Knjiga se temelji na idejama koje je autor predstavio u članku objavljenom u Harvard Business Reviewu, koji je osvojio prestižnu McKinsey nagradu za primijenjen karakter i inovativno razmišljanje u poslovanju i menadžmentu. John Kotter ohrabruje organizacije da kreiraju kombinovani sistem upravljanja koji kombinuje vremenski testiranu, pouzdanu i efektivnu hijerarhijsku organizacionu strukturu sa fleksibilnom i dinamičnom mrežnom strukturom sličnom onoj u start-up kompaniji (startup). Prema autoru, kombinovani sistem upravljanja pruža velikim, zrelim kompanijama ključni alat za ispunjavanje zahteva okruženja koje se brzo menja.

Knjiga je namijenjena svima koji su spremni provesti značajnu reformu u svojoj organizaciji s ciljem ostvarivanja konkurentskih pobjeda u bilo kojoj industriji – bilo da se radi o javnoj upravi ili finansijskim uslugama.

Granica hijerarhijske strukture

Otkrivate da ključne inicijative uvijek iznova vode isti ljudi na koje se možete osloniti.

Otkrivate da se interakcija između funkcionalnih jedinica odvija očigledno nezadovoljavajućom brzinom i efikasnošću. Isto važi i za informacije koje teku u organizaciji „odozgo prema dole“ i „odozdo prema gore“. Rezultat: gubitak brzine, kočenje.

Otkrivate da korporativne politike i procedure, čak i one koje su savršeno razumne i svrsishodne, postaju prepreka pravovremenoj implementaciji strateški projekti. Broj pravila i procedura se vremenom neminovno povećava, implementiraju se kao rješenje hitnih problema u oblasti ograničavanja troškova, osiguranja kvaliteta i usklađenosti sa zakonskim zahtjevima. Ali u svijetu koji se brzo mijenja, suvišna pravila i procedure postaju neravnine na cesti, ako ne i betonski blokovi koji zaustavljaju saobraćaj.

Otkrivate da je fokusiranje na kvartalne rezultate u suprotnosti sa strateškim ciljevima koje kompanija treba da dobije u konkurentskom okruženju. Nije teško zamisliti koja će tema izazvati najveće interesovanje na sastanku o dugoročnom programu razvoja inovacija i hitnom gašenju požara u fabrici. Pomnožite ovu raspravu sa 100 ili 1000 i vidjet ćete zašto tolike ideje o tome kako povećati inovativni kapacitet organizacije imaju neslavan kraj.

Dio problema je društvene prirode: ljudi često nerado rade bilo šta bez dozvole odozgo. Drugi dio je jednostavno povezan sa ljudska priroda: ljudi se drže svojih navika i boje se gubitka moći i statusa.

Ironija je da je samozadovoljstvo često rezultat prošlih uspjeha. Ljudi ne vjeruju da postoji hitna potreba da se nešto promijeni i opiru se promjenama. I uz nedovoljnu uključenost u ono što se dešava, bez uvjerenja u cilj, oni mogu vjerovati da su promjene potrebne, ali ne vjeruju inicijativama pokrenutim odozgo. I samozadovoljstvo i nedostatak lične uključenosti usporavaju napredak.

To se često ne vidi iz kancelarije visokog šefa. Uvijek je primamljivo prikovati probleme određenim ljudima: srednjim menadžerima koji ne mogu upravljati, ili MBA-ima koje ne zanima ništa drugo osim karijera. U stvarnosti, ovi problemi su sistemske prirode i direktno su povezani sa ograničenjima koja hijerarhijska struktura i tipični procesi upravljanja nameću organizaciji.

Namjenske funkcionalne jedinice u formatu odjela, odnosno službi, ili blokova sastavni su dio hijerarhijske strukture. Moguće ih je razdvojiti tanjim zidovima, lideri mogu pokušati da prevaziđu ograničenja/uskost svojih interesa, ali same takve podjele ne mogu se poništiti. Isto važi i za pravila i procedure: možete smanjiti njihov broj, ali ih ne možete napustiti. Lista se nastavlja i nastavlja. Možete smanjiti broj nivoa u hijerarhiji upravljanja, ali ne možete u potpunosti eliminisati nivoe. Možete zahtijevati od zaposlenih da se fokusiraju na strateške ciljeve, ali ne možete otkazati tromjesečno planiranje budžeta i postavljanje ciljeva.

Ovi faktori su sastavni dio sistema i – kao što možete očekivati ​​– na kraju ometaju sve napore da se ubrzaju promjene i implementiraju strategije u poslovnom okruženju koje se brzo mijenja.

Mnogi menadžeri sve to shvaćaju, ponekad intuitivno, i pokušavaju se nositi s problemima ove vrste uz pomoć svakojakih poboljšanja. Oni stvaraju posebne strukture za rad na projektu. Koriste radne grupe za stvaranje mogućnosti za saradnju funkcionalne podjele. Oni dovode strateške konsultante ili stvaraju odjele za strateško planiranje koji se mogu fokusirati na dugoročna pitanja. Osim toga, dodaju strateško planiranje na godišnje operativno planiranje. Prevazilaženjem samozadovoljstva, smanjenjem otpora i povećanjem ličnog interesa običnih zaposlenika, mudri lideri stvaraju okruženje u kojem su promjene moguće.

Međutim, ova poboljšanja djeluju samo do određene granice. Postojeće hijerarhijske strukture i procesi upravljanja koji čine radno okruženje bilo koje organizacije nisu „loše“ ili zastarele. Oni jednostavno imaju svoje granice. Ono što nam je danas potreban je snažan novi gradivni blok za rješavanje problema koje stvara sve veća složenost i brza promjena svijeta oko nas. Rješenje, za koje mislim da funkcionira iznenađujuće dobro, je dopuniti hijerarhijsku strukturu drugom strukturom - mrežnom strukturom, više kao Solarni sistem nego egipatska piramida. Struktura koja može dati organizaciji fleksibilnost i mogućnost brze promjene. Zadatak nova struktura- ne preopteretiti, već dopuniti hijerarhijski sistem upravljanja zrelom organizacijom, oslobađajući je za posao za koji je namijenjena. Ovo olakšava rad preduzeća, a istovremeno ubrzava strateške promene. Pitanje nije 'ili/ili'. Predlažem model u kojem obje strukture rade zajedno. Kombinovani sistem upravljanja.

Novi pravac

Dozvolite mi da pojasnim svoju ideju. Ne govorim o poboljšanim radnim grupama za saradnju („međusektorskim“) radnim grupama, strateškim odborima, odborima za inovacije, politikama koje bi ljudima dale vremena da rade sami. kreativnih projekata, ne pojedinačno ili u kombinaciji. Ove tehnike, ma koliko bile dobre, ne čine hijerarhijski sistem upravljanja adekvatnim zadacima sa kojima se suočava savremeno poslovanje. Ono što predlažem, iako je zasnovano na poznatim strukturama, praksi i razmišljanju, uključuje radikalnu promjenu statusa quo.

Većina start-up kompanija (start-up-ova) ima mrežnu strukturu – jer im je važno da budu mobilne, brze i kreativne kako ne bi propustile nijednu priliku koja se otvara. Čak iu zrelim organizacijama, neformalne mreže agenata promjena često djeluju izvan hijerarhijskog pogleda, omogućavajući brže implementiranje inovacija.

Ono što ću ovde opisati takođe rezonuje sa nekim od najzanimljivijih ideja menadžmenta u poslednjih nekoliko decenija: od poziva Majkla Portera organizacijama da češće i eksplicitnije obraćaju pažnju na strategiju; kroz otkrića Claytona Christensena da tradicionalno organizovane kompanije loše rade sa radikalnim tehnološkim inovacijama koje prate naše sadašnje postojanje; i do nedavnog rada laureata nobelova nagrada Daniel Kahneman, koji opisuje mozak kao dva koordinirana sistema - jedan emocionalniji, drugi racionalniji.

Procesi koji se odvijaju u novoj mrežnoj strukturi (mrežna organizacija) manje liče na redovno upravljanje, koje u prvi plan stavlja stabilnost i efikasnost, a više kao inspirativno vodstvo, stvaranje fleksibilnosti i dinamike. Skup i redoslijed procesa u mrežnoj strukturi slijedi logiku modela promjene od 8 koraka, koji sam prvi put iznio prije 15 godina u knjizi Ispred promjene.

Mrežna struktura u okviru našeg kombinovanog sistema upravljanja sprovodi brze promene u organizaciji po modelu „8 koraka“ i višestruko pojačava njihov efekat. Ovaj rezultat se može postići uključivanjem što je više moguće više ljudi kao aktivni akteri promjena. Ovaj rezultat se može postići stvaranjem osjećaja da je hitno potrebno realizirati Veliku priliku. Pokrenuti radi rješavanja određenog strateškog problema, procesi promjena više ne prestaju. Oni postaju agenti promjene, stvarajući i održavajući stratešku agilnost i dinamiku u organizaciji.

Smjer koji ću izložiti u ovoj knjizi, iako nije nov za neke pionire, rješava probleme koji su nas mučili decenijama.

Već četvrt veka ljudi govore o potrebi da se ima više lidera, jer u našem vremenu stalnih promjena i žešće konkurencije, dvoje ili troje viši lideri organizacije više ne mogu da se nose sa svim zadacima koje zahtevaju liderske kvalitete. Ali nekoliko pozicija u tradicionalnoj hijerarhiji kompanije pruža informacije i iskustvo potrebne da postanete lider. Kursevi ili udžbenici o liderstvu očigledno ne rešavaju problem, jer se razvoj liderskih uverenja i sticanje liderskih veština dešava na poslu, a ne u učionici.

Tokom protekle decenije sve češće čujemo reč „inovacija“. A koliko organizacija znate gdje se implementiraju inovacije u radu finansijskog odjela, logističke službe, IT odjela? Kritikujemo menadžere zbog nedostatka inicijative ili strateške vizije, ali zaboravljamo da pogledamo sistem u kojem rade. Složene hijerarhije sa dobro podešenim redovnim procesima upravljanja nisu dizajnirane da kreativno zakorači u budućnost. Inovacija znači rizike, zahtijeva razmišljanje izvan okvira, proučavanje problema sa stanovišta različitih funkcionalnih jedinica. Hijerarhijska struktura je dizajnirana da minimizira rizike, reguliše ponašanje zaposlenih i popravi granice između odeljenja. Ovaj jaz se ne može eliminisati evolucijskim transformacijama.

Već pola stoljeća autori pišu o oslobađanju ljudskih potencijala i iskrenih osjećaja i usmjeravanju oslobođene energije na rješavanje najsloženijih strateških problema. Ali da li je itko osim startapa uspio ovo implementirati? Većina ljudi danas je zaključana u krute hijerarhijske modele koji su optimalni za rutinske operacije, modele koji nježno zahtijevaju od zaposlenih da se „pritaje“, slijede komande i rade istu stvar iznova i iznova.

Ljudi se godinama žale na strateške konsultante koji su često nemoćni da razviju i implementiraju strategiju za održavanje organizacije u skladu sa promjenjivim konkurentskim okruženjem. Savjeti konsultanta – analitički i bezdušni, kreirani 2-5-10 godina od strane okretnog autsajdera i implementirani od strane ograničenog broja posebno dodijeljenih ljudi unutar organizacije – imaju male šanse za uspjeh u svijetu koji se stalno mijenja i postaje sve nepredvidljiviji.

I što je najvažnije, već najmanje 20 godina ljudi istražuju i pišu o sve većoj brzini poslovnog odlučivanja, potrebi da kompanije djeluju brže i agilnije. Alarmna upozorenja zvuče sve glasnije. U nedavnom istraživanju među menadžerima i rukovodiocima, preko 90% ispitanika navelo je da su fleksibilnost i brzina postale važnije u poslovanju u posljednjih pet godina. Na pitanje „Kako planirate tražiti izvore konkurentsku prednost u narednih 15 godina? Većina ispitanika je odgovorila: „Kroz brzu reakciju na promjene u okruženju“. Ali ko zaista može brzo i dinamično odgovoriti na promjene osim nekoliko malih visokotehnoloških firmi? Situacija se neće mnogo poboljšati rafiniranjem uobičajenih metoda ili dodavanjem raznih poboljšanja u jedan hijerarhijski sistem. To je kao da pokušavate poboljšati slona tako da bude i slon i panter. Srećno odvažno.

Dakle, šta je pred nama? U sledećem poglavlju ocrtaću konture kombinovanog sistema menadžmenta: njegovu hijerarhijsko-mrežnu strukturu, osnovne principe koji su u osnovi njegove efikasnosti, pokretače promene, a govorićemo o zaposlenima u organizaciji uključenim u rad organizacije. kombinovani sistem upravljanja. U trećem poglavlju ispričaću vam priču o jednoj kompaniji. Ova priča će pokazati kakvi rizici postoje u svijetu brzih promjena, koliko su oni više i raznovrsniji nego što neki misle. U četvrtom poglavlju osvrćemo se na današnju praksu u oblasti liderstva i organizacione strukture i saznati gdje to ne ispunjava zahtjeve vremena i zašto nam postojeće strukture i modeli neće pomoći pred stalnim promjenama. U 5. poglavlju ćemo pogledati kako je druga kompanija implementirala kombinovani sistem upravljanja i kakav je uticaj ovaj sistem imao na poslovanje. U poglavljima 6, 7 i 8 pokušaćemo da razumemo kako firme mogu da počnu da grade kombinovani sistem upravljanja.

Pitanje koje su funkcije hijerarhijskih veza može se preformulisati na jednostavniji način: zašto je hijerarhija potrebna u javnoj upravi? Očigledno, postoji nekoliko takvih funkcija koje su neophodne za postojanje sistema javne uprave.

Prvo, ovo je funkcija vertikalna specijalizacija ili vertikalna podjela rada. Glavna razlika između takve specijalizacije i njenih drugih tipova o kojima smo gore govorili je u tome što se službenici i upravni organi prvenstveno razlikuju volumen obavljane funkcije i njihova odgovarajuća ovlaštenja. Sa vertikalnom specijalizacijom, sfere i aktivnosti igraju podređenu ulogu; međutim, takve razlike između različitih hijerarhijskih nivoa takođe postoje. Opće upravljanje, operativno upravljanje i aktivnosti performansi su također razne aktivnosti koje imaju različit sadržaj i zahtijevaju drugačiju obuku. Zato je intranzitivnost obavezna karakteristika hijerarhijskih odnosa, inače hijerarhija kao višestepeni sistem zasnovan na vertikalnoj specijalizaciji gubi smisao.

Istovremeno sa podjelom na osnovu specijalizacije po vrstama i nivoima djelatnosti, vrši se i hijerarhija integrativno funkcija. Ako se specijalizacija ostvaruje zbog višestepenosti (i postojanja različitih tipova hijerarhije), onda se integracija ostvaruje zbog odnosa poredak-podređenosti. Vertikalna, hijerarhijska integracija je suštinska karakteristika visoko centralizovanih sistema upravljanja.

Treće, hijerarhijski sistemi tradicionalno služe kao osnova za organizaciju. kontrolu. Hijerarhijska kontrola, tj. kontrola nadređenih nad aktivnostima podređenih je neizostavan element vertikalno organizovanog sistema upravljanja. Osigurava i jedinstvo politike koja se vodi, i minimalnu potrebnu nadležnost nadzornog organa i održavanje discipline. Uprkos sve temeljitijoj kritici hijerarhijske organizacije kontrole ( pogledajte odjeljak o birokratiji za više detalja), vertikalna kontrola ostaje najjednostavnija i najsistematičnija.

Konačno, hijerarhija pruža prilično jednostavan, koherentan niz u prolasku karijere. Svaki hijerarhijski sistem podrazumijeva mogućnost napredovanja. Sa ove tačke gledišta, hijerarhijska organizacija može obavljati važnu funkciju stimulisanja zaposlenih.

Hijerarhija pravnih akata

U sistemu javne uprave, nekoliko hijerarhijski organiziranih podsistema koegzistira i djeluje; neki paralelizam je karakterističan za njih, ali nije apsolutan. Najočigledniji par paralelnih podsistema je hijerarhija pravnih akata i hijerarhija organizacije. Na prvi pogled, ako su pravni akti koje donosi tijelo A obavezujući za tijelo B, onda bi u organizacionom smislu tijelo B trebalo da bude podređeno tijelu A. Međutim, u praksi to nije slučaj. Pre svega, na nivou najviših organa državne vlasti, hijerarhija (nejednakost) normativnih akata je kombinovana sa ustavnom ravnopravnosti organa koji te akte donose. Klasična podređenost (Ustav - ustavnih zakona- savezni zakoni - ukazi predsjednika - uredbe Vlade i dr.) je prilično nedvosmislen i čini koherentan hijerarhijski sistem. Međutim, u skladu sa principom podjele vlasti, organi koji ih primaju nisu međusobno podređeni; Dakle, predsjednik nije organizaciono podređen Saveznoj skupštini. Ako je Vlada u mnogim aspektima podređena predsjedniku, onda to nije zbog njegovih ovlaštenja za donošenje pravila, već kao rezultat njegovih organizacijskih ovlasti (imenovanje i ostavka predsjednika Vlade i ministara, predsjedavanje sjednicama Vlade) i korištenje nekih nelegalnih izvora moći. Potčinjavanje parlamenta šefu države može biti samo politička; ako se dogodi, onda se politička hijerarhija pokazuje suprotnom ustavno-pravnoj.

Ako se okrenemo nižim nivoima državne hijerarhije, ispada da je to normativni pravni akti uglavnom nisu direktno povezani sa organizacionim ovlašćenjima vlasti koje ih izdaju. Normativni akt (na primjer, zakon) je obavezan za cjelokupno stanovništvo, uključujući, naravno, i državne službenike (na primjer, službenika matične službe). Da li to znači da Savezna skupština, koja je usvojila zakon, može upravljati poslovima službenika matične službe?

Vrijedi se detaljnije osvrnuti na subordinaciju pravnih akata, jer ona jasno pokazuje nejasnoću hijerarhijskih odnosa u javnoj upravi. Najviši normativni akt unutrašnjeg prava u Rusiji je Ustav Ruske Federacije. Shodno tome, svi drugi pravni akti moraju biti u skladu sa Ustavom, ne mogu menjati njegov sadržaj, tj. - su niže na hijerarhijskoj lestvici.

Međutim, to se ne odnosi na odluke Ustavnog suda, tačnije, samo djelimično. Odluke Ustavnog suda moraju biti u skladu sa Ustavom i ne mogu mu biti u suprotnosti, ali - iste odluke mogu sadržati tumačenje pojedinih ustavnih odredbi, tj. unošenje određenog značenja u njih (član 125. Ustava Ruske Federacije). Drugim rečima, Ustavni sud može promeniti stvarno značenje određenog člana Ustava, utičući na dalje sprovođenje zakona i zakonodavstvo: svi naredni pravni akti će uzeti u obzir ne originalni ustavni tekst, već njegovo tumačenje od strane Suda. Ove odluke nisu predmet žalbe. Odluke Ustavnog suda i tekst Ustava su dakle u odnosu međuzavisnosti, a ne podređenosti.

Znači li to da ovdje nema elemenata subordinacije? br. Ali njihova identifikacija zahteva uzimanje u obzir specifičnih istorijskih i nacionalnih specifičnosti: uticaja drugih elemenata pravnog sistema i nepravnih političkih odnosa i tradicija. Po pravilu, organi ustavne kontrole Ustav tumače krajnje suzdržano; međutim, važna uloga sudskih odluka u legalni sistem i „rigidnost“ mehanizama za promjenu ustavnog teksta može dovesti do toga da odluke suda zapravo zamjenjuju tekst glavnog zakona i dobiju zakonodavni karakter. 13 . Američki pravni sistem se stalno kreće u tom pravcu. U zemljama u kojima su ustavi doneti relativno nedavno, a uloga sudske prakse je mala, ustavna kontrolna tela ne rizikuju da daju dalekosežna tumačenja; Rusija je jedna od njih. Osnova za uspostavljanje određene subordinacije u odnosima između sudskih akata i Ustava ovdje nisu toliko pravne norme koliko odlike nacionalne pravne i političke kulture.

Jednako važan problem je interakcija i odnosi subordinacije između saveznih pravnih akata i pravnih akata subjekata federacije. Princip vladavine saveznog zakona nije tako očigledan kao što se čini. Federalna struktura pretpostavlja da se federalna država ne miješa u sfere isključive nadležnosti subjekata (ako takvih sfera nema, onda nema federalizma). Dakle, da bi se utvrdilo koja je pravna norma statusno viša - i mora se implementirati - potrebno je utvrditi čijim nadležnostima pripada regulisanje ove sfere. U sferi isključive nadležnosti savezne države ništavi su akti subjekata, kao i savezni akti iz sfere isključive nadležnosti subjekata. Načelo dominacije saveznog zakona primjenjivo je samo na obim zajedničkih nadležnosti.

Slična je situacija i sa ovlašćenjima organa lokalne samouprave i njihovim pravnim aktima - pod uslovom da ti organi imaju isključivu nadležnost.

U svim slučajevima, konačna odluka u sukobima ostaje na sudu, koji rješava sporove oko ovlaštenja. S obzirom da sudska odluka vrlo često sadrži element tumačenja, sudske odluke mogu djelimično zamijeniti tekst zakona, utičući na njegovo značenje. Ispostavilo se da je konačna šema složenija od prvobitne, a uticaj na pravosuđe postaje ništa manje važan resurs od donošenja zakona.

Aljehin A.P., Karmolitsky A.A., Kozlov Yu.M. Upravno pravo Ruske Federacije. - M., 1999.

Atamanchuk G.V. Teorija javne uprave. M., 1997.

Bahrakh D.N. Upravno pravo. M.: Bek, 1996.

Vesnin N.V. Osnove menadžmenta. M., 1998.

Vikhansky O.S. Strateški menadžment. M., 1996.

Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menadžment. M., 1998.

izvršna vlast u Ruska Federacija. Problemi razvoja / Odgovorni. Ed. Bachilo I.L. M.: Pravnik, 1998.

Milner G.A. Teorija organizacije. M., 1999.

1 Vidi, na primjer: Chabot J.-L. Državna vlast: ustavne granice i postupak za provođenje // Polis. 1993. br. 3. str. 163.

2 Marchenko M.N. Moderne interpretacije teorije podjele vlasti na Zapadu // Bilten Moskovskog univerziteta. Epizoda 11: U redu. 1994. br. 4. P.16.

3 Vidi: Chabot J.-L. Državna vlast: ustavne granice i postupak za provođenje // Polis. 1993. br. 3. P.161.

4 Vidi, na primjer: Meny Y. Politique comparée. Les democracies: Allemagne, États-Unis, France, Grande-Bretagne, Italie. P.: Monchrestien, 1993, str. 268-272.

5 Vidi: Boikov V.E. Državni službenici: potezi kolektivnog portreta // Sociologija moći. 1997. br. 1. Kadrovi javne službe. C.9.

6 Vidi: Chirkin V.E. Državne studije. M.: Pravnik, 1999. S.96-97.

7 Marchenko M.N., uk.cit., str.16-17.

8 Od lat. rex, regis - suveren, kralj.

9 O nedržavnoj prirodi subjekata federacija govori i korištenje drugog kriterija – međunarodnog priznanja suvereniteta.

10 Volkov V.V. Monopol na nasilje i skrivena fragmentacija ruske države // ​​Polis. 1998. br. 5. P.39.

11 Ibid., str.46.

12 Kondakov N.I. Logički rječnik. M.: Nauka, 1971. S. 543.

13 Vidi: Evdokimov V.B. Ustavna jurisprudencija u Sjedinjenim Državama. Ekaterinburg: Uralski ogranak Ruske akademije nauka, 1996. P.74.

Glavni aspekti teorija korporacija i njihova klasifikacija

Ključni aspekti teorije korporacije i njihova klasifikacija

Beibulatova Z.M.,

dr, Državna autonomna obrazovna ustanova visokog stručnog obrazovanja „Dagestan

Državni institut za narodnu privredu"

anotacija

Članak govori o broju teorijski koncepti korporacije u smislu njihove intrinzične prirode. Na osnovu rezultata istraživanja, autor predlaže klasifikaciju korporativnih struktura.

Ključne riječi: korporacija, korporativne formacije, teorija korporacija.

Abstract

U članku se raspravlja o brojnim teorijskim konceptima korporacija u smislu njihove intrinzične prirode. Na osnovu rezultata studije autor je predložio klasifikaciju korporativnih struktura.

ključne riječi: korporacija, korporativno obrazovanje, teorija korporacija.

Termin "korporacija", koji se tradicionalno koristi u Rusiji, danas je vrlo dvosmislen i koristi se u nekoliko značenja. Već jesu mnoge publikacije indikativna lista termini koji se koriste za označavanje korporativnih struktura. U ovom radu uglavnom se koristimo pojmovima "korporacija" i "korporativni entitet". Neki autori ističu pravni aspekt pojma „korporacija“. Drugi istraživači uglavnom razmatraju ekonomsku stranu koncepta "korporacije". Napravili smo približnu klasifikaciju glavnih definicija ovog pojma. Glavni pristupi definiciji koncepta "korporacije" su sljedeći: korporacija je:

• praktično sinonim za pojam "akcionarsko društvo";
• udruženje pojedinaca i pravna lica ili kapital za obavljanje društveno korisnih delatnosti (dakle, kao pravno lice – privredno društvo ili privredno društvo, neprofitna organizacija(osim institucije) proizvodna zadruga);
• samo poslovno partnerstvo ili kompanija;
• komercijalna organizacija;
• posebna sorta akcionarska društva, koju karakteriše transnacionalna priroda delatnosti, velika veličina, dominantna pozicija na tržištu itd.;
• udruženje više pravnih lica (korporacije) koje nema svojstvo pravnog lica;
• ekonomski sistem, koji uključuje tri karike – finansijsku, industrijsku i komercijalnu i upravljačku (u ovaj slučaj manje pažnje se poklanja pravnom aspektu koncepta);
• tip organizacije koju karakteriše korporativne kulture- maksimalna centralizacija i autoritarno vođstvo, suprotstavljanje drugim udruženjima (za razliku od individualističke organizacije).

AT generalni plan Pod "korporacijom" podrazumevamo udruženje proizvodnih, dizajnerskih, trgovinskih i marketinških, finansijskih preduzeća i organizacija stvorenih za zajedničke ekonomske aktivnosti, smanjujući mogući rizik u realizaciji kapitalno intenzivnih oblasti industrijske i komercijalne aktivnosti zbog koncentracije kapitala, centralizacije funkcija obezbjeđivanja resursa, marketinga proizvoda, ovladavanja novim tržištima, implementacije ekonomski isplativije strategije razvoja poslovnih jedinica uključenih u korporaciju. Pridružujemo se mišljenju onih autora koji velike kompanije sa divizijskom strukturom smatraju glavnim organizacionim i ekonomskim oblicima korporativnih subjekata; holding kompanije (u jedinstvu sa preduzećima pod njihovom kontrolom); finansijske i industrijske grupe; konzorcijumi; ugovorne grupe; transnacionalne korporacije.

Korporacije danas posluju u različitim industrijama i sektorima privrede, na svim nivoima ekonomskog sistema – od regionalnog do transnacionalnog. Istovremeno ih karakterišu dva glavna trenda: transnacionalizacija; integracija industrijskih i finansijskih institucija unutar korporacije.

Do danas su se u svjetskoj i domaćoj nauci razvili brojni teorijski koncepti korporacija sa stanovišta njihove unutrašnje prirode.

1. Korporacija kao specifičan oblik spajanja pojedinačnih preduzeća. Sa ove tačke gledišta, sinergetska teorija spajanja se smatra osnovnom. . Postoje i alternativne teorije spajanja – agencijska teorija slobodnih tokova Novac i teorija ponosa - međutim, manje ih potvrđuju teorijska istraživanja, iako se fokusiraju na najvažniji faktor u funkcionisanju svake korporacije: faktor diferencijacije interesa različitih grupa uključenih u upravljanje korporacijom.

2. Korporacije kao alternativni oblici ekspanzije spajanju. Ovaj pristup se najpotpunije razmatra u modelu internalizacije i institucionalnim teorijama. Korporacija je sistem koordinacije ekonomskih subjekata u procesu alokacije resursa. Istovremeno, teorija ugovora firme R. Coasea i model O. Williamsona, koji, analizirajući granice širenja hijerarhije u odnosu na tržište, postaje početna teorijska osnova analize, svodi ih, u stvari, na drugi Gosenov zakon (jednakost graničnih troškova hijerarhije i poliarhije).

3. Jedan od zanimljivih pristupa je analiza kretanja i evolucije oblika kapitala kao ekonomske osnove za funkcionisanje bankarskih korporacija. S tim u vezi razvija se koncept finansijskog kapitala (koji je uveo R. Hilferding i koji je on shvatio kao bankarski kapital, kapital u novčani oblik, koji se zapravo pretvara u industrijski kapital), kao i najnovija teorija finansijskog i industrijskog kapitala, .

4. Najnoviji pristup u nauci je teorija ekonomske moći, koji su razvili kako strani (J.K. Galbraith, R. Muller), tako i domaći (A. Movsesyan) naučnici. Korporacije koncentrišu različite resurse ekonomske moći, aktivno ih primjenjujući. Istovremeno, u okviru korporacija, odnosi moći uključuju četiri komponente: organizacionu moć upravljanja u svakoj od kompanija koje čine korporaciju, moć centralnog elementa nad ostalim sastavnim delovima korporacije, moć korporacije u tržište, tj. tržišna moć, moć korporacije u ekonomskom i društvenom sistemu u celini, njen uticaj na političke i društvene pojave.

5. Danas se koriste i kombinovani koncepti kombinujući niz odvojenih pristupa. Na primjer, koncept "kapitala" se prvenstveno razmatra u vezi sa resursima ekonomske moći (u ovom slučaju se dodjeljuje novčani, ekonomski, društveni, kulturni, simbolički kapital, koji se, u principu, može pretvoriti jedan u drugi) . Kombiniranim se može smatrati i pristup R.H. Halla, koji, koristeći odredbe teorije organizacije, naglašava koncept „međuorganizacijskih odnosa“, u čijoj se analizi aktivno koristi teorija ekonomske moći, i same organizacije, po uzoru na Galbraitha, tumače se kao „instrumenti moći“, pa čak i kao „sinonimi za moć“.

6. Kako se razmatra poseban smjer istraživanje korporacija koristeći Bogdanovljevu tektologiju. Sa stanovišta interakcije korporacija sa eksternim okruženjem, one obavljaju niz funkcija u okviru svojih aktivnosti: prvo, to su opšte funkcije za proizvodnju robe i pružanje usluga koje obavljaju kompanije u okviru korporacija; drugo, to su specifične funkcije velikog biznisa, eksplicitne i latentne funkcije.

Istovremeno, pojedinačne komponente uloge korporacija one realizuju samo u onoj meri u kojoj su uključene banke, industrijska preduzeća itd. Važnu ulogu u proučavanju integrisanih korporativnih struktura sa stanovišta ovog pristupa mogu imati razvoj u teoriji industrijske organizacije i sektorske ekonomije (na ruskom objavljen niz radova iz ove oblasti, , , ). Konačno, neki autori povezuju razvoj korporacija sa željom svjetske ekonomije da „podiže nivo planiranja“.

Na osnovu domaćeg i stranog iskustva generalizujemo strukturu teorije korporacija (tabela 1).

Tabela 1.

Glavni aspekti teorije korporacija

Rice. 1. Klasifikacija korporativnih subjekata

Uprkos povećanoj pažnji koju istraživači posvećuju problemima funkcionisanja korporacija, jedinstvena klasifikacija takvih udruženja još nije formirana. Djelomično se to može objasniti preplitanjem brojnih korporacija među sobom, prazninama između zakonodavstva i ekonomske suštine fenomena. Istovremeno, identifikacija klasifikacije korporacija je najvažniji preduslov za njihovo proučavanje.

Na osnovu analize rezultata istraživanja ovih i drugih autora, klasifikovali smo korporativne strukture prema dve grupe kriterijuma: glavnim (u zavisnosti od centra formiranja, stepena „rigidnosti“ međusobnih odnosa, tipa organizacione strukture, oblika industrijske integracije) i dodatne (prema industrijskoj pripadnosti, integraciji i mehanizmu regulacije zajedničke aktivnosti, stepen diverzifikacije, razmjer teritorijalnih granica). (Sl. 1.). Može se rezimirati da:

1. 1) glavni kriterijumi za klasifikaciju integrisanih korporativnih struktura su, pre svega, kvalitativni pokazatelji integracije, koji odražavaju ekonomski sadržaj, ciljeve stvaranja, principe centralizacije određenih proizvodnih, ekonomskih, komercijalnih funkcija, distribuciju ovlaštenja između učesnika u udruženju;
2. 2) dodatni kriterijumi - to su kriterijumi koji uzimaju u obzir pripadnost industriji, mehanizam integracije, stepen diverzifikacije, skalu teritorijalnih granica.

Prikazani sistem klasifikacije korporativnih formacija odražava, općenito, njihovu raznolikost i multivarijantnost, te je, ne pretendirajući na konačnu potpunost, prilično univerzalan u pogledu mogućnosti njegove upotrebe.

književnost:

1. Avdaševa S.B., Rozanova N.M. Teorija organizacije granskih tržišta. - M.: Master, 1998;

2. Belyaeva I.Yu., Eskindarov M.A. Kapital finansijskih i industrijskih korporativnih struktura: teorija i praksa. - M.: Finansijska akademija pri Vladi Ruske Federacije, 1998

3. Evdokimova-Dinello N.P. Kapital i ruski bankari.//SOCIS. - 2000. - br. 2. - str. 76-77

4. Makarova G.L. Organizacija finansijskih i industrijskih grupa. - M.: Finstatinform, 1998.

5. Movsesyan A.G. Anatomija ekonomske moći.//Posao i banke. - 1998. - br. 5. - C.1

6. Movsesyan A.G. Integracija bankarskog i industrijskog kapitala: aktuelni svjetski trendovi i razvojni problemi u Rusiji. - M.: Finansije i statistika, 1997.

7. Rudyk N.B. Semenkova E.V. Tržište korporativne kontrole: spajanja, teška preuzimanja i otkupi finansirani dugom. - M.: Finansije i statistika, 2000. - P.43-58

8. Tirol J. Tržišta i tržišna moć: teorija industrijske organizacije. U 2 toma - Sankt Peterburg: Ekonomska škola, 2000.

9. Williamson O.I. Vertikalna integracija proizvodnje: Razmatranja o neuspjesima tržišta./Trans. sa engleskog.//Teorija firme./Ur. Galperina V.M. - Sankt Peterburg: Ekonomska škola, 1995. - S.33-53

10. Dvorana R.H. Organizacije: strukture, kadrovi, rezultati. - Sankt Peterburg: Peter, 2001. - Str. 186; 352-393.

11. Čitanka o ekonomskoj teoriji./Ur. E.F.Borisova. - M.: Pravnik, 1997, str.366

12. Hay D., Morris D. Teorija industrijske organizacije. U 2 tone T1. - Sankt Peterburg: Ekonomska škola, 1999. - P.27

13. Shamkhalov F. Država i privreda. Osnove interakcije. - M.: Ekonomija, 2000. - S.61-65

14. Sherer F.M., Ross D. Struktura industrijskih tržišta. - M.: INFRA-M, 1997;

15. Eskindarov M.A. Razvoj korporativnih odnosa u modernom ruska ekonomija. –M.: Republika, 1999.

16. Galbraith J.K. Anatomija moći. Boston: Mifflin Company Boston, 1983.

Funkcija optimalne kombinacije proizvodnih faktora, funkcija stvaranja društvenog proizvoda i promicanja raspodjele nacionalnog dohotka, funkcija organizacije, funkcija inovacija, funkcija efektivnog zadovoljavanja potražnje

Inozemno ekonomsko predstavništvo nacionalne ekonomije, vršenje stvarne ekonomske moći u zemlji

Pitanja za ispit za studente grupa 151-z, 152-z FVZO

1. Suština društvenih odnosa.
2. Prinuda i solidarnost kao glavni mehanizmi (principi) uređenja društvenih odnosa.
3. Tipologija odnosa s javnošću.
4. Suština društva
5. Država. Snaga.
6. Glavne vrste privredne aktivnosti, ekonomski odnosi i oblasti privrede.
7. Ekonomski (proizvodni, ekonomski) odnosi kao predmet proučavanja ekonomske teorije.
8. Glavne karakteristike neoklasičnog pristupa.
9. Institucije kao temeljni element ekonomskih odnosa.
10. "Ekonomski čovjek" u neoklasičnoj teoriji i njena potpuna racionalnost.
11. Oportunističko ponašanje i njegovi glavni oblici.
12. Funkcije institucija (koordinacija i distribucija).
13. Formalna i neformalna pravila. Interakcija formalnih i neformalnih pravila.
14. Institucionalno okruženje i institucionalni sporazumi. Hijerarhija pravila.
15. Ugovori i njihove vrste.
16. Suština prava svojine, njihov značaj u ekonomskoj teoriji.
17. Kontinentalna i anglosaksonska tradicija definisanja suštine prava svojine. Podjela imovinskih prava.
18. Klasifikacije prava vlasništva (S. Pejović i A. Onore). Ekskluzivna priroda imovinskih prava. Zaštita imovinskih prava i njen oblik.
19. Specifikacija imovinskih prava: suština, značenje, oblici realizacije (regulisano - spontano, formalno - neformalno).
20. Troškovi specifikacije i zaštite imovinskih prava.
21. Način slobodnog pristupa resursima. Učinak prekomjerne upotrebe resursa, model "tragedije zajedničkog".
22. Erozija imovinskih prava: suština, uzroci, posljedice.
23. Transakcije: suština i vrste.
24. Koncept transakcioni troškovi. Njihova razlika od troškova transformacije.
25. Vrste transakcionih troškova prema K. Dalmanu.
26. Uzroci troškova traženja informacija i identifikacije alternativa i alata za njihovo smanjenje (specijalizirana tržišta, specijalizirane agencije, signali).
27. Uzroci troškova mjerenja. Istražene, iskusne i pouzdane prednosti. Načini smanjenja troškova mjerenja.
28. Uzroci troškova pregovaranja i sklapanja ugovora. Načini da ih spasimo.
29. Uzroci troškova specifikacije i zaštite imovinskih prava. Načini da ih spasimo.
30. Uzroci troškova oportunističkog ponašanja. Vrste oportunističkog ponašanja i načini rješavanja.
31. Specifična svojstva: suština i vrste (prema O. Williamsonu).
32. Klasifikacija transakcija prema učestalosti implementacije, stepenu neizvjesnosti i stepenu specifičnosti imovine.
33. Karakteristike (svojstva) transakcija kao determinišući faktori mehanizama njihovog upravljanja (tržišni, tripartitni, bilateralni i jedinstveni (unutar kompanije)).
34. Suština eksternih efekata i njihovi tipovi (pozitivni i negativni; potrošački, tehnološki, monetarni i mrežni; eksterni i interni).
35. Tradicionalni pristup rješavanju problema eksternalija. Porezi i subvencije A. Pigou.
36. Suština pristupa rješavanju problema vanjskih efekata R. Coase.
37. "Teorema R. Coasea": suština, uslovi ispunjenja, značaj za ekonomsku teoriju.
38. Glavni mehanizmi koordinacije: tržište, hijerarhija, mreže.
39. Suština tržišta. Razni pristupi definiciji tržišta (Cournot, Jevons, Mises, Hodgson, Furubotn).
40. Suština svojstava simetrije i selektivnosti tržišne razmjene. netržišna razmjena.
41. Tržište kao sredstvo za smanjenje transakcionih troškova.
42. Tržišta kao skup institucija koje strukturiraju tržišnu razmjenu. Njihove vrste (otvorena javna pijaca, zanatske radnje, trgovina, sajmovi, berze, robne kuće, e-trgovina).
43. Suština i vrste hijerarhija (firme, države, neprofitne organizacije).
44. Sistem pravila u osnovi hijerarhije: formalna pravila (ustavna, pravila); neformalna pravila.
45. Sistem pravila u osnovi hijerarhije: formalna pravila (ustavni, normativni akti); neformalna pravila.
46. ​​Centralni agent hijerarhije kao izvor uštede transakcijskih troškova i njegove ključne moći.
47. Razlozi za proširenje hijerarhije. Karakteristike vertikalne integracije. Uloga specifične imovine (O. Williamson model).
48. Granice proširenja hijerarhije: 1) izobličenje i kašnjenje informacija koje prima i prenosi centralni agent; 2) povećanje troškova suzbijanja oportunističkog ponašanja agenata.
49. Razlozi oportunističkog ponašanja: 1) sukobi između ekonomskih interesa principala i agenta; 2) prisustvo asimetrije informacija.
50. Načini borbe protiv oportunizma u vidu širka: 1) praćenje; 2) stvaranje sistema podsticaja.
51. Kolektivna aktivnost i problem slobodnog jahača. Načini rješavanja (praćenje doprinosa svakog zaposlenog od strane administratora, međusobno praćenje, rangirani sistem plaćanja).
52. Vrste preduzeća, njihove institucionalne karakteristike, prednosti i mane: 1) privatni biznis; 2) partnerstvo; 3) privredno društvo kojim upravlja radni kolektiv (proizvodna zadruga); 4) neprofitna organizacija (neprofitna firma); 5) državno preduzeće; 6) regulisano preduzeće 7) otvoreno privredno društvo.
53. Suština države kao hijerarhije.
54. Nivoi agencijskih odnosa u državnom sistemu.
55. Razlozi asimetrične distribucije informacija u državnom sistemu.
56. Ciljevi i motivi ponašanja birokratije.
57. Metode za poboljšanje efikasnosti birokratije.
58. Šta je "mreža"?
59. Glavne karakteristike međuorganizacijske mreže: 1) zajednički cilj; 2) nezavisni članovi; 3) dobrovoljno ropstvo; 4) prisustvo više rukovodilaca; 5) integrisani nivoi.
60. Glavne prednosti mreža: stvaranje dodatne vrijednosti; uštede troškova.
61. Glavne slabosti mreže: oportunističko ponašanje; komplikacija interakcije (zbog heterogenosti učesnika, nejasnoća u pogledu članstva, raspodjele prava učesnika), slabe motivacije, razilaženja ciljeva, neravnomjerne raspodjele koristi.
62. Glavni kriterijumi za klasifikaciju međukompanijskih mreža: vrsta kvaziintegracije; stepen ravnopravnosti odnosa; stabilnost grupe; ulazne barijere; veličina kompanija koje učestvuju; zadaci saradnje.
63. Glavne vrste međuorganizacijskih mreža: 1) međufirmske strateške alijanse; 2) lanci vrednosti (mreže); 3) fokusni lanci snabdevanja; 4) dinamičke fokalne mreže; 5) virtuelne organizacije.
64. Suština klastera preduzeća kao oblika međuorganizacijskih mreža.
65. Nasilje kao mehanizam raspodjele društvenog bogatstva. Potreba za kontrolom nasilja za postojanje društva.
66. Pojava spontanog političkog poretka (anarhije) u preddržavnim društvima i društvima bez centralne vlasti. Iskustvo srednjovjekovne Irske i Kalifornije tokom "zlatne groznice".
67. Suština države. Legitimnost (javno priznanje) nasilja, depersonalizacija (depersonalizacija) odnosa države i društva.
68. Teorije društvenog ugovora. Vertikalno (Hobbes) i horizontalno (Locke) društveno ugovaranje.
69. Osobine konceptualnog pristupa J. Buchanana
70. Karakteristike društvenog ugovora i efektivnost ekonomskog razvoja.
71. "Sintetička" teorija države D. North.
72. Stanje i pojava problema "principal-agent".
73. Šta je birokratija.
74. Korupcija. Vrste korupcije prema Shleiferu i Vyshnya (decentralizirana i centralizirana).
75. Potreba i problemi odgovornosti vrhovne vlasti prema društvu.
76. Ekonomska priroda neformalnog sektora.
77. Troškovi održavanja neformalnih pravila.
78. Glavne alternative formalnim državnim procedurama za rješavanje sukoba (društvene mreže, organizirani kriminal, korumpirane vlasti).
79. Uticaj neformalnog sektora na privredu.
80. Koncept imovinskog režima.
81. Način slobodnog pristupa: suština, uzroci nastanka.
82. Razlozi za nastanak ekskluzivnih imovinskih prava i zamjena režima slobodnog pristupa.
83. Režim privatne svojine.
84. Režim komunalne imovine.
85. Režim državne imovine.

Moderni Zapad stavlja velike ulog na vrijednost jednakosti. Jednaka prava zakonima, a stare hijerarhije plemstva i društvenih klasa dovedene su u pitanje, ako ne i potpuno uništene. Malo ko bi sumnjao u to globalno društvo– dobra stvar u smislu ovih promjena. Međutim, hijerarhije nisu nestale. Moderno društvo je još uvijek podijeljeno na slojeve na osnovu bogatstva i statusa.

S druge strane, ideja o čisto elitističkom svijetu, u kojem uopće ne postoje hijerarhije, djeluje nerealno i neprivlačno. Ako razmislite o tome, niko se ne želi riješiti hijerarhija, jer svi imamo koristi od priznanja da su neki ljudi kvalifikovaniji od drugih za ispunjavanje određenih uloga u društvu. Više volimo da nas liječe iskusni hirurzi nego mladi studenti, da primamo finansijske savjete od specijalista, a ne od pripravnika. Dobre i važeće hijerarhije su svuda.

Međutim, hijerarhija je previše staromodna da bi se branila ili hvalila. Britanska vlada osuđuje stručnjake čiji se stavovi ne poklapaju s javnim mnijenjem; predizborne platforme Donalda Trumpa i Bernieja Sandersa kritizirale su vašingtonsku elitu; ekonomisti su optuženi da nisu predvidjeli krizu iz 2008. godine; pa čak i medicinski radnici se gledaju sa nepoverenjem, posebno kada je reč o vakcinaciji u detinjstvu. Živimo u vremenu kada se ne pravi razlika između opravdanih i korisnih hijerarhija s jedne strane i sebičnih i eksploatatorskih elita s druge strane.

Kao grupa, vjerujemo da je jasniji pogled na hijerarhiju i jednakost ključ za poslovanje, politiku i javni život. Moramo ukinuti tabu o raspravi o dobrim hijerarhijama. S obzirom na činjenicu da su hijerarhije neizbježne, važno je stvoriti dobre i izbjegavati one koje se smatraju lošima. Također je potrebno utvrditi koliko korisne i ispravne hijerarhije podržavaju i podstiču normalne oblike jednakosti. Govoreći o hijerarhijama, mislimo na one karakteristike i klasifikacije koje nose jasne razlike u moći.

Mi smo heterogena grupa naučnika i mislilaca koji imaju fundamentalno različite poglede na većinu političkih i etičkih pitanja. Nedavno smo učestvovali u aktivnoj raspravi o ovim pitanjima pod pokroviteljstvom Berggruen filozofskog i kulturnog centra u Los Anđelesu. Svi smo se složili da se mnogo toga može reći u odbranu određenih hijerarhija. Ideje predstavljene u ovom članku zaslužuju širu i bližu pažnju. Oni dobijaju novu hitnost jer se svjetska politika sada kreće u smjeru populizma, koji često kritizira hijerarhiju establišmenta, ali, paradoksalno, daje autoritarnu moć pojedincima koji tvrde da govore u ime “naroda”.

Dakle, šta treba reći u odbranu hijerarhije?

Prvo, birokratske hijerarhije mogu biti dobre za demokratiju. Birokratija je danas još manje popularna od hijerarhije. Međutim, birokratske hijerarhije mogu ojačati važne demokratske vrijednosti kao što su vladavina prava i jednakost.

Postoje najmanje tri načina na koje hijerarhijske ustavne institucije mogu promovisati razvoj demokratije: 1) zaštita prava manjina i obezbeđivanje da njihove osnovne interese ne narušava sebična ili pristrasna većina; 2) obuzdavanje moći većinskih ili manjinskih frakcija kako bi se onemogućavale da donose zakone u svom interesu, pod maskom javnog dobra; i 3) povećanje epistemoloških resursa koji utiču na donošenje odluka, donošenje zakona i politike uopšte. Dakle, demokratija se mora graditi na hijerarhijama, jer one doprinose njenom razvoju.

Međutim, poslednjih decenija ove društvene hijerarhije su uništene i zamenjene decentralizovanim, konkurentnim tržištima, sve u ime efikasnosti. Ovo ima smisla samo ako su efikasnost i efektivnost (koje se obično mjere u ekonomskim terminima) apsolutni prioriteti. Međutim, u ovom slučaju dajemo manje vrijednosti vrijednosti kao što su vladavina prava, demokratski legitimitet ili društvena jednakost. Kao posljedica toga, ponekad možemo preferirati demokratski odgovorne hijerarhije koje čuvaju gore navedene vrijednosti u odnosu na optimalnu efikasnost.

Hijerarhijske ustavne institucije se često kritiziraju da nisu odgovorne biračima, ali je vrlo primitivno misliti da demokratska odgovornost zahtijeva takvu direktnu vezu. Krajnja odgovornost u više je u skladu sa direktnim odvajanjem od direktne odgovornosti prema biračima.

Pored svog građanskog značaja, hijerarhije mogu, začudo, biti pogodne za razvoj života uopšte. Hijerarhija postaje opresivna kada se svodi na puku dominaciju nad drugima. Međutim, postoje takvi oblici hijerarhije koji su vezani za moć, ali ne „iznad“, već „zajedno sa“ nekim. Taoizam karakterizira ovu vrstu moći na primjeru jahanja konja, kada ponekad treba povući uzde, a ponekad pustiti. Ovo nije dominacija, već koordinacija akcija. U taoizmu, moć je pitanje snage i kompetencije, a ne dominacije i superiornosti. U tom smislu, hijerarhija je osnaživanje, a ne uskraćivanje.

Uzmimo, na primjer, dobar odnos između roditelja i djece, nastavnika i učenika, ili poslodavaca i zaposlenih. Mnogo ih je lakše i efikasnije graditi kada osoba koja je na višem nivou hijerarhije ne koristi svoju poziciju da dominira onima ispod sebe. Naprotiv, daje im priliku da razviju vlastitu snagu.

Prema jednom od glavnih konfucijanskih ideala, učenik treba da teži da nadmaši svog učitelja. Konfučijanske hijerarhije odlikuju se uzajamnom pomoći i podrškom. Poenta nije osuđivati ​​ili naglašavati posebne sposobnosti, već ih efikasno koristiti u dobre svrhe.

Iz tog razloga, nejednakost statusa i moći je prihvatljiva samo kada je ugrađena u odnose međusobne pomoći i podrške i doprinosi razvoju onih koji su na nižim nivoima hijerarhije. Ovo je u skladu s poznatim taoističkim konceptom, prema kojem moć nije oblik dominacije, već nešto što ovlašćuje one nad kojima se primjenjuje.

Hijerarhije bi takođe trebale da se dinamički razvijaju tokom vremena. Hijerarhije su često destruktivne, ne zato što prave razliku između ljudi, već zato što održavaju ove razlike i sprečavaju ih da nestanu čak i kada više nisu potrebne ili su prestale da služe dobroj svrsi. Ukratko, hijerarhije postaju krute. Dakle, ovo može objasniti zašto, na primjer, samo ljudi s određenim zaslugama postaju predstavnici Doma lordova Velike Britanije. Međutim, iz istorijske perspektive, to često rezultira time da ljudi ne samo da zadržavaju moć kada izgube povjerenje, već je nakon toga prenose na svoju djecu. Sve legitimne hijerarhije moraju se vremenom mijenjati kako bi se spriječila nepravedna koncentracija moći. Starosna hijerarhija koju podržavaju konfucijanci zasnivaju se na ovom principu: mlađa generacija odrasta da bi usvojila visok status i autoritet starijih.

Kako bi se osigurala zaštita od zlostavljanja od strane onih na višim pozicijama u društvu, hijerarhije također moraju biti predmetno specifične. Oni uzrokuju probleme kada postanu generalizovani: ljudi koji imaju moć, autoritet ili poštovanje u bilo kojoj oblasti, koriste svoj položaj u svim ostalim. Dakle, nosioci političke moći imaju i nesrazmjernu pravnu snagu: oni su van domašaja zakona ili snose manju pravnu odgovornost od običnih građana. Stoga se trebamo oduprijeti takozvanom "hijerarhijskom pomaku" - nelegitimnom širenju specifične moći.

Ovaj hijerarhijski pomak se uočava ne samo u politici, već iu drugim složenim oblastima. Lako je pretpostaviti da samo stručnjaci mogu donijeti ispravne odluke. Međutim, složenost većine problema u stvarnom svijetu znači da se greške ne mogu izbjeći. Za uspješno rješavanje teških pitanja vrlo je važno posjedovati takve univerzalne kvalitete kao što su otvorenost, otvorenost i razboritost.

U stvari, specijalizovano znanje može stati na put ovim kompetencijama. Budući da postoji kompromis između širine i dubine stručnosti, ispada da što je stručnjak bolji, to mu je područje stručnosti uže. Stoga, stručnjake ne treba posmatrati kao one koji uvijek donose najbolje odluke, već kao eksterne izvore kojima se grupa generalnih stručnjaka sa univerzalnim kompetencijama može obratiti za savjet. Ovi generalisti prvo komuniciraju sa stručnjacima, zatim ističu važne aspekte i na osnovu njih donose jedinstvenu odluku. Tako, na primjer, odluku o prijevremenom uslovnom otpuštanju osuđenog iz zatvora ne može donijeti samo jedan vještak; treba da se zasniva na iskustvu psihologa, socijalni radnici, zatvorski čuvari i tako dalje. To je neka vrsta kolektivnog, demokratskog procesa donošenja odluka.

Ali da li su hijerarhije kompatibilne sa ljudskim dostojanstvom? Važno je napomenuti da postoji mnogo različitih oblika hijerarhija; isto važi i za jednakost. Prvi član Univerzalne deklaracije o ljudskim pravima kaže: “Sva ljudska bića su rođena slobodna i jednaka u dostojanstvu i pravima.” Međutim, moramo priznati da smo različiti jedni od drugih; svako od nas ima jedinstven skup dobrih osobina koje od nas mogu izazvati posebnu vrstu pozitivne veze: filozofi to zovu "vrednovanje poštovanja". Evaluativno poštovanje je oblik odavanja počasti onima koji pokazuju neku vrstu superiornosti: na primjer, zbog visokog moralnog karaktera ili velike vještine u raspravi. Budući da je superiornost u suštini uporediva, ljudi će neminovno biti rangirani na osnovu ovih rezultata, tako da će neki od njih nesumnjivo biti bolji od drugih (u nekim aspektima). Koncept jednakosti u ovom slučaju se može smatrati neprikladnim.

Jedan od razloga zašto je hijerarhija uvredljiva za današnje egalitarne umove je taj što podrazumijeva poštovanje onih koji su viši od njih. Međutim, ako ideja da je poštovanje dobra stvar zvuči šokantno, neka bude tako. Filozofija nas ponekad uznemiri i iznenadi.

Hijerarhija se može uzeti kao signal kada se očekuje poštovanje (u smislu potčinjavanja, usklađenosti i razmatranja). Dobre hijerarhije, za razliku od despotskih, signaliziraju pravu vrstu časti.

Naravno, iskazivanje stava poštovanja može otići predaleko i dovesti do veoma loših posljedica. Na primjer, konfučijanska opomena u vezi s "razlikom" između muževa i žena sama po sebi doprinosi podržavanju opresivne hijerarhijske društveni sistem rodnih odnosa. Međutim, činjenica da je prekomjerno poštovanje loše ne znači da je pogrešno, čak i kada se pokaže u odgovarajućoj mjeri.

Postoji mnogo različitih razloga za vjerovanje da je pravilno poštovanje dobra stvar. Prepoznavanje da drugi znaju ili mogu učiniti više od nas otvara mogućnosti za učenje i rast. Omogućava nam pristup onome što filozofkinja Li-Hsiang Lisa Rosenli sa Univerziteta na Havajima naziva "kompleksnom mrežom ljudskih odnosa u kojoj se znanje o prošlosti prenosi s generacije na generaciju". Poštovanje izražava prepoznavanje svoje konačne i pogrešne prirode, komunicira važnu ulogu objektni odnosi u razvoju ličnosti i postizanju blagostanja, doprinose nesmetanom - pa čak i lepom i gracioznom - društvenom funkcionisanju.

Poštovanje zahtijeva priznanje da nismo jednaki u smislu vještina i određenog skupa kvaliteta. Međutim, čak i ako priznamo da su neki ljudi bolji od drugih, ili da postoji "klasna podjela" među ljudima, ne treba zaboraviti koliko to malo implicira, posebno u političkoj sferi.

Prvo, ljudska superiornost može imati različite oblike. To znači da postoji ogroman broj načina na koje osoba može pokazati svoju superiornost, čak i ako je općenito "prosječna". Jednostavno ne znamo kakav doprinos mogu dati određeni ljudi, tako da moramo napustiti predrasude prema njima i ne misliti da imaju potencijal da se istaknu samo u jednom određenom području života.

Drugo, uprkos našim razlikama u sposobnostima, mi ljudi smo jednaki u svemu što je suštinski važno za dodeljivanje vrednosti životu. Svi smo mi pripadnici ljudske vrste i imamo značaj zajedničke karakteristike kojima je potrebna zaštita. Postojanje rangiranja među ljudima ne znači da oni koji su na nižim stepenicama nisu vrijedni poštovanja.

Politika bi to trebala odražavati. Takve politički sistem, kao demokratija koja utjelovljuje ideju političke jednakosti, pretpostavlja da svako od nas posjeduje neki oblik ljudskog savršenstva.

Hijerarhije zasnovane na znanju sada se kritikuju; hijerarhije zasnovane na godinama smatraju se van mode. Međutim, gerontokratija ima potcijenjenu suptilnu kombinaciju egalitarnih i meritokratskih prednosti. Istorijska analiza Qing Kine, na primjer, sugerira da je, zahvaljujući gerontokratskim hijerarhijama, među političkim elitama bilo mnogo predstavnika grupa s niskim primanjima – a sve zato što tada očekivani životni vijek nije ovisio o visini prihoda. Naravno, ono što je funkcioniralo u prošlosti možda više neće biti relevantno u budućnosti. Struktura društva širom svijeta se toliko promijenila da ako pokušamo da obnovimo ovu korelaciju danas, teško da ćemo uspjeti. Na primjer, bogatstvo sada značajno utiče na očekivani životni vijek u mnogim zemljama, tako da prava gerontokratija neće moći osigurati zastupljenost stanovništva s niskim prihodima.

Gerontokratija se često povezuje s paternalizmom, riječju koja je postala još jedna prljava riječ. Politički paternalizam se može definirati kao prisilna intervencija u autonomiju. Na ovaj oblik hijerarhije se obično gleda sa velikom sumnjom, i to s dobrim razlogom: mnoge autoritarne vlade ne uzimaju u obzir interese naroda, iako tvrde da djeluju u skladu s njima. Međutim, neki oblici paternalizma su opravdani jer zapravo mogu promovirati autonomiju.

Argument je ovdje da autonomija zahtijeva dvije stvari: prvo, znati šta je najbolje, i drugo, sposobnost da živimo u skladu s tim znanjem, a da ne budemo ometani ili isključeni vlastitom iracionalnošću. Međutim, ove uslove je teško ispuniti. Sve do početka modernog doba, mnogi filozofi su vjerovali da su ljudi, uglavnom, stvorenja koja nisu dovoljno racionalna, pa ne mogu u potpunosti shvatiti šta je bolje. Štaviše, svi psiholozi se slažu da imamo vrlo ograničenu kontrolu nad iracionalnim elementima naše prirode.

Dobre paternalističke intervencije tada imaju dva oblika. Oni šire znanje o tome šta je najbolje na način koji je dostupan nesavršeno racionalnim akterima. I mogu kontrolisati iracionalne impulse ljudi rane godine tako da će kasnije doprineti sprovođenju propisa uma. Takve intervencije su opravdane samo ako nam u konačnici dopuštaju da djelujemo autonomnije. Prema Aristotelovoj teoriji navikavanja, da bi se dobro živelo, mora se razviti navika da se živi dobro. Stoga, koliko god paradoksalno zvučala sljedeća izjava, kada se od nas traži da se ponašamo na određeni način od djetinjstva, to nam naknadno omogućava da dugoročno razmišljamo racionalnije.

Savremena psihologija podržava ovo gledište, jer implicira potrebu da se obezbede odgovarajući uslovi za ostvarivanje koristi i donošenje ispravnih odluka. Konfucijanci i moderni psiholozi smatraju da ljudsko ponašanje određuju dva faktora: unutrašnji izvori (osobine karaktera) i vanjske karakteristike specifične situacije u kojima se nalazimo.

U takvom slučaju, paternalistička hijerarhija može imati koristi od individualne anatomije. Sljedeća izjava može izazvati mnogo burne rasprave. Bilo kako bilo, hijerarhije promovišu društveni sklad. Mnoge kulture s pravom pripisuju veliki značaj opšta harmonija. To uključuje zajednički život, kao i istinsku brigu za kvalitet života drugih. Pretjerana hijerarhija djeluje protiv toga stvarajući podjele u društvu. Zapravo, hijerarhija u određenom smislu uvijek nosi sa sobom prijetnju napetosti, budući da je to situacija u kojoj jedna odrasla osoba zapovijeda drugoj ili je prisiljava na nešto, a ova druga nije učinila ništa loše, ona zna kako da učini dobre odluke i nije pod uticajem alkohola, privremenog ludila i sl. Međutim, cilj očuvanja zajedničkog života implicira da se hijerarhija može opravdati ako – i samo ako – ili sprječava ozbiljne nesuglasice ili promovira jače jedinstvo.

Možemo pronaći odjeke takvih odobravanja hijerarhija za postizanje harmonije u mnogim tradicionalnim afričkim društvima, kao i istočnim kulturama pod utjecajem konfucijanizma. Ako pređemo s teorije na praksu, možemo vidjeti da u većini zapadnih kultura također postoje principi koji opravdavaju hijerarhiju. Pomislite na policiju, kojoj je data vlast nad drugima u ime održavanja javnog reda.

Neke ideje povezane s hijerarhijom će bez sumnje biti bolje prihvaćene od drugih. Također će biti kontroverzi oko toga da li trebamo imati jasniju predstavu o vrijednosti određenih hijerarhija. Imamo unaprijed stvorenu ideju o hijerarhijama, pa smo razumljivo oprezni da se previše zanesemo njima. Međutim, vjerujemo da je unapređenje ovih ideja od suštinskog značaja za početak prijeko potrebnog razgovora o ulozi hijerarhija u svijetu koji je uglavnom egalitaran u tome što su svi ljudi slobodni i jednaki u dostojanstvu i pravima. Međutim, kako god bilo, hijerarhije ne mogu svima pružiti jednaku moć i autoritet. Ali ako želimo da izgladimo ovaj neophodan disparitet, vrijeme je da počnemo ozbiljno razmišljati o prednostima hijerarhija.

Pregled: Čovjek koji čuva konja, Han Gan (706-783), dvorski slikar Xuanzonga.