Strateška analiza eksterne okruženje preduzeća treba podijeliti na dva glavna aspekta: analiza makro-okruženja i analiza mikro-okruženja Ekonomija preduzeća (firme): Radionica / Ed. prof. V.Ya. Pozdnyakova, vanredni profesor V.M. Prudnikova. - 2nd ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 319 str. (Sl. 1).
Rice. 1
Dugoročna analiza životne sredine podrazumeva izradu ekonomskih, društveno-političkih i tehnoloških prognoza (sistem PEST analize) neophodnih za potkrepljivanje dugoročnih razvojnih mogućnosti preduzeća u kontekstu predviđenih promena u eksternom poslovnom okruženju. Ovakve vrste prognoza mogu izraditi vladine agencije, javne organizacije i privatne firme koje se bave konsultantskim aktivnostima. Za našu zemlju organizaciju ovakvih centara konsultantske pomoći u vezi sa razvojem ovih prognoza treba smatrati jednim od najvažniji zadaci formiranje tržišne infrastrukture.
Analiza neposrednog okruženja povezana je sa analizom tržišnog okruženja preduzeća. Uključuje sljedeće glavne elemente:
prognoza proizvodnje;
prognoza strukturnih promjena;
konkurentska prognoza.
Analiza resursni potencijal(interne sposobnosti) preduzeća je važna faza strateške analize. Savremene zapadnjačke metode za procenu internih sposobnosti preduzeća zasnovane su na sistemu vrednosti (M. Porterov lanac vrednosti. Basovsky L.E. Moderna strateška analiza: Udžbenik / L.E. Basovsky. – M.: NIC Infra-M, 2013. – 256 str. ).
Analiza resursnog potencijala Ruska preduzeća u tranzicionoj ekonomiji može uključivati sljedeće glavne aspekte:
analiza proizvodnih i ekonomskih aktivnosti i efikasnosti korišćenja resursa;
analiza imovinskog kompleksa preduzeća;
finansijsku analizu.
U savremenim uslovima, u teoriji i praksi strateškog planiranja i upravljanja, još uvek ne postoji jedinstvena opšteprihvaćena klasifikacija metoda (modela) strateške analize.
Najčešće i široko primjenjive metode strateške analize uključuju analizu portfelja, BCG matricu, McKinsey matricu, McKinsey 7-S model, PIMS model i SWOT analizu.
matrica strateške analize konkurentna
Metode strateške analize
Metoda SWOT analize
Želio bih napomenuti da je osnivač teorije bio Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Khedouri F. Osnove menadžmenta: trans. sa engleskog / ukupno ed. i ulazak članak L.I. Evenko. - M.: Delo, 1998. - 799 str. - konsultant za upravljanje, SAD. A od 1980-ih, SWOT analizu aktivno koriste profesionalci u oblasti menadžmenta i marketinga. SWOT metodologija je gotovo jedini alat koji nije izgubio svoju relevantnost tokom svog postojanja u alatima menadžera. Tako, viši menadžer revizorske i konsultantske kuće UNICON A. Serpilin tvrdi da „rezultati SWOT analize i benchmarkinga omogućavaju punu i, što je vrlo važno, prilično objektivnu procjenu konkurentske pozicije kompanije u industriji“. Serpilin A. Osnovni pristupi razvoju i implementaciji strategije razvoja preduzeća // Problemi teorije i prakse menadžmenta, 2000 - br. 6 Trenutno svaka poslovna analiza preduzeća počinje procenom SWOT-a.
SWOT analiza je, po mom mišljenju, jedan od najefikasnijih alata u strateškom menadžmentu. Suština SWOT analize je da analizira interne i eksterne faktore kompanije, proceni rizike i konkurentnost proizvoda u industriji.
Prilikom korištenja SWOT metode formira se matrica koja povezuje snage i slabosti organizacije sa prijetnjama i mogućnostima koje postoje u budućnosti (slika 2).
Kao važni dodaci glavnoj matrici formiraju se dodatne matrice strateškog planiranja. Informacije prikupljene u njima unose se u ključnu matricu i koriste za sumiranje i sistematizaciju rezultata analize. Postoje dvije od ovih matrica - matrica prijetnji i matrica mogućnosti.
Rice. 2
Osim toga, u procesu implementacije analize često se javlja potreba za razvojem ekološkog profila, koji izgleda kao tabela koja sadrži faktore okoline (spoljne i unutrašnje) koji imaju ili su u stanju da imaju značajan uticaj na aktivnosti preduzeća. preduzeće u budućnosti.
SWOT analiza, na zahtjev menadžera, može se izvršiti sa različitim stepenom detalja. U ovom slučaju, podaci se mogu distribuirati ili sa jasnim dodeljivanjem prednosti ili slabosti, ili dodatno rangirani prema nizu kriterijuma (na primer, prema tome da li je dati faktor važan - veliki, srednji ili beznačajan).
Upotreba ove tehnike nam omogućava da dobijemo strukturirani opis određene situacije u vezi sa kojom treba donijeti jednu ili drugu odluku. Rezultati analize omogućavaju razmišljanje o tome kako iskoristiti prednosti i mogućnosti s najvećim efektom, a također pomažu u planiranju koraka za otklanjanje slabosti i izradi grubog plana akcije u slučaju prijetnji.
SWOT analiza se može koristiti kako za analizu aktivnosti kompanije u cjelini, tako i za određene proizvode. Međutim, od god opšti pogled ova metodologija ne sadrži ekonomske kategorije, predmet SWOT analize mogu biti i čitavi sektori privrede, tržišni segmenti, gradovi, naučna sfera, državne i javne institucije, neprofitne organizacije, političke partije pa čak i pojedinci.
Glavni zadatak razmatrane metode je da pruži strukturiranu viziju situacije u odnosu na koju je potrebno donijeti jednu ili drugu odluku. Zaključci izvedeni iz rezultata SWOT analize su isključivo deskriptivni i ne daju preporuke ili prioritete.
Ovaj pristup se obično koristi ne samo za analizu aktivnosti organizacije u cjelini, već i za analizu specifične vrste proizvoda, pojedinačnih tržišnih segmenata itd. Kompanije često provode SWOT analizu ne samo svojih proizvoda, već i proizvoda konkurenata, jer ovaj alat vrlo jasno sistematizuje sve informacije o internom i eksternom okruženju bilo koje organizacije.
Prednosti SWOT analize su što omogućava prilično jednostavan, ispravan pogled na poziciju kompanije, proizvoda ili usluge u industriji, te je stoga najpopularniji alat u upravljanju rizicima i donošenju upravljačkih odluka.
Rezultat SWOT analize preduzeća je akcioni plan koji ukazuje na rokove, prioritet implementacije i potrebne resurse za implementaciju.
Elementi SWOT analize
Prednosti proizvoda ili usluge. Takve unutrašnje karakteristike kompanije koje pružaju konkurentsku prednost na tržištu ili povoljniju poziciju u odnosu na konkurente, odnosno one oblasti u kojima proizvod kompanije radi bolje i stabilnije od konkurenata.
Značaj prednosti za kompaniju u strateškom planiranju: zahvaljujući prednostima, kompanija može povećati prodaju, profit i tržišni udio, a prednosti osiguravaju povoljan položaj proizvoda ili usluge u odnosu na konkurenciju. Snage se moraju stalno jačati, poboljšavati i koristiti u komunikaciji sa potrošačima na tržištu.
Slabosti ili nedostaci proizvoda ili usluge. Takve interne karakteristike kompanije koje ometaju rast poslovanja, onemogućavaju proizvodu da prednjači na tržištu i nekonkurentne su na tržištu.
Važnost slabosti za kompaniju u strateškom planiranju: slabosti kompanije ometaju rast prodaje i profita, povlačeći kompaniju nazad. Zbog slabosti, kompanija može dugoročno izgubiti tržišni udio i konkurentnost. Neophodno je pratiti oblasti u kojima kompanija nije dovoljno jaka, unapređivati ih i razvijati posebne programe kako bi se minimizirali rizici uticaja slabosti na efikasnost kompanije.
Sposobnosti kompanije su povoljni faktori spoljašnje sredine koji mogu uticati na rast poslovanja u budućnosti. Značaj tržišne prilike za kompaniju u strateškom planiranju: Tržišna prilika predstavlja izvore poslovnog rasta. Prilike se moraju analizirati, procijeniti i izraditi akcioni plan kako bi se iskoristile koristeći snage kompanije.
Prijetnje kompanije su negativni faktori okoliša koji mogu oslabiti konkurentnost kompanije na tržištu u budućnosti i dovesti do smanjenja prodaje i gubitka tržišnog udjela. Značaj tržišnih prijetnji za kompaniju u strateškom planiranju: prijetnje znače moguće rizike za kompaniju u budućnosti. Svaka prijetnja mora biti procijenjena u smislu vjerovatnoće nastanka u kratkom roku, u smislu mogućih gubitaka za kompaniju. Za svaku prijetnju moraju se predložiti rješenja koja će ih minimizirati.
Uvod. ………………………………………………………………………………….. 2 stranice.
1. Poglavlje I. Opšti principi i suštinu strateške analize
1.1.Koncept strateške analize………………………………………………. 3 stranice
2.1 Faze strateške analize…………………………………………………………….. 5 str.
2. Poglavlje II. Metode strateške analize
2.1 Koncept STEP analize i njene karakteristike…………………………………. 13 str.
2.2. Koncept SWOT analize. Karakteristike njegove implementacije………… 17 str.
Zaključak. ……………………………………………………………………….. 25 str.
Spisak korišćene literature. …………………………………………… 26 str.
Uvod.
Savremeni alat za upravljanje razvojem organizacije u kontekstu sve većih promjena u vanjskom okruženju i povezane neizvjesnosti je metodologija strateško upravljanje. Praksa pokazuje da one organizacije koje provode sveobuhvatno strateško planiranje i upravljanje posluju uspješnije i ostvaruju profit znatno iznad prosjeka industrije. Mnogi menadžeri sa iskustvom u planiranju i jednostavno energični ljudi ne postižu željeni uspjeh zbog toga što se rasipaju trudom da pokriju što više tržišta, proizvode što više različitih proizvoda i zadovolje potrebe različitih grupa. kupaca. Za uspjeh je potrebna ciljana koncentracija snaga i ispravna strategija. Ne postoji jedinstvena strategija za sve organizacije. Svaka organizacija je jedinstvena na svoj način, stoga je proces izrade strategije različit za svaku organizaciju, jer zavisi od pozicije organizacije na tržištu, dinamike njenog razvoja, potencijala, ponašanja konkurenata, karakteristika robe koju proizvodi ili pruža usluge, stanja privrede, kulturnog okruženja itd.
Relevantnost Ovaj rad je određen potrebom za sposobnošću sprovođenja strateške analize u preduzeću.
Svrha rad na kursu je studija strateške analize i sposobnosti njene primene u preduzeću.
Zadaci rad na kursu:
1. Proširiti koncept strateške analize;
2. Opisati metode strateške analize;
3. Otkriti metode za provođenje SWOT i STEP analize.
Objekat Istraživački predmeti su metode strateške analize.
Predmet istraživanja su alati strateškog upravljanja.
PoglavljeI. Opšti principi i suština strateške analize
1.1.Koncept strateške analize.
Izrada strategije preduzeća počinje definisanjem glavnih smernica preduzetničke aktivnosti, tzv. filozofije, koja u kombinaciji sa motivacionom idejom određuje glavne pravce razvoja preduzeća i postavlja ciljeve kompanije. Važan izvor informacija za formiranje strateških ciljeva su informacije o unutrašnjem i eksternom okruženju, čija analiza nam omogućava da procenimo realnost postavljenih ciljeva, predvidimo moguće promene i izaberemo najefikasniju strategiju za preduzeće. Poenta strateške analize je da ako razumijete konkurentsku dinamiku industrije, onda možete razmišljati o tome koje korake poduzeti, šta treba promijeniti, kako iskoristiti određene mogućnosti, prednosti i kompetencije. Firma se može prilagoditi promjenjivim uvjetima ili im se suprotstaviti pokušavajući promijeniti konkurentsko okruženje. Ako kompanija pokušava da predvidi budućnost češće od svojih konkurenata, tada postoji velika vjerovatnoća da će verovatnije kontrolisati buduću situaciju, a konkurenti će moći samo da reaguju na nju. Pored predviđanja, zadatak strateške analize je i da identifikuje, razvije i zaštiti faktore strateškog uspeha od konkurencije.
Potraga za faktorima strateškog uspjeha dugo je bila glavna briga menadžera. U ovom slučaju korišćeni su različiti načini: razne vrste izveštaja, govora, pa čak i memoara menadžera uspešnih preduzeća; nalazi iz studija slučaja koji su bili sistematičniji; empirijska istraživanja faktora uspjeha, potvrđena sa naučnih i teorijskih pozicija.
U 1960-im, strateška misao se fokusirala na koordinaciju i integraciju funkcionalnih aktivnosti sa sistemskom orijentacijom na umu. Tada se pažnja menadžera preusmjerila na marketinške probleme s naglaskom na optimizaciju kombinacija proizvoda i tržišta, a 70-ih godina razvijena je teorija strategije zasnovana na modeliranju korporativnog iskustva („krivulja učenja“) kako bi se ojačale konkurentske pozicije preduzeća. . Naučni pristup je iznio smjerove kao što je postizanje efekta proširenja obima proizvodnje i optimizacija asortimana proizvoda. 80-ih godina pojavila su se dva pristupa identificiranju konkurentskih prednosti koje osiguravaju konačan uspjeh – tržišna orijentacija i orijentacija na resurse. U skladu sa prvom paradigmom, koju su razvili stručnjaci sa Harvardske škole, strateški uspeh kompanije zavisi, s jedne strane, od strukture industrije u kojoj posluje, as druge, od izabrane fundamentalne strategije za datoj poslovnoj oblasti. Privlačnost industrije određuju konkurentske snage koje u njoj djeluju. Što je jača konkurencija u industriji, to je ona manje privlačna za kompaniju. Empirijska istraživanja su pokazala da struktura industrije zaista u velikoj mjeri određuje uspjeh poduzeća. Zauzvrat, mogućnosti za izbor fundamentalne korporativne strategije leže u oblastima kao što su jasne prednosti u pogledu troškova, operativna diferencijacija proizvodnje i brzo zauzimanje tržišnih niša. Uspješan izbor strategije od strane menadžera može igrati ulogu u osiguravanju uspjeha poduzeća. Harvardska paradigma je jasno usmjerena na prodajna tržišta. Ova orijentacija postala je predmet oštrih kritika. Potpuno zanemaruje faktore uspjeha koji mogu uključivati, na primjer, internu strukturu kompanije i procese, obezbjeđivanje resursa ili ponašanje osoblja koje je direktno uključeno u implementaciju strategije. Orijentacija prema resursima i društveni aspekti upravljanja nisu uzeti u obzir. Dakle, ekonomski racionalan pristup zanemaruje organizacione, naučne, psihološke i socijalne modele strateškog ponašanja preduzeća. Kritika čisto prodajne orijentacije neminovno dovodi do činjenice da se važno mjesto među faktorima uspjeha preduzeća pridaje njegovim resursima i upravljanju njima. Osnovna razlika između resursnog pristupa određena je činjenicom da potreba za resursima nipošto nije derivat tržišne pozicije kompanije, već njen resursni potencijal određuje njen uspješan nastup na tržištu. Resursni pristup zasniva se na očiglednoj činjenici da svako preduzeće raspolaže raznovrsnim resursima koje može izabrati sa tržišta faktora proizvodnje i kombinovati u skladu sa svojim mogućnostima. Ovo je jedna od prednosti pristupa resursima. Ako preduzeće bira i kombinuje resurse bolje, brže i originalnije od svojih konkurenata, onda mu je zagarantovan konačni tržišni uspeh.
Očigledno je da se prilikom izrade principa strategije za poslovna područja, uz analizu industrije, konkurencije i tržišta, razumne procjene resursa i ključne kompetencije. Samo konkretna situacija može pokazati kojoj orijentaciji treba dati prednost – tržištu ili resursu.
1 .2.Faze strateške analize
Strateško planiranje uključuje sljedeće faze:
Analiza eksternog i internog okruženja se obično smatra početnim procesom strateškog upravljanja, jer daje osnovu za utvrđivanje misije i ciljeva kompanije, te razvijanje strategije ponašanja koja omogućava kompaniji da ostvari svoju misiju i ostvari svoje ciljeve. .
Jedan od ključne uloge menadžment je održavanje ravnoteže u interakciji organizacije sa okruženjem. Svaka organizacija je uključena u tri procesa:
dobijanje resursa iz spoljašnjeg okruženja (input);
pretvaranje resursa u proizvode (transformacija);
prijenos proizvoda u vanjsko okruženje (izlaz).
Menadžment je dizajniran da obezbijedi ravnotežu između inputa i outputa. Čim se ta ravnoteža u organizaciji poremeti, ona kreće putem smrti. Moderno tržište je dramatično povećalo važnost procesa izlaska u održavanju ove ravnoteže. To se upravo ogleda u činjenici da je u strukturi strateškog upravljanja prvi blok blok analize životne sredine.
Analiza životne sredine uključuje proučavanje njene tri komponente:
makrookruženje (opšte okruženje);
neposredno okruženje (radno okruženje);
unutrašnje okruženje organizacije.
Strateška analiza pozicije kompanije mora početi, prije svega, proučavanjem strukture industrije u kojoj kompanija posluje. Ovdje je potrebno odrediti da će osnovna jedinica biti industrija, a to je grupa konkurenata koji proizvode robu i usluge i direktno se međusobno nadmeću. Na firmu u industriji utiče pet sila, koje je prvi identifikovao američki ekonomista M. Porter, a koje određuju nivo konkurencije. Prvi od njih je rivalstvo između konkurenata u industriji, između firmi koje proizvode slične proizvode i prodaju ih na istom tržištu. Konkurencija može biti brutalna i nemilosrdna, ili može biti podložna nepisanim pravilima: različiti džentlmenski ugovori omogućavaju da se izbjegne nagli pad nivoa profita kao rezultat pretjerano niskih cijena, kao i ogromnih troškova za oglašavanje i promociju robe na market. Firme se mogu takmičiti ili po jednom parametru (na primjer, cjenovna konkurencija) ili po nekoliko (na primjer, usluga, kvalitet proizvoda, uslovi trgovanja, oglašavanje, inovacija). Konkurentska borba postaje sve oštrija sa povećanjem broja konkurentskih firmi, sa postepenim izjednačavanjem njihove veličine i potencijala i sa sporim povećanjem potražnje za datim proizvodom. Ako prodor u određenu industriju nije posebno težak, a nivo profita je dovoljno visok, broj firmi u njoj će se povećati. Tako se pojavljuje druga sila koja utiče na kompaniju - prijetnja novih konkurenata. Ako, s povećanjem broja firmi, rast potražnje potrošača ne raste proporcionalno povećanju ponude u industriji u cjelini, tada će cijene, a samim tim i profit pasti. Dakle, ulazak novih firmi u industriju određuje gornju granicu profitabilnosti ove industrije. Treća sila koja utiče na industriju je opasnost od pojave zamjenskih proizvoda. Zamjena je proizvod koji zadovoljava iste potrebe kao i specifični proizvod proizveden u dotičnoj industriji. Ako po nekim parametrima zamjena postane privlačnija kupcu, tada će ovaj proizvod preferirati od proizvoda drugih kompanija koje su slične s funkcionalnog gledišta. Ako se na tržištu pojavi zamjena koja predstavlja stvarnu prijetnju, konkurentske firme će se vjerovatno suzdržati od podizanja cijena svojih dobara i usluga i nastojat će ih poboljšati. Nivo konkurencije sa zamjenskim proizvodom određen je stepenom spremnosti s kojim su kupci u mogućnosti da ga preferiraju u odnosu na ovaj proizvod. Odlučujući pokazatelj ovdje je „trošak zamjene korisnika“ (tj. trošak prelaska sa određenog proizvoda na njegovu zamjenu). Četvrta sila je sposobnost kupaca da diktiraju svoje uslove. Veliki kupci su u mogućnosti da utiču na nivo profita prodajnih firmi. Kupci ovim firmama mogu diktirati svoje uslove, a oni će zauzvrat biti spremni da snize cijene kako bi sklopili posao sa ovim klijentom. Kupci takođe mogu iskoristiti svoj privilegovani položaj i postaviti uslove za prodaju preduzeća kao što su, na primer, poboljšanje kvaliteta robe, kreditiranje itd.
Kao i kupci, dobavljači robe na potražnji mogu naplaćivati visoke cijene, što utiče na njihov profit. Sposobnost dobavljača da diktiraju svoje uslove je peta sila koja utiče na industriju. Prodavci imaju prednost kod zaliha ovog proizvoda su na neki način važni za kupca kada na tržištu postoji nekoliko velikih kompanija dobavljača koji zauzimaju prilično jake pozicije i nivo konkurencije među njima je nizak.
Ako je uticaj svih pet sila na tržište dovoljno uočljiv, onda se može pretpostaviti da će, bez obzira na vrstu proizvoda i usluga koje se proizvode, nivo profita u ovoj industriji biti relativno nizak. Nasuprot tome, slab efekat ovih sila omogućava da se nivo cena poveća i postigne nivo profita iznad industrijskog proseka. Firme su u mogućnosti da utiču na svaku od pet sila putem sopstvene strategije. Međutim, neke inovacije pojedinih firmi mogu dovesti samo do kratkoročne prednosti, a kada ih usvoje sve druge firme, to će samo dovesti do pogoršanja stanja u industriji u cjelini. Na primjer, kompanija koja je prva počela Reklamna kampanja , će dobiti značajan udio na tržištu. Dok sve ostale firme u industriji počnu da reklamiraju svoje proizvode, jedino će preostati da dobiju reklamne agencije i televizijske kompanije. Odlučujući faktor u pogledu profitabilnosti industrije je da li firme mogu postići i održati troškovne prednosti za svoje kupce ili će biti izgubljene zbog konkurencije. Struktura industrije određuje ko će dobiti ove beneficije. Ovdje se moraju uzeti u obzir sljedeći slučajevi. Novi učesnici na tržištu mogu lišiti svoje konkurente prednosti bilo ponudom proizvoda po nižim cijenama ili povećanjem troškova konkurencije. Takođe, najveći dobavljači su u mogućnosti da prisvoje troškovne prednosti namijenjene kupcima; međutim, oni koriste srednje firme sa samo malim tržišnim udjelom. Firme koje proizvode zamjensku robu postavljaju gornju granicu cijene za svoju robu, jer to omogućava privlačenje dijela kupaca na svoju stranu općim povećanjem cijena na datom tržištu. Treba napomenuti da uspjeh kompanije direktno zavisi od stepena atraktivnosti industrije u kojoj kompanija posluje, a ne od odlične strategije upravljanja. U situaciji kada potražnja znatno premašuje ponudu, a pristup tržištu je ograničen, čak i uz vrlo prosječan nivo menadžmenta, preduzeće je u mogućnosti da ostvari visok nivo profita. A ako su tržišni uslovi općenito povoljni, onda će mnoge industrije vjerovatno postati privlačne. Navedena analiza daje ideju o strukturi industrije, ali bi bilo zanimljivije razumjeti kako se djelovanje pet sila ovog modela može promijeniti u budućnosti. Jedan od načina proučavanja predviđanja promjena je sagledavanje ekoloških trendova. Uobičajeno, makrookruženje u kojem kompanija posluje može se podijeliti u četiri sektora: političko okruženje, ekonomsko okruženje, društveno okruženje, tehnološko okruženje. Ova tehnika analize je poznata kao PEST ili STEP; omogućava vam da širite pogled na to kako okruženje utiče na određenu firmu. Prilikom primjene predviđanja na analizu industrije, potrebno je uzeti u obzir fazu razvoja industrije. Životni ciklus industrije određuje prirodu konkurencije. Na primjer, karakteristika relativno nove industrije je veliki broj firmi koje pokušavaju ući u nju. Oni idu u industriju u kojoj potražnja daleko nadmašuje ponudu i gdje nema potrebe da se borite sa konkurencijom za svakog kupca. U ovoj početnoj fazi ne postoje pravila igre. To znači da se potražnja za predstavljenim proizvodima stimuliše na različite načine: neke firme vode aktivnu reklamnu kampanju, dok druge koriste svoj pristup distributivnim kanalima za promociju proizvoda na tržištu. Često će rano zauzimanje dijela tržišta isplatiti dividende u kasnijoj fazi, posebno ako, kako firma stječe iskustvo, stječe prednosti i nadmašuje rast konkurencije. To, međutim, podrazumijeva da se osnova konkurencije ne mijenja. U suprotnom (na primjer, ako se konkurencija iz sfere proizvodnje, gdje se izražavala u želji za smanjenjem troškova proizvodnje, pređe u sferu promocije robe na tržištu, što podrazumijeva traženje novih marketinških strategija), prednosti kompanija neće biti tako očigledna.
Kako industrija prelazi u fazu zrelosti, firme počinju da shvataju i prihvataju određena pravila, uzimaju u obzir želje kupaca u pogledu kvaliteta, izvršenja proizvoda i standarda koji se uspostavljaju u industriji. Tokom prelaska u fazu zrelosti, konkurencija postaje intenzivnija, jer se brzi rast kompanije u ovoj fazi može postići samo odvraćanjem kupaca od konkurentskih firmi. Akumulirano iskustvo ne donosi opipljivije koristi, jer su do ovog trenutka skoro sve kompanije u industriji koristile ovaj izvor, primajući sve moguće prednosti. Specifičnost ove faze je prelazak na cjenovnu konkurenciju, budući da ponuđeni proizvodi postepeno postaju homogeni, a pokušaji inovacija se brzo kopiraju.
U industrijama koje opadaju, samo najiskusnije firme mogu postići određeni nivo profita; neuspešne firme napuštaju industriju. Kada su barijere za ulazak visoke, što primorava neprofitabilne firme da ostanu na tržištu, konkurencija se povećava, što dovodi do hroničnog viška kapaciteta. Promjena jedne od pet sila može uticati na druge sile. Ali obično samo jedna ili dvije sile određuju profitabilnost bilo koje industrije. Na primjer, u određenim industrijama - moć kupaca (na primjer, prodaja preko lanca supermarketa, trgovina u odbrambenoj industriji); u drugim industrijama, dobavljači mogu odrediti profit. Stoga, pri odabiru strategije, firme treba da uzmu u obzir odlučujuće sile i pokušaju da zauzmu najpovoljniju poziciju u odnosu na konkurente.
Informacije o internom okruženju kompanije neophodne su menadžeru da bi utvrdio interne sposobnosti i potencijal na koji kompanija može računati u konkurenciji za postizanje svojih ciljeva. Analiza internog okruženja nam takođe omogućava da bolje razumemo ciljeve i ciljeve organizacije. Važno je da pored proizvodnje proizvoda i pružanja usluga, organizacija svojim zaposlenima pruža mogućnost života i stvara određene društvene uslove za njihov život.
Unutrašnje okruženje se analizira u sledećim oblastima:
Kadrovi (njihov potencijal, kvalifikacije; selekcija, obuka i napredovanje; procjena rezultata rada i podsticaja; očuvanje i održavanje odnosa između zaposlenih i dr.);
Organizacija upravljanja (komunikacijski procesi; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija subordinacije);
Finansije (održavanje likvidnosti, osiguranje profitabilnosti, stvaranje mogućnosti ulaganja);
Marketing (strategija turističkog proizvoda; strategija cijena; strategija prodaje; komunikacijska strategija).
Svrha proučavanja unutrašnjeg okruženja je da se identifikuju prednosti i slabosti turističkog preduzeća. Otkrivene snage služe kao osnova na koju se preduzeće oslanja u konkurentskoj borbi i koju mora širiti i jačati. Slabosti bi trebale biti predmet najveće pažnje. Morate pokušati da se riješite većine njih. Interno okruženje određuje mogućnosti za efikasno funkcionisanje turističkog preduzeća. Ali može biti i izvor problema ako ne obezbjeđuje potrebne uslove za integrirano korištenje marketinškog koncepta. Ako djelovanje različitih službi i osoblja turističke agencije nije ujedinjeno jedinstvenom marketinškom strategijom, može doći do efekta “labuda, rakova i štuke” kada, na primjer, pojedini odjeli i zaposlenici nisu zainteresirani za postizanje zajedničkih marketinških ciljeva. Ova situacija se može izbjeći ako pokušate podići kulturu poduzeća, koja bi trebala biti predmet najozbiljnije analize u procesu marketing istraživanja. Kultura preduzeća sastoji se od mnogih normi, pravila i vrednosti koje vode njegove aktivnosti. Kultura pokriva postojeći sistem odnosa među ljudima u preduzeću, raspodelu moći, stil upravljanja, kadrovska pitanja i određivanje perspektiva razvoja. Dostignuti nivo kulture može pomoći preduzeću da posluje kompetentno, naprotiv, odsustvo kulture će ometati normalno sprovođenje njegovog poslovnog ponašanja. Ovdje je sve bitno - od dizajna ureda do reakcije zaposlenika na ovu ili onu verziju marketinške strategije. Pošto kultura preduzeća nema jasno izraženu manifestaciju, prilično ju je teško proučavati. Međutim, postoji nekoliko konzistentnih tačaka koje je važno razjasniti. Prvo, preduzeća sa jakom kulturom imaju tendenciju da ističu važnost ljudi koji rade za njih. Takva preduzeća posvećuju veliku pažnju objašnjavanju svoje korporativne filozofije i promoviranju svojih vrijednosti. Drugo, o kulturi preduzeća može se suditi prema tome kako ono gradi odnose sa konkurencijom i kako se odnosi prema svojim kupcima. Treće, ideja o kulturi preduzeća proizilazi iz posmatranja kako zaposleni rade na svojim poslovima, kako je strukturiran sistem karijere i koji se kriterijumi koriste za unapređenje zaposlenih. Četvrto, razumevanje kulture olakšava se proučavanjem da li preduzeće ima stabilne zapovesti, nepisane norme ponašanja, koliko su svi zaposleni toga svesni i koliko ih ozbiljno shvataju. Ako zaposleni dobro poznaju istoriju kompanije i shvataju njena pravila i simbole ozbiljno i s poštovanjem, onda je velika verovatnoća da kompanija ima visoku kulturu.
Kultura preduzeća ne samo da određuje odnose unutar kompanije, već ima i ozbiljan uticaj na to kako preduzeće gradi svoju interakciju sa spoljnim okruženjem.
PoglavljeII. Metode strateške analize.
2.1.KonceptKORAK-analiza i njene karakteristike.
Za potrebe strateške analize koristi se metodologija za uzimanje u obzir eksternih faktora pod nazivom „STEP faktorska analiza“. Skraćenicu STEP čine prva slova riječi: Društveni, Tehnološki, Ekonomski, Politički. Ova mnemonika je samo jednostavan način da zapamtite faktore koji utiču na organizaciju.
TO društveni faktori odnosi se, na primjer, na ljudski faktor, koji karakteriše određeni broj pokazatelja životnog standarda, uključujući prosječne prihode po glavi stanovnika, troškove života i prosječne plate. Ljudi odrastaju u određenom društvu koje oblikuje njihove osnovne stavove, vrijednosti i norme ponašanja. Gotovo i ne svjesni, oni percipiraju pogled na svijet koji određuje kako oni vide sebe i svoje međusobne odnose. Na karakteristike društvene strukture utiču faktori koji, na prvi pogled, izgleda da nemaju značajan uticaj na ekonomiju preduzeća:
Snažna posvećenost osnovnim tradicionalnim kulturnim vrednostima;
Subkultura unutar jedne kulture;
Privremene promjene u sekundarnim životnim vrijednostima;
Stavovi parova o veličini porodice;
Stavovi ljudi prema konzumiranju alkoholnih pića.
Prvi od ovih faktora utiče na većinu organizacija. Planiranje da se uzme u obzir ova promjena je ključno.
Tehnološki faktori.
Jedna od uticajnih sila koje određuju sudbinu preduzeća je tehnička i primenjena nauka. Odnos prema naučnom i tehnološkom kompleksu zavisi od toga da li se neko divi njegovim čudima ili se čudi njegovim neuspesima. Svaka naučna i tehnološka inovacija nosi velike dugoročne posljedice koje se ne mogu uvijek predvidjeti. Promene u tehnologiji utiču na skoro sve organizacije i preduzeća i zahtevaju računovodstvo. Mnogi proizvodi nisu postojali prije 20 godina: personalni računari; CD-ovi; Digitalni audio kasetofoni; video kamere; faks mašine; industrijski roboti itd.
Ova dostignuća svoj uspjeh duguju napretku u mikroelektronici. Utjecaj mikroelektronskih tehnologija također se značajno povećao u maloprodajnoj industriji. Mnogi vodeći stručnjaci u industriji primijetili su da će trgovci koji ne idu u korak s novim tehnologijama biti gurnuti na margine poslovnog života.
Rukovodilac preduzeća mora pažljivo pratiti vodeće trendove unutar naučno-tehničkog kompleksa i uzeti u obzir sljedeće tačke prilikom planiranja aktivnosti preduzeća:
Ubrzanje naučnog i tehnološkog napretka;
Pojava neograničenih mogućnosti;
Povećana izdvajanja za istraživanje i razvoj;
Povećan naglasak na uvođenju malih poboljšanja u postojeće proizvode;
Pooštravanje državne kontrole kvaliteta i sigurnosti robe.
Ekonomske snage.
Pored samih ljudi, za tržišta je važna i njihova kupovna moć. Ukupni nivo kupovne moći zavisi od nivoa tekućih prihoda, cijena, štednje i dostupnosti kredita. Na kupovnu moć utiču ekonomski padovi, visoka nezaposlenost, sve veći troškovi dobijanja kredita, kao i kurs nacionalne valute, nivo otplate hipoteka, stopa inflacije i ekonomski ciklus.
Koji je faktor važniji za određeno preduzeće - devizni kurs ili kamatna stopa - određuje se profilom njegovog tržišta. Naravno, takozvani ekonomski ciklus – period buma ili kraha u privredi – ima značajan uticaj. Malo kompanija može odoljeti općim poslovnim trendovima. Povećanje kamatnih stopa može smanjiti obim kredita, a smanjenje nivoa otplate hipoteka će uticati ne samo na trgovinu nekretninama, već i na one prodavce i preduzetnike čiji prihodi zavise od ljudi koji mijenjaju svoje domove.
Politički faktori.
Na marketinške odluke u velikoj mjeri utiču događaji koji se dešavaju u političkom okruženju. Ovo okruženje čine pravni okviri, vladine agencije i uticajne javne grupe koje utiču na različite organizacije i pojedince i ograničavaju njihovu slobodu delovanja u društvu.
Makro okruženje kompanije takođe uključuje faktore kao što su demografsko okruženje, pravno okruženje i prirodno okruženje.
Demografsko okruženje.
Demografija je nauka koja proučava stanovništvo u smislu njegove veličine, gustine itd. Demografija je od velikog interesa za trgovce jer tržišta čine ljudi. Najznačajniji demografski trendovi: pad nataliteta; starenje stanovništva; promjene u porodici; migracija stanovništva.
Prirodno okruženje.
Šezdesetih godina prošlog stoljeća dolazi do rastuće zabrinutosti javnosti oko toga da li industrijska aktivnost u razvijenim zemljama uništava prirodnu sredinu. Pojavile su se grupe i pokreti za budnost, a zabrinuti zakonodavci su počeli da forsiraju različite mere zaštite životne sredine. Promjene u okruženju utiču i na robu koju firme proizvode i nude tržištu: nestašice određenih vrsta sirovina; rastuće cijene energije; povećano zagađenje životne sredine; odlučna državna intervencija u procesu racionalnog korišćenja i reprodukcije prirodnih resursa.
Pravno okruženje.
Sve aktivnosti (posebno u oblasti marketinga) su sve više pod uticajem zakonskog okruženja:
Zakonodavstvo koje regulira poslovne aktivnosti;
Sve veći zahtjevi vladinih agencija koje prate poštivanje zakona;
Povećanje broja grupa od javnog interesa.
S obzirom na važnost uzimanja u obzir STEP faktora za planiranje aktivnosti preduzeća, neophodna je ne samo njihova analiza, već i njihovo ciljano predviđanje. opseg njihovog istraživanja u oblasti predviđanja, uključujući uzročne faktore. Na primjer, razvoj tehnologije predviđanja postao je posebno važan budući da je mikroelektronika prodrla u većinu područja proizvodnje.
Većina prognoza se zasniva na četiri glavne metode predviđanja:
proučavanje mišljenja,
računaj,
Ekstrapolacija statističkih trendova,
Pronalaženje veze između dvije ili više statističkih varijabli.
Eksterno okruženje organizacije podijeljeno je u dvije grupe faktora: eksterno okruženje i konkurentsko okruženje. Neki faktori utiču na druge i obrnuto. Ali bez određenih sredstava i metoda strukturiranja, postoji opasnost da analiza postane neorganizovana i važni faktori budu ignorisani.
Jednako je važna analiza i prognoza konkurentskog okruženja, koja uključuje proučavanje svih komponenti konkurentskog okruženja.
b) Analiza situacije
Suština metodologije je dosledno razmatranje elemenata internog i eksternog marketinškog okruženja i procena njihovog uticaja na marketinške sposobnosti organizacije.
Eksterna situaciona analiza je razmatranje informacija o stanju privrede u celini i o ekonomskoj situaciji ove organizacije, konkurenciji, prodajnim tržištima, dostupnosti potrebnih transportnih pravaca, političkoj i ekološkoj situaciji u zemlji, zakonodavnoj i pravni prostor itd.
Interna situaciona analiza je procena resursa organizacije u odnosu na okruženje i resurse njenih glavnih konkurenata (mikroekološki faktori). Suština ove analize je procijeniti stanje na tržištu u analiziranom trenutku. Glavna pažnja posvećena je analizi položaja organizacije u mikrookruženju (obračun i analiza ponašanja potrošača i konkurenata, znanja i reakcija organizacije na stanje na tržištu itd.) i onih faktora koji su povezani sa prodaja i profitabilnost proizvoda, njihove prednosti i mane, mogućnosti za promociju robe ili usluga itd.
2.2.KonceptSWOT-analiza. Karakteristike njegove implementacije.
Godine 1963. na Harvardu, na konferenciji o problemima poslovne politike, prof. K. Andrews je prvi javno objavio akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), što znači snaga, slabost, mogućnosti, prijetnje. Od 1960-ih do danas, SWOT analiza se široko koristi u procesu strateškog planiranja. Pojavom SWOT modela, analitičari su dobili alat za svoj intelektualni rad. SWOT analiza je omogućila analitičarima da formulišu dobro poznate, ali fragmentirane i nesistematske ideje o kompaniji i konkurentskom okruženju u obliku logički konzistentne šeme interakcije snaga, slabosti, prilika i prijetnji.
obično SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, prilika i prijetnji koje proizlaze iz okruženja vrši se korištenjem pomoćnih tabela (matrica). Najjednostavniji oblik predstavljanja rezultata SWOT analize prikazan je u tabeli 1.
Tabela 1. SWOT matrica.
Kao dodatak ovoj tabeli, mogu se sastaviti takozvane pomoćne matrice. Informacije prikazane u pomoćnim matricama prenose se u glavnu i koriste se za sumiranje rezultata analize. Postoje dvije takve matrice: matrica mogućnosti i matrica prijetnji.
Takođe, u procesu izvođenja SWOT analize preporučuje se kreiranje profila okruženja, tj. tabela u kojoj treba navesti faktore okoline koji imaju ili mogu imati značajan uticaj na organizaciju. Zatim se za svaki faktor utvrđuje njegov značaj za industriju, njegov uticaj na organizaciju, pravac tog uticaja i izračunava se ukupan stepen uticaja za svaki faktor iu celini. Sve pomoćne matrice SWOT analize prikazane su u tabelama 2 – 4.
Tabela 2. Matrica mogućnosti.
Tabela 3. Matrica prijetnji.
Tabela 4. Profiliranje okoliša.
Zbog svoje konceptualne jednostavnosti, SWOT je postao lako primjenjiv na menadžere i podjednako podložan zloupotrebi. Ne zahtijeva opsežnu bazu podataka niti formalnu obuku. Svako ko ima i malo znanja o kompaniji i razumijevanja tržišta može napraviti jednostavan SWOT. S druge strane, inherentna jednostavnost analize može dovesti do ishitrenih i besmislenih zaključaka, punih tako nejasnih i dvosmislenih pojmova kao što su „performanse proizvoda“, „moderna oprema“, „cijene“. Osim toga, korisnici ponekad zaborave na objektivnost i oslanjaju se na zastarjele ili nepouzdane informacije.
Da biste izbjegli ove greške i izvukli maksimum iz SWOT analize, morate slijediti ova jednostavna pravila.
Pravilo 1. Opseg svake SWOT analize mora biti pažljivo definiran. Kompanije često provode široke analize koje pokrivaju njihovo cjelokupno poslovanje. Vjerovatno će biti previše općenito i beskorisno menadžerima zainteresiranim za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Fokusiranje SWOT analize, na primjer na određeni segment, osigurava da se identifikuju njegove najvažnije snage, slabosti, prilike i prijetnje.
Pravilo 2. Trebali biste razumjeti razlike između elemenata SWOT-a: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Snage i slabosti su interne karakteristike kompanije i stoga ih ona može kontrolisati. Prilike i prijetnje su vezane za karakteristike tržišnog okruženja i van su uticaja organizacije.
Pravilo 4. Neophodno je biti objektivan i koristiti različite ulazne informacije. Naravno, nije uvijek moguće izvršiti analizu na osnovu rezultata opsežnog istraživanja tržišta, ali s druge strane, ona se ne može povjeriti jednoj osobi, jer neće biti tako precizna i dubina kao što se vrši analiza. u obliku grupne diskusije i razmjene ideja. Važno je shvatiti da SWOT analiza nije samo lista sumnji menadžera. Trebalo bi se zasnivati što je više moguće na objektivnim činjenicama i istraživačkim podacima.
Pravilo 5. Treba izbjegavati dugačke i dvosmislene izjave. Prečesto je SWOT analiza oslabljena uključivanjem izjava koje većini kupaca vjerovatno ništa ne znače. Što je formulacija preciznija, analiza će biti korisnija. Tabela 5 navodi kategorije koje se najčešće uključuju u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može biti i snaga i slabost (kada se analizira interna komponenta), a shodno tome i prilika i prijetnja (prilikom analize eksterne komponente).
Tabela 5. Indikatori potrebni za provođenje SWOT analize.
|
Indikatori eksternog okruženja |
Indikatori neposrednog okruženja |
Indikatori internog okruženja kompanije |
|
Ekonomski faktori - vrijednost BNP-a, stope inflacije, stope nezaposlenosti, kamatne stope, produktivnost rada, poreske stope, platni bilans, stope štednje itd. |
Kupci - geografski položaj, demografske karakteristike, socio-psihološke karakteristike, stav kupca prema proizvodu |
Kadrovi kompanije, njihovi potencijali, kvalifikacije, interesi |
Za svako tržište ili segment koji se razmatra, morate navesti najvažnije (najrelevantnije/koji utiču na poslovanje) elemente u sve četiri kategorije: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. U svakom od njih, formulacije treba da budu poredane po važnosti: prijetnja broj jedan je prva i tako dalje. SWOT bi trebao biti što je moguće više fokusiran: na primjer, ako je potrebno, napravi se posebna tabela za svako novo tržište ili grupu kupaca. Nema smisla nabrajati sve moguće i nemoguće.
U praksi se SWOT analiza često sastavlja za svakog vodećeg konkurenta i za pojedinačna tržišta. Ovo otkriva relativne snage i slabosti kompanije, njenu sposobnost da se nosi sa prijetnjama i iskoristi prilike.
Trenutno se mogu razlikovati sljedeći glavni pravci razvoja SWOT analize:
prikazivanje u modelu dinamičkih promjena kompanije i njenog konkurentskog okruženja.
uzimajući u obzir rezultate analize preduzeća i njegovog konkurentskog okruženja korišćenjem klasičnih modela strateškog planiranja.
razvoj SWOT modela uzimajući u obzir različite scenarije razvoja tržišnih situacija.
SWOT analiza se koristi za:
analiza faktora konkurentskog okruženja. Trenutno, u okviru tehnologija strateškog planiranja, SWOT analiza se posmatra kao zasebna faza procene i strukturiranja informacija prikupljenih u skladu sa klasičnim PEST modelima, Porterovim modelima itd.
planiranje implementacije strategija. Za planiranje implementacije strategija razvijenih na osnovu SWOT modela, prof. Weihrich, koristite uravnotežene matrice rezultata. Ovaj alat vam omogućava da identifikujete najvažnije oblasti strateškog razvoja i najvažnije implementatore strategija.
konkurentska inteligencija. Prema istraživanju (Anketa o članstvu u SCIP-u koju su proveli The Pine Ridge Group, Inc. i T.W. Powell Company, 1998.) SWOT analiza se široko koristi u obavještavanju konkurencije. U 55,2% slučajeva konkurentske inteligencije, SWOT analiza je korištena za proučavanje obavještajnih podataka o konkurentima.
Odajući počast takvom alatu kao što je SWOT analiza, treba imati na umu da analitički rad zahtijeva mnogo truda i vremena, zbog čega ovi ograničeni resursi možda neće biti dovoljni za glavnu stvar, bez kojih su hrabre opcije za strateške radnje se ne mogu roditi - vaša slobodna fantazija.
Glavni rizik direktne upotrebe ovog alata nije čak ni u tome što je u stvarnosti nemoguće uzeti u obzir sve faktore eksternog okruženja i unutrašnjeg stanja preduzeća, što obično objašnjava opasnost od direktne upotrebe određenih modela strateškog upravljanja, ali da su to, na prvi pogled, vrlo jednostavni modeli zapadni stručnjaci razmatraju na utilitaristički način, na nedovoljnom nivou apstrakcije da bi se shvatila njihova unutrašnja suština.
Štaviše, ovo shvatanje duboke unutrašnje suštine su, uglavnom, već postigli... ruski naučnici, što dokazuje da postoji „ruski menadžment“, o čemu predlažem da pišem u narednim materijalima.
U međuvremenu, priroda korištenih modela strateškog upravljanja, posebno SWOT analize, još uvijek nije dovoljno shvaćena od strane praktičnih menadžera, oni moraju biti primijenjeni u srednjoj fazi istraživanja – za dubinsku analizu situacije u preduzeću i; zatim se oslonite na svoju intuiciju, ukratko, ograničite se na korištenje ovih strateških modela za generiranje vlastitih novih strateških ideja i ništa više.
Zaključak.
U savremenim uslovima razvoja tržišta, kompanijama, kako zauzimaju nišu u kapacitetu, tako i onima koje tek ulaze na tržište, sve je teže. I to zbog ne samo visokog nivoa žestoke konkurencije, obilja roba i usluga sličnog tipa, prezasićenosti reklamnih i informacijskih tokova, sve većih zahtjeva potrošača za svim parametrima kvalitete, uključujući ergonomiju, estetiku i druge aspekte, koje je prilično teško kvantitativno izmjeriti. Problemi su povezani i sa stalnim promjenama tržišnih uslova i kapaciteta, kao i inovacijama koje žele da zadobiju sve veći udio. Za što uspješniji razvoj preduzeća potrebno je jasno definirati marketinška strategija i taktike.
Ukratko, strateška analiza zahtijeva od menadžmenta da shvati u kojoj se fazi razvoja nalazi preduzeće prije nego što odluči kuda dalje krenuti. Ovo zahteva efikasan informacioni sistem koji obezbeđuje podatke za analizu prošlih, sadašnjih i budućih situacija. Dobro sprovedena dijagnoza snaga i slabosti preduzeća daje realnu procenu njegovih resursa i sposobnosti, a ujedno je i polazna tačka za razvoj strategije. Zadatak strateškog menadžmenta je da obezbedi takvu interakciju organizacije sa spoljnim okruženjem koja bi joj omogućila da zadrži potencijal na nivou neophodnom za postizanje svojih ciljeva i na taj način joj omogući dugoročni opstanak.
Bibliografija:
1.Andrianov V.D. Konkurentnost Rusije u globalnoj ekonomiji // Svjetska ekonomija i međunarodnim odnosima. 2009. № 3.
2. Bagiev G.L., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Udžbenik za univerzitete - M: OJSC Izdavačka kuća „Ekonomija“. 1999.
3. Baumgarten L.V. Analiza metoda za određivanje konkurentnosti organizacija i proizvoda // Marketing u Rusiji i inostranstvu - 2009. - Br. 4 (48).
4.Golubkov G.L. Marketing istraživanje: teorija, praksa, metodologija - M: Izdavačka kuća “Finpress”. 1998.
5. Zakharov A.N. Konkurentnost poduzeća: suština, metode procjene i mehanizmi za povećanje // www.logistics.ru
6. Knyshova E.N. Marketing: Udžbenik. - M.: FORUM: INFRA-M, 2006
7. Lyukshinov A.N. Strateški menadžment: Udžbenik za univerzitete. M., Unity-data, 2001.
8. Programeri tehnologije SWOT analize // Elektronska publikacija http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/
9. Khrutsky V.E., Korneeva I.V. Savremeni marketing: priručnik za istraživanje tržišta. - M., Finansije i statistika, 2002.
I formiranje strategija. I. Generale... . IV. Značajan dio modernog metode strateški analiza baziraju se na konstrukciji dvodimenzionalnih matrica...
Strateški analiza u organizaciji, analiza jaz, dinamika troškova i kriva iskustva
Sažetak >> Marketing... . Strateški analiza. - Eksmo, 2009. 448 str. I. Strateški analiza u organizaciji 1.1 Metode strateški analiza U organizaciji Analiza razbijanje - jednostavno, ali efikasno metoda strateški analiza. Njegov...
Strateški analiza eksterno okruženje kompanije i njeno metode
Sažetak >> Menadžmentdisciplina" Strateški menadžment" na temu: " Strateški analiza eksterno okruženje kompanije i njeno metode" Grupa Pm08M21 ... određujući faktori 11 2.4 Metode strateški analiza eksterno okruženje organizacije 14 3 Analiza eksterno okruženje AD...
Strateški analiza industrija
Nastavni rad >> Država i pravoDa biste imali jasno razumevanje metode strateški analiza, koristio sam internetske resurse i materijale... stječe strateški analiza industrija puteva. U ovom radu sam pokušao da se nosim metode analiza makrookruženje...
Strateška analiza eksternog okruženja kompanije. Analiza resursa i konkurentskih sposobnosti kompanije. Metodologija za provođenje SWOT analize.
Strateška analiza - praktična metodologija
Sergey Sukhanov
“Morate uporediti ne svoje uspjehe u prošlosti i sadašnjosti, već svoje uspjehe sa uspjesima vaših konkurenata.”
(Donald Kress)
Danas možemo konstatovati činjenicu prelaska glavnih tržišta zemlje iz faze „Popunjavanje praznih niša“, u kojoj je pobednik bio onaj koji je plasirao robu na police brže od drugih, u fazu „Rame uz rame“. intenzivne konkurencije, gde za uspešan razvoj poslovanja nije dovoljno samo pravilno rasporediti robu, potrebno je i umeti da je uspešno promovišete, „gurajući“ se sa konkurencijom.
U teškoj borbi za uspješan opstanak na dugi rok više nije dovoljno koristiti samo široko korišćene alate finansijske analize potreba da se razmišlja i djeluje proaktivno, redovno provodeći stratešku (kvalitativne) analize vanjskog i internog okruženja kompanije; postaje najvažnija.
U ovom radu izdvajamo četiri glavni centri odgovornost za komercijalni uspeh preduzeća – „Proizvodnja“, „Distribucija“, „Marketing“, „Finansije“. Tek kompetentnom projekcijom općih strategija razvoja na ove centre odgovornosti i optimalnim smještajem u njih resursa i kompetencija neophodnih za postizanje postavljenih ciljeva, dolazi do uspjeha. Ovakvim pristupom menadžmentu stvara se tim koji radi za jedan cilj - dugoročno stvaranje profita na nivou višem od prosjeka industrije.
Osnova sistema menadžmenta koje gradimo je model strateškog upravljanja, koji omogućava da se predviđanjem budućnosti i praćenjem promena u spoljašnjem i unutrašnjem okruženju postavljaju i ostvaruju visoki ciljevi.
Mnogi ljudi pokušavaju primijeniti ovaj model u posljednje vrijeme. Ali, nažalost, često se ne treba baviti primjenom modela, već deklaracijom njegove primjene. Čak iu „najnaprednijim“ kompanijama u upravljanju, često nakon na brzinu razvijene vizije, misije i dugoročnog toka razvoja, odmah prelaze na postavljanje ciljeva, razvijanje strategija za njihovo postizanje (i zaboravljajući da ih projektuju na funkcionalne i operativnim nivoima) i konkretnim aktivnostima, prethodno formalno „sastavljajući“ jednostavan model SWOT analize kršeći sva pravila za njeno sprovođenje.
Ovakvo ignorisanje najvažnijih i radno intenzivnih faza strateškog upravljanja – dijagnostike (revizije) eksternog i unutrašnjeg okruženja i strateške analize – dovodi do toga da se sve strategije razvoja, a samim tim i tržišni događaji, zasnivaju samo na intuiciji i improvizacija određenih menadžera (i vrlo ograničenog broja), što povećava rizike kompanije za red veličine. Prvobitno pogrešno definisan vektor poslovnog kretanja u krajnjoj liniji (u uslovima žestoke konkurencije) neminovno dovodi do neuspeha na duži rok.
Nažalost, ovoj problematici se posvećuje vrlo malo pažnje u stručnoj literaturi i periodici (da ne govorimo o obrazovnim programima univerziteta i kompanija za obuku). Stoga ćemo se u ovom članku fokusirati na praktične aspekte provođenja strateške analize. unutrašnje sile menadžeri kompanija, metodologija za njeno sprovođenje (korak po korak, akcija po akcija), detaljno se osvrćući na pet obaveznih pravila za sprovođenje SWOT analize.
Strateška analiza eksternog i unutrašnjeg okruženja - najvažnija faza razvoj uspješnog dugoročnog programa razvoja kompanije.
Za uspešan poslovni razvoj važno je ne samo definisati ciljeve, već i izabrati, koji se ogleda u skupu međusobno povezanih strategija, pravac delovanja koji garantuje najefikasniji način za njihovo postizanje.
Glavna faza u postavljanju dugoročnih ciljeva i razvijanju efikasne strategije je strateška analiza, koja treba da da realnu ocjenu sopstvenim resursima i mogućnosti, u odnosu na stanje (i potrebe) eksternog okruženja u kojem kompanija posluje. Na osnovu ove analize, trebalo bi da dođe do racionalnog izbora strategija iz mogućeg skupa opcija.
Strateška analiza eksternog i internog okruženja preduzeća isplati Posebna pažnja dvije grupe faktora: prvo, industrijski uslovi i konkurencija; drugo, konkurentnost, tržišna pozicija, prednosti i slabosti kompanije.
Strateška analiza eksternog okruženja kompanije
Strateške odluke se odnose na eksterne, a ne interne probleme kompanije, posebno odluke u pogledu izbora asortimana proizvoda i tržišnih segmenata. Štaviše, na ove strateške odluke mogu uticati i faktori u „bližem” i „dalekom okruženju kompanije”.
Dakle, eksterna analiza, pored procene tržišnih uslova, treba da obuhvati i oblasti kao što su ekonomija, politika, tehnologija, međunarodna situacija i socio-kulturno ponašanje („daleko okruženje“), odnosno da se sprovodi u skladu sa GETS modelom, koji označava četiri grupe vanjskih sila pritiska:
vlada - vlada;
ekonomija - ekonomija;
tehnologija - tehnologija;
društvo - društvo.
Analiza se sprovodi u kontekstu identifikacije prilika i pretnji iz „daleke sredine“, čiji se faktori procenjuju u ravni: uticaj na kompaniju – verovatnoća njihove implementacije.
Proučavanje aktivnosti kompanije u kontekstu eksternog okruženja takođe uključuje analizu opšte situacije i konkurentskih uslova industrije („blisko okruženje“). Svrha ove analize je procijeniti sedam ključnih faktora okoline:
1. Glavne ekonomske karakteristike industrije.
Veličina i stopa rasta tržišta, stepen konkurencije, broj kompanija koje učestvuju, njihove relativne veličine, uslovi za ulazak i izlazak u industriju, stepen vertikalne integracije, stopa tehnoloških promena, stepen ekonomije obima i efekata učenja, stepen standardizacija ili personalizacija proizvoda konkurentskih kompanija, nivo profitabilnosti.
2. Oblici i intenzitet konkurencije.
Obično postoji pet faktora konkurencije u industriji: rivalstvo između učesnika u industriji, mogućnost ulaska novih konkurenata u industriju, konkurencija proizvođača zamjenskih dobara, utjecaj dobavljača i utjecaj kompanija potrošača. Zadatak analize konkurencije u industriji je procijeniti svaki faktor, utvrditi nivo konkurentskog pritiska i razviti strategiju konkurencije kako bi se, prvo, koliko je to moguće, zaštitila kompanija od uticaja pet konkurentskih faktora, a drugo. , koristiti pravila konkurencije u industriji u korist kompanije, u -Treće, ostvariti konkurentsku prednost.
3. Razlozi promjena u strukturi konkurencije i vanjskog okruženja.
Uslovi u industriji i konkurencija se mijenjaju zbog različitih sila i faktora. Glavne pokretačke snage su promjene u dugoročnim trendovima privrednog rasta industrije, promjene u sastavu potrošača, uvođenje novih proizvoda, ulazak ili izlazak velikih kompanija sa tržišta, globalizacija, promjene u strukturi troškova. i razine produktivnosti, rast (smanjenje) potražnje za personaliziranim ili standardnim proizvodima, promjene u zakonodavstvu i politici, promjene društvenih vrijednosti i stilova života, smanjenje neizvjesnosti i rizika.
4. Jaki i slabi konkurenti.
Izrada mape strateške grupe je vrijedan (ako nije neophodan) alat za procjenu i poređenje tržišnih pozicija konkurentskih kompanija. Rivali koji pripadaju jednoj ili susjednim strateškim grupama aktivno se međusobno nadmeću, a kompanije koje pripadaju udaljenim strateškim grupama, po pravilu, uopće nisu konkurenti.
5. Moguće radnje takmičara.
Ova faza analitičke analize uključuje analizu strategija konkurenata, identifikaciju jakih i slabih rivala, procjenu njihovih konkurentskih sposobnosti i predviđanje njihovih neposrednih akcija. Dobro uspostavljeno prikupljanje informacija o protivniku omogućava vam da predvidite njegove akcije, pripremite efikasne protivmjere i uključite ih u akcioni plan kompanije. Menadžeri koji ne proučavaju konkurente rizikuju da dobiju neugodno iznenađenje u obliku neočekivanih akcija rivala. Kompanija ne može očekivati pobjedu ako ne prati i ne predviđa aktivnosti konkurenata.
6. Ključni faktori za uspjeh u konkurenciji.
Ključni faktori uspeha su strategija, konkurentske sposobnosti, performanse koje određuju komercijalni uspeh ili neuspeh kompanije i njena konkurentnost. Ključni faktori uspjeha igraju ogromnu ulogu, pa ih sve kompanije moraju identificirati i analizirati. Jasno razumijevanje faktora koji igraju odlučujuću ulogu u postizanju dugoročne konkurentske prednosti doprinosi razvoju uspješne strategije.
7. Opšta atraktivnost industrije i izgledi za profitabilnost (faktori atraktivnosti i neatraktivnosti, specifični problemi industrije, povoljni i nepovoljni izgledi za profit).
Ako se industrija smatra atraktivnom, ima smisla odabrati agresivnu strategiju usmjerenu na jačanje konkurentske pozicije, širenje prodaje, razvoj proizvodne baze i ažuriranje opreme. U suprotnom, treba tražiti druge mogućnosti – slabe kompanije će apsorbirati konkurenti, dok će jake ograničiti investicije i odabrati strategije smanjenja troškova i/ili inovativne strategije kako bi povećale konkurentnost i osigurale profitabilnost na dugi rok. Ponekad generalno neprivlačna industrija može privući pažnju dobro pozicionirane kompanije sa potrebnim resursima i iskustvom da dobije tržišni udio od slabijih konkurenata.
Analiza resursa i konkurentskih sposobnosti kompanije
Tokom procesa analize, pozicija kompanije se ispituje prema pet parametara:
efektivnost trenutne strategije kompanije;
snage i slabosti kompanije, prilike i prijetnje;
konkurentnost kompanije u pogledu cijena i troškova;
stabilnost konkurentske pozicije kompanije u odnosu na njene glavne konkurente;
strateški problemi kompanije.
Za odgovor na ova pitanja koriste se četiri vrste analize:
SWOT analiza;
analiza lanca vrijednosti;
strateška analiza troškova;
sveobuhvatnu procjenu konkurentnosti kompanije.
Pojednostavljena verzija strateške analize internog okruženja kompanije.
Potpuna strateška analiza dostupna je samo veoma velikim kompanijama. Međutim, u okruženju koje se dinamično mijenja, čak i za relativno mala poduzeća, sama intuicija menadžera postaje nedovoljna za uspješno djelovanje na tržištu. Ovo određuje potrebu za ograničenim, „jeftinijim“ opcijama za razvoj strategija u takvim kompanijama.
Stoga se kao glavni alat za redovno strateško upravljanje predlaže odabir matrice „kvalitativne“ strateške analize (SWOT).
SWOT analiza je utvrđivanje snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje proizilaze iz njegovog neposrednog okruženja (eksterno okruženje).
prednosti - prednosti organizacije;
slabosti - nedostaci organizacije;
prilike (prilike) - faktori eksternog okruženja čija će upotreba stvoriti prednosti za organizaciju na tržištu;
prijetnje - faktori koji mogu potencijalno pogoršati poziciju organizacije na tržištu.
SWOT analiza u dugoročnom programu razvoja preduzeća SWOT analiza je posredna karika između formulisanja vizije, misije i dugoročnog toka vaše kompanije i definisanja njenih ciljeva i zadataka (Sl. 1).
Rice. 1. Položaj SWOT analize u razvoju dugoročnog programa razvoja organizacije.
Faze dugoročnog programa razvoja preduzeća:
Određivanje glavnih pravaca razvoja Vaše kompanije (njena vizija, misija i dugoročni tok razvoja).
Procjena situacije na tržištu kako bi se identificirale mogućnosti i načini kretanja u odabranom smjeru (SWOT analiza).
Postavljanje ciljeva uzimajući u obzir stvarne mogućnosti preduzeća.
Razvoj skupa strategija za postizanje odabranih ciljeva.
Izrada funkcionalnih planova (organizacijskih, marketinških, prodajnih, kadrovskih, proizvodnih, investicionih, finansijskih itd.).
Praćenje i korekcija realizacije planova u slučaju ranije nepredviđenih promjena u vanjskom okruženju.
Metodologija za provođenje SWOT analize
Procjena snaga i slabosti preduzeća u odnosu na mogućnosti i prijetnje vanjskog okruženja određuje da li kompanija ima strateške perspektive i sposobnost da ih implementira. Jasno je da će u tom slučaju nastati prepreke (prijetnje) koje se moraju savladati. To podrazumeva „...preorijentaciju metoda upravljanja razvojem preduzeća sa oslanjanja na prethodno postignute rezultate, ovladana dobra i korišćene tehnologije (interni faktori), na proučavanje ograničenja koja nameće spoljašnje tržišno okruženje (eksterni faktori)“.
Metodologija za konstruisanje matrice primarne strateške analize sastoji se u podeli okruženja na dva dela – eksterno okruženje i interno (samo preduzeće), a zatim dešavanja u svakom od ovih delova – na povoljna i nepovoljna. Generalno, sprovođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice (slika 2).
Rice. 2. Matrica primarne strateške analize.
U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je da unesete snage i slabosti vašeg preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje:
snage preduzeća - nešto u čemu uspeva ili neka karakteristika koja mu daje dodatne funkcije. Snaga može biti u vašem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i modernoj opremi, visoko kvalifikovan kadrovi, visok kvalitet proizvoda, prepoznatljivost brenda itd.; -
slabosti preduzeća su odsustvo nekog faktora važnog za funkcionisanje preduzeća ili nešto što još nije bilo moguće implementirati u poređenju sa drugim preduzećima, što vas dovodi u nepovoljan položaj. Primjeri slabosti uključuju preuzak asortiman proizvoda, lošu reputaciju kompanije na tržištu, nedostatak finansiranja, nizak nivo usluge itd.; -
Tržišne pretnje su događaji čija pojava može imati negativan uticaj. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.; -
Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje kompanija može iskoristiti da ostvari prednost.
Primjeri uključuju pogoršanje položaja vaših konkurenata, nagli porast potražnje, pojavu novih tehnologija za proizvodnju vaših proizvoda, povećanje nivoa dohotka stanovništva, itd. Treba napomenuti da mogućnosti iz Sa stanovišta SWOT analize nisu sve povoljne okolnosti koje postoje na tržištu, već samo one koje vaša kompanija može iskoristiti.
Važna stvar: isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita preduzeća.
Pravila za provođenje SWOT analize
Pravilo 1: Pažljivo definirajte obim svake SWOT analize. Kompanije često provode široke analize koje pokrivaju njihovo cjelokupno poslovanje. Vjerovatno će biti previše općenito i od male koristi za menadžere koji su zainteresirani za prilike na određenim tržištima ili segmentima. Na primjer, fokusiranje SWOT analize na određeni segment osigurava da se identificiraju najvažnije snage, slabosti, prilike i prijetnje.
Pravilo 2: Shvatite razlike između SWOT elemenata: prednosti, slabosti, mogućnosti i prijetnje. Snage i slabosti su interne karakteristike kompanije i stoga ih ona može kontrolisati. Prilike i prijetnje su vezane za karakteristike tržišnog okruženja i van su uticaja organizacije.
Pravilo 3. Snage i slabosti mogu se smatrati takvima samo ako ih kupci tako doživljavaju. U analizu treba uključiti samo najrelevantnije snage i slabosti. Zapamtite da se oni moraju odrediti u svjetlu prijedloga konkurenata. Snaga će se smatrati takvom samo ako je tržište prepozna. Na primjer, kvaliteta proizvoda će biti prednost samo ako je veća od kvaliteta proizvoda konkurenata. Kao rezultat toga, takvih prednosti i slabosti može biti mnogo, pa će biti teško shvatiti koji su od njih glavni. Da bi se to izbjeglo, prednosti i slabosti treba rangirati prema njihovoj važnosti u očima kupaca.
Pravilo 4. Budite objektivni i koristite različite ulazne informacije. Jasno je da nije uvijek moguće izvršiti analizu na osnovu rezultata opsežnog istraživanja tržišta, ali, s druge strane, ona se ne može povjeriti jednoj osobi, jer neće biti tako precizna i dubina kao što se vrši analiza. u obliku grupne diskusije i razmjene ideja. Važno je shvatiti da SWOT analiza nije samo lista sumnji menadžera. Trebalo bi se zasnivati što je više moguće na objektivnim činjenicama i istraživačkim podacima.
Pravilo 5. Izbjegavajte dugačke i dvosmislene izjave. Prečesto kvalitet SWOT analize pati od izjava koje većini kupaca vjerovatno ništa ne znače. Što je formulacija preciznija, analiza će biti korisnija.
Važna stvar: menadžeri vrlo često SWOT analizu smatraju svojevrsnim deklarativnim (ili izvještajnim) alatom dizajniranim da pokaže ispravnost odabranog puta i snagu potencijala kompanije. Po mom mišljenju, pravi zadatak SWOT analize, kao duboko internog alata kompanije koja posluje na tržištu sa intenzivnom konkurencijom, jeste da identifikuje problematična područja organizacije u poređenju sa konkurentima u projekciji prilika i pretnji u eksternoj projekciji. okruženje. Stoga se rezultati ove analize ne objavljuju na skupštinama i ne predstavljaju izvještaj o obavljenom poslu, već su prije svega osnova za razvoj od strane vodećih stručnjaka kompanije međusobno povezanog skupa strategija, mjera konkurencije, optimizacija poslovnih procesa itd.
Faze izvođenja SWOT analize
Imenuje se venture grupa koja uključuje sve vodeće funkcionalne stručnjake (stručnjake) kompanije.
Imenuje se vođa grupe, koji pripremljeni „Pregled i prognozu ciljnog tržišta“ i rezultate interne dijagnostike distribuira svim stručnjacima na uvid. Određuje se rok za pregled dokumenata.
Na sljedećem grupnom sastanku utvrđuje se lista indikatora (podstiče se korištenje biblioteke indikatora) po kojoj će se svaka kategorija ocijeniti.
Odgovorno lice priprema upitnike za evaluaciju odabranih indikatora u dvije dimenzije (važnost - efektivnost za prednosti i slabosti, uticaj na organizaciju - vjerovatnoća implementacije za prilike i prijetnje).
Sprovodi se anketa stručnjaka.
Prikazan je rezultat za svaki indikator.
Na osnovu rezultata ocjenjivanja (registracija podataka) održava se radionica. Za svako tržište ili segment koji se razmatra, morate navesti najvažnije (najrelevantnije/koji utiču na poslovanje) elemente u sve četiri kategorije: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje. Sve formulacije treba da budu poređane po važnosti – pretnja broj jedan je na prvom mestu, i tako dalje. SWOT analiza treba da bude što je više moguće fokusirana - za svako tržište ili grupu kupaca pravi se posebna tabela. Nema smisla nabrajati sve moguće i nemoguće. Ograničite se samo na elemente koji imaju najveći uticaj na vašu kompaniju. Budite objektivni. Možete li potkrijepiti svoje tvrdnje dokazima (citati, pisma, industrijske statistike, novinski izvještaji, vladine publikacije, izvještaji dilera, komentari kupaca)? Zapamtite da analiza treba biti fokusirana na kupca, a ne interno u organizaciji. Prilikom razmatranja vaše sljedeće prijave, korisno je postaviti sebi sljedeća pitanja:
jesmo li sigurni da je to zaista tako? -
Koliko smo sigurni? -
Kako znamo? -
da li je moguće da će se to uskoro promijeniti? -
Ima li ova izjava relevantnost (značenje, značenje) za naše kupce? -
Da li smo razmatrali ovu poziciju u odnosu na konkurente?
Odabrana je osnovna strategija preduzeća (diskusija) - korelaciona SWOT analiza.
Odabir efektivnih strategija koje odgovaraju internim parametrima preduzeća i njegovoj poziciji na tržištu i, uopšte, u eksternom okruženju, vrši se konstruisanjem matrica korelacione SWOT analize (slika 3).
Rice. 3. SWOT matrica korelacijske analize.
Strategija kompanije se utvrđuje na osnovu poređenja (korelacije) prethodno opisanih karakteristika okruženja i preduzeća za četiri zone matrice. Za svaku zonu matrice dobijamo sopstvene osnovne strategije:
Donju lijevu zonu matrice karakteriziraju strategije usmjerene na korištenje snaga poduzeća za neutralizaciju prijetnji iz vanjskog okruženja. Kompanija ima značajne unutrašnje snage, ali je spoljno okruženje ispunjeno mnogim pretnjama. Ovdje će najefikasnije strategije biti one usmjerene na ublažavanje vanjskih prijetnji na tržištu kroz diversifikaciju (razvoj novih proizvoda i tržišta) i poslovnu integraciju; -
Gornju desnu zonu karakteriziraju strategije usmjerene na kompenzaciju slabosti kompanije zbog dobrih prilika koje pruža vanjsko okruženje (stvaranje zajedničkih ulaganja za aktivan rad na obećavajuće tržište); -
za gornju lijevu zonu matrice najbolja strategija naglasak će biti na rastu i povećanju prodaje; -
za donji desni - najrazumnije je ili koncentracija na uski segment tržišta ili napuštanje tržišta.
Upoređivanje snaga i slabosti preduzeća sa prilikama i pretnjama tržišta (diskusija) omogućiće vam da odgovorite na sledeća pitanja u vezi sa daljim razvojem vašeg poslovanja:
Kako mogu iskoristiti nove prilike koristeći snage kompanije?
Koje slabosti kompanije me mogu spriječiti u tome?
Koje snage se mogu koristiti za neutralizaciju postojećih prijetnji?
O kojim pretnjama, koje su povezane sa slabostima preduzeća, moram da budem najviše zabrinut?
|
MOGUĆNOSTI 1. Pojava nove maloprodajne mreže |
PRIJETNJE 1. Pojava velikog konkurenta |
|
|
PREDNOSTI 1. Visokokvalitetni proizvodi |
1. Kako iskoristiti prilike? Pokušajte postati jedan od dobavljača nove mreže, fokusirajući se na kvalitetu naših proizvoda |
2. Kako se prijetnje mogu smanjiti? Da spriječimo naše klijente da pređu na konkurenta informirajući ih o visokom kvalitetu naših proizvoda |
|
SLABOSTI 1. Visoki troškovi proizvodnje |
3. Šta vas može spriječiti da iskoristite prilike? Nova mreža može odbiti kupovinu naših proizvoda, jer su naše veleprodajne cijene veće od onih kod konkurenata |
4. Koje su najveće prijetnje firmi? Konkurencija u nastajanju može tržištu ponuditi proizvode slične našim po nižim cijenama |
Popunjavanjem ove matrice, naći ćete:
Šta je odredilo glavne pravce razvoja vašeg preduzeća (ćelija 1 pokazuje kako možete iskoristiti prilike koje se pojavljuju);
Koji su glavni problemi vašeg preduzeća koje je potrebno što prije riješiti za uspješan razvoj poslovanja (preostale ćelije tabele).
U zaključku, želeo bih da skrenem pažnju na važnost internog sprovođenja strateške analize od strane menadžera kompanije. Najprivlačnija stvar kod opisane metode strateške analize je to što informaciono polje formiraju direktno menadžeri i najkompetentniji zaposlenici kompanije na osnovu generalizacije i koordinacije sopstvenog iskustva i vizije situacije.
Nakon što sami izvršite stratešku analizu, imaćete jasnije razumevanje prednosti i nedostataka sopstvenog preduzeća, kao i situacije na tržištu. To će vam omogućiti da odaberete optimalni put razvoja, izbjegnete opasnosti i najefikasnije koristite raspoložive resurse, a istovremeno iskoristite mogućnosti koje pruža tržište. Istovremeno, nema potrebe da se koriste moćni, skupi sistemi „kvantitativne“ analize i da se angažuju ništa manje skupi stručnjaci (konsultanti), koji, imajući manje znanja o specifičnostima određenog tržišta i određenog preduzeća, mogu, pod vremenskim ograničenjima i nepotpunim informacijama, nametnuti suboptimalno rješenje. Štaviše, često kada se radi o konsultantskim kompanijama, rezultati strateške analize se „manipulišu“ kako bi odgovarali briljantnoj intuiciji kupca (vlasnika), koji je uvek zadovoljan da čuje (pa samim tim i plati novac za to) ono što želi da čuje.
Provođenje strateške analize korištenjem metodologije opisane u ovom članku pomoći će da se strukturiraju informacije o preduzeću i tržištu, da se iznova pogleda trenutna situacija i izgledi, da se postave ostvarljivi ciljevi za dugoročni razvoj, razvije konkurentan skup strategija za za postizanje ovih ciljeva izraditi i implementirati funkcionalne planove tržišnih aktivnosti.
Bibliografija
1. Thompson Jr., Arthur, A., Strickland III, A., J. Strateški menadžment: koncepti i situacije za analizu - Moskva: Williams Publishing House, 2002.
2. Ansoff I. Strateški menadžment - Moskva: “Delo”, 1989.
3. L. Fahey, R. Randall. MBA kurs iz strateškog menadžmenta - Moskva: Izdavačka kuća Alpina, 2002.
4. Popov S. A. Strateški menadžment: Vizija je važnija od znanja - Moskva: „Delo“, 2003.
5. Ansoff I. Nova korporativna strategija - Sankt Peterburg: “Petar”, 1999.
Za pripremu ovog rada korišteni su materijali sa web stranice http://www.gaap.ru
Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Slični dokumenti
Uloga strateške analize u razvoju strategije u organizaciji. Osnovne metode strateške analize. Metoda SWOT analize, BCG matrica. Pet konkurentskih sila Michaela Portera. Strateška analiza Respiratornog kompleksa CJSC metodom SWOT analize.
kurs, dodan 16.10.2014
Razmatranje komponenti i glavnih alata za provođenje analize portfelja. Procjena alternativa za strateški razvoj kompanije Holding centar na osnovu SWOT analize. Sprovođenje portfolio analize aktivnosti kompanije.
teza, dodana 19.10.2010
Strateška analiza stanja kompanije. Identifikacija ključnih faktora konkurentskog uspjeha. Osnovni parametri SWOT analize i vrste PEST analize. Analiza eksternog okruženja kompanije OJSC Avtovaz. SWOT analiza u sistemu strateškog upravljanja.
kurs, dodato 14.04.2015
Suština razvoja strategija i njihova klasifikacija. Istorijat razvoja SWOT analize kao metode strateškog planiranja. SWOT analiza: faze i postupak. Identifikacija strateških problema ER-Telekom CJSC, njihovo rješavanje na osnovu SWOT matrice.
kurs, dodato 10.02.2014
Metodološki alati za stratešku analizu. Procena eksternog poslovnog okruženja i internih faktora razvoja diversifikovanog preduzeća na primeru Vneshregiontorg OJSC. Razvoj strategije preduzeća na osnovu SWOT analize.
kurs, dodato 29.04.2014
Osnovni koncepti, faze izrade strateškog plana. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća, proučavanje neposrednog okruženja. Određivanje osnovne strategije OJSC „Udruženje konditorskih proizvoda „SladCo“ na osnovu analize konkurentskih prednosti.
kurs, dodan 10.06.2014
Formulisanje strateške vizije: razvoj misije kompanije, postavljanje poslovnih ciljeva. Analiza općeg stanja u industriji i konkurencije. Formiranje SWOT analize, lanac vrijednosti, identifikacija ključnih faktora uspjeha. Razvoj 4P strategije.
kurs, dodato 11.05.2014
Definisanje alata upravljanje krizama kompanije. Razvoj i implementacija poslovne strategije za razvoj preduzeća TekhEnergoRemont LLC u kriznoj situaciji na osnovu SWOT analize i poređenja snaga i slabosti kompanije.
teza, dodana 11.11.2010
Već smo pogledali vrste konkurencije i 5 konkurentskih snaga koje utiču na preduzeće. U konkurentskom okruženju, važno je da kompanija ima strateški plan. Da bi se izabrala strategija koje će se preduzeće pridržavati, potrebno je izvršiti stratešku analizu. Postoji nekoliko vrsta strateške analize. Pogledajmo ih.
GAP analiza (analiza praznina)
Gap Analysis je sveobuhvatna analitička studija koja proučava nedosljednosti i praznine između trenutnog stanja kompanije i željenog. Ova analiza nam takođe omogućava da identifikujemo problematična područja („uska grla“) koja ometaju razvoj i procenimo stepen spremnosti kompanije da izvrši prelazak sa trenutna drzava na ono što želiš.
Razmotrimo kako se ova metoda analize primjenjuje na rješavanje problema povećanja obima prodaje. Ako je kompanija izabrala ovaj parametar kao strateški cilj, tada se njegovom postizanju može pristupiti na različite načine.
- · S jedne strane, u okviru trenutnog obima tržišta, možemo povećati našu prodaju presretanjem obima prodaje od konkurencije. Ne smijemo zaboraviti da se i konkurenti bore za tržišni udio vaše kompanije i od njih se morate zaštititi.
- · S druge strane, još uvijek može postojati velika grupa potrošača koji nisu obuhvaćeni našim proizvodima/uslugama. Ako pretpostavimo da su svi mogući potrošači iskoristili prednosti robe/usluga naše kompanije i konkurencije, onda se ukupan obim prodaje naziva apsolutnim tržišnim potencijalom i može se uzeti kao „supercilj“.
Nabrojimo glavne razloge koji vas sprečavaju da pokrijete cijelo potencijalno tržište.
- · Prvo, postoje grupe potrošača koji nisu zadovoljni postojećim proizvodima, jer nemaju određene funkcije. Dakle, možda ljudi ne piju kafu jer im kofein u njoj podiže krvni pritisak. U tom slučaju možete proširiti asortiman proizvoda puštanjem, na primjer, kafe bez kofeina.
- · Drugo, mnoga roba ne stiže do potrošača jer je jednostavno ne mogu kupiti u pravo vrijeme zbog nedostataka u prodajnoj mreži (ne održavaju se rasporedi isporuke, proizvodi se ne naručuju na vrijeme). U ovom slučaju morate razmišljati o tome kako pravilno organizirati prodaju robe.
- · Treće, mnogi potrošači ne znaju kako najbolje koristiti proizvod. Tada je naš zadatak da naznačimo takav put (pogledajte reklamu Orbita: „Uzmi dva jastučića za žvakaće gume“).
Koraci za provođenje analize nedostataka
Analiza praznina uključuje sljedeće korake.
- 1. Odredite trenutnu vrijednost. Gap analiza počinje prognozom stanja preduzeća za planirani period metodom stručnih procjena ili korištenjem metoda matematičkog predviđanja. Ova faza vam omogućava da procenite koju poziciju vaša kompanija može da zauzme i izračunate sve moguće koristi koje je dobila kao rezultat donošenja određenih odluka.
- 2. Određivanje maksimalne raspoložive vrijednosti. U procesu procjene postojećeg jaza potrebno je utvrditi da li se on uopće može prevazići? Ako je jaz prevelik za prevazilaženje vlastitim resursima, preporučljivo je ili preispitati željenu budućnost, ili njeno ostvarenje razbiti na nekoliko prijelaznih faza, ili razvući proces na duži vremenski period.
- 3. Odabir kriterija po kojem će se vršiti pregled. Unutar ovoj fazi potrebno je ukupan jaz razbiti na komponente koje odgovaraju svakoj značajnoj funkcionalnoj, sektorskoj, teritorijalnoj i drugim oblastima djelovanja duž kojih će se naknadno vršiti planiranje. Tokom ove analize, skupovi potreba su identifikovani i grupirani u glavne kategorije. Dakle, svaki dio planiranja predstavlja grupu potreba koja utiče na premošćavanje jaza između sadašnjosti i budućnosti. Grupe mogućih potreba mogu uključivati informacije, komunikacije, finansijski marketing, administrativne, tehničke, itd.
- 4. Skup planova (inicijativa) koje treba ostvariti. Izvori mogu biti zaposleni u raznim službama, kanalima distribucije, konkurenciji, vladinim agencijama. Tržišno orijentisani izvori identifikuju mogućnosti na osnovu želja i potreba potrošača. Izvori orijentirani na istraživanje identificiraju mogućnosti za stvaranje novih proizvoda na osnovu osnovnih istraživanja. U ovom slučaju, metode za generiranje ideja mogu uključivati brainstorming, ankete, upitnike itd.
Analiza dinamike troškova i konstrukcija krive iskustva.
Jedan od klasični modeli strategije razvijene 1926. Povezuje definiciju strategije sa postizanjem troškovne prednosti. Pretpostavlja se da svaki put kada se proizvodnja udvostruči, trošak stvaranja jedinice proizvodnje smanjuje se za 20%. Eksperimentalna kriva je prikazana na Sl. 3. Smanjenje troškova sa povećanjem obima proizvodnje je posledica kombinacije sledećih faktora: 1 prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje; 2 učenje iz iskustva na najefikasniji način za organizaciju proizvodnje; 3 efekat ekonomije obima. Prema iskustvenoj krivulji, glavni fokus strategije firme treba da bude osvajanje najvećeg tržišnog udela, budući da je najveći konkurent koji ima mogućnost da ostvari najniže jedinične troškove, a samim tim i najveći profit. U savremenim uslovima, postizanje liderstva u troškovima nije nužno povezano sa povećanjem obima proizvodnje. Sadašnja visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za velike proizvodnje, već i za male. Danas čak i mala kompanija može koristiti računare, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnosti prilagođavanja za rješavanje različitih specifičnih problema.
Slika 3
Svrha analize je pronaći načine za smanjenje troškova uz povećanje obima proizvodnje. Glavni cilj je stjecanje najvećeg tržišnog udjela.
Glavni nedostatak modela je sagledavanje samo jednog od unutrašnjih problema organizacije i nepažnja prema vanjskom okruženju (prije svega prema potrebama kupaca).
Klasični portfolio model je BCG matrica (Boston konsultantska grupa).
Prilikom provođenja strateške analize, jedno od važnih pitanja je budući portfolio proizvoda kompanije. Potrebno je razumjeti koje oblasti djelovanja su prioritetne, kako će se finansirati i pozicionirati na tržištu. Stoga se pri izradi strategije preporučuje korištenje jedne od dvije standardne metode: matrice Boston Consulting Group (BCG) ili McKinsey matrice. U skladu sa ovim metodama, sva preduzeća kompanije pozicioniraju se u koordinatama „tržišne atraktivnosti“ i „konkurentnog statusa kompanije na ovom tržištu“. Osnovna razlika između ove dvije metode leži u procjeni atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa kompanije na njemu. BCG matrica se zasniva na hipotezi da se oba ova indikatora mogu procijeniti pomoću jednog parametra. Privlačnost tržišta određena je njegovom stopom rasta, a konkurentski status kompanije na ovom tržištu određen je njenim udjelom. Za početak, možete koristiti čak i ovaj pojednostavljeni pristup, ali točniju procjenu možete dobiti samo ako uzmete u obzir nekoliko parametara koji utječu na atraktivnost i konkurentski status.
Dakle, “Zvijezde” imaju visok rast prodaje i visok udio na tržištu. Tržišni udio treba održavati i povećavati. "Zvijezde" donose veoma visoke profite. Ali, unatoč atraktivnosti ovog proizvoda, njegov čisto novčani prihod je prilično nizak, jer zahtijeva značajna ulaganja kako bi se osigurala visoka stopa rasta. Cash Cows (Money Bags) imaju visok tržišni udio, ali nizak rast prodaje. „Krave novčane“ moraju biti zaštićene i kontrolisane što je više moguće. Njihova atraktivnost objašnjava se činjenicom da ne zahtijevaju dodatna ulaganja, a istovremeno pružaju dobar novčani prihod. Sredstva od prodaje mogu se koristiti za razvoj" divlje mačke"i da podržimo "Zvezde". „Pse“ karakteriše niska stopa rasta, nisko tržišno učešće, proizvod obično ima nizak nivo profitabilnosti i zahteva veliku pažnju menadžera. Moramo se riješiti "psa".
"Divlje mačke" ("Tamni konji", "Znakovi pitanja", "Mrtva težina"). Imaju nizak tržišni udio, ali visoke stope rasta. Takve proizvode treba proučiti. U budućnosti mogu postati i zvijezde i psi. Ako postoji mogućnost prelaska u zvijezde, onda treba investirati, u suprotnom se riješite toga.
Nedostaci ove analize:
- - snažno pojednostavljenje situacije;
- - nesagledavanje finansijskog aspekta, uklanjanje pasa može dovesti do povećanja troškova krava i zvjezdica, kao i negativno utjecati na lojalnost kupaca koji koriste ovaj proizvod;
- - pretpostavka da tržišni udio odgovara dobiti ovo pravilo može biti narušeno prilikom uvođenja novog proizvoda na tržište sa velikim troškovima ulaganja;
- - pretpostavka da je pad tržišta uzrokovan završetkom životnog ciklusa proizvoda. Postoje i druge situacije na tržištu, kao što je kraj nagle potražnje ili ekonomska kriza.
Prednosti BCG matrice uključuju:
- - teorijsko proučavanje odnosa između finansijskih primanja i analiziranih parametara;
- - objektivnost analiziranih parametara (relativno tržišno učešće i stopa rasta tržišta);
- - jasnoća dobijenih rezultata i lakoća konstrukcije.
- - omogućava vam da kombinujete analizu portfelja sa modelom životnog ciklusa proizvoda
- - jednostavan i lako razumljiv
- - lako razviti strategiju za poslovne jedinice i investicione politike
Pravila konstrukcije: horizontalna os odgovara relativnom tržišnom udjelu, koordinatni prostor od 0 do 1 u sredini sa korakom od 0,1 i zatim od 1 do 10 sa korakom od 1. Procjena tržišnog udjela je rezultat analiza prodaje svih učesnika u industriji. Relativni tržišni udio izračunava se kao omjer vlastite prodaje i prodaje najjačeg konkurenta ili tri najjača konkurenta, ovisno o stepenu koncentracije na određenom tržištu. 1 znači da je vaša prodaja jednaka prodaji vašeg najjačeg konkurenta.
Vertikalna os odgovara stopi rasta tržišta. Koordinatni prostor je određen stopama rasta svih proizvoda kompanije od maksimuma do minimuma, ako je stopa rasta negativna.
Za svaki proizvod se utvrđuje presek vertikalne i horizontalne ose i crta se krug čija površina odgovara udelu proizvoda u obimu prodaje kompanije (slika 4).
Slika 4
Multifaktorski portfolio model - McKinsleyeva matrica.
Početkom 1970-ih pojavio se analitički model, koji su zajednički predložili General Electric Corporation i konsultantska kuća McKinsey & Co, a nazvan je GE/McKinsey model.
Naziv modela dolazi od naziva kompanije i sedam faktora, sedam riječi koje počinju na engleskom slovom “S” (strategija - strategija, vještina - vještine, zajedničke vrijednosti - općeprihvaćene vrijednosti, struktura - struktura, sistemi - sistemi, osoblje - kadrovi, stil - stil).
Kriteriji tržišne atraktivnosti.
Umjesto samog rasta tržišta, korišteni su brojni kriteriji tržišne atraktivnosti, kao što su:
- · Veličina tržišta.
- · Stopa rasta tržišta.
- · Broj takmičara.
- · Potencijal dobiti.
- · Društveni, politički i pravni faktori.
Kriterijumi konkurentske snage.
Također, umjesto korištenja jedinstvenog tržišnog udjela kao pokazatelja konkurentske snage, korišten je niz faktora kao što su:
- · Tržišni udio.
- · Prilika da se razvije prednost koja se razlikuje.
- · Mogućnosti za razvoj troškovnih prednosti.
- · Reputacija.
- · Mogućnosti distribucije.
Ponderisanje kriterijuma.
Menadžeri su mogli odlučiti koji se kriteriji primjenjuju na njihove proizvode. To je modelu dalo tržišnu atraktivnost i fleksibilnost konkurentske pozicije. Nakon što su se odlučili za kriterijume, menadžeri su se zatim dogovorili o sistemu ponderisanja za svaki skup kriterijuma, pri čemu su oni faktori koji su važniji dobili veću težinu. Na primjer: tržišna atraktivnost. Takmičarska snaga.
Veličina tržišta 0,15 Tržišni udio 0,20.
Stopa rasta tržišta 0,20 Distinctive Advantage 0,40.
Broj konkurenata 0,30 Cenovne prednosti 0,05.
Potencijal dobiti 0,30 Reputacija 0,10.
Društveni, politički, Mogućnosti širenja 0,25, pravni faktori 0,05.
Svaki faktor tržišne privlačnosti ocjenjuje se na skali od 10 bodova (od 1, što znači “neatraktivno” do 10, što znači “veoma privlačno”). Takođe, svaki faktor konkurentske snage se ocjenjuje na skali od 10 bodova. Svaki rezultat se množi sa težinom faktora i zbraja kako bi se dobila ukupna tržišna privlačnost i konkurentska snaga za svaki proizvod. Zatim se to može ucrtati na matricu tržišne atraktivnosti – konkurentske pozicije (Sl. 5).
Slika 5
Zona 1: Rast finansija.
Zona 2: napravite izbor.
Srednja zona zahtijeva dodatnu analizu.
McKinsey model je također važan jer planiranje ne doživljava samo kao proces kreiranja formalnih šema i skupa kvantitativnih indikatora. Proces planiranja se ovdje podrazumijeva kao uspostavljanje komunikacije i dogovora između zaposlenih, povezivanje njihovih interesa i uzimanje u obzir svih aspekata ljudske aktivnosti u preduzeću. Planiranje se ovdje prvenstveno odnosi na produktivnu komunikaciju.
PIMS model poslovne analize.
PIMS pristup je traženje smjernica razvijenih na osnovu općeg iskustva uspješnih i neuspješnih kompanija. Od 1972. godine sastavljena je baza podataka od 450 korporacija, koja sadrži analizu više od 2.800 poslovnih jedinica. Statistička analiza i kompjutersko modeliranje baze podataka daju kompanijama učesnicama relevantne informacije i strateške smjernice zasnovane na različitim strateškim situacijama u različitim industrijama. Za bazu podataka, dva koncepta su fundamentalna:
- 1. Poslovna jedinica (poslovna jedinica) - divizija, linija proizvoda ili profitni centar.
- 2. Tržište koje opslužuje je dio ukupnog tržišta na kojem se firma takmiči.
PIMS analiza ocjenjuje: promjene u konkurentskoj poziciji kompanije; strategije koje se koriste za postizanje toga; konačna profitabilnost.
Analiza pokazuje da na profitabilnost preduzeća konstantno utiču tri grupe faktora. Prva grupa opisuje konkurentsku poziciju firme, uključujući tržišni udio i relativni kvalitet proizvoda. Drugi odražava strukturu proizvodnje, uključujući intenzitet ulaganja i produktivnost rada. Treća grupa odražava relativnu privlačnost nivoa rasta tržišta i karakteristika potrošača. Zajedno, ove varijable objašnjavaju 65 do 70 procenata varijacija u profitabilnosti ispitanih preduzeća. Svrha PIMS projekta je primjena ovog iskustva na određena strateška pitanja. Ova pitanja uključuju:
- * Koji nivo novčanog toka i profita je „normalan“ za ovu vrstu poslovanja, s obzirom na njeno tržišno okruženje, konkurentsku poziciju i strategiju?
- * Ako se posao nastavi, kakav tržišni udeo i rezultat profitabilnosti treba očekivati u budućnosti?
- * Kako će promene strategije uticati na ovaj ishod?
- * Kako su preduzeća u istoj ili drugim industrijama, koja posluju u sličnim uslovima i sa sličnom konkurentskom pozicijom, postizala rezultate koristeći različite vrste strategija?
Odgovaranje na ova pitanja pomoći će vam da procijenite moguće alternative prilikom razvoja vaše strategije.
PIMS baza podataka predstavlja veliki broj industrija, proizvoda, tržišta i geografskih regija. Većina se nalazi u Sjevernoj Americi, iako se 600 od 2.800 objekata nalazi u Velikoj Britaniji, Evropi i drugdje.
Rezultati PIMS projekta. Ova analiza je otkrila veze između strategije i učinka kompanije. Ovi odnosi će pomoći menadžerima da shvate i predvide efekte strateških odluka i tržišnih uslova na performanse kompanije. U nastavku su navedene najčešće veze između strategije i učinka:
- * Dugoročno, najvažniji faktor koji će uticati na efikasnost sektora kompanije biće kvalitet robe i usluga kompanije u odnosu na konkurente.
- * Tržišni udio i profitabilnost su usko povezani.
- * Visok intenzitet ulaganja aktivno utiče na profitabilnost.
- * Mnoga preduzeća - takozvani "psi" i "znakovi pitanja" - ostvaruju profit, dok mnoga "mošne krave" ne.
- * Vertikalna integracija je isplativa samo za neke firme, ali ne i za druge. Za preduzeća s malim tržišnim udjelom, povrat ulaganja je veći kada je stepen vertikalne integracije nizak. Za preduzeća koja zauzimaju tržišne udjele veće od prosjeka, povraćaj ulaganja je najveći ili sa niskim ili, obrnuto, sa visokim nivoom vertikalne integracije.
- * Većina strateških faktora koji povećavaju povrat ulaganja takođe imaju pozitivan uticaj na dugoročnu buduću vrednost preduzeća.
Ograničenja PIMS modela. Nekoliko elemenata PIMS modela je kritikovano, od definicije metoda prikupljanja informacija i tačnosti podataka do bespovratnih veza između njih. Ova kritika je pravedna i upozorava na potrebu pažljive upotrebe dobijenih rezultata. PIMS analiza može dati korisniku lažan osjećaj tačnosti i moći predviđanja. Treba ga posmatrati kao komplementarni izvor ideja za strateško planiranje, koji se koristi uz vlastito iskustvo, poglede i analize.
Praktična upotreba. Argument da struktura industrije, konkurentska pozicija firme, njena struktura troškova/profita/investicije i konkurentske strategije koje koristi značajno utiču na profitabilnost ima snažnu intuitivnu privlačnost.
Praktičari znaju da će biti dominantan tržišni lider na rastućem tržištu sa atraktivnim mogućnostima prihoda i skromnim potrebama ulaganja donijeti visoke povrate. S druge strane, posao na trećoj ili četvrtoj konkurentskoj poziciji zrelog tržišta sa niskim profitnim maržama doživjet će niske profite ili gubitke. PIMS pokazuje da ovi strukturni pokazatelji imaju značajan uticaj na profitabilnost preduzeća i da kompanije treba da traže konkurentske strukture i pozicije koje im omogućavaju profitnu prednost.
SWOT analiza
SWOT je metoda analize u strateškom planiranju koja se sastoji od podjele faktora i pojava u četiri kategorije: prednosti, slabosti, prilike i prijetnje.
Ova analiza je neophodni element istraživanje, obavezna preliminarna faza pri izradi bilo kojeg nivoa strateških i marketinških planova. Podaci dobijeni kao rezultat situacione analize služe kao osnovni elementi u razvoju strateških ciljeva i zadataka kompanije.
- 1. Navođenje prednosti i slabosti.
- 2. Navođenje prilika i prijetnji.
- 1. Detaljan opis prednosti i slabosti.
- 2. Detaljan opis prilika i prijetnji.
U sljedećoj fazi, prilike i prijetnje identifikovane tokom procesa analize dijele se u tri grupe prema prioritetu, potrebi koncentriranja napora i resursa i temeljitosti praćenja.
Završna faza je formulisanje glavnih strateških pravaca, uzimajući u obzir njihov značaj.
Dobijeni rezultati se formulišu u strategiju kompanije, njene ciljeve i zadatke. O ovoj vrsti analize ćemo govoriti kasnije.
PEST analiza
(ponekad se naziva STEP) je marketinški alat dizajniran za identifikaciju političkih (političkih), ekonomskih (ekonomskih), društvenih (društvenih) i tehnoloških (tehnoloških) aspekata vanjskog okruženja koji utiču na poslovanje kompanije (slika 7)
Politika se proučava jer reguliše moć, koja zauzvrat određuje okruženje kompanije i sticanje ključnih resursa za njene aktivnosti. Osnovni razlog za izučavanje ekonomije je stvaranje slike o raspodjeli resursa na nivou države, što je najvažniji uslov za djelatnost preduzeća. Jednako važne preferencije potrošača određuju se korištenjem socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Smatra se da je svrha njegovog istraživanja identificiranje trendova u tehnološkom razvoju, koji su često uzroci promjena i gubitaka na tržištu, kao i pojave novih proizvoda.
Analiza se vrši prema šemi “faktor – preduzeće”. Rezultati analize su predstavljeni u obliku matrice, čiji su predmet faktori makrookruženja, a predikat je snaga njihovog uticaja, procenjena u bodovima, rangovima i drugim mernim jedinicama. Rezultati PEST analize nam omogućavaju da procenimo eksternu ekonomsku situaciju u sferi proizvodnih i komercijalnih aktivnosti.
Tabela 1
|
POLITIČKI FAKTORI |
EKONOMSKI UTICAJ |
|
|
|
DRUŠTVENO-KULTURNI TRENDOVI |
TEHNOLOŠKA INOVACIJA |
|
|
Ansoffova matrica.
Ansoffova matrica razvijena je još 50-ih godina 20. stoljeća. Američki ekonomista I. Ansoff. Matrica određuje strategije rasta kompanije, uzimajući u obzir novost tržišta i novitet proizvoda. Ovisno o kombinaciji različitih kombinacija proizvoda i tržišta, moguće su sljedeće strategije:
- 1) prodor na tržište: stari proizvod na postojećem tržištu. Ova strategija se može procijeniti obimom prodaje i vjerovatnoćom rizika. Ovi pokazatelji se izračunavaju uzimajući u obzir moguće troškove implementacije odabrane strategije. Ukupni troškovi su neophodni da bi se privukli potencijalni potrošači; stvaranje konkurentskih prednosti; poticanje prodaje i povećanje uslužnog potencijala; 2) razvoj tržišta: stara roba na novom tržištu. Ova strategija uključuje marketinške napore za promociju postojećih proizvoda na nova tržišta kroz promociju brenda, korištenje brendiranja i stvaranje novog pouzdanog sistema distribucije;
- 3) razvoj proizvoda: novi proizvod na starom tržištu. Promoviranje novog proizvoda na staro postojeće tržište povezano je sa visokim stepenom rizika i zahtijeva značajne troškove za prodor na tradicionalno tržište, organizaciju prezentacije, demonstraciju novog proizvoda, detaljne konsultacije i uvjerljivo oglašavanje;
- 4) diversifikacija: novi proizvod na novom tržištu. Ova strategija inicijalno podrazumeva razvoj planiranja i upravljačkih odluka u oblasti inovacija roba i usluga, utvrđivanje stepena nezadovoljene potražnje za novim proizvodom, mogućeg tržišnog udela i nivoa rizika marketinških napora za oglašavanje, stimulaciju, brend promocija i formiranje javnog mnijenja kod ciljne publike kupaca.
