प्रबंधन निर्णयों की टाइपोलॉजी

एक प्रबंधकीय निर्णय इष्टतम विकल्प का चुनाव है, जो प्रबंधक द्वारा अपनी शक्तियों और उचित दक्षताओं के ढांचे के भीतर आंतरिक और आंतरिक कारकों को ध्यान में रखते हुए किया जाता है। बाहरी वातावरणसंगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से।

एक समाधान एक निश्चित प्रकार का होता है यदि उसमें कुछ है आम लक्षणसमाधान के कुछ सेट की विशेषता।

विकास की डिग्री के अनुसार, क्रमादेशित और गैर-क्रमादेशित समाधान प्रतिष्ठित हैं।

प्रोग्राम किए गए निर्णय मानक विधियों या नियमों के अनुसार चरणों के एक निश्चित अनुक्रम के परिणामस्वरूप किए जाते हैं जो पहले से विकसित होते हैं और विशिष्ट स्थितियों में लागू होते हैं। गैर-क्रमादेशित निर्णयों के लिए नई प्रक्रियाओं या निर्णय नियमों के विकास की आवश्यकता होती है। संगठनों के नेताओं को नई या अनूठी समस्या स्थितियों में अनियोजित निर्णय लेने के लिए मजबूर किया जाता है। इन मामलों में, कोई विशिष्ट क्रम नहीं है आवश्यक कार्रवाईइस समस्या को हल करने के लिए।

औचित्य की डिग्री के अनुसार, सहज, तार्किक और तर्कसंगत समाधानों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है।

लोगों द्वारा इस भावना के आधार पर सहज निर्णय लिए जाते हैं कि वे सही हैं। साथ ही, निर्णय लेने वाला जानबूझकर प्रत्येक विकल्प के सभी फायदे और नुकसान की एक दूसरे से तुलना नहीं करता है। इस मामले में, स्पष्ट तार्किक औचित्य के बिना, अवचेतन रूप से निर्णय लिया जाता है। तार्किक निर्णय ज्ञान, अनुभव और तार्किक निर्णयों के आधार पर किए जाते हैं। तार्किक निर्णय लेते समय, लोग विकल्पों के संभावित परिणामों की भविष्यवाणी करने और किसी विशेष स्थिति में अपने कार्यों को सही ठहराने के लिए उनका उपयोग करने के लिए अनुभव और सामान्य ज्ञान की ओर रुख करते हैं। तर्कसंगत समाधान वैज्ञानिक विधियों और कंप्यूटर प्रौद्योगिकी का उपयोग करके जटिल समस्या स्थितियों के उद्देश्य विश्लेषण पर आधारित हैं। तर्कसंगत निर्णयों को सबसे उचित माना जाता है, क्योंकि उनके विकास और अपनाने की प्रक्रिया में, किसी व्यक्ति के लिए उपलब्ध सभी तंत्रों का उपयोग किया जाता है - अंतर्ज्ञान, तर्क और गणना।

कार्यान्वयन की संभावना के आधार पर, दो प्रकार के समाधान प्रतिष्ठित हैं - स्वीकार्य और अस्वीकार्य।

व्यवहार्य समाधान ऐसे समाधान हैं जो सभी बाधाओं को पूरा करते हैं और व्यवहार में लागू किए जा सकते हैं। निर्णय हमेशा वस्तुनिष्ठ सीमाओं की शर्तों के तहत किए जाते हैं - संसाधन, समय, कानूनी, संगठनात्मक, नैतिक, आदि। दिए गए प्रतिबंधों की सीमा के भीतर ही कार्रवाई के लिए स्वीकार्य विकल्पों का क्षेत्र बनता है। अमान्य समाधान - अवास्तविक समाधान जो एक या अधिक बाधाओं को पूरा नहीं करते हैं

लक्ष्य की उपलब्धि की डिग्री के अनुसार: अनुचित, संतोषजनक और इष्टतम समाधान।

अनुचित निर्णय अस्वीकार्य निर्णय या निर्णय हैं जो प्रबंधन लक्ष्य की उपलब्धि की ओर नहीं ले जाते हैं। संतोषजनक निर्णय वे कार्य हैं जो संगठन के प्रबंधन के लक्ष्य की उपलब्धि की ओर ले जाते हैं। ये समाधान एक ही समय में सभी उद्देश्य और व्यक्तिपरक बाधाओं को पूरा करते हैं और एक स्वीकार्य, लेकिन जरूरी नहीं कि सर्वोत्तम परिणाम प्रदान करते हैं। इष्टतम निर्णय नेता के निर्णय होते हैं जो प्रबंधन लक्ष्य की अधिकतम उपलब्धि प्रदान करते हैं। सावधानीपूर्वक विश्लेषण के परिणामस्वरूप ये सबसे अच्छे समझौते हैं।

नवाचार के आधार पर: नियमित, चयनात्मक, अनुकूली और नवीन समाधान।

किसी समस्या को हल करने के लिए नियमित समाधान काम करने के जाने-माने तरीके हैं। वे एक विशिष्ट स्थिति के लिए एक मानक प्रतिक्रिया का प्रतिनिधित्व करते हैं। चयनात्मक निर्णयों में कार्रवाई के एक विशिष्ट सेट से एक विकल्प चुनना शामिल है। अनुकूली निर्णय उन परिस्थितियों में किए जाते हैं जब स्थिति बदलती है और इसलिए ज्ञात विकल्पों में कुछ संशोधन की आवश्यकता होती है, नई स्थिति की ख़ासियत को ध्यान में रखते हुए। अभिनव समाधान उन परिस्थितियों में लिए जाते हैं जब समस्या को क्रिया के ज्ञात तरीकों का उपयोग करके हल नहीं किया जा सकता है और मौलिक रूप से नए समाधानों के विकास की आवश्यकता होती है जिनका पहले उपयोग नहीं किया गया है।

संगठन में पेश किए गए परिवर्तनों के पैमाने से: स्थितिजन्य और पुनर्गठन। परिस्थितिजन्य समाधान किसी के लिए प्रदान नहीं करते हैं वैश्विक परिवर्तनऔर संगठन की वर्तमान समस्याओं के समाधान से संबंधित है। पुनर्गठन निर्णयों में महत्वपूर्ण परिवर्तन शामिल हैं, जैसे पुनर्गठन संगठनात्मक संरचनाया एक नई संगठनात्मक रणनीति का चुनाव।

कार्रवाई के समय तक

रणनीतिक, सामरिक और परिचालन निर्णय आवंटित करें। रणनीतिक निर्णय संगठन के दीर्घकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से हैं। सामरिक निर्णय संगठन के रणनीतिक और मध्यम अवधि के लक्ष्यों की पूर्ति सुनिश्चित करते हैं। अल्पकालिक लक्ष्यों को प्राप्त करने और संगठन में चल रहे कार्य को पूरा करने के लिए नेताओं द्वारा दैनिक आधार पर संचालन संबंधी निर्णय लिए जाते हैं।

अनुमेय, निषेधात्मक और रचनात्मक में विभाजित। अनुमति देना और मना करना निर्णय "हां" या "नहीं" प्रकार के प्रबंधकीय निर्णय हैं, जो समस्या को हल करने के लिए बस "ठीक" देते हैं या कुछ प्रस्तावों पर प्रतिबंध लगाते हैं। इन मामलों में, नेता खुद कुछ भी पेश नहीं करता है, लेकिन केवल एक न्यायाधीश के रूप में कार्य करता है, अन्य लोगों के विचारों को स्वीकार या अस्वीकार करता है। नेता द्वारा स्वतंत्र रूप से रचनात्मक समाधान प्रस्तावित किए जाते हैं और हल की जा रही समस्या के संबंध में उनकी सक्रिय स्थिति को दर्शाते हैं।

निर्णय लेने में शामिल व्यक्तियों की संख्या के आधार पर, उन्हें व्यक्तिगत और सामूहिक में विभाजित किया जाता है। व्यक्तिगत निर्णय अकेले संगठन के प्रमुख द्वारा किए जाते हैं। संगठन के प्रमुख को समूह में चर्चा के लिए कोई भी निर्णय प्रस्तुत करने, अपने अधीनस्थों से परामर्श करने, समस्या को हल करने में विशेषज्ञों और विश्लेषकों को शामिल करने का अधिकार है, लेकिन अंतिम निर्णयवह अपने आप लेता है। सामूहिक निर्णय लोगों के समूह के संयुक्त बौद्धिक कार्य का परिणाम होते हैं। इस तरह के निर्णय समूह के सभी सदस्यों के हितों और पदों को ध्यान में रखते हुए लिए जाते हैं।

संगठन के दायरे के आधार पर प्रबंधन निर्णयों को प्रकारों में विभाजित किया जाता है: उत्पादन निर्णय (उत्पादन प्रौद्योगिकी का चयन), विपणन निर्णय (बाजार खंड का चयन), वित्तीय निर्णय (प्रतिभूतियों के इष्टतम पोर्टफोलियो का चयन), कार्मिक निर्णय (चयन और कर्मियों की नियुक्ति) और कई अन्य। ।

प्रबंधकीय निर्णय लेते समय सामाजिक-आर्थिक और प्रबंधकीय स्थिति की निश्चितता / अनिश्चितता की डिग्री।

निर्णय का स्तर।

[प्रबंधन निर्णय

एक प्रबंधकीय निर्णय एक विकल्प है जो एक प्रबंधक को अपनी स्थिति के कारण कर्तव्यों को पूरा करने के लिए करना चाहिए (प्रबंधक द्वारा अपनी आधिकारिक शक्तियों और क्षमता के ढांचे के भीतर और संगठन के लक्ष्यों को प्राप्त करने के उद्देश्य से किए गए विकल्प का चुनाव) . निर्णय लेना प्रबंधन का आधार है। महत्वपूर्ण प्रबंधन निर्णय लेने की जिम्मेदारी एक भारी नैतिक बोझ है, जिसे विशेष रूप से प्रबंधन के उच्चतम स्तरों पर उच्चारित किया जाता है।

एक निर्णय एक विकल्प का विकल्प है। हर दिन हम बिना यह सोचे कि हम इसे कैसे करते हैं, सैकड़ों निर्णय लेते हैं। तथ्य यह है कि इस तरह के निर्णयों की कीमत, एक नियम के रूप में, कम है, और यह कीमत स्वयं विषय द्वारा निर्धारित की जाती है, जिसने उन्हें बनाया था। बेशक, लोगों के बीच संबंधों से संबंधित कई समस्याएं हैं, स्वास्थ्य, परिवार का बजट, जिसका असफल समाधान दूरगामी परिणाम दे सकता है, लेकिन यह नियम के बजाय अपवाद है।

हालाँकि, प्रबंधन में, निर्णय लेने की प्रक्रिया की तुलना में अधिक व्यवस्थित प्रक्रिया है गोपनीयता.

निजी जीवन में प्रबंधकीय निर्णयों और निर्णयों के बीच मुख्य अंतर।

1. लक्ष्य। प्रबंधन का विषय (चाहे वह व्यक्ति हो या समूह) अपनी जरूरतों के आधार पर नहीं, बल्कि किसी विशेष संगठन की समस्याओं को हल करने के लिए निर्णय लेता है।

2. परिणाम। किसी व्यक्ति की निजी पसंद उसके अपने जीवन को प्रभावित करती है और उसके कुछ करीबी लोगों को प्रभावित कर सकती है।

एक प्रबंधक, विशेष रूप से एक उच्च-रैंकिंग वाला, न केवल अपने लिए, बल्कि पूरे संगठन और उसके कर्मचारियों के लिए भी कार्रवाई का मार्ग चुनता है, और उसके निर्णय कई लोगों के जीवन को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित कर सकते हैं। यदि संगठन बड़ा और प्रभावशाली है, तो उसके नेताओं के निर्णय पूरे क्षेत्रों की सामाजिक-आर्थिक स्थिति को गंभीर रूप से प्रभावित कर सकते हैं। उदाहरण के लिए, किसी कंपनी की लाभहीन सुविधा को बंद करने का निर्णय बेरोजगारी में काफी वृद्धि कर सकता है।

3. श्रम का विभाजन। यदि निजी जीवन में कोई व्यक्ति निर्णय लेते समय, एक नियम के रूप में, इसे स्वयं पूरा करता है, तो संगठन में श्रम का एक निश्चित विभाजन होता है: कुछ कर्मचारी (प्रबंधक) उभरती समस्याओं को हल करने और निर्णय लेने में व्यस्त होते हैं, जबकि अन्य (निष्पादक) ) पहले से लिए गए निर्णयों को लागू करने में व्यस्त हैं।

4. व्यावसायिकता। निजी जीवन में प्रत्येक व्यक्ति स्वतंत्र रूप से अपनी बुद्धि और अनुभव के आधार पर निर्णय लेता है। एक संगठन के प्रबंधन में, निर्णय लेना एक अधिक जटिल, जिम्मेदार और औपचारिक प्रक्रिया है जिसके लिए पेशेवर प्रशिक्षण की आवश्यकता होती है। संगठन का प्रत्येक कर्मचारी नहीं, बल्कि केवल वे ही जिनके पास निश्चित है पेशेवर ज्ञानऔर कौशल स्वतंत्र रूप से कुछ निर्णय लेने के लिए सशक्त हैं।

निर्णय लेने से पहले कई चरण होते हैं:

1. समस्याओं का उद्भव जिस पर निर्णय लेना आवश्यक है;

2. विकल्पों का विकास और निर्माण;

3. उनके सेटों में से इष्टतम विकल्प का चुनाव;

4. निर्णय का अनुमोदन (गोद लेना);

5. समाधान के कार्यान्वयन पर काम का संगठन - प्रतिक्रिया

प्रबंधन निर्णयों का वर्गीकरण

निर्णय के आधार के आधार पर, निम्न हैं:

¾ सहज समाधान;

निर्णयों के आधार पर निर्णय;

तर्कसंगत निर्णय।

सहज समाधान। एक विशुद्ध रूप से सहज निर्णय केवल इस भावना के आधार पर किया गया विकल्प है कि यह सही है। निर्णय लेने वाला जानबूझकर प्रत्येक विकल्प के पेशेवरों और विपक्षों का वजन नहीं करता है और स्थिति को समझने की भी आवश्यकता नहीं होती है। यह सिर्फ इतना है कि एक व्यक्ति चुनाव करता है। जिसे हम अंतर्दृष्टि या "छठी इंद्रिय" कहते हैं, वह सहज समाधान हैं। प्रबंधन विशेषज्ञ पीटर शोएडरबेक बताते हैं कि "जबकि किसी समस्या के बारे में बढ़ी हुई जानकारी मध्य प्रबंधकों द्वारा निर्णय लेने में बहुत सहायता कर सकती है, शीर्ष पर रहने वालों को अभी भी सहज निर्णय पर भरोसा करना पड़ता है। इसके अलावा, कंप्यूटर प्रबंधन को डेटा पर अधिक ध्यान देने की अनुमति देते हैं, लेकिन समय-सम्मानित प्रबंधकीय सहज ज्ञान को रद्द नहीं करते हैं।

निर्णयों के आधार पर निर्णय। ऐसे निर्णय कभी-कभी सहज प्रतीत होते हैं, क्योंकि उनका तर्क स्पष्ट नहीं होता है। एक निर्णय निर्णय ज्ञान या अनुभव के आधार पर एक विकल्प है। वर्तमान स्थिति में वैकल्पिक विकल्पों के परिणाम की भविष्यवाणी करने के लिए एक व्यक्ति पहले समान परिस्थितियों में क्या हुआ है, इसके ज्ञान का उपयोग करता है। सामान्य ज्ञान के आधार पर, वह एक ऐसा विकल्प चुनता है जो अतीत में सफलता लेकर आया हो। हालांकि, मनुष्यों में सामान्य ज्ञान दुर्लभ है, इसलिए तरह सेनिर्णय लेना भी बहुत विश्वसनीय नहीं है, हालाँकि यह अपनी गति और सस्तेपन से आकर्षित करता है।

जब, उदाहरण के लिए, आप एक प्रबंधन अध्ययन कार्यक्रम या एक अध्ययन कार्यक्रम का अध्ययन करने का विकल्प चुनते हैं लेखांकन, आप प्रत्येक विषय में परिचयात्मक पाठ्यक्रमों के साथ अपने अनुभव के आधार पर निर्णय के आधार पर अपना निर्णय लेने की सबसे अधिक संभावना रखते हैं।

प्रबंधन निर्णय के आधार के रूप में निर्णय उपयोगी है क्योंकि संगठनों में कई स्थितियों पर अक्सर विजय प्राप्त की जाती है। इस मामले में, पहले से अपनाया गया समाधान पहले से भी बदतर काम नहीं कर सकता है, जो प्रोग्राम किए गए समाधानों का मुख्य लाभ है।

एक और कमजोरी यह है कि निर्णय उस स्थिति से संबंधित नहीं हो सकता है जो पहले नहीं हुआ है, और इसलिए इसे हल करने का कोई अनुभव नहीं है। इसके अलावा, इस दृष्टिकोण के साथ, नेता मुख्य रूप से उन क्षेत्रों में कार्य करना चाहता है जो उससे परिचित हैं, जिसके परिणामस्वरूप वह किसी अन्य क्षेत्र में एक अच्छा परिणाम खोने का जोखिम उठाता है, होशपूर्वक या अनजाने में उस पर आक्रमण करने से इनकार करता है।

तर्कसंगत निर्णय विधियों पर आधारित होते हैं आर्थिक विश्लेषण, पुष्टि और अनुकूलन।

निर्णय लेने वाले प्रबंधक की व्यक्तिगत विशेषताओं के आधार पर, इसमें अंतर करने की प्रथा है:

¾ संतुलित निर्णय;

आवेगी निर्णय;

¾ निष्क्रिय समाधान;

जोखिम भरा निर्णय;

सावधान निर्णय।

संतुलित निर्णय प्रबंधकों द्वारा किए जाते हैं जो अपने कार्यों के प्रति चौकस और आलोचनात्मक होते हैं, परिकल्पनाओं और उनके परीक्षण को सामने रखते हैं। आमतौर पर, निर्णय लेने से पहले, उन्होंने प्रारंभिक विचार तैयार किया है।

आवेगी निर्णय, जिसके लेखक आसानी से असीमित मात्रा में विचारों की एक विस्तृत विविधता उत्पन्न करते हैं, लेकिन उन्हें ठीक से सत्यापित, स्पष्ट और मूल्यांकन करने में सक्षम नहीं हैं। इसलिए निर्णय अपर्याप्त रूप से प्रमाणित और विश्वसनीय साबित होते हैं;

निष्क्रिय समाधान सावधानीपूर्वक खोज का परिणाम हैं। उनमें, इसके विपरीत, विचारों की पीढ़ी पर नियंत्रण और स्पष्ट करने वाली क्रियाएं प्रबल होती हैं, इसलिए ऐसे निर्णयों में मौलिकता, प्रतिभा और नवीनता का पता लगाना मुश्किल होता है।

जोखिम भरे निर्णय आवेगी निर्णयों से इस मायने में भिन्न होते हैं कि उनके लेखकों को अपनी परिकल्पनाओं की सावधानीपूर्वक पुष्टि करने की आवश्यकता नहीं होती है और यदि वे स्वयं पर विश्वास रखते हैं, तो वे किसी भी खतरे से नहीं डरते।

सतर्क निर्णय सभी विकल्पों के प्रबंधक के मूल्यांकन की पूर्णता, व्यवसाय के लिए एक सुपरक्रिटिकल दृष्टिकोण की विशेषता है। वे निष्क्रिय लोगों से भी कम हैं, वे नवीनता और मौलिकता से प्रतिष्ठित हैं।

प्रबंधक की व्यक्तिगत विशेषताओं पर निर्भर निर्णयों के प्रकार मुख्य रूप से परिचालन कार्मिक प्रबंधन की प्रक्रिया में विशिष्ट होते हैं।

प्रबंधन प्रणाली के किसी भी उपप्रणाली में रणनीतिक और सामरिक प्रबंधन के लिए, आर्थिक विश्लेषण, औचित्य और अनुकूलन के तरीकों के आधार पर तर्कसंगत निर्णय किए जाते हैं।

प्रारंभिक औपचारिकता की डिग्री के आधार पर, निम्न हैं:

क्रमादेशित समाधान;

अनियोजित निर्णय।

एक क्रमादेशित निर्णय चरणों या कार्यों के एक निश्चित अनुक्रम के कार्यान्वयन का परिणाम है। एक नियम के रूप में, संभावित विकल्पों की संख्या सीमित है और चुनाव संगठन द्वारा दिए गए निर्देशों के भीतर किया जाना चाहिए।

उदाहरण के लिए, एक उत्पादन संघ के क्रय विभाग के प्रमुख, कच्चे माल और सामग्रियों की खरीद के लिए एक कार्यक्रम तैयार करते समय, एक सूत्र से आगे बढ़ सकते हैं जिसके लिए उत्पादन की नियोजित मात्रा और कच्चे माल की मात्रा के बीच एक निश्चित अनुपात की आवश्यकता होती है। और तैयार उत्पादों की एक इकाई के उत्पादन के लिए सामग्री। यदि बजट यह निर्धारित करता है कि उत्पादन की एक इकाई के निर्माण पर 2 किलो कच्चा माल और सामग्री खर्च की जाती है, तो निर्णय स्वचालित रूप से किया जाता है - नियोजित उत्पादन मात्रा 1000 टुकड़े है, इसलिए 2,000 किलोग्राम कच्चा माल खरीदा जाना चाहिए।

इसी तरह, यदि वित्त निदेशक को जमा प्रमाणपत्र, नगरपालिका बांड, या सामान्य स्टॉक, जो भी हो, में अतिरिक्त नकदी निवेश करने की आवश्यकता है समय दिया गयानिवेशित पूंजी पर सबसे बड़ा रिटर्न प्रदान करता है, विकल्प प्रत्येक विकल्प के लिए एक साधारण गणना के परिणामों और सबसे अधिक लाभदायक की स्थापना द्वारा निर्धारित किया जाता है।

प्रभावी प्रबंधन निर्णय लेने में प्रोग्रामिंग को एक महत्वपूर्ण सहायक उपकरण माना जा सकता है। यह निर्धारित करके कि समाधान क्या होना चाहिए, प्रबंधन त्रुटि की संभावना को कम करता है। इससे समय की भी बचत होती है, क्योंकि अधीनस्थों को नया विकसित करने की आवश्यकता नहीं होती है सही प्रक्रियाजब भी उपयुक्त स्थिति उत्पन्न होती है।

आश्चर्य की बात नहीं है, प्रबंधन अक्सर उन स्थितियों के समाधान का कार्यक्रम करता है जो एक निश्चित नियमितता के साथ होती हैं।

प्रबंधक के लिए यह विश्वास होना बहुत महत्वपूर्ण है कि निर्णय लेने की प्रक्रिया वास्तव में सही और वांछनीय है। जाहिर है, यदि क्रमादेशित प्रक्रिया गलत और अवांछनीय हो जाती है, तो इसके साथ किए गए निर्णय अप्रभावी होंगे, और प्रबंधन अपने कर्मचारियों और संगठन के बाहर के उन लोगों के सम्मान को खो देगा जो किए गए निर्णयों से प्रभावित होते हैं। इसके अलावा, इस पद्धति का उपयोग करने वालों के लिए प्रोग्राम की गई निर्णय लेने की पद्धति के औचित्य को संवाद करने के लिए अत्यधिक वांछनीय है, बजाय इसे केवल उपयोग के लिए पेश करने के। निर्णय लेने की प्रक्रिया के संबंध में "क्यों" प्रश्नों का उत्तर देने में विफलता अक्सर उन लोगों के लिए तनाव और आक्रोश पैदा करती है जिन्हें प्रक्रिया को लागू करना चाहिए। कुशल सूचना विनिमय निर्णय लेने की दक्षता को बढ़ाता है।

असंक्रमित समाधान। इस प्रकार के निर्णय उन स्थितियों में आवश्यक होते हैं जो कुछ नए होते हैं, आंतरिक रूप से संरचित नहीं होते हैं, या अज्ञात कारकों को शामिल करते हैं। चूंकि अग्रिम में आवश्यक चरणों का एक विशिष्ट क्रम तैयार करना असंभव है, प्रबंधक को निर्णय लेने की प्रक्रिया विकसित करनी चाहिए। गैर-क्रमादेशित समाधानों में निम्नलिखित प्रकार हैं:

संगठन के लक्ष्य क्या होने चाहिए;

¾ उत्पादों में सुधार कैसे करें;

प्रबंधन इकाई की संरचना में सुधार कैसे करें;

अधीनस्थों की प्रेरणा को कैसे बढ़ाया जाए।

इनमें से प्रत्येक स्थिति में (जैसा कि अक्सर गैर-क्रमादेशित निर्णयों के साथ होता है) असली कारणसमस्याओं में से कोई भी कारक हो सकता है। उसी समय, प्रबंधक के पास चुनने के लिए कई विकल्प होते हैं।

व्यवहार में, कुछ प्रबंधन निर्णय अपने शुद्ध रूप में क्रमादेशित या असंक्रमित होते हैं।

सबसे अधिक संभावना है, वे रोजमर्रा और मौलिक निर्णयों दोनों के मामले में एक निश्चित स्पेक्ट्रम के चरम मानचित्रण हैं। लगभग सभी समाधान चरम सीमाओं के बीच में आते हैं।

निर्णय आवश्यकताएँ

समायोजन की न्यूनतम संख्या;

निर्णय लेने वाले प्रबंधक के अधिकारों और दायित्वों का संतुलन - जिम्मेदारी उसकी शक्तियों के बराबर होनी चाहिए;

आदेश की एकता - निर्णय (या आदेश) तत्काल पर्यवेक्षक से आना चाहिए। व्यवहार में, इसका अर्थ है कि एक वरिष्ठ प्रबंधक को अधीनस्थ प्रबंधक के "ओवर द हेड" के आदेश नहीं देने चाहिए;

सख्त जिम्मेदारी - प्रबंधन के फैसले एक दूसरे के विपरीत नहीं होने चाहिए;

वैधता - एक प्रबंधन निर्णय वस्तु की स्थिति के बारे में विश्वसनीय जानकारी के आधार पर किया जाना चाहिए, इसके विकास में प्रवृत्तियों को ध्यान में रखते हुए;

संक्षिप्तता;

अधिकार - एक प्रबंधकीय निर्णय एक निकाय या व्यक्ति द्वारा किया जाना चाहिए जिसके पास इसे बनाने का अधिकार है;

समयबद्धता - प्रबंधन का निर्णय समय पर होना चाहिए, क्योंकि निर्णय में देरी से प्रबंधन की प्रभावशीलता में तेजी से कमी आती है।

गुणवत्ता समाधान के लिए शर्तें

प्रबंधन निर्णय के विकास के लिए आवेदन वैज्ञानिक दृष्टिकोणप्रबंधन;

प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता पर आर्थिक कानूनों के प्रभाव का अध्ययन;

समाधान विकास प्रणाली के "आउटपुट", "इनपुट", "बाहरी वातावरण" और "प्रक्रिया" के मापदंडों की विशेषता वाली गुणात्मक जानकारी के साथ निर्णय निर्माता को प्रदान करना;

कार्यात्मक लागत विश्लेषण, पूर्वानुमान, मॉडलिंग और प्रत्येक निर्णय के आर्थिक औचित्य के तरीकों का अनुप्रयोग;

समस्या की संरचना करना और लक्ष्यों के वृक्ष का निर्माण करना;

समाधानों की तुलनीयता (तुलनात्मकता) सुनिश्चित करना;

¾ बहुभिन्नरूपी समाधान प्रदान करना;

¾ निर्णय की कानूनी वैधता;

सूचना एकत्र करने और संसाधित करने की प्रक्रिया का स्वचालन, समाधान विकसित करने और लागू करने की प्रक्रिया;

उच्च गुणवत्ता और प्रभावी समाधान के लिए जिम्मेदारी और प्रेरणा की प्रणाली का विकास और कामकाज;

समाधान को लागू करने के लिए एक तंत्र की उपस्थिति।

एक समाधान प्रभावी माना जाता है यदि:

1. यह वास्तविक लक्ष्यों से आता है।

2. इसके कार्यान्वयन के लिए आवश्यक समय और आवश्यक संसाधन हैं।

3. इसे संगठन की विशिष्ट परिस्थितियों में किया जा सकता है।

4. गैर-मानक, आपातकालीन स्थितियां प्रदान की जाती हैं।

5. यह उत्तेजित नहीं करता संघर्ष की स्थितिऔर तनाव।

6. व्यापार और पृष्ठभूमि के माहौल में बदलाव की उम्मीद है।

7. यह निष्पादन पर नियंत्रण रखना संभव बनाता है।

में से एक महत्वपूर्ण कारकप्रबंधन निर्णयों की गुणवत्ता को प्रभावित करने वाले संगठन में प्रबंधन के स्तरों की संख्या है, जिसके बढ़ने से निर्णय की तैयारी में सूचना की विकृति होती है, प्रबंधन के विषय से आने वाले आदेशों की विकृति, की सुस्ती बढ़ जाती है संगठन। निर्णय के विषय को प्राप्त होने वाली जानकारी में देरी के लिए वही कारक योगदान देता है। यह संगठन के प्रबंधन के स्तरों की संख्या को कम करने की निरंतर इच्छा को निर्धारित करता है।

प्रबंधन निर्णयों की प्रभावशीलता से जुड़ी एक गंभीर समस्या इन निर्णयों को लागू करने की समस्या भी है। कम प्रदर्शन संस्कृति के कारण सभी प्रबंधन निर्णयों में से एक तिहाई तक अपने लक्ष्यों को प्राप्त नहीं करते हैं। हमारे और विदेशों में, सबसे विविध स्कूलों से संबंधित समाजशास्त्री समाधान के विकास में सामान्य कर्मचारियों सहित, ऐसी गतिविधियों को प्रेरित करने, "कंपनी देशभक्ति" की खेती करने और स्व-सरकार को प्रोत्साहित करने सहित, प्रदर्शन अनुशासन में सुधार पर पूरा ध्यान देते हैं। ]

निर्णय स्तर

निर्णयों के प्रकारों में अंतर और हल की जाने वाली समस्याओं की कठिनाई में अंतर निर्णय लेने के स्तर को निर्धारित करते हैं।

एम। वुडकॉक और डी। फ्रांसिस निर्णय लेने के चार स्तरों में अंतर करते हैं, जिनमें से प्रत्येक के लिए कुछ प्रबंधकीय कौशल की आवश्यकता होती है: नियमित, चयनात्मक, अनुकूली, अभिनव।

पहला स्तर नियमित है। इस स्तर पर लिए गए निर्णय सामान्य, नियमित निर्णय होते हैं। एक नियम के रूप में, प्रबंधक के पास एक निश्चित कार्यक्रम होता है कि स्थिति को कैसे पहचाना जाए, क्या निर्णय लिया जाए। इस मामले में, प्रबंधक एक कंप्यूटर की तरह व्यवहार करता है। इसका कार्य स्थिति को "महसूस" करना और पहचानना है, और फिर कुछ कार्यों को शुरू करने की जिम्मेदारी लेना है। नेता के पास एक स्वभाव होना चाहिए, किसी विशेष स्थिति के लिए उपलब्ध संकेतों की सही व्याख्या करना, तार्किक रूप से कार्य करना, सही निर्णय लेना, दृढ़ संकल्प दिखाना और सही समय पर प्रभावी कार्रवाई सुनिश्चित करना। इस स्तर को रचनात्मकता की आवश्यकता नहीं है, क्योंकि सभी क्रियाएं और प्रक्रियाएं पूर्व निर्धारित हैं।

दूसरा स्तर चयनात्मक है। इस स्तर पर पहले से ही पहल और कार्रवाई की स्वतंत्रता की आवश्यकता है, लेकिन केवल कुछ सीमाओं के भीतर। प्रबंधक को संभावित समाधानों की एक श्रृंखला का सामना करना पड़ता है, और उसका कार्य ऐसे समाधानों के गुणों का मूल्यांकन करना और कार्रवाई के कई अच्छी तरह से स्थापित वैकल्पिक पाठ्यक्रमों का चयन करना है जो दी गई समस्या के लिए सबसे उपयुक्त हैं। सफलता और प्रभावशीलता प्रबंधक की कार्रवाई के पाठ्यक्रम को चुनने की क्षमता पर निर्भर करती है।

तीसरा स्तर अनुकूली है। प्रबंधक को एक समाधान के साथ आना चाहिए जो पूरी तरह से नया हो। नेता से पहले - सिद्ध सुविधाओं और कुछ नए विचारों का एक सेट। केवल व्यक्तिगत पहल और अज्ञात में सफलता प्राप्त करने की क्षमता ही प्रबंधक की सफलता का निर्धारण कर सकती है।

चौथा स्तर, सबसे कठिन, अभिनव है। इस स्तर पर, सबसे कठिन समस्याओं का समाधान किया जाता है। प्रबंधक की ओर से पूरी तरह से नए दृष्टिकोण की आवश्यकता है। यह उस समस्या के समाधान की खोज हो सकती है जिसे पहले कम समझा गया था या जिसके लिए नए विचारों और विधियों की आवश्यकता है। नेता को पूरी तरह से अप्रत्याशित और अप्रत्याशित समस्याओं को समझने, नए तरीके से सोचने की क्षमता और क्षमता विकसित करने के तरीके खोजने में सक्षम होना चाहिए। सबसे आधुनिक और कठिन समस्याओं के समाधान के लिए विज्ञान या प्रौद्योगिकी की एक नई शाखा के निर्माण की आवश्यकता हो सकती है।

[प्रबंधन निर्णयों का अनुकूलन

प्रबंधन निर्णयों के अनुकूलन के लिए सबसे आम तरीके हैं:

गणितीय मॉडलिंग;

¾ विशेषज्ञ आकलन की विधि;

विचार-मंथन विधि (विचार-मंथन);

खेल सिद्धांत।

गणित मॉडलिंगउन मामलों में उपयोग किया जाता है जहां व्यापक डिजिटल जानकारी के आधार पर प्रबंधन निर्णय लिया जाता है जिसे आसानी से औपचारिक रूप दिया जा सकता है। व्यापक उपयोग गणितीय मॉडलआपको समस्या का मात्रात्मक विवरण देने और इसे हल करने के लिए सबसे अच्छा विकल्प खोजने की अनुमति देता है।

गणितीय विधियों का उपयोग करके प्रबंधन निर्णय को अनुकूलित करने के मुख्य चरण हैं:

1. समस्या का विवरण।

2. एक दक्षता मानदंड का चुनाव, जिसे स्पष्ट रूप से व्यक्त किया जाना चाहिए, उदाहरण के लिए, एक निश्चित संख्या से, और निर्धारित लक्ष्य को हल करने के परिणामों के अनुपालन की डिग्री को दर्शाता है।

3. दक्षता मानदंड के मूल्य को प्रभावित करने वाले चर (कारकों) का विश्लेषण और माप।

4. गणितीय मॉडल बनाना।

5. मॉडल का गणितीय हल।

6. मॉडल का तार्किक और प्रयोगात्मक सत्यापन और इसकी सहायता से प्राप्त समाधान।

विशेषज्ञ आकलन के तरीकों का उपयोग उन मामलों में किया जाता है जहां समस्या पूरी तरह या आंशिक रूप से औपचारिकता के लिए उत्तरदायी नहीं है और गणितीय तरीकों से हल नहीं की जा सकती है।

विशेषज्ञ मूल्यांकन की विधि निष्कर्ष, राय, सिफारिशें और आकलन प्राप्त करने के लिए विशेष ज्ञान और अनुभव वाले व्यक्तियों द्वारा प्रबंधकीय निर्णय के विकास के चरण में जटिल विशेष मुद्दों का अध्ययन है। विशेषज्ञ की राय एक दस्तावेज के रूप में तैयार की जाती है जिसमें अध्ययन के पाठ्यक्रम और उसके परिणाम दर्ज किए जाते हैं। परिचय इंगित करता है: कौन, कहाँ, कब और किस संबंध में परीक्षा आयोजित करता है और आयोजित करता है। इसके अलावा, परीक्षा का उद्देश्य निश्चित है, अध्ययन के लिए उपयोग की जाने वाली विधियों और अध्ययन के परिणामस्वरूप प्राप्त आंकड़ों को इंगित किया गया है। अंतिम भाग में विशेषज्ञों द्वारा प्रस्तावित निष्कर्ष, सिफारिशें और व्यावहारिक उपाय शामिल हैं।

विशेषज्ञ आकलन की पद्धति का सबसे प्रभावी अनुप्रयोग जटिल प्रक्रियाओं के विश्लेषण में होता है जिसमें मुख्य रूप से गुणात्मक विशेषताएं होती हैं, व्यापार प्रणाली के विकास में प्रवृत्तियों की भविष्यवाणी करने और वैकल्पिक समाधानों का मूल्यांकन करने में।

विचार-मंथन विधि (विचार-मंथन) का उपयोग उन मामलों में किया जाता है जहाँ समस्या के हल होने के बारे में न्यूनतम जानकारी होती है और इसे हल करने के लिए एक कम समय सीमा निर्धारित की जाती है। फिर विशेषज्ञों को आमंत्रित किया जाता है जो इस समस्या से संबंधित हैं, उन्हें इसके समाधान की त्वरित चर्चा में भाग लेने के लिए आमंत्रित किया जाता है। निम्नलिखित नियमों का कड़ाई से पालन किया जाता है:

1. हर कोई बारी-बारी से बोलता है;

2. केवल तभी बोलें जब वे एक नया विचार प्रस्तुत कर सकें;

3. बयानों की आलोचना या निंदा नहीं की जाती है;

4. सभी ऑफर फिक्स हैं।

आमतौर पर यह विधि आपको समस्या को जल्दी और सही ढंग से हल करने की अनुमति देती है।

विचार-मंथन पद्धति का एक रूपांतर जूरी की राय है। इस पद्धति का सार यह है कि गतिविधि के विभिन्न क्षेत्रों के विशेषज्ञ, एक दूसरे के साथ बातचीत करते हुए, समस्या की चर्चा में शामिल होते हैं। उदाहरण के लिए, कंपनी के उत्पादन, वाणिज्यिक और वित्तीय प्रभागों के प्रबंधक एक नया उत्पाद जारी करने के निर्णय में शामिल होते हैं। इस पद्धति का अनुप्रयोग नए विचारों और विकल्पों के निर्माण में योगदान देता है।

बाजार प्रतिस्पर्धा की स्थितियों में प्रबंधकीय निर्णयों को अनुकूलित करने के तरीकों में से एक गेम थ्योरी में उपयोग की जाने वाली विधियों का उपयोग है, जिसका सार प्रतियोगियों पर निर्णय के प्रभाव को मॉडल करना है। उदाहरण के लिए, यदि, गेम थ्योरी का उपयोग करते हुए, एक व्यापारिक फर्म का प्रबंधन यह निष्कर्ष निकालता है कि यदि प्रतिस्पर्धियों द्वारा माल की कीमत में वृद्धि की जाती है, तो संभवतः कीमतों को बढ़ाने के निर्णय को छोड़ने की सलाह दी जाती है ताकि प्रतिस्पर्धी नुकसान न हो।

प्रबंधन निर्णयों को अनुकूलित करने के तरीके एक दूसरे के पूरक हो सकते हैं और महत्वपूर्ण प्रबंधन निर्णय लेते समय जटिल तरीके से उपयोग किए जा सकते हैं।

प्रबंधन निर्णयों के अनुकूलन के तरीकों का चुनाव काफी हद तक प्रबंधन के सूचना समर्थन पर निर्भर करता है।

कई जापानी कंपनियों ने कुछ हद तक रिंगेसी निर्णय लेने की प्रणाली का इस्तेमाल किया, जो गहन अध्ययन और निर्णयों का समन्वय प्रदान करता है।

क्लासिक "रिंगेसी" प्रक्रिया प्रबंधन के कई स्तरों पर तैयार समाधान के कई अनुमोदन के लिए प्रदान की जाती है, जो सामान्य कर्मचारियों से शुरू होती है (उनमें से एक को प्रारंभिक मसौदा निर्णय तैयार करने के लिए सौंपा जाता है) और शीर्ष प्रबंधकों के साथ समाप्त होता है जो उस निर्णय को स्वीकार करते हैं जो पारित हो गया है अनुमोदन के सभी चरण। समन्वय में विभिन्न विभागों के सामान्य कर्मचारियों के स्तर पर परामर्श शामिल हैं (वे एक प्रारंभिक मसौदा निर्णय तैयार करने के लिए जिम्मेदार कर्मचारी द्वारा किए जाते हैं), विभागों और अन्य प्रभागों के प्रमुखों के स्तर पर (ड्राफ्ट के संचलन के रूप में किए गए) से संबंधित सभी विभागों को निर्णय इस मुद्दे) और फिर अधिक उच्च नेता- विभागों या विभागों के प्रतिनिधि और प्रमुख। संचलन के अंत तक, मसौदा दस्तावेज़ को विभिन्न रैंकों के दर्जनों प्रमुखों की व्यक्तिगत मुहरों द्वारा समर्थित किया जाता है। एक या दूसरे स्तर पर निर्णय की तैयारी के दौरान असहमति के मामले में, संबंधित स्तर के नेताओं की परामर्श बैठकें आयोजित की जाती हैं, जिसके दौरान एक सहमत स्थिति विकसित होती है। निर्णय लेने की यह प्रथा काफी जटिल और लंबी है, लेकिन अधिकांश जापानी निगम निर्णय लेने को धीमा कर देते हैं, इस तथ्य पर भरोसा करते हुए कि "रिंगेसी" प्रक्रिया, जो निर्णय लेने के चरण में कार्यों के समन्वय को सुनिश्चित करती है, उनके समन्वय की सुविधा प्रदान करती है। बाद का कार्यान्वयन।

प्रणाली के निर्विवाद फायदे हैं। हालांकि, यह कुछ कमियों के बिना नहीं है। यह माना जाता है कि निर्णयों पर चर्चा करते समय प्रक्रिया को नए विचारों के प्रवाह और राय की स्वतंत्रता सुनिश्चित करनी चाहिए। पर यह मामला हमेशा नहीं होता। कभी-कभी, कठोर पदानुक्रम और वरिष्ठों के सम्मान की स्थितियों में, इस तरह की प्रक्रिया अधीनस्थों द्वारा अपने स्वतंत्र दृष्टिकोण को बढ़ावा देने के बजाय नेताओं की राय का अनुमान लगाने के प्रयासों के लिए नीचे आती है। इस रूप में, रिंगेसी प्रणाली अक्सर एक जटिल और हमेशा उपयोगी तंत्र में नहीं बदल जाती थी, जिसमें विभिन्न रैंकों के प्रबंधकों और कर्मचारियों को निर्णयों पर सहमत होने में बहुत समय लगता था।

इसलिए, रिंगेसी निर्णय लेने की पद्धति के प्रभाव के क्षेत्र में धीरे-धीरे कमी आ रही है। यह कई कारणों से है, जिसमें जापानी फर्मों में योजना और बजट विधियों का व्यापक उपयोग शामिल है (इस वजह से, पारंपरिक तरीके से कई मुद्दों पर निर्णय लेने की आवश्यकता गायब हो गई है)। यह देखते हुए कि 83% जापानी फर्मों द्वारा उपलब्ध आंकड़ों के अनुसार, दीर्घकालिक योजना का उपयोग किया जाता है, ऐसे परिवर्तनों का पैमाना काफी ठोस है। 63% जापानी फर्मों में, निर्णय लेने के लिए व्यक्तियों की शक्ति को मजबूत किया गया है, जिससे फिर से रिंगेसी के दायरे में कमी आई है। 1974 तक, 4% जापानी कंपनियों ने रिंगेसी प्रणाली को पूरी तरह से समाप्त कर दिया था।

सभी समाधान दो समूहों में विभाजित हैं: प्रोग्राम करने योग्य और गैर-प्रोग्राम करने योग्य।

प्रोग्राम योग्य समाधान नियमों और विनियमों की एक स्थापित नीति के आधार पर बनाए जाते हैं। उदाहरण के लिए, यदि जनरल इलेक्ट्रिक के प्रबंधक को ऑपरेटर से वेतन वृद्धि का अनुरोध प्राप्त होता है, तो अनुरोध को स्वीकार करने या न करने का निर्णय प्रोग्राम योग्य होता है। सामान्य बड़े संगठन(आंशिक रूप से यूनियनों के कारण) जीई एक निश्चित वेतन प्रणाली पर काम करता है। इस संगठन में वेतन का स्तर न केवल निश्चित है, बल्कि अक्सर यह अनुबंध में निर्धारित होता है। और वेतन वृद्धि के अनुरोध का उत्तर उद्यम में लागू होने वाली सामान्य नीति के अनुरूप होने की संभावना है।

गैर-प्रोग्राम योग्य समाधान किसी और नियम और प्रक्रियाओं द्वारा सीमित नहीं हो सकते हैं। ऐसे निर्णय आमतौर पर अप्रत्याशित या नई उभरती समस्याओं की स्थिति में लिए जाते हैं और, एक नियम के रूप में, वे प्रबंधक की व्यक्तिगत पहल और उनके व्यक्तिगत विचारों का व्यापक उपयोग करते हैं। उदाहरण के लिए, वेतन वृद्धि के लिए एक ऑपरेटर के सुविचारित अनुरोध में, एक प्रबंधक कर्मचारी के व्यक्तिगत कार्य घंटों की गणना के संबंध में GE की नीति में अस्पष्टता पा सकता है। ध्यान दें कि पॉलिसी में बीमार समय को शामिल करना है काम का समयकर्मचारी, लेकिन क्या अवैतनिक भत्ते शामिल हैं? ऑपरेटर सोचता है कि उसके कुल कार्य समय में उसका बीमार समय शामिल है, लेकिन उसका फोरमैन नहीं करता है। इस स्थिति में, एक गैर-प्रोग्राम योग्य समाधान की आवश्यकता होती है। प्रबंधकों को संघ के नेताओं के साथ मिलकर पहले अपनी नीतियों से द्विपक्षीयता को समाप्त करना होगा और फिर ऑपरेटर के अनुरोध को स्वीकार करने के लिए एक विशिष्ट निर्णय लेना होगा।

प्रोग्राम करने योग्य और गैर-प्रोग्राम करने योग्य समाधान की श्रेणियां परस्पर अनन्य नहीं हैं। कभी-कभी उनके बीच की रेखा धुंधली हो जाती है, और हम एक ऐसा समाधान ढूंढ सकते हैं जो पूरी तरह से प्रोग्राम करने योग्य और पूरी तरह से गैर-प्रोग्राम करने योग्य समाधानों के बीच हो। ऑपरेटर के मामले में, वेतन वृद्धि के लिए एक साधारण अनुरोध, जो एक प्रोग्रामेटिक निर्णय का सुझाव देता है, कंपनी में वेतन नीति की अस्पष्टता को स्पष्ट करता है। यदि वह नीति विशेष रूप से इस बारे में है कि कुल कार्य समय गणना क्या है, तो समाधान प्रोग्राम योग्य है। लेकिन जब से ये मामलाअस्पष्टता है, तो एक गैर-प्रोग्राम योग्य समाधान की आवश्यकता है।

स्पष्ट रूप से, गैर-क्रमादेशित वेतन निर्णयों से बचना प्रबंधक के हित में है। इस उदाहरण से जो व्यावहारिक सबक सीखा जा सकता है, वह यह है कि समग्र कार्यक्रम जिस पर प्रोग्राम योग्य निर्णय बनाए जाते हैं, वह बिल्कुल स्पष्ट और सटीक होना चाहिए। कार्यक्रम में कमियों की पहचान की जानी चाहिए और उन्हें उजागर किया जाना चाहिए। इस उदाहरण में, विवाद उत्पन्न होने से पहले प्रबंधकों को समस्या का समाधान करना होगा। यह फर्म को गैर-प्रोग्राम योग्य समाधान से बचाएगा।

परिभाषा विभिन्न प्रकारनिर्णय महत्वपूर्ण हैं व्यावहारिक मूल्य. किसी निर्णय की श्रेणी को परिभाषित करना कार्रवाई की दिशा का सुझाव देता है और प्रबंधक को उस निर्णय के लिए प्रेरणाओं को तैयार करने और उनका विश्लेषण करने में मदद करता है। समाधान के प्रकार नीचे बताए गए हैं और एक दूसरे के विरोध में दिए गए हैं। पहला प्रकार एक प्रोग्राम करने योग्य समाधान है। दूसरा गैर-प्रोग्राम करने योग्य है।

6. सहज समाधान की विशेषताएं।

सहज निर्णय केवल इस भावना के आधार पर किए गए विकल्प हैं कि वे सही हैं। सहज निर्णयों के लिए स्थितिजन्य विश्लेषण की आवश्यकता नहीं होती है। मानव मस्तिष्क में इतनी अधिक जानकारी प्रवेश करती है कि चेतना के पास निर्णय लेने के लिए इसे पूरी तरह से संसाधित करने का समय नहीं होता है। यह बड़े तत्वों तक सीमित है जो घटना का अर्थ बनाते हैं। बाकी, अधिक सूक्ष्म, या छोटे विवरण, चेतन धारणा को दरकिनार करते हुए, अवचेतन में आते हैं। यह वहाँ है कि स्थिति की एक पूरी तस्वीर बनती है और एकमात्र सही रास्ता लगभग तुरंत चुना जाता है। इसे ही अंतर्दृष्टि, अतिचेतनता, अंतर्ज्ञान कहा जाता है।

हमारी सचेत सोच की एक सीमा जरूर होती है जिसे जबरन पार नहीं करना चाहिए। जब कोई व्यक्ति अपने विचारों को "परिपक्व" होने देने के लिए कोई भी काम बंद कर देता है, तो वह सीधे अवचेतन स्तर पर अपनी सोच के काम को गिनता है। उसी समय, सूचना प्रसंस्करण की प्रक्रिया स्वयं महसूस नहीं की जाती है, लेकिन केवल इसका परिणाम "चेतना में प्रवेश करता है"।

अवचेतन में, बहुत जटिल मानसिक कार्यों को हल किया जा सकता है। अवचेतन को बंद नहीं किया जा सकता है, यह तब भी कार्य करता रहता है जब हम पूरी तरह से अलग चीजों में व्यस्त होते हैं।

यह माना जाता है कि अंतर्ज्ञान एक समाधान ढूंढता है जब किसी व्यक्ति ने संभावित विकल्पों के वजन को समाप्त कर दिया है, लेकिन अभी तक कार्य में रुचि नहीं खोई है। जब उसने खुद को टेम्पलेट से मुक्त कर लिया, इसकी अनुपयुक्तता के बारे में आश्वस्त, और साथ ही कार्य के लिए अपने उत्साह को बनाए रखा, एक सहज ज्ञान युक्त संकेत का इष्टतम प्रभाव होता है। समस्या जितनी अधिक सरल और अत्यधिक योजनाबद्ध होती है, उतनी ही सहज रूप से समाधान खोजने की संभावना होती है। बल्कि, यह उन मामलों में आता है जब कोई व्यक्ति एक अपरिचित समस्या को समझता है, जिसके समाधान के लिए उसने अभी तक बौद्धिक कौशल विकसित और स्वचालित नहीं किया है।

अंतर्ज्ञान एक व्यक्ति में निहित एक विशेष स्वभाव, अंतर्दृष्टि है। हर किसी के पास अंतर्ज्ञान नहीं होता है। अंतर्ज्ञान द्वारा भविष्यवाणियां, एक नियम के रूप में, बिना किसी गणना के, एक सनकी पर की जाती हैं। जिसे हम अंतर्दृष्टि या छठी इंद्रिय कहते हैं, वह अंतर्ज्ञान है। यह अंतर्दृष्टि सबसे अनुभवी, व्यापक दिमाग वाले प्रबंधकों का दौरा करती है, जिनके पास कम से कम समय होता है, लंबे समय तक स्थिति के बारे में सोचने का अवसर नहीं होता है। वरिष्ठ प्रबंधकों के निर्णय अक्सर सहज होते हैं। वे सबसे अधिक बनाने के लिए अपनी तकनीकों में से एक के रूप में अंतर्ज्ञान का उपयोग करते हैं महत्वपूर्ण निर्णय. इस पद्धति का उपयोग रचनात्मक व्यक्तियों द्वारा भी किया जाता है।

पाइथागोरस को विश्वास था कि घटना के सार, माप और संबंध को जानने के लिए, किसी को अंतर्ज्ञान को जगाना चाहिए - एक जादुई और अकथनीय संपत्ति, जो मनुष्य की इच्छा के अलावा, उसे अपने दिमाग की आंखों से रहस्यमय तंत्र में प्रवेश करने में मदद करती है। ब्रह्मांड को नियंत्रित करता है। एम। जोशचेंको को याद करना उचित है। जब वह कहानी में कुछ जगह लेकर नहीं आया, तो उसने सुबह के लिए काम बंद कर दिया: "कुछ नहीं, यह ओवन में आएगा", अवचेतन सोच के काम पर भरोसा करते हुए।

हर्बर्ट वेल्स के पास एक महान अंतर्ज्ञान था। 1889 में, उन्होंने अपने उपन्यासों में सृष्टि की भविष्यवाणी की थी लड़ाकू लेजर; 1899 में - एक घरेलू वीडियो रिकॉर्डर; 1901 में - ट्रैफिक जाम; 1903 में - टैंक युद्ध; 1914 में - परमाणु हथियार। एक सदी बाद, यह पता चला कि उनकी 80% से अधिक भविष्यवाणियां सच हुईं।

जूल्स वर्ने, एक वैज्ञानिक नहीं होने के कारण, अपनी पुस्तकों में एक हवाई जहाज और एक हेलीकॉप्टर, एक पनडुब्बी और की उपस्थिति की भविष्यवाणी की थी अंतरिक्ष यान. जे वर्ने की 108 भविष्यवाणियों में से 98 सच हुईं।

एक व्यक्ति किसी समस्या का समाधान खोजने के लिए नींद के दौरान खुद को एक कार्य दे सकता है। इस प्रकार डीआई ने तत्वों की अपनी प्रसिद्ध आवधिक प्रणाली बनाई। मेंडेलीव, जैसा कि आर. पॉल्स ने धुनें लिखीं।

हालाँकि, रचनात्मकता को पूरी तरह से अवचेतन प्रक्रिया नहीं माना जा सकता है। सामग्री का प्रारंभिक संचय चेतना के नियंत्रण में किया जाता है। विशेषज्ञों ने कई नियम विकसित किए हैं जो आपको अवचेतन सोच को सक्रिय करने की अनुमति देते हैं।

हल की जाने वाली समस्या को सावधानीपूर्वक तैयार किया जाना चाहिए। अवचेतन मन की प्रतिक्रियाएं काफी हद तक इसी पर निर्भर करती हैं।

- मस्तिष्क द्वारा तय की गई प्रारंभिक, संचयी जानकारी को "थोक में नहीं" प्रस्तुत किया जाना चाहिए, लेकिन कड़ाई से संरचित, "अलमारियों पर" क्रमबद्ध किया जाना चाहिए।

- विशिष्ट, संकीर्ण रूप से केंद्रित प्रश्नों को इस तरह से तैयार करना महत्वपूर्ण है कि वे सबसे संक्षिप्त, आसानी से समझने योग्य रूप प्राप्त करें। विशिष्ट प्रश्न "हुक" की भूमिका निभाते हैं जिसके द्वारा विचार निकाले जाते हैं।

"कम से कम थोड़ी सी सफलता महसूस किए बिना एक अनसुलझी समस्या को अलग नहीं रखना बेहतर है। जब तक हम किसी समाधान पर काम करना बंद कर देते हैं, तब तक हमें मुद्दे के किसी न किसी पहलू को समझने की जरूरत है।

- अवचेतन क्रिया को करने के लिए सचेत प्रयास और तनाव नितांत आवश्यक है। केवल गहन एकाग्रता की स्थिति में ही कोई अस्तित्व के रहस्य को समझ सकता है। ब्रेक के बाद केवल उन्हीं समस्याओं को स्पष्ट किया जाता है, जिनका समाधान हम पूरे दिल से चाहते हैं या जिनके समाधान पर हमने कड़ी मेहनत की है।

तथाकथित "व्यावहारिक निश्चितता का सिद्धांत" संभाव्यता की सहज परिभाषा से निकटता से संबंधित है: "यदि किसी घटना की संभावना कम है, तो यह माना जाना चाहिए कि एक ही प्रयोग में - किसी दिए गए में विशिष्ट मामला- यह घटना नहीं होगी। इसके विपरीत, यदि संभावना अधिक है, तो घटना की उम्मीद की जानी चाहिए।

प्रबंधकीय निर्णय लेने का सहज तरीका कठिन और आसान दोनों है। मुश्किल है क्योंकि इसके लिए बहुत अनुभव और ज्ञान की आवश्यकता होती है, और आसान - क्योंकि। किसी भी जटिल गणना की आवश्यकता नहीं है।

जो लोग अंतर्ज्ञान की उपेक्षा करते हैं वे खुद को एक शक्तिशाली स्रोत से वंचित करते हैं जो निर्णय लेने में बहुत उपयोगी हो सकता है। हम जानवरों में उनकी प्रवृत्ति का पालन करने की क्षमता को पहचानते हैं, लेकिन हम खुद इस तथ्य को स्वीकार करने के लिए तैयार नहीं हैं कि एक इंसान उन चीजों को समझने में सक्षम है जो उसकी तर्कसंगत सोच से परे हैं। अंतर्ज्ञान का समर्थन और विकास करना आवश्यक है, न कि इसे दबाना।

अनिश्चितता की स्थिति में प्रबंधक को अक्सर दो वैकल्पिक समाधानों में से चुनाव करना पड़ता है। ऐसे मामलों के लिए, सिगमंड फ्रायड द्वारा वर्णित विधि बहुत दिलचस्प है, जिसका सार इस प्रकार है:

- एक साधारण सिक्का लें;

- प्रत्येक समाधान "ईगल" या "पूंछ" के साथ एन्कोड किया गया है;

- एक सिक्का उछालकर, "सिर" या "पूंछ" के ड्रॉपआउट को किसी एक समाधान की प्रबलता के लिए रखा जाता है;

- बाहरी समाधानों की तुलना आंतरिक (सहज) अनुमान से की जाती है।

साथ ही आंतरिक विरोध न होने पर उसे स्वीकार कर लिया जाता है, लेकिन जो चिट्ठी खींची गई है उससे असहमति की लहर उठती है तो उसका उल्टा होता है। इस पद्धति के आवेदन के लिए एक अनिवार्य शर्त प्रासंगिक क्षेत्र में अर्जित अनुभव की उपस्थिति है। यह विधि सीधे इसका पालन करने के लिए नहीं, बल्कि अंतर्ज्ञान के उपयोग और विकास की संभावनाओं को प्रदर्शित करने के लिए दी गई है।

दुर्भाग्य से, अंतर्ज्ञान के तंत्र का अभी तक पूरी तरह से अध्ययन नहीं किया गया है, जो इसे कुछ सावधानी के साथ समझने का कारण देता है। इस बीच, अनगिनत कारक इसमें कोई संदेह नहीं छोड़ते हैं कि जरूरी नहीं कि अनुभूति की प्रक्रिया को विस्तृत तार्किक प्रमाणों से जोड़ा जाए। यदि प्रत्येक विशिष्ट मामले में कोई निर्णय लेने की पूरी प्रक्रिया पर बहस करने की कोशिश करता है, तो कई मामलों में त्वरित निर्णय लेना असंभव होगा। बाजार संबंधों के माहौल में, जब बाहरी कारक लगातार बदल रहे हैं, जानकारी की कमी के साथ निर्णय लेने की आवश्यकता बढ़ जाएगी, और फिर यह न केवल अनुमेय है, बल्कि आवश्यक भी है, अंतर्ज्ञान के संकेत का उपयोग करना।

इस तथ्य के बावजूद कि अनुभव प्राप्त करने के साथ-साथ अंतर्ज्ञान तेज होता है, जिसका परिणाम ठीक एक उच्च पद है, एक प्रबंधक जो केवल अंतर्ज्ञान पर ध्यान केंद्रित करता है, वह मौका का बंधक बन जाता है और आंकड़ों के दृष्टिकोण से, सही विकल्प बनाने की उसकी संभावना महान नहीं हैं।

हालांकि, किसी को पूरी तरह से अंतर्ज्ञान पर भरोसा नहीं करना चाहिए। अंतर्ज्ञान को तर्क द्वारा पूरक किया जाना चाहिए, सहज तर्क का एक महत्वपूर्ण मूल्यांकन। यह इस तथ्य के कारण है कि सहज ज्ञान युक्त निष्कर्ष सत्य हो सकते हैं, या वे झूठे हो सकते हैं। गलत सहज निष्कर्षों के केंद्र में मनोवैज्ञानिक कारण और लोगों की धारणा की विशेषताएं हैं।

अंतर्ज्ञान की सबसे आम त्रुटियों में से एक गणितीय आँकड़ों के नियमों की अनदेखी है, विशेष रूप से, यादृच्छिकता का गलत मूल्यांकन। अंतर्ज्ञान यादृच्छिक घटनाओं के अनुक्रम को एक आत्म-सुधार प्रक्रिया के रूप में देखता है जिसमें एक दिशा में विचलन संतुलन को बहाल करने के लिए दूसरे में विचलन पर जोर देता है।

जाहिर है, गणितीय आँकड़ों के नियमों को सचेत रूप से महारत हासिल और लागू किया जा सकता है, लेकिन वे अंतर्ज्ञान का हिस्सा नहीं बनते हैं, वे उस मानसिक तंत्र में प्रवेश नहीं करते हैं जिस पर अवचेतन मन संचालित होता है। अंतर्ज्ञान सामान्य ज्ञान और व्यावहारिक अनुभव के आधार पर तर्क द्वारा निर्देशित होता है, न कि गणितीय अमूर्तता पर।

अंतर्ज्ञान की एक और आम गलती नमूना आकारों की उपेक्षा है। घटनाओं की एक सीमित, स्पष्ट रूप से अपर्याप्त संख्या जिसके आधार पर निष्कर्ष निकाले जाते हैं, गलत निष्कर्ष की ओर ले जाते हैं।

कुछ घटनाओं की आवृत्ति का आकलन करते समय अंतर्ज्ञान अक्सर गलत होता है। यह सामान्य घटनाओं और घटनाओं में से उज्ज्वल, असामान्य, या जो भावनात्मक उत्तेजना में वृद्धि के साथ थे, को ठीक करने के लिए मानव स्मृति की ख़ासियत के कारण है। इस तरह की घटनाओं को स्मृति द्वारा अधिक आसानी से पुन: प्रस्तुत किया जाता है और ऐसा लगता है कि यह अधिक बार होता है।

सामान्य गलतीअंतर्ज्ञान एक प्राथमिक घटना की संभावना के बारे में एक सहज निष्कर्ष के आधार पर जटिल घटनाओं की संभावना के आकलन से जुड़ा है।

दो घटनाओं के "काल्पनिक सहसंबंध" के मामलों में अंतर्ज्ञान अक्सर विफल रहता है। यह देखते हुए कि दो घटनाएं कितनी बार मेल खाती हैं, यह इस बात पर आधारित है कि उनके बीच स्मृति संबंध कितना मजबूत है। लेकिन इस संबंध की ताकत न केवल घटनाओं के संयोग की आवृत्ति से निर्धारित होती है, बल्कि भावनात्मक रंग, संयोग की तुलनात्मक असमानता आदि से भी निर्धारित होती है। इसलिए, साहचर्य संबंध की ताकत के आधार पर दो घटनाओं के संयोग की आवृत्ति के बारे में सहज निष्कर्ष अक्सर गलत हो जाते हैं।

अंतर्ज्ञान प्रणाली के आंतरिक कारकों और बाहरी वातावरण के मापदंडों दोनों की अपेक्षाओं की उच्च अनिश्चितता के साथ मदद करता है, जिसमें विश्लेषणात्मक और तार्किक सोच का उपयोग अपना अर्थ खो देता है।

एक व्यक्ति का अंतर्ज्ञान, किसी विशेष क्षेत्र में पर्याप्त अनुभव के अधीन, इन मामलों में एक असाधारण भूमिका निभाता है। उसी समय, अवचेतन स्तर पर, जटिल विचार प्रक्रियाओं के परिणामस्वरूप, व्यक्तिपरक धारणा, भावनात्मक अनुभवों और रुचियों को ध्यान में रखते हुए, भविष्य के एक संभाव्य मॉडल की भविष्यवाणी की जाती है। यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह प्रक्रिया विशुद्ध रूप से व्यक्तिगत है, प्रत्येक व्यक्ति के पास मापदंडों और वरीयताओं का अपना सेट होता है, और मानव मस्तिष्क में अपनी प्राथमिकता निर्धारित करने और उनके साथ काम करने की अद्भुत क्षमता होती है, जिससे तैयार समाधान दिया जाता है। मन।

गुणों को ध्यान में रखते हुए, आपको अंतर्ज्ञान की कमियों से अवगत होने की आवश्यकता है। यह, सबसे पहले, संभावित बल की कमी है। इष्टतम समाधान खोजने के लिए अंतर्ज्ञान पर्याप्त है, लेकिन इस निर्णय की शुद्धता के बारे में दूसरों को समझाने के लिए पर्याप्त नहीं है। इसके लिए सबूत की जरूरत है।

दूसरे, सहज ज्ञान युक्त निर्णय सामान्य ज्ञान के निर्णय होते हैं, जो एक नियम के रूप में, रूढ़िवादी होते हैं। रूढ़िवादी सोच हमेशा सफलता की ओर नहीं ले जाती है।

तीसरा, सहज ज्ञान युक्त अनुमान झूठे हो सकते हैं (यह सिर्फ इतना है कि वे शायद ही कभी इसे याद करते हैं - जब "अंतर्दृष्टि" सच हो जाती है, तो उन्हें याद किया जाता है और उनके बारे में लिखा जाता है, और गलत, एक नियम के रूप में, भूल जाते हैं)।

चौथा, अंतर्ज्ञान की उपलब्धता और उपयोग में आसानी प्रबंधक को झूठे निष्कर्ष पर ले जा सकती है। सही सहज निष्कर्ष निकालने के लिए बुद्धि की एक विशेष क्षमता की आवश्यकता होती है। जैसा कि पी. वालेरी ने कहा: "बुद्धि के बिना अंतर्ज्ञान एक दुर्घटना है।"

संभाव्यता का एक सहज मूल्यांकन हमेशा निर्णय लेने के आधार के रूप में काम नहीं कर सकता है, खासकर उन मामलों में जब इसे गैर-मानक, असामान्य स्थितियों में लिया जाता है।

एक सेब को 4 बराबर भागों में बांटने से कोई भ्रमित नहीं होगा। व्यक्ति एक चाकू उठाएगा और दो हरकत करेगा: आधे में और फिर से आधे में। और अगर एक सेब के बजाय कल्पना करें धरतीऔर इसे (मानसिक रूप से, निश्चित रूप से) उसी तरह विभाजित करने का प्रयास करें, लेकिन ताकि अंतिम भाग परमाणु के आकार का हो? प्रस्तावित चाकू के साथ कितने आंदोलनों को करने की आवश्यकता है? मेरे सिर में एक लाख या उससे अधिक के विकल्प घूम रहे हैं। ... हालांकि, वास्तव में, लगभग 170 ही हैं। इस तरह की घोर गलती का कारण यह है कि इस मामले में हमारे सामने एक असामान्य कार्य है, जिसे हल करने का हमें कोई अनुभव नहीं है।

अनुभव से एक सहज समाधान तैयार किया जाना चाहिए। "यादृच्छिक" खोजें केवल उन लोगों द्वारा की जाती हैं जो तैयार हैं, वे खरोंच से उत्पन्न नहीं हो सकते हैं, उन्हें पारंपरिक तरीकों के उपयोग के आधार पर खोजों से पहले होना चाहिए, ऐसी समस्याओं को हल करने में अनुभव, रोजमर्रा का अनुभव, अंत में। लुई पाश्चर ने इस बारे में कहा: "मौका केवल उस दिमाग की मदद करता है जो इसका लाभ उठाने के लिए तैयार है।" यह स्पष्ट रूप से कहा जा सकता है कि अंतर्ज्ञान एक ऐसी चीज है जिसे प्रबंधन में अत्यधिक महत्व दिया जाता है, और इसकी आवाज को सुनना आवश्यक है। हालांकि, केवल अंतर्ज्ञान पर ध्यान केंद्रित करना स्पष्ट रूप से पर्याप्त नहीं है, और पिछले अनुभव और सामान्य ज्ञान को छूट नहीं दी जा सकती है।

7. निर्णयों के आधार पर निर्णय।

निर्णयात्मक निर्णय ज्ञान और अनुभव के आधार पर विकल्प होते हैं। वर्तमान स्थिति में वैकल्पिक विकल्पों के परिणाम की भविष्यवाणी करने के लिए प्रबंधक अतीत में समान परिस्थितियों में क्या हुआ है, इसके ज्ञान का उपयोग करता है। सामान्य ज्ञान के आधार पर, नेता उस विकल्प को चुनता है जिसने अतीत में सफलता लाई है। निर्णय एक मानसिक व्यायाम है, और निर्णय के आधार पर निर्णय जल्दी और बिना किसी अतिरिक्त लागत के लिए जाते हैं। मध्य और निचले स्तर के प्रबंधकों के अधिकांश निर्णय निर्णयों पर आधारित होते हैं।

एक समस्या को हल करने में अर्जित कौशल को दूसरी समस्या को हल करने के लिए लागू करने की क्षमता एक नेता के लिए बहुत आवश्यक है। ऐसा करने के लिए, आपको हल की जा रही समस्या में नोटिस करना सीखना होगा, जो भविष्य में अन्य समस्याओं को हल करते समय उपयोगी हो सकता है।

सादृश्य विधि विशेष रूप से प्रभावी होती है जब अपने स्वयं के अनुभव का उपयोग करके उस समस्या की तुलना की जाती है जो एक समान समस्या के साथ उत्पन्न हुई है जिसे एक बार सफलतापूर्वक हल किया गया था।

तकनीकी और संगठनात्मक समस्याओं को हल करते समय, व्यक्तिगत, प्रत्यक्ष और जैविक उपमाओं का उपयोग किया जाता है।

व्यक्तिगत सादृश्य अध्ययन की वस्तु के साथ निर्माता की पहचान पर आधारित है। अल्बर्ट आइंस्टीन, उनके संस्मरणों को देखते हुए, अक्सर खुद को एक प्राथमिक गणितीय निर्माण के साथ पहचाने जाने की अनुमति देते थे।

युद्ध के वर्षों के दौरान इसी तरह की पद्धति का उपयोग करते हुए, ब्रिटिश बेड़े का मुख्यालय नाजी पनडुब्बियों से टॉरपीडो से निपटने के प्रभावी तरीकों को विकसित करने में कामयाब रहा। अधिकारियों के एक समूह को एक टारपीडो द्वारा हमला किए गए जहाज पर खुद की कल्पना करने के लिए कहा गया था। अधिकारियों में से एक, लंबे और फलहीन उपमाओं के बाद, अचानक सुझाव दिया: "मैं सभी नाविकों को किनारे पर खड़ा कर दूंगा और अपनी पूरी ताकत से उड़ाने की आज्ञा दूंगा!" इस विचार को तकनीकी तरीके से लागू किया गया था: टारपीडो को दूर भगाने के लिए पम्पिंग उपकरण का इस्तेमाल किया गया था। शक्तिशाली जेट विमानों ने टारपीडो को उसके मार्ग से हटा दिया और वह जहाज के ऊपर से गुजरा। हजारों अंग्रेज नाविकों की जान बचाई गई।

समानांतर तथ्यों की तुलना करके प्रत्यक्ष सादृश्य किया जाता है। उदाहरण के लिए, एक पानी के नीचे की निर्माण समस्या को यह देखकर हल किया गया था कि कैसे कीड़े एक पेड़ के माध्यम से अपना रास्ता बनाते हैं: कीड़ा आगे बढ़ने पर अपने लिए एक ट्यूब बनाता है।

जैविक सादृश्य का उपयोग संगठनों की प्रबंधन प्रणालियों का अध्ययन करने के लिए किया जाता है और इसमें जीवों और संगठनों की महत्वपूर्ण गतिविधि के प्रबंधन के तरीकों और विशेषताओं के बीच एक सादृश्य शामिल होता है।

सामान्य तौर पर, सकारात्मक मूल्य होने पर, ये समाधान गैर-मानक स्थितियों में अनुपयुक्त होते हैं। इन मामलों में, कई कारक हैं जिन्हें ध्यान में रखा जाना चाहिए। अनुभव के बिना, यदि निर्णय पहली बार किया जाता है, तो नेता सभी तथ्यों को कवर और तुलना नहीं कर सकता है। सादृश्य द्वारा कार्य करते हुए, अन्य, अधिक लाभदायक समाधानों को याद करना आसान है।

एक नेता जो अत्यधिक निर्णय और अनुभव के अधीन है, वह होशपूर्वक या अनजाने में कुछ भी नया करने से बच सकता है। हम में से बहुत से लोग सीधी सोच के गुलाम हैं, इसलिए बहुत बार हम ये शब्द सुनते हैं: "हमने इसे हमेशा इस तरह से किया है!", और हम कुछ भी बदलने के लिए बहुत अनिच्छुक हैं।

निर्णय-आधारित निर्णय भी पैटर्न-चालित होते हैं। मानव क्रियाओं में एक पैटर्न की उपस्थिति और कुछ नियमितताओं को निम्नलिखित उदाहरण से आंका जा सकता है। किसी भी लॉटरी की तरह, स्पोर्टलोटो को प्रतिभागियों से एक निश्चित निर्णय की आवश्यकता होती है। इस मामले में, 49 में से 6 या 36 में से 5 संख्याओं को काट दें। प्रतिभागियों के विशाल बहुमत के निर्णय (और वे दुनिया की आबादी का लगभग 1/3 हैं) रूढ़िबद्ध थे। संख्या 7 को सबसे अधिक बार पार किया गया था (जाहिर है, इस संख्या में बड़ी संख्या में प्रशंसक हैं और कई इसे भाग्यशाली मानते हैं)। लगभग 5 गुना अधिक बार 31 तक की संख्या को पार किया गया (एक महीने में दिनों की संख्या 31 से अधिक नहीं होती - कई ने उन्हें तदनुसार चुना वर्षगांठ) खिलाड़ी एक-दूसरे के बगल में संख्याओं को पार करने से बचते थे, और आम तौर पर किसी भी पैटर्न से बचते थे। यह माना जाता था कि क्रॉसिंग आउट जितना अधिक अव्यवस्थित होगा, इन संख्याओं के गिरने की संभावना उतनी ही अधिक होगी; उन्होंने इस तथ्य के बारे में भी नहीं सोचा कि लॉटरी मशीन 5 या 6 संख्याओं के किसी भी संयोजन को समान संभावना के साथ फेंक देती है। विजेता वे थे जिनके समाधान टेम्पलेट वाले से भिन्न थे। दरअसल, स्पोर्टलोटो में जितने अधिक भाग्यशाली लोग होते हैं, उनमें से प्रत्येक की जीत उतनी ही कम होती है। प्रतिरूपित व्यवहार एक सामूहिक घटना है। और अगर लॉटरी मशीन ने एक रूढ़िवादी संयोजन को फेंक दिया, तो विजेताओं की संख्या बहुत बड़ी हो जाती है, और जीत क्रमशः छोटी होती है। लॉटरी ड्रम की अपरंपरागत चालों से बड़ी संख्या में बड़ी जीत हासिल होती है।

कमजोर पक्षनिर्णयों के आधार पर निर्णय उनकी व्यक्तिपरकता है, जो कि नेता की प्रकृति और अनुभव और शिक्षा द्वारा निर्धारित उसकी व्यक्तिगत क्षमता दोनों के कारण है।

व्यक्तिपरकता को खत्म करें, संभावना में काफी वृद्धि करें सही पसंद, केवल तर्कसंगत रूप से संपर्क किया जा सकता है।

8. एक तर्कसंगत प्रबंधकीय निर्णय लेने की प्रक्रिया।

एक तर्कसंगत निर्णय एक वस्तुनिष्ठ विश्लेषणात्मक प्रक्रिया के आधार पर किया जाता है और यह पिछले अनुभव पर निर्भर नहीं करता है।

तर्कसंगत निर्णय लेने के चरण:

1. समस्या का निदान (कठिनाई के लक्षणों की पहचान, प्रासंगिक जानकारी की पहचान)।

2. प्रतिबंधों और मानदंडों की पहचान। बाधाओं की पहचान करने के बाद, प्रबंधक को वैकल्पिक विकल्पों के मूल्यांकन के लिए मानक स्थापित करने चाहिए, जिन्हें निर्णय मानदंड कहा जाता है। मानदंड आमतौर पर समस्या (बजट, लाभ, आदि) को हल करने की प्रभावशीलता के आर्थिक संकेतक हैं।

3. विकल्पों की पहचान। इस स्तर पर, आपके निर्दिष्ट मानदंडों को पूरा करने वाले कई विकल्पों का चयन किया जाता है और व्यापक रूप से मूल्यांकन किया जाता है।

4. विकल्पों का मूल्यांकन। सभी विचारों की सूची तैयार करने के बाद ही विकल्पों का मूल्यांकन शुरू करना आवश्यक है। सभी विचारों पर चर्चा की जाती है, इस या उस निर्णय को लेने के सकारात्मक और नकारात्मक संभावित परिणाम, जोखिमों की पहचान की जाती है, अंक दिए जाते हैं।

5. एक विकल्प का चुनाव। सबसे सकारात्मक समग्र परिणाम वाले विकल्प का चयन किया जाता है। शोध से पता चला है कि एक प्रबंधक अक्सर "अधिकतम" विकल्प के बजाय "संतोषजनक" चुनता है। समय की कमी और सभी प्रासंगिक सूचनाओं को ध्यान में रखने की क्षमता के कारण इष्टतम समाधान अक्सर अनुपलब्ध हो जाता है।

6. कार्यान्वयन। ई. हैरिसन जोर देते हैं: "समाधान का वास्तविक मूल्य इसके कार्यान्वयन के बाद ही स्पष्ट होता है।" किसी समस्या को हल करने के लिए, समाधान को लागू किया जाना चाहिए। इसके लिए पूरी प्रबंधन प्रक्रिया और विशेष रूप से संगठन और प्रेरणा के कार्यों को क्रियान्वित करने की आवश्यकता है।

7. प्रतिक्रिया। इस स्तर पर, प्रबंधक निर्णय के वास्तविक परिणामों की निगरानी करता है, उनकी तुलना चयनित मानदंडों से करता है और विसंगति के मामले में, इसके कार्यान्वयन के दौरान समायोजन करता है।

9. प्रबंधन निर्णय के लिए मुख्य आवश्यकताएं।

प्रबंधन निर्णय के लिए मुख्य आवश्यकताएं निम्नलिखित हैं:

1. लक्ष्य अभिविन्यास, अर्थात। निर्णय एक निश्चित लक्ष्य को प्राप्त करने के उद्देश्य से होना चाहिए।

2. वैधता, अर्थात्। किए गए निर्णय को वस्तु और उसके प्रबंधन प्रणाली के विकास के उद्देश्य कानूनों को प्रतिबिंबित करना चाहिए। एक निर्णय जो इन कानूनों का खंडन करता है उसे निष्क्रिय या सक्रिय रूप से खारिज कर दिया जाएगा, जिसके लिए संसाधनों के अतिरिक्त व्यय की आवश्यकता होती है और तदनुसार, संगठन के विकास को धीमा कर देता है।

3. समझौता। इस आवश्यकता की आवश्यकता इस तथ्य से आती है कि व्यावहारिक प्रबंधन निर्णयों के हमेशा नकारात्मक परिणाम होते हैं, अर्थात। संगठन, प्रबंधक और सभी कर्मचारियों को पूरी तरह से संतुष्ट करने वाला निर्णय लेना असंभव है।

और इस दृष्टिकोण से, निर्णय लेने की दीर्घकालिक प्रभावशीलता को ध्यान में रखना महत्वपूर्ण है। उदाहरण के लिए, जीवन के लिए कर्मचारियों को काम पर रखने का निर्णय लेते समय, उद्यम का प्रबंधन समझता है कि मजदूरी के लिए अतिरिक्त लागत अपरिहार्य है, खासकर परिस्थितियों में आर्थिक संकट, लेकिन यह मानता है कि कर्मचारियों की वफादारी बनाए रखना और कॉर्पोरेट भावना को बनाए रखना, लंबे समय में, उद्यम के लिए अधिक फायदेमंद होगा।

यह निर्णय लेने की क्षमता है, उनकी कमियों को देखकर, लेकिन उन्हें अपनी इच्छा को पंगु न करने देना, जो एक प्रभावी नेता को अलग करता है। ये लोग समझते हैं कि एक अप्रभावी निर्णय लेना एक निर्णय न लेने से बेहतर है। साथ ही, ऐसी स्थितियाँ भी आती हैं, जब जानकारी के अभाव में वह कोई निर्णय नहीं ले पाता जो व्यवहार का एकमात्र सही तरीका बन जाता है।

इस मामले में, प्रबंधक अपनी पहल की तुलना में संगठन के स्व-नियमन पर अधिक आशा रखता है।

4. समयबद्धता। इसका मतलब है कि शुरुआत से ही समस्या की स्थितिजब तक निर्णय नहीं किया जाता है, तब तक नियंत्रण वस्तु में कोई अपरिवर्तनीय परिवर्तन नहीं होना चाहिए जो निर्णय को अनावश्यक बनाता है।

5. निर्णयकर्ता की शक्तियों का अनुपालन, जो है आवश्यक शर्तनिर्णय की दिशा। यह बिंदु भी काफी महत्वपूर्ण है, क्योंकि निर्णय लेते समय नेता इसके परिणामों की जिम्मेदारी लेता है। अधिकार से अधिक निर्णय की पूर्ति के लिए एक पूर्वापेक्षा बनाता है। दूसरी ओर, नेता को ऐसे निर्णय नहीं लेने चाहिए जो अधीनस्थ प्रबंधकों की क्षमता में आते हैं, क्योंकि इससे अधीनस्थों की पहल में कमी आती है।

6. प्रबंधन के सिद्धांतों और पहले अपनाए गए निर्णयों के साथ संगति और स्थिरता, क्योंकि कोई भी निर्णय अलगाव में लागू नहीं होता है, लेकिन अन्य निर्णयों का पूरक होता है।

7. अर्थव्यवस्था और दक्षता। दक्षता की आवश्यकता यह सुनिश्चित करना है कि इच्छित लक्ष्यों को प्राप्त किया जाए। साथ ही, यह महत्वपूर्ण है कि लक्ष्य न्यूनतम लागत और व्यय पर प्राप्त किया जाए, जो समाधान को किफायती बनाता है।

10. उच्च गुणवत्ता वाले प्रबंधन निर्णयों के विकास के लिए शर्तें।

निर्णय लेने की प्रक्रिया पर विचार करते समय दो बातों का ध्यान रखना चाहिए। पहला यह है कि निर्णय लेना आमतौर पर अपेक्षाकृत आसान होता है। इस मामले में एक व्यक्ति जो कुछ भी करता है वह कार्रवाई का एक तरीका चुनने के लिए नीचे आता है। एक अच्छा निर्णय लेना कठिन है। दूसरी बात यह है कि निर्णय लेना एक मनोवैज्ञानिक प्रक्रिया है। हम सभी अनुभव से जानते हैं कि मानव व्यवहार हमेशा तार्किक नहीं होता है। कभी हम तर्क से प्रेरित होते हैं तो कभी भावनाओं से। इसलिए, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि निर्णय लेने के लिए नेता द्वारा उपयोग की जाने वाली विधियां सहज से अत्यधिक तार्किक तक भिन्न होती हैं। निर्णय लेने के लिए एक तर्कसंगत दृष्टिकोण नीचे वर्णित है, लेकिन यहां यह याद रखना महत्वपूर्ण है कि नेता सामाजिक दृष्टिकोण, संचित अनुभव और व्यक्तिगत मूल्यों जैसे मनोवैज्ञानिक कारकों से प्रभावित होता है। इसके बाद, हम प्रबंधकीय निर्णय लेने की प्रक्रिया पर कुछ व्यवहारिक कारकों के प्रभाव पर विचार करते हैं।

सहज ज्ञान युक्त समाधान

समाधान आधारित निर्णय पर

तर्कसंगत समाधान

चावल। 4.10. निर्णय लेने की प्रक्रिया का वर्गीकरण

यद्यपि कोई विशेष निर्णय शायद ही कभी किसी एक श्रेणी में आता है, यह तर्क दिया जा सकता है कि निर्णय लेने की प्रक्रिया सहज, निर्णयात्मक और तर्कसंगत है (चित्र 4.10)।

सहज समाधान. एक विशुद्ध रूप से सहज निर्णय केवल के आधार पर किया गया विकल्प है बोधकि वह सही है। निर्णय लेने वाला जानबूझकर प्रत्येक विकल्प के पेशेवरों और विपक्षों का वजन नहीं करता है और स्थिति को समझने की भी आवश्यकता नहीं होती है। यह सिर्फ इतना है कि एक व्यक्ति चुनाव करता है। जिसे हम अंतर्दृष्टि या छठी इंद्रिय कहते हैं, वह सहज समाधान है।. प्रबंधन विशेषज्ञ पीटर शोएडरबेक (1971) बताते हैं कि "जबकि किसी समस्या के बारे में जानकारी बढ़ाना मध्य प्रबंधकों द्वारा निर्णय लेने में बहुत मदद कर सकता है, सत्ता के उच्चतम स्तर पर अभी भी सहज निर्णय पर भरोसा करना पड़ता है। इसके अलावा, कंप्यूटर प्रबंधन को डेटा पर अधिक ध्यान देने की अनुमति देता है, लेकिन समय-सम्मानित प्रबंधकीय सहज ज्ञान युक्त ज्ञान को रद्द नहीं करता है ”(मेस्कॉन एम।, 1994)। प्रोफेसर द्वारा उनके शोध में अंतर्ज्ञान पर शीर्ष स्तर के प्रबंधकों की एक महत्वपूर्ण निर्भरता की पुष्टि की गई थी। मिंजेनबर्ग (1973)।

शीर्ष प्रबंधकों की गतिविधियों के एक अन्य अध्ययन के अनुसार, 80% साक्षात्कार किए गए नेताओं ने कहा कि उन्होंने पाया कि उन्हें "सूचना और अंतर्ज्ञान के अनौपचारिक आदान-प्रदान" (मेस्कॉन एम।, 1994) के कारण ही कुछ विशिष्ट गंभीर समस्या थी। डॉ. जोनास सोक (1979), जिन्होंने पोलियो के टीके की खोज की थी, कहते हैं: “अंतर्ज्ञान एक ऐसी जीव विज्ञान है जिसके बारे में हम अभी भी नहीं समझ पाए हैं। लेकिन हमेशा, सुबह एक सुखद उत्साह में जागना, मुझे लगता है कि उसने आज के लिए मेरे लिए स्टोर किया है, जैसे कि समुद्री भोजन की प्रतीक्षा कर रहा हो। मैं उसके साथ हाथ से काम करता हूं और उस पर भरोसा करता हूं। वह मेरी साथी है।" मैटेरियल्स साइंस फर्म रैचेम के संस्थापक और अध्यक्ष पॉल कुक (1983) का कहना है कि उनके लगभग सभी निर्णय सहज ज्ञान युक्त होते हैं, और जिन बड़े निर्णयों पर उन्होंने खेद व्यक्त किया, वे अंतर्ज्ञान पर आधारित नहीं थे।

एक जटिल संगठनात्मक स्थिति में, हजारों विकल्प संभव हैं। उदाहरण के लिए, पर्याप्त धन वाला उद्यम किसी भी उत्पाद का उत्पादन कर सकता है। हालांकि, वह इसके कुछ प्रकारों को ही लाभ पर उत्पादन और बिक्री कर पाएगा। इसके अलावा, कुछ मामलों में, प्रबंधक को पहले संभावित विकल्पों का भी पता नहीं होता है। इस प्रकार, एक प्रबंधक जो पूरी तरह से अंतर्ज्ञान पर निर्भर करता है, उसे स्थायी अवसर का सामना करना पड़ता है। सांख्यिकीय रूप से कहें तो, तर्क के किसी भी अनुप्रयोग के बिना सही चुनाव करने की संभावना कम है।

निर्णय आधारित निर्णय. ऐसे निर्णय कभी-कभी सहज प्रतीत होते हैं, क्योंकि उनका तर्क स्पष्ट नहीं होता है। एक निर्णय निर्णय ज्ञान या अनुभव के आधार पर एक विकल्प है।(मेस्कॉन एम।, 1994)। वर्तमान स्थिति में वैकल्पिक विकल्पों के परिणाम की भविष्यवाणी करने के लिए एक व्यक्ति पहले समान परिस्थितियों में क्या हुआ है, इसके ज्ञान का उपयोग करता है। सामान्य ज्ञान के आधार पर, वह एक ऐसा विकल्प चुनता है जो अतीत में सफलता लेकर आया हो। जब, उदाहरण के लिए, आप एक प्रबंधन कार्यक्रम या एक लेखा कार्यक्रम का अध्ययन करने का विकल्प चुनते हैं, तो आप प्रत्येक विषय में प्रारंभिक पाठ्यक्रमों के अनुभव के आधार पर निर्णय के आधार पर निर्णय लेने की संभावना रखते हैं। यदि आपने कई प्रबंधन कार्यक्रमों में ए प्राप्त किया है और लेखांकन में केवल एक सी प्राप्त किया है, तो आप शायद प्रबंधन में और सुधार करना चाहेंगे।

संगठनात्मक निर्णय के आधार के रूप में निर्णय उपयोगी है क्योंकि संगठनों में कई स्थितियाँ दोहराव वाली होती हैं। इस मामले में, पहले से अपनाया गया निर्णय फिर से पहले से भी बदतर काम नहीं कर सकता है (यह प्रोग्राम किए गए निर्णयों का मुख्य लाभ है)। एक साधारण उदाहरण प्रबंधन में प्रशिक्षित लोगों को काम पर रखने से संबंधित है, जो एक बड़े संगठन में साल में सैकड़ों बार होता है। मनोवैज्ञानिक परीक्षण की सफलता के बावजूद, ऐसा कुछ भी आविष्कार नहीं किया गया है जो प्रबंधन में 100% तक सफलता की गारंटी दे। इसलिए, कुछ संगठन प्रबंधन प्रशिक्षण कार्यक्रमों में उच्च अंक प्राप्त करने वाले प्रबंधन (या एमबीए) धारकों में केवल पीएच.डी. को नियुक्त करने का निर्णय ले सकते हैं क्योंकि उन्होंने अतीत में समान विशिष्टताओं में विश्वविद्यालय की डिग्री के साथ रंगरूटों की तुलना में बेहतर प्रदर्शन किया है। .

एक अन्य उदाहरण सक्षम सचिव को बाहरी निरीक्षण के बिना सभी नियमित पत्राचार का उत्तर देने का अधिकार देने का निर्णय है। ऐसे कई उदाहरणों का हवाला दिया जा सकता है, क्योंकि निर्णय कई दैनिक प्रबंधकीय निर्णयों का आधार है। यही कारण है कि नियोक्ता काम पर रखने के दौरान अनुभव पर उच्च मूल्य रखते हैं।

चूंकि निर्णय के आधार पर निर्णय प्रबंधक के सिर में किया जाता है, इसलिए इसे अपनाने की गति और सस्तेपन के रूप में इसका इतना महत्वपूर्ण लाभ है। यह सामान्य ज्ञान पर निर्भर करता है, लेकिन वास्तविक सामान्य ज्ञान बहुत दुर्लभ है। लोगों के साथ व्यवहार करते समय यह और भी सच है, क्योंकि अक्सर लोगों की जरूरतों और अन्य कारकों से स्थिति विकृत हो जाती है। शायद इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि जब स्थिति अनोखी या बहुत जटिल होती है तो निर्णय लेने के लिए केवल निर्णय ही पर्याप्त नहीं होता है। एक अंतरराष्ट्रीय परामर्श फर्म, बूज़, एलेन एंड हैमिल्टन के उपाध्यक्ष, बताते हैं: “कई प्रबंधक अभी भी मानते हैं कि सामान्य ज्ञान सभी समस्याओं को हल कर सकता है। हालाँकि, जो सरल प्रतीत होता है वह बहुत जटिल हो सकता है। समस्या केवल स्पष्ट प्रतीत हो सकती है" (जेराल्ड टैवर्नियर, 1979)।

निर्णय उस स्थिति से संबंधित नहीं हो सकता है, जो वास्तव में नया है, क्योंकि प्रबंधक के पास ऐसा कोई अनुभव नहीं है जिसके आधार पर वह तार्किक विकल्प चुन सके। इसमें ऐसी कोई भी स्थिति शामिल होनी चाहिए जो संगठन के लिए नई हो, जैसे उत्पाद मिश्रण में बदलाव, एक नई तकनीक का विकास, या एक इनाम प्रणाली का परीक्षण जो वर्तमान से अलग हो। पर कठिन परिस्थितिनिर्णय एक खराब मार्गदर्शक हो सकता है, क्योंकि जिन कारकों को ध्यान में रखा जाना है वे "अनसहायता प्राप्त" मानव मन के लिए बहुत अधिक हैं और वह उन सभी को कवर और तुलना करने में सक्षम नहीं है। उदाहरण के लिए, द्वितीय विश्व युद्ध के तुरंत बाद, अमेरिकी ऑटोमोबाइल कारखानों के नेताओं ने जर्मनी में वोक्सवैगन का दौरा किया। फोर्ड के तत्कालीन अध्यक्ष अर्नेस्ट ब्रीच इस निष्कर्ष पर पहुंचे कि यह "कार बेकार थी" और इसे अमेरिका में कभी नहीं बेचा जाना चाहिए। दस साल बाद, हालांकि, फोर्ड ने वोक्सवैगन जैसा एडसेल लॉन्च किया जो ऑटोमोटिव इतिहास में सबसे बड़ी विफलताओं में से एक साबित हुआ (डेविड फ्रॉस्ट और माइकल डीकिन, 1983)।

क्योंकि निर्णय हमेशा अनुभव पर आधारित होता है, अनुभव पर अधिक निर्भरता नेताओं को उनके पिछले कार्यों से परिचित दिशाओं में पूर्वाग्रह के फैसले देती है। इस पूर्वाग्रह के कारण, नेता एक नए विकल्प से चूक सकता है जो परिचित विकल्पों की तुलना में अधिक प्रभावी होना चाहिए। इससे भी महत्वपूर्ण बात यह है कि एक प्रबंधक जो निर्णय और संचित अनुभव के लिए अत्यधिक प्रतिबद्ध है, वह जानबूझकर या अनजाने में नए क्षेत्रों पर आक्रमण करने के अवसरों का फायदा उठाने से बच सकता है। यदि आप इस विचार को अंत तक लाते हैं, तो गतिविधि के नए क्षेत्रों का डर आपदा में समाप्त हो सकता है। जैसा कि अर्थविद् स्टुअर्ट चेज़ ने बताया है, हम में से बहुत से लोग रैखिक सोच के गुलाम हैं। बहुत बार हम शब्द सुनते हैं: "हमने इसे हमेशा इस तरह से किया है।"

नए और जटिल को अपनाना जाहिर तौर पर कभी आसान नहीं होगा। गलत निर्णय लेने से असफलता के खतरे से इंकार नहीं किया जा सकता है। हालांकि, कई मामलों में, नेता तर्कसंगत रूप से निर्णय लेने के द्वारा सही चुनाव करने की संभावना में काफी वृद्धि करने में सक्षम है।

तर्कसंगत निर्णय. एक तर्कसंगत निर्णय और एक निर्णय निर्णय के बीच मुख्य अंतर यह है कि पूर्व पिछले अनुभव पर निर्भर नहीं करता है। अगले खंड (मेस्कॉन एम।, 1994) में विचार किए गए प्रकार की एक उद्देश्य विश्लेषणात्मक प्रक्रिया की मदद से एक तर्कसंगत निर्णय की पुष्टि की जाती है।

वहाँ कई हैं अलग अलग दृष्टिकोणप्रबंधकीय निर्णयों के वर्गीकरण के लिए, जिनमें से एक के अनुसार उन्हें तर्कसंगत, सहज और निर्णयों के आधार पर निर्णयों में विभाजित किया जाता है।

सहज प्रबंधकीय निर्णय इस मायने में भिन्न होते हैं कि वे विकल्पों के सचेत मूल्यांकन (वजन) के चरण को खराब रूप से दर्शाते हैं। निर्णय-आधारित निर्णय पिछले अनुभव और ज्ञान के आधार पर विकल्प हैं।

तर्कसंगत निर्णय इस तथ्य से प्रतिष्ठित होते हैं कि वे केवल सामान्य ज्ञान के रूप में पिछले अनुभव पर भरोसा नहीं करते हैं, बल्कि प्रक्रियाओं के लगातार विश्लेषण के आधार पर किए जाते हैं।

सहज निर्णय का सार

सहज प्रबंधकीय निर्णयों में एक विकल्प शामिल होता है जो इसकी शुद्धता की भावना के आधार पर किया जाता है। सहज प्रबंधकीय निर्णय निर्णयात्मक निर्णयों से भिन्न होते हैं, जिसमें चुनाव ज्ञान और अनुभव पर आधारित होता है।

सहज प्रबंधकीय निर्णय व्यक्ति द्वारा अंतर्ज्ञान, संवेदना के आधार पर किए जाते हैं। अंतर्ज्ञान को तुरंत, जैसे कि अचानक, तार्किक सोच के बिना, किसी समस्या का सही समाधान खोजने की क्षमता के रूप में दर्शाया जा सकता है। हम कह सकते हैं कि मानव अंतर्ज्ञान प्रबंधन की रचनात्मक प्रक्रिया का एक अनिवार्य तत्व है।

यद्यपि अनुभव प्राप्त होते ही अंतर्ज्ञान तेज हो जाता है जिसे एक उच्च पद की निरंतरता माना जा सकता है, जो प्रबंधक केवल अंतर्ज्ञान पर भरोसा करते हैं वे मौके के बंधक बन सकते हैं। निर्णय लेने वाला जानबूझकर प्रत्येक विकल्प के पेशेवरों और विपक्षों का वजन नहीं करता है, अक्सर स्थिति को समझने की आवश्यकता के बिना भी।

सहज ज्ञान युक्त निर्णय के एक घटक के रूप में अंतर्ज्ञान

अंतर्ज्ञान की मदद से, आप किसी समस्या का तार्किक रूप से विचार किए बिना उसका सही समाधान ढूंढ सकते हैं। सहज प्रबंधकीय निर्णय एक आंतरिक अंतर्दृष्टि, मानसिक ज्ञानोदय के रूप में उत्पन्न होते हैं, जो अध्ययन के तहत मुद्दे के सार को प्रकट करते हैं।

अंतर्ज्ञान किसी भी रचनात्मक प्रक्रिया का एक अनिवार्य घटक है। तो, मनोविज्ञान में, अंतर्ज्ञान को संवेदी और तार्किक ज्ञान के संयोजन के रूप में माना जाता है, जिसमें व्यावहारिक गतिविधि को पहले प्राप्त किए गए मध्यस्थ ज्ञान के साथ इसकी एकता में प्रत्यक्ष ज्ञान के रूप में शामिल किया गया है।

रचनात्मक प्रक्रिया के एक तत्व के रूप में अंतर्ज्ञान को समस्याओं का सही समाधान जल्दी और अचानक खोजने की क्षमता के रूप में प्रस्तुत किया जाता है।

एक सहज निर्णय का मूल्य

सहज प्रबंधकीय निर्णय अक्सर तार्किक निर्णयों से पहले हो सकते हैं। यह घटनारचनात्मकता के मनोविज्ञान में लंबे समय से जाना जाता है, हालांकि इसे अब तक पूरी तरह से समझा नहीं जा सका है। यह कहा जा सकता है कि अंतर्ज्ञान के उपयोग के बिना एक तार्किक समाधान हमेशा प्राप्त नहीं किया जा सकता है।

यह इस तथ्य से समझाया गया है कि तार्किक समाधान केवल सहज समाधान के आधार पर उत्पन्न होते हैं, जब समस्या वास्तव में पहले ही हल हो चुकी होती है। इस मामले में, भाषा में प्रबंधकीय निर्णय को व्यक्त करना, इसे औपचारिक रूप देना और इसे तार्किक रूप से व्यवस्थित करना आवश्यक हो जाता है।

सहज प्रबंधन समाधान

सहज प्रबंधकीय निर्णय लेते समय, एक सौंदर्य कारक अक्सर भाग लेता है, जिसकी मदद से चित्र को पूरा किया जाता है, स्थिति को अखंडता में लाया जाता है। सहज प्रबंधकीय निर्णय अनायास उत्पन्न हो सकते हैं।

प्रभावी सहज प्रबंधकीय निर्णय लेने की क्षमता कम संख्या में विशेषज्ञों की विशेषता है। शोध करने के बाद, वैज्ञानिकों ने पाया कि ज्यादातर मामलों में, उच्चतम स्तर के प्रबंधन के नेताओं द्वारा अपने काम में अंतर्ज्ञान का उपयोग किया जाता है।

औचित्य के तरीके के रूप में सहज प्रबंधकीय निर्णयों का उपयोग करने में सफलता प्रबंधकों की मौलिकता की विशेषता है, उच्च शिक्षितऔर महान अनुभव। प्रबंधकों और प्रबंधकों के विशाल बहुमत के पास तार्किक तर्क का उपयोग किए बिना सफलतापूर्वक प्रबंधकीय निर्णय लेने की बहुत कम संभावना है।

समस्या समाधान के उदाहरण

उदाहरण 1

व्यायाम

प्रबंधन निर्णय के प्रकार और उसके अनुरूप परिभाषा निर्धारित करें: 1. सहज समाधान, 2. निर्णय के आधार पर निर्णय,

अंतर्ज्ञान के बारे में इतना कुछ कहा गया है कि "प्रवृत्ति" की भावना है। और सिर्फ बात नहीं। वे पूरे सेमिनार और प्रशिक्षण आयोजित करते हैं ताकि एक व्यवसायी, अंतर्ज्ञान की मदद से, अंत में शानदार निर्णय ले सके जिससे उसे लाखों की कमाई हो सके।

मैं इस प्रवृत्ति को नजरअंदाज नहीं कर सकता। केवल, मुझे क्षमा करें, व्यवसाय में ज़ेन प्रेमी, मैं "दूसरी तरफ" रहूंगा।

मानव मन वास्तव में कैसे काम करता है?

मैं यहां जो कुछ भी बात करूंगा वह सूक्ष्म यात्रा के उदार प्रशंसकों की अटकलें नहीं है, बल्कि उबाऊ परिणाम है वैज्ञानिक अनुसंधान. हालांकि, उबाऊ, उबाऊ, लेकिन चौंकाने वाले निष्कर्ष के साथ। इसलिए, हम परिणाम का आनंद लेने के लिए थोड़ा सा वैज्ञानिकता सहन करेंगे।

तो, मानव चेतना का कार्य कंप्यूटर के संचालन के सिद्धांत के समान है। ए) एक हार्ड डिस्क - लंबी अवधि की मेमोरी, बी) डीआरएएम चिप्स - रैंडम एक्सेस मेमोरी, सी) एक प्रोसेसर - एक चेतना है जो डेटा को संसाधित / विश्लेषण करती है।

दीर्घकालीन स्मृतिएक व्यक्ति बड़ी मात्रा में जानकारी संग्रहीत कर सकता है (विज्ञान अभी तक सीमा नहीं जानता है)। मात्रा नियमित स्मृति प्रशिक्षण पर निर्भर करती है। बस - अगर कोई व्यक्ति लगातार, हर दिन कम से कम आधा घंटा सीखता है, याद रखना (एक पूर्वापेक्षा), सूचना के कुछ ब्लॉक ( विदेशी भाषाएँ, कविताएँ, उद्धरण, आदि), फिर दीर्घकालिक स्मृति धीरे-धीरे इसकी प्रभावशीलता को बढ़ाती है। यह मुख्य रूप से में व्यक्त किया जाता है लंबे समय तक मेमोरी से ऑपरेशनल मेमोरी में डेटा ट्रांसफर की गति में वृद्धि, स्वैच्छिक अनुरोधों परचेतना।

टक्कर मारनाएक व्यक्ति 7 ± 2 अर्थपूर्ण वस्तुओं को धारण कर सकता है। 5 से 9 तक। दीर्घकालिक स्मृति के लिए समान गतिविधियों पर निर्भर करता है। सरलता के लिए, हम 7 के औसत आंकड़े का उपयोग करेंगे। सिमेंटिक वस्तुएं विषम हो सकती हैं, अर्थात उनमें परिचयात्मक, संदर्भ ब्लॉक और घटनाएं शामिल हो सकती हैं। विशेष फ़ीचरजो वस्तुएं RAM में हैं - वे सृजन के लिए अधिकतम उपलब्धता में हैं। चेतना की किरण बड़ी तेजी से रैम में वस्तुओं के बीच स्विच कर सकती है, विश्लेषण कर सकती है और फिर समाधान को संश्लेषित कर सकती है।

यहाँ मेरे वीडियो कोर्स "" का एक छोटा वीडियो है, जो कार्यशील मेमोरी की प्रक्रिया को दर्शाता है:

हम चेतना के कार्य के बारे में जानते हैंकि यह केवल तर्क के सिद्धांतों के अनुसार संचालित होता है। अंतर केवल प्रतिक्रियाशीलता की डिग्री में है, अर्थात, क्या कोई व्यक्ति सचेत रूप से निर्णय लेता है या अवचेतन में समाज (समाज) द्वारा निर्धारित स्वचालित टेम्पलेट कार्यक्रमों के अनुसार कार्य करता है। अचेतन प्रतिक्रिया का एक उदाहरण अन्य पहलुओं को ध्यान में रखे बिना वार्ताकार के अधिकार (उसकी मान्यता, स्थिति, शीर्षक, कपड़े, पेशे, सामग्री के "वजन" से मिलकर) के दबाव के आधार पर एक और वित्तीय निर्णय की खरीद या गोद लेना है। उसके प्रस्ताव के बारे में - कार्रवाई के लिए प्रेरित करना।

मैं एक कदम पीछे जाता हूं और ध्यान देता हूं कि चेतना की एक और अप्रिय लेकिन वस्तुनिष्ठ संपत्ति है। एक व्यक्ति अनजाने में 7 शब्दार्थ वस्तुओं के आधार पर भी नहीं, बल्कि तीनों (!) को कम करने के लिए निर्णय लेना चाहता है। हालांकि, जैसा कि हम पहले से ही जानते हैं, यह सात वस्तुओं के साथ काफी काम कर सकता है।

अब और भी बुरी खबर के लिए। एक व्यक्ति अनजाने में उन वस्तुओं के आधार पर निर्णय लेना चाहता है जो

ए) समझने में आसान समय की लागत,

बी) वह सिर्फ एक या किसी अन्य कारण से उसे पसंद करता है।

उदाहरण: एक विदेशी प्रदर्शनी में एक उद्यम की भागीदारी पर निर्णय लेने के लिए, निम्नलिखित कारकों को ध्यान में रखना आवश्यक है: ए) स्टॉक, बी) आपूर्तिकर्ताओं के साथ संबंधों की स्थिति, सी) बाजार का विपणन घटक, डी ) वर्तमान वित्तीय स्थिति, ई) मांग और बिक्री में सामान्य रुझान, ई) प्रदर्शनी से कम से कम 6 महीने पहले और 6 महीने बाद की अवधि के लिए वित्तीय प्रवाह का पूर्वानुमान। उदाहरण के लिए पर्याप्त कारक। इसलिए, यदि एक करिश्माई (ऐसा प्रकार है, इसके बारे में बाद में और अधिक) उद्यमी वित्तीय विश्लेषण में संलग्न होना पसंद नहीं करता है, तो वह "सहज रूप से" और अनजाने में इस घटक को विश्लेषण से बाहर कर देता है।

तो चलिए याद करते हैं: तथाकथित "सहज" निर्णय अवचेतन में समाज द्वारा निर्धारित नियमों के तर्क का पालन करते हुए अचेतन के आधार पर किए गए निर्णय हैं। अर्थात्, वास्तव में, अंतर्ज्ञान में कोई रहस्यवाद नहीं है।

लेकिन क्या कम से कम सांख्यिकीय रूप से अंतर्ज्ञान के अनुसार कार्य करना फायदेमंद हो सकता है?

नहीं। मैं इस विषय पर विभिन्न अध्ययनों में आया हूं। अधिकतम परिणाम लगभग (मुझे एक प्रतिशत तक ठीक से याद नहीं है) 50% है। यह अधिकतम (!) परिणाम है। ऐसे आँकड़ों के आधार पर अपनी संपत्ति का एक महत्वपूर्ण हिस्सा निवेश करने का निर्णय कौन लेना चाहता है? मुझे नहीं लगता कि कोई मूर्ख हैं। यानी बेशक है, लेकिन अब उनके पास संपत्ति नहीं है।

आधुनिक नियोजन विधियों के उद्भव का कारण

इस बात से अवगत होना चाहिए कि प्रगति निर्णय लेने के लिए आवश्यक वस्तुओं में निरंतर वृद्धि पर जोर देती है। 19वीं शताब्दी में, एक व्यापारी को एक आधुनिक व्यवसायी की तुलना में निर्णय लेने के लिए लगभग 100 गुना कम कारकों को ध्यान में रखना पड़ता था। मुख्य कारण यह है कि तब बाजार परिवर्तन की दर लगभग 100 गुना कम थी। अब, निर्णय लेने के लिए, सबसे अधिक बार आपको 7 से अधिक शब्दार्थ वस्तुओं, अर्थात् कारकों को ध्यान में रखना होगा। मैं यह नोट करना चाहूंगा कि यह केवल यह महसूस करने के लिए नहीं है कि वे हैं, बल्कि CONSIDER के लिए, अर्थात विश्लेषण में 100% शामिल करना है।

यहाँ से हमारे पास एक "अंतर्दृष्टि" है - तो यह वह जगह है जहाँ, किसके लिए और क्यों बहुभिन्नरूपी जोखिम विश्लेषण की वैज्ञानिक रूप से विकसित प्रणालियाँ, सॉफ्टवेयर प्रोजेक्ट सिस्टम जैसे MS प्रोजेक्ट और इसी तरह, जो अनगिनत हैं, दिखाई दिए! यह वही है जो लोगों को विभिन्न एमबीए पाठ्यक्रमों में वर्षों से सिखाया जाता रहा है। यही कारण है कि निगम ओटी रणनीतिकारों को प्रति माह €20,000 का भुगतान करते हैं, और सोचते हैं कि भविष्य की किसी भी तरह की दृष्टि के लिए भुगतान करने के लिए यह एक छोटी सी कीमत है।

लेकिन वास्तव में, यह, ज़ाहिर है, सब बकवास है। उबाऊ चीजें और अनुशासन सीखने के लिए बहुत समय, प्रयास और पैसा खर्च करने की आवश्यकता नहीं है। "सहज" योजना के गुरुओं के साथ 2-3 सेमिनारों के माध्यम से जाने के लिए पर्याप्त है और आप एक करोड़पति हैं। केवल ... दुखद सत्य यह है कि इस मामले में आप करोड़पति होंगे - लाखों भिखारियों में से एक। पिनोच्चियो सिंड्रोम त्रुटिपूर्ण रूप से काम करता है: "जब तक दुनिया में मूर्ख हैं ..." ... कविता का चयन नहीं किया जाता है, ठीक है, हम इसके बिना करेंगे - सामान्य तौर पर: "जब तक मूर्ख हैं दुनिया, "सहज निर्णय लेने" के गुरु चॉकलेट में होंगे।"

करिश्माई नेताओं के बारे में

अब, प्रिय पाठक, अब समय आ गया है कि आप मुझे सफल करिश्माई नेताओं के जीवन से कुछ उदाहरणों के साथ "काट" दें जो एक पल में निर्णय लेते हैं। बिना किसी विश्लेषण के। और आखिरकार, जो भी समाधान शानदार है।

साथियों, मैं पांचवे दशक से जी रहा हूं और ऐसे उदाहरणों के लिए मेरे पास और भी उदाहरण हैं। मैंने लिखा, उदाहरण के लिए, कैसे इनमें से एक करिश्माई अब विनम्रतापूर्वक अपनी कंपनी को दिवालियेपन के लिए तैयार कर रहा है और यहां तक ​​कि आपराधिक अभियोजन से बचने का सपना भी देख रहा है।

और, हाँ, आइए उच्चारण सेट करें ... करिश्माई को छद्म-करिश्माई के साथ भ्रमित करने की कोई आवश्यकता नहीं है। इस तरह के छद्म-करिश्मे को कभी-कभी असीमित प्रशासनिक संसाधन द्वारा बहुत सुविधा प्रदान की जाती है। बिना शिक्षा के भी, मैं ऐसे बहुत से सामान्य व्यवसायियों के उदाहरण जानता हूं, जिन्हें अचानक, कभी दुर्घटना से, कभी पारिवारिक संबंधों के माध्यम से, एक प्रशासनिक संसाधन प्राप्त हुआ। उदाहरण के लिए, उन्होंने मेयर की बेटी से शादी की। और ये कमजोर उद्यमी अचानक मेधावी व्यवसायी बन गए। फैसला जो भी हो, फिर लाख, जो भी कार्रवाई हो, फिर "अप्रत्याशित" भाग्य। चारों ओर कोई विरोध नहीं! सब कुछ काम करता है! कक्षा! हर कोई उसे पैसे देने के सपने में इधर-उधर भागता है।

तो, असली करिश्माई नेता कौन हैं? ये वो लोग हैं जो मेयर की बेटी से शादी किए बिना बिजनेस में ऊंचाइयों पर पहुंच गए हैं. मुख्य रूप से व्यापार पर उठाया गया। वे अच्छा सोचते हैं, सरलता सबसे ऊपर है। बहिर्मुखी। ऐसी बकवास रणनीतिक योजनावे ऐसा नहीं करते, वे परियोजना नियोजन के बारे में नहीं सुनना चाहते। इससे वे आम तौर पर नाराज होते हैं। मेरी अपने बारे में बहुत अच्छी राय है। सलाहकारों को तभी तक सहन किया जाता है जब तक वे अपनी बुद्धिमत्ता और सरलता का गुणगान करते हैं। इसके लिए, वास्तव में, उन्हें आमंत्रित किया जाता है। अधिक सटीक रूप से, वे कृपापूर्वक आपको करीब रहने और जीवन के बारे में उनसे सीखने की अनुमति देते हैं। हाँ, हाँ, आपने सही समझा - ताकि सलाहकार सीखे।)))

एक नियम के रूप में, ये पुरुष हैं। आयु - 35-55 वर्ष। बहुत इच्छाधारी। अक्सर शारीरिक रूप से मजबूत। और, हाँ, पेय के बारे में, बहुत शक्तिशाली। वे केवल वोदका की एक बोतल से गर्म होते हैं। लेकिन शराबी नहीं, किसी भी तरह से नहीं। निर्णय तुरन्त किए जाते हैं। अधिक बार सही। फिर कम बार सही ढंग से। फिर भी कम बार सही ढंग से। अंत में - विनाशकारी रूप से गलत और "दुकान बंद हो रही है।"

क्यों? क्या कारण है?

उनका इतिहास आमतौर पर ऐसा है - पेरेस्त्रोइका (90 के दशक) के कीचड़ भरे पानी में, पागल भाग्य बनाया गया था। कुछ लोगों को प्रक्रिया की समग्र तस्वीर की समझ थी। फिर ऐसे धूर्त मजबूत व्यक्तित्वों ने अपने करिश्मे से प्रभावित होकर ऋण प्राप्त किया और कुल घाटे के मद्देनज़र वह सब कुछ बेच दिया जो उन्होंने कम समय में उच्च कीमत पर सस्ते में खरीदा था। आप बहुत सी चीजें सस्ते में खरीद सकते हैं। सबसे पहले, शक्तिशाली उद्यम टूट गए, स्क्रैप धातु के पहाड़, मशीन टूल्स, उपकरण, अर्ध-तैयार उत्पाद, तैयार उत्पाद. यह सब या तो वहीं बेच दिया गया, रूस में, या विदेशों में बहुत अच्छे पैसे के लिए निर्यात किया गया। दूसरे, विदेशों में समान होने के कारण, सभी निम्न-गुणवत्ता वाले जंक और खाद्य उत्पादों को रूस में आयात किया गया था, जिन्हें फेंकने का उनके पास समय नहीं था। यह सब एक पल में बिक गया, क्योंकि उपभोक्ताओं को अभी तक समझ में नहीं आया कि क्या हो रहा है और आयातित हर चीज चमत्कार के चमत्कार की तरह लग रही थी। यह उन दिनों था जब इन व्यापारियों के बीच ऑटोमैटिज्म का गठन किया गया था। कुछ कार्यों ने कुछ परिणाम लाए। ये पैटर्न मन में अंकित हैं और उनके आवेदन का हमेशा सकारात्मक प्रभाव पड़ा है।

लेकिन... समय बदल रहा है। बाजार, राजनीतिक स्थिति, व्यापार समर्थन प्रौद्योगिकी और कानून बदल गए हैं। उपभोक्ता बदल गए हैं, उनकी मानसिकता, परिष्कार। प्रतिस्पर्धा तेजी से बढ़ी है। व्यावसायिक संबंधों में आपराधिक तत्व लगभग गायब हो गया है। लेकिन वे इन परिवर्तनों को पूरी तरह से महसूस नहीं कर पाए। आखिर इन करिश्माई नेताओं को वास्तव में सोचना पसंद नहीं है। "सोच" से मेरा मतलब वरीयता का खेल नहीं है, बल्कि व्यावसायिक स्थिति का एक गंभीर गहन विश्लेषण है। करिश्माई नई स्थितियों में प्राचीन प्रतिमानों को स्वचालित रूप से लागू करना जारी रखता है। स्वाभाविक रूप से, टेम्प्लेट बदतर काम करते हैं और अंत में, बिल्कुल भी काम करना बंद कर देते हैं। व्यापार चौपट हो रहा है। मैंने देखा कि अक्सर यह न केवल अलग हो जाता है, बल्कि "बोनस" के रूप में एक आपराधिक मामला भी होता है।

इसलिए, हमने पाया कि करिश्माई नेता किसी भी तरह से उज्ज्वल और सबसे महत्वपूर्ण, सहज निर्णय लेने की "विधि" के सकारात्मक प्रतिनिधि नहीं हैं।

निष्कर्ष:

1. सहज ज्ञान युक्त निर्णय लेने वाले गुरु-प्रचारकों के पर्स पिनोचियो सिंड्रोम के सूक्ष्म और तीव्र रूपों से पीड़ित लोगों द्वारा फिर से भर दिए जाते हैं। इन दुर्भाग्यपूर्ण लोगों के पास अभी भी एमएमएम के बाद कुछ पैसा बचा है और वे नियमित प्रबंधन में प्रशिक्षण के बजाय उद्देश्यपूर्ण तरीके से इसके लिए बेहतर उपयोग की तलाश कर रहे हैं, यानी शब्द के व्यापक अर्थों में प्रबंधन में प्रशिक्षण।
2. अल्पावधि में सहज निर्णय लेने का परिणाम कैसीनो सिद्धांत के अधीन है। पहले (हमेशा नहीं) बीज के लिए एक छोटी सी जीत, फिर - जेब के अंदर, शेल्फ पर दांत और ... अन्य गुरुओं की आगे की खोज में, लेकिन पिनोचियो में भी विशेषज्ञता।
3. एक शांत व्यावहारिक चेतना का कोई विकल्प नहीं है।
4. चारों ओर की अराजकता को समाप्त किए बिना विश्लेषणात्मक सोच के कौशल में महारत हासिल करना असंभव है। डेविड एलन के जीटीडी से शुरू करें। यह रामबाण नहीं है, बल्कि एक अनिवार्य पहला कदम है।
5. अत्यावश्यक परिस्थितियों में, आपके पास इसे हल करने के कौशल में महारत हासिल करने के लिए पर्याप्त समय नहीं हो सकता है। ऐसे में इस खास समस्या पर विशेषज्ञों से संपर्क करें। मुझे गारंटी, सस्ती और, सबसे महत्वपूर्ण बात, व्यवसाय के आयोजन, उत्पादन शुरू करने, कम वेबसाइट रूपांतरण और अप्रभावी विज्ञापन के साथ समस्याओं के मामलों में मदद करने के लिए ग्राहक के लिए सुरक्षित है। मैं सभी स्थितियों को नहीं लेता।
6. मूल के प्रति यथार्थवादी बनें। यही एकमात्र सच्ची रणनीति है। याद रखें कि एक भी "अंतर्ज्ञान के स्वामी", "द्रष्टा" ने एक व्यवसायिक संप्रदाय को छोड़कर, एक भी व्यवसाय नहीं बनाया है।

पी.एस. क्या आप इस ब्लॉग पर नए लेखों की सूचना प्राप्त करना चाहेंगे? इस बटन पर क्लिक करें-