Metode za proučavanje korporativne kulture su veoma raznolike. Izbor određene metode određen je ciljevima proučavanja ove kulture i raspoloživim resursima za ovo proučavanje, budući da neke metode zahtijevaju značajne vremenske i finansijske troškove.

U procesu dijagnosticiranja korporativne kulture potrebno je pažljivo analizirati sve ono što danas čini kulturu kompanije – jezik artefakata vidljivih „golim okom“. Promjena organizacijske kulture // Problemi opće i primijenjene psihologije: Materijali naučno-praktične konferencije “Commonwealth”. -Jaroslavlj, 2001

Šta nam govori arhitektura zgrada, raspored prostorija i radnih mjesta?

Šta govori odjeća zaposlenih, jer izgled nije samo manifestacija individualnosti, već i prilika da se izrazi svoj stav prema drugima, svojevrsna mentalna poruka.

Kako se zaposleni oslovljavaju - imenom i patronimom i samo vama, ili demokratski i postoji li poseban sleng? Kako se dočekuju klijenti, slučajni posetioci, kako se dočekuju telefonom i da li se dočekuju? Šta kažu o šefu, koje priče i priče se prenose sa „starog na novo“ i kako se pričaju – tajno sa sarkazmom ili otvoreno sa dobrim humorom? Da li im se sviđaju "starimeri", kakvi su autoriteti - da li im se obraćaju za pomoć, da li poštuju njihovo mišljenje ili pokušavaju da ih izbjegnu, plašeći se da ih "pristrasno ispituju" ili da ih osude : „Pa, šta si uradio ovde, draga moja? Da li dijele informacije i ideje u organizaciji ili sve drže pod „sedam pečata” jer se boje da će ih „preskočiti i iskoristiti”? Vjeruju li oni u razvoj i konkurentnost kompanije, ili sa skepsom kažu novopridošlici „u početku smo svi vjerovali, pokušavali, ali kada budete radili s našima, shvatit ćete šta je šta“. Tako se sa odgovorima na pitanja postepeno pojavljuju karakteristike kulture: fleksibilnost ili stabilnost, dinamizam ili red i kontrola, jedinstvo ili nadmetanje, integracija i unifikacija ili diferencijacija i odvajanje. Zatim dopunjavamo sliku kulture kompanije rezultatima dijagnostičke studije. Među raznolikošću tipova korporativnih kultura izdvaja se nekoliko glavnih (prema Kim Cameron i Robert Quinn):

· hijerarhijski tip - kultura fokusirana na doslednost i red;

klanski tip - kultura koja se fokusira na kvalitet odnosa;

· adhokratski tip - kultura usmjerena na poduzetništvo i kreativnost;

· tržišni tip – kultura prvenstveno usmjerena na rezultate i izvršavanje zadatka po svaku cijenu. Baš kao u karakteru osobe, gdje je osnova kombinacija više tipova temperamenta, u korporativnoj kulturi kompanije se manifestuje nekoliko osnovnih tipova kulture.

Svi menadžeri kompanije, kao i renomirani zaposleni, iskusni radnici i novopridošlice, sa “ sa svežim izgledom» kompaniji. Ako se kompanija već etablirala na tržištu, pitamo kupce za mišljenje – „pogled sa strane“: Kako oni vide kompaniju? Kakva bi voleli da ona bude?

Sljedeći važan dodatak definiciji korporativne kulture je identifikacija temeljnih vrijednosti kompanije, odnosno onoga što leži u oblasti osnovnih ideja i stavova: odnos zaposlenih prema kompaniji, motivacija za rad, fokus na kupca, stil upravljanja i odnosi.

Čini se da je najpraktičniji proces implementacije strateških promjena, koji se, prema Kurtu Lewinu, sastoji od tri faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje. Gritsai A. Značaj organizacijske kulture za upravljanje i razvoj moderne kompanije // Zbornik članaka međunarodni kongres socijalna psihologija XXI vek, Jaroslavlj 2002

Odmrzavanje se sastoji u činjenici da kao rezultat trosatnog dijagnostičkog sastanka, svi, i šef kompanije - Lider, i menadžerski tim - Liderska grupa, i osoblje - Tim, moraju postati svjesni svog vlastita razmatranja i pretpostavke organizacije, identificirati sličnosti i razlike u viziji realnosti unutar kompanije. Drugim riječima, svrha takve dijagnoze je identificirati svakodnevnu praksu organizacije, identificirati stvarne norme i nepisane zakone, identificirati koje ideje i uvjerenja određuju svakodnevni rad, način djelovanja i način donošenja odluka u menadžmentu. tim. U ovoj fazi potrebno je postaviti i riješiti određena pitanja.

Pokret je praktična implementacija promjene, uvođenje nove kulture kroz promjenu načina djelovanja i ponašanja, što u suštini znači rad sa Vođom, Liderskom grupom i Timom, promjenu načina djelovanja u praksi dok zapravo rad na specifičnim problemima kompanije tokom seminara - sastanaka.

Zamrzavanje je procjena i zaštita procesa promjene kako ne bi došlo do „klizanja“ nazad na prethodne pozicije. To zahtijeva evidentiranje usvojenih i usaglašenih odluka u administrativne dokumente, propise, standarde i konsolidaciju novog ponašanja i novih metoda upravljanja.

U uslovima kontinuiranih promena, kada je potrebno brzo i jeftino praćenje dinamike promena u korporativnoj kulturi, može se preporučiti OCAI metoda, u kombinaciji sa metodom selektivnog intervjuisanja. Karakteristike ove metode su jednostavan upitnik i veća jasnoća rezultata. Ovo je veoma zgodno za diskusiju o rezultatima sa menadžmentom i osobljem preduzeća koje se proučava. Osim toga, metoda prilično olakšava izvođenje ponovljenih mjerenja organizacijske kulture, što omogućava praćenje dinamike promjena i brzo prilagođavanje planova za njihovu implementaciju.

Metoda je testirana u velikom broju organizacija i pronašla je visoku internu pouzdanost i dokaze konvergentne i diskriminantne valjanosti. Kako bi se povećala pouzdanost metode, preporučuje se dopuna upitnika individualnim intervjuima. Ovo omogućava da se dobije sveukupnost subjektivnog sadržaja koji su ispitanici uneli u parametre upitnika koji su im ponuđeni i da se osigura da taj sadržaj odgovara modelima koji su u osnovi metode.

Metoda se zasniva na 4-faktorskom modelu sistematskog opisa korporativne kulture. Ovaj model kombinuje četiri tipa organizacionih kultura: kulturu hijerarhije, kulturu konkurencije (tržište), kulturu adhokratije (kreativnost) i kulturu porodice.

Pretpostavlja se da je korporativna kultura svake stvarne organizacije kombinacija četiri gore navedene kulture. Ova kombinacija je grafički izražena u obliku takozvanog organizacionog profila. Zbir bodova na sve četiri ose ovog profila uvijek je jednak 100.

Identifikacija faktora koristi standardnu ​​listu parametara razvijenih u okviru ovog modela. Od ispitanika se traži da popune upitnik za dvije situacije. Prva situacija je trenutno stanje organizacije („kakvo jeste“). Druga situacija je željeno („kako bismo željeli“) stanje organizacije.

Organizacioni profil vam omogućava da:

Procijeniti udio svakog elementarnog tipa kulture u ukupnoj korporativnoj kulturi (na osnovu položaja tačaka na koordinatnoj osi);

Procijeniti spremnost organizacije za promjenu i željeni smjer promjene (po razlici u profilima u stanjima „kako jest“ i „kako bismo htjeli“);

- uporediti organizacione kulture različitih odjela;

Opišite ne samo stanje organizacije u cjelini, već i pojedinačne aspekte njenih aktivnosti, kao što su: sistem upravljanja, stil vođenja, snage koje drže organizaciju na okupu, sistem postavljanja ciljeva, sistem donošenja odluka i rješavanja sukoba, motivacija zaposlenih , kriterijumi uspeha;

- procijeniti podudarnost različitih aspekata korporativne kulture;

- procijeniti dinamiku promjena u korporativnoj kulturi.

1.4 Metodologija za proučavanje tipa korporativne kulture organizacije i njenog uticaja na efikasnost organizacije

Osnovni cilj dijagnosticiranja ili praćenja korporativne kulture je stvaranje alata i osnove za donošenje upravljačkih odluka u oblasti tekućih poslovnih zadataka, u oblasti strateških zadataka (povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti), kao i za predviđanje poslovanja kompanije. potencijal u situacijama promjena (strukturne transformacije, spajanja, preuzimanja, dolazak novih vlasnika). Dijagnoza korporativne kulture sveobuhvatno procenjuje organizaciju poslovnih procesa i efektivnost interakcije zaposlenih u njima. Dijagnostikovanje kulture je također neophodno prije planiranja promjena u samoj kulturi.

Korak po korak plan za dijagnostiku kulture može uključivati ​​sljedeće korake:

1. Definicija predmeta dijagnostike: postavljanje upravljačkog zadatka i određivanje ciljeva studije.

2. Definicija dijagnostičkog objekta: odabir kulturnih aspekata koji će se proučavati.

3. Odabir strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.

4. Mjerenje.

5. Analiza dobijenih karakteristika kulture, određivanje njenog tipa.

6. Osnova za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada seta mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u oblasti upravljanja kadrovima iu radu preduzeća uopšte.

Alati za dijagnosticiranje korporativne kulture uključuju: analizu dokumenata, prolazak kroz kompaniju, upitnik, posmatranje, intervju, eksperiment.

Tradicionalno, postoje tri glavne strategije za proučavanje korporativne kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:

Holička strategija uključuje istraživačevo duboko uranjanje u kulturu i djelovanje u njoj kao duboko uključenog promatrača, savjetnika ili čak člana tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju. Glavni cilj istraživača je da postane „insajder“, a zatim da koristi čitav arsenal sredstava za posmatranje i dobijanje informacija. Alati za takvu analizu: tajming, vođenje dnevnika, metoda empirijskih zapažanja, stop vježbe, iskustvo ispovijedi, itd. Savremeni konsultanti koriste i takve oblike rada kao radne grupe koje se sastoje od konsultanata i zaposlenih u kompaniji, seminare i diskusije sa ključnim zvaničnicima kompanije.

Metaforička (jezička) strategija sastoji se u proučavanju uzoraka postojećih regulatornih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji regulišu sistem odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvještavanja, kao i posebnosti jezika ovih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota kompanija. Na primjer, kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti, E. Schein nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda pozajmljenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su što vam omogućavaju da u kratkom vremenu pokrijete sve slojeve organizacije i dobijete objektivnu sliku o vrijednostima i stavovima ljudi. Da bi ove metode bile zaista efikasne, potrebno je konstruisati pitanja na način da odražavaju osnovne sisteme vrednosti zaposlenih (tj. samu kulturu), a ne sporedni stav prema suštini fenomena (jer na primjer, društvena klima u timu). K. Cameron i R. Quinn predlažu korištenje ove metode kao postupka za analizu određenih scenarija u kojima reakcije ispitanika odražavaju stepen do kojeg su pisani scenariji značajni za kulturu njihove organizacije. Ispitanici možda neće biti svjesni kritičnih kulturnih atributa sve dok ih ne pogodi nagovještaj uključen u skriptu upitnika.

Jedan od najvažnijih izvora informacija o organizacionoj kulturi je proučavanje uspostavljenih procedura za rad sa osobljem u preduzeću: disciplinske prakse i sistemi nagrađivanja i kažnjavanja, stil rukovođenja, karakteristike donošenja odluka u menadžmentu, sistemi kontrole – sve ovo. elementi jasno karakterišu tip organizacione kulture preduzeća.

Postoji mnogo metoda za dijagnosticiranje korporativne kulture. U našem istraživanju koristili smo metodologiju K. Camerona i R. Quinna

Suština ove metode je da se, na osnovu različitih kriterijuma, identifikuju glavni tipovi korporativnih kultura i koreliraju sa kulturom njihove organizacije.

K. Cameron i R. Quinn ispitali su pokazatelje učinka velikih kompanija u dvije dimenzije. Prva dimenzija odvaja kriterije učinka koji naglašavaju fleksibilnost, diskretnost i dinamiku od kriterija koji naglašavaju stabilnost, red i kontrolu. Druga dimenzija odvaja kriterijume učinka koji naglašavaju unutrašnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo od kriterijuma povezanih sa eksternom orijentacijom, diferencijacijom i konkurencijom. Obje ove dimenzije čine četiri kvadrata, od kojih svaki predstavlja jasno prepoznatljiv skup indikatora organizacijske efektivnosti. Drugim rečima, ove četiri grupe kriterijuma određuju osnovne vrednosti po kojima se donosi sud o organizaciji (Sl. 5).

Rice. 5. Tipologija korporativne kulture prema K. Cameronu i R. Quinnu

Ova tipologija ima praktičnu vrijednost, jer pokriva ključne karakteristike kultura, uklj. u oblasti upravljanja osobljem, omogućava vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procene i dijagnostikujete promene u kulturi preduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njenog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije (Dodatak 3.4).

Metodologija za izradu profila korporativne kulture (OCAI) je prilično poznata i popularna među zapadnim i domaćim konsultantima.

Brojne studije sprovedene u ruskim preduzećima pokazuju da većinu kompanija karakteriše želja osoblja da se razvija u pravcu kulture klana, posebno po pitanju stila rukovođenja, koji je, zapravo, nit povezivanja između organizacije i njenih zaposlenih. Stoga, za moderne ruski lider Razvoj klanskih vještina i kompetencija čini se vrlo obećavajućim i neophodnim kako bismo bili aktivni promotor organizacijske kulture među zaposlenima.

Mjerenje konkurentskih vrijednosti u modelu vrši se korištenjem „skalariranih“ upitnika. Procjenjuje se šest dimenzija kulture na njihovim trenutnim i željenim nivoima: najvažnije karakteristike organizacije, stil vođenja i upravljanja, upravljanje zaposlenima, suština organizacije, strateški fokus, kriterijumi za uspjeh.

U ovom upitniku parametar “A” odgovara organizacionoj kulturi klana, “B” adhokratiji, “C” tržišnoj kulturi, a “D” hijerarhijskoj kulturi. U skladu sa dobijenim podacima, crtaju se dva profila organizacije – postojeća kultura i željeni.

Prednosti ovog upitnika:

Prvo, cjelokupni model opisuje vrijednosti kulture organizacije u odnosu na svaki pojedinačni pristup performansi i suprotstavlja perspektivu jednog pristupa sa svim ostalima;

Drugo, omogućava vam da klasifikujete organizacije na osnovu pripadnosti određenoj vrsti kulture i odredite snagu ove kulture;

Treće, upotreba grafičkih profila može poslužiti kao efikasan alat za organizacionu dijagnostiku. Na osnovu analize područja najveće razlike u profilima postojećeg i željenog useva, moguće je zacrtati načine za njegovu promjenu i poboljšanje.

Upoređivanje grafikona različitih parametara za istu kulturu ili ukupnih profila za različite odjele omogućava nam da izvučemo zaključke o kulturnoj konzistentnosti ili nedosljednosti kompanije. Stanje ravnoteže različitih aspekata kulture u različitim sektorima dovodi do povećanja kohezije kompanije i stvaranja povoljne društvene klime za donošenje upravljačkih odluka. Takođe je interesantno uporediti organizacionu kulturu date organizacije sa prosečnim profilima kompanija iz iste industrije ili oblasti delatnosti u kojoj posluje; sa profilima glavnih konkurenata; sa kompanijama koje posluju u istoj teritorijalnoj cjelini ili regiji.

Druga tehnika koja se koristi za proučavanje uticaja korporativne kulture na efikasnost organizacije je istraživanje brze dijagnostike korporativne kulture (Dodatak 5.6). Ovo testiranje omogućava procjenu faktora utjecaja u direktnom obliku, gdje ukupna ocjena od preko 175 bodova ukazuje na pozitivan smjer korporativne kulture i njen uticaj na aktivnosti organizacije.

Unutrašnje karakteristike korporativne kulture je teško izmeriti, njihovo proučavanje je povezano sa velikim administrativnim troškovima, jer zahteva ozbiljan istraživački i analitički rad. Stručnjaci za korporativnu kulturu redovno se obraćaju raznim oblastima ekonomije, sociologije i psihologije, kao i praktičnim aktivnostima u potrazi za najadekvatnijim modelima, terminima i tehnikama. Korišćenje čitavog skupa istraživačkih tehnologija i alata daje najobjektivniju sliku i omogućava nam da istražimo različite slojeve i aspekte kulture.

Relevantnost istraživanja. Relevantnost odabrane teme za istraživanje povezana je s velikom konkurencijom i stalno rastućim potrebama kupaca. Organizaciona kultura je jedan od mogućih faktora povećanja troškova kampanja i njihove kapitalizacije. U sektoru usluga, to je dodatni potencijal za razvoj svakog preduzeća, čija upotreba može značajno povećati njegovu ekonomsku i socijalnu efikasnost. To zahtijeva široku upotrebu tehnologija analize i promjene u organizacijskoj kulturi u datom smjeru. S tim u vezi, menadžeri preduzeća pridaju sve veći značaj metodama formiranja organizacione kulture.

Savremena istraživanja su pokazala da postoji stabilan međusobni uticaj između organizacionih promena i korporativne kulture kompanije, čija upotreba otvara nove pristupe upravljanju poslovnim aktivnostima. Namjerna interakcija promjena i organizacijske kulture daje sinergijski efekat kompleksnog uticaja menadžmenta. Trenutno je problem odnosa promena u organizaciji i uvođenja inovacija i organizacione kulture u preduzetničku delatnost jedan od najmanje proučavanih, pa njegovo proučavanje ima značajan teorijski i praktični značaj.

Ovi aspekti karakterišu visoku relevantnost ove teme kako bi poslovne organizacije postigle najveću ekonomsku efikasnost.

Stepen razvijenosti teme. Pitanja organizacione kulture izučavaju ekonomija, psihologija, političke nauke i sociologija itd. Glavni pravci proučavanja organizacione kulture su proučavanje njenih funkcija i sadržaja, dijagnostika, uslovi formiranja i mogućnosti promene datih parametara. Od domaćih autora ove teme najšire reflektuju A.V. Kezin, R.L. Krichevsky, V.L. Mikhelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigozhin, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak i dr.

Među stranim istraživačima ističu se K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sathe, G. Hofsteede, C. Handy, E. Shane i drugi.

Uprkos prisustvu veliki broj radovi domaćih i stranih naučnika u oblasti proučavanja organizacione kulture, još nisu identifikovani obrasci vezani za njihov međusobni uticaj organizacione promene i kulture, nije proučavan mehanizam uticaja organizacione kulture na implementaciju strategije preduzeća i, obrnuto, uticaj strategije na formiranje i promenu organizacione kulture, nisu proučavani elementi takvog mehanizma i njihov odnos. obelodanjena, nije utvrđena sama mogućnost njegove primene u praksi upravljanja, oblasti najracionalnije upotrebe.

Svrha i ciljevi studije. Svrha istraživanja teze je proučavanje dijagnoze korporativne kulture i metoda utjecaja na nju pri provođenju organizacijskih promjena.

Za postizanje ovog cilja postavljeno je i riješeno: zadataka:

Predmet proučavanja– korporativna kultura preduzeća.

Predmet studija– korporativna kultura preduzeća u uslovima organizacionih promena.

Teorijski, metodološke i empirijske osnove studije služio kao sistemska analiza, fundamentalni i primenjeni naučni rad u oblasti organizacione kulture.

Osnova teza zasnovano na dostignućima domaćih i stranih naučnika u oblasti istraživanja korporativne kulture u organizaciji.

U procesu sprovođenja istraživanja korišćene su metode i tehnike kao što su indukcija i dedukcija, analiza i sinteza, analogija i poređenje, metode za dijagnostiku organizacione kulture, organizacione promene i druge.

Metodologija proučavanja korporativne kulture zasnivala se na OCAI metodi koju su razvili K. Cameron i R. Quinn.

Naučna novina diplomski rad je razvoj inovativnog koncepta za strateško upravljanje organizacionom kulturom privrednih subjekata specijalizovanih za uslužni sektor, doprinoseći povećanju efikasnosti sistema korporativnog upravljanja kao faktora obezbeđivanja poslovne konkurentnosti.

Teorijski i praktični značaj Istraživanje teze je u svojoj aktuelnoj i analitičkoj prirodi velikog obima teorijskih i empirijskih istraživanja. Teorijski nalazi i zaključci sadržani u tezi mogu se koristiti u naučnim radovima posvećenim problemu odnosa promjena u organizaciji i kulturi poduzeća.

Struktura diplomskog rada određena je ciljevima postavljenim u studiji i odražava se u njenom sadržaju. Rad se sastoji od uvoda, tri poglavlja, zaključka i liste literature.

karakteristike, tipologije, metode istraživanja

1.1. Sistematski pristup i valjanost njegove upotrebe u menadžmentu

Sistemski pristup je pristup u kojem se svaki sistem (objekt) smatra skupom elemenata koji imaju izlaz (cilj), ulaz (resurse), vezu sa spoljašnje okruženje i povratne informacije. Ovo je pristup koji je najteži od svih. Sistematičnost u proučavanju i razumijevanju stvari i pojava postala je glavni metodološki princip istraživanja svih naučnih teorijskih i filozofskih konstrukcija. Sistematski pristup je usmjeren na proučavanje stabilnosti i održivosti u razvoju svih pojava stvarnosti.

Sistem je interno organizovani integritet u kojem su svi elementi međusobno u tolikoj bliskoj vezi da deluju u odnosu na okolne uslove i druge sisteme kao jedinstvena celina. Element sistema je minimalna jedinica unutar date celine koja u njoj obavlja određenu funkciju.

Ali u svijetu postoje kompleksi i agregati u kojima su međusobne veze i odnosi između dijelova vanjski, nasumični i neorganizirani. Dakle, sistem nije samo skup objekata i odnosa među njima, već uređena struktura, jedan, složeni objekat.

Priroda veze koja postoji između elemenata sistema definisana je konceptom „strukture“. Struktura je skup povezanih elemenata unutar sistema; ona određuje kvalitativnu specifičnost i funkcije sistema. Funkcija je uloga koju igra pojedinačni element unutar sistema unutrašnja struktura a deformacije konstrukcije dovode do distorzije funkcija sistema.

Sistemski pristup odražava sve aspekte procesa razvoja. Svaki sistem je u procesu stalnog kretanja i razvoja, bilo zbog unutrašnjih ili eksternih razloga. Govoreći o sistemu, potrebno je detaljno razmotriti njegova osnovna svojstva.

1. Integritet.

U teoriji sistema, polazna tačka je pretpostavka da sistem postoji kao cjelina koja se može podijeliti na komponente. Ove komponente postoje samo na osnovu cjeline. Štaviše, glavni postulat teorije sistema je primat cjeline. U holističkom sistemu, pojedinačni delovi funkcionišu zajedno, zajedno čineći proces funkcionisanja jedne celine.

Štaviše, prilikom proučavanja sistema potrebno je razmotriti proces u cjelini, njegova svojstva i odnose sa vanjskim okruženjem, a tek onda njegove pojedine dijelove.

Međutim, funkcionisanje sistema se ne može svesti samo na funkcionisanje njegovih pojedinačnih komponenti. Kombinovano funkcioniranje heterogenih međusobno povezanih elemenata dovodi do kvalitativno novih funkcionalnih svojstava cjeline, koja nemaju analoga u svojstvima njenih komponenti. Iz ovoga slijedi drugi aspekt integriteta sistema – neaditivnost. Ovo svojstvo integriteta sistema znači fundamentalnu nesvodljivost svojstava sistema na zbir svojstava njegovih komponenti i neizvodljivost svojstava čitavog sistema iz svojstava njegovih komponenti.

U ovom slučaju, potrebno je fokusirati se na nastali sinergijski efekat. Upravljanje je efektivno ako je 2+2=5, pri čemu se dodatna jedinica dobija zbog nesmetane interakcije komponenti u sistemu. Suprotna situacija se dešava kada je 2+2=3, odnosno vektor napora se ne poklapa i efektivnost upravljanja je negativna.

Drugi aspekt integriteta sistema je jedinstvo raznolikosti oblika, aspekata aktivnosti, organizacionih struktura itd., u materijalnom i duhovnom životu društva.

2. Struktura.

Kao što je već pomenuto, pod strukturom se podrazumeva skup komponenti sistema i njihovih veza koje određuju unutrašnju strukturu i organizaciju objekta kao integralnog sistema. Optimalna struktura mora imati minimalan potreban broj komponenti, ali u isto vrijeme moraju u potpunosti obavljati zadate funkcije.

Struktura mora biti mobilna, odnosno lako se prilagođavati promjenjivim zahtjevima i ciljevima. Proces razvoja sistema odražava evoluciju njegove strukture u smislu sadržaja u prostoru i vremenu.

3. Međuzavisnost i interakcija sistema i spoljašnjeg okruženja.

Ovo svojstvo sistema objašnjava se činjenicom da se sistem formira i ispoljava svoja svojstva samo u procesu interakcije sa spoljašnjim okruženjem. Sistem reaguje na uticaj spoljašnjeg okruženja, zadržavajući kvalitativnu sigurnost i svojstva, obezbeđujući relativnu stabilnost i prilagodljivost funkcionisanja sistema.

Bez interakcije sa spoljnim okruženjem, nijedno preduzeće ne može da funkcioniše, međutim, što je manje poremećaja u spoljašnjem okruženju, to će preduzeće stabilnije funkcionisati.

4. Hijerarhija.

To znači da se svaka komponenta sistema može smatrati podsistemom većeg globalnog sistema.

5. Višestruki opis sistema.

Zbog njegove složenosti i nemogućnosti poznavanja svih parametara i svojstava sistema, neophodno je proučavanje njegovih pojedinačnih aspekata.

6. Kontinuitet funkcioniranja i evolucije.

Sistem postoji sve dok funkcioniše. Svi procesi u sistemu su kontinuirani i međusobno zavisni. Funkcionisanje njegovih komponenti određuje prirodu funkcionisanja sistema i obrnuto. Istovremeno, sistem mora biti sposoban za učenje i razvoj (samorazvoj). Preduzeća koja ne analiziraju i ne predviđaju eksterne i unutrašnje izvore samorazvoja trpe bankrot.

Izvori evolucije društveno-ekonomskih sistema, posebno, mogu biti:

a) kontradikcije između različitih sfera aktivnosti;

b) konkurencija;

c) raznovrsnost oblika i metoda funkcionisanja;

d) dijalektika razvoja i borbe suprotnosti i dr.

Pored ovih, postoje i druga svojstva sistema, kao što su svrsishodnost, želja za stanjem stabilne ravnoteže, alternativni načini funkcionisanja i razvoja, naslednost, prioritet kvaliteta, prioritet interesa sistema nad interesima njegovih komponente, pouzdanost i drugo.

Dakle, organizacija puna ljubavi je sistem. Korporativna kultura je dio, element ovog sistema. I zato je ispravan pristup upravljanju ovim elementom neophodan za efikasno funkcionisanje kompanije, a samim tim i postizanje maksimalnog profita.

Savremeni menadžment vidi organizacionu kulturu kao moćno strateško oruđe koje omogućava da svi odjeli i zaposleni budu orijentirani ka zajedničkim ciljevima.

U modernoj literaturi postoji dosta definicija pojma „organizacijska kultura“. Kao i mnogi drugi koncepti organizacionih i upravljačkih disciplina, koncept organizacijske kulture nema univerzalnu definiciju. Mogući su samo različiti funkcionalni opisi kulturnog područja, koji se svaki put formulišu u zavisnosti od specifičnih ciljeva studije, ali ne postoji holistička, suštinska definicija kulture koja je postala opšteprihvaćena.

Većina autora se slaže da je kultura organizacije složena kompozicija važnih pretpostavki (često teško formuliranih), koje članovi tima prihvataju i dijele bez dokaza. Organizaciona kultura se često tumači kao filozofija i ideologija menadžmenta koju prihvata većina organizacije, pretpostavke, vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, dispozicije i norme koje su u osnovi odnosa i interakcija unutar i izvan organizacije.

Postoji nekoliko definicija organizacijske (korporativne) kulture:

vrijednosti i ideje koje određuju sadržaj odnosa organizacije sa okruženje

sistem vrednosti, ideja, običaja uobičajenih u organizaciji, koji, u interakciji sa formalnom strukturom, formiraju norme ponašanja

Abramova S.G.,

skup vrijednosti, normi i principa, koji dijele svi zaposleni u organizaciji, omogućava vam da identifikujete organizaciju u vanjskom okruženju i postignete njenu unutrašnju integraciju

Milkhenson-Tkač V.L., Sklyar E.N.

neformalni sistem nastao spontano kroz interakciju vrijednosti samih radnika

skup ideja o metodama djelovanja, normama ponašanja, skupu navika, pisanim i nepisanim pravilima, zabranama, vrijednostima, očekivanjima, idejama o budućnosti i sadašnjosti, itd., koje svjesno ili nesvjesno dijeli većina članova organizacija

skup tradicija, vrijednosti, politika, uvjerenja i stavova koji pružaju opći kontekst za sve što učimo ili radimo u organizaciji

skup pretpostavki, uvjerenja, vrijednosti i normi koje dijele svi članovi organizacije

Ouchi W., Kilman R.,

filozofiju koju dijele članovi organizacije

skup osnovnih koncepata koje je određena grupa izmislila, otkrila ili na drugi način postigla kao rezultat pokušaja prilagođavanja vanjskom okruženju ili rješavanja problema povezanih sa osiguranjem interne integracije. Date ideje su dovoljno "dobro funkcionisale" u datoj situaciji da ih ta grupa smatra prikladnim i stoga vrednim prenošenja na nove članove... Pravi put percepcije i razumijevanja stvarnosti i kako na pravi način rješavati takve probleme

integralni sistem koji postoji da bi dao smisao i rezultatu i procesu aktivnosti, stvarao oblike interakcije i njegovu implementaciju, neprestano stvaran i rekreiran kroz ovu interakciju

metoda, proces i rezultat programiranja sistema odnosa koji su značajni za članove organizacije, omogućavajući da se osigura održivost organizacije kroz kreiranje i implementaciju odgovarajućih kognitivnih i bihevioralnih modela

organizaciono ponašanje

okruženje, atmosfera u kojoj se nalazimo; sve što nas okružuje, sa čime (i s kim) se nosimo na poslu

ustaljeni, uobičajeni način postupanja i način razmišljanja kojeg se u određenoj mjeri pridržavaju svi zaposleni u organizaciji i koji novopridošlice asimiliraju i barem djelimično prihvataju, tako da novopečeni članovi tima postaju „jedni od svojih“

jedinstvena baza vrijednosti, normi, obrazaca ponašanja, uvjerenja itd., koja određuje metode ujedinjenja pojedinci i grupe u organizaciju kako bi ostvarili zadatke koji su im dodijeljeni

djeluje kao skup očekivanja i uvjerenja koja dijele svi članovi organizacije. Uz pomoć ovih uvjerenja i očekivanja formiraju se norme koje u velikoj mjeri određuju ponašanje u organizaciji pojedinih grupa i pojedinaca.

jedinstvene karakteristike percepcije karakteristika organizacije koje je razlikuju od drugih organizacija u industriji

šta je organizacija, a ne ono što organizacija ima

skup značajnih stavova (ponekad ih je teško formulisati) koje dijele članovi određene organizacije

skup osnovnih hipoteza otkrivenih, izmišljenih ili razvijenih u organizaciji kako bi se poučile rješenja za probleme interne integracije i eksterne adaptacije. Neophodno je da ovaj kompleks radi dosta dugo, potvrđujući svoju valjanost, te se stoga mora prenijeti na nove članove organizacije kao ispravan način razmišljanja i osjećanja u vezi s navedenim problemima.

jedan od načina materijalizacije organizacijskih aktivnosti korištenjem jezika, tradicije, folklora i drugih sredstava prenošenja osnovne ideologije, vjerovanja, vrijednosti koje usmjeravaju aktivnosti organizacije u traženom pravcu

implicitna, nevidljiva i neformalna svest organizacije koja kontroliše ponašanje ljudi i na koju utiče njihovo ponašanje

sve tipično za organizaciju: njeni preovlađujući odnosi, karakteristične karakteristike, utvrđeni standardi prihvaćenih normi ponašanja

zajednički i relativno stalni pogledi, vrijednosti i stavovi koji postoje u sredini organizacije

skup pogleda, vrijednosti i metoda za rješavanje stvarnih problema koji su nastali tokom aktivnosti organizacije i imaju orijentaciju ispoljavanja u različitim materijalnim oblicima

atmosfera ili klima u organizaciji. Organizaciona kultura odražava preovlađujuća razmišljanja, običaje i običaje u organizaciji

skup simbola, ponašanja, mitova i rituala koji odgovaraju zajedničkim vrijednostima svojstvenim organizaciji i prenose se na svakog zaposlenika kao životno iskustvo usmenom predajom

sistem odnosa, artefakata i akcija koji izdržava test vremena i formira kod članova date organizacije prilično rijetku zajedničku psihologiju za njih

skup pravila ponašanja i rješavanja problema interne integracije i eksternih zaposlenih, pravila koja su se u prošlosti opravdala i potvrdila svoju relevantnost

skup vrijednosti, ideja, obrazaca i simbola ponašanja koje dijele svi članovi organizacije

Naravno, ovo je daleko od toga puna lista definicije organizacijske kulture, međutim, upućivanje na nju daje razlog za vjerovanje da se u većini slučajeva organizacijska kultura promatra iz funkcionalne ili racionalističke perspektive. Istovremeno, vodeće mjesto među mnogim različitim definicijama zauzima kategorija “vrijednosti” i “norme ponašanja”. Sljedeće, u opadajućem redoslijedu, su “stavovi”, “vjerovanja”, “znanje” itd.

U velikoj mjeri dijeleći stavove Kilmana R., Shanea E., Camerona K. i drugih istraživača o fenomenu organizacijske kulture kao sistema vrijednosti i odnosa, smatramo da je organizacijska kultura skup osnovnih pretpostavki, vrijednosti, preferencija i norme koje određuju radno ponašanje zaposlenih, obezbeđuju konstruktivnu interakciju u timu i doprinose uspešnom funkcionisanju organizacije u eksternom krugu.

Postoji mnogo pristupa identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu i na makro i na mikro nivou. Tako, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu da se razmotri specifična organizaciona kultura zasnovana na deset karakteristike:

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji(neke kulture cijene zaposlenikovo prikrivanje svojih unutrašnjih raspoloženja, druge podstiču njihovo vanjsko ispoljavanje; u nekim slučajevima samostalnost i kreativnost se manifestuju kroz saradnju, a u drugima kroz individualizam);

komunikacijski sistem i jezik komunikacije(upotreba usmene, pisane, neverbalne komunikacije, „prava na telefon” i otvorenost komunikacije varira od grupe do grupe, od organizacije do organizacije; žargon, skraćenice, gestikulacije variraju u zavisnosti od djelatnosti, funkcionalne i teritorijalne pripadnosti organizacija) ;

izgled, odijevanje i samoprezentacija na poslu(raznovrsna uniforma i radna odeća, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura itd. potvrđuju prisustvo mnogih mikrokultura);

šta i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima(organizacija obroka za zaposlene, uključujući prisustvo ili odsustvo takvih mjesta u preduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kafeteriju unutar ili izvan organizacije; subvencije za hranu; učestalost i trajanje obroka; da li zaposleni na različitim nivoima jedu zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovoj upotrebi(stepen tačnosti i relativnosti vremena među radnicima; poštovanje vremenskih rasporeda i podsticaj za to; monohrono ili polihrono korišćenje vremena);

odnosima među ljudima(po godinama i polu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, činu i protokolu, vjeri i državljanstvu, itd.; stepen formalizacije odnosa, dobijena podrška, načini rješavanja sukoba);

vrijednosti(kao skup smjernica za ono što je U redu i šta je Loše) I normama(kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja) - šta ljudi cijene u svom organizacijskom životu (njihov položaj, titule ili sam posao, itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu(vjera u liderstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u uzajamnu pomoć, u etičko ponašanje, u pravdu itd.; odnos prema kolegama, prema klijentima i konkurentima, prema zlu i nasilju, agresiji itd.; uticaj religije i moral);

proces razvoja i obuke zaposlenih(bezumno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; procedure za informiranje radnika; prepoznavanje ili odbacivanje primata logike u rasuđivanju i djelovanju; apstrakcija i konceptualizacija u razmišljanju ili pamćenju; pristupi objašnjavanju razloga);

radna etika i motivacija(odnos prema radu i odgovornost za rad; podjela i zamjena posla; čistoća radnog mjesta; kvalitet rada; radne navike; evaluacija i nagrada rada; odnosi čovjek-mašina; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu).

Gore navedene karakteristike kulture organizacije, uzete zajedno, odražavaju i daju smisao konceptu organizacione kulture. Pomoć u razumijevanju ovog koncepta može pružiti model odnosa između sadržaja kulture organizacije, njene manifestacije i percepcije i interpretacije ove kulture od strane zaposlenih.

Članovi organizacije, dijeleći vjeru i očekivanja, stvaraju svoje fizičko okruženje, razvijaju jezik komunikacije, izvode radnje koje drugi adekvatno percipiraju i izražavaju osjećaje i emocije koje su svima razumljive. Sve ovo, kada se percipira od strane zaposlenih, pomaže im da razumeju i tumače kulturu organizacije, tj. dajte svoj smisao događajima i akcijama i učinite svoje radno okruženje smislenim. Ponašanje pojedinaca i grupa unutar organizacije snažno je vezano normama koje proizlaze iz ovih zajedničkih uvjerenja, očekivanja i postupaka.

Sadržaj organizacijske kulture utječe na smjer ponašanja i određen je ne jednostavnim zbirom pretpostavki, već time kako su one međusobno povezane i kako oblikuju određene obrasce ponašanja. Prepoznatljiva karakteristika kulture je relativni redosled u kojem su raspoređene osnovne pretpostavke koje je formiraju, što ukazuje na to koje politike i principi treba da prevladaju kada dođe do sukoba između različitih skupova pretpostavki. Dakle, dvije kompanije mogu podjednako kao jednu od svojih vrijednosti proglasiti razvoj saradnje i internu konkurenciju u svom radu. Međutim, u jednoj kompaniji saradnja će imati više veze sa procesom donošenja odluka, a interna konkurencija će imati više veze sa planiranjem karijere. U drugoj kompaniji, naglasak se može staviti obrnutim redoslijedom. Kulture ove dvije organizacije bit će prilično različite po sadržaju, uprkos činjenici da je skup pretpostavki u suštini isti.

Navedeno još jednom jasno pokazuje da o organizacijskoj kulturi kao monolitnom fenomenu ne treba govoriti. To je samo jedna kultura po organizaciji. Međutim, potrebno je razumjeti da može postojati mnogo „lokalnih“ kultura unutar jedne organizacije. To se odnosi na jednu kulturu koja prevladava u cijeloj organizaciji i kulturi njenih dijelova (nivoi; odjeli; profesionalne, regionalne, nacionalne, starosne, polne i druge grupe). Ove razne subkulture mogu koegzistirati pod krovom jedne zajedničke kulture.

Jedna ili više subkultura u organizaciji mogu, po svojoj prirodi, biti u istoj dimenziji kao dominantna kultura u organizaciji, ili stvarati, takoreći, drugu dimenziju u njoj. U prvom slučaju, to će biti enklava u kojoj je privrženost osnovnim vrijednostima dominantne kulture izraženija nego u drugim dijelovima organizacije. Ovo se obično dešava sa subkulturom centralnog aparata organizacije ili sistema upravnih tela. U drugom slučaju, ključne vrijednosti dominantne kulture u organizaciji prihvaćaju članovi jedne od njenih grupa istovremeno sa zasebnim skupom drugih, često nekonfliktnih vrijednosti za sebe. To se može uočiti na periferiji organizacije ili u organima teritorijalne vlasti. Na ovaj način se može postići prilagođavanje specifičnostima djelatnosti (funkcionalne službe) ili lokalnim uslovima (teritorijalni uredi).

Slično onome što se dešava u društvu, može postojati i treći tip subkulture u organizaciji koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao celina želi da postigne. Među ovim organizacionim kontrakulture Mogu se razlikovati sljedeće vrste:

(2) suprotstavljanje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;

(3) suprotstavljanje obrascima odnosa i interakcija koje održava dominantna kultura.

Kontrakulture obično nastaju u organizacijama kada se pojedinci ili grupe nađu u uslovima za koje smatraju da im ne mogu pružiti zadovoljstvo na koje su navikli ili žele. U određenom smislu, organizacione kontrakulture su poziv u pomoć u vremenima stresa ili krize, tj. kada se postojeći sistem podrške uruši i ljudi pokušavaju da povrate kontrolu nad svojim životima u organizaciji. Neke "kontrakulturne" grupe mogu postati prilično utjecajne tokom velikih transformacija povezanih sa značajnim promjenama u prirodi, dizajnu i karakteru organizacije. Dobri primjeri takvih grupa bili su nekada svemoćni savjeti radnih kolektiva, koji sada nastaju prilikom privatizacije grupa vlasnika kontrolnog paketa u preduzećima i komercijalnih odjeljenja budžetskih organizacija.

Dakle, analiza glavnih teorijskih i metodoloških pristupa proučavanju organizacione kulture pokazala je da je definicija ovog pojma u savremenoj naučnoj literaturi veoma varijabilna. U ovom radu organizaciona kultura se shvata kao skup uverenja, vrednosti, normi i pravila ponašanja, odnosa, eksternih atributa koje prihvataju i dele zaposleni u organizaciji, postavljajući smernice ponašanja kroz koje se organizacija kreće ka uspehu.
Kultura objedinjuje sve aktivnosti i sve odnose unutar i izvan organizacije, stvara imidž organizacije, pomaže da se koncentrišu napori na glavnim strateškim pravcima, stvara „društveno-ekonomsko polje“ koje osigurava visoku produktivnost, lojalnost i posvećenost zaposlenih/ članova, te na kraju doprinosi uspjehu organizacije. Ljudi čine organizaciju, njene proizvode i usluge jedinstvenim. Jedna od ključnih tačaka je iskoristiti skrivene rezerve osobe, pronaći jedinstvene kvalitete svakog zaposlenika i iskoristiti ih za dobrobit organizacije.

4. Mjerenje.

5. Analiza dobijenih karakteristika organizacione kulture, određivanje njenog tipa (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnova za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada seta mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u oblasti upravljanja kadrovima i uopšte u radu preduzeća.

Holistička strategija uključuje istraživača koji je duboko uronjen u kulturu i djeluje unutar nje kao duboko uključen promatrač, konsultant ili čak član tima. To su takozvane terenske metode proučavanja situacije kroz stvarno uranjanje u nju. Glavni cilj istraživača je da postane „insajder“, a zatim da koristi čitav arsenal sredstava za posmatranje i dobijanje informacija. Alati za takvu analizu: tajming, vođenje dnevnika, metoda empirijskih zapažanja, stop vježbe, iskustvo ispovijedi, itd. Savremeni konsultanti koriste i takve oblike rada kao radne grupe koje se sastoje od konsultanata i zaposlenih u kompaniji, seminare i diskusije sa ključnim zvaničnicima kompanije.

Metaforička (jezička) strategija se sastoji od proučavanja uzoraka postojećih normativnih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji regulišu sistem odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvještavanja, kao i posebnosti jezika ovih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota kompanija. Na primjer, kao jednu od metoda za otkrivanje i opisivanje vrijednosti, E. Schein nudi analizu sadržaja unutarorganizacijske dokumentacije.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda pozajmljenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela. Prednosti upitnika su što vam omogućavaju da u kratkom vremenu pokrijete sve slojeve organizacije i dobijete objektivnu sliku o vrijednostima i stavovima ljudi. Da bi ove metode bile zaista efikasne, potrebno je konstruisati pitanja na način da odražavaju osnovne sisteme vrednosti zaposlenih (tj. samu kulturu), a ne sporedni stav prema suštini fenomena (jer na primjer, društvena klima u timu).

Tako su K. Cameron i R. Quinn proučavali pokazatelje učinka velikih kompanija u dvije dimenzije. U okviru prve dimenzije, neke kompanije sebe smatraju efikasnim ako su stabilne, predvidive i mehanički konzistentne, druge – ako su sklone promjenama, prilagodljive i stalno idu naprijed. Druga dimenzija posmatra kriterijume učinka ili kao unutrašnju orijentaciju, integraciju i jedinstvo, ili eksternu orijentaciju, diferencijaciju i konkurenciju. Ove dvije dimenzije čine četiri kvadranta, od kojih svaki odgovara različitom tipu organizacijske kulture. Ova tipologija ima praktičnu vrijednost, jer pokriva ključne karakteristike kultura, uklj. u oblasti upravljanja osobljem, omogućava vam da dobijete njihove kvalitativne i kvantitativne procene i dijagnostikujete promene u kulturi preduzeća. Alat za procjenu trenutne kulture i njenog preferiranog stanja je upitnik koji su razvili autori tipologije. Metodologija za konstruisanje profila organizacione kulture (OCAI) je prilično poznata i popularna među zapadnim i domaćim konsultantima.

Brojne studije sprovedene u ruskim preduzećima pokazuju da većinu kompanija karakteriše želja osoblja da se razvija u pravcu kulture klana, posebno po pitanju stila rukovođenja, koji je, zapravo, nit povezivanja između organizacije i njenih zaposlenih. Stoga se za modernog ruskog lidera razvoj klanskih vještina i kompetencija čini vrlo obećavajućim i neophodnim kako bi bio aktivan promotor organizacijske kulture među zaposlenima.

Dakle, organizacijska dijagnostika daje ideju o prednostima i slabosti organizaciju, njene resurse, potencijalne sposobnosti, pokazuje koji elementi sistema menadžmenta su zanemareni, propušteni ili potcijenjeni. Osim toga, dijagnosticiranje organizacije je izuzetno koristan posao za razvoj upravljačkog razmišljanja i poboljšanje upravljačkih vještina samih menadžera kompanije. Ovo je najvredniji resurs kojem je potrebno stalno “hranjenje” i kontinuirani razvoj.

Tokom organizacione dijagnostike možete dobiti jedinstvenu priliku da utičete na budućnost kompanije. Prilikom provođenja dijagnostike uzimaju se u obzir sva mišljenja, prosudbe i procjene. Sve informacije prikupljene tokom dijagnostičkih aktivnosti, uz očuvanje potpune anonimnosti i povjerljivosti, dostavljaju se menadžerima organizacije za naknadnu upotrebu u interesu poslovanja.

Stoga je dijagnosticiranje korporativne kulture od interesa prilikom analize problematike istraživanja teze.

Klasifikacija organizacione kulture je neophodna da bi se utvrdile i analizirale njene glavne vrste kako bi se identifikovale specifičnosti kulture svake konkretne organizacije, kao i da bi se razvile adekvatne metode za njeno unapređenje.

Pod tipom organizacijske kulture podrazumijeva se određena grupa kultura koje objedinjuje zajednička, najznačajnija osobina koja ovu vrstu razlikuje od drugih.

Prisustvo mnogih načina klasifikacije kulture ukazuje na to da su trenutno istraživači predložili širok spektar pristupa tipologiji organizacione kulture, te je veoma važna sistematizacija koja je osmišljena da poveća efikasnost korišćenja različitih tipologija. U radu su sistematizovane tipologije organizacionih kultura kako bi se uporedile analitičke i primenjene mogućnosti postojećih pristupa i odredio obim njihove primene.

Tako se tipologije organizacionih kultura mogu klasifikovati prema broju kriterijuma koji se koriste (najčešće su dvodimenzionalne tipologije koje se prikazuju u obliku matrice ili koordinatnog sistema), kao i prema broju istaknutih tipova ( najčešće se razlikuju četiri tipa). Međutim, ovaj pristup nam ne dozvoljava da izvučemo smislene zaključke ili uporedimo instrumentalne sposobnosti. Raznovrsnost tipologija može se značajno suziti ako se sistematizacija vrši na osnovu metodoloških principa koji su u njima ugrađeni. Sve tipologije sam podijelio u četiri grupe, u zavisnosti od toga na kom se generalizovanom kriterijumu zasniva tipologija (vidi tabelu). Kao takav kriterijum izabrane su etnometrijske (međukulturalne) razlike; vrijednosti, stavovi, lične kvalitete i karakteristike ponašanja; sistem raspodjele moći, ovlaštenja i odgovornosti; organizacione i funkcionalne parametre i karakteristike interakcije sa spoljnim okruženjem.

tabela 2

Generalizovani kriterijumi
Međukulturalne razlike	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars i C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn i F.L. Strotbeck, G. Lane, J. Distefano i N. Adler; S. Schwartz
Vrijednosti, stavovi, lični kvaliteti i karakteristike ponašanja	Manfred F. R., Ke de Vries i D. Miller; S. Medoc i D. Parkin; R. R. Blake i D. S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; tipologija Ruske kulture
Sistem raspodjele moći, ovlaštenja i odgovornosti	C. Handy; R. Ackoff; D. Cole; T.Yu. Bazarov; Ya Kharms
Organizacioni i funkcionalni parametri i karakteristike interakcije sa spoljnim okruženjem	M. Burke; T. Deal i A. Kennedy; K. Cameron i R. Quinn; D. Sonenfeld; L. Konstantin; R. Goffey i G. Jones; L. Nelson i F. Burns; L.I. Umansky

Zbog specifičnosti istraživanja teze, tipologija kultura prema metodama K. Camerona i R. Quinna čini se relevantnom.

Cameron i Quinn razvili su četiri profila organizacijske kulture:

klan,

adhokratski,

Hijerarhijski

I tržišne kulture.

Rice. 2. Četiri profila organizacione kulture (Cameron i Quinn)

Kultura klana

Veoma prijateljsko mesto za rad, gde ljudi imaju mnogo toga zajedničkog.
Organizacije su kao velike porodice. ili se šefovi organizacija doživljavaju kao edukatori, a možda čak i kao roditelji.
Organizaciju na okupu drži predanost i tradicija. Posvećenost organizacije je velika. Naglašava dugoročne prednosti ličnog razvoja i naglašava visok stepen timske kohezije i moralne klime. Uspjeh se definiše u smislu dobrog osjećaja prema kupcima i brige o ljudima. Organizacija podstiče timski rad, učešće ljudi u poslu i harmoniju.

Hijerarhijska kultura

Vrlo formalno i strukturirano mjesto za rad. Ono što ljudi rade je regulisano procedurama. Lideri se ponose time što su racionalni fasilitatori i organizatori.

Održavanje neometanog rada organizacije je od ključnog značaja. Organizaciju drže na okupu formalna pravila i službene politike. Dugoročna briga organizacije je da osigura stabilnost i nesmetano odvijanje operacija na isplativ način. Uspeh se definiše u smislu isporuka, glatke, po rasporedu i niskih troškova. Menadžment zaposlenih brine se za sigurnost posla i dugoročnu predvidljivost.

Adhokratska kultura

Dinamično, poduzetničko i kreativno mjesto za rad. Ljudi su spremni staviti svoj vrat na kocku i riskirati. Lideri se vide kao inovatori i oni koji preuzimaju rizik. Ujedinjujuća suština organizacije je njena posvećenost eksperimentisanju i inovacijama. Naglašena je potreba za akcijom u prvom planu. Dugoročno, organizacija se fokusira na rast i sticanje novih resursa. Uspjeh znači proizvodnju/pružanje jedinstvenih i novih proizvoda i/ili usluga. Važno je biti lider na tržištu proizvoda i usluga. Organizacija podstiče ličnu inicijativu i slobodu.

Tržišna kultura

Organizacija orijentirana na rezultate čija je primarna briga da posao bude obavljen. Ljudi su orijentirani ka cilju i konkurentni. Lideri su teški lideri i jaki konkurenti. Oni su nepokolebljivi i zahtjevni. Ono što povezuje organizaciju je naglasak na pobjedi. Ugled i uspjeh su zajednička briga. Fokus dugoročne strategije je na konkretnim akcijama, rješavanju postavljenih zadataka i postizanju mjerljivih ciljeva. Uspjeh se definira u smislu prodora na tržište i povećanja tržišnog udjela. Konkurentne cijene na tržištu su važne. Stil organizacije je kruta linija prema konkurenciji.

Dakle, rad se fokusira na raznolikost tipova organizacione kulture. Međutim, kultura se klasificira u sljedeće vrste:

klan,

adhokratski,

Hijerarhijski

I tržišne kulture.

Ova klasifikacija je relevantna zbog činjenice da ova tipologija ispunjava savremene tržišne uslove za postojanje organizacija.

sa organizacionom kulturom

2.1. Preduslovi za organizacione promene

U savremenom menadžmentu pitanja upravljanja promjenama u organizaciji zauzimaju značajno mjesto. Teorijska istraživanja u ovom pravcu započela su u drugoj polovini 20. veka, kada je, usled ubrzanja naučno-tehnološkog napretka, poslovno okruženje kompanija postalo mobilnije, a menadžeri su osetili nedostatak znanja i veština koje bi im omogućile da izvršiti organizacione promjene na vrijeme i uspješno.

Dalji razvoj teorije upravljanja promjenama determinisan je sljedećim faktorima:

Individualizacija i dinamizam ponašanja potrošača,

Ubrzavajući tempo naučnog, tehničkog i društvenog napretka,

Smanjenje životnog ciklusa robe,

Globalizacija poslovanja,

Povećana konkurencija

Razvoj informacionih mreža,

Promjena uloge ljudskih resursa itd.

Problemi upravljanja organizacionim promenama obuhvataju mnogo različitih aspekata, njihova istraživanja se sprovode u okviru mnogih oblasti naučnog znanja. To uključuje teoriju organizacije, teoriju sistema, organizaciono ponašanje, inovacije i strateški menadžment. Teorija organizacije proučava pitanja promjena vezanih za organizacione odnose između cijelih entiteta i njihovih strukturnih komponenti. Teorija sistema ispituje transformacije u organizacijama iz sistemskog pristupa. Organizaciono ponašanje se fokusira na socijalno-psihološke faktore i metode promene u savremenim kompanijama. Sa stanovišta upravljanja inovacijama, upravljanje promjenama se proučava kao faktor uspješne implementacije inovacija. U strateškom menadžmentu upravljanje promjenama se smatra procesom koji osigurava implementaciju odabrane strategije.

Značajan doprinos razvoju teorije upravljanja promjenama dali su strani naučnici I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guillard , D. N. Kelly, J. P. Cotter, D. S. Cohen i drugi.

I. Ansoff je suprotstavio preduzetnički tip ponašanja sa inkrementalnim.

Istovremeno, takav tip ponašanja organizacije okarakterisan je kao inkrementalni kada njen razvoj podrazumeva minimalne promene u odnosu na tradicionalno ponašanje, i kao preduzetnički tip – svrsishodna želja za promenama koje obezbeđuju pobedu u konkurenciji i maksimalan profit. Konačni rezultati strateškog menadžmenta prvo su proglašeni za novi kvalitet i nivo rasta potencijala sistema za postizanje ciljeva organizacije u budućnosti, a nakon toga - za novu strukturu koja osigurava brzu adaptaciju organizacije na obećavajuće promjene u vanjskom okruženju. . I. Ansoff je identifikovao četiri pristupa upravljanju otporom u procesu transformacije: prinudni, adaptivni, krizni i upravljani.

F. Hughes, W. French, S. Bell su predložili koncept organizacijskog razvoja, prema kojem je organizacijski razvoj proces koji ima za cilj poboljšanje organizacijskog ponašanja kroz promjene u organizacijskoj kulturi iu organizacijskim procesima uz pomoć tehnologije, istraživanja i teorije. bihevioralnih nauka.

M. Hammer i J. Champi formulirali su koncept poslovnog reinženjeringa. Po njihovom mišljenju, ekonomski reinženjering je temeljno preispitivanje i radikalno redizajn preduzeća i njegovih najvažnijih procesa. Rezultat je dramatično (po redu veličine) poboljšanje najvažnijih mjerljivih pokazatelja troškova, kvaliteta, usluge i rokova.

K. Levin je predstavio transformacije koje se sprovode u kompaniji u obliku tri uzastopne faze: odmrzavanje, kretanje, zamrzavanje. Takođe je predložio model polja sile zasnovan na konceptu stabilnosti. Faktori koji „guraju“ na promjene i sile koje imaju za cilj održavanje stabilnosti dovode do uspostavljanja i održavanja ravnoteže. Prema K. Levinu, menadžer koji nastoji da „pogura” proces organizacione promene treba da uloži glavne napore da smanji uticaj ograničavajućih sila, što pomaže u smanjenju napetosti, dok povećanje motivacionih sila samo povećava otpor.

F. J. Guillard i D. N. Kelly su predložili da se organizacija percipira kao živi organizam – „biološka korporacija“, te su identificirali četiri aspekta njenog funkcioniranja: svijest, organizam, veze organizma sa okolinom, duh. Razvili su preporuke za istovremenu implementaciju organizacionih promjena u svim ovim aspektima.

J.P. Kotter je razvio metodologiju korak po korak za implementaciju organizacionih promjena i predložio odgovarajuće alate.

Na problemima upravljanja promjenama rade i ruski naučnici: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova i drugi. Međutim, uprkos aktivnim istraživanjima u ovoj oblasti, mnoga pitanja upravljanja promenama ostaju otvorena za neke, u naučnoj zajednici nema jasnog mišljenja.

Važan koncept u teoriji upravljanja promjenama je organizacijska održivost. U tom smislu, važna tačka je organizaciona kultura, koja djeluje kao neka vrsta konzervativca.

Da bi se prikazao model tipičnog projekta organizacione promjene, potrebno je izvršiti teorijsku analizu pojma „projekat“.

I tako, ako se okrenemo Velikom enciklopedijski rječnik, tada možemo pronaći tri definicije pojma „projekat“:

Projekt (od latinskog projectus, doslovno - bačen naprijed),

1) skup dokumenata (proračuni, crteži, itd.) za kreiranje bilo koje strukture ili proizvoda.

2) Preliminarni tekst dokumenta.

3) Koncept, plan.

Prikazane opcije definicije ilustruju različitost pogleda na projekat kao koncept. Međutim, sve definicije pojma mogu se grupirati u dva pravca: usko i široko tumačenje pojma.

Projekat, shvaćen u užem smislu te riječi, je jednostavno projektna dokumentacija, tj. set tehničke, ekonomske, organizacione dokumentacije potrebne za realizaciju plana projekta, projektne ideje. U tom smislu, projekat je rezultat izrade projektne dokumentacije, tj. kompletan set projektne dokumentacije, uključujući crteže, proračune, obrazloženja, planove rada za realizaciju projekta.

Projekat, shvaćen u širem smislu te riječi, uključuje čitav skup dokumenata, mjera i radnji za implementaciju plana projekta u stvarnost, sve do njegovog potpunog završetka i postizanja konačnog rezultata.

Prikazane opcije definicije ilustruju različitost pogleda na projekat kao koncept. Može se tvrditi da svaki stručnjak, izgovarajući riječ projekt, ima svoju individualnu ideju o sadržaju ovog koncepta. Bez kriterija za odabir jedne ili druge definicije, autor je prisiljen formulirati svoju.

Stoga je potrebno razviti vlastiti koncept „projekta“, koji će se koristiti u diplomskom radu prilikom proučavanja unutrašnjeg okruženja projekta.

Dakle, projekat je svrsishodan skup međusobno povezanih mjera za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) u cilju postizanja unaprijed određenih ciljeva u datom vremenskom periodu, sa određenim budžetom i određenim kvalitetom.

Projekat je vremenski ograničena, svrsishodna promjena u poseban sistem sa utvrđenim zahtjevima za kvalitetom rezultata, mogućim okvirom utroška sredstava i specifičnom organizacijom. Stoga primjenjujemo sistematski pristup realizaciji projektnih aktivnosti. U ovom slučaju, projekat se pojavljuje kao poseban podsistem, koji koristi principe sistemskog pristupa upravljanju projektima, odnosno kao određeni društveno-ekonomski sistem. Društveno-ekonomski sistemi imaju niz karakteristika koje ih razlikuju od tehničkih sistema.

Projekat organizacione promene kao tip društveno-ekonomskog sistema ima sve karakteristike svojstvene sistemima, ali ima niz specifična svojstva, nije svojstveno drugim sistemima ove vrste.

Projekat organizacijske promjene klasificira se kao otvoreni sistem jer:

· otvoren je za razmjenu informacija i takva razmjena ga čini održivim;

· ulazni parametri se mogu specificirati u implicitnom obliku i postoje moguće opcije kako ih projekat percipira kao sistem;

· na kraju projekta, željeni rezultati se mogu dobiti sa različitim stepenom vjerovatnoće;

· procesi koji se odvijaju u okviru projekta kao sistema nisu jednom zadati, njihov smjer i intenzitet se mogu promijeniti u interesu postizanja ciljeva projekta;

Dakle, projekat nije disparatan skup različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti itd.). U zavisnosti od odabranog načina organizacije, projekat se može okarakterisati različitim svojstvima, uključujući i ona bitna. Na primjer, neefikasan redoslijed aktivnosti može dovesti do povećanja vremena završetka projekta, tj. promijeniti jednu od njegovih najvažnijih karakteristika.

Bitne karakteristike projekata, uključujući projekte organizacijskih promjena:

1. Svrha projekta organizacionih promjena;

2. Vremenski okvir za završetak projekta organizacionih promjena;

3. Ograničeni resursi;

4. Specifičnost organizacije i koordinacije projekta organizacijskih promjena.

1. Svrha projekta organizacijskih promjena.

Cilj kao suštinsko obeležje koncepta „projekta“ karakteriše ga u smislu rezultata koji treba da se dobiju na kraju projekta organizacione promene. Cilj projekta organizacijske promjene je željeni rezultat aktivnosti ostvaren u određenom vremenskom intervalu.

Svrha projekta organizacionih promjena u velikoj mjeri određuje mehanizam njegove implementacije, kao i aktivnosti koje se sprovode u njegovom okviru. Ovi mehanizmi moraju biti optimalno konfigurisani za postizanje traženog rezultata, uzimajući u obzir raspoložive resurse i uticaje makro- i mikrookruženja. U suprotnom, projekat organizacione promjene neće biti efikasan zbog dodatnih gubitaka vremena i novca. Dakle, autor smatra da je cilj projekta organizacijske promjene jedna od njegovih bitnih karakteristika i važan kriterij klasifikacije.

2. Vremenski okvir za završetak projekta organizacione promjene

Projekat organizacijske promjene je inherentno završni proces koji ima jasno definirane početne parametre (resurse, početno stanje objekta) i krajnje ciljeve. Ne može se okarakterizirati parametrima kao što su trajanje proizvodnog ciklusa, period obrta, itd., karakteristični za potencijalno beskonačne ciklične procese. Prema autoru, vremenska karakteristika projekta organizacione promene je rok za njegovu realizaciju.

Pod rokom za završetak projekta organizacione promene autor podrazumeva vremenski interval predviđen uslovima i parametrima projekta organizacione promene, neophodan za postizanje svih ciljeva, uzimajući u obzir stepen rizika koji je svojstven projektu organizacione promene.

Navedena definicija karakteriše standardni period projekta organizacione promene, koji autor smatra periodom koji je određen projektnom dokumentacijom. Za razliku od normativnog, razlikuje se stvarno trajanje projekta organizacione promjene - period stvarno utrošenog na njegovu implementaciju.

Trajanje projekta organizacijske promjene jedna je od njegovih najznačajnijih karakteristika i važan kriterij klasifikacije. To posebno potvrđuje činjenica da je jedan od najvažnijih pokazatelja koji je ocijenilo Ministarstvo ekonomskog razvoja Ruske Federacije tokom konkursne selekcije investicione projekte je njihov period otplate.

3. Ograničeni resursi

Resursi projekta organizacionih promena su skup finansijskih i materijalnih resursa, organizacionih, kadrovskih, tehnoloških, tehničkih i drugih sposobnosti neophodnih za realizaciju ovog projekta organizacionih promena. Resursi projekta organizacione promene identifikovani su kao njegova suštinska karakteristika.

Resursna baza projekta organizacione promjene (za razliku od ciljeva) podložna je utjecaju neizvjesnosti. U tom smislu, preporučljivo je govoriti samo o određenom skupu mogućih stanja baze resursa u cjelini i njenih pojedinačnih elemenata, od kojih svaki ima svoju vjerovatnoću implementacije. Ovo određuje potrebu za razvojem viševarijantnih projekata koji predviđaju prihvatljivost korektivnih radnji.

Iz navedenog proizilazi da projekat organizacionih promjena nije statična pojava, jednom za svagda određena i uslovljena resursnom bazom. Istovremeno, iako promjene u bazi resursa izazivaju korektivne utjecaje, suština projekta organizacijskih promjena ostaje nepromijenjena. Izuzetak mogu biti slučajevi kada dubina promjena u bazi resursa suštinski onemogućava dalju implementaciju projekta organizacijske promjene bez značajnih prilagođavanja njegovih ključnih parametara.

4. Specifičnost organizacije i koordinacije projekta organizacijskih promjena

Koordinacija projekta organizacijskih promjena uključuje koordinaciju i subordinaciju resursa, ciljeva i akcija koje se sprovode u okviru projekta organizacijskih promjena. Organizovanje i koordinacija projekta organizacionih promena ima za cilj da obezbedi da se zadati zadaci završe i da se raspoloživi ograničeni resursi iskoriste u predviđenom vremenskom okviru na najracionalniji i najefikasniji način.

Projekat organizacijske promjene nije raznorodna zbirka različitih komponenti (ciljeva, resursa, aktivnosti, itd.). U zavisnosti od odabranog načina organizacije, projekat organizacione promene može se okarakterisati različitim svojstvima, uključujući i značajna. Na primjer, neefikasan slijed aktivnosti može dovesti do produženja trajanja projekta organizacijske promjene, tj. promijeniti jednu od njegovih najvažnijih karakteristika.

Za klasifikaciju projekata koriste se sljedeći kriteriji klasifikacije:

1. Obim projekta organizacionih promjena;

2. Trajanje projekta organizacione promjene;

3. Sastav i struktura projekta organizacione promjene i njegova predmetna oblast;

4. Oblast aktivnosti u kojoj se projekat realizuje;

6. Priroda predmetne oblasti projekta organizacione promene;

7. Složenost projekta organizacionih promjena.

Projekat organizacione promene uključuje učesnike u projektu organizacionih promena koji su odgovorni za kvalitet njegove implementacije.

Učesnici u projektu organizacione promene su pojedinci ili organizacije koje aktivno učestvuju u projektu organizacione promene ili na čije interese može uticati ishod izvršenja ili završetka projekta organizacione promene. Učesnici također mogu utjecati na ciljeve i ishode projekta organizacijske promjene. Tim za upravljanje projektom organizacionih promjena mora identificirati učesnike u projektu organizacijskih promjena, odrediti njihove zahtjeve i očekivanja i, koliko je to moguće, upravljati njihovim utjecajem u pogledu zahtjeva kako bi se osigurao uspješan završetak projekta organizacijskih promjena. Na sl. 3. prikazuje odnos između učesnika u projektu organizacione promene i projektnog tima organizacione promene.

Slika 3. Odnosi između učesnika u projektu organizacione promene i projekta organizacione promene

Učesnici u projektu organizacione promene imaju različite nivoe odgovornosti i ovlašćenja kada učestvuju u projektu organizacione promene, a odgovornost i ovlašćenja se mogu promeniti u različitim fazama životnog ciklusa projekta organizacione promene. Njihove odgovornosti i ovlasti se kreću od povremenog učešća u pregledima i fokus grupama do potpunog ispunjavanja potreba projekta organizacionih promjena, uključujući finansijsku i političku podršku. Učesnici u projektu organizacijskih promjena koji zanemaruju svoje odgovornosti mogu uzrokovati nepopravljive posljedice na ciljeve projekta organizacijske promjene. Isto tako, menadžeri projekta organizacione promene koji ignorišu zainteresovane strane projekta organizacione promene treba da očekuju strašne posledice po ishode projekta organizacione promene.

Ponekad je prilično teško identifikovati učesnika u projektu organizacione promene. Na primjer, radnik na montažnoj liniji čiji profesionalni razvoj u poduzeću ovisi o ishodu projekta organizacijske promjene za razvoj novog proizvoda također je učesnik u projektu organizacijskih promjena. Nepoznavanje ključnih učesnika u projektu organizacione promene može dovesti do velikih poteškoća u realizaciji projekta organizacione promene.

Učesnici mogu imati pozitivan ili negativan uticaj na projekat. Učesnici koji pozitivno utiču obično su oni koji imaju koristi od uspešnog završetka projekta organizacione promene, dok učesnici koji negativno utiču na uspešan završetak projekta organizacione promene vide kao nepoželjan. Na primjer, poslovna zajednica društva koje će imati koristi od projekta organizacijskih promjena industrijskog razvoja može imati pozitivan utjecaj jer vide ekonomske koristi uspješnog projekta organizacijskih promjena za društvo. S druge strane, ekološke grupe mogu biti negativni akteri ako vjeruju da je projekat organizacijske promjene štetan za okoliš. Bilo bi u najboljem interesu pozitivnih influensera da pomognu u implementaciji projekta organizacijskih promjena, na primjer u dobijanju potrebnih dozvola. Postupci negativnih uticajnih osoba mogu biti da ometaju implementaciju projekta organizacijskih promjena zahtijevajući temeljitiju inspekciju životne sredine. Projektni tim organizacionih promjena često ne obraća pažnju na negativne utjecaje, čime riskira neuspjeh projekta.

Ključni učesnici u bilo kojem projektu organizacijskih promjena uključuju:

· Menadžer projekta organizacionih promjena - osoba odgovorna za upravljanje projektom organizacijskih promjena.

· Kupac/korisnik - osoba ili organizacija koja će koristiti proizvod projekta organizacijske promjene. Može postojati mnogo nivoa kupaca. Na primjer, kupci novog farmaceutskog lijeka mogu uključivati ​​ljekare koji propisuju lijek, pacijente koji ga uzimaju i osiguravače koji ga plaćaju. U nekim područjima primjene, kupac i korisnik su isti, dok se u drugima kupac odnosi na entitet koji prima proizvode projekta organizacijske promjene, a korisnici se odnose na one koji će direktno koristiti proizvod projekta organizacijske promjene.

· Izvršna organizacija - preduzeće čiji su zaposleni direktno uključeni u implementaciju projekta organizacionih promjena.

· Članovi projektnog tima organizacionih promjena - grupa koja radi na projektu.

· Tim za upravljanje projektom organizacijskih promjena -članovi projektnog tima organizacijskih promjena koji su direktno uključeni u upravljanje njegovim operacijama.

· Sponzor - osoba ili grupa ljudi koja obezbjeđuje finansijska sredstva – u gotovini ili u naturi – za projekat organizacijske promjene.

· Izvori uticaja - osobe ili grupe koje nisu direktno uključene u primanje ili korištenje proizvoda projekta organizacijske promjene, ali koje zbog svoje pozicije u klijentu ili organizaciji koja obavlja, mogu pozitivno ili negativno utjecati na napredak projekta organizacijske promjene.

· Ured za upravljanje projektima organizacijskih promjena (PMO). Ako izvođačka organizacija ima ovu kancelariju, ona može biti učesnik u projektu organizacione promene ako je direktno ili indirektno odgovorna za rezultate projekta organizacione promene.

Pored gore navedenih ključnih učesnika u projektu organizacijskih promjena, postoji mnogo različitih imena i kategorija učesnika u projektu organizacijskih promjena, uključujući interne i eksterne, vlasnike i investitore, dobavljače i izvođače, članove tima i njihove porodice, vladine agencije i medije, pojedinačni građani, privremene ili stalne lobističke organizacije i društvo u cjelini.

Prilikom proučavanja projekta organizacionih promjena kao sistema, potrebno je razmotriti dinamiku razvoja projektne aktivnosti zavisno od životnog ciklusa projekta organizacione promene.

Životni ciklus projekta organizacijskih promjena(vremenski period između trenutka nastanka, početka projekta organizacione promjene i trenutka njegove likvidacije, završetka) je početni koncept za proučavanje problema finansiranja projektnog rada i donošenje odgovarajućih odluka.

Životni ciklus projekta organizacione promene definiše faze koje povezuju početak projekta organizacione promene sa njegovim završetkom. Prijelaz iz jedne faze u drugu unutar životnog ciklusa projekta organizacijske promjene obično uključuje isporuku rezultata, a to je često ono što ukazuje na prijelaz iz faze u fazu. Rezultati jedne faze se obično provjeravaju u pogledu kompletnosti i tačnosti i odobravaju se prije početka rada na sljedećoj fazi.

Ne postoji ni jedan najbolji način Odredite idealan životni ciklus projekta organizacijske promjene.

Mnogi životni ciklusi projekta imaju niz zajedničkih karakteristika:

· Faze se obično odvijaju uzastopno i ograničene su na prijenos tehničkih informacija ili isporuku tehničkog elementa.

· Troškovi i uključeno osoblje su niski na početku, rastu kako projekat organizacijske promjene napreduje, a brzo padaju na kraju projekta organizacijske promjene.

Ove promjene su prikazane na sl. 4.

Slika 4. Tipičan primjer promjena u visini troškova i broju osoblja uključenog tokom životnog ciklusa projekta organizacijske promjene

· Nivo neizvjesnosti, a samim tim i rizik od nepostizanja ciljeva, najveći je na početku projekta organizacijske promjene. Povjerenje u završetak projekta organizacijske promjene obično raste kako projekt organizacijske promjene napreduje.

· Sposobnost učesnika u projektu organizacione promene da utiču na konačne karakteristike proizvoda projekta organizacione promene i konačni trošak projekta organizacione promene najveća je na početku projekta organizacione promene i opada kako projekat organizacione promene napreduje. Ovo je prikazano na sl. 5. glavni razlog To je zato što se trošak unošenja promjena u projekt organizacijskih promjena i ispravljanja grešaka općenito povećava kako projekt organizacijske promjene napreduje.

Slika 5. Uticaj učesnika u projektu organizacione promene tokom projekta organizacione promene

Nekoliko životnih ciklusa projekta je identično jedan drugom, iako u mnogim slučajevima životni ciklusi projekta uključuju faze sa sličnim nazivima.

Slika 6. Tipičan slijed faza u životnom ciklusu projekta organizacijske promjene

Dakle, zaključujući ovaj dio teze, hajde da sumiramo.

Projekat organizacijske promjene je svrsishodan skup međusobno povezanih mjera za stvaranje ili promjenu objekta (skupa objekata) usmjerenih na postizanje unaprijed određenih ciljeva u datom vremenskom periodu, sa određenim budžetom i određenim kvalitetom.

Projekat organizacione promene je otvoreni sistem, koji pokriva interne i eksterne podsisteme koji utiču na napredak projekta organizacione promene. Kao rezultat toga, projekat organizacijske promjene nužno utiče na kulturno okruženje organizacije.

Danas organizacije da bi opstale na tržištu i ostale konkurentne moraju se kontinuirano mijenjati i mijenjati u svojim aktivnostima.

Kada se razmatra pitanje otpora organizacijske kulture inovacijama, kultura se percipira kao barijera ili prepreka koju treba savladati.

Kada se brani, organizaciona kultura je samoregulirajući sistem koji mobiliše sve svoje snage.

Sistem je u relativnoj ravnoteži sve dok ne dođe do značajnog uticaja spoljašnjeg okruženja. Udar izaziva negativnu povratnu spregu, koja održava sistem u ravnoteži i sprečava kretanje ka zacrtanom cilju. naziva takvo stanje kvazistabilnim, uzrokovano djelovanjem mnogih suprotno usmjerenih sila. Dakle, sistem samo izgleda nepomičan i pasivan, u stvari, sistem koji se opire je grumen energije; Drugim riječima, sve vrste otpora predstavljaju mobilizaciju energije, a ne nedostatak energije. I onda se postavlja pitanje kako postojeću energiju otpora preusmjeriti u pravom smjeru, u pravcu organizacijskog razvoja, odnosno koji su uvjeti vanjskog i unutrašnjeg okruženja neophodni za nastanak pozitivne povratne informacije. Razumijevanje otpora kao mobilizacije energije omogućava da se otpor posmatra kao pozitivan fenomen.

Rice. 7. Konceptualna ilustracija višestrukih dimenzija organizacijske kulture kada je pod utjecajem promjena

Kulturološki razlozi otpora promenama povezani su sa promenama vrednosnih orijentacija i društvenih normi koje deluju u organizaciji. Takvi razlozi uključuju sljedeće:

1. Uticaj prethodnih vrednosti.

Budući da je svaki član organizacije fokusiran na svoju ličnu matricu vrijednosti, svaka vanjska intervencija može dovesti do eksplicitnog ili implicitnog odbacivanja novih vrijednosti, a snaga inercije posvećenosti je vrlo velika. Dakle, ako se u organizacijama u kojima su zaposleni u svom djelovanju bili fokusirani samo na mišljenje menadžera, a u novim uslovima moraju da se oslanjaju na svoje mišljenje ili mišljenje svojih kolega, onda to bitno mijenja njihove vrednosne orijentacije. Međutim, članovi organizacije ne mogu odmah promijeniti svoju orijentaciju i postati bespomoćni pred tehnološkom neizvjesnošću, što rezultira otporom promjenama.

2. Povratak tradicijama.

U bilo kojoj društvenoj zajednici možete čuti mišljenje da se u stara vremena živjelo mnogo bolje. Ovo je uobičajena pojava, zasnovana na navikama i stereotipima koji ljudima olakšavaju snalaženje u društvenom okruženju. Međutim, navike i običaji koji su ljudima vrlo korisni mogu se pokazati nepotrebnim i štetnim pri savladavanju novih situacija. Dakle, snaga navika i običaja u organizacionoj kulturi ima značajan uticaj na prihvatanje i sprovođenje društvenih promena.

Čak i iz tako manjeg razloga može se pojaviti otpor promjenama, potaknut ugodnim uspomenama na besplatne čajanke.

3. Učinak regulatorne kontrole.

Kao što znate, norme života organizacije zaposleni prihvataju i internalizuju na takav način da postaju najprikladniji i najpoznatiji. Poštovanje normi se prati kroz neformalne kontrole, a članovima organizacije je psihički teško da se ne pridržavaju postojećim standardima aktivnosti. U skladu s pravilima neformalne kontrole, svaka nova norma u datoj oblasti djelovanja smatra se devijacijama, protiv kojih se usmjeravaju sankcije društvene kontrole. U ovom trenutku se javlja otpor prema inovacijama.

Dakle, pri implementaciji promjena, kultura igra značajnu ulogu u implementaciji projektnih aktivnosti. Međutim, uloga kulture varira u zavisnosti od faze projektnog ciklusa.

Dakle, u prvoj fazi životnog ciklusa projekta organizacione promjene, kultura „cementira“ organizaciju i ujedinjuje je. Glavni nosilac i dirigent kulture ovdje je osnivač i čelnik organizacije. U srednjoj fazi, kultura određuje politiku u oblasti upravljanja kadrovima, karakteristike odnosa sa spoljnim okruženjem i obezbeđuje „fleksibilnost ponašanja organizacije“. U završnoj fazi, kultura se često pokaže kao „kamen oko vrata“ organizacije. Situaciju otežava činjenica da je previše poznata i poznata da bi se promijenila ili transformisala.

Lideri moraju identificirati funkcionalne i disfunkcionalne elemente postojeće kulture i izvršiti „kulturnu revoluciju“ (ako „kulturna evolucija“ već ne funkcionira), implementirajući kulturni model koji bi omogućio organizaciji opstanak u novim uvjetima. Razumijevanje kulture važno je za sve zaposlene, ali najviše za menadžere ako to zaista žele.

Dakle, relevantno je pitanje stepena uticaja organizacione kulture na uspeh kompanije i njenih inovativnih procesa. Međutim, jasno je da odnos između kulture i organizacijskog učinka, te između kulture i dizajnerskih promjena u organizaciji, u velikoj mjeri ovisi o sadržaju vrijednosti koje afirmiše određena kultura u organizaciji.

3.1. Opšte karakteristike kompanije

Društvo sa ograničenom odgovornošću "MATRIX" osnovano je osnivanjem 20.01.2005. Kompanija obavlja svoje aktivnosti na osnovu Povelje i zakonodavstva Ruske Federacije. Povelja odražava sve vrste aktivnosti kojima se organizacija može baviti, odražava njene ciljeve, pravni status, odgovornost, prava dioničara itd.

Preduzeće je stvoreno sa ciljem zadovoljavanja javnih potreba za svojim proizvodima, radovima, uslugama i prodajom na osnovu dobiti ostvarene od društvenih i ekonomskih interesa njenih učesnika i zaposlenih.

DOO "MATRIX" - franšizing kompanije "1C", osnovna delatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; aktivnosti na kreiranju i korištenju baza podataka i informacionih resursa; konsultantske usluge za finansijska i osiguravajuća društva zasnovane na kompleksnim programima 1C:Enterprise.

Kompanija MATRIX LLC je prepoznata kao usklađena sa standardom sistema upravljanja kvalitetom ISO 9001:2000. Ovaj sertifikat važi za sledeću listu usluga: „Pružanje sveobuhvatnih usluga automatizacije računovodstvenog i kancelarijskog rada na bazi 1C softverskih proizvoda: pomoć u izboru softvera, razvoj softverskih proizvoda, prodaja, isporuka, instalacija, konfiguracija, implementacija, naknadno prodajni servis.”

Kompanija je priznati lider među industrijskim programerima softvera zasnovanih na « 1C: Enterprise" za finansijska i osiguravajuća društva. Rješenja su certificirana od strane 1C, što garantuje visok kvalitet isporučenih softverskih proizvoda, a visok profesionalni pristup implementaciji sistema potvrđen je certifikatima stručnjaka.

Dakle, može se reći sljedeće:

· Po prirodi delatnosti, kompanija je istraživačko-proizvodna kompanija, deluje kao proizvođač i pružalac usluga visokog intelektualnog nivoa;

· U pogledu tehničke podrške, kompanija je na savremenom nivou informacionih tehnologija;

· Postojeći razvoji kompanije u oblasti programiranja u potpunosti ispunjavaju zahtjeve savremenog softvera i odgovaraju nivou zadataka koji stoje pred kompanijom.

Razmotrimo strukturu (Slika 4) menadžmenta organizacije prema kadrovskoj tabeli za period 2006 - 2009.

U okviru strukture odvija se proces upravljanja, među čijim sudionicima se raspodjeljuju upravljačke funkcije i zadaci. Sa ove pozicije, organizaciona struktura je oblik razdvajanja i saradnje upravljačkih aktivnosti, u okviru kojih se odvija proces upravljanja, usmjeren na postizanje ciljeva organizacije.

· CEO– rukovodilac je organizacije, na osnovu ugovora. Koordinira rad svih odjela kompanije. Prema ugovoru i Statutu organizacije, direktor vrši tekuće upravljanje aktivnostima organizacije; izdaje naredbe i uputstva obavezna za sve zaposlene u organizaciji; samostalno utvrđuje strukturu uprave, upravljački aparat, njene brojčane, kvalifikovane i kadrovske članove; zapošljava (imenuje) i razrešava zaposlene u organizaciji; otvara tekuće i druge račune. Donosi odluke o realizaciji komercijalnog razvoja i promocije usluga koje pruža organizacija.

Rice. 8. Dijagram upravljačke strukture MATRIX doo

· zamjenik generalnog direktora učestvuje u izradi pravnih dokumenata; učestvuje u pripremi obrazloženih odgovora kada se tužbe odbijaju; učestvuje u izradi i sprovođenju mjera za jačanje ekonomsko računovodstvene, ugovorne, finansijske i radne discipline, te obezbjeđenje sigurnosti imovine organizacije.

· Advokat– vrši metodološko vođenje pravnog rada za organizacije; pruža pravnu pomoć strukturnim jedinicama; analizira i sumira rezultate razmatranja tužbi, sudskih i arbitražnih predmeta, te proučava praksu zaključivanja i izvršenja ugovora u cilju izrade odgovarajućih prijedloga za otklanjanje uočenih nedostataka i unapređenje aktivnosti organizacije; učestvuje u radu na zaključivanju ugovora, priprema mišljenja o njihovoj pravnoj valjanosti, razmatra pitanja potraživanja i obaveza; kontroliše blagovremenost dostavljanja potvrda, obračuna, objašnjenja i drugog materijala za pripremu odgovora na reklamacije.

· Savjetnik– učestvuje u pripremi mišljenja o pravnim pitanjima koja se javljaju u radu organizacije, nacrtima propisa koji se dostavljaju na razmatranje, kao iu izradi predloga za unapređenje delatnosti organizacije; obavlja poslove na upoznavanju zvaničnici organizacije sa propisima koji se odnose na njihovu djelatnost i izmjenama važećeg zakonodavstva; daje informacije i savjete zaposlenima u organizaciji o važećoj zakonskoj regulativi, te donosi zaključke o organizacionim, pravnim i drugim pravnim pitanjima, pomaže u pripremi dokumenata i akata imovinsko-pravne prirode.

· finansijski direktor– organizuje kontrolu saobraćaja finansijskih sredstava organizovanje i regulisanje finansijskih odnosa u cilju što efikasnijeg korišćenja svih vrsta resursa u procesu prodaje usluga i ostvarivanja maksimalnog profita; utvrđuje izvore finansiranja ekonomska aktivnost organizacije (budžetsko finansiranje, kratkoročno i dugoročno kreditiranje, izdavanje i sticanje hartija od vrijednosti, lizing finansiranje, zaduživanje i korištenje vlastitih sredstava); koordinira rad na analizi finansijskog i ekonomskog stanja organizacije (analiza finansijskih izvještaja, horizontalna i vertikalna analiza, analiza trendova, obračun finansijskih pokazatelja); osigurava razvoj računovodstvenih politika organizacije; utvrđuje politiku dividendi organizacije; organizira rad na izradi dijelova poslovnog plana (odjeljak glavnih pokazatelja finansijskog i ekonomskog stanja organizacije; odjeljak za procjenu finansijskih rizika i načina njihovog osiguranja; odjeljak za predviđanje dobiti i gubitaka, predviđanje kretanja (tok ) gotovine); osigurava razvoj poreske politike organizacije; utvrđivanje mehanizama za korišćenje poreskih olakšica i sl.); organizuje izradu izveštaja za rukovodioca organizacije (glavne skupštine osnivača (akcionara)) o finansijska pitanja; snosi odgovornost za finansijska pitanja ravnopravno sa rukovodiocem organizacije i ima pravo drugog potpisa.

· menadzer ljudskih resursa– vrši kontrolu blagovremenog izvršenja kadrovskih naloga; vodi evidenciju osoblje organizaciju, njene podjele u skladu sa jedinstvenim obrascima primarne dokumentacije; ozvaničava zapošljavanje, premještanje i otpuštanje radnika u skladu sa radnim zakonodavstvom, propisima i naredbama rukovodioca organizacije, kao i drugom utvrđenom kadrovskom dokumentacijom; organizuje traženje i odabir kadrova za upražnjena radna mjesta; Obavlja intervjue sa kandidatima za otvorene pozicije.

· Office Manager– obavlja poslove na organizacionoj i tehničkoj podršci administrativno-administrativnih poslova organa uprave; prihvata korespondenciju primljenu na razmatranje od strane rukovodioca, prenosi je u skladu sa donetom odlukom strukturne jedinice ili od strane određenog izvođača za upotrebu u procesu rada ili pripreme odgovora; obavlja kancelarijski posao, obavlja različite poslove korišćenjem računarske tehnologije namenjene prikupljanju, obradi i prezentovanju informacija prilikom pripreme i donošenja odluka; prihvata dokumente i lične izjave na potpis menadžera; priprema dokumentaciju i materijale potrebne za rad rukovodioca; prati blagovremeni pregled i dostavljanje od strane strukturnih jedinica i konkretnih izvršilaca dokumenata koji se dostavljaju rukovodiocu na potpis, osigurava njihovo kvalitetno uređivanje; organizuje telefonski razgovori bilježi primljene informacije u odsutnosti i stavlja do znanja njihov sadržaj, prenosi i prima informacije putem interfona, kao i telefonskih poruka, ažurno saopćava informacije primljene putem kanala komunikacije zaposlenima u upravnom odjeljenju; u ime nacrta pisama, molbi, drugih dokumenata priprema odgovore autorima pisama; obavlja poslove na pripremi sastanaka i sastanaka (prikupljanje potrebnih materijala, obavještavanje učesnika o vremenu i mjestu održavanja sastanka, dnevnom redu, njihovoj registraciji), vođenje i sastavljanje zapisnika sa sastanaka i sastanaka; vrši kontrolu izvršenja od strane zaposlenih u organizaciji izdatih naredbi i uputstava, kao i poštovanje rokova za ispunjavanje uputstava i uputstava rukovodioca, uzetih pod kontrolu; organizuje prijem posetilaca, omogućava brzo razmatranje zahteva i sugestija zaposlenih; formira dosije u skladu sa odobrenom nomenklaturom, obezbjeđuje njihovu sigurnost i dostavlja ih arhivi u utvrđenom roku.

· Financijsko odjeljenje– organizuje računovodstvo ekonomsko-finansijskih aktivnosti organizacije i kontroliše ekonomičnu upotrebu materijalnih, radnih i finansijskih sredstava i sigurnost imovine organizacije. Rukovodi poslovima na: pripremi i donošenju radnog kontnog plana, obrazaca primarnih računovodstvenih isprava koje se koriste za formalizaciju poslovnih transakcija za koje ne postoje standardne forme interna računovodstvena dokumenta; obezbjeđivanje procedure za provođenje popisa; kontrola poslovanja, poštovanje tehnologije obrade računovodstvene informacije i procedure toka dokumenata.

· Odjel za industrijska rješenja– pruža finansijskim i osiguravajućim društvima, kao i drugim organizacijama sa posebnim računovodstvenim sektorom, čitav niz usluga neophodnih za implementaciju i podršku automatizovanog sistema: ispitivanje, razvoj tehničkih specifikacija, konfigurisanje i prilagođavanje, kao i podrška za automatizovani sistem koji koristi gotova industrijska rešenja. D dodatno Oblasti djelovanja odjela za industrijska rješenja su: implementacija sistema menadžmenta izvještavanja u skladu sa standardima MSFI; implementacija sistema budžetiranje; at upravljanje projektima o implementaciji 1C:Enterprise, autorski nadzor prema projektu; R razvoj tehničkih specifikacija za programiranje u softverskom sistemu 1C:Enterprise; To računovodstvene konsultacije u industriji osiguranja i finansija; pruža tehničku i konsultantsku podršku.

· Odjel za standardna rješenja– obavlja niz radova na implementaciji i održavanju standardnih konfiguracija sistema 1C:Enterprise: isporuka, implementacija i podrška.

· Obrazovni centar – provodi uvodne i konsultantske seminare o aktuelnim pitanjima računovodstvenog i poreskog računovodstva uz učešće vodećih stručnjaka iz odjeljenja Ministarstva finansija Ruske Federacije i revizora, kao i seminare obuke o korištenju programa i internet konferencije. Sprovodi obuku i pripremu zaposlenih u organizaciji za prolazak sertifikacije u 1C kompaniji.

· Odjel za prodaju softvera– ispunjava plan prodaje; analizira i sistematizuje bazu klijenata; kontroliše stanje potraživanja i obaveza klijenata; rješava konfliktne situacije “klijent-menadžer”; učestvuje u organizovanju i održavanju izložbi i prezentacija novih softverskih proizvoda; rješava reklamacije u vezi usluga sa klijentima, izrađuje potrebnu dokumentaciju; utvrđuje i kontroliše prodajne cijene, razvija politiku cijena. Organizuje rad na proučavanju glavnih faktora koji utiču na dinamiku potražnje potrošača za uslugama. Na osnovu rezultata marketinškog istraživanja izrađuje opštu trgovinsku marketing strategiju za organizaciju; razvija marketinški budžet, upravlja finansijskim sredstvima dodijeljenim odjelu trgovačkog marketinga. Vrši kategorizaciju i identifikuje prioritetne grupe potencijalnih potrošača za razvoj aktivnosti koje doprinose širenju prodajnog tržišta robe.

Dakle, u MATRIX doo glavni direktor je generalni direktor. Organizuje rad i efikasnu interakciju divizija kompanije i kontroliše konačne indikatore. To je zbog činjenice da je na početku svog djelovanja 2005.g. Broj zaposlenih u kompaniji nije prelazio 35 ljudi i nije bilo potrebe za delegiranjem ovlasti i raspodjelom upravljačkih funkcija, ali se razvojem kompanije i širenjem komercijalnih djelatnosti broj zaposlenih gotovo utrostručio, a 2009.g. Prema kadrovskoj tabeli, bilo je 120 ljudi.

Iz ovoga proizilazi da je za rješavanje tekućih pitanja i donošenje informiranih operativnih i upravljačkih odluka za sve sektore kompanije, generalnom direktoru sada potrebno tri puta više vremena, tako da se ne rješavaju sva pitanja, već samo subjektivno rješavanje tekućih pitanja uglavnom se odlaže.

Razmotrimo ekonomske pokazatelje koji će nam omogućiti da izvučemo zaključke o operativnoj efikasnosti kompanije MATRIX LLC.

Za procjenu efikasnosti organizacije najčešće se koristi indikator efikasnosti troškova rada, posebno pokazatelj produktivnosti rada. Služi za određivanje efektivnosti (produktivnosti) radna aktivnost organizacioni tim:

gdje je obim prodatih usluga tokom određenog kalendarskog perioda (miliona rubalja);

T – troškovi rada (prosječan broj zaposlenih).

Tabela 3

Proračun pokazatelja produktivnosti rada od 2006. do 2009. godine.

Iz dobijenih podataka (Tabela 3), tokom analiziranog perioda raste godišnji obim prodaje usluga: u 2008. u odnosu na 2007 ova brojka je porasla za 104,1 milion rubalja. ili za 23%; u 2009 u odnosu na 2008 – za 121,7 miliona rubalja. ili za 21,86%; u 2009 Postoji tendencija povećanja obima prodaje usluga.

Prosječan broj zaposlenih u 2008 u odnosu na 2007 povećan za 15 osoba ili 18,07%; u 2009 u odnosu na 2008 – za 13 osoba ili 13,27%; u 2009. godini za 9 mjeseci, a uočava se i povećanje prosječnog broja zaposlenih.

Tako je pokazatelj produktivnosti rada u MATRIX doo u 2008. godini bio u odnosu na 2007 povećan za 0,23 miliona rubalja. (4,17%); u 2009 u odnosu na 2008 povećan za 0,43 miliona rubalja. (7,59%); u 2009 Postoji trend povećanja produktivnosti rada.

Rast indikatora ukazuje da se produktivnost osoblja povećava srazmerno rastu obima pruženih usluga tokom analiziranog perioda, što je povezano sa rastućom potražnjom finansijskih i osiguravajućih kompanija za automatizacijom upravljanja; , računovodstvene i upravljačke aktivnosti.

Jedna od glavnih stavki troškova osoblja bilo koje organizacije je fond zarada, a najvažnija komponenta su plate (njena veličina, oblik, itd.). Takođe je relevantan (trenutni) alat za stimulisanje motivacije zaposlenih za rad.

MATRIX doo je uspostavio vremenski orijentisan oblik nagrađivanja korišćenjem mesečnih tarifnih plata u skladu sa odobrenim kadrovskim rasporedom. Generalni direktor svake godine, revizijom kadrovskog rasporeda, povećava plate u prosjeku za 20%, bez vršenja ekonomskih kalkulacija o izvodljivosti njihovog povećanja i bez kalkulacije ekonomske efikasnosti ovih mjera. Bonusi i drugi finansijski podsticajni faktori se ne koriste u organizaciji, jer Na osnovu intervjua sa menadžmentom kompanije, generalni direktor smatra da visok garantovani udeo u strukturi zarada motiviše zaposlene više od njegove zavisnosti od obračuna i redovne analize njihovih radnih zasluga.

Dakle, alati za poboljšanje radna motivacija Uz pomoć ekonomskih podsticaja, u timu praktično više nema nikoga. Organizacija ne vodi računa o individualnim zaslugama zaposlenih, što značajno smanjuje njihovu ličnu motivaciju da rade produktivnije.

Razmotrimo trošak troškova rada organizacije (3). U različitim organizacijama trošak po jedinici rada nije isti, jer je obim troškova rada različit:

Tabela 4

Obračun troškova po jedinici rada

Tokom perioda istraživanja (Tabela 4) raste i prosječan broj zaposlenih i cijena troškova rada organizacije. Jedinični trošak rada u 2008 u odnosu na 2007 smanjen za 35.594,00 RUB. to je zbog planiranog proširenja osoblja organizacije povećanjem broja stručnih kadrovskih pozicija, a stvarno popunjavanje novih radnih mjesta odvijalo se postupno; u 2009 u odnosu na 2008 ovo povećanje je iznosilo 86.075,00 RUB; u 2009 Pokazatelj također pokazuje uzlazni trend i približava se podacima iz 2009. godine. Ovaj rast je povezan sa širenjem aktivnosti organizacije, privlačenjem novih klijenata, što zahteva dodatne zaposlene, pa je povećanje obima usluga proporcionalno povećanju troškova kompanije na plate zaposlenih.

Po analogiji sa indikatorom kapitalnog intenziteta proizvoda, možemo izračunati indikator koji predstavlja „specifični intenzitet troškova usluga“, pri čemu se troškovi organizacije za održavanje radne snage uzimaju kao troškovi:

Dakle, prema podacima (tabela 3) MATRIX doo u 2006 - 2009. Indikator kapaciteta čarapa je stabilan i u prosjeku iznosi 0,07 rubalja. za 1 rub. prihod. I 2009 također je bilo potrebno potrošiti 0,07 rubalja. za rad da dobijete 1 rub. prihod.

Tabela 5

Proračun specifičnog intenziteta troškova MATRIX doo 2006 – 2009.

Ovaj indikator se definiše kao količnik dijeljenja obima sklopljenih ugovora u vrijednosnom smislu sa obimom troškova rada:

Tabela 6

Proračun povećanja obima usluga MATRIX doo 2006 - 2009.

Iz (Tablica 6) možemo zaključiti da s povećanjem godišnjeg obima prodaje usluga u MATRIX LLC i povećanjem troškova rada, povećanje obima usluga za 1 rub. troškovi rada su porasli u 2008 u odnosu na 2006. za 2,15 rubalja, au 2009.g u odnosu na 2008 smanjen - za 2,30 rubalja u 2009. Vidimo i trend povećanja obima usluga.

U analiziranom periodu rast obima usluga ima tendenciju da bude stabilan, ali njegove fluktuacije ukazuju na prilično racionalno korišćenje organizovanje radnog potencijala svojih zaposlenih.

Općenito, sumirajući primljene informacije, možemo govoriti o povećanju troškova osoblja povezanom s povećanjem njegovog broja. Istovremeno, tokom posmatranog perioda raste stopa godišnje prodaje usluga, što je povezano sa uvođenjem novih razvoja kompanije na tržište.

Proširenje radne snage uzrokovano je povećanjem obima prodaje usluga, te su stoga potrebni dodatni zaposlenici kako bi se projekti mogli završiti na vrijeme. Stoga je moguće da će se vremenom, uz kontinuirani rast obima narudžbi i uspostavljenog radnog tima, postupno smanjivati ​​troškovi osoblja i povećavati produktivnost rada.

S obzirom na tekuće promjene unutar organizacije, zanima nas korporativna kultura MATRIX doo, njene kvalitativne karakteristike i trendovi promjena. Stoga ćemo u sljedećem pasusu rada analizirati razvoj organizacijske kulture kompanije.

Da bi se analizirao razvoj organizacione kulture kompanije, potrebno je dijagnosticirati njenu kulturu. Budući da je organizacijska dijagnostika svojevrsna revizija postojećeg sistema upravljanja kompanijom, radi se o studiji koja se provodi s ciljem dobivanja novih vrijednih informacija o stanju organizacije, utvrđivanja njenih problema i odnosa među njima.

Za dijagnosticiranje korporativne kulture kompanije MATRIX LLC, odabrana je trenutno popularna OCAI metodologija istraživanja organizacijske kulture koju su razvili K. Cameron i R. Quinn.

Metodologija za provođenje OCAI istraživanja korporativne kulture

Tip. Kvadranti s najvišim bodovanjem ukazuju na tipove kultura koje organizacija teži da naglašava. Ovi trendovi identifikuju preovlađujuće osnovne pretpostavke, stil i vrijednosti. Kada se razmatra dugoročna budućnost firme, profil organizacije će biti koristan u identifikaciji koje vrste liderskih atributa će verovatno biti najvrednije, koja ponašanja će se najverovatnije smatrati odgovarajućim i nagrađenima i kakav će stil upravljanja biti favorizovano.

Razlike. Analiza područja najveće „razlike u organizacionim profilima“ za željenu budućnost i sadašnju kulturu omogućava da se ocrta svojevrsna mapa puteva promjena. Posebnu pažnju treba obratiti na grafikone koji pokazuju razlike veće od deset poena.

Force. Snaga kulture organizacije određena je brojem bodova datih određenom tipu kulture. Što je rezultat veći, to je ovaj tip jači i dominantnija je ova kultura u organizaciji. Istraživanja pokazuju da su jake kulture povezane sa ujednačenošću napora, jasnoćom organizacijskog fokusa i relativno boljim učinkom u okruženjima koja zahtijevaju organizacionu koheziju i zajedničku viziju.

Dosljednost. Kulturna koherentnost se odnosi na ravnotežu između različitih aspekata kulture organizacije. Odnosno, različiti dijelovi organizacije ističu iste vrste kulture. Na primjer, strategija, stil rukovođenja, sistemi nagrađivanja, pristupi upravljanju zaposlenima i dominantne karakteristike koherentne kulture imaju tendenciju da usko ističu isti skup kulturnih vrijednosti.
Kulturno usklađivanje, čak i ako ne garantuje uspjeh, češće je u organizacijama visokih performansi nego neusklađenost. Na kraju krajeva, prisustvo kulturološke neusklađenosti često gura organizaciju da prepozna potrebu za promjenom.

Ali, kao što Cameron i Quinn ispravno primjećuju, kada se analizira kulturološka nedosljednost, važno je ne zaboraviti koja se jedinica razmatra. Na primjer, ako pojedinci iz različitih dijelova organizacije ocijene jedinicu kojoj i sami pripadaju, profili kulture možda neće biti slični.

Posebnu pažnju treba obratiti i na odstupanja od više od deset rejting poena. Njihovo prisustvo može ukazivati ​​na nepažnju, nedostatak jasnog razumijevanja kulture među ispitanicima ili činjenicu da kompleksnost vanjskog okruženja objektivno zahtijeva dvosmislenost kulturnih karakteristika u različitim elementima organizacije.

Dakle, ova metodologija je odabrana za analizu proučavanja korporativne kulture u MATRIX doo iz sljedećih razloga:

Praktična orijentacija – pokriva one ključne kulturne promjene koje su već identificirane kao odgovorne za uspjeh organizacije.

Pravovremenost – proces dijagnosticiranja i izgradnje strategija promjena može se provesti u razumnom roku;

Širina uključenosti - možete uključiti bilo kojeg člana organizacije, pošto je upitnik vrlo jednostavan i razumljiv. Ali posebno je važno uključivanje onih koji su odgovorni za postavljanje smjera, podržavanje vrijednosti i vođenje fundamentalnih promjena.

Kvantitativna i kvalitativna procjena – Proces se oslanja na kvantitativnu i kvalitativnu procjenu.

Dostupnost menadžmentu – dijagnostiku može obaviti naš vlastiti tim.

Tako je u MATRIX doo izvršena analiza korporativne kulture anketiranjem zaposlenih. Istraživanje je bilo kontinuirano. Metoda obrade informacija je elektronska. Period za sprovođenje istraživanja: 3 mjeseca: avgust – oktobar 2009. godine.

U elektronskom obliku upitnik izgleda ovako:

Program beleži odgovore na pitanja svakog zaposlenog.

Ovako izgleda individualni odgovor zaposlenika V.I.

Kao rezultat anketiranja zaposlenih MATRIX LLC, dobijena je konačna slika o korporativnoj kulturi kompanije:

Dakle, na osnovu podataka dobijenih u sledećem pasusu rada, pružićemo načine za unapređenje organizacione kulture MATRIX doo.
Potreba za ispitivanjem situacije koja se razvila u kompaniji nastala je zbog sljedećeg: - menadžment kompanije je smatrao ljudske resurse ključnim za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspjeha; -preduzeće u to vrijeme nije bilo u mogućnosti da svojim zaposlenima obezbijedi prihod koji bi mogao da konkurira onome što su nudile strane ili veće kompanije; - menadžment je planirao da zadrži zaposlene oslanjajući se na „bliske/prijateljske” odnose, koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na porodični tip korporativne kulture i na promociju ideje „posao je drugi dom”. Studija je trebalo da nam omogući da procenimo aktuelnu korporativnu kulturu i pokažemo koliko su planovi menadžmenta za rad sa osobljem bili utemeljeni. Dakle, trenutno je klanski tip korporativne kulture dominantan za organizaciju.

Sa stanovišta zaposlenih, vrednosti adhokratske kulture u kompaniji trebale bi da dominiraju u budućnosti. Pogledi na svet različitih zaposlenih se ne poklapaju: - Menadžment tim ima oprečne ideje o tome šta je organizacija u ovom trenutku. Mnogo je jednoglasniji u definisanju kakva bi to organizacija trebala biti... U budućnosti, razlike u procjeni stvarnog stanja mogu dovesti do nedosljednosti u donošenju odluka, izboru sredstava i načina rješavanja problema. - Većina zaposlenih nema jasno mišljenje ni o tome kakva je kompanija na tržištu, niti o tome kakva je kompanija iznutra (šta ceni kod zaposlenih, kakve su izglede zaposlenima). Istovremeno, procjena situacije od strane menadžera i običnih zaposlenika ponekad je direktno suprotna. Oni sada drugačije vide kompaniju i drugačije procjenjuju njene izglede, imaju kontradiktorne ocjene o različitim aspektima aktivnosti organizacije.
Ovo je značajno ograničenje kako za implementaciju tržišno orijentisane strategije razvoja kompanije, tako i za razvoj zaposlenih i efikasno korišćenje njihovog potencijala. U društvu vlada “koferno raspoloženje”. - Rad u kompaniji mnogi mladi stručnjaci smatraju polaznom rampom za dalje napredovanje u karijeri. Ljudi ne povezuju svoje dugoročne planove sa kompanijom; njih zanimaju samo izgledi kompanije u kratkom roku.
Ova situacija nije u skladu s idejom „posao je drugi dom“. U stvarnosti, za mnoge zaposlene posao je više „privremeno utočište“. Rezultati dijagnosticiranja korporativne kulture Nakon čitanja rezultata studije CEO pokrenulo pitanje hitne revizije HR sistema kompanije. Prije svega, pojačan je informacioni rad sa zaposlenima na svim nivoima. Održan je niz strateških sastanaka sa višim i srednjim menadžerima, te tematski sastanci redovnih zaposlenih sa najvišim menadžmentom kompanije. Razvijena je šema za privlačenje, obuku i unapređenje mladih stručnjaka. Kompanija koja na tržištu igra ulogu “kovačnice ljudskih resursa” ima svoje prednosti, najvažnije je naučiti ih koristiti.
Razvijen je sistem finansijske motivacije za visokokvalifikovane radnike.

Tokom procesa posmatranja identifikovani su sledeći trendovi:

Top menadžeri nastoje da imaju veći rejting klanova. Oni daju višu ocjenu klanske komponente kulture od menadžera koji se nalaze na nižim nivoima njene hijerarhije.

Tržišna komponenta dobija najnižu ocjenu.

Vremenom, kompanije imaju tendenciju da sve više naglašavaju klanovske i hijerarhijske tipove kulture. Promjena kulture prema tipovima tržišta i/ili adhokratije zahtijeva ogroman trud i izvanredno vodstvo.

Na kraju rada da sumiramo.

U istraživanju teze, organizaciona (korporativna) kultura se shvata kao skup osnovnih pretpostavki, vrednosti, preferencija i normi koje određuju radno ponašanje zaposlenih, obezbeđuju konstruktivnu interakciju u timu i doprinose uspešnom funkcionisanju organizacije u eksternom okruženju. kolo. Autorstvo ove definicije pripada Kilmanu R., Shaneu E., Cameronu K. i drugim istraživačima ovog fenomena.

Osnovni cilj dijagnostikovanja organizacione kulture je stvaranje alata i osnove za donošenje upravljačkih odluka u oblasti tekućih poslovnih zadataka, u oblasti strateških zadataka, kao i za predviđanje potencijala kompanije u situacijama promena. Dijagnoza korporativne kulture sveobuhvatno procenjuje organizaciju poslovnih procesa i efektivnost interakcije zaposlenih u njima. Dijagnostikovanje kulture je također neophodno prije planiranja promjena u samoj kulturi.

Korak po korak plan za dijagnosticiranje organizacijske kulture uključuje sljedeće korake:

1. Definicija predmeta dijagnostike: postavljanje upravljačkog zadatka i određivanje ciljeva studije.

2. Određivanje dijagnostičkog objekta: odabir aspekata organizacijske kulture koji će se proučavati.

3. Odabir strategije mjerenja. Razvoj metodoloških i praktičnih alata.

4. Mjerenje.

5. Analiza dobijenih karakteristika organizacione kulture, određivanje njenog tipa (ako je to predviđeno metodologijom).

6. Osnova za predviđanje i donošenje upravljačkih odluka. Izrada seta mjera (specifične preporuke). Predviđanje mogućih problema u oblasti upravljanja kadrovima iu radu preduzeća uopšte.

Tradicionalno, postoje tri glavne strategije za proučavanje organizacijske kulture, od kojih svaka uključuje svoje metode istraživanja i analize:

Holistička strategija uključuje istraživača koji je duboko uronjen u kulturu i djeluje unutar nje kao duboko uključen promatrač, konsultant ili čak član tima.

Metaforička (jezička) strategija se sastoji od proučavanja uzoraka postojećih normativnih i metodoloških dokumenata; dokumenti koji regulišu sistem odnosa i razmjene informacija između različitih dijelova organizacije; izvještavanja, kao i posebnosti jezika ovih dokumenata, priča i legendi, priča i mitova, anegdota i viceva, komunikacijskih stereotipa, slenga, himni i mota kompanija.

Kvantitativna strategija uključuje korištenje anketa, upitnika, intervjua, fokus grupa i drugih sličnih metoda pozajmljenih uglavnom iz sociologije, kao i metoda analize modela.

Kao dio dijagnostičke strategije kvantitativne kulture, jedna od najpopularnijih dijagnostičkih metoda je metoda K. Camerona i R. Quinna. Autori predlažu da ova metoda koristi „proceduru analize scenarija u kojoj odgovori ispitanika odražavaju stepen do kojeg su pisani scenariji značajni za kulturu njihove organizacije... Ispitanici možda neće biti svjesni kritičnih kulturnih atributa sve dok se ne suoče sa znakom , uključenim u skriptu upitnika.”

Predmet istraživanja je korporativna kultura MATRIX doo.

Društvo sa ograničenom odgovornošću "MATRIX" osnovano je osnivanjem 20.01.2005. DOO "MATRIX" - franšizing kompanije "1C", osnovna delatnost organizacije je razvoj, implementacija i održavanje softvera; aktivnosti na kreiranju i korištenju baza podataka i informacionih resursa; konsultantske usluge za finansijska i osiguravajuća društva zasnovane na kompleksnim programima 1C:Enterprise.

Potreba za proučavanjem organizacione kulture u preduzeću nastala je iz sledećih razloga: - menadžment kompanije smatrao je ljudske resurse ključnim za razvoj organizacije i postizanje dugoročnog uspeha; -preduzeće u to vrijeme nije bilo u mogućnosti da svojim zaposlenima obezbijedi prihod koji bi mogao da konkurira onome što su nudile strane ili veće kompanije; - menadžment je planirao da zadrži zaposlene oslanjajući se na „bliske/prijateljske” odnose, koji su se, kako se tada činilo, razvili u timu, na porodični tip korporativne kulture i na promociju ideje „posao je drugi dom”. Dakle, trenutno je klanski tip korporativne kulture dominantan za organizaciju.

U kompaniji zaposleni obavljaju projektantske poslove na implementaciji softverskih proizvoda. Kao rezultat toga, u radu je važna i razvijena povoljna moralna klima. Organizacija podstiče timski rad, učešće ljudi u poslu i harmoniju.

Sa stanovišta zaposlenih, vrednosti adhokratske kulture u kompaniji trebale bi da dominiraju u budućnosti.

1. Ansoff I. Strateški menadžment. Per. sa engleskog - M.: Ekonomija, 2009

2. Anisimov D.P. Organizaciona kultura. Belgorod, 2008, 168 str.

3. Akhmadova Yu.A. Organizaciona kultura. Moskva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 str.

4. Antopolskaya T.A. Organizaciona kultura. Kursk: Državna izdavačka kuća Kursk. Univ., 2007, 227 str.

5. Akhmadova Yu.A. Organizaciona kultura. Krasnodar, 2007, 299 str.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Prisiliti ili ubediti? Kako preduzeća iz Sankt Peterburga prevazilaze otpor organizacijskim promjenama // Top-Manager, 2002, br. 20

7. Burns T.F., Stalker G.M. Kultura upravljanja. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (prevod s engleskog). - M.: Energy, 2001. - 112 str.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: Udžbenik. - M.: Izdavačka kuća Moskovskog državnog univerziteta, 2009. - 416 str.

10. Drucker P. F. Problemi upravljanja u XXI vijeku / Transl. sa engleskog: Uch. selo - M.: Williams Publishing House, 2000. - 272 str.

11. Danilov P. Mjesto i uloga organizacijske kulture // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Tahakara N. Teorija hijerarhijskih sistema na više nivoa: Trans. sa engleskog - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Menadžment: Proc. pomoć studentima institucije prof. obrazovanje / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. – 3. izd., izbrisano. – M.: Izdavačka kuća. Centar "Akademija", 2003. str. 65

Nikanorov S.P. Karakteristike i obim idejnog dizajna sistema organizacionog menadžmenta (CP SOU). On Sat. naučni radovi „Idejno projektovanje organizacionih sistema menadžmenta (KP SOU) i njegova primena u kapitalnoj izgradnji.” TsNIIEUS. - M., 2009, str. 8.

Savchenko L.S. Upravljanje organizacionom kulturom u preduzetničkim strukturama: dis. Doktor ekonomskih nauka. Sankt Peterburg, 2008

Dijagnostikovanje korporativne kulture pomoći će da se procijeni mogućnost implementacije strategije kompanije i odluči da li će se promijeniti ciljevi i ciljevi ili izgraditi drugačija korporativna kultura koja odgovara novoj strategiji. Danas se ovom alatu posvećuje sve veća pažnja u stručnoj zajednici stručnjaka za ljudske resurse, budući da je efikasnost njegove upotrebe potvrđena iskustvom mnogih kompanija.

Loši odnosi između zaposlenih i nepovoljna radna klima negativno utiču na produktivnost, a samim tim i na performanse kompanije. Istovremeno, korporativni duh vodstva, međusobno razumijevanje i podrška kako horizontalno (između zaposlenih) tako i vertikalno (između menadžera i podređenih) su ključ za uspješno postizanje strateških ciljeva.

Da biste efikasno upravljali kompanijom, morate poznavati njenu korporativnu kulturu i moći da utičete na nju. Odnosno, potrebno je razumjeti koje elemente postojeće kulture treba razvijati, a koje napustiti.

Važno je sveobuhvatno vrednovati organizaciju poslovnih procesa i efektivnost interakcije zaposlenih u njima. U tu svrhu koristi se dijagnostika korporativne kulture. Štaviše, ovaj alat se može koristiti za rješavanje tekućih poslovnih problema (na primjer, kako povećati nivo lojalnosti osoblja) ili strateških (povećanje tržišnog udjela, povećanje profitabilnosti).

Dijagnoza korporativne kulture pokazala se i u predviđanju potencijala kompanije za različite promjene (strukturne transformacije, spajanja, akvizicije, dolazak novih vlasnika, uvođenje novih informacioni sistem itd.).

U međuvremenu, glavni cilj dijagnosticiranja korporativne kulture je stvaranje osnove za donošenje upravljačkih odluka.

Daniel Denison model

Postoji nekoliko metoda za dijagnosticiranje korporativne kulture. Najpopularniji, možda zbog jednostavnosti korištenja, je model Daniel Denison. Profesor organizacionog razvoja u Međunarodni institut Razvoj menadžmenta u Lozani (IMD) (Švajcarska) proučavao je interakciju između organizacione kulture i organizacione efikasnosti. Rezultat dijagnostičkih studija bio je model nazvan po njemu. Danas ga koristi više od 1.200 organizacija širom svijeta, uključujući i Rusiju.

Prema Denisonovom modelu, korporativnu kulturu karakterišu četiri međusobno povezana faktora (parametra) – uključenost, koherentnost (doslednost), sposobnost prilagođavanja i misija kompanije. Svaki od njih ima komponente.

Dakle, misija definiše strategiju, ciljeve i ciljeve, kao i viziju kompanije. Koherentnost – koordinacija i integracija, dogovor, osnovne vrijednosti. Uključenost osigurava timsku orijentaciju, razvoj sposobnosti, prijenos ovlaštenja. Prilagodljivost - kreiranje (promjena), orijentacija na kupca, organizacijsko učenje.

Dijagnostikovanje korporativne kulture počinje prikupljanjem informacija o organizaciji. Od svakog zaposlenog se traži da popuni upitnik. Sadrži četiri grupe pitanja (tvrdnji) na osnovu glavnih faktora. Svaka grupa ima tri podgrupe (vidi primjer). Sve izjave se ocjenjuju na skali od pet bodova (od 1 do 5 bodova).

Nakon popunjavanja upitnika, za svaku podgrupu se izračunava aritmetička sredina – indeks koji se može prikazati u procentima (maksimalna vrijednost indeksa je 5 bodova, odnosno 100%).

Obrada rezultata

Prema Denisonovom modelu, korporativna kultura se može predstaviti kao krug (slika 1). Horizontalna linija dijeli organizacione dimenzije na interni i eksterni fokus. Angažman i usklađenost karakterišu unutrašnje procese u organizaciji, dok prilagodljivost i misija karakterišu eksterne.

Vertikalni presjek kruga povlači liniju između fleksibilne organizacije (lijeva polovina slike) i stabilne (desna polovina slike). Angažman i prilagodljivost pokreću fleksibilnost organizacije i sklonost promjenama. A koherentnost (dosljednost) i misija određuju sposobnost organizacije da bude stabilna i kojom se može upravljati.

Misija i usklađivanje u u većoj meri utiču na finansijske pokazatelje kao što su ROA (povrat na sredstva), ROI (povrat investicije) i ROS (povrat na prodaju). Indeks misije i usklađivanja od 3 do 4 obično ukazuje na visok prinos na investicije, imovinu i prodaju, kao i na operativnu snagu organizacije.

Usklađenost i uključenost (interni fokus) utiču na kvalitet, zadovoljstvo zaposlenih i povrat ulaganja. Slično tome, vrijednost indeksa ovih parametara od 3 do 4 ukazuje na visok nivo kvaliteta proizvoda, manji procenat nedostataka i dorada, pravilnu raspodjelu resursa i veći nivo zadovoljstva zaposlenih.

Angažman i prilagodljivost utiču na razvoj proizvoda i inovacije. Indeks ovih parametara u rasponu od 3 do 4 boda znači visok nivo inovativnosti u proizvodnji i uslugama, kreativnost, brz odgovor na promjenjive želje i potrebe kako klijenata, tako i vlastitih zaposlenika.

Prilagodljivost i misija (vanjski fokus) utječu na prihod, rast prodaje i tržišni udio. Kada su vrijednosti ovih parametara od 3 do 4 boda, organizacija će vjerovatno doživjeti stalni rast prodaje i povećanje tržišnog udjela.

Dakle, Denisonov model, koji se koristi za dijagnosticiranje korporativne kulture kompanije i rezultata istraživanja procesa, pomaže menadžmentu kompanije da odgovori na pitanja:

da li znamo šta radimo;

Koliko su naše akcije usklađene;

Imamo li organizacionu fleksibilnost;

Koliko su zaposleni uključeni u razvoj kompanije?

Osim toga, rezultati ankete vam omogućavaju da izgradite korporativnu kulturu koja odgovara strateškim ciljevima i koja je neophodna da bi ih kompanija ostvarila, te pomaže da se identifikuju „poluge promjene“, planiraju kulturne promjene, implementiraju se i prate (slika 2).

ZA TVOJU INFORMACIJU

Korporativna kultura pomaže:

stvoriti sistem odlučivanja u kompaniji;

postaviti pravce aktivnosti;

upravljati ponašanjem zaposlenih;

utiču na efektivnost i produktivnost osoblja.

Pitanja (izjave) iz Denisonovog upitnika koja karakterišu misiju kompanije:

1. Strategija:

• organizacija ima jasnu misiju koja daje smisao i smjer našem radu;
• organizacija ima dugoročan cilj i pravac djelovanja;
• Jasno mi je strateško usmjerenje organizacije;
• organizacija ima jasnu strategiju za budućnost;
• Strategija organizacije uzrokuje da druge firme promijene svoje konkurentske strategije.

2. Ciljevi i zadaci:

postoji potpuna saglasnost zaposlenih i menadžera o ciljevima organizacije;

organizacioni lideri postavljaju dalekosežne, ali realne ciljeve;

organizacioni lideri govore formalno, javno i otvoreno o ciljevima koje zaposleni pokušavaju da ostvare;

kontinuirano pratimo naš napredak u odnosu na postavljene ciljeve;

zaposleni u organizaciji razumiju šta se mora učiniti da bi uspjeli na dugi rok.

3. Vizija:

mi u organizaciji imamo zajedničku viziju budućnosti organizacije;

lideri organizacije su orijentisani na budućnost;

kratkoročni ciljevi rijetko su u sukobu s dugoročnom orijentacijom organizacije;

naša vizija budućnosti ohrabruje i motiviše naše zaposlene;

u stanju smo da rešimo kratkoročne probleme bez ugrožavanja naših dugoročnih izgleda.

Tokom četvrt stoljeća postojanja koncepta „korporativne kulture“, predložene su mnoge metode za dijagnosticiranje ovog fenomena.

Dijagnoza korporativne kulture prema Scheinu

Za procjenu korporativne kulture organizacije, E. Schein je predložio metodu zasnovanu na konzistentnoj dijagnozi grupnih kultura malih grupa koje čine bilo koju organizaciju4.

Za svaku takvu grupu formulišu se ciljevi organizacije, a zatim se vodi konzistentna diskusija o konceptu kulture koji odgovara postizanju ovih ciljeva; identificiranje artefakata i definiranje organizacijskih vrijednosti. Artefakti i vrijednosti se zatim uspoređuju kako bi se vidjelo da li se međusobno podudaraju.

Zatim se ovaj postupak provodi s drugom i sljedećim grupama.

Na osnovu identifikovanih vrednosti grupa, određuju se zajedničke pretpostavke koje postoje u organizaciji.

Stoga, Shine predlaže sljedeći slijed grupne dijagnostike korporativne kulture:

• definisati “poslovni problem”;
• diskutovati o konceptu kulture;
• identificirati artefakte;
• definirajte vrijednosti vaše organizacije;
• uporediti vrijednosti i artefakte;
• ponovite proces sa drugom grupom;
• identificirati zajedničke pretpostavke.

Usporedba zajedničkih vrijednosti utvrđenih kao rezultat tako složenog procesa i formuliranih ciljeva organizacije omogućava identifikaciju njihove međusobne podudarnosti ili nedosljednosti.

U odnosu na M&A transakcije, to znači da navedenu metodu koristimo za dijagnosticiranje korporativne kulture ciljne kompanije za njenu usklađenost sa ciljevima kombinovane kompanije (u slučaju spajanja) ili kompanije preuzimatelja (u slučaju akvizicija).

Dijagnoza korporativne kulture prema Cameron-Quinnu

Cameron i Quinn su predložili procjenu korporativne kulture koristeći metodu koju su nazvali Instrument za procjenu organizacijske kulture (OCAI)5. Svrha ovog alata je da identifikuje postojeću kulturu organizacije i odredi kulturu koju članovi organizacije žele da izgrade tako da organizacija odgovara predviđenom stanju spoljašnjeg okruženja.

OCAI metoda se zasniva na upitniku koji zahtijeva individualne odgovore na šest stavki. U verziji Cameron-Quinn, ovih šest tačaka je formulirano na sljedeći način:

• najvažnije karakteristike;
• opšti stil vođenja u organizaciji;
• upravljanje zaposlenima;
• povezujuća suština organizacije;
• strateški ciljevi;
• kriterijumi uspeha.

Svaka od šest pitanja ima četiri opcije odgovora (D B, C, D); u ovom slučaju, metodologija ocjenjivanja pretpostavlja da istraživač raspoređuje 100 bodova između mogućih odgovora.

Dalje operacije sa dobijenim odgovorima zasnivaju se na korišćenju teorijskog modela nazvanog „konkurentski okvir ciljeva“. Ovaj model pretpostavlja koordinate „unutrašnja kontrola i integracija – eksterno pozicioniranje i diferencijacija” i „fleksibilnost i individualizam – kontrola i stabilnost” kao ključne aspekte klasifikacije. U ovim koordinatama, tipovi korporativnih kultura koje su predložili Cameron i Quinn nazivali su se KLAN, ADHOKRATIJA, HIJERARHIJA i TRŽIŠTE (slika 3).

Svaki kvadrant na sl. 3 predstavlja skup određenih vrijednosti i osnovnih pretpostavki, tj. one elemente koji karakterišu korporativnu kulturu. Brojne eksperimentalne potvrde opisanog modela omogućile su Cameronu i Quinnu da zaključe da OCAI alat može prilično pouzdano dijagnosticirati „dominantnu orijentaciju organizacije zasnovanu na ovim ključnim tipovima kulture“.

Praktični značaj OCAI instrument u vezi sa M&A transakcijama je sljedeći.

Ako se, kao rezultat dijagnosticiranja korporativnih kultura organizacija koje se spajaju, ispostavi da pripadaju tipovima koji se nalaze u istom kvadrantu „okvira“ (slika 3), onda su šanse za uspjeh spajanja vrlo velike .

Ako se tipovi korporativnih kultura nalaze u dijagonalnim kvadrantima (na primjer, “klan” i “tržište” ili “birokratija” i “adhokratija”), onda su šanse da će spajanje biti uspješno blizu nule.

Položaj tipova dijagnostikovanih useva u susednim kvadrantima „okvira“ omogućava nam da zaključimo da je potrebno pažljivo izraditi plan integracije za kompanije koje se spajaju.

Gore opisane dijagnostičke metode nam omogućavaju da dobijemo vrlo tačnu procjenu korporativne kulture ciljne kompanije. Nedostaci oba gore opisana postupka su značajno vrijeme (posebno za metodu E. Scheina) analize.

Ipak, ove metode se mogu koristiti u odnosu na M&A transakcije, posebno u slučajevima uključivanja ciljne kompanije u operativni menadžment holding kompaniju6, kada je uključenost korporativnog centra u aktivnosti preuzete kompanije veoma velika i pitanje kompatibilnost korporativnih kultura dvije kompanije postaje veoma relevantna.

Primjena sistemskih dijagnostičkih metoda

U nekim slučajevima, metode sistemske dijagnostike opisane u prethodnom članku mogu se koristiti za procjenu korporativne kulture ciljne kompanije.

U ovom slučaju, korištenje organizacijskog modela (uzmimo za određenost Weisbordov model „šest ćelija”) u kombinaciji s metodom djelomično fokusiranih intervjua omogućava nam da izvučemo određene zaključke o međusobnoj korespondenciji korporativnih kultura cilja i sticanja kompanije.

Primjer 1. Preduzeće "Kombinat"

Diverzificirani holding (proizvodnja polietilenske folije, upravljanje komercijalnim nekretninama i antikrizni konsalting) odlučio je proširiti svoju proizvodnu djelatnost i stekao kontrolni udio u velikom pogonu za proizvodnju umjetnih folija i ambalaže u Centralnom regionu. Prilikom planiranja preuzimanja, vlasnik holdinga je formulirao strateške ciljeve udruženja na sljedeći način:

• povećati tržišni udio preuzimanjem ciljne kompanije;
• smanjiti fiksne troškove kombinovanjem sistema prodaje holdinga i ciljnih kompanija i prodajom neosnovne imovine;
• smanjiti varijabilne troškove zbog ekonomije obima pri kupovini sirovina;
• povećati tržišnu vrijednost pripojenog preduzeća realizacijom prva tri cilja.

U trenutku akvizicije, Fabrika je imala ozbiljne dugove prema Banci; značajan dio dionica raspršen je među zaposlenima u Kombinatu (privatizovan po drugom obliku). Prednosti transakcije za sticaoca uključuju relativno novu opremu; Nedostaci su prisustvo brojnih „podružnica“ koje posluju u prostorijama i opremi Fabrike, značajne „socijalne usluge“ i neproizvodna sredstva. S obzirom na veliki društveni značaj Pogona (preduzeće je gradsko preduzeće), kupac je obezbedio saglasnost područne uprave za preuzimanje ciljnog preduzeća, kao i saglasnost Banke za produženje kredita. Nakon preuzimanja Fabrike, Holding je preuzeo operativno upravljanje finansijama, prodajom i nabavkom. Za realizaciju strateških ciljeva smijenjeni su finansijski i komercijalni direktori, a prodajnu politiku u potpunosti određuje “matično” preduzeće. U bliskoj budućnosti, menadžment Holdinga planira da smeni sve top menadžere preduzeća, a dugoročno - da pređe na strateško upravljanje podružnica. Prva godina rada nakon završetka ugovora o preuzimanju otkrila je problem neusklađenosti korporativnih kultura matične (Holding) i podružnice (Kombinat) preduzeća.

Holding je, po stepenu intervencije u unutrašnje poslove zavisnih preduzeća, operativni holding sa prilično razvijenom strukturom i veštinama finansijskog upravljanja. U holding kompaniji sistem za donošenje značajnog broja odluka zavisi direktno od vlasnika, dok kompaniji nedostaju veštine za upravljanje velikom proizvodnjom. Prema Cameron-Quinn klasifikaciji, korporativna kultura holding kompanije spada u klasu klanovskih kultura. Tokom dugog vremenskog perioda, fabrika se razvijala na isti način kao i većina ruskih privatizovanih preduzeća: najviši menadžeri su akumulirali kontrolni paket akcija u svojim rukama; Nastao je veliki broj „ćerki“ uz pomoć kojih su iz Fabrike povučeni i profiti iz osnovne delatnosti i finansijski tokovi iz neosnovnih delatnosti. Prema Cameron-Quinn klasifikaciji, korporativna kultura Kombinata pripada hijerarhijskoj klasi.

Iz navedenog proizilazi, lociranje tipova dijagnostikovanih usjeva u susjednim kvadrantima (u ovom slučaju KLAN i HIJERARHIJA) omogućava da zaključimo da je potrebno pažljivo izraditi plan integracije Postrojenja u strukturu Holdinga. Zanemarivanje ovakvog plana, s obzirom na nedostatak kvalifikovanih top menadžera sa veštinama da integrišu stečeno preduzeće u strukturu kompanije preuzimatelja, može dovesti do veoma negativnih posledica.

Primjer 2. Komercijalna banka

Dvije velike lokalne komercijalne strukture odlučile su kupiti regionalnu banku, koja je prije nekoliko godina bila podružnica velike „moskovske“ banke. Korporativna kultura novih vlasnika može se okarakterisati kao svojevrsna kombinacija KLANA i ADHOKRATIJE (Sl. 3). Dijagnostika sistema upravljanja i korporativne kulture Banke godinu dana nakon preuzimanja omogućila nam je da izvučemo sljedeće zaključke:

1. Akcionari i top menadžeri Banke nisu odredili opšti pristup njenom razvoju – da li treba da bude alat za rešavanje poslovnih problema kompanija u vlasništvu akcionara („korporativna banka“), ili da li treba da bude samostalan igrač koji posluje. na konkurentnom tržištu bankarskih usluga i povećanje njegove kapitalizacije („otvorena banka“). Stoga, prilikom donošenja operativnih odluka, menadžeri Banke polaze od sopstvenog razumevanja njene strategije.

2. Promjena vlasnika i s tim povezan dolazak novih ljudi u menadžerski tim u bilo kojoj kompaniji neminovno stvara podjelu na “stare” i “nove”.

3. Nedostatak upravljanja komunikacijama dovodi do toga da zaposleni nemaju utisak da rade u jednoj organizaciji i da od njihovog svakodnevnog rada zavisi uspjeh cijele organizacije.

4. Tržište rada u regionu doživljava značajan nedostatak bankarskih službenika, pa se prakticira mamljenje zaposlenih iz jedne banke u drugu. Nemogućnost da spreči zaposlene da pređu u drugu organizaciju pretvara Banku u kovačnicu talenata za industriju na lokalnom tržištu rada.

5. Ozbiljan problem je i nesklad između rukovodstva u Banci i stepena razvoja kadrova, koji je proučavan sa stanovišta Hersey-Blanchard situacijske teorije (Sl. 4). Pod prethodnim rukovodstvom, koje je karakterisao strogi autoritarni stil upravljanja (S1), Banka je birala kadrove koji su odgovarali ovom stilu (R1), a kombinacija ova dva stila bila je efikasna. Dolaskom novih dioničara i promjenom rukovodstva Banke stil vođenja u Banci je promijenjen u S2 stil, karakteriziran znatno manje autoritarnosti i direktne kontrole. Osoblje je ostalo gotovo isto (R1). To je dovelo, kako su intervjui sa menadžerima Banke potvrdili, do smanjenja nivoa izvršne discipline: nešto ne možete učiniti ili to učiniti u pogrešno vrijeme, a za to neće uslijediti nikakve sankcije.

6. Korporativna kultura Banke je BIROKRATIJA.

Jedna od preporuka koja se može dati novim vlasnicima je da ne pokušavaju da integrišu Banku u strukturu postojećih finansijsko-industrijskih grupa, već da razvijaju Banku kao samostalnu poslovnu jedinicu povezanu sa navedenim finansijsko-industrijskim grupama samo putem zajednički vlasnici.

Savremeni politički proces u SD: federalna i regionalna komponenta. – Bučkin