تحفيز إنجازات د. مكليللاند

نظرية دافع الإنجاز (حافز الانجاز)ماكليلاند هو إنجاز أساسي علوم اجتماعيةفي مجال العلوم السلوكية. يصف قدرة النفس البشرية على التركيز على النشاط العقلاني الهادف وتحقيق النجاح في ظروف تكافؤ الفرص للنجاح والفشل.

ماكليلاند ديفيد (ماكليلاند ديفيد كلارنس) (1 91 7-1 998) - عالم نفس أمريكي بارز ، أستاذ باحث في جامعة بوسطن ، أستاذ فخري جامعة هارفرد، مدير شركة استشارات الموارد البشرية ماكبر.مجال الاهتمام الرئيسي هو السلوك البشري وعلم الاجتماع. حصل على تقدير عالمي لتطوير نظرية دافع الإنجاز. ولد في نيويورك ، وحصل على درجة البكالوريوس في عام 1938 ، ودرجة الماجستير في عام 1939 ، ودكتوراه في علم النفس التجريبي في عام 1941. وبعد 30 عامًا في هارفارد ، انتقل إلى بوسطن في عام 1987 ، حيث توفي بسبب قصور في القلب في 80 سنة. تزوج مرتين وله أربع بنات وثلاثة أبناء وتسعة أحفاد. حصل على عدد هائل من الجوائز العلمية. التراكيب الرئيسية: جمعية الإنجاز(1961), جذور الوعي(1964), القوة: التجربة الداخلية(1975), دافع الإنجاز(1953 ، مع أتكينسون وكلارك ولويل) ، الدوافع والشخصية والمجتمع: أوراق مختارة(1984), القوة: التجربة الداخلية(1979), بعض النتائج الاجتماعية لتحفيز الإنجاز(1993), الرجل الشارب: الكحول والدافع البشري(1972). في نهاية الأربعينيات. أجرى D. McClelland و J. Atkinson دراسة في القاعدة البحرية الأمريكية ، باستخدام ما تم تطويره في الثلاثينيات. تقنية هنري موراي الإسقاطية (TAT - اختبار الإدراك الموضوعي) للتعرف على الدوافع النفسية (غير البيولوجية) للسلوك. وفقًا لموراي ، تعني الحاجة القوة التي تنظم الإدراك والفكر والعمل بطريقة تحول في اتجاه معين مواقف عدم الرضا التي يجد فيها الشخص نفسه دائمًا. من بين الاحتياجات الموصوفة بهذه الطريقة ، قام أيضًا بتسمية احتياجات الإنجاز ؛ في الواقع ، تم اختراع TAT لتحديد الاحتياجات.

المرجعي

اختبار الإدراك الموضوعي (TA T)- طريقة إسقاطية للبحث عن الشخصية. إلى جانب اختبار Rorschach ، يعد أحد أقدم الاختبارات وأكثرها شيوعًا في العالم. تم إنشاؤه بواسطة X. Morgan و G. Murray في عام 1935. مادة التحفيز - مجموعة من 20 صورة ، والتي تصور مؤامرات مختلفةبمشاركة الناس. الصور لها تفسير متعدد القيم. عادة ، يتم إجراء الفحص على مرحلتين ، 10 لوحات لكل جلسة مع فاصل زمني بين الجلسات لا يزيد عن يوم واحد. يطلب من هذا الموضوع الخروج به قصة صغيرةحول ما أدى إلى الموقف الموضح في الصورة ، وما يحدث الآن ، وماذا يفكرون فيه ، وما يشعرون به الشخصياتكيف ينتهي هذا الوضع. يتم تسجيل القصص حرفيًا ، مع تثبيت التوقفات ، والترنيم ، والحركات التعبيرية ، وغيرها من الميزات. عادة ما يلجأون إلى نسخة أو تسجيل على جهاز تسجيل مخفي. الوقت من لحظة تقديم الصورة إلى بداية القصة يتم تدوينه و الوقت الكليقضى على القصة لكل صورة. ينتهي المسح بمسح ، تتمثل مهمته الرئيسية في الحصول على بيانات إضافية حول الموضوع ، وكذلك توضيح مصادر بعض الحبكات ، وتحليل التناقضات المنطقية والتحفظات وأخطاء الإدراك المحددة في القصة. من المفترض أن الموضوع لا شعوريًا يُسقط جوهره العقلي على تفسير الصور. يقوم عالم نفس ذو خبرة ، وفقًا لإجابات الموضوع ، بتقييم خصائص شخصيته.

أظهرت بيانات البحث المنشورة في عام 1953 أن الناس كانوا على استعداد للعمل الجاد ، وتجاوز المعايير ، وتحقيق مخرجات عالية الجودة ، بشرط أن يأتي توجيه المهمة من دوافع داخلية بدلاً من محفزات خارجية.

من خلال دراسة مجموعة متنوعة من المواقف بشكل تجريبي ، توصل العلماء إلى استنتاج مفاده أن بعض الأشخاص لديهم دافع واضح للإنجاز ، لكن معظم العمال يركزون بشكل أكبر على معايير الأداء المتوسطة. بشكل مميز ، تحقيق الأفراد موجه نحو المخاطرة المتوسطة (50:50). إنهم مستعدون لإنجاز العمل ، ولكن فقط إذا كانوا هم ، وليس أي شخص آخر ، يؤثرون على طريقة تحقيق النتيجة. ضبط أوضاع العمل هو الشرط الأساسي لتعبئة الجهود لمن يحقق ، أي الأفراد المبدعين.

تطبيق الصور التي كشفت مواقف الحياةالذي حدث للمواضيع ، حدد ماكليلاند ثلاثة أنواع من الاحتياجات التي كانت بمثابة مصدر لتحفيز السلوك التنظيمي على مستوى الفرد والفريق ككل:

القوة - الرغبة في السيطرة على الآخرين ، التأثير
yat على سلوكهم أو يكون مسؤولا عنهم ؛

الإنجاز - السعي إلى عمل شيء أفضل أو أكثر كفاءة
لكي تحل هذه المشكلة؛

الانتماءات - الرغبة في إيجاد الأصدقاء والدعم مع الناس
علاقة دافئة.

إن احتياجات الإنجاز والقوة والانتماء في مفهوم McClelland ليست متعارضة ولا يتم ترتيبها بشكل هرمي ، كما تم تقديمها في مفاهيم Maslow و Aldorfer.

الحاجة للقوةيتم التعبير عنها كرغبة في التأثير على الآخرين. ضمن هيكل ماسلو الهرمي ، تقع الحاجة إلى السلطة في مكان ما بين احتياجات الاحترام والتعبير عن الذات. يظهر الأشخاص المحتاجون للسلطة أنفسهم كأشخاص صريحين وحيويين لا يخشون المواجهة ويسعون للدفاع عن مواقفهم المبدئية. غالبًا ما يكونون متحدثين جيدين ويتطلبون اهتمامًا متزايدًا من الآخرين. غالبًا ما تجذب القيادة الأشخاص المحتاجين للسلطة ، لأنها توفر العديد من الفرص لإظهارها وممارستها.

الأشخاص الذين يحتاجون إلى السلطة ليسوا بالضرورة صوليين متعطشين للسلطة بالمعنى السلبي والأكثر تشاؤمًا لهذه الكلمات. التحليل طرق مختلفةلتلبية الحاجة إلى السلطة ، يلاحظ ماكليلاند: "أولئك الأشخاص الذين لديهم أعلى حاجة للسلطة وليس لديهم ميل للمغامرة أو الاستبداد ، والأهم هو الحاجة إلى ممارسة نفوذهم ، يجب أن يكونوا مستعدين مسبقًا لشغل مناصب قيادية عليا . لا يمكن أن يكون التأثير الشخصي إلا أساس القيادة في مجموعات صغيرة جدًا. إذا أراد شخص أن يصبح قائد فريق كبير ، فعليه استخدام أشكال أكثر دقة وتخصصًا لإظهار تأثيره ... يجب أن تتجلى صورة إيجابية أو اجتماعية لقوة القائد في اهتمامه بأهداف كل شيء

من الفريق ، وتحديد مثل هذه الأهداف التي من شأنها أن تلهم الناس لتحقيقها ، ومساعدة الفريق في صياغة الأهداف ، وأخذ زمام المبادرة لتزويد أعضاء الفريق الذي يقوده بالطرق والوسائل لتحقيق الأهداف ، في بناء الثقة بين أعضاء الفريق في القوات الخاصةوالكفاءات التي ستمكنهم من العمل بفعالية ".

ينقسم الأشخاص الذين لديهم دافع كبير للحكم إلى مجموعتين: 1) أولئك الذين يسعون إلى السلطة من أجل إمكانية السيطرة على الآخرين - بينما غالبًا ما تتلاشى مصالح المنظمة في الخلفية ؛ 2) يسعى الناس للحصول على السلطة من أجل تسريع حل مهام جماعية معينة.

في حد ذاته ، فإن الحاجة إلى الإنجاز ، إذا لم تكن مصحوبة بدافع القوة ، لا تحدد مسبقًا النجاح الإداري. ومع ذلك ، فإن الشخص الذي اعتاد على القيادة فقط لا ينبغي أن يعد نفسه لمنصب إداري. يفتقر إلى دافع الانتماء - القدرة والرغبة في العمل مع الناس على قدم المساواة.

بحاجة إلى إنجازاتيقع في مكان ما بين الحاجة إلى الاحترام والتعبير عن الذات. يتم تلبية هذه الحاجة

ليس من خلال إعلان نجاح هذا الشخص ، الأمر الذي يؤكد فقط وضعه ، ولكن من خلال عملية الوصول بالعمل إلى خاتمة ناجحة. هذا الدافع هو أكثر ما يميز الطبقة الوسطى. هنا تصبح قوة جماعية تحدد طريقة حياة الكل مجموعة إجتماعية. يجسد المدراء ورجال الأعمال - طليعة الطبقة الوسطى - دافع الإنجاز في شكل رمزي ذي مغزى ، ونظام للأوضاع ، وقنوات للتنقل الرأسي. يتحول دافع الإنجاز هنا إلى ثقافة الإنجاز ، نمط الحياة التمثيلي.

يتحمل الأشخاص الذين لديهم حاجة عالية التطور للنجاح مخاطر معتدلة ، مثل المواقف التي يمكنهم فيها تحمل المسؤولية الشخصية لإيجاد حل لمشكلة ما ، ويريدون مكافآت محددة مقابل نتائجهم. كما يشير ماكليلاند ، "لا يهم مدى قوة حاجة الشخص للنجاح. قد لا ينجح أبدًا إذا لم تتح له الفرصة للقيام بذلك ، إذا لم تمنحه منظمته درجة كافية من الحرية والمبادرة ولا تكافئه على ما يفعله.

وبالتالي ، إذا كنت ترغب في تحفيز الأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح ، فيجب عليك تعيين مهام بدرجة معتدلة من المخاطرة أو احتمال الفشل ، وتفويض السلطة الكافية لهم لإطلاق العنان للمبادرة في حل المهام المحددة ، والمكافأة بانتظام وعلى وجه التحديد لهم وفقًا للأهداف المحددة. النتائج.

الحاجة للانتساب.يشبه دافع ماكليلاند القائم على الحاجة إلى الانتماء دافع ماسلو. يهتم هؤلاء الأشخاص بصحبة المعارف وإقامة علاقات ودية.

مساعدة الآخرين. سينجذب الأشخاص ذوو الحاجة المتطورة إلى الانتماء إلى وظيفة تمنحهم فرصًا واسعة للتفاعل الاجتماعي. يجب على قادتهم الحفاظ على جو لا يحد من العلاقات الشخصية والاتصالات. يمكن للقائد أيضًا ضمان تلبية احتياجاتهم من خلال منحهم مزيدًا من الوقت وإحضار هؤلاء الأشخاص بشكل دوري إلى مجموعة منفصلة.

يُعتقد أنه بفضل جهود مكليلاند وأتكينسون ، تحول البحث المتباين حول دوافع الإنجاز إلى بحث متماسك نظرية علمية. في عام 1961 تم نشر كتاب David McClelland الأكثر مبيعًا The Achieving Society. يدرس تطبيق نظرية الإنجاز على مجموعة متنوعة من المجالات - نظرية التعلم والإدراك ، والتعلم المستقل ، والدراسات عبر الثقافات. من بينها ، احتلت قضايا نشاط ريادة الأعمال مكانًا مهمًا.

لم يربط ماكليلاند الدوافع بما يدفع الإنسان بطبيعته ، ولكن بالبيئة الاجتماعية للشخص. اعتبر الدافع صفة مكتسبة اجتماعيًا ، والدافع هو تكوين معين من الدوافع. حاول تحديد قوة أو مستوى الدافع لتحقيقه. كان يعتقد إلى حد كبير أنه نموذجي لرجال الأعمال ، إلى حد أقل - للمديرين والموظفين.

الحاجة إلى الإنجاز ، حسب ماكليلاند ، تدل على المنافسة ببعض معايير التميز ، والرغبة في تجاوزها. أصبح دافع الإنجاز هو دافعه الرئيسي لممارسة الأعمال التجارية ،

وصف خصائص الفرد الإنجاز ، أجرى ماكليلاند التجربة التالية. طُلب من المشاركين رمي الخواتم على الوتد من أي مسافة يختارونها. ألقى معظمهم بشكل عشوائي ، وأحيانًا قريبًا ، وأحيانًا بعيدًا جدًا. تحقيق الأفراد يتصرفون بشكل مختلف. لقد قاسوا بعناية من أي مسافة يمكنهم إثبات كفاءتهم بشكل أفضل - ليس قريبًا جدًا ، بحيث لا تبدو المهمة سهلة للغاية ، وليست بعيدة جدًا ، بحيث كانت المهمة مستحيلة. اختاروا مسارًا صعبًا إلى حد ما ، لكن من المحتمل أن يؤدي إلى تحقيق الهدف. في علم الأحياء ، تُعرف هذه الظاهرة بمبدأ الحمل الزائد. على سبيل المثال ، عند رفع الأثقال ، لا تكون المهمة سهلة للغاية أو صعبة للغاية ، مما قد يؤدي إلى إتلافها

هيئة. يجب أن تزداد القوة مع رفع الأثقال بحيث تكون المهمة صعبة ولكنها واقعية بما يكفي لـ "شد" العضلات.

لكن هل يتصرف الأفراد ذوو الدافعية العالية للإنجاز بهذه الطريقة طوال الوقت؟ لا ، فقط إذا كان بإمكانهم التأثير على النتيجة. تحقيق الأفراد ليسوا لاعبين. إنهم يفضلون العمل على حل مشكلة بدلاً من ترك النتيجة للصدفة.

من الناحية الإدارية ، يمكن تفسير تحديد أهداف صعبة إلى حد ما ولكن يمكن تحقيقها على أنها موقف يتسم بالمخاطرة. يميل الكثيرون إلى التطرف - إما للمقامرة التخمينية غير المبررة ، أو لتقليل أي فرصة للخسارة. يختار اللاعب الخطر الأكبر ، لأن النتيجة خارجة عن إرادته ، لذلك فهو غير قادر على الفصل المنطقي بين الذنب الشخصي للخسارة ومجموعة الظروف المؤسفة.

يأخذ الأفراد المحافظون القليل من المخاطر. الإنجاز هنا صغير ، لكنه مضمون. الخطر الصغير لا ينشأ عنه خطر ارتكاب خطأ ، وبالتالي لا يؤدي إلى توبيخ الضمير على الأخطاء المرتكبة والتي غالباً ما تسبب ضغطاً كبيراً. يختار الفرد المنجز المسار الأوسط بمخاطرة معتدلة منذ ذلك الحين

يشعر إلى أي مدى هو قادر على التأثير على النتيجة النهائية. في مجال الأعمال ، هذه الواقعية العدوانية هي علامة على رجل أعمال ناجح.

ميزة أخرى للفرد الإنجاز هي التركيز على الإنجاز الشخصي ، وليس على المكافأة المادية للنجاح. على الرغم من أنه لا يرفض المكافأة المادية على الإطلاق ، إلا أنها لا تهمه باعتبارها إنجازًا في حد ذاته. المال مهم بالنسبة له في المقام الأول كمقياس للأداء المهني ، وتقييم درجة التقدم في العمل ومقارنة الإنجازات الشخصية مع نجاحات الآخرين. عادة لا يسعى للحصول على المال من أجل المكانة أو الأمن الاقتصادي.

لماذا يوجد تحقيق الأفراد غالبًا في أنشطة مثل التجارة وإدارة شركة صغيرة؟ لا توجد هياكل كبيرة هنا ، لذا فهم يحصلون بسرعة على تعليقات حول مدى نجاح تنفيذها. التعليقات هي أكثر ما يحتاجون إليه. يتلقون معلومات حول عملهم. لا يحتاجون إلى تقييم صفاتهم الشخصية أو قدرتهم على التفاعل مع الفريق. إنهم بحاجة إلى معلومات حول إكمال المهمة.

لكن لماذا يتم تحقيق الأفراد بهذا النجاح؟ عادة ما يقضون وقتهم في التفكير في كيفية القيام بعملهم بشكل أفضل. إنهم يعرفون من أين يبدأ الشخص بالتفكير ، وتبدأ الأمور بنجاح. الطلاب مع نفس الشيء القدرات العقليةيحققون نجاحات مختلفة في دراستهم ، اعتمادًا على ما إذا كان لديهم دافع قوي أو ضعيف للإنجاز ، وبالتالي ، يقضون الكثير أو القليل من الوقت

يقضون في التفكير في طرق للقيام بعملهم بشكل أفضل. المقارنة مختلف البلدان، وجدت McClelland أن الأفراد المتقدمين اقتصاديًا لديهم نسبة أعلى من الأفراد المنجزين.

في بعض الفئات والمجموعات السكانية ، يوجد عدد أكبر من هؤلاء الأفراد ، بينما يوجد عدد أقل في البعض الآخر. من المرجح أن تقوم عائلات الطبقة الوسطى (التجار ، والمديرون ، والمهنيون ، والباعة) بتربية الأفراد الناجحين أكثر من الفئات الأخرى. وهذا هو سبب استمرارهم في التطور اقتصاديًا واجتماعيًا.

عندما يتم ترقية الفرد الناجح إلى منصب قيادي ، يمكنه التعامل معها. كان يعرف كيفية القيام بالأشياء بشكل جيد وكان شديد التوجه نحو المهام. لقد توقع أن يقوم الآخرون بعملهم بنفس الطريقة. نتيجة لذلك ، لم يكن لديه الوقت لتطوير مهاراته في التعامل مع الناس. في منصبه الجديد ، النجاح لا يعتمد فقط على نفسه ، ولكن أيضًا على جهود الآخرين الذين يُدعى لقيادته. أن تكون ممتازًا كمنتج فردي ، لن يصبح بالضرورة قائد فريق فعال. كمدير ، يجب أن ينجح من خلال جهود الآخرين ، وليس من خلال جهوده الخاصة. من نموذج "المهمة العالية - العلاقة المنخفضة" ، يجب أن ينتقل إلى نموذج آخر - "التوجه المنخفض للمهمة - العلاقة العالية". بعد أن أصبح مديرًا ، سيتدخل في عمل نفس العامل المحقق المختص كما كان من قبل. وبالتالي ، في حين أن تحقيق الأفراد أمر ضروري للمنظمة ، إلا أنهم لا يصنعون بالضرورة أفضل المديرين.

لم يربط ماكليلاند الدوافع بما يدفع الإنسان بطبيعته ، ولكن بالبيئة الاجتماعية للشخص. اعتبر الدافع صفة مكتسبة اجتماعيًا ، والدافع هو تكوين معين من الدوافع.

حدد ماكليلاند ثلاثة شروط يظهر فيها دافع الإنجاز:

1) يجب أن يكون الشخص مستعدًا لتحمل المسؤولية الكاملة عن النتيجة النهائية للقضية ؛

2) عليك أن تتخيل بوضوح كيف ستنتهي القضية وما إذا كانت ستجلب لك الحظ السعيد أو الهزيمة ؛

3) يجب ألا يكون النجاح محددًا أو مضمونًا بوضوح ، ولكن يجب أن يرتبط بمخاطر معتدلة ، وبعض عدم اليقين.

لأول مرة في عام 1963 ، تم تطبيق أفكار McClelland من قبل رجال الأعمال الهنود. منذ ذلك الحين ، تم استخدام نظرية التحفيز في آلاف المؤسسات والشركات حول العالم 1. السلوك الهادف هو وسيلة للجمع بين المخاطرة والمسؤولية الاجتماعية (العقوبات المحتملة التي يمكن تطبيقها في حالة الفشل ، وتأخير العقوبة).

سم.: Aronoff J.، Litwin G.التدريب على تحفيز الإنجاز والتقدم التنفيذي // J. of Appl. علم السلوك. 1971 المجلد. 7 (2) ، ص 215-229 ؛ ميرون د ، مكليلاند د.تأثير التدريب على تحفيز الإنجاز على الأعمال الصغيرة // California Management Rev. 1979 المجلد. 21 (4). ص 13-28.

سنوات حياة ماكليلاند: 20 مايو 1917-27 مارس 1998.

ولد ديفيد كلارنس ماكليلاند في ماونت فيرنون ، نيويورك. لم تكن عائلته فقيرة ، لكنها ، كما جرت العادة ، ذكية.

في هذا الصدد ، ليس من المستغرب أن يتمكن ماكليلاند بسهولة من إكمال تعليمه الثانوي والالتحاق بالجامعة. صحيح أن الكلية لم تكن المرموقة - كلية ماكموري (إلينوي).

في الكلية ، التحق الشاب ديفيد في دورة دراسية لغات اجنبية. ومع ذلك ، بمجرد تلقي كتاب عن علم النفس من أحد المعلمين (التاريخ صامت بشأن نوع الكتاب الذي كان عليه) ، قرر ماكليلاند ربط حياته بعلم النفس.

في مجال علم النفس في المجال العلمي ، حقق نجاحًا كبيرًا وفي عام 1949 حصل على درجة الأستاذية في جامعة هارفارد في كلية العلاقات العامة.

كتابات مكليلاند العلمية (ببليوغرافيا)

كتب D. McClelland الكثير.

فيما يلي قائمة بأعماله (بعيدة عن الاكتمال):

• "الشخصية" (1951).
• "دافع الإنجاز" (1953).
• "جمعية الإنجاز" (1961).
• "جذور الوعي" (1964).
• "في نظرية دافع الاكتساب" (1965).
• "الدافع للإنجاز الاقتصادي" (1969).
• "الكحول والدافع البشري" (1972).
• "اختبار الكفاءة وليس الذكاء" (1973).
• القوة: تجربة داخلية (1975).
• "قوة المحفز العظيم" (1976).
• "إدارة الدافع كامتداد لحرية الإنسان" (1978).
• "الدوافع والشخصية والمجتمع" (1984).
• "الدافع البشري" (1987).

حتى من العناوين أعمال علميةيمكن ملاحظة أن مكليلاند انجذب نحو دراسة الدافع البشري بكل مظاهره. كما استكشف مفاهيم مثل القيادة ونظرية الإدارة والتوظيف.

نظرية الحاجات

حصل على أكبر شهرة عالمية. وتجدر الإشارة إلى أن د. ماكليلاند لم يكن منظراً. أدار شركة استشارية ناجحة ووضع كل نظرياته موضع التنفيذ.

ليس في آخر منعطفلهذا ، حصل David McClelland على جائزة المساهمة العلمية المتميزة (الجمعية الأمريكية لعلم النفس). هذه الجائزة هي الأكثر تكريمًا بين علماء النفس حول العالم.

الدافع هو احتياجاتنا التي تدفعنا بطريقة قوية لا توصف. النشاط المهني. يعتمد نجاح المشروع بأكمله على دافع الموظفين ، لأن كل شخص يعمل من أجل شيء ما. كان على السلطات فقط معرفة السبب والضغط على الزر المناسب.

في الواقع ، يمكن اعتبار الدافع وسيلة للتلاعب.

القليل من التاريخ...

أنتج القرن العشرين العديد من النظريات التحفيزية ، بما في ذلك نظرية ماسلو الأكثر شهرة ، وكذلك أقل من ذلك موديلات مشهورةهيرزبرج وشولتز وآخرون.

نظرية ماكليلاند عن التحفيز هي نموذج احتياجات الإنسانمقسمة إلى ثلاث فئات فقط. رأت النور في عام 1940. الدوافع المكونة لـ MmcClelland:

• الحاجة إلى السلطة
• الحاجة للنجاح
• الحاجة للانتماء.

في نفس الوقت ، على عكس نظريات ماسلو، حيث تكون معظم الاحتياجات في الهرم الهرمي فطرية ، يعتبر ماكليلاند هذه النقاط الثلاث المكتسبة في سياق الأنشطة التعليمية والتواصل والخبرة المكتسبة.

النقاط…

النقطة الأولى في نظرية ديفيد مكليلاند هي القوة. يُظهر الأشخاص ذوو الحاجة المهيمنة للسلطة أنفسهم كأفراد نشيطين لا يخشون المواجهة ولديهم مهارات خطابية.

لا يتعلق الأمر بالوصوليين ، بل بالأشخاص الذين يريدون رؤية مظاهر سلطتهم على الآخرين. يجب أن يتم جذبهم ، أي الدافع ، بالطرق التالية:

• الفائدة لأغراض الفريق بأكمله ؛
• إعطاء المزيد من المبادرة ، وكذلك الوسائل لتحقيق الأهداف ؛
• بناء الثقة في قدراتهم وكفاءتهم.

الحاجة إلى النجاح هي النقطة الثانية في نموذج ماكليلاند التحفيزي. لا يتعلق الأمر بنجاح شخص معين ، ولا يتعلق بإعلان نجاحه - فهذا يؤكد فقط على المكانة. يتم تحفيز مثل هذا الشخص من خلال عملية إنجاز العمل بنجاح.

يفضل هؤلاء الأشخاص تحمل المسؤولية والمجازفة قدر الإمكان. من المهم جدًا بالنسبة لهم تشجيع إكمال المشروع بنجاح. إذا فشلت الإدارة في إيجاد طريقة للمكافأة ، فإنها تفقد نفوذها الوحيد لتحفيز هؤلاء الموظفين الذين يحتمل أن يكونوا مفيدين. لذلك ، بالنسبة للأشخاص الذين يحتاجون إلى النجاح ، تحتاج إلى تهيئة الشروط التالية:

الجزء الأخير من نظرية ماكليلاند ذات المغزى عن التحفيز هو الحاجة إلى المشاركة. هذا هو، نحن نتكلمعن الأشخاص الذين يقدرون العلاقات الشخصية في عملهم. مجال العمل المثالي لهؤلاء الأشخاص هو التواصل الاجتماعي.

يجب على المديرين إيلاء المزيد من الاهتمام للتواصل الشخصي مع هؤلاء الموظفين ، والتعرف على مخاوفهم ، وعائلاتهم ، ويفضل جمع الأشخاص الذين لديهم هذا التركيز في مجموعة منفصلة.

منمن بين الباحثين في مجال التحفيز البشري ، يحتل عالم النفس الأمريكي د. ماكليلاند مكانًا من ألمع وأهم الأماكن. لمدة نصف قرن ، كان لعمله تأثير كبير على العمل في هذا المجال وحصل باستمرار على مؤشر اقتباس عالي. الإنترنت الإنجليزية مليء بروابط كتبه ومقالاته. وصل الأمر لدرجة أن الممثل D. McClelland اضطر إلى تسمية موقعه الشخصي على الويب باسم "David McClelland ، غير عالم نفساني" ، وبالنسبة لأولئك الذين بحثوا عن طريق الخطأ ، قم بإنشاء صفحة منفصلة مخصصة للاسم الشهير.
الإنترنت باللغة الروسية هو أكثر فقراً بكثير - بعد كل شيء ، فهو يستضيف بشكل أساسي المواد المستعارة من المصادر المطبوعة. ولا يوجد كتاب واحد من كتب ماكليلاند ، الذي أصبح من أكثر الكتب مبيعًا في الغرب ، بسبب نزوة غريبة (أو ببساطة بسبب الآفاق المحدودة) لناشرينا ، لم يرَ ضوء النهار مترجمًا إلى اللغة الروسية. دعنا نحاول سد الفجوة التي شكلت جزئيًا ومراجعة المعالم الرئيسية لمسار الحياة و النشاط العلميأحد ألمع ممثلي علم نفس العالم في القرن العشرين.
يتم الاحتفاظ بأرشيف شامل لـ McClelland ، بما في ذلك مجموعة متنوعة من مواد السيرة الذاتية في جامعة هارفارد ولا يزال ينتظر باحثيها. باستثناء عدد قليل من النعي المقتضب المنشورة فيما يتعلق بوفاة عالم مؤخرًا ، لا توجد أعمال مكرسة لشخصيته و مسار الحياة، لم يتم نشره حتى الآن. لذلك لا يُعرف سوى القليل جدًا لعامة الناس عن حياته الشخصية.
بعد أن تزوج مبكرًا ، عاش 42 عامًا في زواج مزدهر ، وأنجب سبعة أطفال ، وبعد وقت قصير من وفاة زوجته ، كان بعيدًا بالفعل عن سن مبكرةمتزوج مرة أخرى. بدافع من اهتماماته المعرفية والعلمية ، سافر نصف العالم ، بما في ذلك أماكن غريبة مثل تنزانيا وإندونيسيا وتونس وسريلانكا ، في كل مكان في محاولة للعثور على تأكيد له. الفرضيات العلميةو الاستخدام العملياكتشافاتهم ...
من الواضح أنه لا توجد مادة كافية لرسم سيرة ذاتية رائعة! ومع ذلك ، فإن أي عالم مثير للاهتمام ليس لمغامراته بقدر مساهمته في العلم. وفي هذا الصدد ، يوفر مكليلاند ، الذي كرس 57 عامًا من حياته للبحث العلمي ، الكثير من المواد للباحثين.

دروس رائعة

ولد ديفيد كلارنس ماكليلاند في 20 مايو 1917 في ماونت فيرنون ، نيويورك. بالنسبة لابن الوالدين المتعلمين والأذكياء ، كان احتمال الحصول على تعليم جيد ضمنيًا بحد ذاته ، على الرغم من أن ديفيد لم يستطع اتخاذ قرار بشأن اتجاه اهتماماته لبعض الوقت.
بعد تخرجه من المدرسة الثانوية ، التحق بكلية ماكموري في جاكسونفيل ، إلينوي ، حيث درس اللغات ، بالأساس الألمانية. الدراسات النحوية لم تثير الحماس لدى الشاب. بالصدفة ، بناءً على نصيحة أحد أساتذته ، تحول إلى قراءة الأدب النفسي وأصبح مهتمًا جدًا بهذا الموضوع لدرجة أنه قرر في هذا الاتجاه مواصلة تعليمه. التحق بجامعة ويسليان وتخرج بنجاح عام 1938 بدرجة البكالوريوس في علم النفس. حصل على درجة الماجستير بعد ذلك بعام في جامعة ميسوري ، وعلى الدكتوراه عام 1941 في جامعة ييل.
كان العالم الشاب محظوظًا بالمشرفين العلميين. كان كلارك هال أحدهم ، وهو أحد أكثر علماء النفس الأمريكيين احترامًا في الثلاثينيات. كان هال أكبر ممثلاهتمت السلوكيات الجديدة وفي بحثه ، على وجه الخصوص ، بمشكلة الدافع للنشاط - بمعنى آخر ، الدافع ، لكن هذا المصطلح لم يتم تكريمه من قبل علماء السلوك. ابتعد ماكليلاند عن النموذج السلوكي في بحثه اللاحق ، لكنه احتفظ بعمر من التقدير لدروس هال الرائعة في التجارب العلمية.
مهنة محترفةتطور ماكليلاند مثل مهن الآلاف من زملائه - يتنقل من مؤسسة إلى أخرى من عقد إلى آخر. يقضي الكثير من الناس حياتهم كلها بهذه الطريقة ، يحلمون فقط بالاستقرار. كان ماكليلاند أكثر حظًا - بعد تغيير العديد من الوظائف ، أصبح أستاذًا في جامعة هارفارد عام 1956 ، حيث عمل لمدة 30 عامًا. لم يتقاعد الأستاذ البالغ من العمر سبعين عامًا حتى عام 1987 وقبل عرضًا لتولي منصب أستاذ فخري (مثل أستاذنا الاستشاري) في جامعة بوسطن ، حيث بقي حتى نهاية أيامه.

الدافع الأساسي

لأكثر من نصف قرن من النشاط العلمي ، اهتم العالم بمجموعة واسعة من المشكلات ، ولكن في تاريخ العلم ظل في المقام الأول باحثًا لامعًا في التحفيز ، ولا سيما دافع الإنجاز. يرتبط هذا المفهوم نفسه بشكل أساسي بأبحاثه.
في الإنصاف ، يجب أن ندرك أن الأولوية هنا لا تخصه ، ولكن لمواطنه الشهير هنري موراي ، الذي اكتسب شهرة عالمية باعتباره مبتكر TAT. نظرية الشخصية لموراي غير معروفة جيدًا ، ربما يرجع ذلك إلى حقيقة أنها ، وفقًا للكثيرين ، مرهقة للغاية ويصعب فهمها. من بين العديد من معايير الشخصية ، حدد موراي ، على وجه الخصوص ، دافع الإنجاز ، واصفًا إياه بالحاجة إلى "التعامل مع الأشياء المادية أو الأشخاص أو الأفكار أو التلاعب بها أو تنظيمها ، والتغلب على العقبات وتحقيق مستوى عالٍ ، والتفوق على الذات ، والتنافس مع الآخرين وتجاوزهم ، لزيادة احترام المرء لذاته من خلال التطبيق الناجح لسلطاته ".
في الأربعينيات. استخدم ماكليلاند ومجموعة من الزملاء الحداثة المنهجية آنذاك - TAT - لدراسة الدوافع البشرية. أدت نتائج هذه الدراسات إلى استنتاج مفاده أنه من بين الدوافع الرئيسية التي يتعلمها الناس في سياق تجربة الحياة ، يمكن تمييز ثلاث مجموعات من الدوافع ذات الأهمية القصوى. هذه هي دوافع الإنجاز (الرغبة في تحقيق أفضل حل للمشاكل المعقدة) ، ودافع الانتماء (الحاجة إلى التأسيس علاقة جيدةمع الآخرين) وتحفيز القوة (الرغبة في التأثير على سلوك الآخرين).
في كل حالة محددةيمكن التعبير عن دافع أو آخر بشكل أو بآخر ، ويتميز كل شخص بمزيجته الخاصة. ولكن هناك مجموعات مثالية لهذا النشاط أو ذاك ، ويبدو أن دافع الإنجاز العالي في معظم الحالات مرغوب فيه للغاية ، بل إنه ضروري.

تعهد الازدهار

لم يقصر مكليلاند تفكيره على مجال علم النفس العلمي. في عام 1961 ، نشر كتابه The Achievement Society ، والذي طرح فيه فرضية مثيرة للاهتمام: دافع الإنجاز هو أهم ضمان للازدهار الاقتصادي. من خلال تقييم درجة ظهور الدافع المقابل في المجتمع ، من الممكن التنبؤ بدرجة معقولة من اليقين بالاتجاه نحو النمو الاقتصادي.
في علماء النفس السوفييت ، تسبب هذا في رد الفعل الوحيد الممكن في ذلك الوقت - اللوم ضعيف على إضفاء الطابع النفسي على الظواهر الاجتماعية والاقتصادية. بعد 40 عامًا ، تم نسيان هذه الفكرة تمامًا في بلدنا. هذا مثير للشفقة! اليوم ، على أساسها ، يمكن إجراء دراسة مثيرة للاهتمام. لكن ربما لا يتناولها علماء النفس لدينا لأنهم يشعرون أنه لا يمكن التباهي بالنتائج ...
في عام 1973 ، ظهر ماكليلاند في عالم النفس الأمريكي بمقال أشار فيه إلى القيمة التنبؤية المنخفضة لاختبار الذكاء ودعا إلى إيلاء مزيد من الاهتمام للجانب التحفيزي لأي نشاط. في وقت لاحق ، تم اقتباس أحكامه هذه ألف مرة ، وأحيانًا وصلت إلى حد العبث: "القدرات لا شيء ، الدافع هو كل شيء!" المؤلف نفسه لم يكن قاطعًا على الإطلاق. على الرغم من أن التفسير الحر لأحكامه يمكن فهمه أيضًا: أولئك الذين ليس لديهم ما يتباهون به من حيث القدرات يمكنهم الاعتماد فقط على طموحاتهم ، وفي نفس الوقت الرجوع إلى السلطة العلمية.

السنجاب أفضل

أحدثت أفكار McClelland ثورة في ممارسة الاختيار في العديد من الصناعات ، وفي المقام الأول الاختيار المهني. بناءً على أفكار McClelland ، من المنطقي اختيار الأشخاص للنشاط ذي الصلة بناءً على دوافعهم وخصائصهم الشخصية ، لأنه ، إذا لزم الأمر ، ليس من الصعب تدريبهم بالمهارات اللازمة.
وكما قال زميل ماكليلاند البريطاني كريس دايسون مجازيًا: "حتى الديك الرومي يمكن تعليمه تسلق الأشجار ، لكن من الأفضل استئجار سنجاب لهذا الغرض."
بدأت شركة McBer ، التي تأسست في عام 1963 بمشاركة نشطة من McClelland ، تنفيذ هذه المبادئ ولا تزال تعمل في مجال الاستشارات وتدريب مديري الموظفين.
في السنوات الاخيرةركز ماكليلاند على الجوانب الفسيولوجية للتحفيز. ولفت الانتباه إلى حقيقة فسيولوجية ملحوظة: بالنسبة لعدد من الدوافع الاجتماعية ، تم العثور على هرمونات وناقلات عصبية محددة يتم إطلاقها عندما يتحقق الدافع المقابل وتؤثر على كل من السلوك والتجارب الذاتية. في السلوك الذي يهدف إلى إرضاء دافع القوة ، يلعب الأدرينالين والنورأدرينالين مثل هذا الدور ، الانتماءات - الدوبامين. ومع ذلك ، فإن جميع المحاولات لإيجاد مادة مميزة لدوافع الإنجاز كانت عقيمة.

عالم نفس في كل العصور

لكل سنوات طويلةحصل ماكليلاند على العديد من الجوائز الفخرية لعمله العلمي (في دليل السيرة الذاتية الأمريكية "علم النفس" ، والذي ظهر فيه بين 500 عالم نفس بارز في كل العصور ، تحتل قائمتهم نصف صفحة) ، بما في ذلك جائزة الجمعية الأمريكية لعلم النفس المرموقة "للتميز المساهمة في العلم ".
في 27 مارس 1998 ، جاء الخبر بأنه قد حصل على جائزة أخرى ، تُمنح سنويًا من قبل جمعية دراسة الشخصية. لكن الخبر السار لم يسمع بالجائزة - في هذا اليوم ، توفي ديفيد مكليلاند بنوبة قلبية في منزله في لانسينغتون.
في عشرات النعي ، تم تكريم ذكرى العالم من قبل العديد من المعاصرين البارزين. هذا ليس مفاجئًا - لعدة أجيال من الباحثين ذوي الدافعية والشخصية ، عمل كسلطة لا جدال فيها.

ديفيد كلارنس ماكليلاند(المهندس ديفيد كلارنس ماكليلاند ، 20 مايو 1917 - 27 مارس 1998) - عالم نفس أمريكي ، مؤلف نظرية الاحتياجات ، مطور منهجية تقييم جديدة للاختبار التوضيحي الموضوعي ، أستاذ علم النفس.

سيرة شخصية

ولد ديفيد كلارنس ماكليلاند في 20 مايو 1917 في ماونت فيرنون ، نيويورك. تخرج من جامعة ويسليان عام 1938 بدرجة البكالوريوس في علم النفس. في عام 1939 حصل على درجة الماجستير من جامعة ميسوري. دافع عن أطروحة الدكتوراه عام 1941 في جامعة ييل. كان كلارك هال أحد مستشاري ماكليلاناد الأكاديميين.

بعد التخرج ، عمل ماكليلاند في كلية كونيتيكت ثم أستاذًا في جامعة ويسليان. في عام 1956 ، أصبح ماكليلاند أستاذًا في جامعة هارفارد وظل في هذا المنصب حتى استقالته في عام 1987. بعد ذلك ، قبل منصب الأستاذ الفخري في جامعة بوسطن ، وبقي فيها حتى نهاية حياته.

في عام 1963 ، أنشأ David McClelland شركة McBer ، التي تقدم خدمات استشارية في اختيار الموظفين وتدريبهم. في نفس العام ، تقبل جمعية التربية الوطنية مقترحاته لتحسين تحفيز الطلاب. في عام 1973 ، نشر ماكليلاند مقالًا في عالم النفس الأمريكي ينتقد اختبارات الذكاء واختبارات الشخصية ، بحجة أنهم انخفاض الكفاءةويقدم تقييم الكفاءة في المقابل. أصبحت هذه التقنية منذ ذلك الحين قياسية في العديد من الشركات.

أفكار علمية

في الأربعينيات من القرن الماضي ، قام ديفيد ماكليلاند ، باستخدام اختبار الإدراك الموضوعي ، الذي أنشأه هنري موراي وكريستيان مورغان في الثلاثينيات ، بدراسة المحركات البشرية وحدد ثلاث مجموعات من الدوافع الأساسية:

• حافز الانجاز؛
• دافع المشاركة
• دافع القوة.

أظهرت المزيد من الأبحاث أن دافع الموظف أكثر أهمية من مهاراته العملية. إن تدريب الموظف المتحمس يحقق أفضل نتيجة ، وهو ما ينعكس في العبارة:

حتى الديك الرومي يمكن تعليمه تسلق الأشجار ، لكن من الأفضل استئجار سنجاب لهذا الغرض.

النص الأصلي (بالإنجليزية) يمكنك تعليم ديك رومي تسلق شجرة ، لكن من الأسهل استئجار سنجاب.

كريس دايسون

توصل ماكليلاند أيضًا إلى فرضية أن دافع الإنجاز يكمن وراء الازدهار الاقتصادي. تم التعبير عن هذا الرأي في عمل "جمعية الإنجاز".

الحياة الشخصية

تزوج ديفيد مكليلاند مرتين. توفيت الزوجة الأولى ماري شاربلس ماكليلاند عام 1980 ؛ الثانية ، ماريان آدامز ماكليلاند ، تركت أرملة. كما أنجب منه خمس بنات: كاثرين ، سارة ، يعبيز ، ميرا ، آشا ، وولدان: نيكولاس ، ماربلهيد.

مراجع مختارة

• شخصية (1951)
• "Achievement Motivation" (eng. Achievement Motive، 1953)
• جمعية الإنجاز (1961)
• جذور الوعي (1964)
• نحو نظرية اكتساب الدافع (1965)
• القوة: التجربة الداخلية (1975)
• إدارة الدافع لتوسيع حرية الإنسان (1978)
• الدافع البشري (1987)