu je sistem veza, interakcija i odnosa koji se odvijaju u okviru konkretnih aktivnosti u konkretnoj organizaciji; ovo je sistem simbola i obrazaca ponašanja, ideja, vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije; to je skup pristupa organizacije raznim akcijama i aktivnostima, njen kolektivni pogled na svijet i duh.

Korporativna kultura (američki pristup) je skup tehnika i pravila za rješavanje problema eksterne i interne integracije zaposlenih.

Odnos između pojmova „organizacijske“ i „korporativne“ kulture leži u činjenici da klasična teorija menadžmenta pod pojmom „organizacija“ podrazumeva, pre svega, poslovnu organizaciju (korporaciju), zatim u odnosu na poslovnu sferu, tj. organizaciona kultura je dobila svoj drugi naziv - "korporativna kultura". Odnosno, koncepti "organizacijske" i "korporativne" kulture se poklapaju.

Korporativna kultura je skup najvažnijih odredbi koje dijele članovi organizacije i izražene u vrijednostima koje je organizacija deklarirala, a koje postavljaju smjernice za ponašanje zaposlenih. Korporativna kultura uključuje simbole, tradicije, obrasce ponašanja, načine rada u određenoj organizaciji.

U tabeli. 7.1 predstavlja neke definicije korporativne (organizacione) kulture.

Tabela 7.1

Definicije korporativne (organizacijske) kulture

	Essential Understanding
Strani istraživači
E. Jakus	Kultura organizacije je uobičajen način razmišljanja i djelovanja koji je postao tradicija, koju u većoj ili manjoj mjeri dijele svi zaposleni u organizaciji i koji novopridošlice moraju naučiti i barem djelomično usvojiti kako bi članovi tima da postanu "svoji"
W. Ouchi	Organizaciona kultura - simboli, ceremonije i mitovi koji članovima organizacije prenose važne ideje o vrednostima i verovanjima
K. Gold	Korporativna kultura je jedinstvena karakteristika percipiranih karakteristika organizacije, po čemu se ona razlikuje od ostalih u industriji.
S. Michon, P. Stern	Organizaciona kultura - skup ponašanja, simbola, rituala i mitova koji odgovaraju zajedničkim vrednostima svojstvenim organizacijama, i prenosi se na svakog člana usmenom predajom kao životno iskustvo
E. Shane	Kultura je skup kolektivnih osnovnih pravila koje je izmislila, otkrila ili razradila određena grupa ljudi dok je naučila rješavati probleme vezane za adaptaciju na vanjsko okruženje i unutrašnju integraciju, te se razvila dovoljno dobro da se smatra vrijednom. Stoga nove članove grupe treba podučavati ovim pravilima kao jedinim ispravnim načinom razumijevanja, razmišljanja i osjećaja u situacijama vezanim za rješavanje takvih problema.
K. Scholz	Korporativna kultura je implicitna, nevidljiva i neformalna svest organizacije koja kontroliše ponašanje ljudi, a zauzvrat se i sama formira pod uticajem njihovog ponašanja.
M. Armstrong	Korporativna kultura je skup vjerovanja, stavova, normi ponašanja i vrijednosti zajedničkih svim zaposlenima u ovoj organizaciji. Oni mogu nisu jasno izraženi, ali u nedostatku direktnih instrukcija određuju način na koji ljudi postupaju i interakciju i značajno utiču na napredak rada
S. Robbins	Pod organizacijskom kulturom podrazumijevamo sistem uvjerenja kojih se pridržavaju svi članovi organizacije i koji je razlikuje od drugih organizacija.
Domaći istraživači
R.L. Krichevsky	Korporativna kultura pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: moralne norme i vrijednosti koje dominiraju u njoj, usvojeni kodeks ponašanja i uvriježene rituale, način oblačenja osoblja i utvrđene standarde kvaliteta. proizvod itd.
JUG. Odegov, P.V. Zhuravlev	Kultura organizacije je skup vrijednosti, normi i gledišta ili ideja koje su za nju tipične, a koje svjesno ili podsvjesno formiraju obrazac ponašanja zaposlenih u organizaciji. Ulaze u tradiciju, prolaze kroz promjene i prepoznaju se po simbolima. Kultura organizacije se može posmatrati kao izraz vrednosti koje su oličene u organizacionoj strukturi i kadrovskoj politici.
V.V. Tomilov	Korporativna kultura je skup razmišljanja koji određuje unutrašnji život organizacije; to je način razmišljanja, djelovanja i postojanja. Kultura korporacije može se posmatrati kao izraz osnovnih vrednosti u organizacionoj strukturi; sistem kontrole; kadrovska politika, obezbje uticaj na njih
V.V. Kozlov	Korporativna kultura - sistem formalnih i neformalnih pravila i normi delovanja, običaji i tradicija, individualni i grupni interesi, karakteristike ponašanja zaposlenih date organizacione strukture, stil rukovođenja, pokazatelji zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, stepen međusobne saradnje, identifikaciju zaposlenih sa organizacijom i izgledima za njegov razvoj. Ovo je složen skup pretpostavki koje su bez dokaza prihvaćene od strane svih članova organizacije i postavljaju opšti okvir ponašanja koji većina njih prihvata. Korporativna kultura se manifestuje u filozofiji i ideologiji upravljanja, vrijednosnim orijentacijama, uvjerenjima, očekivanjima, normama ponašanja
A.O. palačinke, O.V. Vasilevskaya	Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki koje prihvataju članovi organizacije i koje se izražavaju u vrijednostima koje organizacija deklarira i koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje. i radnje koje se prenose simboličkim sredstvima duhovne i materijalne unutarorganizacijske komunikacije

Glavna svojstva korporativne kulture:

Dinamizam svojstven svakoj kulturi u razvoju. U svom kretanju kultura prolazi kroz faze nastanka, formiranja, održavanja, razvoja, usavršavanja i prestanka (zamjene). Svaka faza ima svoje „probleme rasta“, što je prirodno za dinamičke sisteme; različite korporativne kulture biraju sopstvena rešenja, više ili manje efikasna;

Konzistentnost, koja ukazuje da je korporativna kultura prilično složen sistem koji kombinuje pojedinačne elemente u jedinstvenu celinu, vođen specifičnom misijom u društvu i sopstvenim prioritetima;

Strogo strukturiranje elemenata koji čine korporativnu kulturu, njihova hijerarhijska podređenost, vlastiti stepen relevantnosti i prioriteta;

Relativnost, izražena u činjenici da korporativna kultura nije „stvar za sebe“, već stalno korelira svoje elemente, kako sa sopstvenim ciljevima, tako i sa okolnom stvarnošću, drugim korporativnim kulturama, uočavajući pritom njene snage i slabosti, revidirajući i unapređujući određene parametri;

Heterogenost: unutar korporativne kulture može postojati mnogo lokalnih kultura koje odražavaju diferencijaciju kulture po nivoima, odjelima, odjeljenjima, starosnim grupama, nacionalnim grupama i drugim karakteristikama i nazivaju se potkulturama. Postoje, po pravilu, kontrakulture koje odbacuju opštu korporativnu kulturu ili bilo koji njen element;

Dijeljenje: svaka korporativna kultura postoji i efikasno se razvija samo zahvaljujući činjenici da njene postulate, norme i vrijednosti dijele zaposleni. Što je veći stepen odvojenosti, to značajniji i snažniji uticaj na ponašanje osoblja organizacije imaju norme i vrednosti, kodeksi i drugi strukturni elementi korporativne kulture;

Prilagodljivost korporativne kulture, odnosno sposobnost da ostane stabilan i da se odupre negativnim uticajima, s jedne strane, postaje dio pozitivnih promjena bez gubljenja djelotvornosti, s druge strane.

Osnovne odredbe o korporativnoj kulturi:

Osnovu organizacione kulture stvaraju osnivači organizacije i zasniva se na njihovom svjetonazoru;

Korporativna kultura je prirodno okruženje za ljude koji rade u organizaciji;

Svaka organizacija tokom svojih aktivnosti stiče iskustvo koje doprinosi razvoju korporativne kulture;

Korporativna kultura se formira u procesu zajedničkog prevazilaženja poteškoća i zajedničke aktivnosti;

Za promjenu korporativne kulture uvijek je potrebno vrijeme. Što je duži i uspješniji put razvoja organizacije, to je teže promijeniti korporativnu kulturu.

Korporativna kultura pomaže zaposleniku da razumije sljedeća pitanja:

Šta je organizacija;

Koja je njegova ekonomska i društvena uloga u društvu;

Koja je njegova pozicija u odnosu na konkurente;

Koje obaveze ima organizacija prema potrošačima?

Ciljevi korporativne kulture:

Promoviranje kohezije tima;

Identifikacija kolektivnih i individualnih interesa;

Mobilizacija energije članova radnog kolektiva za postizanje svojih ciljeva.

Funkcije korporativne kulture:

Razvoj osjećaja zajedništva svih članova organizacije;

Formiranje određene slike organizacije koja je razlikuje od niza drugih organizacija;

Jačanje uključenosti zaposlenih u rad organizacije;

Kreiranje oblika ponašanja i percepcije, primjerenih sa stanovišta određene organizacije;

Osiguravanje društvene stabilnosti u organizaciji, okupljanje ljudi.

Osnovna funkcija korporativne kulture je formiranje u svijesti članova radnog kolektiva slike u kojoj bi se zaposleni identificirali sa organizacijom.

Kultura su vrednosne orijentacije, norme, pisani i nepisani zakoni, zvanična i nezvanična razmena informacija. Štaviše, neformalna razmjena mišljenja je po pravilu brža i pouzdanija od formalne. Usmene informacije i razmjena mišljenja često su efikasnije od pismenih najava i uputstava. Nemoguće je komunicirati uz pomoć brošure o glavnim aktivnostima.

Jezik je objektivan oblik akumulacije, skladištenja, prenošenja ljudskog iskustva. Sistem znakova i simbola koji imaju određeno značenje koje ljudi uče u procesu odgoja i obrazovanja. Uz pomoć jezika formira se i prenosi kultura.

Komunikacija je razmjena informacija i značenja informacija između dvoje ili više ljudi.

Simbolika, koja, ako je dobro odabrana, doprinosi prenošenju osnovnih vrijednosti organizacije na njene zaposlenike. Dakle, simboli visokog statusa su:

Odvojene menze za rukovodioce;

Odvojena parkirna mjesta;

Odjeća i oznake.

Posljednjih godina u mnogim zapadnim organizacijama postoji trend traženja drugih načina prepoznavanja postignuća i pružanja mogućnosti za profesionalni razvoj zaposlenih i otkrivanje njihovih sposobnosti. Dakle, oni mogu uključivati ​​šire radne obaveze, imenovanje projekt menadžera, horizontalna kretanja, nezavisnost u odabiru projekata. Ovaj pristup pomaže eliminaciji osjećaja udaljenosti uzrokovane statusnim simbolima, dovodi do bolje interakcije između zaposlenika i pomaže u prelasku na timski rad.

Mitologija je sistem verbalnih simbola. Sadržaj mitologije organizacije postoji u obliku metaforičkih priča, anegdota koje postoje u preduzeću. U pravilu su povezani sa kreatorom organizacije i dizajnirani su da zaposlenima prenesu ključne vrijednosti u vizualnom, živom, figurativnom obliku. Kroz mitologiju se mogu objasniti svi najvažniji problemi aktivnosti organizacije: naknada, kontrola, razlika u statusu, itd. Mitologiju ubrzano razvijaju formirane korporativne kulture.

Slogani mogu odražavati i osnovne vrijednosti organizacije i utisak koji organizacija želi ostaviti na druge.

Legende predstavljaju istoriju i nastaju na osnovu promena u organizaciji. Legende prenose naslijeđene vrijednosne orijentacije i doprinose razvoju korporativnih kultura.

Obredi su standardne redovne aktivnosti kolektiva koje se provode u podesiti vrijeme a posebnom prilikom uticati na ponašanje i razumevanje zaposlenih u organizacionom okruženju. Obred ima emocionalni i psihološki uticaj na ljude.

Rituali su sistem rituala. Funkcija rituala je da ojača strukturu organizacije. Rituali simboliziraju vjerovanja koja igraju bitnu ulogu u organizaciji. Rituali se zloupotrebljavaju kada se koriste samo kao formalnost. Postoje sljedeće vrste rituala:

Pokretanje rituala koji se izvode po ulasku u tim i demonstriraju novom zaposleniku šta se cijeni u organizaciji;

Rituali priznanja (kao što su godišnjice, javne nagrade, učešće u podsticajnim putovanjima), pokazujući gde leže interesi organizacije, šta se nagrađuje i svečano slavi.

Običaji su oblik društvene regulacije aktivnosti i odnosa ljudi preuzetih iz prošlosti, koja se rekreira u određenom društvu ili društvena grupa i poznata je svojim članovima. Običaj se sastoji u strogom poštovanju stavova preuzetih iz prošlosti. Razni rituali, praznici, proizvodne vještine itd. mogu djelovati kao običaj.

Tradicije su elementi društvenog i kulturnog naslijeđa koji se prenose s generacije na generaciju i čuvaju u određenoj zajednici kroz duži vremenski period. Oni postoje u svim društvenim sistemima i važan su uslov za njihov život. Prezirni odnos prema tradiciji može dovesti do narušavanja kontinuiteta u razvoju društva i kulture, do gubitka vrijednih dostignuća.

Glavni elementi korporativne kulture moderne organizacije prikazani su na sl. 7.1.

Komponenta korporativne kulture su vrijednosti koje dijeli većina članova organizacije.

Organizacione vrijednosti su objekti i fenomeni organizacijskog života koji utiču na duhovni život zaposlenih. Oni su spona između kulture organizacije i duhovnog svijeta zaposlenika, između organizacijskog i individualnog života. Organizacione vrijednosti su usko povezane s organizacijskom mitologijom.

Lične vrednosti su životne smernice. One uključuju društvene vrijednosti koje pojedinac prepoznaje, ali ih ona ne prihvaća uvijek kao svoje ciljeve i principe. Vrijednosti se mogu održati čak i ako dođe do značajnih kadrovskih promjena u organizaciji. Istovremeno se može izvršiti određena promjena vrijednosti, što može uticati na ponašanje članova organizacije.

Pozitivne vrijednosti su vrijednosti koje usmjeravaju ljude prema ponašanjima koja podržavaju postizanje organizacijskih ciljeva.

Da biste konsolidirali željene radne vrijednosti i obrasce ponašanja, vrijedi se okrenuti ne samo umu, već i emocijama. Najčešće se to dešava kroz izjave, žalbe, izjave.

Negativne vrijednosti su vrijednosti koje negativno utiču na psihološku klimu u timu, produktivnost rada itd. Menadžment organizacije mora blagovremeno eliminisati negativne vrijednosti i analizirati uzroke njihovog nastanka kako bi se izbjeglo njihovo pojavljivanje. ponovno pojavljivanje u budućnosti.

Korporativni simboli su logotip organizacije, određena shema boja i jedinstven stil za dizajn logotipa, prostorije organizacije, uniforme zaposlenih itd.

Korporativni simboli se mogu postaviti:

U dizajnu web stranice organizacije;

Na pakovanju gotovih proizvoda;

Na suvenirskim proizvodima (kalendarima, rokovnicima, sveskama, magnetima, olovkama, fasciklama za papir itd.);

Na vizit kartama zaposlenih;

Na radnoj odjeći zaposlenih;

U dizajnu interijera organizacije;

Na vozila(automobili, kamioni, javni prevoz).

Upotreba korporativnih simbola pozitivno utiče na odnos zaposlenih prema organizaciji, povećava posvećenost zaposlenih svojoj organizaciji i formira osećaj solidarnosti sa njom.

Korporativni simboli doprinose prepoznatljivosti organizacije u očima javnosti, stvaranju jedinstvenog imidža organizacije. Razlikuje ga od konkurenata. To je jedan od elemenata korporativnog stila organizacije, koji zauzvrat formira njen imidž.

Simbolično upravljanje je proces upravljanja simbolima organizacije u cilju stvaranja povoljnog radnog okruženja i pozitivnog imidža organizacije.

Predmeti simboličkog upravljanja uključuju imidž organizacije, naziv organizacije, dizajn ureda i održavanje korporativnih događaja.

Glavne komponente imidža organizacije:

Kvalitet rada;

Nivo opšte kulture;

Visoki principi kulture upravljanja;

Pouzdanost i efikasnost rada;

Jedinstvo forme i sadržaja profesionalnih, poslovnih, moralnih i estetskih karakteristika.

Pravila za sastavljanje uspješnog naziva organizacije:

Naziv treba da bude povezan sa prirodom aktivnosti organizacije;

Naslov treba biti kratak i eufoničan;

Strane riječi treba koristiti samo u slučajevima kada u ruskom jeziku ne postoje ekvivalenti ni za nazive zajedničkih preduzeća ili stranih organizacija;

Nepoželjno je mijenjati naziv organizacije, jer se kupci i partneri naviknu na njega, čuva se u memoriji, a to olakšava poslovne kontakte.

Dobro odabrano ime doprinosi stvaranju originalnog i lijepog amblema i zaštitnog znaka.

Zahtjevi za dizajn ureda:

Održavanje čistoće;

Pogodnost lokacije prostorija;

Dostupnost udobnog i ergonomskog namještaja;

Dostupnost pogodnog parkinga u blizini ureda.

Korporativni događaji. Jedan od načina da se ujedini radna snaga i održi korporativna kultura je organizovanje odmora i rekreacije za zaposlene. Oblici realizacije manifestacija su: banketi, praznične zabave za zaposlene, okupljanja predstavnika svih gradova, izleti u prirodu ili u druge gradove itd.

Prilikom pripreme korporativnih događaja potrebno je poštovati niz pravila. Korporativni događaji bi trebali:

Budite pažljivo planirani;

Riješite ne jedan, već nekoliko problema;

Doprinijeti razvoju korporativne kulture organizacije;

Imati pozitivno motivaciono opterećenje;

Izvršiti dijagnostičku funkciju;

Pokažite iskustvo uspješnih zajedničkih aktivnosti svim učesnicima događaja.

Karakteristike događaja:

Svaki konkretan praznik treba da ima svoj koncept;

Veličina grupe učesnika može varirati;

Ako organizacija smatra porodice zaposlenih dijelom svog života, onda program treba osmisliti uzimajući u obzir interese djece i odraslih.

Razlozi za zabavu:

godišnjice organizacije;

Rođendani zaposlenih;

Završetak konferencija, seminara, obuka;

Tokom ovih događaja može doći do:

karnevalske povorke;

Koncertni program;

Dodjela nagrada i poklona;

Igre (sportske, intelektualne, kognitivne), takmičenja i takmičenja.

Mesta događaja mogu biti:

Centri za obuku;

Uredske sobe;

kuće za odmor i sanatorije;

Kafići, restorani, noćni klubovi;

Koncertna mjesta;

Sportske dvorane i stadioni;

Motorni brodovi;

Tokom događaja mogu se postaviti sljedeći zadaci:

Upoznavanje;

Rješavanje konfliktne situacije;

Prenošenje pravila, normi, vrijednosti organizacije zaposlenima;

Analiza neuspješnih projekata;

Rasprava o smjernicama daljeg djelovanja organizacije;

Saradnja na kreiranju ili prilagođavanju korporativnog stila organizacije;

Aktiviranje kreativnog potencijala zaposlenih;

Generisanje novih ideja;

Otklanjanje nervne napetosti.

Sistem odnosa, odnosno komunikacioni sistem, koji je u srcu korporativne kulture, najvažniji je odnos koji oblikuje i određuje norme ponašanja i radno ponašanje članova organizacije.

Postoje sljedeće vrste odnosa:

Odnos osoblja prema poslu;

Odnos menadžmenta prema zaposlenima;

Odnos zaposlenih prema menadžmentu;

Odnos zaposlenih prema kupcima itd.

Stilovi ponašanja zaposlenih iskazani su kroz specifične rituale i ceremonije, jezik koji se koristi u komunikaciji, simbole koji imaju posebno značenje za članove ove organizacije. Ponašanje zaposlenih može se prilagoditi raznim mjerama obuke i kontrole.

Norme su skup formalnih i neformalnih zahtjeva koje organizacija nameće svojim zaposlenima.

Norme ponašanja su zahtjevi za ponašanje zaposlenih, koje oni doživljavaju kao neku vrstu skupa pravila koja određuju ponašanje zaposlenih u organizaciji u različitim situacijama.

Pravila ponašanja uključuju:

Stil odijevanja zaposlenih;

Izvođenje himne organizacije od strane zaposlenih prije početka radnog dana;

Pločice s imenima na sanducima za osoblje.

Vrste normi ponašanja:

Poštivanje discipline na radnom mjestu;

Tačnost i posvećenost;

Brza i kvalitetna usluga za korisnike;

Izvršavanje naloga i uputstava uprave;

Odgovornost za rezultat;

Podrška i interakcija u timskom radu itd.

Ponašanje vođe. Dokazano je da osoba najbolje uči nove obrasce ponašanja oponašanjem. Vođa mora biti uzor, demonstrirati primjer takvog odnosa prema poslu, takvog ponašanja koje se planira konsolidirati i razvijati među podređenima.

Psihološka klima u organizaciji je vladajuća i relativno stabilna duhovna atmosfera koja određuje odnos članova tima jedni prema drugima i prema procesu radne aktivnosti.

Priroda interakcije u komunikacijskom sistemu može se manifestirati na nekoliko načina.

Sistem podsticaja. Ona treba da zadrži upravo taj odnos prema radu, one norme ponašanja i rezultate koji najpotpunije odražavaju sadržaj i glavnu orijentaciju korporativne kulture koju kreira i podržava menadžment. Sistem podsticaja treba da bude standardan za sve zaposlene u organizaciji, važno je da svaki zaposleni zna za šta tačno može da dobije podsticaj.

Reakcija menadžmenta na ponašanje zaposlenih u kritičnim situacijama. Odnos prema ljudima kultivisanim u organizaciji, prema njihovim greškama, posebno je izražen u kritičnim situacijama. Ako je zaposleni pogriješio, potrebno je analizirati situaciju i, ako je moguće, dati mu priliku da ispravi grešku.

Trening. Obuka i razvoj osoblja je osmišljen tako da zaposlenima prenese potrebna znanja i razvije njihove profesionalne vještine. Obuka je najvažniji alat za učvršćivanje željenog stava prema poslu, prema organizaciji i objašnjenje kakvo ponašanje organizacija očekuje od svojih zaposlenih, koje će ponašanje biti ohrabreno i dobrodošlo.

Kriterijumi za prijem u organizaciju. Potrebno je jasno definisati koje profesionalne i lične kvalitete treba da ima zaposlenik kojeg angažuje organizacija.

Održavanje korporativne kulture u procesu implementacije glavnih upravljačkih funkcija. Na korporativnu kulturu u velikoj meri utiče kakvo ponašanje zaposlenih podržava, a šta potiskuje ustaljena praksa upravljanja, da li menadžment pozdravlja ispoljavanje nezavisnosti i inicijative zaposlenih.

Organizacione tradicije i prakse. Korporativna kultura je fiksirana i izražena u tradiciji i praksi koja postoji u organizaciji. Odstupanja od utvrđenog poretka su nepoželjna, jer narušavaju kredibilitet menadžmenta i organizacije od strane zaposlenih, smanjuju efikasnost rada.

Korporativna kultura se manifestuje kroz ideje o vrednostima. Iz njih se izvode norme i pravila ponašanja koja utiču na specifično ponašanje pojedinih grupa i pojedinaca (slika 7.2).

Brojne studije korporativne kulture usmjerene su na kreiranje klasifikacija, naglašavajući tipove kultura organizacija. Postoji veliki broj tipologija korporativne kulture koje vam omogućavaju da organizujete znanje o ovom fenomenu i daju vam alate za rad sa njim.

Tipologija koju je predložio američki sociolog C. Handy zasniva se na kriteriju organizacijske orijentacije. Autor razlikuje četiri tipa kultura. Svakom od tipova je dodijelio ime odgovarajućeg boga.

Kultura "Moći", ili, kako se drugačije naziva u skladu sa grčkom mitologijom, je kultura Zevsa. Simbol ove kulture je mreža. Ova organizacija ima centralni izvor moći. Održavanje moći u istim rukama omogućava činjenicu da vođa sam upravlja svim resursima. Ova vrsta kulture je tipična za male poslovne organizacije.

Kultura "Roli", ili kultura Apolona, ​​njen simbol je grčki hram. Ova kultura je poznatija kao "birokratija". Aktivnost se zasniva na poštivanju formalnih pravila, standarda i uputstava. Organizacije s ovom vrstom kulture imaju tendenciju da budu uspješne u stabilnim, predvidljivim okruženjima. Takve kulture su tipične za velika industrijska i državna preduzeća.

Kultura "Zadaci", ili kultura Atene, njen amblem je mreža. Glavna vrijednost ove kulture je rezultat. Najveća efikasnost postiže se kombinovanjem resursa i profesionalizma zaposlenih, kao i identifikacijom sopstvenih ciljeva sa ciljevima organizacije, koji su ovde viši od pojedinačnih. Prednost ove kulture je što se lako prilagođava uslovima nestabilnog tržišta koji se brzo menjaju, uz visok stepen reakcije. Ova vrsta kulture je karakteristična za projektno zasnovanu organizaciju.

Kultura "ličnosti", ili kultura Dionisa, njen amblem je zvezdana galaksija. Za ovu kulturu, ličnost je centralna za organizaciju i njena jedinstvenost se cijeni. Ovdje nema krute strukture, nema formalne hijerarhije, interakcija se gradi na poštovanju i priznavanju zasluga. Organizacija okuplja ljude kako bi mogli da se ostvare. Primjeri organizacija sličnog tipa kulture su advokatske firme, konsultantske organizacije, kreativni sindikati, odnosno organizacije koje spajanjem individualnih talenata, znanja i vještina provode posebnu vrstu djelatnosti.

Tipologija D. Sonnenfelda razlikuje četiri tipa kultura: "bejzbol tim", "klupska kultura", "akademska kultura", "odbrambena kultura" ("tvrđava"). Svaka od gore navedenih kultura ima drugačiji potencijal da podrži zdravlje i uspjeh organizacije i na različite načine utiče na karijere zaposlenih.

U "bejzbol timu" ključni uspješni zaposlenici sebe smatraju "slobodnim igračima", za njih postoji aktivna konkurencija između poslodavaca na tržištu rada. Zaposleni sa niskim ličnim i profesionalnim pokazateljima brzo se otpuštaju na inicijativu poslodavaca.

„Klubsku kulturu“ karakteriše lojalnost, predanost i koherentnost zaposlenih, timski rad. Stabilno i sigurno okruženje podstiče starost, iskustvo i prednost na poziciji zaposlenih. Rast karijere je spor i postepen. Od zaposlenika se očekuje da shvati sve suptilnosti ovog posla i ovlada vještinom na svakom novom nivou, tako da zaposleni imaju širok profesionalni pogled.

Organizacije sa „akademskom kulturom“ regrutuju nove mlade zaposlene koji pokazuju interes za dugoročnu saradnju i spremni su da se polako napreduju na korporativnoj lestvici. Za razliku od "klupske kulture", ovdje zaposleni rijetko prelaze iz jednog odjela u drugi ili iz jednog smjera u drugi. Osnova promocije i promocije su dobar posao i profesionalnu izvrsnost. Takva kultura ograničava široki razvoj ličnosti zaposlenog i onemogućava saradnju unutar organizacije.

U „odbrambenoj kulturi“ ne postoji garancija stalnog posla, nema mogućnosti za profesionalni razvoj, jer organizacije često moraju da se restrukturiraju i smanjuju svoje osoblje kako bi se prilagodile novim vanjskim uvjetima. Takva kultura je štetna za zaposlene, ali predstavlja i velike mogućnosti za neke samouvjerene menadžere koji vole prihvatiti izazov.

Američki istraživač W. Ouchi identificirao je tri glavna tipa korporativne kulture:

Tržišna kultura koju karakteriše dominacija odnosa troškova i profitne orijentacije. Izvor moći unutar takve kulture je vlasništvo nad resursima;

Birokratska kultura zasnovana na dominaciji propisa, pravila i procedura. Izvor moći ovdje je pozicija članova organizacije;

Klanska kultura koja nadopunjuje prethodne. Zasnovan je na unutrašnjim vrijednostima, tradiciji organizacije koja usmjerava aktivnosti potonje.

Autori poznate knjige "Dijagnostika i promjena u organizacijskoj kulturi" K. Cameron i R. Quinn oslanjali su se na teorijski model koji su nazvali "Okvir konkurentnih vrijednosti". Zasnovan je na dvije skale koje odražavaju kontinuum kriterija organizacijskih performansi (stabilnost i integritet/fleksibilnost i diskretnost, kao i interna orijentacija/spoljna orijentacija). Na osnovu dijagnoze stepena dominacije određenih percipiranih vrednosti zaposlenih u organizaciji u odnosu na različite aspekte radnog okruženja, utvrđuje se i grafički prikazuje profil organizacione kulture. Ovo omogućava istraživačima da vizuelno zabeleže varijantne preferencije ispitanika za svaki od četiri glavna tipa kulture (kvadranta profila) koje su identifikovali autori koncepta: hijerarhijska, tržišna, klanova, adhokratija.

Hijerarhijska kultura se karakterizira kao formalizirano i strukturirano mjesto rada. Ono što ljudi rade je vođeno procedurama. Efikasni lideri su dobri koordinatori i organizatori. Generalno, hijerarhijska struktura dominira u velikim organizacijama i državnim organima, o čemu svjedoči ogroman broj standardizovanih procedura, mnogo hijerarhijskih nivoa i naglasak na jačanju pravila svih aspekata aktivnosti zaposlenih.

tržišne kulture. Glavni fokus ove vrste organizacije su transakcije sa eksternim kupcima, uključujući dobavljače, kupce, izvođače itd. Glavni fokus tržišta je obavljanje transakcija (razmjena, prodaja, ugovor) sa drugim kupcima u cilju postizanja konkurentske prednosti. . Osnovni ciljevi koji dominiraju u organizacijama tržišnog tipa su konkurentnost i produktivnost.

klanovsku kulturu. Oblici klanskog tipa prožeti su vrijednostima i ciljevima koje dijele svi, kohezijom, saučesništvom, individualnošću i osjećajem organizacije kao „mi“. Tipične karakteristike klanovskih organizacija su timski rad, programi uključivanja zaposlenih u poslovne i korporativne obaveze prema njima, postojanje krugova kvaliteta.

kultura adhokratije. Reč "adhokratija" dolazi od latinskog izraza ad hoc (povremeno) i definiše privremenu, specijalizovanu, dinamičnu organizacionu jedinicu. Glavni cilj adhokratije je ubrzanje prilagodljivosti, fleksibilnosti i kreativnosti u situacijama koje karakteriziraju neizvjesnost, dvosmislenost ili preopterećenost informacijama. Organizacija adhokratije se može naći u aktivnostima kao što su avioindustrija, razvoj softver, konsultantske usluge i filmska produkcija. U adhokratskim organizacijama naglasak je na individualnosti, podsticanju rizika i predviđanju budućnosti.

Rezultati dijagnostike po metodi R. Quinn, K. Cameron su osnova za dalji dijalog unutar organizacije. Zajedničke rasprave i određivanje prioriteta „konkurentnih vrijednosti“, sa stanovišta autora, omogućavaju stimuliranje ili pokretanje procesa organizacijskog razvoja od vrha do dna: od strateškog vrha do jedinica za podršku. Kako svjedoče savremeni istraživači, upravo konzistentnost vrijednosnih orijentacija i principa interakcije u organizaciji na najvišim hijerarhijskim nivoima omogućava menadžerima da preduzmu efikasne korake u jačanju ili promjeni postojeće organizacione kulture u skladu sa strateškim ciljevima.

Bilo koji tip korporativne kulture koji se opisuje može se prije nazvati „idealnom“, jer se u stvarnosti praktički ne javlja u svom čistom obliku. Obično u organizacijama postoji nekoliko tipova kultura istovremeno, a neki određuju specifičnu boju organizacije.

Značaj korporativne kulture za uspješno funkcionisanje organizacije općenito je prepoznat u cijelom civiliziranom svijetu. AT novije vrijeme a u Rusiji to postaje ključni preduslov u poslovanju. Ovo nije „odora“ organizacije, kako neki veruju, već veoma važan alat za savremeno poslovanje, osnova uspeha na tržištu.

Moglo bi se čak reći da je korporativna kultura cement koji drži unutrašnje sile organizacije.

Na Zapadu se tema korporativne kulture počela aktivno raspravljati od 60-ih do 70-ih godina. XX vijek. Međutim, fenomen korporativne kulture nije nastao u drugoj polovini prošlog stoljeća, već se formirao s pojavom organizacija.

Sa razvojem tržišne ekonomije, interesovanje za kulturološke karakteristike organizacije izazvano je ponovnom procenom uloge osoblja u aktivnostima organizacije. Značajan iskorak u proučavanju organizacione kulture kao fenomena koji određuje aktivnosti organizacije napravljen je 80-ih godina. 20. vijek Edgar Schein.

Sada mnoge zapadne organizacije smatraju korporativnu kulturu moćnim faktorom koji omogućava zaposlenima da se ujedine oko zajedničkih ciljeva organizacije i njenih vrijednosti, kako bi osigurali posvećenost zajedničkom cilju. Značajan dio istraživača uključenih u organizacione probleme prepoznaje da korporativna kultura direktno utiče na funkcionisanje i razvoj organizacije, na sve njene pokazatelje učinka.

U Rusiji je sada situacija takva da novoformirane male i srednje organizacije zapošljavaju ljude sa moderni pogledi na okolnu stvarnost i organizaciju radnih procesa, kada plaćaju ne za količinu vremena provedenog na poslu, već za postignuti rezultat. Potiče se inicijativa zaposlenih i nove ideje. Korporativnu kulturu ovakvih organizacija karakterizira lakoća, fleksibilnost prema bilo kakvim promjenama u ekonomiji, novi i obećavajući pristup formiranju konkurentskog života organizacije.

Elementi moderne korporativne kulture u Rusiji, direktno naslijeđeni iz sovjetske ekonomije, uključuju:

ideologizacija;

Usmjerenost, odnosno dominacija vrijednosti i društvenih normi "odozgo" nad vrijednostima i normama rođenim "odozdo";

Zabrana bilo kakvog oblika ekonomske aktivnosti;

Ekstenzivnost (naglasak na kvantitativnim pokazateljima na štetu kvalitativnih);

Slaba pravna zaštita privrednih subjekata.

Ne samo sovjetski ekonomska kultura predodredili su formiranje korporativne kulture u modernom ruskom poslovanju. Još jedan važan izvor formiranja moderne korporativne kulture Ruske organizacije bile su stvarne transformacijske promjene 1990-ih.

Tako su stavovi sovjetskog perioda, vrijednosti tranzicijskog perioda i vrijednosti Zapada postali temelj moderne korporativne kulture u ruskom poslovanju.

Da bi se organizacije dovele na novi nivo razvoja i povećala produktivnost zaposlenih, neophodno je potpuno obnoviti celokupnu korporativnu kulturu. Treba stvoriti dobro razvijenu teorijsku osnovu i odgovarajuće alate za upravljanje organizacijama koje posluju na bazi moderne korporativne kulture.

U svjetskoj praksi, razvoj korporativne kulture vlastite organizacije jedan je od glavnih ciljeva menadžmenta, ne manje važan od uvođenja novih tehnologija, širenja prodajnih tržišta itd. Iskustvo kako stranih tako i ruskih prosperitetnih organizacija pokazuje da korporativna kultura je ta koja može postati osnova za opstanak organizacija i dovesti do komercijalnog uspjeha.

Dakle, čelnici, možda, bilo kojeg poslovnog subjekta shvaćaju ogromne prednosti jake korporativne kulture, ali je samo nekoliko njih uključeno u njenu izgradnju i razvoj.

Korporativne kulture se mogu posmatrati u odnosu na faze razvoja organizacije. U isto vrijeme, stručnjaci za upravljanje kadrovima organizacije mogu utjecati na korporativnu kulturu, pratiti njen razvoj i ispravljati promjene.

Korporativne kulture navedene u nastavku mogu postojati i odvojeno i istovremeno. Analizirajući specifičnu korporativnu kulturu, miješajući njene tipove, zaposleni u službi upravljanja osobljem organizacije mogu je ispraviti kako bi povećali efikasnost organizacije.

Kultura moći je kultura u kojoj je vođa jak, harizmatičan, a istovremeno mudra i pravedna osoba. Najčešće je takva kultura karakteristična za ranu fazu postojanja organizacije, a uloga lidera pripada njenom osnivaču. U ovoj kulturi zaposleni se nagrađuju za poslušnost. Strogo se pridržavaju naredbi i instrukcija vođe. Unutrašnje promjene u takvoj kulturi nastaju prilično brzo.

Karakteristika: kultura moći odražava karakter određenog vođe, uključujući njegove snage i slabosti.

Prednosti kulture moći:

Ovu vrstu kulture karakteriše brzo donošenje odluka i rešavanje sukoba;

Organizacija se brzo razvija ako lider ima dovoljno iskustva i visoke kvalifikacije.

Nedostaci kulture moći:

Zaposleni se plaše svađati se ili postavljati pitanja, reći lideru loše vijesti;

Većina radnika se boji djelovati bez dozvole vođe;

Pravo stanje stvari se zataškava;

Informacije koje su mnogim zaposlenima potrebne da bi uspješno koordinirali svoje djelovanje često se ne distribuiraju i postaju gotovo zatvorene, pa stoga posjedovanje u ovoj korporativnoj kulturi daje moć i privilegije;

Informacije se dijele samo sa lojalnim saveznicima zaposlenika koji ih posjeduje, što stvara ozbiljne prepreke za brzo i efikasno funkcionisanje cijele organizacije.

Uloga službe za upravljanje kadrovima. Pojava službe za upravljanje osobljem organizacije u kulturi moći ukazuje na rast organizacije. U prvoj fazi rada službe potrebno je procijeniti koje negativne pojave već postoje i koliko su značajne. Nakon toga, potrebno je pokušati izgraditi kulturu „uloga“, za koju treba uzeti konkretne objektivne parametre za evaluaciju rada zaposlenih u organizaciji. U takvoj situaciji zaposleni počinju da se oslobađaju straha od govorenja istine. Treba imati na umu da se takvim promjenama mogu oduprijeti oni zaposleni koji su bili u privilegovanom položaju zbog blizine vlasti, a ne zbog izvanrednih talenata.

Kulturu uloga karakteriše striktno poštovanje pravila, pouzdanost i postojanost su dobrodošli. Učinak se mjeri prema jasnim kriterijima i sve dok zaposleni ispunjavaju ove standarde ponašanja, mogu se osjećati sigurno. Dvosmislenost ciljeva se smanjuje upotrebom jasnih i konciznih uputstava, procedura i sistema. U takvoj kulturi strogo je definisano ko je za šta odgovoran, čime se izbegavaju sukobi i eliminiše se borba za vlast.

Prednosti kulture igranja uloga:

Kultura osigurava ujednačen rad tima;

Eliminiše mogućnost eksploatacije zaposlenih;

Novi ljudi se lakše vežu za takvu kulturu.

Više od bilo koje druge kulture uloga doprinosi razvoju organizacije.

Nedostaci kulture uloga:

Promjenu ili donošenje operativnih odluka teško je implementirati, jer se zaposleni boje prekoračiti svoja ovlaštenja ili ne žele odstupiti od propisanih procedura;

Svako radi svoj posao, ali niko ne nadgleda rad organizacije u cjelini. U takvoj situaciji teško je ukazati na nedostatke u radu zaposlenih, jer se svi striktno pridržavaju pravila;

Zaposleni obavljaju samo poslove utvrđene pravilnikom, a to dovodi do toga da se talenti zaposlenih ne otkrivaju, jer su dužnosti usko definisane i jasno raspoređene;

Zaposleni ne nastoje da daju prijedloge koji bi promijenili organizaciju na bolje.

Preduslovi za korišćenje: takvu kulturu je poželjno koristiti kada je potrebna zaštita članova tima od samovolje pojedinih zaposlenih ili su potrebni uslovi za stabilnost i odsustvo konflikata.

Uloga službe za upravljanje kadrovima. Aktivnost službe za upravljanje kadrovima organizacije u takvoj kulturi treba da bude razvijanje kriterijuma za ocjenjivanje učinka zaposlenih usmjerenih na njihova postignuća. Zaposlenike treba ocijeniti koliko aktivno predlažu i razvijaju planove za različite projekte, te kako postižu ciljeve projekta u planiranom vremenskom okviru prema vlastitim planiranim parametrima kvaliteta.

Kultura postignuća zasniva se na ukupnim ili pojedinačnim postignućima zaposlenih, u kojima oni imaju priliku da ostvare određene organizacione ciljeve. U takvoj kulturi zaposleni u organizaciji osjećaju da rade za nešto zajedničko.

Karakteristika: zaposleni su ponosni na svoju pripadnost organizaciji i njen uspjeh i mogu sami upravljati sobom dobrovoljno i bez posebnih instrukcija. Sa takvom kulturom povrat zaposlenih je maksimalan. Zaposleni mogu raditi duge sate bez prigovora i imaju više samopoštovanje.

Prednosti kulture postignuća:

Organizacija ima visok stepen timske kohezije, a efikasnost njene kulture leži u činjenici da je potrebna mala kontrola, pa je stoga potencijalno isplativija od one u kojoj se novac troši na kontrolu osoblja;

Zaposleni imaju visok nivo unutrašnje motivacije;

Kultura vam omogućava da maksimizirate talente zaposlenih;

Dobro se prilagođava vanjskim promjenama.

Nedostaci kulture postignuća:

Zaposleni mogu biti toliko uvjereni u ispravnost svojih postupaka da svako sredstvo za postizanje ciljeva izgleda opravdano: počinju da žrtvuju svoje zdravlje, porodicu, lični život radi posla;

Osjećaj jedinstvenosti može dovesti do toga da zaposleni ignoriraju organizacijsko vodstvo;

Postojeći duh jedinstva obeshrabruje pojavu kritika ili neslaganja, što, zauzvrat, uskraćuje kompaniju mogućnosti da ispravi sopstvene greške.

Uloga službe za upravljanje kadrovima. Kultura postignuća sugerira da se prilikom zapošljavanja morate fokusirati na pronalaženje zaposlenika koji su stilom i duhom slični onima koji već rade u organizaciji, ali koji imaju snage drugačijeg kvaliteta. Ovo će omogućiti postizanje određene ravnoteže u međuljudskim odnosima između zaposlenih u organizaciji, služba za upravljanje kadrovima treba se fokusirati na pronalaženje ljudi koji su u stanju da izraze svoje gledište logično i uvjerljivo. Da bi se prevazišla prejaka kohezija u timu, služba za upravljanje kadrovima treba da obezbedi zaposlenima članske karte raznih udruženja, kao i da podstakne učešće na masovnim događajima.

Sa kulturom povjerenja i podrške više nego bilo koji drugi, zaposleni su ispunjeni pozitivnim emocijama (ljubaznost, toplina), pažljivije se ponašaju prema kupcima, dobavljačima i kolegama.

Karakteristika: zaposleni uživaju da provode vrijeme jedni s drugima čak i van posla.

Takva kultura je najpogodnija za timski rad, jer ljudi rado dijele informacije i spremni su prihvatiti različite ideje koje član tima iznosi.

Prednosti kulture povjerenja i podrške:

Zaposleni pomažu jedni drugima, čak i ako to prevazilazi njihove lične obaveze;

Zaposleni očekuju da se organizacija brine o njima mimo ugovornih ili zakonskih zahtjeva, a zauzvrat brine o kvalitetu rada, resursima organizacije i njenoj reputaciji.

Nedostaci kulture povjerenja i podrške:

Ponekad su zaposleni previše fokusirani na održavanje dobri odnosi a nedovoljno - na poslu;

Strah od kvarenja međuljudskih odnosa može spriječiti otklanjanje hitnih problema;

Zaposleni ponekad izbjegavaju pravu procjenu stvarnih postignuća.

Uloga službe za upravljanje kadrovima. Trebalo bi ojačati uloge i sam sistem na način da zaposleni ne brkaju prijateljstva i obaveze na poslu. Jasni kriterijumi za procenu onoga što se od njih očekuje pomažu u stvaranju efektivnog okruženja za rad organizacije.

Ciljevi unapređenja korporativne kulture u organizaciji su:

Stvaranje jake, dinamične organizacijske kulture;

Motivisanje zaposlenih za lojalnost organizaciji;

Uticaj na radnu klimu.

Očekivani rezultati:

Osiguravanje korporativnog identiteta;

Određivanje modela ponašanja i kriterijuma za evaluaciju akcija;

Poboljšanje upravljivosti organizacije i kvaliteta njenog odgovora na izazove eksternog okruženja;

Optimizacija interne klime u organizaciji, reputacije i imidža organizacije na tržištu.

Prema stepenu učešća običnih radnika razlikuju se sljedeće vrste:

Jednostrane odluke menadžmenta za promjenu korporativne kulture organizacije;

Zajednički napori višeg menadžmenta i svih zaposlenih u cilju razvoja organizacije i njene kulture;

Prenošenje ovlasti na posebne odjele i radne grupe za kreiranje i implementaciju programa razvoja korporativne kulture.

Kako više stepena učešće osoblja organizacije u projektima promjena, što je osoblje više uključeno u promjene, to je više motivirano za promjenu.

Na sl. 7.3 prikazuje faze unapređenja korporativne kulture u organizaciji.

Prva faza rada na unapređenju korporativne kulture je dijagnostika trenutnog stanja u organizaciji: Koja je to korporativna kultura koja se danas razvila u organizaciji? Koje su vrijednosti deklarirane? Koje vrijednosti zaista usmjeravaju djelovanje zaposlenih? Koje su norme i standardi ponašanja zaposlenih – otvoreni i nedorečeni?

Metode koje se koriste u dijagnosticiranju korporativne kulture organizacije:

Vođenje intervjua s menadžerima;

Analiza korporativnih dokumenata fokus grupe;

Susreti sa „nosiocima kulture“;

Praćenje ponašanja zaposlenih i procesa u organizaciji;

Provođenje anketa zaposlenih.

Svi zaposleni u organizaciji aktivno učestvuju u dijagnostici. Zbog toga se ostvaruje uključivanje osoblja svih nivoa u projekat radi unapređenja korporativne kulture, njihove motivacije za promjene i interesa za rezultate projekta.

Rezultat studije može se formalizirati u obliku onoga što su lične vrijednosti važne za zaposlenike organizacije.

Analiza postojeće korporativne kulture provodi se prema sljedećim glavnim blokovima:

Ključne vrijednosti;

Tradicije, rituali, simboli;

Standardi ponašanja i interakcije;

Najbolji zaposlenici organizacije;

Brend poslodavca među eksternim i internim klijentima;

Zadovoljstvo, lojalnost osoblja;

Postojeće metode razvoja i formiranja korporativne kulture organizacije.

Tako je opisan postojeći sistem vrijednosti u organizaciji, uspostavljene norme, pravila, tradicije.

Druga faza projekta unapređenja korporativne kulture organizacije je izgradnja željene, ciljne korporativne kulture.

Metode koje se primjenjuju u ovoj fazi:

Strateške sesije sa najvišim menadžerima;

Razgovaranje o željenoj kulturi sa prvom osobom i top menadžerima;

Proučavanje organizacija sa ciljnom korporativnom kulturom;

Kreiranje profila uspeha (ciljni profil, portret idealnog radnika organizacije) kao standard zahteva za ljude u novoj kulturi;

Menadžment konferencija: strategija, vrijednosti, korporativni kod organizacije;

Formalizacija željene korporativne kulture: korporativni kodeks, priručnik za zaposlene (Hand Book), korporativne tradicije;

Radne grupe za dešifriranje vrijednosti;

Seminari s upravljanjem o dešifriranju vrijednosti;

Konferencija "od zajedničke vizije - do zajedničkih akcija";

Razvoj kadrovskih i upravljačkih procedura;

Razvoj kriterijuma za određivanje naknade i statusa u odnosu na novu korporativnu kulturu;

Promena kriterijuma za zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje, uzimajući u obzir neophodne promene u korporativnoj kulturi;

Kreiranje modela korporativnih kompetencija.

U ovoj fazi se koriste i metode koje podrazumijevaju maksimalno uključivanje osoblja organizacije u pripremu promjena, njihovo planiranje i razvoj.

Ne koristi se čitav niz metoda, najefikasniji od njih se biraju na osnovu faze razvoja organizacije, njenog obima, geografije, profila aktivnosti, tržišta.

Nakon što se dijagnostikuje postojeća korporativna kultura i formalizuju zahtevi za željenom korporativnom kulturom organizacije, potrebno je preći sa „stvarne“ na „željenu“, odnosno na fazu „Promena korporativne kulture“.

Treća faza je najduža, a ako je u prethodne dvije faze najveći broj osoblja uključen u učešće u projektu, donošenje odluka, tada se fazom „promjena“ formira pul agenata promjena uključenih u projekat. .

Metode za promjenu korporativne kulture:

Seminari za menadžment organizacije o novoj korporativnoj kulturi;

Korporativne tradicije (generalni sastanak);

Vođenje seminara o jedinstvenom programu za sve zaposlene;

Modeliranje, obrazovanje i obuka;

Interne korporativne komunikacije, interni PR (novine, poštansko sanduče, oglasne ploče, web);

Posebni programi internog i eksternog PR-a;

Rad odjela za obuku i razvoj kadrova, trening centra (seminari, program za mlade zaposlenike, konferencije o korporativnoj kulturi);

Organizacija sastanaka rukovodilaca organizacije sa osobljem;

Generalne konferencije za menadžere i kaskadni seminari za zaposlenike;

Coaching, individualno savjetovanje za top menadžere;

Obuka vještina i poslovne igre za srednje menadžere;

Kreiranje i implementacija korporativnih atributa i/ili kodeksa oblačenja;

Utjecaj kroz "vođe mišljenja", "agente za promjene";

Promjena organizacijskog dizajna i poslovnih procesa, uzimajući u obzir korporativnu kulturu;

Korištenje modela korporativnih kompetencija;

Široka upotreba organizacijskih simbola i rituala;

Takmičenja, poticanje inicijativa;

Korporativni mitovi i legende (glavne teme: šef je i osoba, običan zaposlenik postaje član top menadžmenta, „evo otkaza za OVO“, posljedice krize itd.).

Upravo u ovoj fazi služba za upravljanje kadrovima postaje organizator promjena, određuje taktiku promjena, forme, podržava „tim za promjene“, stalno podržava uključivanje osoblja i menadžmenta u promjene koje su u toku.

Kada se završi faza aktivnih promjena u korporativnoj kulturi organizacije, počinje stalni procesni rad na praćenju i održavanju ciljne korporativne kulture.

Metode za održavanje i praćenje korporativne kulture organizacije:

Provođenje redovnih anketa osoblja (intervjui, upitnici);

Savjetovanja za upravljanje;

Intervjui sa osobljem;

Posebna informatička politika, izgradnja komunikacija;

Sistem za procjenu ličnih kvaliteta (kompetencija) zaposlenih;

Sistem evaluacije učinka;

Provođenje redovnog istraživanja korporativne kulture;

Korekcija, praćenje usklađenosti sa politikama, procedurama i propisima.

U ovoj fazi, služba upravljanja osobljem organizacije obavlja funkcije administratora promjena, kustosa međurezultata.

Četvrta faza je procjena efektivnosti korporativne kulture.

Efikasna korporativna kultura je ona koja pomaže organizaciji da implementira svoju razvojnu strategiju i postigne svoje ciljeve. Čak i uzimajući u obzir činjenicu da su vrijednosti, strategija, misija organizacije individualni, vjeruje se da postoje sljedeći univerzalni pokazatelji dobro razvijene korporativne kulture:

Brend organizacije je lako prepoznatljiv na tržištu;

Reputacija organizacije je jasno izražena i jednosmjerna na tržištima dobavljača, kupaca, osoblja. Odnosno, na pitanje "Kakva je ovo organizacija?" dobijate isti odgovor, bez obzira koga pitate;

Svaki zaposlenik organizacije poznaje misiju, strategiju, ciljeve, vrijednosti organizacije. Odnosno, možete zaustaviti zaposlenika bilo kojeg odjela u hodniku (uključujući početnika koji je radio mjesec dana), a on će biti spreman ne samo da navede, već i da komentira osnovne vrijednosti organizacije, svoju misiju i strategiju;

Rukovodstvo organizacije je mjerodavno za zaposlene. Odnosno, zaposleni ne samo da posmatraju podređenost bez pritiska (u kom obliku to zavisi od karakteristika odnosa prihvaćenih u organizaciji), već i pokazuju iskreno poštovanje prema liderima, nastoje da uče od njih, konsultuju se s njima;

Visoka transparentnost onoga što se dešava u organizaciji (svjesnost zaposlenih). Odnosno, svaki zaposlenik je spreman da opiše najnovije događaje i/ili inovacije u organizaciji (bilo da se radi o otpuštanju srednjeg menadžera ili rebrendiranju), kao i da objasni njihovu neophodnost u smislu strategije i ciljeva organizacije;

Zaposleni su zadovoljni svojim radom i ponosni su na rezultate. Odnosno, svaki zaposlenik je spreman reći šta radi i koliko je njegov rad značajan u organizaciji;

U organizaciji postoji takozvani timski duh. Odnosno, zaposlenik bilo kojeg odjela je spreman u slobodno vrijeme pomoći kolegama koji ne mogu da se nose;

Organizacija ima minimalan broj nekonstruktivnih konflikata, a oni koji se javljaju korisni su za razvoj;

Svi zaposleni shvaćaju važnost kolega i ne „prevlače ćebe preko sebe“. Ljudi voljno i sa interesovanjem učestvuju u korporativnim događajima;

Zaposleni su posvećeni organizaciji i spremni da zadovolje njene visoke standarde. Odnosno, zaposleni ne odlaze kod konkurenata, racionalno objašnjavajući zašto žele raditi ovdje (a to dovodi do niskog nivoa fluktuacije osoblja), spremni su pomoći organizaciji u teškim vremenima i preživjeti je zajedno (uključujući i ako je ovo praćeno smanjenjem zarada).plate i druge tačke koje utiču na samog zaposlenog). Ako je potrebno, zaposleni su spremni da se odreknu ličnih interesa zarad korporativnih;

I sami zaposleni nastoje održati visok kvalitet rada. Odnosno, dozvoljen je minimalan broj disciplinskih prekršaja i grešaka u radu, zaposleni su spremni da prihvate kritiku na kvalitet rada i sami je daju (“povucite” novopridošlice i relativno slabe zaposlenike);

Zaposleni su spremni da se menjaju sa kompanijom. Odnosno, svaka inovacija nije praćena otporom i strahovima, već razumijevanjem i podrškom osoblja.

Kao rezultat dobro izgrađene korporativne kulture, dobiće se određeni socio-ekonomski efekat u organizaciji.

Uralski socio-ekonomski institut

Akademija za rad i socijalne odnose

Department of Management

Test

na temu: " Formiranje korporativne kulture»

Ispunjeno

studentska grupa MSZ 302

Novikov V.A.

Čeljabinsk 2012

Uvod

Vrste organizacionih kultura

Vrste organizacionih kultura, subkulture

Načini prenošenja kulture

Promjena kulture organizacije

Formiranje korporativne kulture

Praktični primjer

Zaključak

Spisak korišćene literature

Uvod

Svrha pisanja testa je konsolidacija teorijskih znanja o korporativnoj kulturi, njenom nastanku i primeni u ruskim uslovima.

Prije nekoliko godina izraz korporativna kultura bio je malo poznat, iako je u stvari, naravno, postojao oduvijek. Međutim, bila je. A elementi korporativne kulture mnogih zapadnih kompanija sa bogatom tradicijom imali su svoje analoge u SSSR-u: odbori vođa rada, značke, počasne diplome i tako dalje klasični su izraz korporativne kulture.

Korporativna kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije, a koje su izražene u vrijednostima koje organizacija deklarira, a koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje.

Korporativna kultura (koja se ponekad naziva i organizacijska kultura) sastoji se od ideja, stavova, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije. Općenito je prihvaćeno da su vrijednosti ono što određuje korporativnu kulturu u cjelini. Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije sa kolegama i klijentima, nivo motivacije, aktivnosti i drugo. Stoga se samo skup određenih eksternih karakteristika, kao što su uniforme, rituali, itd., ne može uzeti kao korporativna kultura.

Razmatranje organizacija kao zajednica sa zajedničkim razumijevanjem svojih ciljeva, značenja i mjesta, vrijednosti i ponašanja, dovelo je do koncepta organizacionu kulturu.Organizacija formira sopstveni imidž koji se zasniva na specifičnom kvalitetu proizvoda i usluga koje pruža, pravilima ponašanja i moralnim principima zaposlenih, ugledu u poslovnom svetu itd.

Pojam "organizaciona kultura" pokriva većinu fenomena duhovnog i materijalnog života tima: dominantne materijalne vrijednosti i moralni standardi, prihvaćeni kodeks ponašanja i ukorijenjeni rituali, način oblačenja osoblja i utvrđeni standardi kvaliteta za proizvedeni proizvod. Sa manifestacijama organizacione kulture susrećemo čim pređemo prag preduzeća: ona određuje prilagođavanje novopridošlica i ponašanje veterana, ogleda se u određenoj filozofiji menadžerskog nivoa, posebno top menadžera, i implementira se u specifičnom strategiju organizacije.

1.Vrste organizacionih kultura

Kultura moći. U ovoj kulturi organizacije, lider, njegove lične kvalitete i sposobnosti igraju posebnu ulogu. Organizacije sa ovakvom kulturom obično imaju rigidnu hijerarhijsku strukturu. Zapošljavanje i napredovanje kroz hijerarhijsku ljestvicu često se sprovode prema kriterijima lične lojalnosti. Ova vrsta kulture omogućava organizaciji da brzo reaguje na promenljive situacije, brzo donosi odluke i organizuje njihovu implementaciju.

kultura ulogakarakteriziraju stroga funkcionalna raspodjela uloga i specijalizacija lokacija. Ova vrsta organizacije funkcioniše na osnovu sistema pravila, procedura i standarda aktivnosti čije poštovanje treba da garantuje njenu efikasnost. Glavni izvor energije je ne lične kvalitete, već položajZauzeti u hijerarhijskoj strukturi. Takva organizacija je u stanju da uspešno posluje u stabilnom okruženju.

Kultura zadataka.Ova vrsta kulture je orijentisana, prije svega, na rješavanje problema, na realizaciju projekata. Efikasnost organizacija sa takvom kulturom u velikoj meri je određena visokim profesionalizmom zaposlenih i efektom kooperativne grupe. Najveći dio moći u takvim organizacijama imaju oni koji ovog trenutka je stručnjak za vodeću oblast delatnosti i koji raspolaže maksimalnom količinom informacija. Ova kultura je efikasna u slučajevima kada su situacioni zahtevi tržišta odlučujući u aktivnostima organizacije.

Kultura ličnosti.Organizacija s ovakvom kulturom okuplja ljude ne da bi riješili neke probleme, već da bi ostvarili svoje ciljeve. Moć se zasniva na blizini resursa, profesionalnosti i sposobnosti pregovaranja. Moć i kontrola se koordiniraju.

2. Vrste organizacionih kultura, subkulture

Organizacije se mogu podijeliti na dominantne kulture i subkulture. Dominantna kultura izražava osnovne (centralne) vrijednosti koje prihvaća većina članova organizacije. Subkulture razvijene su u velikim organizacijama i odražavaju uobičajene probleme, situacije sa kojima se zaposleni suočavaju ili iskustvo u njihovom rješavanju.

Osobine subkulture svake strukturne jedinice organizacije utiču jedna na drugu i čine zajednički dio kulture organizacije.

Potrebno je razlikovati jaku i slabu kulturu. Jaka kultura karakteriziraju glavne (osnovne) vrijednosti organizacije, koje se intenzivno podržavaju, jasno definiraju i široko šire. Što je više članova organizacije koji dijele ove osnovne vrijednosti, prepoznaju njihovu važnost i posvećeni su im, to je kultura jača. Imaju mlade organizacije ili organizacije koje karakteriše stalna rotacija mišljenja (koncepta) među svojim članovima slaba kultura . Članovi ovakvih organizacija nemaju dovoljno zajedničkog iskustva za formiranje opšteprihvaćenih vrednosti.

3. Metode prenošenja kulture

Osim očigledne orijentacije i programa obuke, kultura se zaposlenima prenosi i na druge načine. Najefikasnije su informacije, tradicija, simboli i jezik.

Informacijesadrži opis događaja povezanih sa formiranjem organizacije; ključne odluke koje određuju strategiju organizacije u budućnosti; top menadžment. Omogućava vam da mjerite prošlost sa sadašnjošću, daje objašnjenje trenutnih praktičnih aktivnosti organizacije.

Tradicije.Poštivanje ustaljenih tradicija sredstvo je prenošenja kulture, jer su glavne vrijednosti organizacije povezane s tradicijom.

Simboli.Dizajn i raspored teritorija i zgrada, namještaj, stil rukovođenja, odjeća su materijalni simboli koji se prenose na zaposlenike. Važan je i stepen jednakosti u organizaciji, koji obezbeđuje najviši menadžment, tipovi i tipovi ponašanja koji se smatraju prihvatljivim.

Jezik.Mnoge organizacije i njihove divizije koriste jezik kao način identifikacije članova organizacije sa njenom kulturom ili subkulturom. Proučavajući je, članovi organizacije svjedoče o prihvaćanju ove kulture i na taj način pomažu njenom očuvanju. Terminologija koju je usvojila organizacija djeluje kao zajednički imenitelj koji ujedinjuje članove organizacije na osnovu priznate kulture ili subkulture.

4. Promjena kulture organizacije

Kultura organizacije može biti odgovarajuća za određeni vremenski period i uslove. Promjenjivi uvjeti vanjske konkurencije, državna regulativa, brze ekonomske promjene i nove tehnologije zahtijevaju promjene u kulturi organizacije, što ometa povećanje njene efektivnosti. Potrebno je mnogo vremena da se stvori nova organizacijska kultura, jer se stara organizacijska kultura ukorijenjuje u svijesti ljudi koji su joj i dalje posvećeni.

Na mogućnost promjene kulture utiču sljedeći faktori:

organizaciona kriza.Ona izaziva postojeće prakse i otvara mogućnosti za usvajanje novih vrijednosti. Primjeri krize mogu biti pogoršanje položaja organizacije, njeno finansijsko preuzimanje od strane neke druge organizacije, gubitak glavnih kupaca, oštar prodor konkurenata na tržište organizacije.

Promjena rukovodstva.Budući da je top menadžment glavni faktor u oblikovanju kulture organizacije, smjena njenih najviših lidera doprinosi uvođenju novih vrijednosti. Ali samo novo vodstvo nije garancija da će radnici prihvatiti nove vrijednosti. Novi lideri moraju imati jasnu alternativnu viziju o tome šta bi organizacija mogla biti i biti na poziciji autoriteta.

Faze životnog ciklusa organizacije.Lakše je promijeniti kulturu organizacije tokom perioda tranzicije od njenog nastanka do rasta i od zrelosti do opadanja. Kada organizacija uđe u fazu rasta, bit će potrebne velike promjene organizacijske kulture. Kultura organizacije još nije zaživjela, a zaposleni će prihvatiti promjene ako:

· prethodni uspjeh organizacije ne ispunjava savremenim uslovima;

· zaposleni nisu zadovoljni opštim stanjem u organizaciji;

· imidž osnivača (osnivača) organizacije i njegova reputacija su pod sumnjom.

Još jedna prilika za promjenu kulture javlja se kada organizacija uđe u fazu opadanja. U ovoj fazi obično je potrebno smanjiti osoblje, smanjiti troškove i poduzeti druge slične mjere koje dramatiziraju raspoloženje radnika i ukazuju na to da je organizacija u krizi.

Starost organizacije.Bez obzira na fazu životnog ciklusa organizacije, što je mlađa, njene vrijednosti će biti manje utvrđene. Promjena kulture je vjerovatnija u mladoj organizaciji.

Veličina organizacije.Lakše je promijeniti kulturu mala organizacija, jer je u njemu komunikacija između menadžera i zaposlenih bliža, što povećava mogućnost širenja novih vrijednosti.

nivo kulture.Što je kultura raširenija u organizaciji i što je veća kohezija tima koji dijeli zajedničke vrijednosti, to je teže promijeniti kulturu. Slaba kultura je podložnija promjenama od jake.

5. Formiranje korporativne kulture

organizaciona kultura korporativna etika

Odnosi s javnošću se posljednjih godina uspješno razvijaju i aktivno primjenjuju u praksi, posebno velike organizacije. Oni doprinose opstanku kompanija na tržištu, pomažu ne samo u održavanju, već i povećanju tržišnog segmenta na kojem preduzeće posluje. Vlasnici i menadžeri malih preduzeća često djeluju kao stručnjaci za odnose s javnošću. Oni su uključeni u proces interakcije sa medijima, društvom, zaposlenima, kupcima, dobavljačima, finansijerima, kao iu političkim odnosima.

Ovakvi napori promovišu i štite mala preduzeća i povećavaju njihovu profitabilnost i profitabilnost. Odnosi s javnošću treba da djeluju kao primalac suptilnih informacija koje signaliziraju javne potrebe, treba da pružaju informacije koje doprinose poboljšanju efikasnosti korporacije. Odnosi s javnošću su dizajnirani da poboljšaju stavove javnosti prema određenoj organizaciji; dizajniran da pokaže da je firma od povjerenja; dizajnirani su tako da odražavaju stav korporacije prema pojedincu na skali cijelog društva; dizajnirani su da prenesu želju i volju organizacije da vodi društvo ka povoljnim promjenama.

Tehnologije odnosa s javnošću najčešće i najčešće koriste velike korporacije. Preduzeća su primorana da se nose sa dinamičnim i sve složenijim okruženjem i prilagođavaju se na njega. Odnosi s javnošću upravljaju odnosima s različitim dijelovima društva i nastoje uspostaviti ravnotežu između suprotstavljenih potreba. Suočeni su s nizom složenih i stalno gorućih pitanja: poslovna etika, jednake mogućnosti, kvalitet uslova rada, potrošnja, zaštita okruženje, globalna trgovina i mnogi drugi.

Velike korporacije imaju značajne resurse koji mogu poduprijeti napore u odnosima s javnošću. Međutim, neće ulagati sve dok se ne uvjere da će njihova investicija donijeti veliki povrat.

Tehnike odnosa s javnošću u svojim aktivnostima koriste svi menadžeri, a ne samo oni kojima je ovo profesija. Viši menadžeri troše ogromnu količinu vremena i truda na pitanja koja spadaju u djelokrug odnosa s javnošću. Međutim, dok je status odnosa s javnošću u poslovnoj zajednici rastao, stručnjaci iz ove oblasti, sa samo tradicionalnim vještinama, riskirali su da budu ograničeni u svojim aktivnostima do granice obavljanja čisto tehničkih funkcija.

U poslovnoj upotrebi:

odnosi sa medijima - posrednički odnosi (dobivanje podrške i odobrenja na tržištu prodaje štampanih i televizijskih proizvoda; stvaranje pozitivnog reklamnog imidža; stvaranje legende; minimiziranje negativnih reakcija), unapređenje kvaliteta pruženih usluga, podrška i jačanje poslovnih inicijativa, unapređenje kvalitet života zaposlenih i menadžera).prodaja i marketing).odnosi – finansijski odnosi (stvaranje mogućnosti za prikupljanje kapitala uz minimalnu kamatnu stopu, osiguranje usklađenosti sa potrebama investitora, garantovanje kompetentnog rada sa finansijskim sredstvima).poslovi – odnosi sa državnim organima(interakcija sa državnim organima na različitim nivoima). Regulativa, poreska politika, zakoni o radu, trgovinska politika samo su neke od vladinih radnji koje mogu uticati na donošenje poslovnih odluka i njegovo uspešno funkcionisanje, obezbeđivanje efikasne komunikacije među zaposlenima, razvijanje kreativnosti kod zaposlenih i stimulisanje proizvodnje i poboljšanje kvaliteta proizvoda, poboljšanje morala i poboljšanje radnih stavova, poboljšanje usluge korisnicima, povećanje produktivnosti).

Odnosi s javnošću (u užem smislu) su sredstvo kojim preduzeće nastoji poboljšati mogućnosti vlastitog funkcioniranja i formiranja željenog okruženja. Efikasnost odnosa s javnošću doprinosi progresivnom razvoju kompanije, povećava prodajne brojke i olakšava prilagođavanje kompanije zahtjevima i potrebama društva.

Zahtjevi za velike korporacije su veliki i raznoliki.

Djelatnost organizacija mora ispunjavati određene standarde, a istovremeno kompanija mora uspješno konkurirati na domaćem i stranom tržištu.

Da bi napori odnosa s javnošću da stvore i održe željeni stav javnosti prema privatnim korporacijama bili učinkoviti, napori korporativnih odnosa s javnošću trebali bi se fokusirati na sljedeće faktore:

povjerenje u korporaciju i korporativni menadžment;

veće razumijevanje javnosti o ekonomskim realnostima korporativnog života, uključujući profit, produktivnost, cijene, izdavanje novca;

spremnost dijela biznisa da doprinese rješavanju društvenih problema;

demonstracija interesa korporacije za svaku osobu.

Svaka kompanija koja se tek pojavila na tržištu, ili već dugo radi i poznata, zainteresovana je da svojim direktnim kupcima donese informacije (prirodno, pozitivne) o sebi. Kompetentni vođa organizacije će za to iskoristiti i najmanju informaciju.

Na primjer, u poslovnim publikacijama, uz nasmiješene manekenke, uvijek možete pronaći nekoliko fotografija direktora kompanija sa izjavama koje pripadaju njima.

U međuvremenu, ulažući mnogo novca u imidž oglašavanje, menadžeri često zaboravljaju da su njihovi zaposlenici isti nosioci informacija o kompaniji, a u nekim slučajevima upravo oni predstavljaju kompaniju u situaciji korisničke službe. Naravno, takav preziran odnos prema potrošačima, kao u vrijeme prije perestrojke, praktički nigdje nema. Ali, kao i do sada, spremačica u samoposluzi može da obriše cipele mušterije prljavom krpom, zaštitar, provjerava dokumente, može posjetiocu da dovede "na bijelu žegu"... Primjeri se mogu nastaviti. I čini se da rusko osoblje nikada neće zaboraviti kako razgovarati o svojim ličnim i porodičnim problemima dok rade u prisustvu stranaca. Zašto se stalno suočavamo sa ovim? Koji je razlog za takvu ravnodušnost prema njihovim potencijalnim kupcima? Ponašanje osoblja u odnosu na kupce, kao u ogledalu, odražava kakvi su nalozi uspostavljeni u kompaniji.

Ako psihološka klima ostavlja mnogo da se poželi, postoji mnogo kontradikcija i sukoba između nadređenih i podređenih, to će neminovno uticati na tretman kupaca i, kao rezultat, na imidž kompanije. Kako šef organizacije može utvrditi da internom imidžu kompanije treba ozbiljnije obratiti pažnju? Manifestacije mogu biti različite, ali vidljive golim okom:

pad lojalnosti osoblja (zaposleni prestaju da ostaju nakon posla da završe nezavršeni posao, imaju tendenciju da odu ranije, vraćaju se kasnije, uopšte nisu zainteresovani za posao i planovi, šolje, olovke i sl. koje se tom prilikom prezentiraju odmah nestaju ili se odvode kući );

posao se obavlja vrlo loše, zahtijeva koordinaciju i koordinisane akcije predstavnika više odjela, različiti odjeli „vuku ćebe“ na sebe, rade kao da ih nema ili su im konkurenti;

nalozi rukovodstva izdani u kompaniji beznadežno "klizaju", osoblje o njima raspravlja dugo i pažljivo, aktivno se opire, na kraju vlasti jednostavno "razgovaraju";

zaposleni idu na posao u tamnim monaškim odeždama sumornih lica, sumorni i neljubazni, brzo se umaraju ili često razboljevaju itd.

Razloga za ovakvo ponašanje osoblja u organizaciji može biti mnogo, mnogi od njih su vezani za stalnu kadrovsku politiku i nepoznavanje osnovnih osnova civiliziranog poslovanja.

Aksiom uspješnog civiliziranog poslovanja je jednostavan: glavno dostignuće kompanije su njeni zaposleni. U svakom trenutku su se trudili da podstaknu radnika na bolji rad. U sovjetsko doba korištene su počasne ploče, besplatni vaučeri, bonusi, trinaesta plata. Trenutno, mnogi menadžeri ponovo počinju da shvataju da je kvalifikovano osoblje bogatstvo koje treba zaštititi i uvećati.

Postoji mnogo teorija motivacije. Tradicionalno se dijele na teorije sadržaja i teorije procesa. Prvi analiziraju motive motivacije i ne razmatraju proces motivacije. Potonji istražuju proces motivacije, opisuju i predviđaju njegove rezultate, ali se ne dotiču specifičnog sadržaja motiva.

Jedna od poznatih teorija pripada A. Maslovu. Pretpostavlja se da je ljudska djelatnost uvjetovana brojnim potrebama koje se mogu poredati određenim redoslijedom. Maslov je identificirao pet tipova takvih konstrukcija:

Fiziološke potrebe- najosnovnije. Poslodavac mora uzeti u obzir takve od njih kao što su potreba za toplinom, zrakom, nadnicama koje osiguravaju preživljavanje.

Potreba za sigurnošću se izražava u želji za ugodnim i zdravim fizički i emocionalno životnim i radnim uslovima. Ova želja se može zadovoljiti periodičnim unapređenjem, garancijom zaposlenja.

Potreba za pripadanjem određenom društvenom krugu. Čovjeku je potrebno priznanje tima, šefa, želi da ima prijatelje, da bude voljen.

Potreba za evaluacijom je želja da se o sebi ima pozitivna slika koju drugi dobro percipiraju. Da bi poboljšao svoj imidž, osoba je spremna da preuzme više odgovornosti, a zauzvrat očekuje zahvalnost i ohrabrenje.

Jedno od aktivno razvijajućih područja u odnosima s javnošću je unutar-korporativni PR, formiranje korporativne kulture.

Koncept "korporativne kulture" ušao je u upotrebu u razvijenim zemljama dvadesetih godina ovog vijeka, kada je postalo neophodno racionalizirati odnose unutar velikih firmi i korporacija, kao i razumijevanje njihovog mjesta u infrastrukturi ekonomskih, trgovinskih i industrijskih odnosa.

Formiranje korporativne kulture je olakšano upotrebom originalnih standarda korporativne etike, obaveznih za sve zaposlene norme ponašanja. Formiranje korporativne kulture podrazumijeva stvaranje takvih društvenih, kućnih, psiholoških i drugih uslova za radnu osobu u kompaniji u kojoj se osjeća ugodno. Da bi se to postiglo, uz materijalne podsticaje, potrebno je prepoznati značaj uloge svakog zaposlenog u zajedničkim poslovima, proširiti njihovo učešće u upravljanju i uključiti ih u pregovore o ugovorima. To uključuje i lojalnost zaposlenika kompaniji, njenoj ideologiji i praktičnim aktivnostima. Indiferentnost kompanije prema zaposlenima će se pretvoriti u ravnodušnost ovih zaposlenih prema samoj kompaniji, što će dovesti do smanjenja efikasnosti cjelokupnog njenog rada.

Korporativna kultura se ne može svesti samo na eksterne, pa čak i neke organizacione aspekte, njena suština obuhvata one vrednosti koje rukovodioci i svi zaposleni u kompaniji slede u svom radu. Osnova poslovanja kompanije je nužno korporativna filozofija – potpuna, detaljna, detaljna prezentacija moralnih, etičkih i poslovnih standarda, principa, uvjerenja kojima se rukovode zaposleni u kompaniji. Korporativna filozofija obavlja funkciju unutrašnjeg organizacionog principa, formalizovanog društvenim ugovorom.

U mnogim kredoima su ključni pojmovi kao što su "kvalitet", "povjerenje", "savršenstvo", "ponos", "briga", "svjesnost". Evo pet principa koji vode rad Mars Corporation:

Kvaliteta. Naš vlasnik i direktor je potrošač, naš rad je kvalitetan, a proizvodnja proizvoda vrijednih uplaćenog novca je naš cilj.

Odgovornost. Kao pojedinci, mi zahtijevamo punu odgovornost od sebe; kao partneri, podržavamo odgovornost drugih.

Uzajamna korist. Međusobna korist je raspodijeljena korist, a takva korist dobija trajnost.

Efikasnost. U potpunosti koristimo svoje resurse, ne trošimo previše i radimo samo ono što možemo bolje od drugih.

Sloboda. Potrebna nam je sloboda da bismo izgradili svoju budućnost, potreban nam je profit da bismo ostali slobodni.

Kakvi god da su principi, oni se neće implementirati sami, potrebno je stvoriti atmosferu posvećenosti njima. Zaposleni moraju učiti o njima, razumjeti ih, cijeniti ih i podržavati, tek tada će ljudi slijediti ove principe. U tome im treba pomoći PR menadžer koji će navedene pozicije objediniti u jedinstvenu cjelinu i planirati njihovu implementaciju.

Jedno od važnih sredstava takvog povezivanja je korporativna obuka, koja podrazumeva kontinuirano usavršavanje zaposlenih u boljem razumevanju principa i njihovoj naknadnoj primeni u praksi, kao i sposobnost lakog i bezbolnog prilagođavanja promenama. Na primjer, Procter & Gamble ima program korporativnog praćenja koji uključuje više od 20 edukativnih kurseva.

Treba napomenuti da korporativna pravila i zakoni ne bi trebali biti u suprotnosti sa postojećim državni zakoni i pravila, iako prilično često korporativna filozofija usmjerava zaposlene da ispunjavaju zahtjeve koji su strožiji od onih predviđenih kodeksom zakona.

Na primjer, KODEKS POSLOVNOG PONAŠANJA Procter & Gamblea navodi da on u nekim aspektima "nadilazi zahtjeve zakona i industrijske prakse". Na primjer, ako su osobe u službi primile mito, dale određenu svotu novca osobama u službi kupca, biće strogo kažnjene po zakonima kompanije, čak iu onim zemljama u kojima „takve radnje, od sa formalne tačke gledišta, ne može se smatrati nezakonitim”.

Pa ipak, „ni pod kojim okolnostima ne smijete prihvatiti u vezi sa svojim poslom bilo kakve pozive na zabavu, putovanja, sportske događaje, kao ni primati poklone, ulaznice, plaćene praznike, lične ponude u novčani oblik itd. Naravno, ovo se ne odnosi na tako male artikle kao što su jeftine olovke i kalendari. Možete prihvatiti karte ako ih sami platite. Poslovni sastanci su mogući u restoranima, ako u nekim slučajevima račun plati zaposlenik Procter and Gamble...”.

Pravila takođe navode da „zaposleni i njegova uža porodica ne bi trebalo da imaju imovinski i finansijski interes u aktivnostima bilo koje konkurentske kompanije ili u aktivnostima kompanije dobavljača ili kupaca sa kojom ovaj zaposleni sarađuje u toku svog rada. .".

Zaposleni u kompaniji je dužan da upozori upravu da svaki zaposleni krši zakon ili principe kompanije. Ako želi da ostane anoniman, može nazvati "vruću liniju...". O iznesenoj činjenici biće izvršena interna istraga.

Ovakva rigidnost zahtjeva određuje snagu "korporativne kuće", koju je PR menadžer pozvan da održava kroz formiranje korporativne kulture.

. Praktični primjer

Načini formiranja novih vrijednosti korporativne kulture na primjeru kompanije "Mirax Group"

Opis situacije

Uspešna desetogodišnja istorija kompanije "Mirax Group" je istorija njene implementacije "potpis" stil rada: fokus na jedinstvene/super teške zadatke, jaka energija, nevjerovatan tempo rada. Ovaj stil je manifestacija korporativne kulture, koja je prvobitno nastala pod presudnim uticajem ličnih karakteristika osnivača kompanije. Ova kultura se temelji na vrijednostima aktivnosti i snage, nadmetanju s liderima, nestandardnim rješenjima, fokusu na rezultate. poleđina njegove prednosti su odbacivanje regulacije, nestabilnost procesa aktivnosti i sklonost "hitnosti", pokretna emocionalna pozadina atmosfere i slaba kontrola. Intenzivan razvoj kompanije i nivo poslovnih izazova zahtevali su značajne interne promene. U teoriji organizacije, potrebno je preći iz preduzetničkog perioda razvoja organizacije u fazu redovnog upravljanja. Ciljevi i zadaci projekta

Zadatak upravljanja osobljem bio je da naglasak u korporativnoj kulturi pomjeri sa poduzetničkih vrijednosti na vrijednosti tehnološke stabilnosti i efikasnog timskog rada. . Imidž kompanije kao „prijateljske porodice zvezda“ u percepciji zaposlenih mora se transformisati u imidž „jedinstvenog superprofesionalnog tima“. Istovremeno, važno je održavati visoku energiju i kreativnu atmosferu kompanije, jer

ove karakteristike korporativne kulture obezbeđuju kompaniji konkurentsku prednost

one su karakteristike stila upravljanja predsjednika kompanije i top menadžment tima.

Realizacija takvog projekta, sa naše tačke gledišta, jedino je moguća zasnovano na principima kontinuiteta novih elemenata kulture u odnosu na prethodnu fazu razvojakorporativnu kulturu i sistematski pristup realizaciji programa koji treba da pokriju svi ključni elementi korporativne kulture: osnovne vrijednosti; standarde ponašanja i aktivnosti zaposlenih, tradicije i simbole.

Kratki opis projekat

Realizacija projekta počela je početkom 2004. godine i traje. U okviru projekta u kompaniji implementiraju se sljedeći programi:

1. Rebranding kompanijeodržava u internom i eksternom okruženju kao znak prelaska kompanije u novu fazu razvoja. Promjena brenda podrazumijevala je promjenu korporativnih simbola. Novi simboli se maksimalno koriste u korporativnim suvenirima (na jaknama - vjetrovkama, majicama, bejzbol kapama, kancelarijskim materijalima, poklonima za djecu).

2. Izrada originalnog priručnika za zaposlenekao ključni dokument koji uspostavlja osnovne standarde i norme. Priručnik sadrži tekstove Ustava kompanije, korporativna pravila poslovne interakcije i zbirku motivirajućih aforizama. Novi sadržajni elementi korporativnih vrijednosti i normi formulirani su u energičnoj i emocionalnoj formi, aktivno koristeći humor, koji podržava tradicionalni stil komunikacije u kompaniji.

3. Izrada interne stranice (Intranet)kao virtuelno komunikaciono okruženje koje omogućava zaposlenima kompanije da dobiju pozitivan efekat međuljudske interakcije bez značajnih vremenskih troškova i ličnih kontakata. Intranet omogućava pristup neformalnim komunikacijskim forumima, korporativnim vijestima i filmovima, općim bazama podataka (telefonski imenik, rođendani zaposlenika, kratke informacije o zaposlenima sa njihovim fotografijama, dokumentacijom korporativnih kompjuterskih programa, menijem korporativne menze za tekući dan i slikom sa web kamere instalirane u kantini) itd.

4. Stvaranje korporativne "Kunstkamera", koji predstavlja uzorke nekompetentnosti i neprofesionalnosti zaposlenih u kompaniji. Time se uvodi standard obaveznog kvaliteta rada.

5. Upotreba konkurentskih modela u izboru kandidata za pozicije.Kompanija je kreirala profesionalne testove (program MiraxTestPro), poslovne igre se aktivno koriste. Konkurentska selekcija, osim čisto ekonomskih koristi, daje novim zaposlenicima predstavu o zahtjevima kompanije za nivo njihove stručne osposobljenosti.

6. Program uvodnih seminara za novozaposlene, koji uključuje priču o propisima i normativima, obilazak objekata u izgradnji, prikazivanje video zapisa o istoriji i aktivnostima kompanije, korporativno slobodno vreme.

7. Privlačenje talentovanih diplomaca za rad u kompaniji. Maturanti i studenti 4. godine putem konkursne selekcije upisuju se u programe stručne prakse, po čijem uspješnom završetku se donosi odluka o prijemu u državu. Kompanije za stažiranje omogućavaju vam da „ulijete“ mladu energiju u kompaniju, kao i utičete na formiranje profesionalne i lične kompetencije pripravnika u skladu sa zahtjevima kompanije.

8. Formiranje lične uključenosti zaposlenihna ukupni učinak kompanije. Među najuspješnijim idejama su zajednički "subotnik" zaposlenih i vlasnika stambenih objekata u objektu (stambenom kompleksu) i Savjet mladih profesionalaca, kreiran kako bi se uticalo na formiranje korporativnih normi i standarda u interesu mladih. Na intranetu se uz pomoć savremenih IT tehnologija aktivno i iskreno razgovara o događajima u kompaniji, zaposleni su četiri dana počeli da se pridržavaju pravila oblačenja radna sedmica i priznaju da sada sa velikim zadovoljstvom idu na posao u "slobodni" petak.

9. Održavanje korporativne tradicije- svijetli, prestižni, nestandardni praznici. Jedinstveni scenariji uključuju iznenađenja (pozorišne predstave sa učešćem zaposlenih, dolazak "blizanaca" poznatih ličnosti, omiljena muzička grupa junaka, itd.), koja se dugo pamte i formiraju emocionalnu uključenost u kompaniju.

Postignuti rezultati.

Trenutno možemo govoriti o postizanju glavnog rezultata - razjasnio interni vrednosni kontekst kompanije. Ključne vrijednosti su preformulisane uzimajući u obzir novu fazu njegovog razvoja:

1.aktivnost i energičnost za tehnološki stabilan rad,

2.takmičenje sa liderima za sopstveni razvoj,

.fokus na kvalitetne rezultate

.nestandardna rješenja za poboljšanje tehnologije,

.dijalektika lične i zajedničke odgovornosti.

Očuvana je dinamična atmosfera i pozitivne komponente neformalne komunikacije između zaposlenih. Klijenti i partneri kompanije ističu da se u kancelarijskoj atmosferi oseća dinamika i vedrina, a istovremeno efikasnost, profesionalna kompetentnost i prestiž.

zaključci

Efikasnost prelaska u novu fazu razvoja kompanije direktno je povezana ne samo sa ekonomskim i tehnološkim promenama, već i sa obnavljanjem vrednosnog konteksta korporativne kulture. Praksa potvrđuje teoriju!

Zaključak

Organizaciona kultura- ovo je sistem društveno progresivnih formalnih i neformalnih pravila i normi aktivnosti, običaja i tradicije, individualnih i grupnih interesa, karakteristika ponašanja osoblja date organizacione strukture, stila rukovođenja, pokazatelja zadovoljstva zaposlenih uslovima rada, nivoa međusobne saradnje i kompatibilnosti zaposlenih među sobom i sa organizacijom, perspektive razvoja. Na organizacionu kulturu čoveka utiču navike i sklonosti, potrebe i interesovanja, Political Views, profesionalni interesi, moralne vrijednosti, temperament. Elementi komponenti organizacijske kulture uključuju sljedeće osobine ličnosti: pozitivnu reakciju na ljude na vlasti, želju za nadmetanjem, sposobnost ubjeđivanja, želju za ulogom neformalnog lidera, toleranciju prema rutinskom administrativnom poslu.

Organizaciona kultura u organizaciji može se formirati na četiri načina:

· dugoročna praksa.

· aktivnosti rukovodioca ili vlasnika (vlastiti OK).

· umjetno formiranje organizacijske kulture od strane stručnjaka konsultantskih kuća,

· prirodna selekcija najbolji standardi. pravila i standarde koje uvode vođa i tim.

Organizaciona kultura može imati karakteristike u zavisnosti od vrste delatnosti, oblika vlasništva, položaja na tržištu ili u društvu. Postoji preduzetnička, državna organizaciona kultura, organizaciona kultura lidera, organizaciona kultura u radu sa kadrovima itd.

Spisak korišćene literature

1.Ansoff I. Nova korporativna strategija. - Sankt Peterburg: PiterKom, 1999.

2.Gončarov V.V. U potrazi za poboljšanjem menadžmenta: Vodič za starije menadžere. - M.: Suvenir, 1999.

.Drucker P. Zadaci menadžmenta u XXI vijeku. - M.: Vilijam, 2000.

.Kravchenko V.F. organizacioni inženjering: Tutorial. - M.: PRIOR, 1999.

.Fatkhutdinov R.A. Organizacija proizvodnje. - M.: INFRA-M, 2000.

.Web stranica: #"justify">. Kuznjecov I.N. Poslovna etika. - M.: Daškov i K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Borisov V.K. Poslovna etika. - M.: Delo, 2004.

Tutoring

Trebate pomoć u učenju teme?

Naši stručnjaci će savjetovati ili pružiti usluge podučavanja o temama koje vas zanimaju.
Pošaljite prijavu naznačivši temu upravo sada kako biste saznali o mogućnosti dobivanja konsultacija.

Danas se prilično često može čuti tako novi termin kao što je korporativna kultura, koji se još uvijek rijetko koristi u ruskom poslovanju. Ali mnogi to potpuno pogrešno shvaćaju, smatrajući da je kultura u kompaniji potreba da se dođe na posao u određeno vrijeme, obuče se u određenu odjeću i zajedno slavi praznike.

U suštini, to uključuje skup osnovnih odredbi u kompaniji sa skupom društvenih normi i vrijednosti koje dijeli većina zaposlenih. Korporativna kultura je složen skup različitih sistema ponašanja koji se odnose i na osoblje i na menadžere. U određenom smislu, igra ulogu šargarepe i štapa, motivišući zaposlene da se pridržavaju prihvaćenih pravila, a ujedno daje poverenje u budućnost i priliku da napreduju na ljestvici karijere.

Nosioci korporativne kulture u kompaniji su apsolutno svi - od obične čistačice do generalnog direktora.

Svaka odrasla osoba razvija svoj model ponašanja i percepcije svijeta oko sebe, koji je gotovo nemoguće promijeniti. Kada radite u timu sa drugim zaposlenima, ovakav drugačiji pogled na svet neminovno dovodi do sporova i sukoba, koji drastično smanjuju efikasnost kompanije.

Dakle, u onim kompanijama u kojima ne postoji formirana korporativna kultura, ne postoji uhodan timski rad.

Kancelarija kompanije, bez pretjerivanja, treba da postane drugi dom za zaposlene, a za mnoge i prvi dom, u kojem postoje pravila i određeni ciljevi. Shodno tome, odnos između članova tima treba da bude takav da se razumeju bez reči, a verovatnoća sukoba je svedena na minimum.

Korporativna kultura je čitav model ponašanja i odnosa koji se ne svodi na jednostavnu povelju ili skup pravila. Ona ne može biti univerzalna i mora uzeti u obzir specifičnosti poslovanja kompanije, sastav tima njenih zaposlenih, odnose sa kupcima i niz drugih važnih tačaka.

U svakom timu se neizbježno odvija formiranje odnosa i pravila, postoje lideri i oni koji, kako kažu, "možete jahati". Ako se ovaj proces prepusti slučaju, onda njegov rezultat može biti negativan u smislu efektivnog poslovanja kompanije. Stoga je potrebno inicijalno formirati korporativnu kulturu u pravcu koji je koristan za menadžera. Lakše je unaprijed predvidjeti bilo koji problem nego se baviti njime kasnije.

Dakle, hajde da sumiramo i definišemo od čega se sastoji korporativna kultura:

• Simbolika, ideologija, vrijednosti, ciljevi, moto, rituali kompanije;
• društvene norme ponašanja u kompaniji;
• komunikacioni sistemi u kompaniji;
• položaj svake osobe u kompaniji.
• odobren sistem rukovođenja;
• stilovi rješavanja sukoba;

Osnovni principi formiranja korporativne kulture:

Sloboda. Osjećaj slobode je vitalan za svakog čovjeka, inače će osoba, stisnuta u neprihvatljive okvire, doći do unutrašnjeg sukoba. Trebalo bi postojati meko ograničenje lične slobode zajedničkim vrijednostima i ciljevima kompanije. Sa većim osjećajem slobode u kompaniji, zaposlenik će vjernije slijediti principe tima.

Pravda. Korporativna kultura je osmišljena da okupi zajednicu ljudi. Svi događaji i pravila moraju naglašavati jednakost sloboda i privilegija zaposlenih, bez obzira na njihovu poziciju.

Univerzalne duhovne vrijednosti. Ne dovodite do internog sukoba zaposlenih u izboru između univerzalnih duhovnih vrijednosti i vaše korporativne kulture.

Neefikasne mjere za formiranje korporativne kulture:

1. Administrativno nametanje pravila i normi. Uvođenje sistema kazni, kontrole nad zaposlenim i drugih mjera zastrašivanja. Kao rezultat toga, posao se gradi na strahovima, a glavno mjesto će zauzeti kult liderstva. Svi pokušaji formiranja korporativne kulture su neuspješni.
2. Imenovanje osoba odgovornih za kreiranje QC. Često se formiraju čitavi odjeli, čiji zaposleni počinju jasno definirati pojam "korporativna kultura" razvojem njenih principa. Razvijeni principi korporativne kulture su naznačeni u zvaničnim dokumentima. Ali implementacija takvih mjera nailazi na ozbiljne prepreke. Uz nedovoljno razumijevanje ove teme, mjere zaposlenih su ograničene na stvaranje neorganske pseudokulture koju tim neće u potpunosti prihvatiti.
3. Uključivanje vanjskih stručnjaka. Shvativši nedostatke korporativne kulture, ali ne znajući kako da ih nadoknadi, direktor počinje uključivati ​​vanjske konsultante. Ali čak ni veliki ideolog neće moći da uspostavi idealnu korporativnu kulturu.

Neke tehnike za implementaciju korporativne kulture u organizaciji.

1. Postavljanje vrijednosti, pravila i slogana korporativne kulture u različite poruke, brošure, štandove, medijske stranice.
2. Redovne prezentacije od strane menadžmenta kompanije, tokom kojih detaljno razmatra korporativne vrednosti, pravila i ciljeve organizacije.
3. Posebne tradicije u kompaniji - na primjer, organizacija proslava u čast rođendana organizacije, saveznih i profesionalnih praznika.
4. Tehnike inspirisanja zaposlenih na rad - kroz govor poznati ljudi, treneri, najbolji zaposlenici, isticanje ciljeva i postignuća pred timom.
5. Obuka osoblja u profesionalnim vještinama, liderstvu, ličnoj efikasnosti i postavci za uspjeh.
6. Dobro osmišljen i transparentan sistem motivacije osoblja i formiranja samomotivacije.
7. Adaptacija novajlija, uz upoznavanje sa korporativnom kulturom i etikom ponašanja u timu.
8. Team building aktivnosti.
9. Održavanje sportskih događaja, ekskurzija, obilazaka, zajedničkog odmora izvan zidova organizacije.
10. Video snimci posvećeni hobijima zaposlenih, događajima i proslavama.

Da bi korporativna kultura funkcionirala za kompaniju, potrebno je pridržavati se glavnih principa njenog formiranja. Ovo stanje je izuzetno važno za brzi rast ruske kompanije. Ako osjećate dosljednu, slobodnu i poštenu primjenu principa korporativne kulture, kada djela odgovaraju riječima, možete računati na uspjeh takvih promjena. Pred nama je zaista težak posao, ali rezultat u potpunosti opravdava takve akcije.