Organizacijske strukture menadžment određuje sastav podjela upravljačkog aparata, njihovu međuzavisnost i međusobne odnose. Grupa menadžera i stručnjaka koji su odgovorni za proces razvoja i implementacije upravljačkih odluka je odjel za upravljanje preduzeće. Upravljački aparat uključuje upravljačko osoblje u cijelom preduzeću, kao i njegove strukturne odjele. U praksi postoje dvije vrste konstrukcija:
1) mehanički koju karakteriše upotreba formalnih procedura i pravila, stroga hijerarhija moći u organizaciji i centralizovano donošenje odluka. Ovo može uključivati linearnu, funkcionalnu, linearno-funkcionalnu, proizvodnu, divizijsku strukturu, itd.;
2) organski, karakteriše umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija, fleksibilnost strukture moći i učešće nižih nivoa u upravljanju. Ovaj tip uključuje dizajn, matricu, programsko-ciljne strukture.
Pogledajmo neke od navedenih organizacionih struktura.
Linearna struktura upravljanja – struktura koja se formira kao rezultat konstruisanja upravljačkog aparata samo od međusobno podređenih tela u vidu hijerarhijske lestvice. Ovom konstrukcijom upravljačke odluke formiraju linearne veze. Ove odluke uključuju administrativne funkcije (organizaciju) i procedure (donošenje odluka). Ovaj upravljački krug je baziran na linearnim krugovima.
Menadžer u takvoj strukturi naziva se linearnim i obavlja i administrativne i druge funkcije. Štaviše, možda neće biti povratnih informacija koje informišu menadžera o napretku posla. Administrativne funkcije i procedure mogu biti delegirani od strane glavnog menadžera na niže nivoe hijerarhije. visoki nivo. Upotreba ove strukture je preporučljiva u preduzećima sa malim brojem osoblja i neznatnim obimom i opsegom proizvodnje.
Funkcionalna upravljačka struktura – struktura u kojoj se pretpostavlja da će se formirati jedinice za obavljanje određenih funkcija na svim nivoima upravljanja. Upravljačke odluke se dijele na linearne i funkcionalne, od kojih je svaka obavezna za izvršenje. U ovoj strukturi, generalni i funkcionalni menadžeri se ne miješaju jedni u druge poslove. Svaki menadžer preuzima samo dio funkcija. Možda neće biti povratnih informacija.
Modifikacija ove strukture - funkcionalno-objektna struktura upravljanja, gdje unutar; funkcionalna odjeljenja dodjeljuju najkvalificiranije stručnjake odgovorne za obavljanje svih poslova na određenom objektu. Time se jača personifikacija odgovornosti za čitav niz poslova kako bi se neopravdano povećala uloga pojedinih objekata na štetu interesa poduzeća u cjelini.
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja – struktura u kojoj su upravljački utjecaji podijeljeni na linearne – obavezne i funkcionalne – preporučljive.
Generalni direktor vrši linearni uticaj na sve učesnike u objektu, a rukovodioci funkcionalnih (ekonomskih, inženjerskih, tehničkih i dr.) odeljenja imaju funkcionalni uticaj na izvršioce poslova.
Linijsko-štabna upravljačka struktura – struktura koja podrazumeva formiranje za pomoć linijskim rukovodiocima specijalizovanih funkcionalnih jedinica – štabova za rešavanje određenih poslova (analitičkih, koordinacionih, mrežnih planiranja i upravljanja, specijalnih i dr.). Centrala nema administrativne funkcije, već priprema preporuke, prijedloge i projekte za linijske rukovodioce.
Struktura upravljanja “proizvodom”. – struktura čija je posebnost razdvajanje funkcija za proizvedeni proizvod na nivou proizvodnje i usluge preduzeća. Ovo vam omogućava da vodite odvojeno računovodstvo, prodaju, snabdevanje itd.
Struktura upravljanja inovacijama i proizvodnjom – Riječ je o strukturi koja omogućava jasnu podjelu upravljanja između odjela koji provode inovativne funkcije – strateško planiranje, razvoj i pripremu proizvodnje novih proizvoda i funkcije svakodnevnog operativnog upravljanja uspostavljenom proizvodnjom i prodajom ovladanih proizvoda.
Pojava takve strukture posljedica je preopterećenosti upravljačkog aparata za tekući operativni rad, što lišava zaposlenike mogućnosti da se uključe u sistematsko ažuriranje proizvoda, opreme i proizvodne tehnologije. Upotreba takve strukture je racionalna za proizvodnju velikih razmjera povremeno ažuriranih proizvoda.
Struktura upravljanja projektom – struktura orijentisana na podršku efektivno upravljanje paralelna implementacija većeg broja velikih projekata u preduzeću ili organizaciji. Istovremeno, određeni skupovi jedinica koje učestvuju u pojedinačnim projektima, na čijem čelu su rukovodioci ovih projekata, dobijaju autonomiju. Menadžer projekta snosi punu odgovornost za njegovu blagovremenu i kvalitetnu izradu i implementaciju. On ima sva prava da upravlja jedinicama koje su mu podređene i nema podređene jedinice koje nisu direktno vezane za pripremu projekta.
Ove strukture se mogu kreirati u centralizovanim i decentralizovanim oblicima. U decentralizovanom obliku, funkcionalne i pomoćne jedinice se dele na projektne jedinice i izveštavaju rukovodiocima projekta, a u centralizovanom obliku postaju zajedničke za sve projektne jedinice i izveštavaju rukovodiocu preduzeća.
Matrična struktura upravljanja – struktura koja kombinuje vertikalne linearne i funkcionalne upravljačke veze sa horizontalnim. Zaposleni u funkcionalnim jedinicama, ostajući u svom sastavu i podređenosti, takođe su dužni da se pridržavaju uputstava rukovodilaca projekata ili posebnih štabova, savjeta i sl., formiranih za upravljanje pojedinačnim projektima i radom. Rukovodioci projekata utvrđuju sastav i redoslijed rada, a rukovodioci funkcionalnih odjela odgovorni su za njihovu pravilnu i blagovremenu realizaciju. Ove strukture se mogu primijeniti na pojedinačne organizacije, kao i na sisteme organizacija.
Struktura upravljanja divizijama koju karakteriše alokacija unutar organizacije praktično nezavisnih jedinica – „odeljenja“ – prema tržištima proizvoda, inovacija ili prodaje. Koristi se u praksi korporativnog upravljanja kada upravljana organizacija spada u kategoriju velikih i najvećih po obimu proizvodnje i broju zaposlenih, a karakteriše je i raznovrsnost svojih proizvoda i širina prodajnih tržišta.
| Prethodno |
Organizacijski struktura upravljanja - oblik upravljanja sistemom koji određuje sastav, interakciju i podređenost njegovih elemenata koristeći linearne, funkcionalne i međufunkcionalne veze u procesu komunikacije.
Linearne veze nastaju između podsekcija i menadžera različitih nivoa upravljanja, gdje je jedan menadžer podređen drugom.
Funkcionalne veze karakterišu interakciju menadžera koji obavljaju određene funkcije na različitim nivoima menadžmenta, a između njih ne postoji administrativna podređenost.
Međufunkcionalne komunikacije odvijaju između podsekcija istog nivoa upravljanja.
Od raznolikosti organizacijskih upravljačkih struktura, dvije se vrlo jasno ističu: velike grupe. To su hijerarhijske i prilagodljive organizacione strukture (slika 3.1).
Pogledajmo u čemu su njihove razlike.
Hijerarhijske organizacione strukture (nazivaju se i formalnim, mehaničkim, birokratskim, klasičnim, tradicionalnim) karakterišu čvrsta hijerarhija moći u preduzeću, formalizacija pravila i procedura koje se koriste, centralizovano odlučivanje i usko definisana odgovornost u aktivnostima.
Adaptivne organizacione strukture (organski, fleksibilni) karakteriše nejasna hijerarhija upravljanja, mali broj nivoa upravljanja, fleksibilnost strukture moći, slaba ili umerena upotreba formalnih pravila i procedura, decentralizacija odlučivanja, široko determinisana odgovornošću u aktivnostima.
Hijerarhijske strukture upravljanja dolaze u mnogo varijanti. Formirani su u skladu sa principima koji su formulisani početkom 20. veka. U ovom slučaju, glavna pažnja je posvećena podjeli rada na zasebne funkcije.
Savremene organizacione strukture hijerarhijskog tipa potiču od elementarnih struktura. Osnovna organizaciona struktura prikazuje podjelu na dva nivoa koja može postojati samo u malim preduzećima. Sa ovom strukturom, organizacija ima viši nivo (menadžer) i niži nivo (izvršilac). Elementarne strukture uključuju linearno Ifunkcionalan organizacione upravljačke strukture. Ove vrste struktura ne koriste se kao nezavisne strukture od strane velikih preduzeća.
Linearna struktura upravljanja vrlo jednostavan u svojoj suštini: glavni princip njegove konstrukcije je vertikalna hijerarhija, odnosno subordinacija upravljačkih karika odozdo prema gore. Sa linearnom upravljačkom strukturom, princip jedinstva komandovanja je vrlo jasno implementiran: na čelu svakog pododjela nalazi se upravnik s punim ovlastima, koji isključivo upravlja jedinicama koje su mu podređene, a također koncentriše sve upravljačke funkcije u svom ruke.
Rukovodioci nižih nivoa neposredno su podređeni samo jednom rukovodiocu najvišeg nivoa upravljanja, a najviši organ upravljanja nema pravo da daje naloge izvršiocima, prelazeći preko svog neposrednog rukovodioca. Ovu vrstu strukture karakteriziraju jednodimenzionalne veze: one razvijaju samo vertikalne veze.
TO prednosti linearnog organizacijske strukture menadžment uključuje:
1) jedinstvo upravljanja, jednostavnost i jasnoća podređenosti;
2) punu odgovornost rukovodioca za rezultate rada njemu podređenih jedinica;
3) efikasnost u donošenju odluka;
4) doslednost postupanja izvođača;
5) prijem na niže nivoe međusobno dogovorenih naloga i zadataka.
Nedostaci ovo veoma jednostavnog tipa upravljačke strukture se mogu nazvati:
1) velika informatička preopterećenost menadžera, ogroman protok dokumenata, višestruki kontakti sa podređenim, višim i srodnim nivoima;
2) visoki zahtevi za rukovodioca, koji mora biti visokokvalifikovan specijalista koji ima raznovrsna znanja i iskustva iz svih upravljačkih funkcija i oblasti delatnosti koje obavljaju njemu podređeni zaposleni;
3) struktura se može prilagoditi samo za rješavanje operativnih i tekućih zadataka;
4) struktura je nefleksibilna i ne omogućava rješavanje zadataka koji zavise od uslova rada koji se stalno mijenjaju.
Linearna organizaciona struktura upravljanja se po pravilu koristi samo na nižim nivoima proizvodnje (u grupama, timovima i sl.), kao i kod malih preduzeća u početnom periodu njihovog formiranja.
Za funkcionalna struktura upravljanja karakteristično stvaranje strukturnih jedinica, od kojih svaka ima svoje jasno definisane, specifične zadatke i odgovornosti. Shodno tome, u uslovima ove strukture, svaki organ upravljanja, kao i izvođač, specijalizovan je za sprovođenje pojedinačne vrste aktivnosti upravljanja (funkcije). Stvara se osoblje stručnjaka koji su odgovorni samo za određeno područje rada.
Funkcionalna upravljačka struktura zasniva se na principu potpunog upravljanja: sprovođenje uputstava funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti je obavezno za pododjeljke.
Prednosti funkcionalne upravljačke strukture može se svesti na sljedeće:
1) visoka stručnost stručnjaka koji su odgovorni za obavljanje određenih funkcija;
2) specijalizacija podsekcija za obavljanje određene vrste poslova upravljanja, otklanjanje dupliranja u izvršavanju poslova upravljanja pojedinim službama.
Nedostaci Ova vrsta organizacijske upravljačke strukture može se nazvati:
1) kršenje načela pune uprave, načela jedinstva komandovanja;
2) dugotrajan postupak odlučivanja;
3) teškoće u održavanju stalnih odnosa između različitih funkcionalnih službi;
4) smanjenje odgovornosti izvođača za rad, jer svaki izvođač dobija uputstva od više rukovodilaca;
5) nedoslednost i dupliranje uputstava i naloga koje izvođači dobijaju „odozgo”;
6) svaki funkcionalni rukovodilac i funkcionalna podsekcija stavlja svoja pitanja na prvo mesto, a da ih ne usklađuje sa potrebom za postizanjem ciljeva koji su postavljeni preduzeću.
One donekle doprinose otklanjanju nedostataka linearnih i funkcionalnih organizacionih struktura linijsko-štabno i linijsko-funkcionalno upravljačke strukture koje obezbjeđuju funkcionalnu podelu menadžerskog rada na podsekcije na različitim nivoima i kombinaciju linearnih i funkcionalnih principa upravljanja. U tom slučaju, funkcionalne podsekcije svoje odluke mogu izvršavati ili preko linijskih rukovodilaca (u linearno-štabskoj strukturi), ili ih, u granicama posebnih ovlaštenja, direktno donositi specijalizovanim službama ili pojedinim izvršiocima na nižim nivoima (u linearnoj strukturi). funkcionalna struktura upravljanja).
U srži linijsko-štabna upravljačka struktura Postoji linearna struktura, ali se pod linijskim rukovodiocima stvaraju posebni pododjeljci (službe sjedišta) koji su specijalizirani za obavljanje određenih upravljačkih funkcija. Ove službe nemaju pravo odlučivanja, već samo preko svojih stručnjaka osiguravaju da linijski rukovodilac kvalifikovanije obavlja svoje dužnosti. Aktivnosti funkcionalnih specijalista u ovim uvjetima svode se na traženje najracionalnijih opcija za rješavanje problema. Konačno usvajanje opcije odluke i njeno prenošenje podređenima na implementaciju vrši linijski rukovodilac.
U uslovima ovakvog tipa upravljačke strukture očuvan je princip jedinstva komandovanja. Važan zadatak linijskih menadžera u ovom slučaju postaje koordinacija delovanja funkcionalnih službi i njihovo usmeravanje u pravcu opštih interesa preduzeća.
Za razliku od linijskog osoblja, in linearno-funkcionalna struktura, U najčešćoj strukturi hijerarhijskog tipa, koja se još uvijek široko koristi u cijelom svijetu, funkcionalni pododjeljci mogu dati najviše vata kontrole nižim nivoima, ali ne sa svih njih, već iz ograničenog spektra pitanja koja su određena njihova funkcionalna specijalizacija.
Osnova linearno-funkcionalnih struktura je, pored principa linearnog upravljanja, specijalizacija aktivnosti upravljanja za funkcionalne podsisteme preduzeća (marketing, istraživanje i razvoj, proizvodnja, finansije i ekonomija, itd.), kao i „ rudnik” princip konstrukcije. Ovaj princip znači da svaki funkcionalni podsistem formira hijerarhiju usluga („rudnik“), koja prožima čitavo preduzeće od vrha do dna.
Prednosti linearno-funkcionalne upravljačke strukture:
1) podsticanje poslovne i stručne specijalizacije u uslovima ove upravljačke strukture;
2) visok proizvodni odziv preduzeća, jer se gradi na uskoj specijalizaciji proizvodnje i uskim kvalifikacijama stručnjaka;
3) smanjenje dupliranja napora u funkcionalnim oblastima;
4) unapređenje koordinacije aktivnosti u funkcionalnim oblastima.
Unatoč najširoj rasprostranjenosti linearno-funkcionalnih upravljačkih struktura, one imaju niz nedostaci:
1) „erozija“ razvijene strategije razvoja preduzeća: podsekcije mogu biti zainteresovane da ostvare samo svoje lokalne ciljeve i ciljeve u većoj meri nego celo preduzeće u celini, odnosno da svoje ciljeve postavljaju više od ciljeva celog preduzeća. preduzeće;
2) nedostatak bliskih odnosa i interakcije na horizontalnom nivou između podsekcija;
3) naglo povećanje obima posla rukovodioca preduzeća i njegovih zamenika kroz potrebu koordinacije delovanja različitih funkcionalnih službi;
4) previše razvijen sistem vertikalne interakcije;
5) gubitak fleksibilnosti u odnosima između zaposlenih u upravljačkom aparatu korišćenjem formalnih pravila i procedura;
6) slab inovativni i preduzetnički odgovor preduzeća;
8) komplikacije i usporavanje prenosa informacija, što utiče na brzinu i blagovremenost donošenja upravljačkih odluka; lanac komandi od menadžera do izvođača postaje predugačak, što otežava komunikaciju.
Divizijska struktura - struktura zasnovana na razdvajanju velikih autonomnih proizvodnih i ekonomskih podsekcija (odjeljenja, odsjeka) i njihovih odgovarajućih nivoa upravljanja, čime se ovim pododjeljcima daje operativna i proizvodna nezavisnost i prenosi odgovornost za konačni finansijski rezultat na ovaj nivo.
Operativni nivo menadžment, koji se koncentriše na proizvodnju određenog proizvoda ili na sprovođenje aktivnosti na određenoj teritoriji, konačno je odvojen od strateški, odgovoran za razvoj preduzeća u celini.
Najviši organ upravljanja preduzeća zadržava pravo kontrole opštih korporativnih pitanja strategije razvoja, istraživanja i razvoja, finansija, investicija i sl. Shodno tome, divizijske strukture karakteriše kombinacija centralizovanog strateškog planiranja u višim ešalonima upravljanja sa decentralizovanim aktivnostima odeljenja, na čijem nivou se vrši operativni menadžment i koji su odgovorni za ostvarivanje profita. U vezi sa prenošenjem odgovornosti za profit na nivo odjeljenja (odjeljenja), počeli su se smatrati „profitnim centrima“.
Divizijske strukture upravljanje se obično karakteriše kao kombinacija centralizovane koordinacije sa decentralizovanim upravljanjem (decentralizacija uz održavanje koordinacije i kontrole).
Divizijski pristup omogućava bližu vezu između proizvodnje i potrošača, značajno ubrzavajući njen odgovor na promjene koje se dešavaju tokom spoljašnje okruženje.
Divizijske strukture karakteriše puna odgovornost načelnika odjeljenja za rezultate rada pododsjeka na čijem su čelu. S tim u vezi, najvažnije mjesto u upravljanju preduzećima ne zauzimaju rukovodioci funkcionalnih podsekcija, već menadžeri koji vode proizvodne odjele.
Strukturiranje preduzeća u odjele (odjele) se po pravilu vrši prema jednom od tri principa:
1) za proizvode - uzimajući u obzir karakteristike proizvoda koji se proizvode ili usluga koje se pružaju;
2) po grupama potrošača - zavisno od njihovih specifičnih potreba;
3) regionalni - zavisno od teritorije koja se opslužuje.
U tom pogledu postoji razlika tri vrste divizijskih struktura: namirnice, ciljane na grupe potrošača, regionalne.
Prednosti ove vrste konstrukcije:
Upotreba divizijskih struktura omogućava preduzećima da posvete onoliko pažnje određenom proizvodu ili potrošaču geografskog regiona kao što to čini mala specijalizovana preduzeća, zbog čega mogu brže da odgovore na promene koje se dešavaju u spoljašnjem okruženju i da se prilagode promjenjivi uvjeti;
ova vrsta upravljačke strukture fokusira se na postizanje konačnih rezultata aktivnosti preduzeća (proizvodnja određenih vrsta proizvoda, zadovoljavanje potreba određenog potrošača, zasićenje robom specifičnog regionalnog tržišta);
smanjenje složenosti upravljanja koja se javlja među višim menadžerima;
razdvajanje operativnog upravljanja od strateškog menadžmenta, usled čega se najviši menadžment preduzeća koncentriše na strateško planiranje i upravljanje;
prenos odgovornosti za profit na nivo divizije;
U isto vrijeme postoje mane razmatrane vrste organizacionih struktura:
1) divizijske upravljačke strukture dovele su do povećanja hijerarhije, odnosno vertikalnog upravljanja, što je dovelo do formiranja srednjih nivoa upravljanja za koordinaciju rada odeljenja, grupa i sl.;
2) suprotstavljenost ciljeva odeljenja opštim ciljevima razvoja preduzeća, neslaganje interesa „vrhova“ i „dna“ u višestepenoj hijerarhiji;
3) mogućnost nastanka međuresornih sukoba, posebno kada postoji nedostatak ključnih resursa koji se distribuiraju centralno;
4) slaba koordinacija aktivnosti odeljenja (odeljenja), službe centrale su isključene, horizontalne veze su oslabljene;
5) neefikasno korišćenje resursa, nemogućnost njihovog potpunog korišćenja zbog dodele resursa određenom pododeljku;
6) povećanje troškova održavanja upravljačkog aparata kao rezultat dupliranja istih funkcija u pododjeljcima i, shodno tome, povećanje broja osoblja.
Analiza varijeteta organizacionih struktura hijerarhijskog tipa svjedočila je o prelasku na fleksibilnije, prilagodljivije upravljačke strukture prilagođene dinamičkim promjenama i zahtjevima proizvodnje, to je bilo objektivno potrebno i prirodno.
Za adaptivne organizacione strukture karakterističan nedostatak birokratskog uređenja rada organa upravljanja, nedostatak detaljne podjele poslova po vrstama poslova, nedorečenost nivoa upravljanja i njihov mali broj, fleksibilnost upravljačke strukture, decentralizacija odlučivanja, individualna odgovornost svakog zaposlenog za ukupne rezultate performansi.
Osim toga, adaptivne organizacijske strukture obično karakteriziraju sljedeće karakteristike:
sposobnost relativno lakog mijenjanja oblika;
fokus na ubrzanu implementaciju složenih projekata i sveobuhvatnih programa;
ograničeno djelovanje u vremenu;
stvaranje privremenih organa upravljanja.
TO varijeteti struktura adaptivnog tipa mogu se klasifikovati kao: dizajn; problem-meta; strukture zasnovane na grupnom pristupu (tim, problemska grupa, brigada) i mrežne organizacione strukture.
Projektne strukture - Riječ je o strukturama za upravljanje složenim aktivnostima koje zbog svoje odlučujuće važnosti moraju osigurati stalni koordinirajući i integrirajući utjecaj uz stroga ograničenja u troškovima, vremenu i kvalitetu rada.
Tradicionalno, menadžer odeljenja u bilo kom velikom preduzeću u okviru hijerarhijske organizacione strukture ima mnogo različitih odgovornosti i odgovoran je za različite aspekte nekoliko različitih programa, pitanja, projekata, proizvoda i usluga. Naravno, pod ovim uslovima, čak i zgodni lider će posvetiti više pažnje nekim vrstama aktivnosti, a manje drugim. Zbog činjenice da je nemoguće uzeti u obzir sve karakteristike i sve detalje projekata, to može dovesti do najozbiljnijih posljedica. Stoga se za upravljanje projektima, i to prije svega velikim, koriste posebne strukture upravljanja projektima.
Projektne strukture u preduzećima se po pravilu koriste kada se ukaže potreba za razvojem i implementacijom organizacionog projekta kompleksne prirode, koji obuhvata, s jedne strane, rešenje širokog spektra specijalizovanih tehničkih, ekonomskih, društvenih i dr. pitanja, s druge strane, aktivnosti različitih funkcionalnih i linearnih podsekcija. Organizacioni projekti obuhvataju sve procese svrsishodnih promena u sistemu, na primer, rekonstrukciju proizvodnje, razvoj i razvoj novih vrsta proizvoda i tehnoloških procesa, izgradnju objekata itd.
Struktura upravljanja projektom - Ovo je privremena struktura stvorena za rješavanje specifičnog složenog zadatka (izrada projekta i njegova implementacija). Sadržaj strukture upravljanja projektima je okupljanje u jedan tim najkvalifikovanijih radnika različitih struka za realizaciju složenog projekta na vreme sa zadatim nivoom kvaliteta iu okviru materijalnih, finansijskih i radnih resursa opredeljenih za ovu svrhu.
Main prednosti Ova vrsta upravljačke strukture je:
integraciju različitih vrsta aktivnosti preduzeća u cilju dobijanja kvalitetnih rezultata iz konkretnog projekta;
integrirani pristup implementaciji projekta i rješavanju problema;
koncentracija svih napora na rješavanju jednog zadatka, na završetku jednog konkretnog projekta;
veća fleksibilnost projektnih struktura;
intenziviranje aktivnosti projektnih menadžera i izvođača kao rezultat formiranja projektnih timova;
jačanje lične odgovornosti konkretnog menadžera kako za projekat u cjelini tako i za njegove elemente.
TO nedostatke Struktura upravljanja projektom uključuje sljedeće:
1) u prisustvu više organizacionih projekata ili programa, projektne strukture dovode do fragmentacije resursa i značajno otežavaju podršku i razvoj proizvodnog i naučno-tehničkog potencijala preduzeća kao jedinstvene celine;
2) od menadžera projekta se traži ne samo da upravlja svim fazama životni ciklus projekta, ali i vodeći računa o mestu projekta u mreži projekata datog preduzeća;
3) pri korišćenju projektne strukture nastaju poteškoće sa dugoročnim korišćenjem stručnjaka u datom preduzeću;
4) postoji djelimično dupliciranje funkcija.
Prepoznata je jedna od najsloženijih adaptivnih struktura upravljanja matrična struktura . Nastao je kao odgovor na potrebu za brzim tehnološkim promjenama uz najefikasnije korištenje visoko kvalifikovane radne snage.
Matrična struktura odražava konsolidaciju u organizacionoj strukturi preduzeća dva pravca upravljanja, dve organizacione alternative. Vertikalni smjer - upravljanje funkcionalnim i linearnim strukturnim podjelama preduzeća. Horizontalno - upravljanje pojedinačnim projektima i programima za čiju realizaciju su uključeni ljudski i drugi resursi različitih sektora preduzeća.
Ovom strukturom uspostavlja se podjela prava rukovodilaca koji upravljaju pododjeljcima i rukovodilaca koji upravljaju realizacijom projekta. Najvažniji zadatak najvišeg menadžmenta preduzeća u ovim uslovima je održavanje ravnoteže između dve organizacione alternative.
Shodno tome, karakteristična karakteristika organizacione strukture menadžmenta matričnog tipa je da zaposleni istovremeno imaju dva menadžera koji imaju jednaka prava.
Nastaje sistem dvostruke podređenosti, koji se zasniva na kombinaciji dva principa – funkcionalnog i dizajnerskog (proizvodnog).
Matrične upravljačke strukture mogu biti dvije vrste. U prvom slučaju, projekt menadžer komunicira sa dvije grupe podređenih: sa stalnim članovima projektnog tima i sa ostalim zaposlenima funkcionalnih podsekcija koji mu na privremenoj osnovi izvješćuju o ograničenom spektru pitanja. Istovremeno, ostaje podređenost izvođača neposrednim rukovodiocima podsekcija, odjeljenja i službi. U ovom slučaju, samo izvođači iz relevantnih funkcionalnih podsekcija mogu privremeno da se prijave menadžeru projekta.
Prednosti matrične strukture su:
1) integracija različitih vrsta aktivnosti preduzeća u okviru realizovanih projekata i programa;
2) dobijanje kvalitetnih rezultata iz velikog broja projekata, programa, proizvoda;
3) značajno aktiviranje aktivnosti rukovodećeg osoblja kao rezultat formiranja projektnih (programskih) timova koji aktivno stupaju u interakciju sa funkcionalnim podsekcijama, jačajući međusobne odnose;
4) privlačenje rukovodilaca svih nivoa i stručnjaka iz oblasti aktivne kreativne delatnosti od realizacije organizacionih projekata i, pre svega, od ubrzanog tehničkog unapređenja proizvodnje;
5) smanjenje opterećenja najviših menadžera prenošenjem ovlašćenja i donošenja odluka na srednji nivo uz održavanje jedinstva koordinacije i kontrole ključnih odluka na najvišem nivou;
6) jačanje lične odgovornosti određenog rukovodioca kako za projekat (program) u celini tako i za njegove elemente.
Ali razvoj matričnih struktura se vrlo često smatra dostignućem razvoja teorije menadžmenta, što je vrlo teško implementirati u praksi.
TO nedostatke matrične strukture uključuju sljedeće:
1) složenost matrične strukture. Za praktičnu implementaciju, za njeno sprovođenje, neophodna je dugotrajna obuka zaposlenih i odgovarajuća organizaciona kultura;
2) u vezi sa sistemom dvostruke subordinacije dolazi do eksplozije principa jedinstva komandovanja, što često dovodi do sukoba unutar ove strukture, stvara se dvosmislenost u ulozi izvođača i njegovih rukovodilaca, što stvara napetost u odnosima između članova; radna snaga preduzeća;
3) u okviru matrične strukture javlja se sklonost ka anarhiji, jer pod njenim uslovima prava i odgovornosti nisu jasno raspoređeni među njenim elementima;
4) borba za vlast, jer u okviru ove strukture ovlašćenja moći nisu jasno definisana;
5) prisustvo dodatnih troškova za održavanje većeg broja rukovodilaca, kao i za rešavanje konfliktnih situacija;
6) nejasnoća i gubitak odgovornosti ometaju postizanje kvalitetnih rezultata;
7) nastaju poteškoće sa budućom upotrebom stručnjaka u datom preduzeću;
8) postoji djelimično dupliranje funkcija;
9) rukovodne odluke se donose neblagovremeno, po pravilu, njihovo tipično grupno donošenje;
10) poremećen tradicionalni sistem odnosa među pododeljcima;
11) potpuna kontrola na svim nivoima upravljanja je komplikovana. Treba napomenuti da prelazak na matrične strukture, po pravilu, ne obuhvata čitavo preduzeće, već samo neki njegov deo, a obim primene pojedinih elemenata matričnog pristupa u preduzećima je prilično značajan.
Upravljačka struktura preduzeća kreirana je za implementaciju regulatornih procesa. Slažem se, kompanija zapošljava dosta ljudi kojima je potrebno pravilno upravljati kako bi se postigao dobar rezultat. U tu svrhu se razvija struktura u koju su jasno i jasno upisana područja rada svake karike. U takvoj strukturi jasno je vidljiv krug odgovornosti nadređenih i podređenih, te je prikazan stepen subordinacije i podjele rada u organizaciji.
Prilikom razvoja upravljačke strukture preduzeća, potrebno je zapamtiti da:
Unutar organizacije postoji jača konkurencija nego među njima različite organizacije;
Često upravljačka struktura ne pomaže, već otežava određivanje zadataka odjela zbog njihove međuzavisnosti koja je na taj način nastala;
Neke organizacije se opiru promjenama svoje strukture;
Linearno-funkcionalna struktura upravljanja preduzećem (linearna) je najčešći tip takve strukture. Među prednostima ove strukture vrijedi istaći jasan sistem međusobnih veza između odjeljenja; sistem jedinstva komandovanja, kada u toku rada preduzeća rukovodilac kontroliše ceo proces rada, koncentrišući upravljanje kompanijom u svoje ruke; izražena odgovornost vođe; izvršenje naredbi i instrukcija rukovodstva odmah.
Linearna struktura upravljanja preduzećem takođe ima sledeće nedostatke: odsustvo veze koja bi trebalo da se bavi pitanjima strateško planiranje; često nemogućnost prilagođavanja promjenama situacije; veliki broj upravljanje organizacijom, što dovodi do pojave „podova“ između zaposlenih koji proizvode proizvode i menadžmenta preduzeća.
Preduzeće se razvilo kao rezultat komplikovanja procesa upravljanja. Karakteristika ove vrste strukture je formiranje specijalne jedinice, u kojem je moguće pripremiti odluke koje mogu stupiti na snagu nakon odobrenja rukovodstva preduzeća.
Treba napomenuti da preduzeće zadržava isključivo upravljanje kompanijom.
Uvod
3. Upravljanje proizvodnjom
4. Upravljanje osobljem
5. Informacioni sistem menadžment
6. Ekonomske usluge i finansijsko stanje preduzeća
7. Marketing menadžment
8. Zaključak
Bibliografija
Dodatak 1. Šema 1. Linearno-funkcionalna organizacijska struktura upravljanja u Partner Plus doo
Dodatak 2. Tabela 1. Analiza Partner Plus doo
Dodatak 3. Tabela 2. Ciljevi Partner Plus doo
Uvod
Povećanje nivoa konkurentnosti organizacije, pa iu kriznim vremenima, presudno je determinisano kvalitetom postojećeg osoblja: njihovim kvalifikacijama, potencijalom, stepenom kohezije, lojalnosti organizaciji i motivacijom za visokoproduktivan rad. Naravno, kvaliteti pojedinačnih menadžera igraju važnu ulogu za efikasno funkcionisanje preduzeća, ali njegova stabilnost i stepen „opstanka“ zavise, pre svega, od kvaliteta „prosečnog“ osoblja, koji se zauzvrat određuju. postojeći sistem upravljanje radom.
U uslovima tržišnu ekonomiju Konkurentnost organizacije određena je koliko mobilna reaguje na bilo koju promjenu u vanjskom okruženju, koliko je osjetljiva na promjene u potrebama tržišta i koliko je spremna za stalne promjene.
U ovim uslovima, to je suštinski neophodno novi tip zaposleni: visoko kvalifikovan, proaktivan, sklon inovacijama, spreman da samostalno donosi odluke i snosi odgovornost za njih, vezujući svoje lične ciljeve za ciljeve organizacije u kojoj radi, fokusiran na dugoročnu saradnju.
Na osnovu toga, glavni ciljevi prakse su:
Učvršćivanje teorijskih znanja stečenih tokom studiranja na institutu, kao i ovladavanje praktičnim radnim vještinama;
Prikupljanje, sinteza i analiza praktični materijali na temu diplomskog rada.
Tokom pripravničkog staža morao sam da pokažem svoje sposobnosti, kao i želju da steknem veštine i specifična znanja i sposobnost da ih koristim u svakodnevnom radu kompanije.
Specifično znanje koje treba da imam 100% na kraju stažiranja je sledeće:
Znanje neophodno za efikasno učešće u informacionoj i dokumentarnoj podršci kompanije i direktno menadžera (poznavanje tehničkih sredstava kao što su personalni računar, telefon, faks, fotokopir aparat);
Znanja vezana za glavne aktivnosti kompanije, njene unutrašnja struktura i vanjski odnosi;
Poznavanje pravnih akata i aplikacija kojima se reguliše rad kompanije i njenih zaposlenih;
Potrebna znanja za komunikacijsku podršku kompanije.
Tokom pripravničkog staža shvatio sam da je specifičnost i složenost mog posla u tome što sam uvijek bio vidljiv, u centru komunikacije sa menadžmentom, kolegama i klijentima. Bio sam u centru internih problema kompanije i njenih eksternih kontakata. Stoga je moj rad u ritmičkom efikasnom funkcionisanju kompanije, na stvaranju psihološke klime u timu izuzetno važan i nezamenljiv. Posebnost ovog posla je stalni nedostatak vremena i rad pod stresom. U ovom slučaju pomaže sposobnost slušanja, ispravnog razumijevanja, pamćenja zadataka, procjene i donošenja brzih i ispravnih odluka.
S obzirom na to da je tema moje diplome „Evaluacija poslovne kvalitete kadrovi“, najviše pažnje sam posvetio temi „Upravljanje ljudskim resursima“. Organizacija u kojoj sam obavljao praksu je Partner Plus doo, građevinska kompanija koja se bavi prodajom i ugradnjom opreme za kontrolu klime (ventilacije i klimatizacije).
1. opšte karakteristike preduzeća
Prvog dana prakse u preduzeću DOO „Partner Plus“ održano je upoznavanje sa objektom i proučavanje izabrane oblasti delatnosti. Na osnovu ovoga mogu se izvući sljedeći zaključci.
Pravni status preduzeća je društvo sa ograničenom odgovornošću. Kompanija posjeduje zasebna imovina evidentirana u samostalnom bilansu stanja, može u svoje ime sticati i ostvarivati imovinska i lična prava, obavljati dužnosti i biti tužilac i tuženi na sudu.
Društvo ima pravo, u skladu sa utvrđenom procedurom, otvaranja bankovni računi na teritoriji Ruska Federacija i šire. Preduzeće odgovara za svoje obaveze svom svojom imovinom. Kompanija ima okrugli pečat koji sadrži puno ime kompanije na ruskom jeziku i naznaku njegove lokacije. Preduzeće ima pravo da ima pečate i obrasce sa imenom preduzeća, sopstvenim amblemom, kao i žigom registrovanim na propisan način i drugim sredstvima vizuelne identifikacije.
DOO "Partner Plus" je jedan od najvećih i najdinamičnijih subjekata u razvoju na domaćem klimatskom tržištu. Danas Partner Plus doo pruža čitav niz profesionalnih inženjerskih usluga u oblasti projektovanja, konfiguracije, montaže, puštanja u rad, garancijskog i servisnog održavanja sistema klimatizacije, ventilacije, grejanja, vodosnabdevanja, kanalizacije i tretmana vode.
Među stotinama kompanija za kontrolu klime koje postoje na ruskom tržištu, samo nekoliko nudi čitav niz usluga. Započevši svoje aktivnosti 1996. godine sa maloprodajom i maloprodajom opreme za kontrolu klime, Partner Plus doo je u početku formirao integrisani pristup različitim segmentima tržišta klime, sa ciljem dubokog praktičnog razvoja svakog od njih kao strateški važnih. U budućnosti je to omogućilo da se pruži najviše različite grupe potrošačima impresivan izbor konkurentnih ponuda i najviši kvalitet usluge.
Društvo jeste pravno lice i djeluje na osnovu Povelje i zakonodavstva Ruske Federacije. Predvođeni generalnim direktorom.
Proširujući obim aktivnosti i geografiju prisustva, Partner Plus doo razvija ozbiljne sveobuhvatne programe, stvara partnerstva, formira opsežne informacionih resursa, unapređuje poslovne tehnologije i šeme za rad sa svojim klijentima. Kao rezultat ovakvog pristupa, Partner Plus LLC danas je jedan od najvećih prodajnih operatera u Rusiji. Trenutno, dilerska mreža uključuje oko 3.500 kompanija.
Uz to, Partner Plus doo ima najrazvijeniju specijalizovanu mrežu maloprodaje, posluje u Moskvi, Sankt Peterburgu, Astrahanu, Volgogradu, Omsku, Toljatiju, Rostovu na Donu, Ufi, Saratovu, Kalugi, Barnaulu, Tjumenu, Novosibirsku, Čeljabinsku. Ogranak je prisutan iu Zlatoustu, a radi od 2003. godine, gde sam i odradio praksu.
Za pouzdanost saradnje zaslužni su stabilnost, besprekorna reputacija i visokokvalifikovani kadrovi koji su svesni svoje profesionalne odgovornosti i uloge u kontekstu ukupnog razvoja kompanije. Po broju realizovanih projekata, obimu prodaje i spektru komercijalnih interesa, Partner Plus doo zauzima najviše pozicije. Nastavljajući uspješno realizirati svoj potencijal, on stalno raste - prije svega kvalitativno. Visoka kvaliteta ponuda, usluga i usluga utkana je u filozofiju kompanije kao glavno pravilo ponašanja u poslovnoj zajednici.
Misija preduzeća: „Nastojimo da svaki čovek može da opremi svoj stan, kuću ili kancelariju udobnom i praktičnom opremom za kontrolu klime koja ispunjava sve zakone ergonomije i ekologije. Misija prati cilj zadovoljavanja potreba kupaca za pouzdanim, visokokvalitetnim, izdržljivim aluminijskim konstrukcijama.
Na osnovu misije, ciljevi preduzeća slede:
Stalno tragati za novim vrstama proizvodnje (ne na štetu, već pored glavne), osiguravajući stabilnost i pouzdanost funkcionisanja preduzeća;
Odnosite se s poštovanjem prema poslovnim partnerima, aktivno radite s njima, širite obim poslovnih odnosa;
Budite pažljivi i osjetljivi na zahtjeve i potrebe osoblja, pomozite povećanju uticaja rada;
Promovirati na svaki mogući način formiranje ekonomski i socijalno stabilnog, ekološki prihvatljivog vanjskog okruženja;
Formiranje klime društvene odgovornosti preduzeća prema društvu i ljudima: integrisati njegove ekonomske interese sa interesima društva.
Fokusiranje na ove ciljeve omogućiće Partner Plus doo da implementira poslovnu strategiju za organizovani razvoj, razvoj novih segmenata tržišta i implementaciju različitih vrsta inovacija.
Sve vrste radova koji se izvode na projektovanju, montaži, radu i održavanju opreme za kontrolu klime za kućne i industrijske potrebe su u potpunosti licencirani. Sva isporučena oprema ima odgovarajuće certifikate o usklađenosti i prilagođena je za svaku klimatskim zonama Rusija.
2. Organizaciona upravljačka struktura
Struktura uspostavlja odnose između nivoa upravljanja i funkcionalnih jedinica koje omogućavaju da se najefikasnije ostvare ciljevi organizacije.
Formiranje strukture je posljedica podjele rada između specijalista različitih vrsta. Tako se rad dijeli između tehnologa, mehaničara, ekonomista itd. U proizvodnji bilo kojeg proizvoda rad se dijeli na brojne male operacije, što također predstavlja specifičnu specijalizaciju rada.
Partner Plus preduzeće ima linearno-funkcionalnu organizacionu strukturu upravljanja. Šematski je predstavljen u Dodatku 1.
Suština funkcionalne, organizovane upravljačke strukture je da se obavljanje pojedinačnih funkcija po određenim pitanjima povjerava specijalistima, tj. Svaki menadžer ili izvođač specijaliziran je za obavljanje određenih vrsta djelatnosti.
Organizaciona struktura upravljanja preduzećem podrazumeva se kao sastav, podređenost, interakcija i raspodela poslova između odeljenja i organa upravljanja, između kojih se uspostavljaju određeni odnosi u pogledu sprovođenja ovlašćenja, protoka komandi i informacija. Razlikovati sledeće vrste organizacione strukture. Oni su: linearna struktura - karakteriše činjenica da je na čelu svakog odeljenja menadžer koji je koncentrisao sve funkcije upravljanja u svojim rukama i vrši isključivo upravljanje zaposlenima koji su mu podređeni. Njegove odluke, koje se prenose duž lanca „od vrha do dna“, obavezne su za sprovođenje na nižim nivoima. On je, pak, podređen nadređenom menadžeru. Na osnovu toga se kreira hijerarhija menadžera ovog sistema upravljanja (na primjer, predradnik gradilišta, voditelj radionice, direktor poduzeća). Koriste ga, po pravilu, mala i srednja preduzeća koja se bave jednostavnom proizvodnjom, u nedostatku širokih kooperativnih veza između preduzeća. Ova vrsta strukture tipična je za mala i srednja uslužna preduzeća: frizerski saloni, ateljei, radionice za popravku kućanskih aparata, kafići ili male menze itd. Funkcionalna upravljačka struktura uključuje specijalizaciju u obavljanju pojedinačnih upravljačkih funkcija. Za njihovu implementaciju dodjeljuju se zasebne jedinice (ili funkcionalni izvršioci). Funkcionalna organizacija menadžmenta zasniva se na horizontalnoj podjeli menadžerskog rada. Uputstva funkcionalnog tijela iz njegove nadležnosti su obavezna za proizvodne jedinice. U okviru funkcionalne upravljačke strukture obično se organizuje rad okružnih klinika, srednjih hotela i prodavnica. Linearno-funkcionalna struktura upravljanje vam omogućava da u velikoj mjeri eliminišete nedostatke kako linearnog tako i funkcionalnog upravljanja. Sa ovakvom strukturom, svrha funkcionalnih službi je priprema podataka za linijske rukovodioce u cilju donošenja kompetentnih odluka ili novonastalih proizvodnih i upravljačkih zadataka. Uloga funkcionalnih tijela (službi) zavisi od obima ekonomska aktivnost i upravljačku strukturu preduzeća u celini. Ovom upravljačkom strukturom stručnjaci istog profila su objedinjeni u odjele (odjeljenja, službe). Na primjer, u funkcionalna struktura menadžment hotela može imati odjel za marketing i oglašavanje, recepciju, odjel za planiranje itd. Po potrebi je moguće kombinirati neke odjele i službe koje su slične po svojim funkcijama. Primjeri linearno-funkcionalne upravljačke strukture mogu biti strukture velikih hotela, banaka, bolnica i univerziteta. Divizijsko upravljanje omogućava vam da centralizirate funkcije strateškog korporativnog upravljanja ( finansijske aktivnosti, razvoj strategije kompanije itd.), koji su koncentrisani u viši nivoi korporativnu administraciju i decentralizirati operativne funkcije upravljanja, koje se prenose na proizvodne jedinice. To dovodi do fleksibilnog odgovora na promjene u vanjskom okruženju, brzog donošenja upravljačkih odluka i povećanja njihovog kvaliteta, ali istovremeno - do povećanja broja upravljačkog osoblja i troškova njegovog održavanja; matrica kontrola identifikuje privremene predmetne jedinice – projektne grupe, koje se formiraju od specijalista iz stalnih funkcionalnih odjeljenja. Međutim, oni su samo privremeno podređeni menadžeru projekta. I nakon završetka radova na projektu, vraćaju se u svoje funkcionalne jedinice. Prednosti: izuzetno visoka fleksibilnost sistema upravljanja i fokus na inovacije. Često se nalazi u poslovnoj praksi složen izgled menadžment – kombinacija navedenih tipova organizacionih upravljačkih struktura na različitim nivoima upravljanja preduzećem.
19. Definicija pojmova „ovlašćenog kapitala“, „ odobreni kapital» preduzeća.
Ovlašćeni fond preduzeća- ovo je važan izvor formiranja finansijskih sredstava neophodnih za normalno funkcionisanje preduzeća. Možemo razlikovati dva glavna fonda, koji se formiraju iz sredstava odobrenog kapitala. Ovo je fond osnovnih sredstava i nematerijalna imovina i temelj radni kapital. Prvi je izvor stvaranja i nabavke: strukture, zgrade, strukture, mašine, oprema, uređaji, Vozilo, patenti, licence. Fond obrtnog kapitala je neophodan da bi preduzeće stvorilo zalihe(sirovine, materijali, gorivo, rezervni dijelovi, itd.), bilansi za prijenos u toku, odgođeni troškovi, stanja gotovih proizvoda. Dio obrtnog kapitala kompanije pojavljuje se u obliku Novac- gotovina u kasi preduzeća i bezgotovinska na tekućim ili drugim računima preduzeća. Osnovni kapital državnog preduzeća predstavlja novčani iznos i trošak materijalnih sredstava koje država stavlja na trajno raspolaganje radnoj snazi preduzeća na osnovu punog ekonomskog vlasništva. Veličina odobrenog kapitala takvog preduzeća određena je obimom proizvodnje (roba, radova, usluga) na njemu. Prilikom stvaranja novog preduzeća, veličina odobrenog kapitala određuje se na osnovu troškova izgradnje, troškova potrebnih tehnološke opreme, kao i vrijednosti minimalnih normi za zalihe, nedovršena proizvodnja, odloženi troškovi, gotovi proizvodi. Državno preduzeće može povećati svoj osnovni kapital, po pravilu, na račun dela dobijene dobiti. Ova dobit se koristi za povećanje obrtnog kapitala preduzeća i povećanje vrednosti osnovnih sredstava i nematerijalne imovine preduzeća. Početna veličina odobrenog kapitala utvrđena je statutom preduzeća i drugim osnivačkim dokumentima. Izvori za formiranje osnovnog kapitala, u zavisnosti od organizaciono-pravnih oblika poslovanja, mogu biti:
Akcijski kapital.
Učesnici (dionički) ulozi osnivača (učesnika).
Privatni kapital preduzetnika.
Industrija finansijskih sredstava(uz održavanje strukture industrije).
Dugoročni kredit.
Budžetska sredstva.
Veličina odobrenog kapitala karakteriše početni iznos kapital neophodno za stvaranje preduzeća i početak njegove ekonomske aktivnosti. Za preduzeća u pojedinim oblastima delatnosti i organizaciono-pravnim oblicima minimalna veličina odobrenog kapitala je regulisana zakonom. U toku ekonomske aktivnosti, veličina odobrenog kapitala može se promijeniti. Ovlašteni kapital je skup sredstava (uloga, doprinosa, udjela) osnivača (učesnika) u imovini prilikom osnivanja preduzeća kako bi se osigurale njegove aktivnosti u iznosima utvrđenim osnivačkim dokumentima.
Ovlašteni kapital - predstavlja ukupnost sredstava (uloga, naknada, udjela) osnivača (učesnika) u imovini prilikom osnivanja preduzeća radi obezbjeđenja njegove djelatnosti u iznosima utvrđenim osnivačkim aktima. Ovlašćeni kapital je početni, početni kapital preduzeća. Njegova vrijednost se utvrđuje uzimajući u obzir predloženu ekonomsku (proizvodnu) aktivnost i utvrđuje se u trenutku državne registracije preduzeća.
Proces formiranja odobrenog kapitala akcionarskog društva ima određene karakteristike. Osnovni kapital akcionarskog društva predstavlja, s jedne strane, sopstvena sredstva društva kao pravnog lica, as druge, iznos akcionarskih uloga. Odobreni kapital mora se sastojati od određenog broja dionica različite vrste određene denominacije. Kada se dionice izdaju, svakoj od njih se dodjeljuje određena novčana vrijednost, koja se naziva paritet ili nominalna vrijednost. Ova vrijednost pokazuje koji dio vrijednosti odobrenog kapitala pada na 1 dionicu u trenutku registracije akcionarskog društva.
