الزر أعلاه "شراء كتاب ورقي"يمكنك شراء هذا الكتاب مع التسليم في جميع أنحاء روسيا والكتب المماثلة بأفضل سعر في شكل ورقي على المواقع الإلكترونية للمتاجر الرسمية عبر الإنترنت Labyrinth و Ozon و Bukvoed و Chitai-gorod و Liters و My-shop و Book24 و Books.ru.

من خلال النقر على زر "شراء وتنزيل الكتاب الإلكتروني" ، يمكنك شراء هذا الكتاب بشكل إلكتروني من المتجر الإلكتروني الرسمي "لترات" ، ثم تنزيله على موقع Liters الإلكتروني.

بالنقر فوق الزر "العثور على محتوى مشابه على مواقع أخرى" ، يمكنك البحث عن محتوى مشابه على مواقع أخرى.

على الأزرار أعلاه ، يمكنك شراء الكتاب من المتاجر الرسمية عبر الإنترنت Labirint و Ozon وغيرها. كما يمكنك البحث عن المواد ذات الصلة والمتشابهة على مواقع أخرى.

اسم:مخرج من الأزمة - نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات.

هذا الكتاب مخصص لأولئك الذين أدركوا بالفعل أن الأعمال لا يمكن أن تتم بالطرق التقليدية ، لأن العالم قد تغير.
يلقي إدواردز دمينغ ، وهو مستشار بارز في القرن العشرين ، وأحد مؤلفي "المعجزة الاقتصادية اليابانية" ، تحديًا فكريًا وأخلاقيًا للصور النمطية للإدارة التقليدية. تقدم نظريته الثورية الفلسفة والأساليب وتقنيات الإدارة اللازمة لبناء عمل مستدام وفعال يوازن بين مصالح جميع أصحاب المصلحة: المستهلكين والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل. يتم توضيح المبادئ والمفاهيم المقترحة من خلال أمثلة عديدة من مختلف الصناعات والخدمات والإدارة.
الكتاب سيكون موضع اهتمام المديرين من جميع المستويات ورجال الأعمال والمهندسين والفنيين ، وكذلك المعلمين والطلاب من التخصصات التنظيمية والإدارية والهندسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، سوف تكتشف 14 مبدأً لبناء عمل تجاري تنافسي عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق فريق في احساس حقيقيكلمة العمل هذه هي كيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، بين الموظفين والإدارة ، بين المديرين وأصحاب الأعمال. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. إن معنى فئة "الثقة" لنشاط تجاري ناجح يشبه الخيط الأحمر في الكتاب ، ومدى صعوبة تنميته وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. يتمثل أحد الجوانب المهمة للرفاهية المالية في بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى المؤشرات الرقمية الأكثر موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة الاختلاف. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سيكتشف القارئ الاحتمالات اللامحدودة التي يوفرها التحسين المستمر للجودة عندما يفوز كل من الشركة والعميل نتيجة لذلك.

جدول المحتويات
مقدمة للطبعة الروسية 7
مقدمة من قبل المحررين العلميين
رسالة مثيري الشغب 9
مقدمة المؤلف 23
شكر وتقدير 27
الفصل 1 سلسلة التفاعلات: الجودة والإنتاجية وخفض التكلفة وقوة السوق 29
الفصل 2 مبادئ تحول الإدارة الغربية 42
الفصل الثالث الأمراض والعقبات 103
الفصل 4 متى؟ حتى متى؟ 143
الفصل الخامس أسئلة لمساعدة المديرين 148
الفصل السادس الجودة والمستهلك 158
الفصل السابع الجودة والإنتاجية في الخدمات 170
الفصل الثامن بعض المبادئ الجديدة للتعليم والقيادة 226
الفصل التاسع التعريفات التشغيلية ، الامتثال للتسامح ، الكفاءة 249
الفصل العاشر معايير وأنظمة هيئات الدولة 265
الفصل 11 الأسباب العامة والمحددة للتباين وفرص التحسين. نظام مستقر 274
الفصل 12 مزيد من الأمثلة على التحسين - من جذر المشكلة إلى النتيجة 323
الفصل 13 خيبة الأمل من بعض الأفكار "العظيمة" 336
الفصل 14 تقريران عن إدارة الشركة 342
الفصل 15 خطة لتقليل متوسط ​​تكلفة التحكم في المواد الواردة و المنتجات النهائية 350
الفصل 16 منظمة تحسين الجودة والإنتاجية 395
الفصل 17 بعض الرسوم التوضيحية لتحسين الحياة 402
طلب
التحولات في اليابان 410
عن المؤلف 415
الفهرس 416

إدواردز دمينغ

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

مترجمين يو. أدلر ، ف. شبر

المحررين العلميين Yu. Rubanik ، Yu. Adler ، V. Shper

محرر تقني ن. ليسيتسينا

محرر ن. فيليشينكو

تكليف محرر إس توركو

مصحح O. Ilinskaya

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

مدير فني س تيمونوف

المصور D. Izotov

© معهد دبليو إدواردز دمينغ ، 1982 ، 1986

© يو. أدلر ، ف. شبر. الترجمة ، 2007

© Alpina Publisher LLC، 2014

كل الحقوق محفوظة. العمل مخصص فقط للاستخدام الخاص. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وفي شبكات الشركات ، للاستخدام العام أو الجماعي دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر. بالنسبة لانتهاك حقوق الطبع والنشر ، ينص التشريع على دفع تعويض لصاحب حقوق الطبع والنشر بمبلغ يصل إلى 5 ملايين روبل (المادة 49 من LOAP) ، وكذلك المسؤولية الجنائية في شكل عقوبة السجن لمدة تصل إلى 6 سنوات (المادة 146 من القانون الجنائي للاتحاد الروسي).

* * *

مقدمة للطبعة الروسية

بالاتفاق ، الصغير ينمو ؛ في الخلاف ، يتم تدمير الأعظم.

من سالوست

بدأت معرفتي بفلسفة الإدارة للدكتور ويليامز إدواردز دمينغ بلقاء مع غريغوري نوسونوفيتش فيدلمان ، أحد المعجبين بأفكار العالم المشهور عالمياً في مجتمع الأعمال الروسي ونشره. أعطاني غريغوري نوسونوفيتش كتابين: "الإدارة البديلة" ، والذي ألفه بالتعاون مع Yu.P. أدلر وف. ديديكوف ، و "فضاء الدكتور ديمينغ" لهنري نيف. بعد قراءة كلا الكتابين ، أدركت أن فلسفة الإدارة الموصوفة في هذا الكتاب وتلك المذكورة أعلاه ليست سوى أساس لتطوير شركة قادرة على تحقيق مستوى دولي من التنافسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، ستكتشف 14 مبدأًا لبناء عمل تجاري تنافسي عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق العمل الجماعي بالمعنى الحقيقي للكلمة ، وكيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، وبين الموظفين والإدارة ، وبين المديرين وأصحاب الأعمال. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. إن معنى فئة "الثقة" لنشاط تجاري ناجح يشبه الخيط الأحمر في الكتاب ، ومدى صعوبة تنميته وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. يتمثل أحد الجوانب المهمة للرفاهية المالية في بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى المؤشرات الرقمية الأكثر موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة الاختلاف. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سيكتشف القارئ الاحتمالات اللامحدودة التي يوفرها التحسين المستمر للجودة عندما يفوز كل من الشركة والعميل نتيجة لذلك.

هذا الكتاب مفيد بشكل خاص لأصحاب الشركات والإدارة العليا. أنا متأكد من أنك لن تشعر بخيبة أمل. حتى لو قرأت للتو هذا العمل ولم تطبق المبادئ الموضحة في الكتاب ، فستحصل على مادة للتفكير ، غنية بالمعرفة حول نهج مختلف تمامًا للعمل ، ستفهم أنه في المراهنة على الفوز على المدى الطويل ، من المهم ويجب أن تعتمد على الأشخاص العاملين في الشركة ، على معرفتهم وخبراتهم. وستشعر بالتأكيد بامتنانهم للثقة ، وسوف يكافئون لك بالعمل الجاد والتفاني.

في الواقع ، بمجرد أن تبدأ في قراءة The Way Out of the Crisis ، وكذلك كتاب هنري Neave The Space of Dr. Deming ، فإنك تفهم معنى كلمة "موافقة". في مؤخراتم تطوير العديد من الأدوات لإنشاء عمل تجاري ناجح ، ومن أشهرها بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل روبرت كابلان وديفيد نورتون. بدأت أكبر الشركات العالمية في تنفيذ BSC على عجل ، لأنهم اعتقدوا أن هذا هو المفتاح الذي من شأنه أن يمنحهم قوة دفع جديدة للتنمية. ومع ذلك ، تشير الأدلة إلى أن أقل من 10٪ فقط من الشركات الغربية قد نفذت بنجاح برنامج BSC وبالتالي نفذت استراتيجياتها الخاصة. وتجدر الإشارة إلى أن السبب الرئيسي للفشل هو انخفاض مشاركة الموظفين المتوسطين والأقل من المتوسط ​​في التنفيذ الخطط الاستراتيجية. بطبيعة الحال ، تقدم العديد من الشركات الاستشارية المتخصصة في تطوير BSC وتنفيذها جميع أنواع الطرق لحل هذه المشكلة. ومع ذلك ، كل ما سبق هو قمة الجبل الجليدي ، ما يخفي تحت الماء ، لم يره الكثيرون من قبل. كل ما هو مكتوب في هذا الكتاب هو أكثريفتح الجزء الموجود تحت الماء من هذا "الجبل الجليدي" وسيقدم إجابات للعديد من الأسئلة التي يبدو أن القارئ المحترم قد يأس بالفعل من الحصول على إجابة.

أريد اليوم أن أقدم أحد كتبي المفضلة: إدواردز ديمينغ. مخرج من الأزمة: نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. - م: Alpina Publisher، 2011. - 424 ص. الكتاب ، بالمناسبة ، تم تضمينه في (وفقًا لجاك كوفيرت وتود ساترستن).

ما هو الشيء العظيم في هذا الكتاب؟ في رأيي ، إنه يوفر أساسًا نظريًا قويًا ، وإلى حد ما ، أساسًا عمليًا للمديرين الممارسين في مسألة ماهية إدارة مؤسساتنا ، وعلى المبادئ الأساسية التي ينبغي أن تستند إليها. تم كسر العديد من الرماح حول مبادئ الإدارة الأربعة عشر لدمينغ ، والتي ، مرة أخرى ، في رأيي ، لا ينبغي مقاربتها بشكل دوغمائي. إذا كنت تدافع عن هذه المبادئ "بالرغوة في الفم" ، فكيف يكون أتباع دمينغ أفضل من أي دوغمائيين آخرين !؟ يمر الوقت، والعقائد (المبادئ) لا يمكن أن تبقى ثابتة. في الوقت نفسه ، فإن الركيزتين التاليتين لتدريس ديمنج - التعريفات العملية وفهم التباين - ستبقى على مر القرون!

قم بتنزيل ملخص بتنسيق

مقدمة من قبل المحررين العلميين

عند تطبيقها على الأعمال والمهام الاجتماعية ، فإن التعريفات التشغيلية للمفاهيم الأساسية تجعل من الممكن منع الخسائر الاقتصادية الضخمة والمساعدة في تقليل المخاطر. التعريفات العملياتية ذات أهمية كبيرة لتحقيق التفاهم المتبادل والنشاط المعرفي المشترك للناس. ... في محاولة لفهم الأسباب التي تجعل المديرين في جميع أنحاء العالم يميلون إلى إعادة إنتاج الصور النمطية لأسلوب إدارة مبسط بدائي ("انعكاسي") تصادمي ، توصل ديمينج إلى استنتاج مفاده أن جذر المشكلة هو الافتقار إلى المعرفة المطلوبة حول أنماط تشكيل فعالية النظم الاجتماعية والاقتصادية.

باتباع مبدأ معين بشكل أعمى ، فإن نسخ مسار عمل ناجح يحتمل أن يكون خطيرًا. الإدارة الناجحة في مثل هذه الأنظمة مضمونة فقط إذا كانت موضوعات الإدارة تسترشد في أفعالهم "بنموذج العالم" المتطور باستمرار. من الممكن تقديم مثل هذا النموذج من العالم للإدارة في أشكال مختلفة. تاريخياً ، أصبحت النقاط الـ 14 الشهيرة لدمينغ - برنامج العمل للمصنعين الأمريكيين - أول نموذج من هذا القبيل. في السنوات اللاحقة ، ابتكر الدكتور ديمينغ نسخة جديدة أكثر عمومية من "نموذج العالم" التنظيمي - نظام المعرفة العميقة - المفاهيم والمبادئ العلمية التي تم تجميعها بشكل مشروط في أربعة مجالات رئيسية: فهم خصائص نظام المنظمات ، وعقيدة أساليب الإدارة المثلى في ظروف التباين (التباين) للعمليات والأشياء والبيئة ؛ عناصر نظرية المعرفة. قواعد المعرفة حول علم النفس الفردي والجماعي.

عادةً ما يُشار إلى حالات الإفلاس على أنها ارتفاع تكاليف بدء مشروع تجاري جديد ، والتكاليف الباهظة ، وانخفاض قيمة المخزون الزائد ، والمنافسة - أي شيء عدا السبب الفعلي - بسيط وواضح - إدارة سيئة.

الفصل 1.رد الفعل المتسلسل: الجودة والإنتاجية وخفض التكلفة واختراق السوق

الغرض من هذا الفصل هو توضيح وجود نظام ثابت من المشاكل في مؤسسة صناعية وشرح لماذا ، عندما يكون النظام مستقرًا ، تكون الإدارة مسؤولة عن تحسين الجودة. ... الاعتقاد الشائع هو أن الجودة والكمية غير متوافقين - لا يمكنك الحصول على كليهما في نفس الوقت. أولئك الذين يدعون هذا لا يعرفون ما هي الجودة وكيفية تحقيقها.

إجابة واضحة ومقنعة على السؤال "لماذا تزيد الإنتاجية عندما تزداد الجودة؟" (رسم بياني 1):

• إعادة صياغة أقل.
• ليس هناك الكثير من الخسائر.

أرز. 1. الجودة الأفضل تؤدي إلى إنتاجية أعلى

الجودة بالنسبة لعامل الإنتاج هي ، أولاً وقبل كل شيء ، فرصة للحصول على الرضا من العمل ، للفخر بمهارة الفرد. من خلال تحسين الجودة ، نحول ساعات العمل الضائعة ووقت الماكينة غير المستغل إلى منتجات فائقة الجودة وخدمات فائقة.

ماذا يحدث عندما نقوم بتحسين الجودة؟ مثال على زيادة الإنتاجية على خلفية تحسين الجودة:

ماذا يمكن للإدارة أن تفعل؟ وضع المدير واثنان من رؤساء العمال معيارًا واحدًا ودخلوا في العمل. بعد سبعة أسابيع من التجربة والخطأ ، طوروا تعريفات تشغيلية ، وأعدوا عينات من المنتجات المقبولة وغير المقبولة ، وعرضوها على الملأ. هذا مثال على مكاسب الإنتاجية المرتبطة بتغيير النظام نفسه ، أي من خلال تحسين التعريفات التي طورتها الإدارة من أجل تسهيل العملية بدلاً من تعقيدها (الشكل 2). الخطوة التالية هي التخلص من 5٪ من العيوب.

أرز. 2. تقليل معدل الخلل بعد إدخال تعريف تشغيلي للعمل الذي يعتبر مقبولاً

إذا كنت مصرفيًا ، فلن أقرض المال لشراء معدات جديدة حتى تتمكن الشركة التي تتقدم بطلب للحصول على القرض من تقديم دليل إحصائي على أنها تستفيد بالكامل من إمكانات المعدات الموجودة ...

الفصل 2

توجيه الأسئلة والتعليقات من لويد نيلسون (مدير الأساليب الإحصائية في شركة ناشوا):

1. المشكلة المركزية للإدارة هي عدم فهم معنى التباين وعدم القدرة على استخراج المعلومات التي تحتوي عليها.
2. إذا كان بإمكانك تحسين الإنتاجية أو المبيعات أو الجودة أو أي شيء آخر من خلال (لنقل) 5٪ العام المقبل دون الاعتماد على خطة تحسين منطقية ، فلماذا لم تفعل ذلك العام الماضي؟
3. عادة ما تكون أهم العوامل اللازمة لإدارة أي منظمة غير معروفة وغير قابلة للقياس الكمي.
4. في حالة التحكم الإحصائي ، ستكون الاستجابة لظهور أي عيب غير فعالة وستخلق صعوبات جديدة. ما يجب القيام به هو تحسين العملية عن طريق تقليل التباين أو تغيير المتوسط ​​، أو القيام بكليهما. توفر دراسة مصادر خصائص المنتج منذ بداية عملية الإنتاج رافعة قوية للتحسين.

"... وإذا كنت لا تستطيع أن تأتي بنفسك ، فلا ترسل أي شخص" ...هذه هي الكلمات من رسالة كتبها ويليام كونواي (الرئيس والمدير التنفيذي لشركة ناشوا) إلى أحد نواب الرئيس ردًا على طلب لتوجيه دعوة إليه لزيارة شركة ناشوا. بهذه العبارة ، قال السيد كونواي أنه إذا لم يكن لدى هذا الشخص الوقت للقيام بعمله ، فلن يستطيع فعل أي شيء من أجله.

14 نقطة للإدارة

1. تحقيق ثبات الهدف - التحسين المستمر للمنتجات والخدمات لتحقيق القدرة التنافسية وحفظ الأعمال وخلق فرص العمل.

2. تبني فلسفة جديدة. نحن في عصر اقتصادي جديد. يجب أن تقبل الإدارة الغربية التحدي وأن تدرك مسؤوليتها من خلال أن تصبح رائدة في التغيير.

3. إنهاء الاعتماد على مراقبة الجودة. تخلص من الحاجة إلى عمليات التفتيش الشامل من خلال بناء الجودة في المنتجات أولاً. لا يتم إنشاء الجودة عن طريق الاختبار ، ولكن من خلال تحسين عملية التصنيع.

4. إنهاء ممارسة الحكم واختيار الموردين على أساس السعر وحده. بدلاً من ذلك ، قلل من التكاليف الإجمالية. نسعى جاهدين للعثور على مورد واحد لكل نوع من التوريد على أساس علاقة طويلة الأمد من الولاء والثقة.

5. تحسين نظام الإنتاج والخدمة بشكل مستمر ومستمر لتحسين الجودة والإنتاجية ، وبالتالي تقليل التكاليف بشكل مستمر. إطفاء الحريق لا يعني تحسين العملية. تحديد وإزالة الأسباب الخاصة للاختلاف ، المحددة بواسطة نقاط خارج مخطط التحكم ، لا يعد تحسينًا أيضًا. هذا ببساطة يعيد العملية إلى حيث كان ينبغي أن تكون منذ البداية.

6. أدخل التدريب أثناء العمل.

7. تأسيس القيادة. وظيفة الإدارة ليست الرقابة ، بل القيادة. يجب أن يكون هدف المديرين هو مساعدة الناس ، وتحسين الآلات والتركيبات حتى تعمل بشكل أفضل. من الضروري إعادة النظر في أساليب الإدارة فيما يتعلق بكل من المديرين وعمال الإنتاج.

8. تخلص من الخوف حتى يتمكن الجميع من العمل بشكل أكثر فاعلية في الشركة.

9. كسر الحواجز بين الإدارات. يجب أن تعمل أقسام البحث والتصميم والمبيعات والتصنيع كفريق واحد لتوقع المشاكل المحتملة في إنتاج وتشغيل المنتجات والخدمات.

10. رفض الشعارات والشعارات وتحديد الأهداف للعاملين المطالبين بـ "صفر عيب" والذهاب إلى مستوى جديدأداء. هذه النداءات تولد العداء فقط ، لأنه في معظم الحالات يكون انخفاض الجودة والإنتاجية على ضمير النظام ، وبالتالي لا يخضعان للعمال. تريد الإدارة بالطبع أن ترى إنتاجية أعلى ومنتجات معيبة أقل. طريقتهم هي دعوة العمال للعمل بشكل أفضل. الملصق موجه للأشخاص الخطأ.

11. أ) إلغاء القواعد والمهام الكمية للعاملين في المحل. استبدلهم بالقيادة.

6) القضاء على الإدارة بالأهداف. توقف عن الإدارة بالأرقام والنتائج الكمية. استبدلها بالقيادة. للإدارة ، يجب أن تكون قائدا. لكي تكون واحدًا ، يجب أن تفهم العمل الذي تكون مسؤولاً عنه أنت وشعبك. من هو المستهلك (الخطوة التالية) وكيف يمكننا خدمتهم على أفضل وجه؟ يجب أن يتعلم المدير المبتدئ أن يصبح قائداً ويدير مصادر التحسين. عليه أن يتعلم من موظفيه حول ما يفعلونه ، بالإضافة إلى الكثير من الأشياء الجديدة. ومع ذلك ، من الأسهل كثيرًا قطع الزوايا ، وتوفير المعرفة المطلوبة ، والتركيز على نهاية العملية لإدارة المخرجات بتقارير عن الجودة ، والفشل ، والمعدلات المعيبة ، والمخزون ، والمبيعات ، والأشخاص. ومع ذلك ، فإن التركيز على المخرجات ليس نهجًا فعالًا لتحسين العملية أو النشاط.

12. أ) إزالة الحواجز التي تحرم العمال المنتظمين من حق الاعتزاز بصناعتهم. الغياب يقع في الغالب على ضمير الإدارة. عندما يشعر الناس بالحاجة إليهم في العمل ، يذهبون إلى هناك. يجب أن يكون المعلمون مسؤولين ليس عن المؤشرات العددية ، ولكن عن الجودة.

6) كسر الحواجز التي تحرم المديرين والمهندسين من اعتزازهم بمهنتهم. وهذا يعني ، من بين أمور أخرى ، التخلي عن التقييمات أو التصنيفات السنوية والإدارة بالأهداف.

13. إنشاء برنامج واسع للتعلم وتحسين الذات.

14. اجعل كل فرد في الشركة يعمل معًا لإحداث تغيير جوهري. التحول هو عمل للجميع (الشكل 3).

أرز. 3. دورة Shewhart (المعروفة أيضًا باسم دورة Deming ، دورة PDCA: التخطيط ، والقيام ، والتحقق ، والعمل)

الفصل 3

أ. قائمة الأمراض الفتاكة

1. عدم ثبات الهدف في تصميم المنتجات والخدمات التي من شأنها الحفاظ على الشركة في العمل وتوفير الوظائف.
2. التركيز قصير المدى: التفكير قصير المدى (الذي يتعارض تمامًا مع استمرار هدف الحفاظ على العمل التجاري) ، يغذيه الخوف استحواذوالضغط من المصرفيين وحملة الأسهم.
3. شهادة وترتيب الموظفين. العد هو الطريق إلى التدهور. أحد النتائج الرئيسية لتقييم الأداء هو دعم التفكير قصير المدى والأداء قصير المدى. يجب أن يكون لدى الشخص ما يمكنه تقديمه للتقييم. رئيسه يحتاج إلى أرقام. من السهل العد. وحسابات الإدارة خالية من الحاجة إلى وضع مؤشرات ذات مغزى.
4. قفز المديرين من مكان إلى آخر.
5. الإدارة تعتمد فقط على المعايير الكمية المعروفة.

في الواقع ، أهم الأرقام التي تحتاجها الإدارة غير معروفة وغير قابلة للقياس الكمي ، ولكن الإدارة الناجحة يجب أن تضعها في الاعتبار بالرغم من ذلك. على سبيل المثال:

1. تأثير مضاعفة المبيعات إذا كان عميلك مسرورًا ، والأثر العكسي لخيبة أمل العميل.

2. تحسين الجودة والإنتاجية في جميع مراحل العملية مع تحسين الجودة بنجاح في أي مرحلة سابقة.

3. زيادة جودة وإنتاجية الشركة ، حيث تبين الإدارة بوضوح أن سياستها هي الحفاظ على الشركة ، والتكيف مع السوق ، وأن مثل هذه السياسة لا تتزعزع تجاه الجميع.

4. تحسين الجودة والإنتاجية نتيجة التحسين المستمر للعملية ، وكذلك إلغاء معايير الأداء والتدريب الأفضل أو الإدارة الأفضل.

5. تحسين الجودة والإنتاجية مع فريق يتكون من ممثلين من المورد المختار ، وقسم المشتريات ، والمصممين ، وقسم المبيعات ، وشركة العملاء التي طورت مكونًا جديدًا أو أعادت تصميم جزء موجود.

6. تحسين الجودة والإنتاجية بفضل العمل الجماعي من التقنيين والمصنعين ومندوبي المبيعات وممثلي الشركة الاستهلاكية.

7. الخسائر الناجمة عن التقييمات السنوية.

8. الخسارة بسبب الحواجز التي تمنع الموظفين من الافتخار بمهاراتهم.

9. أين يمكنك العثور في شركة النقل بالشاحنات على الأرقام التي تشير إلى الخسائر الناتجة عن التشغيل فارغًا أو من الصيانة غير السليمة؟

معوقات

• نأمل في الحلوى الفورية
• الافتراض بأنه من خلال حل المشكلات وإدخال الأتمتة والتركيبات والمعدات الجديدة ، سنقوم بتحويل الصناعة.
• البحث عن أمثلة ... النسخ محفوف بالمخاطر.
• مشاكلنا مختلفة
• البرامج التي عفا عليها الزمن في المؤسسات التعليمية
• التدريب غير الكافي على الأساليب الإحصائية في الصناعة.
• استخدام المعايير العسكرية والجداول الأخرى لمراقبة قبول العينات.
• "قسم مراقبة الجودة لدينا يحل جميع مشاكل الجودة."
• "لقد قمنا بتنفيذ إدارة الجودة". أي شخص يتحدث عن "تطبيق مراقبة الجودة" لسوء الحظ لا يعرف إلا القليل عن ماهيتها. يجب أن يأخذ تحسين الجودة والإنتاجية ، لكي يكون فعالًا في أي شركة ، شكل التعلم عامًا بعد عام بقيادة الإدارة العليا.
• كمبيوتر "منزوع الإنسانية".
• اعتقاد أنك تحتاج فقط للدخول في القبول. المبرمج لديه مشكلة مماثلة. عند الانتهاء من العمل ، علم أنه كتب برنامجًا ممتازًا يلبي TR ، لكن TR نفسها لم تكن مثالية. إذا كان يعرف فقط الغرض من هذا البرنامج ، فربما يكون قد جعله مناسبًا لهذا الغرض حتى مع وجود تقارير غير كاملة.
• مغالطة نظرية "العيوب الصفرية".
• "أي شخص يأتي لمحاولة مساعدتنا يجب أن يكون لديه فهم ممتاز لأعمالنا."

لا يمكن لدوائر الجودة أبدًا أن تحل محل المسؤولية الثابتة للإدارة لإعادة تحديد دورها وإعادة تشكيل ثقافة الشركة.

الفصل 4. متى؟ حتى متى؟

الحق؟ يتساءل الناس كم من الوقت ستستغرق أمريكا للحاق باليابان. هذا سؤال وثيق الصلة ولكن يساء فهمه ، ونشأ عن سوء الفهم. هل سيجلس اليابانيون وينتظرون حتى يلحق بهم أحد؟ كيف يمكنك أن تتخطى شخصًا يزداد سرعته باستمرار؟ نحن نعلم الآن أنه لا يكفي مجرد الدفاع ضد المنافسين. أولئك الذين يأملون في الاكتفاء بـ "بناء حصون" فقدوا بالفعل.

الفصل 5. أسئلة لمساعدة المديرين

يحتوي هذا الفصل على أسئلة قد تعطي الإدارة بعض الأساس لفهم مسؤولياتها.

الفصل 6. الجودة والمستهلك

يجب قياس الجودة كنتيجة لتفاعل ثلاثة عناصر (الشكل 4)

أرز. 4. ثلاث زوايا الجودة

الفصل 7 الجودة والإنتاجية في الخدمات

كل ما تعلمناه عن النقاط الـ 14 وأمراض الإدارة ينطبق على مؤسسات التصنيع والخدمات. في هذا الفصل ، سوف نركز على صناعة الخدمات. يساعدنا مخطط إيشيكاوا (الشكل 5) في إيجاد هدفنا المتمثل في التمسك بالخدمة اليومية في شركة خدمات نموذجية.

أرز. 5. مكونات تكاليف خدمة العملاء لشركة الكهرباء (مخطط Ishikawa Fishbone)

الفصل الثامن بعض المبادئ الجديدة للتعليم والقيادة

هدف القيادة.يجب أن تهدف القيادة إلى زيادة إنتاجية الأفراد والآلات ، وتحسين الجودة ، وزيادة الإنتاج ، وفي نفس الوقت جعل الناس يشعرون بالفخر بعملهم. يجب ألا يكون هدف القيادة ، المصاغ في حالة الإنكار ، هو اكتشاف أخطاء الشخص وإصلاحها. إن القضاء على أسباب الأخطاء هو ما سيساعد الأشخاص على أداء عمل أفضل بجهد أقل. القائد مسؤول أيضًا عن تحسين النظام ، أي إنه يخلق فرصًا للجميع لتحسين أدائهم باستمرار والاستمتاع بعملهم أكثر فأكثر.

من الواضح أنه من المهم للغاية تدريب أشخاص جدد على القيام بعملهم بشكل جيد بمجرد بدئه. عندما يتم تسطيح منحنى التعلم ، سيوضح مخطط التحكم ما إذا كان المتعلم قد وصل إلى حالة من التحكم الإحصائي ومتى. بمجرد وصوله إلى هذه الحالة ، فإن التدريب الإضافي بنفس الطريقة لن يعطي شيئًا. إذا كان عمل الشخص بعيدًا عن حالة التحكم الإحصائي ، فلا يزال من الممكن أن يحقق التدريب المستمر تأثيرًا.

هل يجب أن تخبر العامل عن الخطأ؟يعتبر:

1. هل تم الوصول إلى الحالة التشغيلية للرقابة الإحصائية؟ أو
2. لم يصل العامل إلى حالة الرقابة الإحصائية.

أولاً ، دعنا نتحدث عن العامل الأول. في حالة التحكم الإحصائي ، يجب أن تكون الإجابة على السؤال بالنفي. ما لم يُظهر مخططه سببًا معينًا للاختلاف ، في هذه الحالة كان يجب أن يكون قد لاحظ ذلك بالفعل على مخطط التحكم الخاص به وقام بإزالته. مبدأ اساسيالمقترح هنا هو أنه لا ينبغي لوم أي شخص أو معاقبته على النتائج التي لا يستطيع السيطرة عليها. يمكن أن يؤدي انتهاك هذا المبدأ فقط إلى خيبة الأمل وعدم الرضا عن العمل ، ونتيجة لذلك ، إلى انخفاض مستوى الإنتاج.

مثال على التحكم الخاطئ. تؤدي السيطرة الخاطئة إلى ثلاثة أنواع من المشاكل: 1) إحباط عمال الإنتاج. 2) تفسير غير صحيح للنقاط على مخطط التحكم ؛ 3) تسليم المنتجات المعيبة للمستهلك.

إن طريقة التعامل مع أخطاء التحكم هي التحديد التشغيلي لما هو مقبول وما هو غير مقبول. يتضمن التعريف التشغيلي طريقة الاختبار ، والمثال ، والمعايير التي يتم بموجبها اتخاذ قرار بشأن ما إذا كان يمكن تصنيف جزء من العمل على أنه معيب أو مقبول. التعريف العملي هو تعريف يمكن توصيل معناه للآخرين ؛ إنها لغة يستطيع الناس من خلالها فهم بعضهم البعض.

الفصل 9. تعريفات العمليات والامتثال والكفاءة

وفقًا للعديد من الصناعيين ، لا شيء أكثر أهمية للأعمال من التعريفات التشغيلية. كل شيء له معنى يبدأ في دماغ الإنسان بالمفاهيم (أفكار ، أفكار ، صور). الطريقة الوحيدة لنقل معنى أي كلمة أو وصفة طبية أو تعليمات أو مواصفات أو مؤشر أو خاصية أو لائحة أو قانون أو نظام أو مرسوم هي من خلال وصف ما يحدث عند إجراء عملية أو اختبار معين.

يسمح التعريف التشغيلي للمفهوم بإعطاء شكل محدد واضح للجميع. لا يمكن نقل معنى الصفات مثل "جيد" و "موثوق" و "متجانس" و "دائري" و "متعب" و "آمن" و "غير آمن" و "عاطل عن العمل" حتى يتم التعبير عنها من خلال الشروط التشغيلية للعينات والاختبارات والمعايير. مفهوم التعريف العادي لا يمكن وصفه: لا يمكن إيصاله إلى أي شخص. التعريف العملي هو التعريف الذي يمكن أن يتفق عليه الشخص العاقل.

تشمل التعريفات التشغيلية:

1. طريقة اختبار محددة لعينة من مادة أو تجميع فرعي
2. معيار (أو معايير) لاتخاذ القرار.
3. القرار: نعم أم لا ، الموضوع أو المادة تستوفي المعيار (المعايير) أو تفشل فيه.

الممارسة أكثر دقة من العلوم البحتة ؛ أكثر دقة من التعلم. وفقًا لشوهارت ، فإن معايير المعرفة والمهارة المطلوبة في الصناعات التحويلية والخدمية أكثر صرامة من معايير العلوم البحتة. بدون التعريفات التشغيلية ، ستكون أبحاث المشكلات مكلفة وغير فعالة ، مما يؤدي بالتأكيد إلى نقاش وجدل لا نهاية لهما.

الفصل 10. معايير وأنظمة أجهزة الدولة

أنا أعارض اقتراح نقل وظيفة التقييس إلى الحكومة. إنه ليس نظامًا مرنًا. لا يسمح لأحد الشركات المصنعة بالانحراف عن المعيار من أجل إنشاء متخصص و عمل مفيد. عادة ما تأخذ المعايير التي تم إنشاؤها في ظل هذه الظروف شكل إجراءات الاحتواء والتحكم والقيود. إنهم يضيقون الاختيار على المستهلكين.

الفصل 11. الأسباب العامة والمحددة للاختلاف وفرص التحسين. نظام مستقر.

المشكلة الرئيسية للإدارة والقيادة ، حسب زميلي لويد نيلسون ، هي عدم القدرة على تفسير المعلومات الواردة في الاختلافات. ... الإجراءات المطلوبة لتقليل الأسباب الخاصة للتباين تختلف اختلافًا جوهريًا عن الإجراءات المطلوبة لتقليل عدد الاختلافات والأخطاء التي يسببها النظام نفسه. يجب أن يفهم المديرون سبب انخفاض التكاليف مع تحسن الجودة. من المهم جدًا للصناعة والعلوم فهم الفرق بين النظام المستقر وغير المستقر وكيفية تمثيل البيانات بشكل صحيح من أجل التوصل إلى استنتاج معقول حول ما إذا كان النظام مستقرًا أم لا.

يشير مخطط التحكم إلى وجود أسباب الاختلاف التي تقع خارج النظام. هي لا تفصح عن السبب. وفقًا لذلك ، فإن الخطوة الأولى في فحص البيانات هي فهم ما إذا كان يتم الحصول عليها في حالة رقابة إحصائية. أسهل طريقة لتحليل البيانات هي ترتيب النقاط بالترتيب الذي تظهر به لمعرفة ما إذا كان هناك أي فائدة يمكن اكتسابها من التوزيع الناتج عن البيانات.

على التين. يوضح الشكل 6 توزيع نتائج قياسات 50 زنبركًا من نفس النوع المستخدم في كاميرا من نوع معين. تم قياس الينابيع في الشد بقوة 20 جرام. يبدو التوزيع متماثلًا جدًا ... أي محاولة لاستخدام التوزيع الموضح في الشكل. 6 غير مجدية. على سبيل المثال ، لن يوفر حساب الانحراف المعياري لتوزيع معين قيمة يمكن استخدامها للتنبؤ. لا يقول شيئًا عن العملية لأنها غير مستقرة.

أرز. 6. البيانات الموزعة عادة ولكن غير المنضبط إحصائيا

تكون العملية قابلة للتكرار فقط إذا كانت مستقرة.

الخطأ الشائع في تفسير الملاحظات هو افتراض أن كل حدث (عيب ، خطأ ، حادث) يمكن أن يُنسب إلى شخص ما (عادة شخص ما في متناول اليد) أو يرتبط بحدث معين. الحقيقة هي أن معظم مشاكل قطاع الخدمات والإنتاج مرتبطة بالنظام. في بعض الأحيان يكون العيب محليًا حقًا ويمكن أن يُعزى إلى عدم كفاءة أو كسل العامل. سوف نسمي عيوب النظام الأسباب العامة والعيوب المرتبطة بالأحداث العابرة العابرة والأسباب الخاصة.

يؤدي الخلط بين الأسباب العامة والخاصة إلى تعطيل الخطط وزيادة التباين وزيادة التكلفة. بناءً على تجربتي الخاصة ، يمكنني تقديم التقييم التالي لمعظم المشكلات وفرص التحسين:

• 94٪ من المشاكل تنتمي إلى النظام (مسؤولية الإدارة) ؛
• 6٪ من المشاكل خاصة.

تفترض الإدارة الجيدة والتحكم الجيد القدرة على إجراء حسابات للفصل بين نوعي الأسباب.

يمكننا الآن صياغة مصدرين للنفايات ناشئين عن الخلط بين الأسباب المحددة والعامة للاختلاف.

1. عزو الاختلاف أو الخطأ إلى سبب معين عندما يكون السبب في الواقع ينتمي إلى النظام (الأسباب العامة)
2. عزو تباين أو خطأ إلى نظام (أسباب عامة) في حين أن هذا السبب في الواقع هو سبب معين.

التنظيم الخصائص المشتركةأخطاء # 1. إن التقاعس عن العمل ، بدلاً من البحث عن سبب محدد ، هو عرض شائع للخطأ رقم 2.

أدرك شيوارت حقيقة أنه حتى المديرين الجيدين يرتكبون أخطاء من نوع أو آخر من وقت لآخر. لقد أدرك أن هناك حاجة إلى قواعد عملية لمحاولة تقليل صافي الخسارة الاقتصادية الناتجة عن كلا النوعين من الأخطاء. تحقيقا لهذه الغاية ، قام بحساب حدود التحكم ثلاثية سيجما. فهي ، في مجموعة واسعة من الظروف غير المعروفة في المستقبل والماضي ، توفر إرشادات سليمة واقتصادية لتقليل الخسارة الاقتصادية من كلا النوعين من الأخطاء.

عملية مستقرة ، أي واحد لا توجد فيه علامات لأسباب خاصة للاختلافات ، بعد شيوارت ، يسمى متحكم فيه إحصائيًا ، أو ثابتًا. في حالة التحكم الإحصائي ، تم بالفعل القضاء على جميع الأسباب الخاصة التي تم تحديدها مسبقًا. يتم تحديد التباين المتبقي بالصدفة ، أي من خلال الأسباب العامة ، ما لم يظهر سبب خاص جديد فجأة. هذا لا يعني أنه في حالة التحكم الإحصائي ليس لدينا ما نفعله ، فقط أنه لا ينبغي لنا المبالغة في رد الفعل تجاه فترات الازدهار والانهيار ، فإن رد الفعل هذا لن يؤدي إلا إلى اختلافات إضافية وزيادة عدد المشاكل. الخطوة التالية هي بذل جهد مستمر لتحسين العملية. تحسين العملية يكون فعالا فقط عندما يتم تحقيق حالة من الرقابة الإحصائية والمحافظة عليها.

تجربة قمع مونت كارلو. مثال مخيف على القاعدة 4 هو تدريب موظف جديد. هذا الوافد الجديد في غضون أيام قليلة يعلم القادم الجديد التالي. في الوقت نفسه ، تتدهور الأساليب التي يتم تدريسها إلى أجل غير مسمى. لكن من يعرف عنها؟

حدود التحكم ليست حدود التسامح. حدود التحكم ، بمجرد أن نصل حقًا إلى حالة التحكم الإحصائي ، تميز هذه العملية وتعطي توقعًا للغد. مخطط التحكم هو صوت عمليتنا. توزيع خاصية الجودة التي تكون في حالة مضبوطة إحصائيًا مستقر ويمكن التنبؤ به ، يومًا بعد يوم ، وأسبوعًا بعد أسبوع. كما يمكن التنبؤ بالمخرجات والتكاليف. يمكنك الآن التفكير في نظام كانبان أو التسليم في الوقت المناسب.

علاوة على ذلك ، كما أشار ويليام كونواي ، يصبح المهندسون والتقنيون أكثر إبداعًا ، وأكثر إبداعًا ، ويأخذون المزيد من المبادرات لتحسين العملية ، بمجرد أن يروا أنها في حالة خاضعة للسيطرة الإحصائية. يشعرون أن المزيد من التحسين هو عملهم. بدون الأساليب الإحصائية ، فإن محاولات تحسين العملية ما هي إلا التخمين ، والذي عادة ما يزيد الأمور سوءًا فقط.

طريقتان رئيسيتان لاستخدام مخططات التحكم

1. لإصدار حكم. هل كانت العملية (في الماضي) في حالة خاضعة للسيطرة الإحصائية؟
2. لتبرير العمل (مستمر). يمكن أيضًا استخدام مخطط التحكم لتحقيق حالة التحكم الإحصائي والحفاظ عليها أثناء الإنتاج. في هذه الحالة ، تم إحضار العملية بالفعل إلى دولة خاضعة للسيطرة الإحصائية. ننشر حدود التحكم في المستقبل ، ونرسم النقاط واحدة تلو الأخرى.

من المفيد أحيانًا إنشاء مخطط تحكم لكل عضو في فريق العمل. يمكن للعامل ، الذي يرى نقطة خارج حدود السيطرة ، دائمًا تحديد السبب الخاص على الفور واستبعاده. يتم تحليل هذه الخريطة من قبل العامل ومشرفه المباشر فقط.

هناك العديد من المفاهيم الخاطئة حول التكاثر. من الخطأ تمامًا ، على سبيل المثال ، أخذ عدد معين من المنتجات ، على سبيل المثال 8 أو 20 أو 50 أو 100 ، وقياسها واستخدام 6 انحرافات معيارية تم الحصول عليها من هذه القياسات كمقياس لاستنساخ العملية. يجب أن تكون الخطوة الأولى هي تحليل البيانات باستخدام مخطط تدفق العملية لتحديد ما إذا كانت عملية التصنيع ونظام القياس يُظهران إمكانية التحكم الإحصائي. إذا كان الأمر كذلك ، فسيكون استنساخ العملية واضحًا من مخطط التحكم. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فلا وجود لإمكانية التكاثر.

التجربة مع حبات حمراء مميزة جدا.

لا تستبعد الرقابة الإحصائية وجود منتجات معيبة. التحكم الإحصائي هو حالة تكون فيها الاختلافات عشوائية ومستقرة بمعنى أن حدودها يمكن التنبؤ بها. قد تكون العملية في حالة خاضعة للرقابة الإحصائية ، مما يؤدي إلى إنتاج منتجات معيبة. في حد ذاته ، فإن التحكم الإحصائي للعملية ليس الهدف النهائي. بمجرد استقرار العملية ، يمكن القيام بعمل جاد لتحسين جودة واقتصاد الإنتاج.

مثال على سوء الفهم.يتم تحديد مسار العمل بناءً على الحكم وليس الحساب. كما تعلمنا ، فإن الحدود الموجودة على مخطط التحكم تتعلق بما يمكن توقعه من العملية ، وليس ما نريده أن يكون. افترض أن عاملًا يرسم خطاً على خريطة يوضح النسبة المئوية للعناصر المعيبة في اليوم. فهو يرسم (على سبيل المثال) خطًا عند 4٪ ، وهو ما يعتقد أنه هدف معقول. أراني نقطة عالية فوق هذا الخط. وقال إن هنا نقطة خرجت عن نطاق السيطرة. "أين هي حسابات حد التحكم الخاصة بك؟" انا سألت. ”نحن لا نحسب. نحن فقط نضع الخط حيث نعتقد أنه يجب أن يكون ". لسوء الحظ ، فإن بعض الكتب المدرسية تضلل القارئ لتسمح بتعيين حدود التحكم بناءً على التفاوتات أو المتطلبات الأخرى.

الناس جزء من النظام؛ انهم بحاجة الى مساعدة. في حين أن الإدارة هي المسؤولة عن النظام ، أو عدم وجوده ، فقد وجدت من تجربتي الخاصة أن قلة من الناس يعرفون ما الذي يشكل النظام. عندما أتحدث عن نظام ما ، يفكر الكثير من الناس في معالجة الأجهزة والبيانات. قلة من الناس يعرفون أن تعيين عمال الإنتاج وتدريبهم والإشراف عليهم ومساعدتهم جزء من النظام.

الفصل الثاني عشر

تم تقديم أمثلة تؤكد أن مسؤولية تحسين النظام تقع على عاتق الإدارة ، وهي ملزمة بفهم الموقف والتصرف وفقًا للظروف.

الفصل 13

لكل مشكلة حل: بسيط وأنيق وخاطئ
(ربما اقترضت من H. Mencken)

توضح الأمثلة في هذا الكتاب أن الناس لا يفهمون أربعة مبادئ أساسية:

• يجب أن تكون عدة نقاط في المجموعة أعلى من متوسط ​​المجموعة.
• لن تقع كل النقاط على خط الوسط (باستثناء المصادفات النادرة).
• من النادر أن تكون حالة الضبط الإحصائي مصحوبة باختلافات في الجودة والكمية ، ومع ذلك ، فإن قفزات النقاط لأعلى ولأسفل تفي بمعيار العشوائية. بمعنى آخر ، الاختلافات مستقرة. خصائص الجودة الخاضعة للرقابة مستقرة وثابتة ؛ يتم تشغيله ساعة بعد ساعة. تقع مسؤولية تقليل التباين وللحصول على قيم نقطة ضبط أكثر ملاءمة بشكل كامل تقريبًا على عاتق الإدارة.
• لا توجد أسباب خاصة فحسب ، بل أسباب عامة للخسائر والتغيرات بسبب النظام.

الفصل 14

يحتوي هذا الفصل على تقريرين لمراجعة الجودة تم إعدادهما لإدارة الشركة ، يصفان مشاكلها الحقيقية ويقدمان توصيات للقضاء عليها. ... العقبة هي اعتقاد الإدارة بأن عمال الإنتاج مسؤولون عن جميع المشاكل لأنهم يؤدون عملهم بشكل خاطئ. رد الفعل الطبيعي للناس تجاه أي مشاكل في الإنتاج هو إلقاء اللوم على المشغلين. تجربتي الخاصة هي أن معظم مشاكل الإنتاج تنبع من الأسباب الشائعة التي يمكن للإدارة فقط حلها أو تقليلها.

لأسباب خاصة. اكتشفت أن شركتك ليس لديها نظام تغذية مرتدة مع عامل الإنتاج ، يتم من خلاله إبلاغه متى يجب أن يتصرف بنفسه من أجل تحسين عمله. لا يمكن اكتشاف الأسباب الخاصة إلا بالطرق الإحصائية الصحيحة. لكي يتقن العمال الأدوات الإحصائية ، هناك حاجة إلى تدريب مكثف. عليك تدريب مئات العمال على استخدام مخططات تحكم بسيطة.

عندما وصل عامل الإنتاج إلى حالة الرقابة الإحصائية ، كان قد وضع بالفعل كل ما لديه في العملية. تقع على عاتق الإدارة مسؤولية توفير قدر أكبر من التوحيد لمواد الإدخال ، وزيادة اتساق عمليات المنبع ، وإعداد أفضل للمعدات ، وصيانة أفضل ، وتغييرات في العمليات ، وتغييرات في التسلسل ، أو بعض التغييرات الأساسية الأخرى.

... على الرغم من كثرة الأرقام التي توليها شركتك اهتمامًا كبيرًا ، إلا أنك لا تكتشف الأسباب الجذرية لسوء الجودة. لن تؤدي معالجة أجهزة الكمبيوتر باهظة الثمن إلى تحسين الجودة.

يجب أيضًا الإشارة إلى المفهوم الخاطئ لدى العديد من المديرين ، أي أنه من أجل العمل مع عملية ما ، يجب أن يعرف الاستشاري كل شيء عنها. تظهر الممارسة عكس ذلك. الشخص الكفء في كل مكان ، من العامل إلى الإدارة العليا ، يعرف كل شيء عن عمله ، باستثناء كيفية تحسينه. المساعدة على التحسين لا تأتي إلا من الخارج.

الفصل الأول 5. خطط لتقليل متوسط ​​تكلفة التحكم في المواد الواردة والمنتجات النهائية

مبدأ التحكم في الإدخال "الكل أو لا شيء".

تنطبق النظرية المذكورة أعلاه على بنك ، ومتجر متعدد الأقسام ، وشركة تجارية بها أخطاء في الرواتب ، ومعظم المواقف الأخرى. ينتقل تدفق العمل من مرحلة إلى أخرى ، المصير الحتمي- حساب المستهلك أو الأرقام الموجودة على الشيك أو التقرير. قد يمر العمل بعدة مراحل قبل اكتشاف الخطأ. عند هذه النقطة ، يمكن أن تكون تكلفة إصلاحه 20.50 أو 100 ضعف تكلفة العثور عليه وتثبيته في نقطة المنشأ.

ربما يكون العثور على الأخطاء في عمليات الخدمة أكثر صعوبة مما هو عليه في التصنيع. يمكن للمدقق أن يكتشف فقط نصف الأخطاء المرتكبة ، أو في أحسن الأحوال اثنان من كل ثلاثة. تجربتي هي أن العمل الموازي للموظفين ومقارنة النتائج بمساعدة آلة هي الطريقة المرضية الوحيدة للتحقق من العمل المهم.

إن الإجماع الناتج عن مناقشة لا يخشى فيها الناس التحدث عن آرائهم وطرح الأسئلة يتحدث عن روح الفريق السليمة ويستفيد من التفاعل والتعلم من بعضهم البعض. لسوء الحظ ، فإن الاتفاق في مرحلة التحكم أو في أي مكان آخر لا يعني إلا أن المرء يفرض رأيه على الآخر.

الفصل السادس عشر

المشكلة الرئيسية للإدارة والقيادة والإنتاج ، كما صاغها صديقي لويد نيلسون وكما أكدنا في الفصول السابقة ، هي سوء فهم طبيعة التباين وعدم القدرة على تفسيرها. الجهود وتطبيق الأساليب لتحسين الجودة والإنتاجية في معظم الشركات والهيئات الحكومية مجزأة ، ولا تنطوي على قيادة مختصة بشكل عام ، أو نظام متماسك للتحسين المستمر. الجميع ، بغض النظر عن موقعهم ، يحتاجون إلى التدريب والتطوير. في جو من الجهود المجزأة ، يتحرك الأشخاص في اتجاههم الخاص ، ولا يتمكنون من تحقيق فوائد كبيرة للشركة ، بل وأكثر من ذلك للتطوير.

تقوم الشركات بتخزين المكونات المادية ولكنها تتجاهل الحاجة إلى المعرفة.

الفصل السابع عشر

لا بد أن القارئ قد لاحظ ما هي المثابرة ، صفحة بعد صفحة ، لقد دعوت إلى اختصاصات محددة بوضوح وتعليمات عمل.

لا تؤثر البيانات الخاصة بالحوادث على تقليل عددها. تتمثل الخطوة الأولى لتقليل تواتر الحوادث في تحديد سببها أو سببها: ما إذا كان النظام مخطئًا ، أو شخصًا معينًا ، أو مجموعة معينة من الشروط. توفر الأساليب الإحصائية الطريقة الحقيقية الوحيدة لتحليل طبيعة الحوادث وتقليل عددها.

يميل الناس إلى البحث عن الجاني مباشرة في مكان الحادث. رد الفعل النموذجي لكل شخص تقريبًا على حدث غير سار هو أن ينسبه إلى إهمال شخص آخر أو فشل المعدات. من الحكمة الامتناع عن الاستنتاجات المتسرعة المشحونة باستنتاج غير صحيح ، فهذا خطأ قرار، استمرار المشاكل ، زيادة في عدد الحوادث. يضمن النظام أن متوسط ​​عدد الحوادث (حسب الموقع والوقت) لا يمكن التنبؤ به.

طلب. التحولات في اليابان

تدور المشاعر الجادة حول كتابة اسم المؤلف ... من ناحية ، على الموقع جمعيات دمينغالاسم مكتوب إدوارد. من ناحية أخرى ، في الكتابة الإنجليزية ، من الواضح أن الحرف s موجود - Edwards. أخيرًا ، لا يوجد مثل هذا الاسم من حيث المبدأ في اللغة الإنجليزية. لكن اللقب إدواردز يحظى بشعبية كبيرة وحتى من بين 100 لقب إنجليزي الأكثر شيوعًا. لا أعرف ماذا أفكر ... بافتراض أنني سأتعرض لنقد رهيب ، فأنا أخاطر بافتراض أنه في كتابة ويليام إدواردز دمينغ ، الكلمة الأولى هي اسم معين ، والثاني والثالث هما لقب مزدوج ... 🙂

تحديث 4 أكتوبر 2017تم تأكيد تخميني: إدواردز هو لقب الأم.

في رأيي ، المقدمة من قبل Y. Adler و Y. Rubanik و V. Shper ذات أهمية مستقلة كبيرة. وتجدر الإشارة أيضًا إلى الببليوغرافيا في نهاية المقدمة.

الكتاب جيد لكن من الصعب قراءته ربما أشعر بهذه الطريقة لأنني مدلل بسبب كتب مثل Clients for Life و Selling the Unseen. لكنها حقا ثقيلة.

أولاً ، على الرغم من عنوانه "الخروج من الأزمة" ، فإن هذا الكتاب لا يدور حوله الأزمة الحديثة. تمت كتابته في وقت ما في عام 1980 ، وتم ترجمته إلى الروسية فقط في عام 2007. بالطبع ، لا تزال مشاكل الإنتاج التي تم تناولها في الاعتبار حتى اليوم. لكن شكل العرض لقارئ اليوم "ثقيل".

ثانيًا ، هناك العديد من الإشارات إلى الإحصاء الرياضي في الكتاب. إذا لم تكن ودودًا على الإطلاق مع الرياضيات ، فسوف تشعر بالملل من كل هذه التشتت ، والعلامات ، والحدود ، وما إلى ذلك. وبدونها سيكون الأمر غير مفهوم تمامًا.

ثالثًا ، الكتاب هو مجرد عدد كبير من الأمثلة من تجربة المؤلف. أمثلة على الأخطاء في شركات مختلفة. ليس فقط مختلفًا ، بل مختلفًا جدًا. لطالما اعتقدت أن الخطأ في العديد من كتب الأعمال هو الكثير من النظريات وقليل من الأمثلة. لكن اتضح أن العكس هو الصحيح أيضًا.

مرة أخرى أود أن أوضح - الكتاب جيدلكنها ثقيلة جدا.

إذا حاولت أن أنقل الأفكار الرئيسية بإيجاز ، فأعتقد أن ما يلي سيظهر:

1. كتاب عن الجودة.الفكرة الرئيسية ، التي تم إثباتها مرارًا وتكرارًا ، هي أن تحسين الجودة يؤدي إلى زيادة الإنتاجية. إذا كنت على استعداد لتصديق ذلك ، فلا داعي لإضاعة الوقت في قراءة كل هذه الأدلة. لكن الترتيب في الأساس هو هذا - فكلما ارتفعت الجودة ، انخفضت تكلفة تصحيح الأخطاء. ربما إذا فكرت في التكلفة الحقيقية إذا لم تفعل ذلك بالشكل الصحيح في المرة الأولى ، فستفهم كل شيء على الفور.

2. يجب أن تتحقق الجودة ليس في نهاية دورة الإنتاج ، ولكن منذ بدايتها.الاختبار والرقابة والقياسات وأخذ العينات - لا تؤدي في حد ذاتها إلى تحسين الجودة. إنها توفر فقط بيانات للتحليل الإحصائي ، مما يساعد على فصل الأسباب العامة عن الأسباب المحددة. باستخدام هذه البيانات ، من الضروري توجيه جهودك لتصحيح العملية نفسها أو الظروف التي تحدث فيها من أجل تحسين جودة المنتج الصادر. يجب أن تكون الجودة "مضمن في المنتج".

3. يجب التمييز بين أسباب الزواج العامة والخاصة.لا يمكن تمييزها إلا من خلال طرق التحليل الإحصائي. الأسباب الشائعة للزواج هي الأسباب التي يسببها النظام وتتجلى بشكل ثابت. أسباب خاصة - أسباب ناتجة عن ظروف عرضية خاصة. مثال: عامل يشحذ الجوز. قطر الصواميل "يطفو" مع انتشار 1 مم. إذا كان الفارق مستقرًا ( "في دولة تحكمها إحصائيًا") ، فلا جدوى من محاولة إلقاء اللوم على العامل على ذلك. هذا يعني أن النظام نفسه (الآلة ، الفراغات ، ظروف العمل ، نظام تدريب العمال) يولد مثل هذه الجودة. ليس من المنطقي تحفيز العامل على تحسين الجودة. إذا كانت النتيجة مستقرة ، فمن الأرجح أنه لن يتمكن من تحسينها. هذه أسباب شائعة. نحن بحاجة لتغيير النظام. قم بإعداد الجهاز وتغيير مورد الفراغات وما إلى ذلك. ولكن إذا كانت الانحرافات ، قل 2 مم ، تحدث بشكل متقطع و "تجاوز التوقعات الإحصائية"إذن فهذه أسباب خاصة على الأرجح ، وهنا يمكن ربطها بالعمال أنفسهم (خرج مخمورًا ، دفن حماته ، تدهور بصره). عندما يتم الخلط بين الأسباب العامة والخاصة ، تكون النتيجة سلبية.

4. الإدارة مسؤولة عن كل شيء.كما يجب أن يكون واضحًا من الفقرة 3 ، فإن النظام هو المسؤول عن معظم الزيجات. يقوم المديرون بتشغيل النظام. لذلك ، يجب أن تكون الإدارة فقط هي المسؤولة عن الجودة ، والتي يمكنها فقط التأثير على النظام (استبدال الجهاز أو المورد ، أو العملية الفنية بأكملها بشكل عام). يجب أن تستخدم الإدارة نتائج الاختبار للعثور على مناطق المشكلات وإصلاحها. وليس فقط من أجل التخلص من الأجزاء المعيبة ومعاقبة فناني الأداء "المذنبين".

5. تحسين الجودة هو عملية مستمرة ودائمة.بدأت اليابان منذ عام 1950 في التحول إلى قوة صناعية عظيمة ، معتمدة بشكل دقيق على عمل دمينغ. لقد وضعوا لأنفسهم هدفًا وطنيًا ليس فقط لتحسين الجودة إلى التفاوتات المحددة ، ولكن لتحسين الجودة باستمرار. دائماً. بدأ قطر الجوز ينحرف بمقدار 0.001 مم فقط؟ عظيم. نواصل التفكير في كيفية التحسين أكثر. (على الرغم من أنه هنا ، بالطبع ، من الجدير تذكر مبادئ Goldratt وتوجيه جهودك في المقام الأول إلى ما هو أكبر قيد)

6. لا تضع أهدافا كمية للموظفين.إذا كان الموظف متحمسًا للوفاء بالخطة ، فسوف يقوم بذلك "بأي ثمن". الخطة لا تسمح للعامل "فخور بعمله". بدلاً من هذا الدافع ، تحتاج إلى تحسين النظام نفسه بحيث يسمح لك بإنتاج الكميات التي تحتاجها. ويجب أن يكون الموظف متحمسًا للجودة. ليكون فخورا بعمله.

ما هي الاستنتاجات العملية التي يمكن استخلاصها؟

لمطوري البرمجيات: للحصول على عدد أقل من الأخطاء ، لا تستأجر المزيد من المختبرين. نحتاج إلى العمل على بيان المشكلة وعلى التفاعل بين المخرج والمطور. تدريب المبرمجين.

لأصحاب المطاعم: لجعل الضيوف سعداء ، ليس عليك تغيير النوادل والطهاة مثل القفازات. علينا تدريبهم. تحقق مما يمنعهم من العمل بشكل جيد وقم بإصلاحه. موقد مكسور؟ معلقة محطة؟ الأطعمة الفاسدة؟ الأمر نفسه ينطبق على الموردين أيضًا. يوصي دمينغ بتقليل عدد الموردين قدر الإمكان وبناء علاقات طويلة الأمد معهم. تحفيزهم من خلال شروط العقد الخاصة بالمنتجات عالية الجودة والتسليم في الوقت المناسب. علمهم بصبر أيضا.

بشكل عام ، الفكرة الأخيرة هي - إذا كنت تريد تحويل مؤسستك إلى قوة عظمى - اعمل على الجودة!

الآن أفكر في ماذا الاستخدام العملييمكن العثور على هذه المبادئ في نظام المحاسبة ...