رأس المال الرئيسي في عصر الروبوتات هو الموظفون. يبدو الأمر متناقضًا ، لكنه صحيح. قريباً سيكون لدى الجميع روبوتات ، وستعمل بنفس الطريقة للجميع. سيصبح الأشخاص مؤشرًا على الكفاءة - فقط يمكنهم جعل الشركة فريدة وأكثر جاذبية للعملاء.

سر كفاءة الموظفين بسيط - الجميع في مكانهم ، والجميع يقدر مكانهم. ولكن كيف يمكن تحقيق ذلك عمليا؟

الجميع في مكانهم

بادئ ذي بدء ، من الضروري أن يفهم كل موظف ما هو مطلوب منه. حيثما أمكن ، نضع المعايير. هناك حاجة ليس فقط لتقييم أداء الموظف. القاعدة هي مبدأ توجيهي لن يسمح لك بالاسترخاء أو "الإرهاق في العمل". يجب أن تكون القاعدة معقولة - لا تفكر بالتمني.

عندما يكون هناك فهم لما يجب أن يفعله الموظف ، يمكنك المتابعة لتقييم فعالية الموظفين. هناك طرق مختلفة للتقييم - نوعيًا وكميًا. النوعية ، أو الوصفية ، بناءً على الآراء ، والمراجعات ، والتوافق مع المثل الأعلى. تعتبر الأساليب الكمية أكثر موضوعية لأنها تستند إلى الأرقام. على سبيل المثال ، نظام KPIs (مؤشرات الأداء الرئيسية) - مؤشرات الأداء الرئيسية.

لتحديد KPI ، ستحتاج إلى:

1. معايير تقييم الموظف. ما هو أهم شيء في عمله؟ عدد الصفقات التي تم إبرامها ، عدد أوامر التكرار ، جودة معالجة الطلب
2. مؤشرات الأداء الكمية: الحد الأدنى الكافي (الأساسي) والمعياري (المعياري) والمطلوب (الهدف)

(حقيقة ناقص قاعدة / عادي ناقص قاعدة) × 100٪ = النتيجة (٪)

• إذا كانت النتيجة أكثر من 100٪ - ممتاز ، فإن الموظف في المكان المناسب
• إذا كانت النتيجة غير مرضية ، تحليل تفصيليمؤشرات الأداء الرئيسية الفردية حسب المعايير. ربما يكون من المنطقي إشراك هذا الموظف في منصب آخر حيث يمكنه إدراك نقاط قوته

الجميع يقدر مكانهم

تنقسم طرق تحفيز الموظفين إلى مواد مادية وغير مادية. الآن في الاتجاه. يعمل هذا - بالنسبة للشركات الغربية ، حيث يكون راتب المتخصص هو نفسه تقريبًا لجميع أصحاب العمل. من المنطقي جذب الموظفين بمكافآت إضافية.

لكننا نعيش في روسيا. بعض الإحصاءات: كم يكسب المحامي في نوفوسيبيرسك؟ ما هي الشركة التي ستتلقى المزيد من السير الذاتية؟

لذلك ، فإن الدافع من المستوى الأول مادي. يمكنك تحديد متوسط ​​الراتب للمنطقة. هذا هو الراتب الأساسي. لكن من الضروري أن يفهم الموظف أن المبلغ النهائي سيعتمد على مؤشر الأداء الرئيسي الخاص به. علاوة على ذلك ، يجب أن يكون مخطط الحصول على المكافآت شفافًا ومفهومًا قدر الإمكان للموظف.

المستوى الثاني الدافع - الاجتماعي والمادي. خبراء في سياق المسح: 44٪ من الروس يرغبون في أن تحصل الشركة على رواتبهم ، 40٪ يريدون الحصول على سياسة VHI ، 32٪ - حزم إجازة تفضيلية ، 28٪ - لياقة مدفوعة ، 26٪ - طعام على حساب من صاحب العمل. وبالطبع ، الحوافز المادية دائمًا ما تكون في السعر - لعيد ميلاد ، لحفل زفاف ، فيما يتعلق بميلاد طفل. هذه الأموال هي بادرة حسن نية للشركة ، وبالتالي فهي تحظى بتقدير كبير من قبل الموظفين.

الدافع من المستوى الثالث هو الراحة في مكان العمل. هذه قهوة ، وملفات تعريف الارتباط ، ومكان للاسترخاء ، وإنترنت سريع. القائمة لا حصر لها ومحدودة فقط من خيال الشركة.

مراقبة الموظفين

كلمات قليلة . ومن الغريب أن هذه طريقة لتحفيز الموظفين. هناك شركات يتم فيها تحليل كل محادثة بين المدير والعميل وتحليلها. هو - هي أفضل طريقةقتل الدافع. لا تحتاج إلى سيطرة كاملة. مراقبة مؤشرات KPI - النتيجة النهائية - كافية تمامًا. دع الموظفين يختارون كيف سيحققون ذلك. الثقة محفز عظيم.

نسبة "مدمني العمل" بين محترفي تكنولوجيا المعلومات عالية بشكل لا يصدق: يمكنهم مناقشة حل مشكلة ما لساعات ، والجلوس أمام الكمبيوتر لعدة أيام ، والذهاب في إجازة لسنوات ، والانتقال من مشروع إلى آخر. ومع ذلك ، فإن هذا الزهد لسبب ما قد لا يؤثر على كفاءة فريق قسم تقنية المعلومات بأي شكل من الأشكال.

زيادة أداء الموظفين هي الشغل الشاغل لكل مدير معلومات تقريبًا - و شركة صغيرةو عملاق صناعي. غالبًا ما يتم بناء نظام تحفيز الموظفين عن طريق التجربة والخطأ ، وعدد الأخطاء كبير جدًا. كيفية تحسين النماذج التحفيزية؟ كيف تجعل الناس يرغبون في العمل في هذه المنظمة بالذات ، للعمل على تحقيق نتيجة عمل؟

في خدمات تكنولوجيا المعلومات ، غالبًا ما ينشأ الموقف عندما يكون لدى الأشخاص دافع جيد للعمل في مشروع ، وفهم أهداف وغايات العمل ، ورؤية الآفاق بوضوح ، وتحقيق مجالات المسؤولية والعمل بتفان كامل. في العمل اليومي ، غالبًا ما تكون الصورة مختلفة بشكل كبير: لا يفكر الناس في الأهداف النهائية لعملهم ، ولا يشعرون بالحافز للقيام بذلك على أفضل وجه ممكن. اتضح أن الفريق يمر عبر مسافات العدو بسرعة وسلاسة ، لكن الإنجازات التي تحققت في مسافات الحارس تبدو أكثر تواضعًا. نظرًا لأن المديرين غالبًا ما يكونون غير قادرين على عكس الموقف ، يبدأ البحث عن عوامل التأثير الخارجية. يتم استخدام أي تفسيرات - من الحالة العامة الاقتصاد الروسي، والتي ، مثل المحيط في قطرة ، تنعكس في السمات التنظيمية للشركات الفردية ، إلى تفاصيل العقلية الروسية ، والتي ، بالطبع ، تسمح لك أحيانًا "بالسير بسرعة" ، ولكن فقط بسبب حقيقة أنه من قبل أنك "تسخر" لفترة طويلة وببطء. ومع ذلك ، مهما بدا التفسير مطمئنًا وموثوقًا به ، فإنه لا يحل المشكلة.

من أجل فهم سبب هذه الظاهرة ، من الضروري النظر في المبادئ التنظيمية الحقيقية ، وليس المعلنة ، للشركة بشكل عام وقسم تكنولوجيا المعلومات بشكل خاص.

صيغة للنجاح

يفكرون في إنشاء أو تحسين نظام التحفيز عندما يصبح من الضروري زيادة كفاءة الموظفين ، أكثر استخدام عقلانيموارد العمل. في كثير من الأحيان ، يصف المديرون المشكلة بشيء من هذا القبيل: "يعمل الناس بشكل رائع ، ويحبون مهنتهم - لدرجة أنهم مستعدون لمنح الشركة ووقتهم الشخصي ، والعمل الإضافي بمبادرتهم الخاصة. هم انهم - مهنيين جيدين. ولكن بشكل عام ، لا تعمل خدمة تكنولوجيا المعلومات بكفاءة كما ينبغي ، ويتم استخدام موارد الوقت والعمالة بطريقة غير عقلانية ". غالبًا ما ينشأ الشعور بعدم الكفاءة في استخدام موارد العمل على مستوى حدسي ولا تدعمه أي مؤشرات. غالبًا ما يرى المديرون طريقة للخروج من هذا الموقف عن طريق تغيير نظام تحفيز الموظفين ، والذي يعني ، كقاعدة عامة ، زيادة في الراتب.

لا يقتصر تحسين أداء الشركة أو قسمها على إنشاء مخططات تحفيزية. لا تعتمد فعالية عمل الناس على الحافز فقط ، لذلك من الضروري النظر إليه بالاقتران مع عوامل التأثير المهمة الأخرى. يقول ديمتري فولوشوك ، مستشار في اتجاه "إدارة أداء الموظفين" لشركة Ecopsy Consulting ، إن نهج إنشاء نظام فعال لعمل الأفراد الذي نمارسه كثيرًا ما يستخدم في الغرب ، ولكنه لم ينتشر بعد في روسيا.

ضمن هذا النهج ، تعتبر الكفاءة مشتقًا من ثلاثة عناصر:

الكفاءة = الكفاءة / الحواجز التنظيمية × الدافع ،
حيث الكفاءة المعرفة المهنيةوالمهارات (وفي حالة وجود موظف في منصب قيادي ، أيضًا مهارات إدارية). مهارات القيادة- عنصر مهم في كفاءة موظفي خدمة تكنولوجيا المعلومات ، لأنه في بيئة الأعمال ، يتم تنظيم جزء كبير منها وفقًا لمبدأ المشروع ، يتولى معظم المتخصصين من وقت لآخر منصبًا إداريًا - مدير المشروع ، رئيس مكتب المشروع ، إلخ .؛

الدافع - نظام الحوافز المادية وغير المادية ، على أساس قيم وتوجهات الناس ؛
الحواجز التنظيمية هي مواقف وخصائص الهيكل التنظيمي التي تمنع الناس من العمل بتفان كامل لصالح الشركة. يمكن أن تكون هذه قواعد عمل غير عضوية ، ومعايير تجعل من الصعب على الموظفين العمل ، وثغرات في الهيكل التنظيمي ، ونقص في اللوائح والإجراءات - على سبيل المثال ، إجراءات الاستجابة لحالات المشاكل ، وما إلى ذلك.

بناءً على الصيغة ، من الممكن النظر في أنشطة الموظفين في ثلاثة أبعاد - الاحتراف والتحفيز وبيئة الشركة. "لفهم درجة كفاءة الوحدة ، تحتاج إلى النظر إلى أي نقطة في نظام الإحداثيات ثلاثي الأبعاد هذا: ما مدى عظمة الكفاءة والتحفيز ، وما هي العوائق التنظيمية. بعد ذلك فقط يمكن استخلاص استنتاج حول الخطوات التي يجب اتخاذها لتحسين الكفاءة "، كما يقول ديمتري فولوشوك.

يمكن قياس مستوى الكفاءة المهنية لمتخصصي تكنولوجيا المعلومات باستخدام الاختبارات المهنية أو بناءً على تقييم المدير المباشر. الوضع أكثر تعقيدًا مع مهاراتهم وكفاءاتهم الإدارية - غالبًا لا يتلقى متخصصو تكنولوجيا المعلومات أي تدريب على المهارات الإدارية وينفذون وظائفهم الإدارية بناءً على أفكارهم الخاصة بهم. علاوة على ذلك ، ينتشر الموقف عندما يصبح أفضل متخصص في تكنولوجيا المعلومات هو رئيس خدمة تكنولوجيا المعلومات ، بغض النظر عما إذا كان يمتلك مؤهلات ومهارات القائد أم لا.

الحواجز التنظيمية في الشركات المختلفة فردية للغاية. إلزامي لا نهاية له ملاحظات المكتبالتي تحتاج إلى كتابتها لأي سبب من الأسباب ، فإن الإجراءات المعقدة لتنسيق الإجراءات ، ومعايير الشركة القديمة ، وغير ذلك الكثير يمكن أن تعيق تطور المنظمة. "من الصعب على الأشخاص النظر إلى أنشطتهم من الخارج واتخاذ خطوات لتحسينها - فهناك العديد من الأولويات التشغيلية الحالية ولا يوجد أي وقت على الإطلاق لإجراء مراجعة نقدية. نتيجة لذلك ، غالبًا ما يتم التقليل من أهمية الحواجز التنظيمية. وفي الوقت نفسه ، تظهر التجربة أن الخطوات البسيطة لتحسين العمليات التجارية يمكن أن توفر 20-30٪ من الوقت المفيد للموظفين ، كما يقول ديمتري فولوشوك. "بالإضافة إلى ذلك ، إذا كان الشخص منخرطًا في" عمل القرود "، فإنه يثبط عزيمته".

النظرية والتطبيق

رومان جورافليف: "لا تشكل ممارسات إدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات في الشركات أي نظام". مثل أي عملية أخرى في نظام إدارة تكنولوجيا المعلومات ، يجب أن يكون لدى إدارة شؤون الموظفين أهداف محددة بوضوح ترتبط بوضوح بأهداف قسم تكنولوجيا المعلومات المتفق عليها ، في المقابل ، مع أهداف الشركة وأولوياتها. لتحقيق هذه الأهداف والمهام والأنشطة الرئيسية ، يجب تحديد الإجراءات. يجب توزيع المسؤولية عن تنفيذ كل من الإجراءات الفردية والعملية ككل. يجب تخصيص الموارد اللازمة وضمان توافر الكفاءات اللازمة. من المستحسن تحديد وتعلم كيفية تقييم المؤشرات القابلة للقياس لفعالية عملية إدارة شؤون الموظفين. من المهم أن تشمل أنشطة إدارة شؤون الموظفين مراحل التخطيط والتنفيذ والتقييم والتحسين.

"كقاعدة عامة ، لا تشكل ممارسات إدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات في الشركات أي نظام" ، حسب قول رومان زورافليف ، مدير قسم تدريب تكنولوجيا المعلومات في IT Expert. - العمليات ، إذا تم تحديدها ، تتفاعل بشكل غير فعال. لم يتم تحديد أهداف خدمة تكنولوجيا المعلومات أو لا تتعلق بأهداف الشركة. يتم تنفيذ الأنشطة الرئيسية في مجال إدارة شؤون الموظفين ، حسب قوله ، شيء من هذا القبيل:

* التخطيط: الكمي - في حدود الحصة التوسعية للموظفين كقاعدة سنوية. لا يعتمد حساب الحصة على أي شيء. في مجال التعليم - ضمن الميزانيات - من ناحية ، الأفكار الغامضة حول آفاق تطوير البنية التحتية - من ناحية أخرى.
* التوظيف: المصادر غير منظمة. لا يعطي نشاط القسم المقابل على مستوى الشركة نتائج عندما يتعلق الأمر بموظفي تكنولوجيا المعلومات. يتم إجراء الاختيار الموجه مهنياً عشوائياً. تم التحديد على أساس استعراض النظراءرؤساء أقسام تكنولوجيا المعلومات ، يتم إرسال الموظفين "إلى الموظفين" للتسجيل والفحص الرسمي.
* التدريب: بالتوافق التام مع التخطيط أي بشكل عشوائي. (لا يمكن وضع خطة تقويم مفصلة فحسب ، بل يمكن مراقبتها أيضًا. ومع ذلك ، فإن السؤال "لماذا يوجد هؤلاء الأشخاص وهذه البرامج فيها؟" ينتمي إلى فئة الأسئلة البلاغية.)
* الدافع: الموظفون المشاركون في المشاريع لديهم دوافع مالية لإكمال المشروع في الوقت المحدد. يتم تحفيز الموظفين المشاركين في الأنشطة التشغيلية للاحتفاظ بهم كجزء من برنامج التحفيز على مستوى الشركة (الراتب ، المكافآت ، "الحزمة الاجتماعية"). يشارك رئيس قسم المعلومات في هذا في مناسبات خاصة ، مثل محاولة موظف رئيسي مغادرة الشركة.

الممارسات الموصوفة لا تشبه على الإطلاق التوصيات الواردة في نماذج إدارة تكنولوجيا المعلومات الحديثة ، مثل COBIT و MOF ، والتي تحدد الحاجة الإدارة الفعالةالموظفين ، بما في ذلك التخطيط والاختيار والتدريب والتطوير والتحفيز والتناوب والفصل. أسباب هذا التناقض ، وفقًا لرومان Zhuravlev ، هي:

* انخفاض مستوى نضج عمليات الإدارة في معظم الشركات الروسية ؛
* عدم اليقين من حالة وأهداف خدمة تكنولوجيا المعلومات في الشركة ؛
* عدم كفاية التدريب لرؤساء خدمات تكنولوجيا المعلومات في مجال الإدارة.
* عدم وجود أساليب ملائمة لإدارة شؤون الموظفين ، مع مراعاة خصوصيات خدمات تكنولوجيا المعلومات.

"في ظل هذه الظروف ، في معظم الحالات ، لا توجد حاجة عملية" لتحسين النماذج التحفيزية ". يقول رومان زورافليف ، "سيبقون عارضات أزياء".

"أهم شيء هو بناء نظام تحفيز لشخص معين نظام مشتركتحديد أهداف الشركة (أو القسم ، إذا كنا نتحدث عن خدمة تكنولوجيا المعلومات) ، - تقول إيلينا شاروفا ، نائب مدير قسم أنظمة إدارة الشركات في IBS. - يجب أن يفهم كل موظف دوره في "آلية العمل" الشاملة ويرى مساهمته في النجاح الشامل. ويجب أن يكون مخطط التحفيز مرتبطًا بشكل مباشر بتحقيق أهداف عمل الوحدة والشركة ككل.

في عملية تحديد الأهداف الإستراتيجية العامة للشركة ، تتحلل إلى مستوى الأداء الفردي. يجب على كل موظف ، من ناحية ، أن يكون لديه قائمة من الأهداف الواضحة والمعايير الموضوعية لتحقيقها ، ومن ناحية أخرى ، معرفة كيف يساهم عمله في النجاح الشامل. كل هذا يخلق التأثير النفسي الأكثر أهمية - الشعور بالانتماء إلى قضية عظيمة. بدونها ، يكاد يكون من المستحيل إثارة اهتمام الموظف.

من المهم جدًا أن يتم وضع قواعد اللعبة في البداية ، ليس فقط من حيث التحفيز ، ولكن أيضًا من حيث تنظيم العمل بشكل عام. من الضروري تحديد مجالات مسؤولية الموظفين بوضوح ، وكيف نعمل ، وكيف نتواصل ، وكيف ومن سيتحكم في العمل ، وكيف سنعاقب. يجب ألا تكون قواعد العمل (وقواعد التحفيز على وجه الخصوص) "صندوقًا أسود" - بل يجب أن تكون شفافة ومفهومة. كلما قلت الذاتية ، كان ذلك أفضل ".

مصادر الإلهام

إيلينا شاروفا: "يجب أن يفهم كل موظف دوره في" آلية العمل "الشاملة. من أجل بناء نظام إدارة وتحفيز فعال لخدمة تكنولوجيا المعلومات ، يؤكد رومان زورافليف ، من المهم:

* قم بصياغة أهداف النشاط بوضوح - خدمة تكنولوجيا المعلومات ككل ، وأقسامها الفردية ، وفناني الأداء الفرديين. تنسيق الأهداف عالية المستوى مع إدارة الشركة ، ولفت انتباه الموظفين إليها ؛
* جعل التعزيزات تعتمد فقط على النتائج الصريحة لأنشطة تكنولوجيا المعلومات. المكافآت على نجاح الآخرين لا تحفزك على العمل بشكل أفضل. قد تساهم المكافآت والحوافز الأخرى المستندة إلى أداء الشركة في ولاء موظفي تكنولوجيا المعلومات ، ولكن ليس لتحسين جودة العمل ؛
* تحديد النقاط الوسيطة لتقييم الأنشطة - الدلالية أو الزمنية. تشجع مكافأة نهاية العام على عمل أفضل في ديسمبر. يجب أن تكون نتائج التقييمات المؤقتة سريعة ومرئية. جائزة ل عمل جيدفي الربع الأول ، الذي تم سداده في سبتمبر ، يُنظر إليه على أنه دين متأخر السداد ؛
* جعل نظام الإدارة والتحفيز ملائمًا لمدى تعقيد المنظمة ، مما يضمن البساطة والإنصاف والدقة في التقييمات. ضع في الاعتبار ميزات الطرق المختلفة لإدارة الأنشطة. استخدام البيانات من أنظمة التشغيل الآلي لأنشطة إدارة تكنولوجيا المعلومات (سجلات العمل المنجز ، والتقارير ، والبروتوكولات ، وما إلى ذلك) ؛
* تذكر أن موظفي تكنولوجيا المعلومات مختلفون. يتمتع مشغل مكتب الخدمة والمبرمج ومهندس الشبكة بسمات شخصية مختلفة ، ويفضلون كائنات مختلفة من النشاط ، وينظمون عملهم بطرق مختلفة ... و نظام فعاليجب أن تأخذ الإدارة والتحفيز في الاعتبار هذه الاختلافات ؛
* توفير فرص للنمو المهني. بالنسبة لمتخصصي تكنولوجيا المعلومات ، عادة ما يكون ذلك من أولويات العمل. تضمن إمكانية التدريب ملاءمة المستوى المهني ، والحفاظ على المؤهلات وتحسينها ؛
* حاول إقامة اتصال فعال مع قسم الموارد البشرية. غالبًا لا يساعد رئيس قسم المعلومات لأنه لا أحد ولا الطرف الآخر يفهم ما هو المهام العامة، وليس لأن هذه المشاكل ليس لها حلول.

الخبز والمعرفة والجو الروحي!

تقول ناديجدا شلاشيلينا ، مديرة الموارد البشرية في مجموعة شركات Lanit: "إذا قارنا نظام التحفيز بأكمله بجبل جليدي ، فإن الرواتب والمكافآت والمزايا المادية الأخرى هي ما يكمن في السطح ، وما هو مرئي ويسهل نسبيًا مقارنته". "لكن الدافع غير المادي هو الجزء الموجود تحت الماء من الجبل الجليدي ، وهو أكبر وأعمق بكثير ، ولا يمكنك رؤيته على الفور ، على الرغم من أنه يشكل معظم الكتلة".

ومع ذلك ، فإن العامل الرئيسي المحفز لمعظم الناس حتى الآن هو الدافع المادي. لكن هذا العامل ، وفقًا لإيلينا شاروفا ، يحتاج إلى العمل بمهارة وكفاءة: "التعويض المالي ليس مجرد شراء لمؤهلات الشخص ، بل يجب أن يحفزه على تحقيق أهداف محددة وتحفيزه على النمو. إن زيادة الرواتب "المعتادة" سنويًا بنسبة معينة لا تحفز بأي حال من الأحوال على تحقيق النجاح. ينظر الموظفون إلى الأمر على أنه حقيقة ولا يرون العلاقة بين زيادة الأجور ونمو مؤهلاتهم. والموظفون الأكثر قدرة ليسوا متحمسين للنمو المهني السريع ، لأنهم لا يرون كيف تعتمد أرباحهم على جودة العمل. وبالتالي ، فإن تقييم موضوعي (في ما يعادل المال) يجب تكوين قدرات الموظف مع الأخذ بعين الاعتبار مساهمة الموظف في تحقيق أهداف المشروع (إذا كنا نتحدث عن إدارة المشروع) وفرص نموه المهني.

واحدة من الآليات الفعالة للتحفيز المادي هي شهادة الموظفين. أثناء عملية الحصول على الشهادة ، يوافق الموظف على أهداف العام المتعلقة بالنمو المهني والوظيفي. في نموذج الشهادة ، لا يتم تسجيل واجباته فحسب ، بل يتم تسجيل خطة تطوير - في ماذا دور جديدتحتاج إلى تجربة نفسك ، ما هي المهارات والكفاءات التي تحتاج إلى تطويرها من أجل التقدم مستوى جديد. تضع أهداف العمل للعام الأساس لتطوير مهارات معينة. يتبع نمو المؤهلات وتطوير المهارات والكفاءات تغيير في التعويض.

الأداة الثانية لبناء المخططات التحفيزية هي التحفيز بالأهداف. تؤكد إلينا شاروفا: "يجب أن تكون الأهداف واضحة ، ويجب وضع مؤشرات واضحة لإنجازها حتى لا يكون هناك تناقضات". - المبدأ هو أن النتيجة الأفضل تضمن أجرًا أكبر. هناك دائما صندوق مكافأة. من الضروري فقط إعطاء معنى للمكافآت التي يتم إصدارها تقليديًا في شركات مختلفة سنويًا أو ربع سنويًا أو شهريًا ، تحتاج إلى ربطها بتحقيق أهداف محددة. لا ينبغي أن تكون هذه الآلية "صندوقًا أسود" ، بل يجب أن تكون واضحة وموضوعية ".

"مع الأهمية التي لا يمكن إنكارها للعامل النقدي ، فإن الدافع غير المادي ، في رأيي ، هو الأكثر طريقة موثوقةللاحتفاظ بالمتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا ، خاصة في مواجهة النقص في الموظفين والزيادة السريعة في الرواتب - تقول ناديجدا شلاشيلينا. "وكل ذلك لأن الدافع غير المادي هو الذي يمنح الناس قيمًا وأهدافًا مشتركة ، وشغفًا بعملهم ، وفرصًا للتطور وتحقيق الذات ، والاعتراف والمتعة الحقيقية من العمل."

في صناعة تكنولوجيا المعلومات ، بكل المقاييس ، العامل الرئيسي للتحفيز غير المادي هو الاحتراف و مسار مهني مسار وظيفي. لذلك ، من الضروري التخطيط لكيفية نمو الموظف على المستوى المهني والوظيفي على مدار عامين أو ثلاثة أعوام ، كما تقول إيلينا شاروفا. وتتابع قائلة: "هذا هو المكان الذي يتم فيه تشغيل أداة تقييم الأداء مرة أخرى". - أثناء التقييم (إذا كان إجراءً تشغيليًا وليس إجراءً رسميًا في الشركة) يتم تطوير أهداف النمو الشخصي للموظف ويتم تنسيقها مع الأهداف العامة للشركة.

لضمان الاتساق بين الأهداف الإستراتيجية للشركة وأهداف الموظفين الفرديين ، اعتمدت IBS نهجًا "من أعلى إلى أسفل" للتقييم - أولاً الإدارة ، ثم أسفل السلم الوظيفي. بفضل هذا ، تتحلل الأهداف العامة للمستوى الأعلى إلى أهداف محددة لكل موظف. وفقًا لأهداف العمل ، يضع الموظف أهدافًا تنموية - ما يجب تعلمه ، وما يجب إتقانه. علاوة على ذلك ، من أجل إظهار فرص تطوير الموظفين ، نضع دائمًا أهدافًا أكثر طموحًا إلى حد ما في الشهادة مما يتطلبه التأهيل. هذا يحفزه ويحفزه على التطور ، ويعطي الثقة أن لديه العديد من الاحتمالات ولديه الفرصة لتعلم أشياء جديدة باستمرار ".

من بين العوامل المهمة الأخرى للدوافع غير المادية ، يمكن للمرء أن يلاحظ أهمية شخصية القائد. "من الواضح أن القائد والجو الذي يخلقه في الفريق يعني الكثير - تنتقل مهمة الشركة من خلال القائد ، يجب أن يؤجج القلوب. ولكن لا يزال الهيكل التنظيمي ، خاصة إذا كنا نتحدث عن النطاق الصناعي ، لا ينبغي أن يعتمد على شخصية القائد ، ولكن أولاً وقبل كل شيء ، على ثقافة معينة ، وأنظمة ، وقواعد للتفاعل وخطط التنمية ، "إيلينا شاروفا يعتقد.

وفقًا لمسح أجرته Ecopsy Consulting حول موضوع "ما الذي يحافظ على الموظفين الموهوبين في الشركة في المقام الأول؟" تبين أن 91 ٪) شخصية المشرف المباشر. لم يرتفع مستوى الدخل المرتفع عن الخطوة الثالثة (16.42٪). "يظل الناس بشرًا. المكون المادي مهم ، لكن الشروط أكثر أهمية - مهنية وشخصية. لا أحد مستعد للعمل مع الأشخاص غير السارين لأنفسهم وسكب الماء من فارغ إلى فارغ ، - يلخص ديمتري فولوششوك. - موضوع الدافع غير المادي الشركات الروسيةلا يزال يتقن بشكل سيئ ، ويرجع ذلك إلى حد كبير إلى حقيقة أن إمكانات الدافع المادي لم يتم استخدامها. التنافس على المتخصصين يرجع إلى حد كبير إلى هذا المورد. ولكن نظرًا لأننا بالفعل في موقف يشكل فيه المرشحون السوق ، والطلب عليهم أعلى بكثير من العرض ، فإن مسألة التحفيز غير المادي ستكون حادة في السنوات القادمة. عندما تصل الأجور إلى الحد الأقصى ، سيتم البحث عن موارد أخرى. وهنا سيتبع السوق الروسي المسار الغربي: على الأرجح ، سيكون دافعًا مكلفًا للشركة ، لكنه يُمنح للموظفين في شكل مزايا غير ملموسة: حزمة اجتماعية ، وفرص التعليم المجانيوالترفيه ، ودفع عدد من احتياجات الأسرة - التأمين على الحياة ، ودفع تكاليف تعليم الأطفال ، وما إلى ذلك. تم تطوير هذه الممارسات جيدًا في الغرب وسيتم إدخالها بنشاط قريبًا في الشركات الروسية.

كيفية توضيح السر

إن تطوير نظام التحفيز لكل شركة فردي ، ويعتمد على العديد من العوامل الداخلية والخارجية. يؤكد ديمتري فولوشوك ، مستشار في Ecopsy Consulting ، "عند إنشاء نظام تحفيزي ، من الضروري أولاً وقبل كل شيء معرفة المواقف الداخلية للأشخاص وكيفية ارتباط أهدافهم بأهداف الشركة". - في الوقت الذي يتم فيه تطوير نظام تحفيز للأنشطة التشغيلية ، من المهم جدًا أن نفهم ، من ناحية ، ما تتوقعه الشركة من الموظفين وما هي على استعداد لتحفيزهم من أجله ، ومن ناحية أخرى ، ما يتوقعه الناس من الشركة.

إذا كان النظام يحفز على شيء ما ، ويتوقع الناس شيئًا آخر من الشركة ، فلن يعمل نظام التحفيز لأنه غير مناسب لهؤلاء الأشخاص المحددين. والعكس صحيح - يجب أن تكون المخططات التحفيزية مناسبة لتوقعات الشركة من الموظفين. إذا كانت الشركة تتوقع انقسام العمل بروح الفريق الواحد، لكن نظام التحفيز يهدف إلى تشجيع إظهار الصفات الفردية ، دون مراعاة كيفية مشاركة الشخص في العمل الجماعي والعمل من أجله. النتيجة النهائية، لن ينجح فريق متماسك.

المواقف الداخلية للناس هي منطقة يصعب تحديدها. وهي تتكون من تفضيلات وأهداف وتقاليد اجتماعية وجماعية وفردية. ولكن ، على الرغم من كل الدوافع الداخلية المتنوعة ، فإن البعض الصفات الشخصيةالمتأصلة في محترفي تكنولوجيا المعلومات.

الحياة من مشروع إلى آخر

ناديجدا شلاشيلينا: " الدافع غير المادي- الجزء تحت الماء من الجبل الجليدي: عند اختيار الموظفين ، يتعاطف المديرون مع الأشخاص ذوي التفكير المماثل. نتيجة لذلك ، بمرور الوقت ، يتكون الفريق من أشخاص لديهم نفس طريقة التفكير. جنبا إلى جنب مع فوائد واضحة، هذا النهج له بعض العيوب.

اليوم ، قادة الشركات وأقسامهم في الغالبية العظمى من الحالات هم أشخاص يهدفون إلى النمو المهني والوظيفي المستمر ، ويتميز قطاع تكنولوجيا المعلومات ، كما لوحظ بالفعل ، بحقيقة أن النمو المهني له الأولوية. ترتبط كل خطوة تالية من التطور المهني ، كقاعدة عامة ، بالمشاركة في أي مشروع. وفقًا لذلك ، طور العديد من متخصصي تكنولوجيا المعلومات التفكير التصميمي. كقادة ، يختارون موظفين لديهم نفس الشيء صفات العمل. إذا تم تنظيم عمل قسم تكنولوجيا المعلومات في مثل هذه الحالة وفقًا لمبدأ المشروع ، فسيكون ذلك فعالًا للغاية ، خاصة في شركة تتطور بشكل ديناميكي. ولكن إذا لم يتم تمييز الأنشطة التشغيلية الحالية للموظفين بفترات زمنية واضحة وأهداف موصوفة بوضوح ، فإن الأشخاص الموجودين في هذا "السهل" يبدأون بسرعة في فقدان حماستهم مدى الحياة وسرعان ما ينطلقون بحثًا عن إفرست جديدة. يقول ديمتري فولوشوك: "يمكن تنظيم الأنشطة اليومية لهؤلاء الموظفين في شكل مشاريع صغيرة ، ذات أهداف واضحة ونظام واضح لتقييم النتائج". "يجب بناء الدافع بطريقة يرى الناس فيها إرشادات واضحة ويدركون ما سيعنيه بالنسبة لهم تحقيق أهدافهم أو عدم تحقيقها".

التفكير التصميمي محفوف بخطر آخر. الناس الذين اعتادوا على مشروع العمل، اعتبر أنه من الضروري المشاركة في التنفيذ قدر الإمكان أكثربغض النظر عن الإمكانية الحقيقية لتنفيذها. المؤشر الرئيسي للفشل المهني ، فهم يعتبرون رفض المشروع. لذلك ، يمكن أن يشارك قسم تكنولوجيا المعلومات في العديد من المشاريع الداخلية المنفذة في وقت واحد والتي تهدف إلى أتمتة العمليات التجارية المختلفة أو تحسين الأنظمة التي تم إنشاؤها. في الوقت نفسه ، يتجاوز الحجم الإجمالي للعمل بشكل كبير قدرات الموارد المتاحة. وفقًا لذلك ، يمكن أن تظل عشرات المشاريع في حالة غير مكتملة لسنوات. يلاحظ ديمتري فولوشوك أن "الاختلاف الأساسي بين قسم تكنولوجيا المعلومات الداخلي وشركة مستقلة تنفذ مشاريع في السوق هو أن الإدارة الداخلية لا تقيم ربحيتها الخاصة". - هذا هو الوضع في معظم أقسام تكنولوجيا المعلومات الشركات الكبيرة. بالطبع ، سيتعين على المدير تصفية مقترحات العملاء الداخليين ، بناءً على الموارد المتاحة له. ولكن ، كقاعدة عامة ، هو نفسه يتميز بالتفكير المشروع ، وشكل فريقًا من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. الدائرة تغلق.

في مثل هذه الحالة ، نقترح تغيير اتجاه القيمة - الشيء الرئيسي ليس عدد المشاريع المنفذة ، ولكن عدد المشاريع المنفذة بنجاح. يستلزم هذا تلقائيًا إنشاء مرشح لمقترحات العملاء - فقط تلك المشاريع التي فيها الانقسامات الوظيفيةمهتمة حقا. في الوقت نفسه ، من الواضح أنه يجب إنهاء المشاريع اليائسة حتى لا تضيع الموارد ".

متلازمة اللاعب المدرب

مشكلة "مدرب اللعب" نموذجية جدًا لأقسام تكنولوجيا المعلومات. موظفو تكنولوجيا المعلومات مهنيون رائعون يتمتعون بمستوى عالٍ من المعرفة والخبرة الغنية. انتقلوا من مبرمجين مبتدئين ومديري أنظمة إلى محترفين مستوى عال، يعرف جيدًا مجال الموضوع ويفهم جيدًا ما يفعله مرؤوسوهم على جميع المستويات. ومع ذلك ، فإن عملهم الحالي يكمن في مجال الإدارة أكثر من مجال موضوع معين. تتمثل الوظيفة الرئيسية لهؤلاء المتخصصين في تحديد المهام ومراقبة تنفيذها. لكن معرفة مجال الموضوع ونقص المهارات الإدارية يؤديان إلى حقيقة أنهم يميلون إلى تحليل كل مشكلة يواجهها الموظفون بدقة أو يتعهدون بتصحيح أوجه القصور بأنفسهم. لأي طلب للمساعدة أو في عملية مراقبة تنفيذ الأوامر ، لا يستجيبون كمديرين ، ولكن كمهندسين. "هذه مشكلة شائعة جدًا في مجال تكنولوجيا المعلومات" ، يلاحظ ديمتري فولوشوك. - تعمل الوحدة بشكل غير فعال ، لأن الموظفين على مستوى أعلى من المستوى الرسمي والتأهيل يقضون وقتهم وجهدهم في حل مشاكل مرؤوسيهم. إنهم يحبون وظيفتهم كثيرًا ولا يمكنهم رفض المهام المثيرة للاهتمام في مجال الموضوع ، لأن المهام الإدارية لا تبهرهم كثيرًا. في مثل هذه الحالة ، من المهم جدًا بناء نظام أولويات في المخطط التحفيزي. إذا كان الموظفون متحفزين لتحقيق نتيجة عمل ، فسيحلون المشكلة ككل ، دون الخوض في التفاصيل الصغيرة ".

عام على خاص

ديمتري فولوشوك: "يجب بناء الدافع بطريقة تجعل الناس يرون مبادئ توجيهية واضحة". خطأ شائع آخر في إنشاء نظام تحفيز هو عندما يحفز النظام الناس فقط على العمل الفرديوجميع المؤشرات تعكس الفعالية الشخصية لكل موظف. في مثل هذه الحالة ، يفتقر الموظفون إلى حس الفريق والمساعدة الجماعية المتبادلة والدعم للعمل المريح. بالإضافة إلى ذلك ، في فريق يشعر فيه الجميع بأنه "نجم" ، لا يوجد تأثير جماعي. بعد الفوضى ، يميل الأشخاص دون وعي إلى الضغط من أجل أولويات موقعهم ، مما يؤدي إلى إبطاء القضية المشتركة. يفتقر تأثير تآزريمن فريق العمل.

ينصح ديمتري فولوشوك "من الضروري إنشاء مؤشرات للعمل الجماعي للوحدة ، ودعم تحقيق هذه المؤشرات بنظام المكافآت. سيتم تقسيم الجوائز في هذه الحالة: يتم إصدار الجزء على أساس المؤشرات العامة ، والجزء الآخر - على أساس المؤشرات الفردية. لا يوجد شيء ثوري في طريقة التحفيز هذه - هكذا ، على سبيل المثال ، نظام المكافآت المؤسسات الصناعيةمرة أخرى في العهد السوفياتي. ولكن لم يخطر ببال مدراء تقنية المعلومات أن يطبقوا هذه الخبرة على عمل القسم التابع لهم. ربما للوهلة الأولى فكرة مقارنة عمل الرجل المنتج القيم المادية، مع عمل الشخص الذي يخلق القيم الفكرية ، يبدو سخيفًا. ولكن إذا ألقيت نظرة فاحصة ، في عملية تنظيم عملهم و الأهدافهناك الكثير من القواسم المشتركة. من الضروري فقط بناء نظام تحفيز يتوافق بدقة مع توقعات الموظفين ".

ملاحظة CIO

مثل أي مجال من مجالات النشاط ، المجال تقنيات المعلوماتيمر بمراحل مختلفة دورة الحياة. أولاً ، يأتي المبدعون إلى منطقة جديدة ، ولكن بمرور الوقت ، يتم تطوير التقنيات وتظهر طبقة واسعة من الحرفيين. يظهر إجراء واضح ، مجموعة من الخوارزميات والقوالب المصممة لحل المشكلات. هذا ضروري وحتمي. نظرًا لأن صناعة تكنولوجيا المعلومات حديثة جدًا ، فقد تحول الإبداع فيها إلى حرفة مؤخرًا نسبيًا. لذلك ، أصبح الوضع اليوم نموذجيًا عندما يفقد أخصائي تكنولوجيا المعلومات الذي وصل إلى أعلى مستوى احترافي اهتمامه بمجال الموضوع ، الأمر الذي لم يعد يمنحه الفرصة لحل المشكلات ذات التعقيد المتزايد. يطرح السؤال السرّي: ماذا نفعل؟ "هناك طريقتان للخروج: إما دفع الأولويات المهنية إلى الخلفية والاستمتاع بالحياة ، أو البحث عن تطبيقات جديدة فيها النشاط المهني- يقول ديمتري فولوشوك. - إذا كان الخيار الأول غير مقبول ، فقد يكون حل المشكلة لمدير المعلومات في تغيير الدور ، في الدخول إلى النشاط الإداري. علاوة على ذلك ، يتم ترتيب بيئة تكنولوجيا المعلومات بطريقة يمكن أن يصل فيها الشخص إلى مستوى وظيفي عالٍ للغاية بينما يظل خبيرًا.

اليوم ، الشركات لديها حاجة جادة لتحسين كفاءة خدمات تكنولوجيا المعلومات ، لزيادة قدرتها على الإدارة. خدمات تكنولوجيا المعلومات لها ميزانيات كبيرة ، وآفاق كبيرة ، ومخاطر كبيرة مع الإدارة الأمية. لقد وصل الموقف إلى نقطة حرجة عندما يكون من الضروري الوصول إلى مستوى جديد نوعيًا لإدارة خدمات تكنولوجيا المعلومات. بدأت الشركات بالفعل في السماح لمديري تكنولوجيا المعلومات بالمشاركة في إدارة الأعمال ، في التخطيط الاستراتيجي. وفقًا لذلك ، لن يكون الطلب على المتخصصين فقط ، ولكن المتخصصين ذوي المؤهلات والمعرفة للمدير. أولئك القادرين على الجمع بين هذين الدورين - خبير ومدير - أصبحوا بالفعل منافسين ومثيرين للسوق ".

بغض النظر عن المنتج الذي تصنعه الشركة ، فإن زيادة كفاءة العمل يمكن أن يحسن أرباحها النهائية. إن فعل المزيد بتكلفة أقل هو واقع بيئة الأعمال التنافسية اليوم ، ومن غير المرجح أن تتغير هذه الديناميكية في أي وقت قريب.

يتحدث Anton Solovey ، رئيس قسم الخبراء في Falcongaze ، عن طرق زيادة كفاءة العمل في الشركة ويقدم المشورة حول كيفية تنظيم سير العمل بطريقة تحقق أقصى قدر من الإنتاجية.

قد يبدو أنه ليس ذا صلة في 2018 بتذكيرك بأن تكنولوجيا الكمبيوتر هي طريقة رائعة لزيادة إنتاجية الشركة ومساعدة كل موظف على إنجاز المزيد في وقت أقل. ومع ذلك ، فهذه منطقة تتطور ديناميكيًا وتتطلب تحكمًا منفصلاً في الابتكارات الناشئة التي تغير فكرة سير العمل.

عند تقييم حالة الشركة والحاجة إلى تكنولوجيا الكمبيوتر ، من الضروري فحص العمليات اليدوية المستخدمة في الشركة وتحديد كيف يمكن أن تكون مع التكنولوجيا المناسبة.

هناك أيضًا مهام تصفية الإنترنت (كيفية منع إهدار الوقت الذي يتم توفيره بهذه الطريقة) وتنظيم أدوات ملائمة للاتصال داخل الفريق: البريد الإلكترونيولوحات الإعلانات والمراسلة الفورية وما إلى ذلك.

على سبيل المثال ، في Rusbase كانت هناك قصة حول تحسين الإدارة في استوديو Nimax ، حيث كانت هناك نصائح حول اختيار مشروع جديد ونظام إدارة المبيعات ، بالإضافة إلى برنامج مراسلة جديد. ليس من المهم تحديد الأداة المحددة التي سيتم استخدامها - بل الأهم من ذلك بكثير أن تكون هي نفسها بالنسبة للفريق بأكمله وأن يكون استخدامها موحدًا. وأيضا آمنة.

مراقبة وتحديد المواعيد النهائية

من الضروري تتبع مقدار الوقت الذي يقضيه الموظف في المهام وتحديده. للقيام بذلك ، يمكنك استخدام أحد تطبيقات تتبع النشاط وبالتالي تحديد المهام التي يتم تنفيذها بشكل عام خلال اليوم. سيساعد هذا على التخلي عن ما هو غير ضروري وتحديد الوقت الأمثل لحل المشكلة. هذا هو ما يسمى الإجهاد المُدار. عندما ينظر الموظف إلى ساعته ، يصبح مركزًا ومنتجًا.

النقطة المهمة هي أن عملية التحسين يجب ألا تكون فوضوية ، بل يجب التحكم فيها.

على الرغم من حقيقة أن تطويرنا - نظام SecureTower DLP - مصمم بشكل أساسي لتوفير خدماتنا أمن المعلومات- يستخدمه العديد من العملاء أيضًا للعمل مع العمليات التجارية. على سبيل المثال ، بعد التنفيذ ، من الممكن تحليل حالة تدفق المعلومات ، وكيفية تفاعل الإدارات مع بعضها البعض ، وأين وماهية المعلومات المخزنة ، ومدى كفاءة عمل نظام الإدارة ، وما إذا كان هناك موظفين غير موالين بشكل واضح وإلى أي مجموعات يجب تقسيمها حسب درجة اهتمام "الأمن" بها. من أول الأشياء التي تكتشفها الشركات العميلة عادةً هو تصفح الموظفين للإنترنت وممارسة الألعاب أثناء النهار.

وفقًا لمسح أجراه مديرينا خلال العام الماضي بين الشركات التي تستخدم تطويرنا ، أفاد 80٪ ممن شملهم الاستطلاع أنه تم منع تسرب المعلومات ذات القيمة التجارية في شركاتهم ، وأشار 11٪ إلى أن محاولات استخراج مثل هذه البيانات كانت أكثر من 10 مرات.

ماذا بعد؟

شرط مهم آخر هو التحكم ليس فقط في الموظفين ، ولكن أيضًا في المديرين التنفيذيين. في إحدى الشركات ، في بيئة المعلومات التي تم فيها تقديم حل DLP منذ فترة طويلة ، أطلق متخصص يعمل مع البرنامج قواعد أمان أفادت أنه في قسم المحاسبة للشهر السابق غالبًا ما ظل أحد أجهزة الكمبيوتر قيد التشغيل بعد انتهاء الدوام وتم تفعيل برامج المحاسبة فيه.

وبعد تحقيق إضافي اتضح أنه تم استبدال رئيس القسم الذي قام بترتيب العمل بحيث يضطر أحد المحاسبين إلى البقاء لوقت متأخر باستمرار. لقد ألقى ببساطة ببعض مهامه على مرؤوسه.

كيف تحمي عملك من الموظفين غير المخلصين

عند البناء النظام الحديثلا يمكن للعلاقات في المنظمة الاستغناء عن حماية قوية. من ناحية أخرى ، سيحفز نظام DLP الموظف نفسيًا على الالتزام بواجبات العمل بشكل مسؤول وتحسين المناخ الاجتماعي في المنظمة. ومن ناحية أخرى ، لحماية العمل من الموظفين غير الموالين والمطلعين الذين يتمثل هدفهم في الإضرار بالشركة ، والاستفادة من مواردها ، وسرقة المعلومات السرية.

على سبيل المثال ، في شركة تصميم المباني ، تم العثور على موظف يسرب المعلومات إلى المنافسين. لم يكن تتبع أنشطته أمرًا سهلاً ، لأنه لم يرسل الرسومات مباشرةً عبر البريد أو الرسائل الفورية ، بل قام بنسخها إلى جهاز الكمبيوتر الخاص به والتقاط الصور.

بمساعدة وحدة مراقبة نظام الملفات ، أنشأت خدمة أمن المعلومات بنك بيانات به وثائق مهمة بشكل خاص. قام النظام بمسح جميع محطات العمل على الشبكة وكشف أن هذه الوثائق مخزنة من قبل مستخدم لم يشارك حتى في هذا المشروع.

تتطلب الأساليب المذكورة أعلاه لزيادة كفاءة العمل استقلالية أكبر عن الموظف ، وهذا بدوره يعزز أهمية مراقبة أنشطته. يمكن أن يساعد بناء العلاقات بشكل صحيح بين صاحب العمل والموظف في الارتقاء بالشركة إلى مستوى جديد وزيادة الأرباح.

تحليل أنشطة الدولة و منظمة تجاريةحدد RF مشكلة مماثلة ، أحد الأسباب الرئيسية ، والتي تبين أنها وجود إجراءات غير فعالة في العمل اليومي تجبر المنظمات على تحمل تكاليف كبيرة وخفية في الغالب ، و كفاءة الشركة، هو مؤشر تكاملي ؛ يتكون من مهام وفعالية العمليات الفردية التي يتم حلها في الحياة اليومية ، فما الذي تستند إليه.

1 سبب قلة كفاءة الشركة.عدم وجود أو عدم وجود متخصصين محترفين لديهم خبرة في بناء الهياكل التنظيمية. هذا يرجع أساسا إلى النقص دورات عمليةوكذلك تعليم الإدارة. الأشخاص الذين لديهم مهارات إدارية وخبرة عملية يعانون من نقص شديد. بالنظر إلى أن تنسيق الأنشطة والعمل التنظيمي هي الوظائف الرئيسية في الإدارة ، فإن هذا العامل ذو أهمية حاسمة.

يمكن عرض الرسم التخطيطي لكل منظمة على نموذج من ثلاثة مستويات:

يمثل المستوى الأعلى المالك ؛
مستوى متوسطيشبه الإدارة ؛
القاع هو الموظفين العاديين.

تختلف أهداف واحتياجات كل مستوى عن بعضها البعض. تتمثل المهمة الرئيسية للإدارة في هذا الهيكل في تنظيم العمل ، حيث يكون المستويان العلوي والسفلي في حالة توازن.

2 ـ سبب قلة كفاءة الشركة، يكمن في عدم وجود فهم محدد بين أصحاب ما يريدون بالضبط الحصول عليه نتيجة لأنشطة المنظمة. ليست كل شركة لديها فكرة معينة عن منتج أنشطتها. ولهذا السبب فإن أهداف المنظمة مفقودة تمامًا أو مصاغة بشكل غير صحيح ، مما يجعل من المستحيل التحكم في الشركة وإدارتها.

3 ـ سبب تدني كفاءة الشركة- هذا هو عدم وجود نظام تخطيط مما يؤدي إلى تدني كفاءة الشركة ككل. في الأساس ، يوجد في كل مستوى من مستويات الشركة عدد من الخطط التي قد لا ترتبط ببعضها البعض ، وتختلف أيضًا عن أهداف المنظمة. هذا يجعل من الصعب إعداد التقارير ولا يسمح بتقييم سريع للإجراءات والمهام التي تتوافق مع أهداف المؤسسة. التخطيط هو أهم وظيفة للمدير ، وهو مصمم لضمان النتيجة المطلوبة في الوقت المناسب.

4 السبب الذي يرجع إلى وجود كفاءة منخفضة في كثير من الأحيانفي المنظمات ، هو عدم وجود نظام لإدارة وتحفيز الموظفين. في العديد من الشركات ، لا يعرف الموظفون ما الذي يتقاضونه من أجله. لا يلاحظ الموظفون العلاقة بين أهداف المنظمة ومكاسبهم الخاصة.

5 ـ سبب تدني كفاءة الشركة.عدم وجود أدوات للتحكم السريع وكفاءة الإجراءات المنفذة. هذه المشكلةذات صلة بأي موظف ، وكذلك المنظمة ككل. كقاعدة عامة ، يتم التعبير عن هذا بوضوح في المؤسسات العامة ، حيث لا يكون مفهوم الكفاءة موجودًا دائمًا ، ولكن هذا الموقف غالبًا ما يوجد في المنظمات الخاصة. لا تنس أن تقييم الأداء ومراقبته من أهم وظائف المدير.

6 ـ سبب قلة كفاءة الشركة.الغياب في الشركات المعايير المهنية. هذه مشكلة في هذه اللحظةالوقت مناسب للمنظمات التي تنفذ إجراءات وعمليات قياسية بانتظام. في حالة عدم وجود معايير الشركة ، فإن الموظف الذي يشارك في تسلسل الإجراءات لا يقدم دائمًا المساهمة اللازمة في مسار المنظمة. إذا غادر موظف شارك في تنفيذ هذه العملية الشركة ، فهناك مخاطر يمكن أن تشل عمل المنظمة بأكملها.

7 ـ سبب قلة كفاءة الشركة.عدم وجود نظام تكيف للموظفين الجدد وكذلك برامج الولاء للموظفين مما يقلل من كفاءة الشركة. في حالة عدم وجود وظيفة إدارة شؤون الموظفين ، تقع هذه المهمة على عاتق إدارة المنظمة. يجب أن يكون لدى كل قائد فكرة عن الوحدة المخلصة له. لكن الاحتفاظ بجميع المعلومات وتتبعها ليس ممكنًا دائمًا. نتيجة لذلك ، يُترك كل موظف لنفسه ، ولا يوجد من يدير ولائه.

8 ـ سبب تدني كفاءة الشركة.سوء فهم الغرض من وظائف التسويق في عمل المنظمة:

غير فعال الهيكل التنظيميالتسويق ، حيث لا توجد وظائف محددة بوضوح للمؤسسة.
عدم وجود مواد إعلامية عن المشروع ؛
الجهل بالحصة السوقية التي تحتلها الشركة.
عدم وجود أدوات لإدارة تدفقات المعلومات الداخلية والخارجية.
قلة الفئات المستهدفة.
عدم فهم العلامة التجارية ودورها في الشركة.

الجميع أسباب تدني كفاءة الشركة، يمكن تجميعها في اتجاهين - هذه مشكلة عملية في الإدارة و حالة المشكلةومع ذلك ، في ممارسة التسويق ، تحتاج كل شركة إلى البناء الصحيح لهذين المكونين.