Ako menadžerski aktivnost u potpunosti ili djelimično rješava problem

zadatak je oličen u očekivanom rezultatu i osigurava njegovo postizanje

na osnovu optimalnog korišćenja raspoloživih resursa, onda se razmatra

efektivno. U prvom slučaju mi pričamo o tome na eksternu efikasnost, u drugom

O internom.

Drugačije se naziva eksterna efikasnost profitabilnost, i unutrašnje - efikasnost,

pokazujući cijenu koja je morala biti plaćena za ono što je primljeno

rezultat (za ovo je u korelaciji sa visinom troškova). Rezultat je veći

što su troškovi veći, to je aktivnost ekonomičnija.

Međutim, često nije glavna stvar koliko je puta rezultat veći od troškova, već

da li je vrednija (npr. pobeda u ratu).

Učinkovitost upravljanja može se definisati generalno ili u relativnim terminima.

količine, na primjer, kao omjer cilja i dobivenog rezultata (stepen

realizacija cilja), dobijeni rezultat i sredstva za koje se koriste

njegov prijem, ekonomski efekat i troškovi, potrebe i njegovo zadovoljenje,

ili u apsolutne vrijednosti, recimo, u masi profita.

U praksi, efektivnost menadžmenta se može meriti sa oba opšta indikatora,

karakterizira rad kompanije (produktivnost rada, profitabilnost, rast

obima proizvodnje itd.) i specifične (uštede troškova zbog racionalizacije

protok informacija, smanjenje udjela menadžera u osoblju,

smanjenje broja nivoa upravljanja itd.).

Efikasnost upravljanja može biti taktička i strateška, a oni

protivreče jedna drugoj. Dakle, orijentacija menadžmenta kompanije ka dobijanju trenutnog

beneficija ne ostavlja resurse za njen razvoj u budućnosti.

Učinkovitost menadžmenta i njegovih pojedinačnih metoda mogu biti potencijalni,

i pravi. Potencijal efikasnost se procjenjuje preliminarno, /

pravi je određen stepenom ostvarenosti samih postignutih ciljeva

rezultati u praksi.

Treba napomenuti da ne postoji jasna razlika između efikasnosti i profitabilnosti.

usklađenost. Visoko ekonomično upravljanje može biti neefikasno

sa stanovišta postizanja samog cilja, odvesti od njega i efektivnog

Neekonomično ako se cilj postigne uz previsoku cijenu

po cijeni. Stoga se u praksi ovdje uvijek mora postići određeni kompromis,

uzimajući u obzir zahtjeve konkretne situacije.

Promjena u povoljnijem smjeru u odnosu između primljenih

rezultati i povezani troškovi se nazivaju ekonomizacija uspio

ical aktivnosti. U praksi to nije uvijek moguće, a često i jeste

mjesto njegove stabilizacije pa čak i obrnuti proces.

Ekonomizacija samog menadžmenta postiže se na nekoliko načina:

Smanjeni troškovi za to sa istim rezultatima;

Povećani rezultati uz manje povećanje troškova;

Povećanje rezultata uz smanjenje troškova (najpovoljnija opcija);

Smanjenje rezultata uz još veće smanjenje troškova.

Dakle, ekonomizacija upravljanja nije uvijek povezana s povećanjem

profitabilnost, jer se apsolutni rezultat može čak i smanjiti. Zbog toga

kriterijum profitabilnosti se uzima u obzir samo pri ocjenjivanju postignuća

specifičan cilj upravljanja bez veze sa drugim zadacima.

Efikasno upravljanje u skladu sa svrhom i strategijom organizacije.

Efikasno upravljanje mora biti blagovremeno,što zahteva biranje najviše

dobar trenutak za početak odgovarajuće aktivnosti, optimalan

redoslijed pojedinačnih faza, isključivanje neopravdanih prekida

i gubitak vremena. Važnost uzimanja u obzir ovih okolnosti u kontekstu stalnih komplikacija

ekonomske procese je teško precijeniti.

Efikasno upravljanje danas je nemoguće bez sloboda manevra, koji

sprečava mogućnost ulaska u zastoj u situaciji. Ako takva sloboda

je odsutan, onda da biste izbjegli nevolje ponekad morate čekati, što može

dovesti do gubitka povoljnog trenutka za početak akcije.

Sloboda manevra za organizaciju je obezbeđena stalnom spremnošću za to,

fleksibilnost metoda, stvaranje uslova za puno korišćenje pruženog

mogućnosti.

Učinkovito upravljanje zahtijeva formiranje i održavanje

visoko kultura ponašanja i liderstva. Kultura se sada smatra faktorom

broj jedan na takmičenju.

Najvažniji uslovi za efikasno upravljanje danas su upotreba

najnovije informacije i tehnologije upravljanja, maksimalna automatizacija

i kompjuterizacija poslovni procesi. Oni dozvoljavaju da se osoba oslobodi

ne samo od teškog rada, već i od obavljanja rutinskih operacija koje sputavaju

njegov kreativni potencijal.

Osigurana je i visoka efikasnost upravljanja profesionalizam

osoblje i menadžeri.

Izvođači danas moraju biti obrazovani i savladati nekoliko profesija.

Od menadžera se traži da imaju najmanje dvije diplome, ako je moguće

akademski stepen i zvanje, Puno radno vrijeme o profesionalnom razvoju,

proširite svoje vidike.

Značajno povećanje efikasnosti upravljanja postiže se kada

članovi organizacije identifikuju njene ciljeve sa svojim, aktivno učestvuju u razvoju

i donošenje odluka, a to je moguće samo u visokoj fazi zrelosti

kako pojedinačno tako i tima u cjelini.

Učinkovito upravljanje također zahtijeva formiranje pouzdane komunikacije,

omogućavajući pravovremeno obezbjeđivanje svih učesnika u upravljanju

proces sa potrebnim informacijama, održavati odgovarajući nivo razmjene

to, povoljna moralna i psihološka klima.

Konačno, efikasno upravljanje je nemoguće bez interes svih

učesnici u njegovim rezultatima. Ovo je olakšano davanjem prava zaposlenima

učešće u prihodima, imovini.

Danas je, uz efikasnost, legitimno postaviti pitanje kvaliteta.

menadžment kao sposobnost da se zadovolje potrebe organizacije i njenih partnera

i klijenti na najvišem nivou.

Kvalitet upravljanja formiraju:

Kvalitet rada menadžera;

Kvalitet organizacije procesa upravljanja;

Kvalitet organizacijske upravljačke strukture (racionalnost, usklađenost

savremeni zahtevi);

Kvalitet metoda upravljanja (efikasnost, itd.);

Kvalitet upravljačkih informacija.

Načini za poboljšanje kvaliteta upravljanja je poboljšanje metoda obrade

informacije i donošenje odluka (ubrzavanje razvoja, poboljšanje

redosled isporuke, kontrola njihove realizacije i sl.).

Visoka efikasnost i kvalitet upravljanja omogućavaju kompaniji da postigne uspeh

u konkurenciji.

Pitanja i zadaci

Danas mnogi konsultanti i stručnjaci iz oblasti upravljanja ljudskim resursima govore o upravljanju učinkom, daju razne savjete i donose zaključke „kosmičkih razmjera“ kako ga poboljšati. Ali šta je suština efikasnosti, njena priroda? Koja pravila i zakone ona poštuje?

Što dublje teorijsko znanje imamo, to je naše savršenije Praktične aktivnosti. Zaista, moguće je upravljati efikasnošću samo ako duboko razumijemo prirodu ovog fenomena.

Efikasnost je efektivnost procesa, operacije ili projekta. Definiše se kao omjer postignutog rezultata (postignutog efekta) prema troškovima – troškovima njegovog postizanja. Za procjenu ovog parametra aktivnosti koristi se poseban matematički aparat (koeficijenti, formule, metode proračuna itd.). Upotreba metrike učinka omogućava HR-u da razvije specifičan algoritam za vlastiti rad.

Učinkovitost kompanije u cjelini zavisi od učinka svakog njenog zaposlenika. Rade u velikom timu različiti ljudi- Naravno, pokazuju različite performanse. Broj ljudi s visokom/prosječnom/niskom produktivnošću - matematičari koriste izraz "distribucija" - podliježe obrascu tzv. bell curve.

Zakon normalne distribucije formulisao je njemački matematičar Friedrich Gauss početkom XIX veka. Njegova suština je da su primjetna odstupanja mnogo rjeđa od prosječnih vrijednosti. Gaussov zakon počinje djelovati u grupi: što je više elemenata, to se jasnije manifestira "normalnost" raspodjele (što je širenje ekstremnih vrijednosti šire i "grba" prosjeka izraženija). On Slika 1 Prikazana je kriva normalne distribucije - Gausova. Sva živa i neživa priroda poštuje ovaj zakon. Na primjer, u svakom razredu bilo koje škole (i u svim školama na svijetu) ogromna većina je „prosječna“, neki učenici uče malo bolje ili malo lošije, a nekoliko posto djece je vrlo sposobno (još rjeđe). - nadareni, talentovani) i isti procenat su slabo obučeni i nemaju motivaciju za učenje.

Rice. 1. Gausova kriva raspodjele

Ali konstatacija činjenice da su najefikasniji zaposleni (u bilo kojem timu!) približno isti kao oni sa slabim učinkom, a da je većina zaposlenih „prosječna“, nije dovoljno za upravljanje učinkom.

Posljedice zakona normalne distribucije mogu izgledati paradoksalno: u svakom timu će biti i najbolji i najgori. Uvijek! U suprotnom, sama definicija “najbolji” gubi smisao... To ne znači da će, ako otpuštate lijenčine, ostali zaposleni postati lijeni, već će se povećati kriteriji za procjenu efikasnosti ovog tima. Svaki sistem teži ravnoteži, a smisao menadžmenta je da uspostavi ovu ravnotežu na sve višem „osnovnom“ nivou...

Ako pogledamo rezultate evaluacije zaposlenih u stvarnoj kompaniji (na osnovu kriterijuma efektivnosti u postizanju postavljenih ciljeva), videćemo da se oni „poređaju” u Gausovu ( pirinač. 2): grupa III obuhvata 5% najefikasnijih zaposlenih, grupa I uključuje 5% najneefikasnijih, a ostali (grupa II) pokazuju prosečne rezultate.

Rice. 2. Raspodjela zaposlenih u kompaniji prema indikatoru “efikasnosti” opisana je normalnom krivom distribucije

Zatim razmotrite grafove za Slika 3. Nedostatak „vodećih proizvodnih radnika“ (opcija za pirinač. 3a), "zaostaje" ( pirinač. 3b) ili oboje u isto vrijeme ( pirinač. 3v) - utopija. Ako je statistika u suprotnosti sa Gaussovim zakonom, to znači da kompanija ima ozbiljnih problema sa organizacijom rada, a ima i neuspešan sistem procene učinka. Najvjerovatnije je rad na određenim poslovima loše opisan, loše racionaliziran i neefikasno motivisan (odnosno, standardi rada, radni zadaci su previsoki ili niski, a sistem plaća ne motiviše ljude da se više trude). Moguće je i da je u ovim kompanijama loše odabran sistem indikatora za procjenu rezultata (npr. procjenjuje se kvalitet proizvoda, ali se stvarno plaća obim proizvodnje) i/ili da postoje ozbiljne greške menadžmenta u postavljanju ciljeva. i određivanje prioriteta zadataka.

Slika 3. Grafikoni distribucije zaposlenih u kompaniji prema indikatoru „efikasnosti“.

Od posebnog praktičnog interesa (na osnovu mog iskustva) je situacija „sve u redu“ ( pirinač. 3v). Kada su u pitanju periodične evaluacije zaposlenih, mnogi linijski menadžeri svojim podređenima pristupaju na „izjednačujući“ način, motivišući svoje odluke „dobronamjerno“: kako ne bi zakomplikovali odnose u timu, ne bi izazvali sukobe. Poenta nije samo u tome da ne žele da razmišljaju o tome da je svaka osoba jedinstvena na svoj način i da svi ne mogu da rade podjednako „dobro“. Ovo je problem kvaliteta menadžmenta: pravedna procjena postavlja realne ciljeve zaposlenima, sama po sebi motivira ljude, te stoga radi na poboljšanju ukupne efikasnosti odjela i kompanije u cjelini.

Prvi put sam se sa takvim pristupom susreo prilikom uvođenja periodičnog sistema za procenu učinka zaposlenih u jednom od preduzeća teške industrije: šef jedne od radionica je tvrdio da svi dobro rade za njega, a nije mogao da izdvoji bilo koga. O kakvom razvoju ili povećanju efikasnosti možemo govoriti ako menadžer ne može razlikovati loš rad od dobrog, ili dobar rad od odličnog? On sam lišava svoje podređene mogućnosti razvoja (i, kao rezultat, sprječava ih da povećaju efikasnost svog rada).

Često, potrošivši ogromne količine novca na implementaciju sistema upravljanja učinkom, kompanije ne postižu očekivani rezultat... Postoji samo jedan zaključak: sve dok linijski menadžeri pravilno ne primjene alate i metode upravljanja zaposlenima koje im nude njihovi kolege iz HR službe, neće biti jasnog pomaka u poboljšanju efikasnosti aktivnosti organizacije.

Vratimo se na Gaussov zakon. Šta se može učiniti da se poboljša efikasnost kompanije? Kako prevesti zaposlene iz kategorije onih koji odustaju barem u kategoriju „prosječnih“? Svojim kolegama dajem praktične preporuke:

Treba raditi sa svim osobljem, povećavajući performanse svih. Uspjeh se može postići samo u cijeloj kompaniji. Ako se fokusirate na „negovanje“ najneefikasnijih zaposlenih ili date prednost samo najuspešnijim, rezultat će samo povećati njihovu ličnu efikasnost. Utrošak sredstava i napora u ovom pravcu dovešće do delimičnih promena ( pirinač. 4).

Rice. 4. Rad samo sa jednom kategorijom zaposlenih dovešće do delimičnih promena

1. Svrha implementacije sistema upravljanja učinkom je povećanje “standarda za prosječne ljude”. Ako menadžeri obrate pažnju na cijeli tim, onda će na kraju ostati i lideri i relativno „zaostali“ (za datu jedinicu u ovoj fazi razvoja), ali će se povećati pokazatelji učinka prosječnih zaposlenika.

Vidimo da se ovaj napredak odražava u Slika 5: kriva distribucije pokazatelja učinka zaposlenih pomerila se udesno duž X-ose Kao i do sada, 5% zaposlenih pokazuje najbolje rezultate u svojoj grupi, 5% pokazuje najlošije rezultate, a velika većina, kao i do sada. prosječni rezultati. Ali sada:

najslabiji zaposleni rade na nivou „prosjeka“;

„prosječni“ su već dostigli nivo lidera iz prethodnog perioda;

lideri su postigli superefikasnost.

Rice. 5. Rezultat: povećana efikasnost cijele kompanije

Tako svi - svaki zaposlenik, odjel i kompanija u cjelini - dostižu novi nivo razvoja.

„Pomeriti planinu“ je, naravno, veoma, veoma teško. To se može postići sistematskim obavljanjem kompetentnog menadžmenta. sa svim osobljem, i to ne samo sa najboljim (kadrovska rezerva) ili najgorim. Za svaku grupu zaposlenih treba razviti programe poboljšanja učinka. Neophodan uslov- moraju pokrivati ​​cijeli tim, tada će Gaussov zakon funkcionirati za kompaniju!

Takođe bih skrenuo pažnju čitaocima na činjenicu da upravljanje učinkom kompanije nije jednokratni događaj ili događaj, već proces, svakodnevni mukotrpan rad linijskih menadžera i HR ljudi. Stoga, top menadžeri svake kompanije, prije nego što krenu putem upravljanja učinkom, moraju odgovoriti na pitanje: „Da li smo spremni da ulažemo u efikasnost? Da li su linijski menadžeri spremni da neguju želju za efikasnošću u svojim odeljenjima? Da li su obični zaposleni spremni da stalno učestvuju u trci za poboljšanje efikasnosti? Da li je ceo tim spreman da uđe u borbu za učinak, bukvalno sa globalnom entropijom*?” Ako je odgovor da, nastavite!

Povećana efikasnost svakog pojedinačnog zaposlenog povećava efikasnost odjela i kompanije u cjelini. Jednokratna količina visoke performanse radnika dostiže kritičnu tačku, dolazi do svojevrsnog „kvantnog skoka“ u povećanju efikasnosti čitave kompanije. Prijelaz na kvalitativno novi nivo događa se u skladu sa zakonima dijalektike, koje je formulirao veliki njemački filozof Friedrich Hegel. Zadatak menadžera je da što više približe trenutak „prelaska iz kvantiteta u kvalitet“.

Ovaj zakon je izvanredan po svojoj univerzalnosti: ne upravlja samo razvojnim procesima galaksija i ljudskih civilizacija, već i profesionalnim razvojem pojedinca (na primjer, HR). Ovdje je važno pratiti vlastiti učinak. Analizirajte to: svakodnevni rezultati će vam reći više o efikasnosti od hiljadu knjiga, predavanja, razgovora koje ne prati akcija.
_________
* Entropija(od grčki. rotacija, transformacija) - 1) u teoriji informacija: veličina koja karakteriše stepen neizvesnosti sistema; 2) u teoriji sistema: vrijednost inverzna nivou organizacije sistema.

Članak dostavljen našem portalu
uredništvo časopisa "Menadzer ljudskih resursa"

• Liderstvo i upravljanje

Ključne riječi:

1 -1

Uvod

Efikasnost - Ovo je složen koncept (ne postoji jasna, općeprihvaćena definicija ovog pojma), opisan karakteristikama kao što su izvodljivost, efektivnost, kvalitet, korisnost itd. Efikasnost u sistemskom smislu— karakteristike sistema u pogledu kvaliteta, efektivnosti i blagovremenosti ostvarivanja ciljeva, razvoj sistema u planiranom pravcu uz ispunjavanje određenih kriterijuma indikatora i ograničenja. U užem smislu, efikasnost sistema karakteriše odnos između troškova (određenih resursa) i rezultata funkcionisanja sistema. U zavisnosti od toga koji troškovi, a posebno koji rezultati se uzimaju u obzir, može se govoriti o ekonomskoj, socio-ekonomskoj, socijalnoj, tehnološkoj, ekološkoj efikasnosti.

Efikasnost pretpostavlja sposobnost evaluacije i poređenja alternativa (rezultata, puteva razvoja, itd.) barem u kvalitativnim kategorijama: bolje/lošije, kvalitetno/lošije, itd. Evaluacija i poređenje su mogući uz prisustvo kriterijumskih indikatora i ograničenja. Aspekt poređenja je veoma važan - efektivnost nije apsolutna za jednu organizaciju, ona se uvek procenjuje sa stanovišta organizacije i društva iu poređenju sa drugim organizacijama.

Kao što je ranije pomenuto, aktivnost menadžera je da vodi ljude da postignu svoje ciljeve. Ako aktivnosti upravljanja rješavaju postavljene zadatke, osiguravaju realizaciju ciljeva i na osnovu optimalnog korištenja raspoloživih resursa, onda se smatra efektivnim. Drugim riječima, efikasnost pokazuje u kojoj mjeri organ upravljanja ostvaruje svoje ciljeve, te je u tom smislu problem efikasnosti upravljanja sastavni dio ekonomije upravljanja, dio efikasnosti proizvodnje.

Za procjenu efikasnosti proizvodnje i upravljanja koristi se sistem općih i specifičnih indikatora.

Pojam efikasnosti upravljanja, njegove vrste i indikatori

Dakle, efikasnost postoji ako:

• određeno polazište, osnovu i kriterijume za poređenje i
  procjene;
• uspostavljen sistem (hijerarhija) ciljeva razvoja sistema;
• uspostavljena ograničenja (uslovi) unutrašnjih i eksternih
  odnos prema ekološkom sistemu, koji postavlja određeni raspon
  razvoj sistema, rezultati njegovog funkcionisanja, alternative.

Efikasnost menadžmenta kao sistema kontrole u širem smislu, to je izvodljivost i kvalitet upravljanja,

usmjeren na najbolji učinak upravljani sistem organizacija, implementacija ciljeva i strategija, postizanje određenih kvalitativnih i kvantitativnih ekonomskih rezultata. Učinkovitost upravljanja je određena mnogim aspektima aktivnosti organizacije, uključujući eksterne i interne karakteristike.

• želja privrednih subjekata za organizacionim razvojem i postizanjem maksimalnog efekta uz najniže troškove; Istovremeno, u prvi plan se stavljaju pitanja optimalne organizacione strukture, motivacije i ponašanja.

Proučavanje problema efikasnosti organizacionog menadžmenta determinisano je sledećim faktorima:

• ograničenje ekonomskih resursa i/ili neracionalnost njihove distribucije;
• želja privrednih subjekata za organizacionim razvojem i postizanjem maksimalnog efekta uz najniže troškove; istovremeno se u prvi plan stavljaju pitanja optimalne organizacione strukture, motivacije i ponašanja;
• prevencija negativan uticaj institucionalni sistemi upravljanja ili prilagođavanje ovih sistema novim uslovima.
  Ekonomske organizacije postoje radi postizanja određenih ciljeva, a kvantitativni rezultat (efekat) njihovog djelovanja je jedan od odlučujućih. Stoga se organizacija smatra uspješnom ako je postigla svoj cilj.

Učinkovito upravljanje organizacijom je složen čin balansiranja različitih vrijednosti i interesa, koji uključuje namjerna žrtvovanja kada je to potrebno za opće dobro organizacije (i/ili okruženje). Stoga, upravljanje usmjereno na uspjeh u složenom dinamičnom svijetu zahtijeva određeni pristup, na primjer, situacijski ili integrirani.

Bez obzira na odabrani kriterijum, efektivnost menadžmenta u dinamici karakteriše rast organizacije, tj. mijenjanje granica između organizacija i između organizacija i tržišta.

Interna efektivnost pokazuje kako zadovoljenje određenih potreba utiče na dinamiku sopstvenih ciljeva organizacije i pojedinih grupa njenih učesnika. Za unutrašnju efikasnost upravljanja, institucionalno okruženje se javlja kao prirodno okruženje čisto eksterne prirode. Međutim, u ekonomiji, okruženje je prvenstveno određeno izborima koje organizacije donose unutar odnosa međuzavisnosti.

Efikasnost eksternog upravljanja pokazuje koliko dobro organizacija ispunjava zahtjeve i ograničenja vanjskog okruženja, društva i ekonomije.

dakle, Glavni znak efektivnosti menadžmenta je stepen do kojeg su ciljevi organizacije postignuti.

Za postizanje bilo kojeg cilja potrebne su određene aktivnosti zaposlenih u organizaciji, tj. skup radnji, aktivno ponašanje. Aktivnost karakterišu karakteristike kao što su prostorno-vremenska sigurnost, spontanost ili planiranje, nezavisnost ili podređenost, itd.

Treba napomenuti da efikasnost u odnosu na organizaciju (poslovanje) uključuje najmanje dva aspekta:

• osnovnu poslovnu efikasnost(proizvodnje), odnosno efikasnost poslovanja u smislu troškova i rezultata proizvodnih, ekonomskih, finansijskih, marketinških i drugih oblasti delatnosti, tj. procjenu onoga što organizacija radi;
• efektivnost sistema upravljanja organizacijom(u suštini efikasnost upravljanja), tj. procjenu organizacije postizanja relevantnih rezultata.

Želja za postizanjem uspjeha (efikasnosti) karakteristična je za sve privredne subjekte.

Glavne komponente uspjeha organizacije su:

• opstanak organizacije;
• efektivnost i efikasnost organizacije;
• performanse;
• praktična implementacija upravljačkih odluka;
• generalizacija;
• potreba za situacionim pristupom.

Pitanja procjene efektivnosti menadžmenta su centralna za menadžment. Pošto su ciljevi svake konkretne organizacije veoma različiti, onda Cilj menadžmenta organizacije je povećanje njene efikasnosti.

Opštim pokazateljem efektivnosti menadžmenta može se smatrati vrijednost poslovanja i njegova dinamika. Faktori koji utiču na efikasnost upravljanja uključuju veličinu preduzeća i broj njegovih zaposlenih, kao i karakteristike proizvodnih aktivnosti. Među ovim faktorima:

• potencijal zaposlenih, njihovu sposobnost da rade
  rad;
• sredstva za proizvodnju;
• organizaciona kultura;
• socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini.

To podrazumeva korišćenje najnovijih informacionih i upravljačkih tehnologija, maksimalnu automatizaciju i kompjuterizaciju poslovnih procesa, aktivno učešće zaposlenih u organizaciji u upravljanju, formiranje pouzdanih komunikacija, kao i zainteresovanost svih učesnika za rezultate upravljanja.

Svaka organizacija, svaki upravljački entitet ima svoje eksterne i unutrašnje faktore koji utiču na efikasnost. Hajde da navedemo ove faktore.

Vanjski faktori	Unutrašnji faktori
Aktivna politika konkurencije	Psihološka klima u timu
Nagle promjene u ekonomskoj situaciji klijenata	Neujednačenost, neredovnost zaliha i preopterećenja u radu
ekonomski, političke krize, što utiče na efikasnost preduzeća	Izostanci zaposlenih, nemotivisani izostanci i gubitak radnog vremena
Društveno značajni događaji	Bolesti rukovodilaca i zaposlenih
Strukturne promjene u društvu	Događaji koje provodi sindikalni pokret (štrajkovi, skupovi, itd.)
Loše vrijeme	Industrijski sukobi
Situacija na tržištu rada: višak stručnjaka, nezaposlenost, nedovoljna kvalifikacija radnika	Otpuštanje ili zapošljavanje novih radnika
Vladine regulatorne aktivnosti društveni procesi na teret poslodavaca	Proširenje ili sužavanje aktivnosti organizacije
Represivno i agresivno zakonodavstvo prema preduzetništvu	Neispravnosti mašina i opreme, kancelarijske opreme, komunikacija
Migracioni procesi koji pogoršavaju kvalitet stanovništva	Kriminalno ponašanje klijenata ili osoblja: krađa, obmana, pronevjera, tehnički vandalizam
Oštre fluktuacije na finansijskim tržištima	Radnje uticajnih osoba koje promoviraju ili ometaju aktivnosti organizacije (lobi)
Neočekivane promjene tržišnih uslova za energetske resurse i sirovine	Faktori zaštite imovine i sigurnosti rada
Promjene u ravnoteži političkih snaga koje utječu na industrijsku politiku države	Društvene inicijative tima, pronalazak i inovacija
Nove tehnologije za proizvodnju roba i usluga	Razvoj strategija upravljanja, koordinacija razvojnih planova sa timom
Zahtjevi sindikata za bezbjednost i uslove rada	Administrativna kontrola, sistem nagrađivanja i kazni
Uticaj medija na formiranje imidža preduzeća i njegovog upravljanja	Pozitivna motivacija za kreativan i produktivan rad zaposlenih

Efikasnost upravljanja zavisi od aktivnosti subjekta upravljanja. Aktivnost se sastoji od dvije vrste faktora - strukturnog i aktivirajućeg. Faktori strukturnog upravljanja zahtijevaju racionalan pristup, logika, objektivnost i sistematizacija. Oni karakterišu oblast tehničkih veština. Aktivirajući faktori karakterišu proces upravljanja ljudima i sposobnost uspostavljanja međuljudskih odnosa.

Kriterijumi za uspešno poslovanje

Svaka osoba je, u određenom smislu, menadžer nečega. Svaka odrasla osoba je odgovorna za upravljanje svojim domaćinstvom, budžetom, sudbinom, pa čak i životom. Principi upravljanja se koriste u procesu bilo kakvih svakodnevnih poslova. Svaka osoba kreira plan za upravljanje svojim životom, baš kao u poslu. Zar niste suočeni sa potrebom da planirate svoju budućnost, organizujete resurse za postizanje nje, procjenjujete rezultate i uspjehe? To je apsolutno ista struktura aktivnosti koju obavlja menadžer velike kompanije. Što ranije i bolje naučite principe upravljanja, to će vaš život biti produktivniji. Svakoj osobi je potrebno znanje o upravljanju.

Pravi menadžer je uvek siguran u sebe. To znači da je sposoban samostalno upravljati svojim aktivnostima, uviđa i razumije probleme, pronalazi najbolja rješenja i poduzima odgovarajuće akcije. Spreman je da bude odgovoran za sve što se dešava u oblasti njegove nadležnosti.

Organizacija, po pravilu, ima višeslojnu strukturu. Svaka osoba koja radi u organizaciji zna njene nivoe. Na svakom nivou postoji menadžer čiji je zadatak da koordinira aktivnosti ljudi koji su mu podređeni. Međutim, bez obzira na kojem nivou menadžer djeluje, on primjenjuje iste principe upravljanja i iste procese sa proceduralnog i profesionalnog gledišta za postizanje rezultata. Što je viši nivo menadžmenta, menadžer ima veći uticaj na odluke i snosi veću odgovornost. To je glavna razlika između najvišeg, srednjeg i nižeg nivoa menadžmenta.

Primjer menadžera na nižem nivou bi bio menadžer proizvodne linije — predradnik, predradnik ili menadžer gradilišta. Oni upravljaju aktivnostima ograničenog broja ljudi i u direktnoj su proizvodnji proizvoda.

Menadžer srednjeg nivoa vodi poseban odjel, čiji zaposleni obavljaju niz proizvodnih funkcija. To može biti šef radionice ili rukovodilac druge organizacione i proizvodne jedinice. Na ovom nivou menadžeri su već podijeljeni na linearne i funkcionalne. Prvi snose punu odgovornost za rad jedinice, a drugi samo za određenu funkciju. Funkcionalni menadžeri obuhvataju šefa računovodstva, službe tehničke kontrole i drugih sličnih odjela. Menadžeri srednjeg nivoa trebaju određenu dozu obrazovanja posebna obuka i stečeno upravljačko iskustvo. Menadžer najvišeg nivoa - linearni ili funkcionalni: menadžer čiji se obim upravljanja proteže na cijelu organizaciju u cjelini. U mnogim kompanijama predstavnici višeg menadžmenta uključuju potpredsjednike odgovorne za određene oblasti aktivnosti, kao što su upravljanje kadrovima, marketing, upravljanje proizvodnjom, upravljanje finansijama itd. Po pravilu, na ovom nivou se utvrđuju ciljevi organizacije, opšta struktura menadžment i strateški planovi. Menadžeri najvišeg nivoa moraju uhvatiti i razumjeti trendove u ekonomskom razvoju, naučnom i tehnološkom napretku i sociologiji. Uloga obrazovanja u aktivnostima takvih menadžera dramatično raste.

Menadžer mora koristiti resurse efikasan način. To znači da je on odgovoran za trošenje resursa koji se prenose u njegovu nadležnost i koji se moraju koristiti u takvoj kombinaciji da se proizvede najveći obim proizvoda ili usluga uz najnižu cijenu. Važno je shvatiti da je menadžer stalno suočen s problemom smanjenja troškova i maksimiziranja profita kompanije. U tržišnoj ekonomiji, učinak menadžera firme se mjeri profitabilnošću.

Profit - to je nagrada koju firma dobija kao rezultat efikasnog korišćenja resursa za proizvodnju proizvoda ako se proda na tržištu po ceni iznad svojih troškova i tako stvara višak koji predstavlja profit. Dio profita se vraća firmi kao obrtni kapital za poboljšanje i proširenje tehnologije i razvoj firme. Drugi dio se isplaćuje vlasnicima preduzeća kao nagrada za rizik koji je povezan sa stvaranjem preduzeća.

Menadžer u procesu rada uvijek mora biti spreman za korištenje novih tehnologija, unapređenje rada i traženje novog organizacione forme. To je neophodno ne samo u samoj proizvodnji, već i za svaki nivo upravljanja kompanijom. Apsolutna efikasnost ljudske aktivnosti je nedostižna. Ali u svakom slučaju, za svaki period razvoja, menadžer mora pregledati i prilagoditi odnos između resursa. Ali čak i ako se postigne željena efikasnost, ona se održava samo veoma dugo. kratko vrijeme. Potraga za apsolutnom efikasnošću je beskrajna.

Glavna stvar u efektivnom upravljanju je efektivno poslovanje, stoga je efikasan posao onaj u kojem prihodi jasno premašuju rashode sa prihvatljivim stepenom rizika. Dokazano je da određeni „kameni temeljci” leže u srcu efikasnog poslovanja.

Dokazano je da je u poslovanju prije svega važan klijent, a ne proizvodi ili usluge, ne imidž proizvođača i/ili korporacije, ne kompanije i firme, ne osnivači ili vlasnici.

Stoga se efikasno poslovanje može i treba mjeriti i vrednovati na isti način na koji proizvode i usluge ocjenjuju kupci.

IN u ovom slučaju, ako govorimo o efikasnosti, moramo uzeti u obzir koje proizvode i gdje ćemo proizvoditi. Na primjer, možemo uzeti poređenje između SAD-a i Francuske. Proizvodnja pića Coca-Cola ima ogroman profit u Sjedinjenim Državama, a u Francuskoj kompanija Coca-Cola, na primjer, prodaje voćne sokove mnogo bolje od svog gaziranog pića s potpisom. U Japanu, jedan od najpopularnijih proizvoda koje proizvodi Coca-Cola je kafa iz automata. Ali i voćni sokovi i kafa uklapaju se u poslovnu teoriju i strategiju kompanije Coca-Cola. Fizički, ova pića nemaju ništa zajedničko sa pićem brenda Coca-Cola. Ali u svim ostalim aspektima, posebno kao vrsta poslovanja, oni su potpuno isti.

Posao je efikasan i održiv samo kada ga sprovode profesionalci iz oblasti menadžmenta – sistema naučnih i praktičnih znanja akumuliranih tokom njegove 100-godišnje istorije. Profesionalni menadžeri moraju se oslanjati na dokazane i uspješne tehnologije upravljanja, čiji razvoj im omogućava da privlače nove i moderniziraju stare, shvaćajući da je rad menadžera svrsishodna, planirana aktivnost, koja se odvija prema određenim, dobro provjerenim i dokazana pravila. Predmet upravljanja su ova pravila osnovnih funkcija i njihovi elementi.

Za uspešnog menadžera, stalna želja za samousavršavanjem i unapređenjem procesa upravljanja kompanijom, duboko razumevanje suštine posla kojim se bavi, rad na krajnji rezultat u uslovima ograničenih resursa i nepredvidivosti eksternih sredine, ovladavanje savremenim socio-ekonomskim i psihološke metode upravljanje i sposobnost implementacije ovog znanja: znanja i vještine moraju se spojiti u jedinstvenu cjelinu.

Još je teže formulisati, zbog nepredvidivosti spoljašnjeg okruženja, zahteve za menadžera budućnosti. Međutim, menadžer 21. veka. - ovo je vođa. Uspješan menadžer također mora biti sposoban da preuzima rizike, lako podnosi preopterećenje, da bude dinamičan i da bude sposoban da vodi i postiže uspjeh u ekstremnim (kritičnim) situacijama, te da bude sposoban da upravlja organizacijskim promjenama.

Zdravlje kao faktor uspješnosti profesionalne aktivnosti menadžera

Moderna proizvodnja postavlja neuobičajeno visoke zahtjeve pred menadžere. Kontrola i upravljanje postaju glavne funkcije osobe i zahtijevaju kvalitet (brzinu, tačnost) primanja informacija o proizvodnim informacijama i stanju kontrolnog objekta, kao i kvalitetu obrade (razmišljanja) informacija i implementacije. doneta odluka. U međuvremenu, mogućnosti osobe su ograničene njegovim biološkim i psihofiziološkim karakteristikama. Dugotrajni stres zbog koncentracije volje, pažnje i intenziviranja razmišljanja dovodi do umora, što smanjuje efikasnost rada. Uvođenje ergonomskih zahtjeva u upravljanje doprinijeće povećanju njegove efikasnosti.

Ergonomske studije u organizaciji treba da sprovodi grupa specijalista, koja uključuje fiziologa rada, psihologa i inženjera.

Aktivnost menadžera je aktivna mentalna aktivnost. U ovom slučaju, glavni teret pada na mozak, koji u stanju napetosti potčinjava sve resurse tijela. Menadžer je stalno zabrinut za ličnu odgovornost, potrebu za rješavanjem hitnih problema, mogućnost ulaska ekstremne situacije. Kao rezultat takvog rada, nervna aktivnost osobe pati, stalno je izložena:

• velika količina analitičke i sintetizirajuće moždane aktivnosti;
• visoka lična odgovornost;
• hronični nedostatak vremena za takav rad.

Navedeni faktori uzrokuju „informacionu“ patologiju više nervne aktivnosti.

Ljudski odbrambeni mehanizmi u ovakvim uslovima uključuju fizički umor, nevoljkost da se bavi određenim vrstama aktivnosti, stereotipne stavove prema određenim problemima i povećan oprez u komunikaciji. Ovi mehanizmi olakšavaju reagovanje na probleme na poslu, ne patenje od kajanja, nesagledavanje patnje drugih itd.

Naravno, da bi se bavio ovom vrstom aktivnosti, osoba mora biti zdrava. Zdravlje je stanje osobe koje karakteriše ne samo odsustvo bolesti ili fizičkih nedostataka, već i potpuno fizičko, psihičko i socijalno blagostanje.

Zdravi ljudi imaju pouzdane, fizičke, mentalne, moralne karakteristike koje im omogućavaju da se aktivno bave radna aktivnost, udobno komunicirajte sa ljudima, brižno se odnosite prema svojoj porodici i imate prilagodljivost na promenljive životne uslove.

Kao što znate, psiholozi sve ljude dijele na dva tipa - tip A i tip B. Uzimanje u obzir ove tipizacije je od suštinskog značaja za one koji su odabrali profesiju menadžera.

Osoba tipa A je čvrsta osoba koja je puna sukoba. To uključuje ljude koji imaju visoko razvijen osjećaj odgovornosti, izuzetno su ambiciozni i stalno teže poslovnom ili ličnom uspjehu. Ovo je tip efikasne, uvijek zaposlene osobe koja sistematski zanemaruje odmor. Odlikuje ga potreba za svojim priznanjem, jasnoća definisanja njegovih životnih ciljeva.

Osobe tipa B su mirne, nežurne, uravnotežene osobe koje ne preuzimaju na sebe. prekovremeni rad ili dodatna opterećenja, za one koji vole da se opuste. Oni su staloženi, dobroćudni, nisu nervozni i lako podnose teškoće i životne nedaće.

Koji se zaključci mogu izvući iz ovoga? Tip A osoba
posvećuje se radu što je više moguće, ne štedi svoje zdravlje, iako njegov nervni sistem nema dovoljno
snage, ima slabu samokontrolu, malo obraća pažnju na samoregulaciju svog ponašanja. Ljudi vole
I imaju 4-7 puta veće šanse da dobiju srčani udar. U ekstremnim situacijama, veća je vjerovatnoća da će postati rastrojeni i osjećati se
bespomoćnosti ili očaja. Ljudi tipa B u tom pogledu
imaju prednosti: imaju tendenciju da vode zdrav način života
život, održavati bolje zdravlje i imati više
performanse. Negativne emocije poput anksioznosti, tuge, ljutnje, straha ne „zadržavaju“ se u psihi osoba tipa B, ustupajući mjesto racionalnoj procjeni događaja.

Naravno, takva tipizacija je uslovna. Međutim, primjena ovih tipova ljudi na sebe ima praktičnog smisla: prepoznajući prednosti i nedostatke vašeg mehanizma emocionalne reakcije i znajući do čega to može dovesti, možete poduzeti mjere da spriječite štetu po svoje zdravlje na osnovu vaše lične ortobioze ( zdrav imidžživot).

Istraživanja menadžera, njihovog zdravlja i ponašanja pokazuju da se učestalost stresnih situacija povećava, njihovo opšte zdravstveno stanje pogoršava, a sukobi u porodici sve češći.

Od velikog značaja za ortobiozu je biološka

razvoj ljudskog organizma koji se sastoji od četiri faze:

30-35 - kraj uzlaznog perioda razvoja;

• 40-45 - kraj vrhunca;
• 60-65 - kraj perioda pune zrelosti i početak starosti;
• 75-80 - napredna dob.

Od 40-45 godina, osoba doživljava proces "nagomilavanja" bolesti. Menadžeri su najčešće u godinama kada se patološke promjene „nagomilavaju“ u njihovim tijelima; i stoga je njihovo tijelo predisponirano na djelovanje "faktora rizika" - nedovoljna mišićna aktivnost, višak kilograma, psihoemocionalno preopterećenje, loše navike.

Prvo, izbjegavajte sistematski prekomjerni rad, jer se obnavljanje ljudskog tijela događa kada fizički rad nakon 3-4 dana, mentalno - nakon 10-12 dana. Da se to ne bi dogodilo, morate znati standarde za radne periode: prvi dani u sedmici su „radni period“, srednji je „period najveće produktivnosti“, zadnji dani- “period smanjenih performansi.” Tokom cijele godine, učinak osobe je najveći u zimskim mjesecima, a najmanji u ljetnim mjesecima.

Treba uzeti u obzir i uslovnu podelu ljudi na „noćne sove“ i „šavke“, jer je prosječno dnevno oslobađanje hormona kod „sova“ 1,5 puta veće nego kod „šave“.

Drugo, promijenite kulturu komunikacije, jer pridržavanje pravila lijepog ponašanja, prijateljski odnos prema ljudima, iskazivanje poštovanja i delikatnosti prema njima, te sposobnost „učenja“ čak i od podređenih značajno utiču na efikasnost rada.

Treće, treba imati na umu da samokontrola i samoregulacija pomažu u uspostavljanju pravog načina života. Prije svega, to je higijena rada i odmora, odricanje od loših navika.

Četvrto, treba se fokusirati na „formulu preživljavanja“, čija je suština da se svakodnevno vrijeme čovjekovog života mudro koristi za fizičko, mentalno i moralno zdravlje.

Za svako zdravstveno stanje postoje mjere za jačanje: fizičko - rekreacije; mentalno opuštanje i prebacivanje emocija - opuštanje; moralno pročišćenje i uzdizanje – katarza. Sve su one komponente razumnog načina života. Odavde se izvodi stopa preživljavanja, koja je razlomak u kojem je nazivnik doba dana minus vrijeme spavanja, a brojnik je zbir vremena korištenog za jednu rekreaciju, jedno opuštanje i jednu katarzu.

Stoga, tokom svakog šestosatnog ciklusa, pored spavanja - 6 sati, jedan sat treba iskoristiti za opuštanje, rekreaciju i katarzu.

Nove karakteristike efektivnog upravljanja

Sa sigurnošću se može reći da će menadžer budućnosti upravljati kompanijama u uslovima još većeg ograničenja resursa i mnogo oštrije konkurencije. Navedene karakteristike ne iscrpljuju sve karakteristike uspješnog menadžera 21. vijeka, ali su one odlučujuće. Najvažnije je zapamtiti da, uprkos činjenici da će raditi u uslovima brzog razvoja informacionih tehnologija i procesa virtuelnog upravljanja, on pre svega ne upravlja procesima, već ljudima, i stoga je glavni kvalitet humanost.

Ako postavite cilj i odaberete metaforičku definiciju budućeg menadžera, onda je to kreator i dizajner poslovnog zračnog broda, a ne njegov pilot, navigator ili čak zapovjednik. Uostalom, ništa kao greška dizajnera ne može poništiti rad pilota, navigatora, komandanta i cijele posade, i učiniti ovaj poduzetnički brod nekontroliranim. I to od 21. veka. - doba kosmičkih brzina i preopterećenja, tada menadžer dizajna mora uzeti u obzir ove karakteristike. Štaviše, ne mogu postojati dva identična dizajna, jer ne mogu postojati dva identična dizajnera, ali postoji jedan glavni zahtjev zajednički za sve - upravljivost, poboljšanje kvaliteta upravljanja kompanijom.

Zahvaljujući nastanku globalne ekonomije i razvoju novih informacionih tehnologija, broj radnih grupa čiji članovi ne rade na istom mestu ubrzano raste. Sve je uobičajenije da menadžer bude odvojen od svog tima, raštrkanog po svijetu. U sve više organizacija disperzovani timovi postaju norma, posebno u prodajnim i servisnim odjelima. Razvoj tehnologije omogućio je sledeće vrste disperzovanog grupnog rada: kućne kancelarije, privremeni radni centri, male kancelarije sa velikim brojem radnika, timove za privremene poslove, virtuelne sastanke unutar grupe.

Nove karakteristike savremeni menadžment je intelektualna priroda inovacijskih procesa i promjena u cjelokupnoj kulturi upravljanja. To se očituje prvenstveno u privlačenju intelektualnih resursa u oblast planiranja, prelasku na višenamjenske planove koji uzimaju u obzir ne samo mnoge ciljeve, već i nejasnoće donesenih upravljačkih odluka. Rješenje koje je efikasno u jednoj oblasti obično uzrokuje negativne posljedice ili smanjenu efikasnost u drugim oblastima. Umijeće donošenja odluka je umjetnost balansiranja izbora između mnogih očekivanih efekata i mnogih kolateralnih gubitaka. IN tradicionalno upravljanje višenamjenski faktor se praktično ne uzima u obzir, a planiranje se vrši prema šablonima, što neminovno dovodi do smanjenja efikasnosti. Najozbiljnija greška u tradicionalnom planiranju je upotreba pristupa sa jednim kriterijumom, kada se uzima u obzir samo jedan kriterijum ili indikator učinka. Ali u praksi se, radi pojednostavljenja, najčešće bira ovaj put. Kao rezultat toga, kada ostvare jedan cilj, na primjer, greškom koncentriraju napore na povećanje prodaje proizvoda usporavanjem stope obnavljanja proizvoda i napuštanjem drugih segmenata, napuštanjem partnerstva, nastaju gubici koji pokrivaju svu primljenu dobit.

Jedan od osnovnih zahtjeva savremenog menadžmenta je razvoj inovativnih procesa unutar organizacije. Istovremeno, inovacije ne bi trebalo da kreiraju samo specijalizovana odeljenja za istraživanje i razvoj, već da postanu glavni svakodnevni alati za povećanje interne efikasnosti svih odeljenja. U konkurenciji pobjeđuje samo onaj koji konstantno i efikasnije od svojih konkurenata ažurira cijeli sistem upravljanja i proizvodnje.

Najvažniji zadaci savremenog efektivnog menadžmenta su stvaranje i razvoj u organizaciji:

• kultura novog tipa, zasnovana na razvoju i praktičnoj
  primjena metoda inteligentnog višenamjenskog vodstva,
  društvena odgovornost menadžera;
• uslove i podsticaje za efikasan razvoj i korišćenje ljudskog kapitala organizacije;
• stalno generiranje višenamjenskih, inovativnih, inteligentnih razvojnih strategija usmjerenih na postizanje maksimalnih konkurentskih prednosti.

Treba napomenuti da u tradicionalnom menadžmentu uslovi vladeleniya se ne uzimaju u obzir i ne smatraju se posebnim resursom. Međutim, upravo nedostatak uslova za efikasnu realizaciju projekata je razlog velikih ekonomskih grešaka i gubitaka. Na primjer, prilikom implementacije investicioni projekat poreski zakoni ili uslovi zakupa se menjaju, što dovodi do toga da projekat postaje neisplativ. Neuspjeh mnogih velikih programa je zbog sukobljenih zakonskih uvjeta.

Kako pokazuje svjetska praksa, uzaludni su pokušaji da se osigura ekonomski rast na temeljima starog menadžmenta bez duboke reorganizacije i uvođenja novih metoda upravljanja. Za uspješan razvoj u uslovima sve veće globalne konkurencije i nestabilnosti tržišta, apsolutno nije dovoljno imati finansijskih sredstava(ako se njima upravlja neefikasno, mogu se brzo izgubiti), skupovi popularnih i pojednostavljenih kontrolnih recepata (koji čine malo, ali pružaju više zabave), kompletan kontrolni aparat.

Zaključak

Sve veća uloga menadžmenta u uslovima tržišnu ekonomiju kao rezultat primanja organizacije ekonomske slobode a puna odgovornost za svoje rezultate dovodi do uključivanja dodatnih resursa (radnih, finansijskih, materijalnih) u sferi upravljanja. Za vlasnika preduzeća važno je ne samo da troši resurse za upravljanje, već i u kojoj meri menadžment daje strateške prednosti preduzeću na tržištu, povećava njegovu konkurentnost i održava društveni značaj preduzeća. U konkurentskom okruženju, menadžeri moraju brinuti o produktivnosti i efikasnosti.

Koncept efikasnosti menadžmenta se u velikoj meri poklapa sa konceptom efikasnosti proizvodnih aktivnosti organizacije. Međutim, upravljanje proizvodnjom ima svoje specifične ekonomske karakteristike. Glavni kriterijum za efektivnost upravljanja je nivo efikasnosti objekta kojim se upravlja. Problem efikasnosti upravljanja sastavni je dio ekonomije upravljanja, koji uključuje razmatranje:

• potencijal upravljanja, odnosno ukupnost svih resursa koje sistem upravljanja ima i koristi. Menadžerski potencijal se javlja u materijalnim i intelektualnim oblicima;
• troškovi i izdaci upravljanja, koji su određeni sadržajem, organizacijom, tehnologijom i obimom poslova na realizaciji relevantnih funkcija upravljanja;
• priroda menadžerskog posla;
• efikasnost upravljanja, odnosno efektivnost delovanja ljudi u procesu aktivnosti organizacije, u procesu ostvarivanja interesa, u postizanju određenih ciljeva.

Efikasnost je efektivnost funkcionisanja sistema i procesa upravljanja kao interakcije upravljanog i kontrolnog sistema, odnosno integrisani rezultat interakcije upravljačkih komponenti. Efikasnost pokazuje u kojoj mjeri organ upravljanja ostvaruje svoje ciljeve i ostvaruje planirane rezultate. Efikasnost upravljanja se manifestuje u efikasnosti proizvodnje i deo je efikasnosti proizvodnje. Rezultati djelovanja, u korelaciji sa ciljevima i troškovima, su sadržaj efikasnosti kao kategorije upravljanja.

Na efikasnost menadžera utiče niz faktora: potencijal zaposlenog, njegova sposobnost da obavlja određeni posao; sredstva za proizvodnju; socijalni aspekti aktivnosti osoblja i tima u cjelini; organizaciona kultura. Svi ovi faktori djeluju zajedno, u integracijskom jedinstvu.

Spisak korišćene literature

1. Menadžment: Udžbenik za univerzitete/M. M. Maksimcov, A. V. Ignatieva, M. A. Komarov i drugi; Ed. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. - M.: Banke i berze, UNITY, 1998. - 343 str.
2. Ward Michael. 50 tehnika upravljanja: Transl. sa engleskog - M.: Finansije i statistika. 2004. - 200 str.
3. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menadžment: Udžbenik. - 3. izd. - M.: Ekonomist, 2003. - 528 str.: ilustr.
4. Kurs opšteg menadžmenta u tabelama i grafikonima: Udžbenik za univerzitete/B.V. Prykin, L.V. Prykina, I.D. Ernashvili, Z.A. Usman; Ed. prof. B.V. Prykina. - M.: Banke i berze, UNITY, 1998. - 415 str.
5. Konfliktologija: Udžbenik za univerzitete/V.P. Ratnikov, V.F. Golub, G.S. Lukashova i drugi; Ed. prof. V.P. Ratnikova. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 512 str.

Upravljanje učinkom je skup mjera koje omogućavaju pravovremenu identifikaciju i ispravljanje odstupanja organizacije od postavljenih ciljeva.

Upoređujući sisteme upravljanja zapadnih i ruskih kompanija, možete uočiti mnoge razlike u njihovim sistemima upravljanja. U zapadnom menadžmentu, upravljanje performansama organizacije naziva se „upravljanje učinkom“, što uključuje 5 važnih principa.

Postavljanje ciljeva i evaluacija rezultata

Prilikom proučavanja rada ruskih kompanija često se može naići na situaciju da kompanija nema odobrene planove, a menadžer i podređeni imaju različita shvatanja svojih ciljeva i zadataka. Po pravilu, šef kompanije je siguran da njegovi zaposlenici tačno znaju šta treba da urade, ali čim sjednu za pregovarački sto, ispostavlja se da to uopće nije tako. Na kraju krajeva, ovakva vrsta „postavljanja ciljeva“ može dovesti do problema i nesporazuma.

U stranim kompanijama koje koriste upravljanje performansama, definisani su ciljevi za godinu za sve zaposlene sa jasnim kriterijumima za njihovo merenje, a svi glavni poslovni procesi su detaljno opisani. Ciljevi zaposlenih obično su vezani za strateške ciljeve kompanije. Redovno se analizira napredak u ostvarenju ciljeva i dvosmjerna povratna informacija između zaposlenika i menadžera.

U kompanijama u kojima je implementiran sistem upravljanja učinkom, ako zaposleni redovno ne ispunjava planirane ciljeve, onda kada dobije otkaz, svi savršeno razumiju zašto se to dešava.

U ruskim kompanijama ponekad se dešava da zaposlenik izgubi posao, a da ne zna razlog otkaza, iako je, po njegovom mišljenju, sve uradio kako treba.

Povratne informacije

Ovih dana su neke domaće kompanije već počele sa implementacijom alata za upravljanje performansama, ali često mnogi menadžeri ne razumiju u potpunosti što je povratna informacija i koje glavne zadatke rješava. Još uvijek možete pronaći kompanije u kojima šefovi odjela ocjenjuju učinak svojih zaposlenika samo jednom godišnje.

IN strane kompanije zaposleni stalno daju povratne informacije svojim rukovodiocima, koji su iskreno zainteresovani za mišljenja svojih podređenih. Nakon svakog sastanka, menadžer pita šta radi pogrešno, šta može da poboljša i traži savet od svojih podređenih.

U domaćim kompanijama direktore rijetko zanimaju mišljenja svojih zaposlenih, a ovdje je otvorena povratna informacija velika rijetkost. Ljudi su spremni da kažu svom šefu sve kako ne bi ostali bez posla. Na primjer, efikasan format povratnih informacija bio bi „procjena od 360 stepeni“, koja se provodi anonimno. Ali čak i u ovom slučaju, ako se to obavlja formalno, podređeni, "za svaki slučaj", pokušavaju precijeniti svog šefa. Kao rezultat toga, menadžer ne dobija objektivnu ocjenu svojih aktivnosti, što može negativno uticati na njegov razvoj i učinak njegovog odjela.

Proučavajući iskustva vodećih zapadnih kompanija, možemo zaključiti:

Korporativna kultura mora početi, prije svega, od menadžerskog tima. Menadžer mora osigurati da dobije iskrene povratne informacije. Ovakav pristup poslovanju i upravljanju kadrovima je najefikasniji, jer se u ovom slučaju uspostavlja veza između menadžera i zaposlenih.

Angažman zaposlenih

Većina stranih kompanija ima kulturu u kojoj menadžeri redovno traže mišljenje svojih zaposlenih. Ovakav pristup upravljanju kadrovima pokazuje njegovu efikasnost, jer se između zaposlenog i menadžera stvara odnos povjerenja, što zauzvrat pozitivno utiče na produktivnost rada.

U ruskim kompanijama stvari stoje malo drugačije. Tokom istraživanja je utvrđeno da je oko 45% zaposlenih nezadovoljno svojim položajem i trenutnim rukovodstvom. Ljudima nedostaje poštovanje i priznanje za njihove zasluge. Mnogi od njih sanjaju o promjeni posla.

Jedan od glavnih zadataka HR službe je povećanje uključenosti zaposlenih u radni proces. Kada je zaposlenik angažiran i strastven prema svom poslu, obično će pohvalno govoriti o kompaniji u kojoj radi i uživati ​​u svojim obavezama na poslu.

Vodeći stručnjaci za menadžment kažu da menadžeri moraju češće hvaliti svoje zaposlenike. Održavanje entuzijazma ljudi, pomaganje im u profesionalnom razvoju i stvaranje najboljih uslova za rad glavni je zadatak savremenog lidera.

Danas je izuzetno važno biti u stanju podržati ljude, pomoći im da se profesionalno razviju i dati blage povratne informacije.

Horizontalna kontrola

Većina ruskih kompanija, po pravilu, ima hijerarhijsku upravljačku strukturu. A što je kompanija veća, običnom zaposleniku je teže doći do samog vrha. Što manje ima mogućnosti da progovori i prenese svoju ideju, što može koristiti organizaciji.

U našim kompanijama je teško pronaći neformalnog lidera u majici koji komunicira sa svojim podređenima na društvenim mrežama.

Danas, da bismo bili konkurentni, potrebno je razmišljati van okvira, odnosno „van okvira“. Da bi to postigla, kompanija treba da stvori okruženje u kojem zaposleni mogu imati osjećaj slobode i sigurnosti. Neophodno je da su pravila igre jasno shvaćena i definisana. Međusobna podrška je neophodna, jer je bez nje teško otkriti svoje sposobnosti i efikasno ostvariti svoje ciljeve.

Kao primjer možemo navesti veliku korporaciju Google, koja istovremeno zapošljava više od 10 hiljada timova. Oni se formiraju pod zajedničkim ciljevima i ciljevima, a takođe se raspadaju i ponovo se stvaraju. Istovremeno, svim timovima potpuno nedostaje hijerarhija, pa su međufunkcionalni i samoupravni.

O tome kako ruske kompanije implementiraju horizontalnu upravljačku strukturu možete pročitati u članku:

Trenerski pristup

Danas je već teško nekoga iznenaditi riječju “trener”. Svake godine sve više ruskih kompanija počinje koristiti usluge trenera za obuku svojih menadžera i top menadžera. Ali ne koriste svi menadžeri pristup koučinga u svom radu. Mnogi poslovni lideri i HR odjeli još uvijek ne razumiju ko je trener i zašto za njega trebaju platiti.

Ako pogledate iskustvo uspješnih evropskih kompanija, rad sa trenerom je za njih odavno postao norma. U nekim organizacijama, pored eksternih trenera koji obučavaju viši menadžment, stvorene su posebne škole internih trenera za obuku zaposlenih u kompaniji. Na primjer, Nokia je u institut internih trenera uložila oko 1,2 miliona eura.

Prema ruskim kompanijama, takva investicija se danas smatra nerazumnom i neisplativom. Zašto se ovo dešava?

Činjenica je da je upravljanje učinkom dugoročne prirode i da ima za cilj postizanje konstantno visokih performansi na dugi rok. A mentalitet mnogih menadžera ruskih kompanija teži kratkoročnoj dobiti i ne dozvoljava im da planiraju dugoročno.

Važno je shvatiti da je coach stručnjak koji pomaže ljudima da pravilno postave prioritete, definiraju ciljeve i postignu njihovu implementaciju. Takav stručnjak je neophodan u svakoj kompaniji koja nastoji zauzeti vodeću poziciju na tržištu.

Preporučujemo da pročitate naš članak: koji opisuje glavne prednosti ovog pristupa.

Dakle, možemo rezimirati da sljedećih 5 principa imaju veliki utjecaj na upravljanje učinkom u organizaciji:

• Dostupnost jasnih ciljeva i evaluacija rezultata
• Pravovremene povratne informacije
• Angažman zaposlenih na poslu
• Horizontalni sistem upravljanja
• Coaching pristup menadžmentu

Da bi uspjela u današnjem svijetu, organizacija mora imati jasne ciljeve i angažirane zaposlenike koji razumiju kako će te ciljeve postići i da će njihov rad biti cijenjen.

USLUGU: „IZGRADNJA EFIKASNOG ODELJENJA PRODAJE“ i „UPRAVLJANJE PERFORMANSE ORGANIZACIJE“ MOŽETE NARUČITI POZIVOM +7 495 394-33-17 ILI POPUNJENJEM OBRASCA NA NAŠEM SAJTU!

Danas možemo reći da rusko tržište postepeno postaje tržište, sa svim karakteristikama i pojavama svojstvenim normalnom tržištu. I, iako će proći dosta vremena prije nego što možemo reći da se u Rusiji zaista razvilo civilizirano tržište, iz svega je jasno da postoji kretanje u tom pravcu.
Kriza 1998. pružila je dobre prilike za razvoj domaće industrije, stabilizacija političke i ekonomske situacije doprinijela je investicionoj klimi i proširenju prisustva stranih investitora na ruskom tržištu, a ozbiljno se govorilo i o pristupanju Rusije ruskom tržištu. WTO.
Ovi procesi su objektivno doveli do značajnog intenziviranja konkurencije. Preduzećima je postalo mnogo teže da zarađuju novac i steknu svoje. Sve veća vrijednost počeo da stiče kvalitet proizvoda i usluga, tehnologiju, smanjenje troškova, povećanje efikasnosti upravljačkih funkcija i kompetentnost osoblja.

Dakle, šta leži u srcu uspjeha kompanije na tržištu?
"Količina novca i veza", reći će neko.
Izdvajamo 3 glavna faktora:

Poslovna ideja, drugim riječima, proizvod s kojim kompanija izlazi na tržište.

Osoblje, tj. ljudi koji su u mogućnosti da proizvode ovaj proizvod i promoviraju ga na tržištu.

Motivacija, želja osoblja da realizuje poslovnu ideju, proizvodi i promoviše proizvod kompanije na tržištu.

Pošto su i novac i veze stečene stvari. Ako imate zanimljivu poslovnu ideju, ljudi koji su sposobni i voljni da je realizuju, obično se nađu novac i veze.
U praksi je formiranje ovih faktora zadatak prve osobe i njegovog menadžerskog tima. Od odluka koje pripremaju članovi menadžerskog tima, a donosi ih prva osoba, zavisi kvalitet i potražnja za proizvodom, kompetentnost i motivacija osoblja kompanije i, u konačnici, uspjeh ili neuspjeh na tržištu.
Tržište pruža jednake mogućnosti, ali samo rijetki postižu uspjeh. Prema statistikama, do 80% novoosnovanih kompanija ne preživi 2 godine. Situacija nije najbolja za preduzeća koja su radila pod SSSR-om. Malo njih je uspjelo u novim ekonomskim uslovima. Ne uzimam u obzir preduzeća naftne i gasne industrije i monopoliste na sveruskim razmerama. Razlozi njihovog uspjeha su sasvim jasni.
Nedavno sam razgovarao sa šefom kompanije za nameštaj u blizini Moskve. Nalazi se na teritoriji ogromnog inženjerskog pogona, koji je danas u stečaju, opljačkan i leži u ruševinama. Krajem 80-ih godina, ovo preduzeće je nastalo kao deo mašinogradnje usmerene na proizvodnju bicikala. Dolaskom tržišnih odnosa postalo je jasno da ruski bicikli neće moći konkurirati stranim. Nije bila jednostavna odluka da se proizvodnja pretvori u proizvodnju namještaja na metalnom okviru. Kao rezultat toga, zamijenjeno je više od 80% proizvodnih kapaciteta. Danas kompanija uspješno posluje i razvija se, proizvodeći vrlo konkurentne proizvode, držeći 20% ruskog tržišta namještaja sa metalnim okvirom. Prema rečima čelnika kompanije za proizvodnju nameštaja, početkom 90-ih fabrika mašina je imala mnogo veće šanse za opstanak.
Sistem u okviru kojeg se razvijaju, prihvataju i provode upravljačke odluke naziva se menadžment. Kao i svaki drugi sistem, menadžment je skup međusobno povezanih i međusobno povezanih elemenata koji čine holističko obrazovanje. Praksa je pokazala da su glavni elementi ovakvog sistema: Lider - prva osoba kompanije, Liderska grupa - 2 - 8 top menadžera i Menadžment tim - do 25 rukovodilaca glavnih strukturnih odeljenja i oblasti delatnosti. Od potencijala i kompetentnosti ljudi koji čine menadžment tim, od sposobnosti prvog čoveka da formira ovaj tim i stvori neophodne uslove za njegov efikasan rad, pre svega zavise rezultati i budućnost organizacije.
To znači da efektivnost sistema upravljanja prvenstveno zavisi od efektivnosti interakcije između članova menadžment tima, njihove sposobnosti da zajednički razvijaju i implementiraju dogovorene odluke.
Nije slučajno da se u vodećim zapadnim i japanskim kompanijama, prilikom odabira top menadžera, veliki značaj pridaje menadžerskoj obuci kandidata, njihovim vještinama izgradnje tima, te organizovanju efikasnog grupnog rada podređenih.
Nažalost, moje iskustvo u komunikaciji sa čelnicima ruskih kompanija sugeriše da ne pridaju sve potrebne važnosti pripremi i koherentnosti svojih menadžerskih timova, oslanjajući se na pojedinačne stručnjake ili menadžere, čime propuštaju ogromne mogućnosti u razvoju svog poslovanja. .
Često sam se susreo sa liderima koji jačaju svoju moć i uticaj u organizaciji primenom principa, veštački održavajući prisustvo suprotstavljenih frakcija. Takvi menadžeri svim svojim podređenim daju dozirane informacije, i trude se da zadrže jedinstvenu sliku o stanju stvari u kompaniji. Manipulišući interesima suprotstavljenih strana, pokušavaju da stvore atmosferu unutrašnje konkurencije, koja, po njihovom mišljenju, blagotvorno utiče na nepokolebljivost sopstvenih pozicija.
U stvari, za ovo morate platiti vrlo visoku cijenu. Kao rezultat, takvi menadžeri su okruženi ljudima koji nisu fokusirani na rezultate rada i postizanje ciljeva preduzeća, već na jačanje vlastitih pozicija i dokazivanje lične privrženosti prvom licu. po pravilu pokušavaju da napuste takvu organizaciju, tražeći prilike da se ostvare u profesionalnoj sferi, a ne u sferi intriga i zakulisnih igara.
Drugi ozbiljan problem mnogih menadžera je nesposobnost da organizuju rad sa ciljevima preduzeća, da obezbede da ciljevi preduzeća postanu i ciljevi članova menadžment tima. Elokventan dokaz tome su rezultati ekspresne dijagnostike skoro 40 različitih preduzeća koju su izvršili naši konsultanti (pomoću posebno izrađenih upitnika).
Kada se proučavaju odgovori na pitanja o glavnim, dugoročnim, srednjoročnim i kratkoročnim ciljevima preduzeća, postaje očigledno da niko nema jedinstvenu, usaglašenu ideju o ciljevima kompanije. Ciljevi koje menadžeri navode su prilično dobre, iako veoma različite jedni od drugih, želje upućene preduzeću, ali nikako usaglašen sistem ciljeva sa jasnim (opet dogovorenim) parametrima: rezultati, rokovi, odgovornosti i programi za njihovo postignuće.
U većini kompanija sa kojima sam radio, ciljevi se razgovaraju jednom godišnje, prije godišnjeg sastanka, na kojem se sagledavaju rezultati u protekloj godini i izlažu ciljevi rada za narednu godinu. Nakon čega se zgodno zaboravljaju. Ovakvim pristupom praktično ne postoji mehanizam praćenja rezultata ostvarenja ciljeva, ne vrši se prilagođavanje samih ciljeva, u to se uvlače šefovi odjeljenja, zaboravljajući zašto se radi sav tekući posao. Tržište redovno prolazi kroz određene promene, na koje kompanija mora da reaguje ažurno, prvenstveno kroz preispitivanje ciljeva, uključivanjem svih članova menadžment tima u ovaj posao.
Još jedna kritična komponenta efikasnog upravljanja je rad sa problemima preduzeća. Problemi preduzeća nisu ništa drugo do prepreke i ograničenja na putu ka ostvarenju ciljeva. Samo preduzeća nemaju problema, jer nemaju ciljeve. Pojava novih ciljeva uzrokuje nastanak novih problema. Kompanija živi stalno plaćajući posledice problema menadžmenta. To se nastavlja sve dok splet problema ne dostigne kritičnu masu, što obično dovodi do kobnog ishoda za posao. Pitanje je koliko je skladno i efikasno menadžerski tim na čelu sa izvršnim direktorom preduzeća u stanju da radi na identifikaciji, analizi, prioritizaciji i rešavanju problema, izbegavajući situaciju u kojoj problemi prerastu u krizu. To je tim, jer problem preduzeća ne može da reši jedan menadžer, specijalista ili spoljni konsultant. Ako se menadžer može nositi s problemom samo uz pomoć sopstvenim resursima(sopstveni odjel, fondovi, budžet itd.), onda to nije problem za preduzeće. Kao što praksa pokazuje, problemi na nivou preduzeća mogu se rešiti samo uz aktivno učešće svih članova menadžerskog tima.
Mnogi menadžeri se žale na nedostatak vremena () i nedostatak resursa za rješavanje problema (nema stručnjaka na potrebnom nivou, a vanjski konsultanti su skupi). Kao rezultat, rad menadžera se svodi na stalne posljedice prisustva upravljačkih problema, a to nije ništa više od toga. Takve menadžere je lako prepoznati po njihovom nevjerovatnom opterećenju. I takav menadžer, došavši na svoje radno mjesto, izbacujući iz sebe snopove varnica, počinje energično i energično u svakoj minuti situacija koje su razlozi za pojavu problema u upravljanju:

sirovine su isporučene u pogrešno vrijeme i lošeg kvaliteta;

skladište je preopterećeno;

automobili su krenuli pogrešnim putem;

skupa uvozna oprema je stigla na vrijeme, ali radionica nije spremna, a sada stoji na otvorenom i trune;

nekoliko zaposlenih dolazi sa istim dokumentom;

šefovi odeljenja su u sukobu, svaki, istovremeno, brani interese svog odeljenja i nije zainteresovan za interese preduzeća u celini; itd.

Mislim da je za mnoge menadžere ovo prepoznatljiva situacija - adrenalin je u krvi, važni sastanci se prekidaju, telefoni zvone bez veze, ljudi se gomilaju u recepciji, svaki sa gomilom neriješenih primarnih pitanja.
Nažalost, većina ruskih menadžera radi tako. I njima je ova situacija poznata.
Pokušaji da se problem uhvati u koštac i suštinski ga riješi obično se svode na sljedeće, na primjer: menadžer, uviđajući problem nedostatka efikasnog finansijskog planiranja (prodaja, motivacija osoblja, itd.), postavlja zadatak direktoru finansija i ekonomije (marketing, kadrovi) za razvoj i uvođenje sistema budžetiranja (prodaja, motivacija) za cijelo preduzeće. Svi sektori kompanije su na ovaj ili onaj način uključeni u ovakve sisteme, a da bi se razvio zaista efikasan sistem budžetiranja (prodaja, motivacija itd.), neophodno je aktivno učešće svih rukovodilaca odeljenja. Drugim riječima, potreban je efikasan timski rad, u kojem stručnjaci iz ove oblasti djeluju kao stručnjaci i odgovorni su za upravljanje takvim projektom. Ali timski rad je upravo ono što nedostaje. Rješenje problema je isključivo na čelu jednog specijalizovanog odjela (ili eksternog konsultanta) smatraju da to nije njihov zadatak i na svaki mogući način izbjegavaju učešće u projektu. Projekat je razvijen isključivo na osnovu ideja ovog menadžera, sa kojim se, po pravilu, drugi ne slažu. Kao rezultat toga, rješenje problema se dugo odgađa, razvijeni sistem se uopće ne implementira ili postaje potpuno nedjelotvoran.
Između ostalog, kada radite sa problemima preduzeća, važno je pravilno postaviti prioritete. Kao što praksa pokazuje, to nije moguće učiniti bez korištenja naredbenih metoda. Da bi pravilno odredio prioritete u rješavanju problema, menadžer mora uzeti u obzir stajalište svih članova upravljačkog tima.
U upravljanju (kao i u medicini) potrebno je jasno razlikovati vidljive probleme-simptome i uzroke problema. Često ono što jedan menadžer misli da je uzrok može zapravo imati dublje korijene. Odnosno, možemo govoriti o hijerarhiji upravljačkih problema. Što dublje slojeve problema dotičemo, to se postižu pouzdaniji, obimniji i vremenski stabilniji rezultati.
Koje probleme-simptome vidi menadžer? Ispod su formulacije koje pravi lideri često daju:

Sistem motivacije osoblja ne funkcioniše.

interakcija između odjeljenja nije efikasna.

Potrebna je reorganizacija zastarjele strukture.

menadžeri i zaposleni nisu zainteresovani za postizanje rezultata i rad u interesu preduzeća.

šefovi odeljenja rešavaju svoje uske zadatke i ne razumeju opšte zadatke preduzeća (ili te zadatke vide na svoj način).

Neki važni ciljevi se ne ostvaruju ili se ne ostvaruju planovi za njihovo postizanje.

organizacija je porasla, menadžment je postao složen i neproziran, a postoje sumnje da je situacija pod kontrolom.

Katastrofalno nedostaje vremena zbog...

Odlaze najbolji stručnjaci i organizacija;

nema sigurnosti koliko zaposlenih iu kojim odjelima je potrebno i koliko ih treba platiti.

Postoje sukobi u preduzeću koji utiču na rad.

Prisustvo bilo kojeg od navedenih problema ukazuje na složenost u cjelokupnom sistemu upravljanja, jer pojedinačni problemi upravljanja nisu ništa drugo nego opšti.
Iskustvo mnogih konsultanata, uključujući i naše, pokazuje da je vrlo teško postići ozbiljne rezultate preuzimajući direktno rješavanje pojedinačnih problema upravljanja. U takvim slučajevima mnogi ozbiljni faktori djeluju protiv konsultanata i menadžera koji žele riješiti problem lokalnog upravljanja:

prirodni otpor inovacijama - ljudi se uvijek boje svega novog i nepoznatog;

nerazumijevanje i kao rezultat - odbijanje izmjena koje predlažu konsultanti od strane menadžera preduzeća koji nisu uključeni u proces;

inovacije, posebno u oblasti menadžmenta delatnost preduzeća, uvek utiču na lične interese učesnika upravo u ovoj aktivnosti i, što je važno, nisu uvek u kombinaciji sa njima.

sistem upravljanja preduzećem je, ipak, sistem velike inercije, koji poboljšava kvalitet jednog od njegovih elemenata (sistema upravljačko računovodstvo, na primjer) je praktično nemoguće bez poboljšanja kvaliteta mnogih drugih važnih elemenata (organizacijska struktura, interakcija između odjela i sistema za razmjenu informacija);

Rukovodilac preduzeća po pravilu ne učestvuje u rešavanju problema lokalnog upravljanja, što često postaje kobno za rezultate celokupnog posla.

Postoji još jedan prilično ozbiljan nedostatak u pristupu u kojem se individualni problemi upravljanja rješavaju lokalno. Ona leži u nedostatku mehanizama za prilagođavanje i ažuriranje promjena koje se uvode. Poslovno okruženje je okruženje u kojem su dinamika razvoja i brzina promjena izuzetno velike.
Dozvolite mi da vam dam primer: konsultanti su uspešno rešili problem lokalnog upravljanja: nova organizaciona struktura je razvijena i implementirana u preduzeću. Prođe nekoliko meseci (čak i nedelja), uslovi poslovanja su se promenili, ciljevi preduzeća su prilagođeni, asortiman proizvoda je promenjen, deo osoblja se promenio itd., kao rezultat toga, organizaciona struktura treba da se promeni. biti prilagođen - pojavljuje se ozbiljan problem koji vas ponekad prisiljava da se stalno iznova obraćate konsultantima.
Dakle, zaključak se nameće sam od sebe: mnogo je efikasnije kreirati mehanizme za organizacioni razvoj preduzeća tako što ćete jednom pribeći pomoći konsultanata, nego stalno dobijati rezultate tokom vremena.
Ovo pitanje je važno za menadžere.

Na slici su prikazane moguće opcije za razvoj kompanije na tržištu gdje
t - vrijeme,
R - rezultat, - integrisani pokazatelj stepena razvoja kompanije (profitabilnost, promet, učešće na tržištu, broj zaposlenih itd.).

Na pozornici I- kompanija od početka poslovanja povećava svoje tržišne kompetencije. U ovoj fazi se razvijaju interne tehnologije rada, stiče se tržišna iskustva, formira se tim i kreira sistem upravljanja. Rezultat uspješnog završetka ove faze je prilično brz tempo razvoja ove faze II. Nije moguće stalno održavati ovaj tempo razvoja. Od nekog trenutka nadalje t2 stope rasta se smanjuju. Po pravilu, to je zbog činjenice da uspostavljeni sistem upravljanja ne može da se nosi sa povećanim opterećenjem i zahteva uvođenje ozbiljnih promena (prilagođavanje ciljeva, analiza nagomilanih problema, inventarizacija poslovnih procesa, revizija i optimizacija organizacione strukture). , izrada programa njegovog razvoja u novim uslovima, razvoj i uvođenje novih tehnologija upravljanja).
Razmotrimo nekoliko mogućih scenarija za razvoj preduzeća u fazi III:
A- menadžment kompanije je skrenuo pažnju na početak pada stopa rasta i to na tački t2 donose se odluke o razvoju i implementaciji neophodnih promjena u sistemu upravljanja. Ako su inovativni procesi prilagođavanja organizacije novim vanjskim i internim uvjetima uspješni, kompanija dobiva poticaj u svom razvoju i ulazi u novi krug rasta.
IN- nagomilani problemi u sistemu upravljanja doveli su do prestanka rasta, na šta je menadžment odmah reagovao t3 donošenje odluke o sprovođenju neophodnih promena u sistemu upravljanja. Ali potrebno je vrijeme za analizu, razvoj i implementaciju inovacija, za to vrijeme obim proizvodnje, prodaje itd. pada sve dok implementirane promjene ne počnu djelovati, osiguravajući dalji rast kompanije na tržištu. Čak iu ovom slučaju, potrebno je dosta vremena čak i za postizanje istih rezultata.
WITH- u ovom slučaju menadžment kompanije donosi odluku o reorganizaciji sistema upravljanja tek nakon očiglednih gubitaka na tržištu. Vrijeme za razvoj promjena, njihovo implementiranje i izlazak kompanije iz krize značajno se povećava.
D- menadžment je zakazao na vrijeme (do tačke t5 ) reagujući na razvoj situacije, rast problema postaje nepovratan, što dovodi do kobnog ishoda za poslovanje.

Glavni problem menadžment konsaltinga danas je implementacija i završetak rješenja predloženih od strane stručnih konsultanata. Često sam čuo zamjerke na račun konsultanata od iznerviranih menadžera koji su platili desetine, pa čak i stotine hiljada dolara za obimne fascikle lijepih, ispravnih i apsolutno beskorisnih dokumenata. Nažalost, dokumenti koje su sami izradili vanjski konsultanti, po pravilu, ne rješavaju probleme upravljanja. Samo menadžeri samog preduzeća mogu da se nose sa ovim zadatkom i samo ako rade zajedno na njegovom rešavanju.