Podrazumijeva procjenu strateškog stanja kompanije, uzimajući u obzir sljedeće faktore:

1. Unutrašnje mikrookruženje, firma koja je u potpunosti kontrolisana, uključujući i podjele firme.
2. Eksterno mikrookruženje(poslovno okruženje), koje reguliše menadžment kompanije i uključuje: dobavljače, konkurente, posrednike (trgovačke firme, transportne kompanije, specijalizovane firme (oglašavanje, konsalting), finansijske institucije), klijentelu i kontakt publiku (sredstva masovni medij, vladine agencije i tijela, šira javnost).
3. makro okruženja(pozadinsko okruženje), apsolutno nije pod kontrolom menadžmenta kompanije i uključuje:
   • političko okruženje;
   • ekonomsko okruženje;
   • društveno okruženje;
   • tehnološko okruženje.

Suština analize spoljašnje okruženje sastoji se u sistematskom proučavanju i evaluaciji kontrolisanih i nekontrolisanih faktora (objekata i događaja) u vezi sa preduzećem. Osnovni cilj ovakve analize je dobijanje potrebnih informacija o planiranju i prognozi, a dodatni cilj je identifikovanje jakih i slabosti samo preduzeće, kao i mogućnosti i rizike povezane sa njegovim spoljnim okruženjem.

Menadžer, analizirajući stanje eksternog okruženja, mora analizirati tržišta, nivoe konkurencije i tehnologije. Analiza rada konkurentskih preduzeća se gradi po istoj šemi kao i IT analiza rada sopstvenog preduzeća.

Koriste se različite vrste analiza i njihove kombinacije:

• analiza koja se vrši isključivo na osnovu prošlih činjeničnih informacija – analiza činjenica, ili činjenična analiza;
• analiza koja se vrši na osnovu informacija orijentisanih na prošlost i budućnost – analiza događaja i odstupanja. Analiza varijanse je dio procesa kontrole;
• analiza izvršena na osnovu budućih informacija – analiza planiranih pokazatelja. Služi za procjenu napravljenih planova i izbor planiranih alternativa.

Pored analize eksternog i internog okruženja, dobar menadžer mora biti u stanju da analizira i proceni poslovno okruženje u kojem posluje njegovo preduzeće. U zavisnosti od rezultata takve analize, trebalo bi doneti mnoge upravljačke odluke koje utiču na strategiju ponašanja preduzeća na tržištu.

poslovno okruženje- čitav skup elemenata eksternog i internog okruženja koji imaju značajan uticaj na postizanje strateških ciljeva u aktivnostima preduzeća na tržištu.

Glavne oblasti poslovnog okruženja u velikoj meri se poklapaju: politička, ekonomska, društveno-politička, pravna i kriminalna sfera.

Za menadžere je veoma važno da budu u stanju da odrede i predvide poslovno okruženje. Od toga ne zavisi samo rast ili pad ekonomskih pokazatelja poslovanja, već i sigurnost poslovanja kompanije pod određenim uslovima. Zapadne kompanije već duže vrijeme rade na procjeni poslovnog okruženja i njegovom predviđanju. Ruske firme to često zanemaruju, za šta plaćaju. Takav posao treba postaviti na naučni nivo i povjeriti samo kompetentnom specijalistu. Smisao ovakvih aktivnosti treba svesti na tri glavne oblasti: prvo, na klasifikaciju stepena bezbednosti; drugo, na procjenu eksternih i internih uticaja na kompaniju; treće, na razvoj kontramera.

Procjena stanja poslovnog okruženja uključuje nekoliko parametara.

Spoljni uticaji mogu se klasifikovati na sledeći način: nelojalna konkurencija; nepošteni odnosi; sporovi; opasnost; prijetnje; konfrontacija.

Unutrašnji uticaji mogu se klasifikovati na sledeći način: interpersonalni, kadrovski; tehnogenih i tehnoloških.

Uslovi poslovanja određuju se sledećim nivoima: povoljni ili normalni; nepovoljan ili kompliciran; kompleks; napeto ili prije sukoba; sukob; katastrofalno.

Rangiranje situacije prema gore navedenim nivoima omogućava menadžerima i menadžerima preduzeća da utvrde stepen napetosti u sistemu bezbednosti, potrebu da traže podršku od državnim organima i firme koje posluju u sistemu nedržavne bezbednosti.

Analiza snaga i slabosti preduzeća- veoma važan pravac u delatnosti preduzeća. Metoda SWOT analize može efikasno pomoći u tome i naširoko je koriste preduzeća širom svijeta. Savremeni menadžer mora tečno poznavati ovu metodu.

SWOT je skraćenica za prednosti (Strengths), slabosti (Weaknesses), prilike (Opportunities), faktore prijetnje (Threats).

SWOT analiza pomaže da se razvije razumijevanje okolnosti u kojima preduzeće posluje. Ova metoda pomaže u balansiranju vaših unutrašnjih snaga i slabosti sa onim povoljnim prilikama i prijetnjama s kojima će se preduzeće morati suočiti. Ova analiza pomaže da se utvrde ne samo sposobnosti preduzeća, već i sve raspoložive prednosti u odnosu na konkurente. Slijede uzorci grupa pitanja za provođenje SWOT analize. Prve dvije grupe se tiču ​​unutrašnjih faktora. Analiziraju se snage i slabosti. Druga grupa pitanja odnosi se na vanjske faktore i uključuje prilike i prijetnje.

Dakle, u prvoj fazi morate analizirati sljedeće faktore.

Unutrašnji faktori

Prednosti:

• kompetentnost;
• dostupnost dovoljnih finansijskih sredstava;
• dobre takmičarske vještine;
• dobar ugled među potrošačima;
• priznato liderstvo preduzeća na tržištu;
• kompanija ima dobro osmišljene strategije u ovoj oblasti delatnosti;
• dostupnost visokokvalitetnih vlasničkih tehnologija; dostupnost troškovnih prednosti za proizvode i usluge; imati prednosti u odnosu na konkurente; Sposobnost inoviranja, itd.

slabe strane:

• nedostatak strateškog pravca;
• marginalna pozicija na tržištu;
• prisutnost zastarjele opreme;
• nizak nivo profitabilnosti;
• nezadovoljavajući nivo upravljanja;
• loša kontrola;
• slabost u odnosu na konkurente;
• zaostalost u inovacionim procesima;
• uzak asortiman proizvoda;
• nezadovoljavajući imidž na tržištu;
• niske marketinške vještine osoblja;
• nedostatak dovoljnih sredstava za projekte itd.

Vanjski faktori

Povoljne prilike:

• rad sa dodatnim grupama potrošača;
• uvođenje u nova tržišta ili tržišne segmente;
• proširenje asortimana proizvoda kako bi se zadovoljio širi krug potrošača;
• diferencijacija proizvoda;
• sposobnost preduzeća da brzo pređe na profitabilnije strateške grupe;
• povjerenje u odnosu na firme-suparnike;
• brz rast tržišta itd.

Faktori opasnosti:

• dolazak novih konkurenata;
• povećanje prodaje sličnih proizvoda;
• spor rast tržišta;
• nepovoljna poreska politika države;
• promjena potreba i ukusa kupaca itd.

Sumirajući gore navedeno, menadžer mora biti u stanju da utvrdi koje su prednosti njegove kompanije, ne samo da vidi, već i prepozna svoje slabosti. On mora biti svjestan mogućnosti koje postoje za preduzeće i uzeti u obzir one prijetnje koje ga mogu spriječiti da iskoristi mogućnosti.

Da biste se nosili s prijetnjama i iskoristili postojeće prilike, nije dovoljno samo biti svjestan njih. Ako je preduzeće svjesno prijetnje, ali se ne suoči s njom, može propasti na tržištu. S druge strane, preduzeće može imati informacije o novim mogućnostima, ali nema resurse da ih implementira.

Menadžer također mora biti svjestan da se prilike i prijetnje mogu preokrenuti. Dakle, neiskorištene mogućnosti preduzeća mogu postati prijetnja ako ih na vrijeme iskoristi konkurent. S druge strane, uspješno osujećena prijetnja može dovesti kompaniju u jaku poziciju ako konkurenti nisu eliminisali istu prijetnju.

Strateško planiranje definira cjelokupnu osnovu organizacije, uključujući određivanje kuda organizacija ide i šta radi.

Analiza aktivnosti preduzeća je faza planiranog istraživanja.

Temeljna analiza proizvoda omogućava pobjedu u konkurenciji, pa je važna u pripremi poslovnog plana.

Istraživanje i analiza tržišta prodaje jedna je od najvažnijih faza u izradi biznis planova, koji treba da daju odgovore na pitanja: ko, zašto i u kojim količinama kupuje ili će kupovati proizvode kompanije.

Sredstvo transformacije podataka dobijenih u procesu analize okruženja u plan strategije organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti date organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze – komparativnu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identifikaciju strateških alternativa, kada se analiziraju moguće opcije za razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabira najpogodnije opcije i pripreme strateški plan.

Prvi način analize

Analiza jaza je prilično jednostavna i efikasna je metoda u upravljanju kada se provede prva faza. strateške analize. Njegova svrha je da se utvrdi jaz između želja organizacije i njenih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tragati za njegovim najefikasnijim popunjavanjem. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.

Prvo morate identifikovati glavni interes kompanije, koji je izražen u smislu strateškog planiranja. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, vrši se strateška analiza okruženja i predviđa se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definisati konkretne indikatore koji bi odgovarali glavnim interesima kompanije. Tada se utvrđuje razlika između identifikovanih indikatora i mogućnosti koje diktira realno stanje stvari. I, konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine za popunjavanje ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja analize jaza uključuje utvrđivanje razlike između izuzetno skromnih prognoza i najviših očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto realne stope prinosa na uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je realna stopa maksimalno petnaest posto, onda je detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i potrebnim mjerama za popunjavanje tog jaza od pet posto potreban.

Možete ga popuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto, ili napuštanje ambicije i zadovoljstva sa petnaest. Ovo posljednje je definitivno šala. Ali u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će učiniti neophodnim pronalaženje pravog načina da se popuni postojeći jaz između željenih i vlastitih mogućnosti.

klasični model

Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i nazirala kriva iskustva. AT ovu metodu povezivanje definisanja strategije i ostvarivanja koristi kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obim proizvodnje? To je bilo zbog niza specifičnih faktora. Izvršena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najefikasnijeg načina organizacije proizvodnje i obuke kadrova uz prenošenje takvog iskustva. Na ovaj način organizacija postiže ekonomiju obima.

Kriva iskustva se uglavnom primjenjuje u oblasti proizvodnje materijala. Shodno tome, svrha strateške analize je da identifikuje glavni pravac strategije organizacije. Obično je to zauzimanje što većeg tržišnog udela, jer samo najveći od konkurenata imaju priliku da ostvare najniže troškove, a samim tim i najveći profit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati opremu visoke tehnologije, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koji obim proizvodnje, uključujući i onu vrlo malu. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla bukvalno svuda, a to ne može a da ne pruža visoke performanse. Glavna stvar je imati mogućnosti za manevrisanje, za brzo restrukturiranje kako bi se riješili najrazličitiji i najspecifičniji zadaci. Ovaj model je, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog unutrašnjeg problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja se uopće ne provodi (odnosno, zanemaruju se, na primjer, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za koju je potrebno primijeniti dobro poznati model koji ponavlja, po analogiji sa životnim ciklusom biološkog bića, životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu, proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoj vlastiti nivo distribucije i mnoge različite marketinške karakteristike. Na primjer, rađa se novi proizvod za bebe i odmah ulazi u život, odnosno tržište, na kojem se u početku ne očekuju velika postignuća, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.

Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visokog kvaliteta, brzo će odrasti, a prodaja će rasti. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Slijedi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I konačno, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, prodaja opada i stoga se razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je određivanje prave strategije u poslovanju, praćenje putanje proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali da se moderna strateška analiza čvrsto poveže sa modelom životni ciklus zabranjeno je.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. Steiner, istaknuti ekonomista, predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica sa klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novi, vezani za postojeće i potpuno novi. Ova matrica može pokazati različitim nivoima rizik i vjerovatnoća uspješne proizvodnje i koristi, s obzirom na različite kombinacije tržišta i proizvoda. Ovaj model se i danas koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerovatnoća uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se pritom ne izgubi mogućnost sagledavanja omjera ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće precizno formirati portfelj hartija od vrijednosti organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tokom formiranja portfolio modela, jer tada postaje moguće predvidjeti i sadašnjost i budućnost poslovnog pokretanja, sagledati atraktivnost tržišta i konkurentnost novih proizvoda. na njemu. Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć određene su glavne pozicije novog poslovanja. Ima ih četiri:

1. Visoko konkurentan posao dizajniran za brzo rastuće tržište. Položaj idealan - "zvezda".

2. Posao je takođe visoko konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, pa čak i sklona stagnaciji. Ovo je odličan izvor gotovine za organizaciju, koja se zove - "money cow", "money bag".

3. Poslovanje bez dobre pozicije u konkurenciji, ali posluje na perspektivnom tržištu. Ovo još nije baš dobro definisana budućnost, sa znakom pitanja.

4. Biznis sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. Ovo su izopćenici poslovnog svijeta.

Koristeći Bostonski model

BCG model se koristi za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o poziciji preduzeća, o svakoj od njegovih poslovnih jedinica unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Koristeći ovu matricu, menadžment organizacije formira portfolio, jer se određuju kombinacije svih kapitalnih investicija u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Šta je još dobro u vezi ovog modela: nudi BCG matrica razne opcije strategije. Sa povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja, „znak pitanja“ se lako pretvara u „zvijezdu“, a slijedeći strategiju „kave na pladnju“, odnosno zadržavanjem tržišnog udjela, posao će zadržati i prihode koji su važni za finansijske inovacije i rješavanje izazova sa kojima se suočava svaki rastući tip poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada preduzeće dobije kratkoročni udio u dobiti u maksimalne dimenziječak i ako smanjuje tržišni udio. Ova strategija nije za jaka preduzeća. Tako djeluju stare "krave" i "znaci pitanja" koji nisu uspjeli postati uzvik. Ako mogućnosti za ulaganje u težak posao presahnu, a pozicija se i dalje ne popravi, postoji strategija za ovaj slučaj. Preduzeće je likvidirano, a prihod se koristi u drugim industrijama.

Prednosti i nedostaci

Prednosti BCG modela su, prije svega, što se njime mogu analizirati odnosi između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, težeći najdugoročnijim ciljevima. Drugo, ovaj model je u stanju da analizira različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali ipak nudi odličan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Postoje dva nedostatka. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek tačno, nisu sve prilike izračunate. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada još nisu završene sve interne i eksterne promjene, a pozicija poslovanja se još može ispraviti, pa čak i preći na uspješnu. Na primjer, izvjesni farmer je sedamdesetih godina jedva pa je ušao u modu za organske proizvode, a njegov posao bi mogao postati "modna krava", ali prekasno je prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerana usmjerenost na novčane tokove (gotovina), a zapravo su gotovo uvijek podržani investicijama, ovaj način je mnogo efikasniji. Fokus na ultrabrzi rast takođe nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primene novih i efikasnijih metoda upravljanja za unapređenje poslovanja.

Višefaktorska matrica

Ovo je sofisticiranija verzija modela portfelja koji je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konsultantska kompanija koja čak posluje i u Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Pored jednostavnog portfolio modela, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ne manje značajne nedostatke.

Prije svega, uzima se u obzir najveći broj faktora, kako eksternog tako i unutrašnjeg okruženja organizacije. Ali, korištenjem ovog modela, također je nemoguće u potpunosti zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato ne postoje specifične preporuke za ponašanje za aktivnosti na određenom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena pozicije preduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Osnovni cilj je procijeniti najveće uticaje na sadašnju i buduću poziciju analizirane organizacije, jednako je važno odrediti i specifičan uticaj na strateški izbor. Na osnovu identifikovanih ciljeva organizacije određuju se i glavni zadaci koji stoje pred organizacijom, koji će pomoći da se obezbede indikatori za strateško planiranje (štaviše, potpuno bez obzira na prirodu ovih indikatora – da li su finansijski ili ne).

Dakle, prvi korak strateške analize biće definisanje sledećih komponenti: glavni cilj, glavni zadaci, očekivanja i odnosi autoriteta unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka, mnogo je lakše formulisati strategije i sve kriterijume po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - čitav smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Osnovni zadaci su srednjoročni i dugoročni planovi, kako bi se ovaj cilj ostvario.

Eksterno i unutrašnje okruženje

Ovo je druga komponenta strateške analize – tamo gdje postoji organizacija i treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja – ekonomske, društvene, tehnološke, političke. Budući da je vanjsko okruženje konstantno fluidno i prinuđeno da se podvrgne značajnim promjenama, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje je neposredno okruženje. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije u kojoj je ova organizacija radila, kao i parametre razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne faktore koji direktno utiču na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutrašnje okruženje organizacije. Utvrđuje kvalitet i kompletnost resursa kojima raspolaže organizacija, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovaj posao. Interna strateška analiza otkriva ukupnu sliku ograničenja i uticaja koji su nametnuti strateškim izborima, identifikujući snage i slabosti organizacije, identifikujući očekivanja i mogućnosti da utiču na proces planiranja aktivnosti.

Funkcija	Opis funkcije, procesi
1. Razvoj marketinške strategije zasnovane na istraživanju	Definicija strategije razvoja postojećih preduzeća i razvoj strategije za perspektivna preduzeća uz pomoć:
1.1. SWOT analiza (identifikacija snaga i slabosti kompanije [mikro okruženje]; prilike i prijetnje sa tržišta [makro okruženje])
1.2. STEP-analiza (analiza eksternog okruženja - društveni, tehnološki, ekonomski, politički faktori koji utiču na aktivnosti Kompanije)
1.3. Strateška analiza jaza (GAP analiza)
1.4. Identifikacija strateških ciljeva Kompanije Razvoj ciljeva na nivou svakog poslovanja
2. Analiza portfelja	Portfolio kompanije- relativno tržišno učešće u različitim segmentima poslovanja ili oblastima ekspanzije kompanije (mali biznisi imaju portfolio proizvoda ili kupaca, veliki - portfolio aktivnosti). portfolio analiza- identifikaciju portfelja koje treba zadržati, kojih se riješiti, a kojih se riješiti. Koristite matrice, na primjer: BCG (stopa rasta tržišta / relativni tržišni udio) T&S (stopa rasta tržišta / konkurentska pozicija firme) Ansoff (staro i novo tržište / roba)
3. Segmentacija tržišta	Proces izdvajanja grupa sa zajedničkim karakteristikama i kvalitetima iz heterogenog sastava potrošača kako bi se odredili segmenti koji najviše obećavaju
3.1. Segmentacija novih tržišta (potencijalnih kupaca) u procesu evaluacije novih poslova
3.2. Segmentacija svih kupaca za postojeće firme
3.3. Identifikacija ciljnih segmenata na koje fokusiramo naše napore
3.4. Procjena atraktivnosti svakog segmenta: Veličina Mogućnosti za rast Profitabilnost Konkurencija (stvarne i potencijalne) Mogućnosti Kompanije u radu sa segmentom
3.5. Istražite razlike između segmenata i kupaca unutar segmenata u različite regije
4. Pozicioniranje	Učvršćivanje imidža Kompanije potrebno nam je u svijesti kupaca, potrošača i javnosti
4.1. Istraživanje potrošača (razvoj i kompilacija psihografskih karakteristika)
4.2. Analiza, evaluacija i odabir održivih konkurentskih prednosti na kojima se zasniva naša poslovna strategija (aktivnosti, resursi, troškovi, tehničke, kadrovske, proizvodne i druge sposobnosti koje su superiorne u odnosu na konkurente)
4.3. Utvrđivanje područja konkurencije (ko su naši direktni i indirektni konkurenti [po pojedinačnim preduzećima, rasponu usluga], koliko su opasni za nas, kako ih nadmašujemo)
4.4. Razvoj ideje pozicioniranja, slike
4.5. Donošenje željenog imidža kompanije do ciljne publike putem oglašavanja, PR-a i lične komunikacije
4.6. PR, koji stvara imidž Kompanije kao stručnjaka, specijaliste, poznavaoca čijem mišljenju se može vjerovati

Strateški prioriteti

U toku marketinškog istraživanja treba dobiti informacije koje omogućavaju identifikaciju ključnih područja za razvoj kompanije. Menadžment firme je obično fokusiran na strateške prioritete ( Peter Doyle):

· Brzina(smanjenje ciklusa "razvoj-isporuka")

· Adaptacija roba prema individualnim potrebama potrošača (diferencijacija potražnje)

· Kvaliteta (neophodno stanje konkurentnost)

· Informacije(izvor konkurentske prednosti)

・Fokusirajte se na stvarno sposobnosti organizacije (UCD, resursi za rast, itd.)

· Globalizacija(distribucija rizika i troškova na različitim tržištima)

· Diferencijacija pružanje (pojačavanje robe dodatnim uslugama)

· partnerstvo sa kupcima i distributerima

· Inovacija(kontinuirano ažuriranje proizvoda i procesa)

· Ispovest firme sa brojnom zainteresovanom publikom.. Prije izrade plana istraživanja, saznajte koji je posao potreban na implementaciji svake stavke i procijenite njenu relevantnost (potreba, troškovi, mogući rezultati)

Strateška analiza koristi mnoge metode – statističke, ekonomsko-matematičke, ekspertske, analiza sistema, marketinško istraživanje i mnoge druge. Ovdje, kasnije u 4. temi, razmotrićemo specifične metode koje se prvenstveno koriste za potrebe strateške analize.

Pitanja za samokontrolu:

1. Dajte jasne definicije pojmova „istraživanje tržišta“ i „marketing“. Informacioni sistem»?

2. Koje vrste informacija su važnije za istraživanje tržišta?

3. Koja je svrha marketing istraživanja?

4. Šta daje analiza konkurentskog okruženja u marketinškom istraživanju?

5. Zašto popunjavati tabelu analize problema kompanije?

6. Na čemu se zasnivaju planovi marketing istraživanja?

7. Koje metode se koriste za sprovođenje strateške analize?

Književnost

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: udžbenik za univerzitete / Ed. ed. G.L. Bagieva. 3. izdanje. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 736 str.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Teorija i praksa u ruskoj perspektivi. - Mahačkala: CPI DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Ključni pojmovi i koncepti// www.m-arket.narod.ru/
2. „Klasici marketinga: Zbornik radova koji su imali najveći uticaj na marketing“ / Per. sa engleskog. ed. Yu.N.Kapturevsky. - Sankt Peterburg: Petar, 2001.
3. Kotler F. Marketing menadžment. Ekspresni kurs. - Sankt Peterburg: Petar, 2006.
4. Kotler F. Marketing menadžment. - Sankt Peterburg: Petar, 2005.
5. Kotler F. Osnove marketinga. - M.: Progres, 1990.
6. Lambin J.-J. Strateški marketing. Evropska perspektiva / Per. sa francuskog - Sankt Peterburg: Nauka, 1996. 589 str.
7. Lambin J.-J. Tržišno orijentisan menadžment: strateški i operativni marketing / Per. sa engleskog. ed. V.B.Kolčanova. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 720 str.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. - Sankt Peterburg: Peter, 2008. - 304 str.
9. Pankrukhin A.P. Marketing: udžbenik za studente koji studiraju na specijalnosti 088111 - "Marketing" / A.P. Pankrukhin. - 5. izd., Sr. Moskva: Omega-L, 2007. - 656 str.

Tema 4. Marketing metode
istraživanja

Metode istraživanja marketinga

Marketinška inteligencija i benchmarking

Metode strateške analize

situaciona analiza

Metode situacione analize Dobra stvar je što su prilično jednostavne. Glavna poteškoća (kao i sa svim drugim istraživačkim metodama) leži u ispravnoj formulaciji problema. Suština situacione analize: eksterna i unutrašnje okruženje preduzeća se anketiraju pomoću posebnih upitnika. U većini slučajeva možete se snaći uz pomoć zaposlenih u kompaniji, što je posebno važno prilikom kontinuiranog praćenja situacije u cilju izrade korektivnih strateških akcionih planova. Glavne metode koje se koriste u situacionoj analizi su: individualna anketa, metodom stručnog ocjenjivanja, grupni intervjui, metoda brainstorminga.

KJ analiza

Druga metoda - Antropološke studije (KJ)- obično se koristi u marketingu za identifikaciju "zaboravljenih" oblasti aktivnosti. Njegova pogodnost za strateške potrebe predodredila je njegovo zaduživanje u grupu metoda strateške analize. Sama metoda je prilično jednostavna, ali vrlo efikasna. Mole se klijenti i zaposleni u kompaniji da napišu želje o poboljšanjima, dodatnim uslugama, kvalitetu ponude i drugim pozicijama koje su interesantne kompaniji i važne klijentima. Sve želje se prikupljaju i analiziraju, što omogućava da se izvuku utemeljeni zaključci o mogućim pravcima razvoja kompanije. Zatim se sprovodi druga faza analize u kojoj se upoređuju željene (istaknute oblasti) sa mogućim (tj. sa imovinom, resursima, kompetencijama i potencijalom za njihov rast kompanije).

STEP analiza

Korak po korak analiza makro okruženja kompanije (STEP-analiza) sprovedene sa različitim stepenom detalja, u zavisnosti od značaja zadataka koji se nalaze pred kompanijom i opšte erudicije kompanije (pridošlice na tržištu treba da poduzmu dublju analizu, dok je „stari ljudi“ obično uključuju u tekuće praćenje i pratiti samo promjene koje se dešavaju).

Ova vrsta analize takođe uključuje niz razne metode ekonomske analize Ključne riječi: sociodemografski, inženjering i tehnologija, ekonomska dinamika društva, ekološka, ​​etička, politička, pravno (unutrašnje i vanjsko zakonodavstvo zemlje). U procesu preliminarne analize makro okruženja sastavlja se pregled stanja životne sredine i identifikuju trendovi u njegovom razvoju, a tekućom analizom treba identifikovati promene u toku i istaći one koje mogu biti značajne za kompaniju.

Društveni faktori: · Demografski faktori · Promjene u osnovnim vrijednostima · Promjene u nivou i stilu života · Stavovi prema poslu i slobodno vrijeme · Promjene u strukturi prihoda · Promjene u stavovima prema industriji.

Tehnološki faktori: · Javna politika u odnosu na tehnologiju, · Značajni trendovi u naučno-tehnološkom napretku, · Brzina promjene i prilagođavanja novih tehnologija u industriji, · Tehnološke promjene koje su važne za razvoj industrije, · Trendovi u pojavi novih proizvoda i usluge u industriji…

Ekonomske snage:

· opšte karakteristike stanje u privredi zemlje i industriji(uspon, stabilnost, pad);

· Dinamika finansijskog stanja(kurs rublje, inflacija, stanje bankarskog sistema, stope refinansiranja itd.);

· Promjene ključnih eksternih troškova u industriji(struja, voda, plin, itd.).

Politički faktori:· Promjene u zakonodavstvu koje utiču na industriju, · Odnosi sa nacionalnim i regionalnim vlastima, · Nivo političke stabilnosti u zemlji/regiji, · Približavanje izbora državnih i lokalnih vlasti (predsjednik, Duma, Narodna skupština, itd.).

Matrične metode

Za vizualizacija podataka dobijenih tokom studije Pogodno je koristiti različite matrice. Ispod su neki primjeri matrica.

BCG matrica. Za analiza asortimana i našeg tržišnog udjela efikasno koristite matricu koju je razvila Boston Consulting Group (BCG):

1. Novac: Stopa rasta je niska - tržišni udio je visok. Smjer donosi mnogo novca bez posebnih ulaganja (bestseler). Ima smisla zadržati muznih krava za razvoj ostalih područja, ali je sam pravac neperspektivan. Slava će proći, prihod će nestati: podrška u slučaju pada prodaje može se pretvoriti u krah.

2. Pas: Stope rasta su niske - tržišni udio je mali. Smjer ima smisla ako je takav psi mnogo i ne zahtijevaju posebne troškove za njihovo održavanje, ili ako se tržište resegmentira i pas postaje gotovinska krava. Manevri su teški. Ako ne želite da zatvorite pravac, pokušajte da se sprijateljite sa potrošačem i postanete za njega nezamenljivi (ulazak u nišu).

3. Pitanja: Visoke stope rasta - mali tržišni udio. Nestabilan položaj, uskoro će se preseliti u drugi kvadrant. Zavisi od vašeg truda, okrenut će se zvijezda, pas ili gotovinska krava. Tipična pitanja su nove trendovske teme. Firma može sama stvoriti takvo tržište, ali za uspjeh su potrebni veliki promotivni napori.

4. Zvijezda: Visoka stopa rasta - veliki tržišni udio. Zahtijeva velike izdatke, ali u budućnosti može postati gotovinska krava. Neuspjeh može biti samo ako se smjeru ne posveti dovoljno pažnje. Ako ste uspješno pokrenuli pitanje, pretvoriće se u zvijezda- nemojte stati, sljedbenici će uskoro pohrliti u ovu nišu, a vi možete izgubiti tržište.

Osim standardnih matrica, možete kreirati vlastite. Na primjer:

portfolio analiza

Portfolio kompanije- relativno tržišno učešće u različitim segmentima poslovanja (BCG matrica) ili oblastima širenja delatnosti kompanije /Richard Koch/. Mali biznis ima portfolio proizvoda ili kupaca, veliko - portfolio aktivnosti/Charles Handy/. Obično se upravljanje portfoliom zasniva na upravljanju asortimanom.

Da bi se utvrdilo u kom pravcu kompanija treba da se promeni, a portfolio analiza- identifikaciju portfelja koje treba zadržati, kojih se riješiti, a koje zadržati. Najlakši način da sprovedete ovakvu analizu jeste da sebi postavite pitanje: „da se nismo angažovali u ovom pravcu, da li bismo sada počeli da ga otvaramo?“. Ako je odgovor ne, riješite se ovog posla i investirajte u održavanje ili razvoj ostatka. Objektivnija šema analize je SWOT analiza (vidi Metode strateške analize).

Portfolio metoda je pogodna kada planirate rad na različitim tržištima ili sa različite grupe roba (šole). Analiza situacije je provedena u matrici "Prednosti-atraktivnost":

Svako tržište/proizvod treba da ima svoje marketinške programe, jer rad po jedinstvenim šemama neminovno povlači nepotrebne troškove ili potcenjivanje nekih „lokalnih“ faktora. U nastavku su date preporuke o različitim grupama faktora koje treba uzeti u obzir prilikom izrade poslovnih planova za svako tržište u skladu sa pozicijom tržišta/proizvoda.

Strategije i trenutni planovi za različite proizvodne i tržišne uslove

Glavni tok	Ulaganje u rast	Ostvarite profit, zadržite udio	Analizirajte gdje da se krećete	Maksimizirajte profit	Razvijajte se u dobrim uslovima
Tržišni udio	Održavanje/izgradnja liderstva	Održavanje udjela, izvlačenje sredstava	segment	Smanjite tržišni udio za profit	Investirajte u ciljani rast tržišnog udjela
Proizvodi		Razlikujte se smanjenjem manje uspješnih proizvoda	razlikovati, Posebna pažnja kvaliteta	Agresivno smanjenje	Diferencijacija, proširenje asortimana
Cijena		Stabilizacija / pojačanje	Sačuvaj ili povećaj	Podići	Agresivna politika cijena za povećanje tržišnog udjela
Promocija	Agresivan marketing	Ograničite napore	Podrška selektivno	Minimizirajte	Agresivan marketing
Distribucija	Proširite distribuciju	Održavajte široku distributivnu mrežu	segment	Postepeno sužavajte distributivnu mrežu	Ograničena pokrivenost
Kontrola troškova	Stroga kontrola, ekonomija obima	Fokusirajte se na smanjenje troškova, posebno varijabilnih troškova	Čvrsta kontrola	Dramatično smanjite sve troškove	Teško, ali ne na štetu uzroka
Proizvodnja	Proširite, investirajte u spajanja	Maksimalno iskoristite kapacitet	Povećajte produktivnost	osloboditi moć	Invest
Istraživanje i razvoj	Ulaganje u ekspanziju	Fokusirajte se na ključne projekte	Investirajte selektivno	Ne ponašajte se	Invest
Osoblje	Poboljšanje upravljanja u glavnim SBU	Ojačajte organizaciju, podstaknite efikasan rad	Imenovati ključne menadžere	Smanjite administrativne troškove	Investirajte u osoblje
Investicije	U rastu kapitala	Ograničenje kapitalnih ulaganja	Poenta	Minimizirajte	U rastu kapitala
radni kapital	Smanjiti proizvodnju, povećati kreditna sredstva	Smanjenje duga (povećanje prometa, kontrola plaćanja računa)	smanjiti	Agresivno smanjiti	Investirajte u rast

Jedna od interesantnih metoda koje u stratešku analizu donosi marketing je tzv analiza praznina (GAP analiza, sa engleskog. gap - rupa, jaz, jaz). Smisao ove metode je da se identifikuju "praznine" koje moraju postojati u svakom poslovnom okruženju. Najpopularnije su četiri vrste GAP analize:

1. Analiza praznina - strateške praznine. Omogućava vam da utvrdite neslaganje između stvarne i željene pozicije kompanije (na primjer, zašto kompanija nije ispunila budžet ili plan).

2. Tehnika detekcije « prazne tržišne niše". Ovdje su takozvane "rupe" ili "bijele mrlje". potrošačka korpa. Na primjer, što se tiče cijena (postoje vrlo skupi kozmetički saloni i jeftini frizeri, srednji segment se ispostavi da je nezauzet), destinacije (ima ekstremnog turizma, ima odmora, između njih je nezauzeta niša) itd.

3. Pronalaženje praznina u proizvodnim linijama firme. U pravilu se provodi analizom asortimana konkurenata, zbog čega kompanija svom radu dodaje ona dobra i usluge koje joj nedostaju. Na primjer, proširenje rada foto studija može ići putem proširenja asortimana robe i usluga koje se pružaju: prodaja fotografskih proizvoda i pribora, fotografija za dokumente, portreta, "digitalnih" fotografija, prijenos okvira iz običnih film "na digital" itd.

4. Analiza mogućnosti proboja- ako firma postavi cilj rasta (na primjer, da udvostruči svoj prihod), ova metoda joj može pomoći da pronađe "praznine" zbog kojih će se taj rast ostvariti:

Uzorak tabele za identifikaciju praznina

U zavisnosti od situacije u kojoj se kompanija nalazi, „praznine“ mogu biti povećanje produktivnosti rada, promena korporativne kulture, ažuriranje asortimana, koncentriranje na profitabilne segmente, širenje tržišta ponude i prodaje, tehnološke inovacije, uvođenje dodatnih usluga, povećanje lojalnosti potrošača, širenje poslovanja itd. Same "praznine" se mogu vidjeti na grafikonu.

	Vrijeme

To je sredstvo za transformaciju baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analizu koja uzima u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza se može podijeliti u dva glavna koraka:

1. Poređenje standarda koje postavlja firma i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza mogućih opcija za budućnost kompanije, identifikacija strateških alternativa.

Kada se identifikuju strateške alternative, firma prelazi na završnu fazu razvoja strategije – izbor specifične opcije strategije i pripremu strateškog plana.

Gap Analysis

Gap analiza je jednostavna, ali efikasna metoda i analiza. Njegova svrha je utvrditi postoji li jaz između ciljeva firme i njenih mogućnosti i, ako postoji, kako ga „popuniti“.

Algoritam analize jaza:

Utvrđivanje glavnog interesa kompanije, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, u povećanju broja prodaja);

Pronalaženje realnih mogućnosti kompanije u pogledu trenutnog stanja životne sredine i očekivanog budućeg stanja (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih indikatora strateškog plana, koji odgovaraju glavnom interesu kompanije;

Utvrđivanje razlike između indikatora strateškog plana i mogućnosti koje diktira realno stanje kompanije;

Razvoj posebnih programa i metoda djelovanja neophodnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza je utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih prognoza. Na primjer, ako najviši menadžment očekuje realnu stopu prinosa na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealnije, potrebna je diskusija i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, na primjer:

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize se obično koriste za identifikaciju strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i kriva iskustva

Jedan od klasični modeli strategije razvijene 1926. On povezuje definiciju strategije sa postizanjem prednosti u pogledu troškova.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obima proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih faktora:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje kroz iskustvo najefikasnijeg načina organizovanja proizvodnje;

3. efekat ekonomije obima.

Prema krivulji iskustva, glavni pravac strategije firme treba da bude osvajanje najvećeg tržišnog udela, budući da je najveći od konkurenata koji ima mogućnost da ostvari najniže jedinične troškove, a samim tim i najveći profit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

U savremenim uslovima, postizanje liderstva u troškovima nije nužno povezano sa povećanjem obima proizvodnje. Sadašnja visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za proizvodnju velikih razmjera, već i za male. Danas čak i mala firma može koristiti računare, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutrašnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prije svega prema potrebama kupaca).

Analiza dinamike tržišta, model životnog ciklusa

Analiza dinamike tržišta za dati proizvod zasniva se na poznatom modelu životnog ciklusa proizvoda, koji je analogija životnom ciklusu biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoj nivo prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• faza zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta - strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je da se pravilno odredi poslovna strategija za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa u zavisnosti od vrste robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti previše čvrsto vezana za model životnog ciklusa.

Kriva iskustva i modeli životnog ciklusa su najviše jednostavne metode strateške analize, budući da razvoj strategije povezuju samo sa jednim od faktora aktivnosti kompanije. Metode opisane u nastavku su složenije i prate put povezivanja različitih komponenti unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali vezane za postojeće i potpuno nove proizvode.

Rice. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica pokazuje nivoe rizika i, shodno tome, stepen verovatnoće uspeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. definicije vjerovatnoće uspješnu aktivnost prilikom odabira određene vrste poslovanja;

2. birati između razne vrste poslovanja, uključujući i prilikom utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno prilikom formiranja portfelja hartija od vrijednosti preduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Portfolio modeli određuju sadašnju i buduću poziciju poslovanja u smislu atraktivnosti tržišta i sposobnosti poslovanja da se na njemu takmiči. Originalni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koji donosi stabilan profit "kave novca" ili "vreće novca") - dobar izvor gotovina za firmu;

3. nemaju dobre konkurentske pozicije, ali se ponašaju prema tome obećavajuća tržišta"znakovi pitanja" čija je budućnost neizvjesna;

O kombinaciji slabih konkurentskih pozicija sa tržištima koja su u stanju stagnacije - "psi" - izopćenici poslovnog svijeta.

BCG model se koristi:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (posla) koja je dio organizacije i njenim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, kompanija formira sastav svog portfolija (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različite industrije, različite poslovne jedinice).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela - transformacija "znaka pitanja" u "zvijezdu" (agresivni "znakovi pitanja" ponekad se nazivaju "divlje mačke").

2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za krave kašice čiji su prihodi važni za rast poslovanja i finansijske inovacije.

3. "Žetva", odnosno dobijanje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, čak i na račun smanjenja tržišnog udjela - strategija za slabe "krave", lišene budućnosti, nesretnih "znakova pitanja" i "psi".

4. Likvidacija ili napuštanje poslovanja i korištenje nastalih sredstava u drugim industrijama - strategija za "pse" i "znakove pitanja" koji nemaju više mogućnosti da investiraju kako bi poboljšali svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti osnova za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (biznisa);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organizaciji poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfolio).

Nedostaci:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne prilike. Za jedinicu definisanu kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok eksterne i interne promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Tako se mala farma koja je snabdevala proizvodima od povrća 70-ih godina mogla oceniti kao "pas", ali je do 90-ih došlo do propadanja. ekološka situacija i poseban tretman da su "čisti" proizvodi stvorili nove izglede za ovaj posao;

Previše fokusiran na novčani tok kada je organizacija barem važan indikator je povrat ulaganja. Fokusira se na super rast i zanemaruje mogućnosti oporavka poslovanja, primjenu najbolje prakse menadžment.

Složenija verzija portfolio modela je McKinsey multifaktorska matrica kompanije koja ga razvija po nalogu General Electrica.

Evaluacija višeprofilnog portfolio modela:

Njegova prednost u odnosu na jednostavan portfolio model je u tome što uzima u obzir većina značajni faktori internog i eksternog okruženja kompanije;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nedostatak konkretnih preporuka za ponašanje na određenom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane firme o svom položaju.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Udžbenik. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.

Strateška analiza eksterne okruženje preduzeća treba podijeliti na dva glavna aspekta: analiza makro-okruženja i analiza mikrookruženja. Ekonomija preduzeća (firme): Radionica / Ed. prof. V.Ya. Pozdnyakova, vanredni profesor V.M. Prudnikov. - 2nd ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 319 str. (Sl. 1).

Rice. jedan

Analiza udaljenog okruženja omogućava izradu ekonomskih, društveno-političkih i tehnoloških prognoza (sistem PEST analize) neophodnih za potkrepljivanje dugoročnih mogućnosti razvoja preduzeća u uslovima predviđenih promena u eksternom poslovnom okruženju. Takve prognoze se mogu napraviti vladine agencije, javne organizacije i privatne konsultantske firme. Za našu zemlju organizaciju ovakvih centara konsultantske pomoći u vezi sa razvojem ovih prognoza treba smatrati jednim od kritične zadatke formiranje tržišne infrastrukture.

Analiza neposrednog okruženja povezana je sa analizom tržišnog okruženja preduzeća. Uključuje sljedeće glavne elemente:

prognoza proizvodnje;

prognoza strukturnih pomaka;

konkurentska prognoza.

Analiza resursni potencijal(interne sposobnosti) preduzeća je prekretnica strateške analize. Savremene zapadnjačke metode za procenu internih sposobnosti preduzeća zasnovane su na sistemu vrednosti (M. Porterov lanac vrednosti Basovsky L.E. Moderna strateška analiza: Udžbenik / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 256 str.) .

Analiza resursnog potencijala ruskih preduzeća u tranzicijskoj ekonomiji može uključivati ​​sljedeće glavne aspekte:

analiza proizvodnih i ekonomskih aktivnosti i efikasnosti korišćenja resursa;

analiza imovinskog kompleksa preduzeća;

finansijsku analizu.

U savremenim uslovima, u teoriji i praksi strateškog planiranja i upravljanja, još uvek ne postoji jedinstvena opštepriznata klasifikacija metoda (modela) strateške analize.

Portfolio analiza, BCG matrica, McKinsey matrica, McKinsey7-S model, PIMS model, SWOT analiza su među najčešćim i široko korišćenim metodama strateške analize.

matrica strateške analize konkurentna

Metode strateške analize

Metoda SWOT analize

Napominjem da je osnivač teorije Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Hedouri F. Osnove menadžmenta: per. sa engleskog. / ukupno ed. i uvod. članak L.I. Evenenko. - M.: Delo, 1998. - 799 str. - konsultant za upravljanje, SAD. A od 1980-ih, SWOT analizu aktivno koriste profesionalci u oblasti menadžmenta i marketinga. SWOT metodologija je gotovo jedini alat koji nije izgubio svoju relevantnost tokom svog postojanja u alatima menadžera. Tako A. Serpilin, viši menadžer revizorske i konsultantske kuće UNIKON, tvrdi da „rezultati SWOT analize i benčmarkinga omogućavaju da se izvrši puna i, što je vrlo važno, prilično objektivna procjena kompanije konkurentsku poziciju u industriji." Serpilin A. Osnovni pristupi razvoju i implementaciji strategije razvoja preduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta, 2000 - br. 6 Trenutno svaka poslovna analiza preduzeća počinje SWOT procenom.

SWOT analiza je, po mom mišljenju, jedan od najefikasnijih alata u strateškom menadžmentu. Suština SWOT analize je analiza internih i eksternih faktora kompanije, procjena rizika i konkurentnosti robe u industriji.

Kada se koristi SWOT metoda, formira se matrica koja povezuje snage i slabosti organizacije sa onim prijetnjama i prilikama koje se dešavaju u budućnosti (slika 2).

Kao važni dodaci glavnoj matrici formiraju se dodatne matrice strateškog planiranja. Informacije prikupljene u njima unose se u ključnu matricu i koriste za sumiranje i sistematizaciju rezultata analize. Postoje dvije od ovih matrica - matrica prijetnji i matrica prilika.

Rice. 2

Osim toga, u procesu implementacije analize često postaje neophodno razviti profil okruženja, koji izgleda kao tabela koja sadrži faktore okoline (spoljne i unutrašnje) koji imaju ili mogu imati značajan uticaj na aktivnosti kompanije u budućnosti.

SWOT-analiza, na zahtjev menadžera, može se izvršiti sa različitim stepenom detalja. U ovom slučaju, podaci se mogu raspodijeliti ili sa jasnim dodjeljivanjem jake ili slabe strane, ili dodatno rangirani prema nizu kriterija (na primjer, prema tome šta je ovaj faktor bitan - veliki, srednji ili beznačajni).

Primjena ove tehnike omogućava vam da dobijete strukturirani opis konkretne situacije u vezi s kojom trebate donijeti odluku. Rezultati analize pružaju mogućnost razmišljanja o tome kako maksimalno iskoristiti prednosti i mogućnosti, kao i pomažu u planiranju koraka za otklanjanje slabosti i izradi grubog plana djelovanja u slučaju prijetnji.

SWOT analiza se može koristiti kako u analizi aktivnosti kompanije u cjelini, tako i za određene proizvode. Međutim, od god opšti pogled ova tehnika ne sadrži ekonomske kategorije, predmet SWOT analize može biti i čitav sektor privrede, tržišni segmenti, gradovi, naučna sfera, državno-javne institucije, neprofitne organizacije, političke stranke, pa čak i pojedinci.

Glavni zadatak metode koja se razmatra je da pruži strukturiranu viziju situacije u odnosu na koju je potrebno donijeti jednu ili drugu odluku. Zaključci izvedeni iz rezultata SWOT analize su isključivo deskriptivni i ne daju preporuke ili prioritete.

Ovaj pristup se obično koristi ne samo za analizu aktivnosti organizacije u cjelini, već i za analizu specifične vrste proizvoda, pojedinačnih tržišnih segmenata itd. Često kompanije sprovode SWOT analizu ne samo svog proizvoda, već i proizvoda konkurenata, jer ovaj alat vrlo jasno sistematizuje sve informacije o internom i eksternom okruženju bilo koje organizacije.

Prednosti SWOT analize su što vam omogućava da sagledate poziciju kompanije, proizvoda ili usluge u industriji prilično jednostavno, u pravom kontekstu, te je stoga najpopularniji alat u upravljanju rizicima i donošenju upravljačkih odluka.

Rezultat SWOT analize preduzeća je akcioni plan koji ukazuje na rokove, prioritet implementacije i potrebne resurse za implementaciju.

Elementi SWOT analize

Prednosti proizvoda ili usluge. Takve unutrašnje karakteristike kompanije koje pružaju konkurentsku prednost na tržištu ili povoljniji položaj u odnosu na konkurente, drugim riječima, ona područja u kojima se proizvod kompanije osjeća bolje i stabilnije od konkurencije.

Važnost snaga za kompaniju u strateško planiranje: zahvaljujući prednostima, kompanija može povećati prodaju, profit i tržišni udio, prednosti obezbjeđuju pobjedničku poziciju za proizvod ili uslugu u odnosu na konkurente. Snage se moraju stalno jačati, unapređivati, koristiti u komunikaciji sa potrošačima tržišta.

Slabosti ili nedostaci proizvoda ili usluge. Takve unutrašnje karakteristike kompanije, koje ometaju rast poslovanja, onemogućavaju proizvodu da prednjači na tržištu, nekonkurentne su na tržištu.

Značaj slabosti za kompaniju u strateškom planiranju: slabosti kompanije ometaju prodaju i rast profita, vuku kompaniju nazad. Zbog slabosti, kompanija može dugoročno izgubiti tržišni udio i konkurentnost. Neophodno je pratiti oblasti u kojima kompanija nije dovoljno jaka, unapređivati ​​ih, razvijati posebne programe kako bi se minimizirali rizici uticaja slabosti na efikasnost kompanije.

Sposobnosti kompanije su povoljni faktori okoline koji mogu uticati na rast poslovanja u budućnosti. Značaj tržišnih prilika za kompaniju u strateškom planiranju: tržišne prilike predstavljaju izvore poslovnog rasta. Prilike treba analizirati, procijeniti i izraditi akcioni plan za njihovo korištenje, oslanjajući se na prednosti kompanije.

Prijetnje kompaniji su negativni faktori okoliša koji mogu oslabiti konkurentnost kompanije na tržištu u budućnosti i dovesti do smanjenja prodaje i gubitka tržišnog udjela. Značaj tržišnih prijetnji za kompaniju u strateškom planiranju: prijetnje znače moguće rizike za kompaniju u budućnosti. Svaka prijetnja mora biti ocijenjena u smislu vjerovatnoće nastanka u kratkom roku, u smislu mogućih gubitaka za kompaniju. Protiv svake prijetnje moraju se predložiti rješenja kako bi se ona svela na minimum.