Važna karakteristika glavnih veza je skala upravljivosti, opseg i obim liderstva, određen brojem podređenih radnika ili veza sa jednim vođom. Za utvrđivanje skale horizontalnih veza koristi se indikator ukupnog broja zaposlenih ili veza sa kojima se odvijaju potrebni kontakti u procesu upravljanja.

Redoslijed aktivnosti za stvaranje kadrovske službe

U cilju optimizacije finansijskih i vremenskih troškova u formiranju kadrovske službe moguć je sljedeći redoslijed radova.

1. Sprovesti opštu dijagnozu efikasnosti funkcionalne interakcije između strukturnih podela organizacije i selektivnu analizu poslovnog potencijala određenih kategorija zaposlenih, identifikovati „bolne tačke“ koje zahtevaju prioritetni „tretman“ uz pomoć novih kreiran servis za upravljanje kadrovima.

2. Na osnovu dobijenih informacija napraviti uporednu analizu stvarnog stanja organizacione kulture sa razumevanjem menadžmenta o njenom nivou, izraditi plan prioritetnih i dugoročnih mera za usklađivanje organizacione kulture sa strateškim ciljevima. preduzeće.

3. Prilagoditi predloženu organizacionu strukturu kadrovske službe i detaljno opisati iznos finansijskih troškova za njeno formiranje i osiguranje efikasnog funkcionisanja.

4. Zaposliti dodatno osoblje za uslugu i obučiti posvećene zaposlenike (ako je potrebno) savremenim tehnologijama za proučavanje poslovnog potencijala osoblja i njihovo „ciljanje“ za postizanje ciljeva organizacije.

Formiranje organizacijske strukture EMS-a uključuje sljedeće korake:

• strukturiranje ciljeva sistema upravljanja kadrovima;
• određivanje sastava upravljačkih funkcija koje omogućavaju realizaciju ciljeva sistema;
• formiranje sastava podsistema organizacione strukture;
• uspostavljanje veza između podsistema organizacione strukture;
• definisanje prava i odgovornosti podsistema;
• proračun složenosti funkcija i broja podsistema;
• konstrukcija konfiguracije organizacione strukture.

Kvantitativni sastav službe za upravljanje kadrovima određen je organizacionom i kadrovskom strukturom i Statutom organizacije. Uzimaju se u obzir sljedeći faktori: ukupan broj zaposlenih u organizaciji; obim organizacije, njen obim; društvene karakteristike organizacije, strukturni sastav njenih zaposlenih; tehnička podrška menadžerski rad. Kvalifikacioni priručnik utvrđuje kategorije pozicija i njihove nazive.

Broj osoblja kadrovskih službi može se odrediti na osnovu vremenskih standarda. Postoje različite metode za izračunavanje broja stručnjaka kadrovske službe: ekonomske i matematičke metode; metode poređenja; metode direktnog obračuna. Najčešći i najpristupačniji metod za izračunavanje broja zaposlenih u ljudskim resursima je njegovo određivanje kroz intenzitet rada.

Normativni broj zaposlenih (N) potreban za obavljanje svih poslova zapošljavanja i računovodstva određuje se formulom:

H \u003d Ti x Ki: Fn

gdje je Ti ukupan radni intenzitet rada izračunat prema standardnim normama za godinu (kvart);

Ki - broj osoblja;

Fn - fond zarada.

Bez obzira na karakteristike organizacije, sastav funkcija odjela ostaje konstantan, mijenja se samo složenost njihove implementacije.

Optimalan odnos je onaj u kojem je jedan stručnjak za ljudske resurse na 70-100 zaposlenih u preduzeću.

Vrste organizacione strukture sistema upravljanja kadrovima

Upravljanje kadrovima i proizvodnjom vrše posebna upravljačka tijela izgrađena prema poznatim tipovima organizacionih struktura: linearna, funkcionalna, linearno-štabna, kombinovana itd.

Linearna struktura upravljanje osobljem ima najviše jednostavni oblici veze između subjekta i objekata upravljanja; Na čelu svakog odjela nalazi se jedan menadžer koji obavlja sve upravljačke funkcije. Svaki zaposlenik odjela i organizacije u cjelini direktno je podređen samo navedenom vođi i izvršavaju samo njegove naredbe.

Prednosti: primanje zadataka i naloga od strane zaposlenog od svog neposrednog pretpostavljenog, puna odgovornost svakog menadžera za rezultate rada njegovih podređenih, osiguravajući jedinstvo upravljanja osobljem od vrha do dna. Nedostaci: menadžer mora imati multilateralno znanje o svim upravljanim objektima, što je teško implementirati u uslovima dinamičnog razvoja tržišta proizvodnje.

Funkcionalna struktura Menadžment personala doprinosi poboljšanju efikasnosti upravljanja kadrovima privlačeći kvalificiranije menadžere u određenom području njihove djelatnosti. Organi upravljanja se stvaraju za pojedine funkcije: marketing, planiranje, projektovanje, upravljanje, finansiranje.

Prednosti: fleksibilnost u tržišnim uslovima, lako odgovara na promenljive zahteve za proširenjem proizvodnje konkurentnih proizvoda stvaranjem novih divizija i usluga. Nedostaci: često dovodi do narušavanja jedinstva menadžmenta i smanjenja odgovornosti izvođača za kvalitet i vrijeme rada, jer pojedini izvođač može dobiti različite zadatke od funkcionalnih službi.

Linearno-funkcionalna ili kombinovana (glavna) struktura menadžment je kombinacija dva sistema koja smo razmatrali. Kod linearno-funkcionalnog upravljanja, linijski menadžer ima takozvano sjedište, koje se sastoji od različitih funkcionalnih tijela, veza, odjela, grupa ili pojedinačnih stručnjaka koji odgovaraju određenoj funkciji upravljanja.

Nedostaci: povećanje broja menadžerskog osoblja i troškova njegovog održavanja, izolacija upravljačkog aparata od proizvodnje.

U svom najčistijem obliku, linearno upravljanje je zadržano u upravljanju proizvodnim lokacijama, posebno sa strukturom upravljanja koja nije u radnji i sa vođenjem timova.

Ovom upravljačkom strukturom, rukovodilac radnje je oslobođen brojnih odgovornosti za operativno planiranje i računovodstvo o obavljenom poslu, koje sprovode funkcionalne službe preduzeća. Rukovodilac radionice i njegova dva zamjenika za smjene, a ne za funkcije, poslovođe odjeljenja i majstori osiguravaju stabilan ritam linijske proizvodnje, racionalno korištenje radnog vremena i efikasno zapošljavanje osoblja. Za proizvodnju reguliranu protokom mase, struktura upravljanja osobljem bez radionice smatra se najefikasnijom i najekonomičnijom.

U sistemu upravljanja kadrovima u domaćim preduzećima, pored tradicionalnih, mogu se koristiti i druge poznate strukture upravljanja: matrične, proizvodne, procesne, korporativne, neformalne itd. organizacione forme podjele rada koje su od presudnog značaja, ali računajući socio-psihološke faktore, ličnost radnika, njihove sposobnosti i međusobne odnose u procesu rada. Neformalne strukture upravljanja kadrovima povećavaju interesovanje zaposlenih za rezultate svog rada, stvaraju dodatne uslove za postizanje potpunijeg zadovoljstva poslom i na taj način obezbeđuju veću efikasnost funkcionisanja kako samog sistema upravljanja kadrovima, tako i celokupnog sistema organizacije proizvodnje i tržišnih usluga. .

Uobičajeni oblik organizacione strukture je matrična struktura. Sa takvom strukturom, struktura dizajna je superponirana na konstantu funkcionalna struktura upravljanje organizacijom. Istovremeno, projektna struktura znači privremenu strukturu stvorenu za realizaciju određenog projekta, za koju se osoblje ujedinjuje u projektne timove. Članovi projektnog tima podnose izvještaj rukovodiocu projekta i rukovodiocima funkcionalnih jedinica u kojima stalno rade. Rukovodioci projekata utvrđuju sadržaj i redoslijed rada, a za njihovu realizaciju odgovorni su šefovi odjeljenja.

Strukturna lokacija kadrovske službe u ukupnom sistemu upravljanja

Strukturna lokacija kadrovske službe zavisi od stepena razvoja i karakteristika organizacije. Postoji nekoliko takvih opcija.

Opcija 1: kadrovska služba je strukturno podređena načelniku uprave. Glavna premisa ove opcije je koncentrisanje svih centralnih koordinacionih službi u jedan funkcionalni podsistem. Obavljanje zadataka kadrovske službe smatra se u okviru njene uloge štabne jedinice.

Opcija 2: Služba za upravljanje kadrovima kao centralno odeljenje je strukturno podređena opštem menadžmentu organizacije. Prednost je blizina svim oblastima upravljanja organizacijom. Ova struktura je najprikladnija za male organizacije u početnim fazama njihovog razvoja, kada menadžment još nije jasno definisao status kadrovske službe. Međutim, ovom opcijom treba isključiti opasnost višestruke podređenosti suprotstavljenim uputstvima.

Opcija 3: kadrovska služba je kao centralno tijelo strukturno podređena najvišem rukovodstvu. Ova opcija je najprikladnija u početnim fazama razvoja organizacije, kada prvi rukovodilac na ovaj način pokušava da podigne status i ulogu kadrovske službe, iako hijerarhijski nivo zamenika šefa još nije spreman za percepciju. kadrovskog odjela kao jedinice ekvivalentne drugom nivou upravljanja.

Opcija 4: služba upravljanja kadrovima je organizaciono uključena u upravljanje organizacijom. Ova opcija se može smatrati najtipičnijom za dovoljno razvijene firme sa alokacijom sfere upravljanja kadrovima kao ekvivalentnog podsistema upravljanja među ostalim podsistemima upravljanja.

U praksi zapadnih firmi razlikuje se funkcionalno područje upravljanja, nazvano "Kontroliranje". Ovo područje upravljanja koncentriše tijela koja obavljaju funkciju koordinacije razvoja organizacije, kao i opšte funkcije menadžment. U nekim firmama, kadrovska služba spada u delokrug „kontrolisanja“.

Stručni sastav službe za upravljanje kadrovima

Uslovi za sastav službe za upravljanje kadrovima

U Kvalifikacionom imeniku radnih mjesta rukovodilaca, specijalista i drugih zaposlenih, ova specijalnost je podijeljena na radna mjesta: „Inspektor za ljudske resurse“ i „Specijalist za ljudske resurse“. Ako je prva pozicija prema ovom imeniku dodijeljena uglavnom za rad kadrovska dokumenta, tada su na radnim mjestima „specijalista za ljudske resurse“ zadužene sljedeće vrste poslova:

• odabir i raspoređivanje kadrova;
• proučavanje i analiza kadrovske strukture preduzeća;
• sertifikacija zaposlenih;
• stvaranje kadrovske rezerve preduzeća;
• proučavanje tržišta rada;
• planiranje karijere zaposlenih u preduzeću;
• obuka i adaptacija osoblja;
• održavanje radne discipline preduzeća;
• registracija dokumenata o prijemu i otpuštanju zaposlenih;
• izrada smjernice o aktivnostima službenika preduzeća;
• priprema dokumentacije za periodično izvještavanje.

Prema istom priručniku, HR specijalista treba da zna:

• zakonodavni i podzakonski akti;
• radno zakonodavstvo;
• metodološke preporuke o obavljenom radu;
• struktura i osoblje preduzeća;
• postupak sprovođenja atestiranja i metode analize strukture kadrova, formiranje banke podataka zaposlenih u preduzeću;
• postupak i izvore kadrovske popune;
• postupak sastavljanja izvještaja o obavljenom poslu; osnove psihologije i sociologije rada, ekonomije, menadžmenta;
• informatička tehnologija (računarski alati), komunikacijski alati (faks, Email, Internet); pravila i norme zaštite na radu; postupak registracije, održavanja i čuvanja kadrovske dokumentacije.

Osnovna stručna sprema, prema istom imeniku, za ovo radno mjesto je naznačena kao viša stručna, bez iskazivanja uslova za radni staž. Ovim se završavaju informacije o ovoj poziciji u imeniku.

Među brojnim ličnim i profesionalnim kvalitetama koje zaposleni u službi upravljanja kadrovima treba da poseduju mogu se izdvojiti četiri sledeće.

1.Poznavanje proizvodne industrije. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima treba da imaju jasno razumijevanje o vrstama proizvoda i usluga koje se pružaju, tehnologiji i organizaciji njihove proizvodnje, potrebama glavnih kupaca preduzeća, sastavu i strukturi radne snage, ekonomiji i finansijama. preduzeća, strategiju i taktiku razvoja preduzeća i industrije, upravljanje radom, proizvodnjom i kadrovima, metode ekonomske procene troškova i rezultata, organizaciju zarada itd.

2. Stručno znanje u upravljanju kadrovima. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima treba da imaju duboko teorijsko znanje i praktične vještine o naučnim problemima kao što su interakcija nauka o radu i kadru, ljudske potrebe i potencijali, efikasnost rada i životni standard ljudi, organizacija i reguliranje rada, motivacija i stimulacija kadrova, planiranje karijere, procjena zaposlenih, psihologija i fiziologija rada itd.

3. Liderstvo i upravljanje promjenama. Zaposleni u službi upravljanja kadrovima treba da budu u stanju da odrede glavne pravce razvoja organizacije, formulišu strateške ciljeve, razviju metode za postizanje ciljeva, unaprede rad menadžmenta osoblja, izaberu najbolja rešenja u oblasti upravljanja ljudskim faktorom itd.

4. Sposobnost učenja i razvoja. U savremenoj proizvodnji dolazi do kontinuiranog unapređenja tehnologije i tehnologije, oblika i metoda upravljanja, a proizvodi se ažuriraju. Mogućnost nadogradnje stručno znanje a razvoj kreativnosti je suštinski uslov za menadžere ljudskih resursa.

Menadžer osoblja, odnosno HR menadžer (ljudski resursi, u prijevodu s engleskog znači "ljudski resursi"), mora ispunjavati sljedeće uslove:

• imati više obrazovanje(uslov za prisustvom psihološkog obrazovanja je rjeđi, prisustvo dva visoka obrazovanja je dobrodošlo, na primjer: psihološko i pravno);
• 2-3 godine iskustva na sličnoj poziciji;
• dobro poznavanje Zakona o radu;
• posjedovanje metoda za traženje i zapošljavanje stručnjaka, dobro poznavanje tržišta rada i tržišta HR konsaltinga;
• vještine izrade opisa poslova, sistema motivacije, ocjenjivanja rada zaposlenih, formiranja kadrovske rezerve, rotacije kadrova;
• učešće u donošenju strateških odluka o razvoju kompanije.

1. Šef odjela za ljudske resurse (Odjel za ljudske resurse).

Pomaže u uspostavljanju i održavanju odnosa između poslodavca i zaposlenih. Trenutno, šef odjela za ljudske resurse je jedna od ključnih ličnosti u menadžmentu kompanije i, zajedno sa ostalim visokim dužnosnicima, donosi odluke u oblastima istraživanja tržišta, finansija, svakodnevnog poslovanja kompanije, prodaje i marketinga. .

2. Generalni menadžer ljudskih resursa.

Manje kompanije imaju tendenciju da zapošljavaju usluge generalnog menadžera za ljudske resurse koji se bavi svim aspektima ljudskih resursa i socijalnim beneficijama.

3. Šef odjela za ljudske resurse.

Ovo je HR direktor, profesionalni HR menadžer koji je odgovoran za razvoj i implementaciju HR odluka za cijelu kompaniju. Šef odjela ljudskih resursa radi zajedno s menadžerima zapošljavanja i menadžerima za zapošljavanje koji nadgledaju odjele kompanije ili se bave specifičnim pitanjima kao što su naknade, socijalna davanja ili podugovarački rad.

4.Kompenzacioni menadžer.

Određuje stope plata u skladu sa radnim učešćem zaposlenih, osigurava da se plate isplaćuju u skladu sa promjenjivim zakonima i propisima. Mora biti upoznat sa finansijskim planiranjem i predviđanjem.

5. Menadžer socijalnih beneficija.

Od njega se traži da osmisli i implementira pakete beneficija od kojih će imati koristi i zaposleni i kompanija. Standardni paket pogodnosti uključuje zdravstveno osiguranje, uključujući stomatološke usluge, životno osiguranje i invalidsko osiguranje. U penzijski paket mogu biti uključene sledeće pogodnosti: učešće u dobiti kompanije, dodela određenog broja akcija i štednih uloga po povoljnim uslovima.

6.Regruter.

Regruteri mogu biti dio osoblja kompanije ili vanjski. Oni određuju potrebe kompanije u oblasti kadrova. Od njih se traži da mogu kontaktirati kandidate za slobodna radna mjesta i objasniti im kadrovsku politiku kompanije, odgovoriti na pitanja o plati, socijalnim paketima, uslovima rada i mogućnostima napredovanja. Odabiru kandidate, obavljaju razgovore s njima, testiraju i provjeravaju preporuke žiranata. Mnogi regruteri sa punim radnim vremenom specijalizirani su za jednu oblast, kao što je intervju u kompaniji.

7. Specijalista za obuku.

Poslovi ovih stručnjaka obuhvataju: upoznavanje sa procesom rada novozaposlenih, sprovođenje obuka, usavršavanje stručnih kvalifikacija zaposlenih i pripremu kadrova na nižim pozicijama za rad na administrativnim pozicijama.

8. Specijalista za zapošljavanje.

Stručnjaci za zapošljavanje rade sa zaposlenima koji više nisu u kompaniji. Specijalist za zapošljavanje pomaže u određivanju smjera daljeg rada, pronalaženju slobodnog radnog mjesta i pripremi životopisa.

Problemi reforme ruskih kadrovskih službi

Karakteristike kadrovskih usluga u ruskim preduzećima.

Struktura ruskih kadrovskih službi, kvalitativni sastav i nivo nagrađivanja njihovih zaposlenih ne odgovaraju zadacima sprovođenja aktivne kadrovske politike. U zemlji praktično ne postoji obuka specijalista za rad u kadrovskim službama. Broj zaposlenih u kadrovskim službama ne zavisi uvijek od broja zaposlenih u preduzećima i organizacijama. Generalno, najmanji broj zaposlenih koji se bave selekcijom i raspoređivanjem kadrova, po preduzeću, pokazao se u sistemu potrošačkih usluga za stanovništvo i u agroindustrijskom kompleksu - po jedna osoba. Sagledavanje nivoa obrazovanja zaposlenih u kadrovskim službama pokazalo je da u industriji i građevinarstvu samo 26% ima visoko obrazovanje, a 28% nema ni više ni srednje specijalizovano obrazovanje. Ogromna većina radnika su praktičari koji nisu obučeni ni u višoj ni u srednjoj stručnoj spremi obrazovne institucije, među rukovodiocima kadrovskih službi i njihovim zamjenicima ovaj broj iznosi 88%.

Stalne promjene u političkom, ekonomskom i drustveni zivot Društva tjeraju odjele za ljudske resurse da stalno mijenjaju svoj rad.

Ako se stručnjaci u organizaciji ne nose sa svojim problemima, onda se razlozi mogu uzeti u obzir:

• nepravilan odabir osoblja;
• neispunjavanje obaveza od strane zaposlenog;
• nepravilna raspodjela odgovornosti;
• netačna ili čak pogrešna definicija ciljeva organizacije za ovoj fazi razvoj.

Strano iskustvo u razvoju kadrovske službe

Posebna odeljenja koja se bave kadrovskim problemima u stranim korporacijama nastala su 20-30-ih godina prošlog veka. Obavljali su poslove koji se odnose na održavanje dokumentacije, analizu sukoba, prisustvo u sudovima, isplatu plata. Dakle, njihove funkcije su bile pomoćne, a sve veće odluke o kadrovima donosio je najviši menadžment.

Stručnjaci koji se bave kadrovskim pitanjima u Engleskoj su se zvali sekretari za socijalnu skrb, u SAD-u i Francuskoj - javni sekretari. Njihove glavne funkcije bile su osnivanje škola i bolnica, kontrola uslova rada, odupiranje pokušajima stvaranja sindikata, posredovanje između administracije i radnika.

Danas se, zbog povećanog značaja i svestranosti posla, nekadašnje kadrovske službe u zapadnim firmama transformišu u kadrovske ili kadrovske službe (potonji termin je češći u SAD), koji imaju široka ovlašćenja; daju im se najbolje prostorije, jer su “ poslovna kartica» organizacije.

Nove karakteristike dovode kadrovsku službu u ravan sa drugim vodećim sektorima preduzeća.

U prilično velikim kompanijama koje zauzimaju vodeće pozicije na tržištu, sa osobljem od 500 do nekoliko hiljada ljudi, šef kadrovske službe ima status top menadžera, sistem nagrađivanja za takvog stručnjaka izgrađen je prema individualnoj šemi. , i nadnica visoko.

U kompanijama sa razvijenom strukturom za upravljanje osobljem, nivo plaćanja stručnjaka za ljudske resurse je različit i zavisi od vrste posla koji se obavlja.

Sistem upravljanja ljudskim resursima je usmjeren na rješavanje fundamentalno novih, globalnih dugoročnih zadataka, povećanje ekonomske i društvene efikasnosti organizacije, održavanje ravnoteže sa okruženjem.

Glavni zadaci sistema upravljanja kadrovima danas su:

- obezbjeđivanje organizacije kvalifikovanim osobljem;

— stvaranje potrebnih uslova za efektivna upotreba znanje, vještine i iskustvo zaposlenih;

— unapređenje sistema nagrađivanja i motivacije;

— povećanje zadovoljstva poslom za sve kategorije osoblja;

— pružanje mogućnosti zaposlenima za razvoj, usavršavanje i profesionalni razvoj; stimulacija kreativne aktivnosti;

- formiranje i očuvanje povoljne moralno-psihološke klime;

— poboljšanje metoda procjene osoblja; upravljanje internim kretanjima i karijerama zaposlenih;

Upravljanje informacijama. Moderna, posebno velika organizacija je nemoguća bez uspostavljanja sistematskog širenja informacija. Istovremeno, zadatak upravljanja osobljem je da pravovremeno primi u optimalnoj količini, distribuira potrebne i ugasi nepotrebne, pa čak i štetnije informacije;

Vrednovanje rezultata rada i radnog potencijala osoblja. Ova funkcija se manifestuje prvenstveno u sertifikaciji zaposlenih, na osnovu koje se vrši stimulacija, razvoj i korišćenje kadrova, kao i kontrola nad njima;

Kontrola nad osobljem, osiguranje discipline i organizacionog reda. Ova funkcija uključuje ne samo uticaj na zaposlene od strane rukovodilaca i ovlašćenih službenika, već i razvoj njihove samokontrole;

Upravljanje konfliktima. To se odnosi na stvaranje klime u organizaciji koja isključuje nastanak destruktivnih sukoba, kao i na konstruktivno, po mogućnosti, bezbolno rješavanje konflikata;

Pravno uređenje radnih odnosa. Upravljanje kadrovima zasniva se na korišćenju radnog zakonodavstva i organizacionih normi, obično utvrđenih u statutu kompanije;

Uspostavljanje partnerstva i saradnje sa sindikatima, radničkim savjetima i drugim organizacijama koje utiču na kadrove;

Osiguravanje sigurnosti, zaštite na radu i zdravlja zaposlenih. To podrazumijeva kako praćenje stanja na radnom mjestu, tako i uvažavanje individualnih zahtjeva i želja zaposlenih u vezi sa njihovim zdravstvenim stanjem, na primjer, prelazak na lakši posao ili skraćeno radno vrijeme za period konačne radne adaptacije nakon bolesti;

Socijalna sigurnost zaposlenih. Ovo može uključivati ​​socijalno osiguranje za starost, bolest, invalidnost ili nesreću, osnivanje preduzeća medicinsku njegu, psihološka i pravna pomoć, transportne i druge usluge, stambena izgradnja i dr.;

Planiranje i razvoj organizacijske kulture koja osigurava internalizaciju od strane zaposlenika etičkih normi, ciljeva i vrijednosti preduzeća, poštovanje njegove tradicije, razvoj odnosa među zaposlenicima međusobnog poštovanja, dobre volje, saradnje i podrške itd. ;

Osiguravanje ugleda kompanije, njene pozitivne percepcije od strane kupaca, javnosti i državnih institucija.

Navedeni podsistemi ne iscrpljuju cijelu njihovu listu. One se donekle preklapaju. Međutim, one koje su već navedene daju predstavu o sadržaju upravljanja kadrovima kao specifičnoj vrsti upravljačke aktivnosti.

Od savremenih kompanija i zaposlenih se traži da maksimalno efikasno obavljaju svoje poslove kako bi izdržali konkurenciju na tržištu roba i usluga. U mnogim organizacijama velika pažnja se poklanja osoblju, prijavi se savremenim metodama menadžment za poboljšanje nivoa proizvodnje. Dakle, u progresivnoj fazi razvoja ekonomskih odnosa veliki značaj postavlja se pitanje: kako raditi sa osobljem?

U razvijenim stranim zemljama postoje brojni pristupi ovom pitanju, ali glavne oblasti su:

• primjena efikasnih metoda u odabiru kadrova;
• promocija mladih stručnjaka.

HR menadžment

glavni cilj rad sa osobljem - dobijanje maksimalnog povrata od zaposlenika kompanije. Da bi se jasno uspostavio proces proizvodnje, potrebno je za svaki pravac u radu sa zaposlenima postaviti cilj, uspostaviti interne propise i redovno provjeravati kako se sprovode određene odredbe, pravila i uputstva.

Pouzdanost u postizanju ciljeva je pravi pristup osoblju. Sve strane prosperitetne kompanije posluju na ovaj način. U našim preduzećima postoji formalan pristup zaposlenom, nedovoljno razumevanje, ne poklanja mu se dužna pažnja, samo se daje slaba podrška.

Osnovni cilj upravljanja kadrovima je ostvarivanje sposobnosti zaposlenih da rade sa zadovoljstvom i punom snagom u interesu kompanije, da vrednuju radno mesto i ponose se radom u strukturi prosperitetnog preduzeća. Tehnološki proces upravljanje osobljem se sastoji od ispunjavanja potrebnih uslova i radnji za postizanje pozitivnog rezultata.

Pozitivan trend u upravljanju kadrovima je visok nivo menadžerskih kvalifikacija i dužna pažnja prema radničkoj klasi. Veliku važnost treba dati obuci zaposlenih u kompaniji, kreiranju organizacionih mjera koje utiču na proces rada i motivišu potpuni povratak zaposlenog.

Pravila ljudskih resursa

U današnjoj ekonomiji visoki zahtjevi se postavljaju pred profesionalnost zaposlenih u kompaniji. Uzimajući u obzir sve stavove za realizaciju plana proizvodnje, kreira se planiranje radne snage. Njegova svrha je da ljudima obezbijedi mjesto za rad, uzimajući u obzir zahtjeve kompanije. Odobreno radno mjesto treba da razvija sposobnosti zaposlenog, unapređuje njegovu kvalifikaciju, efikasnost procesa rada i stvara povoljne uslove za rad.

Kadrovsko planiranje u radu sa kadrovima uključuje sljedeće indikatore:

1. Organizirani proces kadrovske politike.
2. Planiranje osoblja.
3. Stručna podjela: zahtjevi za zaposlene prema njihovim službene dužnosti i profesionalne vještine.
4. Kriterijumi za zapošljavanje i selekciju zaposlenih u kompaniji.
5. Obračun plata iz kvalifikacija zaposlenih u preduzeću. Poticaji: beneficije, bonusi, nagrade itd.
6. Upoznavanje novih kadrova sa opisima poslova.
7. Obuka, stručno usavršavanje, pomoć u karijeri.
8. Proces vrednovanja profesionalnih kvaliteta zaposlenih i njihovih radnih aktivnosti.
9. Marketinška procjena tržišnih odnosa i kadrova.
10. Unapređenje rada sa zaposlenima u kompaniji.

Kadrovsko planiranje za preduzeće biće visokog kvaliteta kada se uključi ukupna struktura kompanije.

Efikasan rad sa zaposlenima u preduzeću

Uz pomoć ličnih podataka zaposlenih možete izraditi plan kako ćete u budućnosti raditi sa osobljem u preduzeću. Takvi obrasci trebaju uključivati ​​sljedeće informacije:

• podaci o zaposleniku kompanije (podaci iz pasoša, datum prijema u preduzeće);
• podatke o sastavu zaposlenih (kvalifikacija, nacionalnost, pol, starost, broj invalidnih lica, itd.);
• stopa fluktuacije osoblja;
• zastoja proizvodni proces zbog bolesti, izostanaka, kvara opreme;
• informacije o trajanju radna smjena: koliko ljudi radi skraćeno, puno radno vrijeme, po smjeni; koliko traju praznici;
• procjenu naknada zaposlenima, uključujući stimulacije, isplate iznad tarife;
• informacije o socijalnim potrebama (oporavak, praznici, bolovanje).

Takvi podaci pomažu u planiranju proizvodnog procesa i kadrovskoj politici.

Principi rada sa kadrovima

Rad sa kadrovima je međusobno povezan sa osnovnim ciljem kompanije, procenom troškova obuke zaposlenih i njihovog uticaja na ekonomski učinak. Administrativni centar kompanije je dizajniran da identifikuje nedostatke u planiranju kadrova, da objedini i koordinira sve oblasti u jedinstvenu celinu.

Principi su osnovna pravila koja se moraju poštovati i poštovati. Glavni među njima su:

• Efikasnost: treba organizovati upravljanje uz minimalne troškove i sa najvećim ekonomskim rezultatom. Ako je povećana količina sredstava za unapređenje sistema rada sa zaposlenima, onda bi trebalo da se poveća i efikasnost obavljenog posla.
• Progresivnost: organizacija upravljanja zaposlenima kompanije u skladu je sa svim stranim i ruskim standardima.
• Perspektiva: u formiranju ciljeva upravljanja, glavni pravac je implementacija konkurentnog proizvoda ili usluge.
• Složenost: pri planiranju rada sa osobljem uzimaju se u obzir sve pokretačke snage koje na njega mogu uticati.
• Optimalnost: obrada različitih pravaca u sistemu upravljanja i optimalan izbor za određeno preduzeće.
• Efikasnost: brzo i na vrijeme odluka za formiranje kadrova nakon izvršene marketinške analize u radu sa kadrovima.
• Jednostavnost: Progresivni rad se obavlja kroz jednostavnost vođenja. Istovremeno, jednostavnost sistema upravljanja ne bi trebala raditi na štetu kompanije.
• Naučno: rad sa kadrovima treba da se zasniva na naučnim dostignućima u ovoj oblasti i zakonskim normama.
• Hijerarhija: u bilo kom pravcu sistema potrebno je pridržavati se hijerarhijske interakcije između upravljačke veze, koja prenosi informacije zaposlenima, jasno dijeleći njihove odgovornosti.
• Autonomija: svaki strukturni element horizontalne i vertikalne podjele rada mora imati logičku autonomiju.
• Usklađenost: Akcije između lidera treba da budu usklađene sa osnovnim ciljevima kompanije i saopćene zaposlenima u skladu sa vremenom.
• Održivost: Obezbeđivanjem održivog sistema za rad sa zaposlenima, administracija obezbeđuje lokalnog regulatora koji stavlja zaposlenog u nepovoljan položaj ako odstupi od bilo kog internog pravila kompanije.
• Planiranje: od samog početka svaki posao mora biti planiran sa zadatim pravcima, vremenom, parametrima razvoja preduzeća i povezan sa strukturom kadrova.
• Naknada: na osnovu individualnog interesa i efikasan rad kompanije.
• Selekcija i raspoređivanje kadrova: u cilju postizanja željenog rezultata kompanija razvija sistem odabira, zapošljavanja i raspoređivanja kadrova. Za to se koriste programi obuke, obuke i razvoja za unapređenje vještina zaposlenih. Sve ove aktivnosti treba da budu usmerene i na dobrobit zaposlenih i na razvoj preduzeća.
• Efikasno zapošljavanje: Direktno vezano za poslovanje kompanije, svako radno mjesto mora biti profitabilno i mora ga obavljati sposoban zaposlenik.

Profesionalni vođa usmjerava podređene u pravom smjeru, pomažući im da otkriju svoje sposobnosti i oko sebe formira tim istomišljenika.

Praktično iskustvo menadžmenta, uz svu svoju nedosljednost, danas pruža mnoge primjere plodnog rada u organizacijama i firmama različitih oblika vlasništva, veličine, vrste proizvodnje, strukture i drugih kriterija. Predvođena talentovanim i preduzimljivim ljudima, ova preduzeća se uspešno razvijaju, povećavaju broj radnih mesta i proizvode proizvode i usluge na nivou evropskih standarda. Uspostavljaju se novi ekonomski i pravni regulatori. AT savremenim uslovima jasno su identifikovani trendovi dalje diferencijacije menadžerske aktivnosti. S tim u vezi menja se odnos između rukovodilaca organizacija, rukovodilaca i podređenih, između svih zaposlenih u organizaciji. Odnos prema osoblju organizacija se mijenja, jer ih društvena orijentacija ekonomskih reformi okreće ka osobi, osoblju organizacija.

Novi pristup u upravljanju kadrovima se sve više zasniva na prepoznavanju prioriteta pojedinca nad proizvodnjom, nad profitom, nad interesima organizacije, firme, institucije. Upravo ovakva formulacija današnjeg pitanja čini kulturu upravljanja. U skladu sa njim, svi sistemi upravljanja su usmereni na potpunije korišćenje sposobnosti zaposlenih u proizvodnom procesu, što je osnova za efikasno poslovanje preduzeća (organizacije, firme). Naime, korištenje materijalnog faktora proizvodnje ovisi o stepenu razvijenosti zaposlenog, ukupnosti njegovog stručnog znanja, vještina, sposobnosti i motiva za rad. Zato bez psihološko znanje ličnost je neophodna. Sada, sama intuicija, lični interes nije dovoljan, jer menadžer treba naučna saznanja o ličnosti zaposlenog, profesionalan pristup radu sa kadrovima. Stoga se u jednom broju organizacija smatra neophodnim ne kadrovsku službu, već službu za upravljanje ljudskim resursima, čitav sistem upravljanja kadrovima. Suština ovih promjena je da se ljudi – osobe, pojedinci – posmatraju kao konkurentsko bogatstvo kompanije, koje se mora stvarati, štititi i umnožavati.

Menadžment ljudskih resursa posmatra ljude kao vlasništvo proizvodne organizacije, kao resurs koji se mora efikasno koristiti za postizanje ciljeva. Ovim pristupom zaposleni se smatraju izvorom neiskorišćenih rezervi. Za to se primenjuju sledeći pristupi: odnos prema radu kao izvoru prihoda organizacije; stvaranje prostora za rad svakog zaposlenog kako bi mogao dati svoj lični doprinos zajedničkoj stvari; aktivna socijalna politika.

Svrha sistema upravljanja kadrovima je zapošljavanje kompetentnih i zainteresovanih radnika, sposobnost njihovog zadržavanja i usavršavanja njihovog stručnog usavršavanja.

Čovjek kao racionalno, misleće biće je ono koje djeluje kao glavni faktor ne samo u proizvodnji, već iu cjelokupnoj organizaciji.

Početna faza u procesu rada sa kadrovima je regrutacija i selekcija kadrova. Kako se vrši regrutacija i koji se ljudi biraju za rad u organizaciji, zavise sve naredne aktivnosti u procesu upravljanja ljudskim resursima. Stoga, kako se ne bi stvarale dodatne poteškoće, ovu fazu treba shvatiti ozbiljno, uzimajući u obzir iskustvo stečeno u domaćoj i stranoj praksi.

Da biste zaposlili prave radnike, morate detaljno znati koje će poslove obavljati tokom rada i koje su individualne i društvene karakteristike ovih poslova. Ova saznanja se dobijaju analizom sadržaja rada, koji je kamen temeljac rada sa kadrovima. Bez toga je teško implementirati sve druge kontrolne funkcije. Ovaj dokument se zasniva na određenim razmatranjima o planiranju radne snage i potrebi organizacije da kontroliše aktivnosti menadžera u regrutaciji osoblja u njihovim radnim jedinicama.

Ispravnost odluke o zapošljavanju radnika provjerava se rezultatima njegovih aktivnosti, a posebno upoređivanjem sa rezultatima njegovog prethodnika. U zapadnim firmama postoji iskustvo u privlačenju vlastitih zaposlenika da traže kandidata za slobodno radno mjesto. Za to dobijaju bonus, od čega se polovina isplaćuje odmah, a druga polovina nakon probnog perioda dovoljna za procenu kreativnog potencijala novozaposlenog specijaliste.

Prema engleskom istraživaču G.T. Graham, učinak funkcije zapošljavanja u preduzećima i organizacijama može se ocijeniti sljedećim indikatorima: vijek trajanja upražnjenog radnog mjesta; odnos broja onih koji su se odazvali na oglas i broja onih koji su dobili poziv da učestvuju na konkursu za isti; odnos broja onih koji su dobili poziv i broja primljenih; odnos broja primljenih prema broju onih koji su ostali na poslu u godini; broj onih koji zadovoljavaju menadžment od ukupnog broja angažovanih; odnos troškova prijema i selekcije - u odnosu na broj onih koji su započeli rad, broj popunjenih radnih mjesta na teret vlastitih radnika u ukupnom broju slobodnih radnih mjesta; odnos ukupnih troškova plata novozaposlenih radnika i troškova njihovog zapošljavanja.

Najveća poteškoća je odabir prilikom zapošljavanja radnika top menadžment- rukovodioci organizacije, njihovi zamjenici, rukovodioci posebnih pravaca aktivnosti organizacije.

Očigledno, osnova organizacije za procjenu kvaliteta top-level menadžera u datoj organizaciji je uvjerenje da što je viši položaj koji kandidat mora imati i što je veća odgovornost koju mora snositi, to manje ljudi može raditi ovaj posao. . Glavni razlog za to je nizak nivo profesionalnosti kadrovskog rada svojstven menadžerima. različitim nivoima(Imajte na umu da paradoks leži u činjenici da što je viši nivo vođe, on više voli da se rukovodi svojim mišljenjem i manje vjeruje naučnom stručnom odabiru i odabiru odgovarajućih stručnjaka).

Takav pristup direktna je posljedica uskogrudnosti karijernog vođenja viših menadžera, koji zbog velikog dnevnog obima posla ograničavaju količinu informacija koje primaju i koriste, uglavnom čisto uskim okvirom koji je direktno povezan sa problemi organizacija kojima upravljaju. Problemi naučnog pristupa selekciji kadrova u ovim uslovima često ostaju izvan njihovih interesa. Izuzetak su oni rukovodioci organizacije koji se po prirodi svojih dužnosti profesionalno bave selekcijom kadrova.

Sljedeći važan aspekt rad sa osobljem organizacije je unapređenje kadrova. Promocija zaposlenih kroz činove je pokazatelj da organizacija zaista zna šta želi, u šta veruje i čemu teži.

U japanskim preduzećima stečeno je puno pozitivnog iskustva u službenoj promociji menadžera i stručnjaka. “Jedna od najznačajnijih karakteristika velike japanske firme,” piše R. Komaya, “je veliki udio višeg menadžmenta (predsjedavajući, predsjednici, potpredsjednici, generalni direktori, direktori) i srednjeg menadžmenta (šefovi odjela i odjela) odabrani među zaposlenicima koji su se pridružili kompaniji nakon diplomiranja i napredovali na ljestvici stepenicu po stepenicu kroz proces staža.” Drugi japanski istraživač T. Amaya u vezi s tim primjećuje da je trenutno prihvaćeno novi pristup, koji razmatra kadrovska pitanja prema direktno izmjerenom nivou sposobnosti, a ne prema stažu. Istovremeno, jednostavan princip "prema sposobnostima" treba zamijeniti sistemom zasnovanim na ideji mogućnosti razvoja sposobnosti. glavna ideja je da radnik mora biti osoba sposobna da samostalno razvija svoje sposobnosti.

Japanska preduzeća posebno veliku pažnju posvećuju planiranju promocije svojih zaposlenih. Veliki broj preduzeća je uveo sisteme samodeklarisanja i upravljanja po ciljevima. U ovim sistemima zaposleni se izjašnjavaju o svojim željama u vezi sa budućom karijerom kako bi preduzeća mogla što potpunije uzeti u obzir te želje prilikom novih imenovanja. Istovremeno, veliki broj radnih obaveza po pravilu preuzima sam zaposleni.

Preduzeća zaposlenima pružaju nekoliko karijernih puteva, a oni sami biraju najpoželjniji put. Za više pozicije u preduzeću, menadžment unapred utvrđuje listu zahteva, kao što su iskustvo, sposobnosti itd.

Slobodan izbor će biti jedan od temeljnih principa ljudskih resursa u budućnosti i da svaki zaposleni treba da bude potpuno slobodan da napravi najbolji izbor prilikom planiranja svoje karijere.

Sistem planiranja napredovanja za menadžere i specijaliste počinje od dna, tj. od svakog pojedinačnog zaposlenog, koji mora imati jasnu predstavu o tome koja ga pozicija čeka u datom preduzeću sa raznim opcijama za radna postignuća. To povećava motivaciju radnika, omogućava im da pažljivije odmjere svoje sposobnosti i usmjere napore na ona područja radnog puta koja vode do najprihvatljivijeg uspjeha.

Jedna od najvažnijih funkcija sistema upravljanja osobljem je upravljanje adaptacijom osoblja.

Procedure prilagođavanja osoblja osmišljene su tako da olakšaju ulazak novih zaposlenika u život organizacije. Praksa pokazuje da je 90% ljudi koji su napustili posao tokom prve godine ovu odluku donijelo već prvog dana boravka u novoj organizaciji.

Po pravilu, novajlija u organizaciji se suočava sa velikim brojem poteškoća, od kojih je većina generisana upravo nedostatkom informacija o proceduri rada, lokaciji, karakteristikama kolega itd. Posebna procedura za uvođenje novog zaposlenika u organizaciju može pomoći da se otklone veći broj problema koji se javljaju na početku rada.

Identifikacija sklonosti i interesa zaposlenog, uzimajući u obzir njegove lične i profesionalne sposobnosti, definisanje motivacionih mogućnosti i alternativa u timu i za konkretnu osobu neophodni su uslovi za upravljanje kadrovima zasnovano na motivaciji. Nikakvi ciljevi postavljeni izvana ne pobuđuju interes osobe da intenzivira svoje napore sve dok se ne pretvore u njegov "unutrašnji" cilj i dalje u njegov "unutrašnji" plan djelovanja. Stoga je za krajnji uspeh od velike važnosti podudarnost ciljeva zaposlenog i preduzeća. Za rješavanje ovog problema potrebno je stvoriti mehanizam za motivaciju povećanja efikasnosti rada. To podrazumeva skup metoda i tehnika za uticaj na zaposlene iz sistema upravljanja preduzećem, podsticanje na određeno ponašanje u procesu rada u cilju postizanja ciljeva organizacije, na osnovu potrebe za zadovoljenjem ličnih potreba.

Raznolikost pristupa motivaciji i ohrabrenju zaposlenih je prilično velika. Teorije potreba ili teorije sadržaja motivacije analiziraju faktore koji utiču na motivaciju. U velikoj mjeri, fokus ovih teorija je koncentrisan na analizu potreba i njihovog utjecaja na motivaciju.

Ove teorije opisuju strukturu potreba, njihov sadržaj i kako su te potrebe povezane s motivacijom osobe da djeluje. U ovim teorijama pokušava se odgovoriti na pitanje šta ga iznutra tjera da djeluje.

Najpoznatije teorije motivacije ove grupe su: 1) teorija hijerarhije potreba koju je razvio Maslow; 2) ERG teorija koju je razvio Alderfer; 3) McClellandova teorija stečenih potreba; 4) teorija dva Herzbergova faktora.

U ovim teorijama ne postoji kanonizovana doktrina koja objašnjava šta je u osnovi ljudske motivacije i kako se motivacija određuje. Svaka od ovih teorija ima određenu fundamentalnu razliku. Tako su, na primjer, u Maslowovom konceptu potrebe raspoređene hijerarhijski, a uspon po njima ide odozdo prema gore. U Alderferovoj teoriji također postoji određena hijerarhija. Međutim, ova teorija, kao jedna od najvažnijih odredbi, ima tvrdnju da se kretanje po hijerarhiji može vršiti i odozdo prema gore i nazad odozgo prema dolje ako nije zadovoljena potreba gornjeg nivoa. McClelland je u odnosu na potrebe razmatrao ideju njihovog sticanja i razvoja pod uticajem obuke i životnog iskustva. Istovremeno, on vodi računa o odnosu pojedinačnih grupa potreba, udaljavajući se od razmatranja izolovanog uticaja pojedinačnih grupa potreba na ljudsko ponašanje. U Herzbergovoj teoriji, potrebe su podijeljene u dvije velike grupe: motivirajuće i "zdravstvene". To ukazuje da na osobu ne djeluju motivirajuće stalno sve potrebe, već samo one koje dovode do razvoja stanja zadovoljstva.

Kao što vidite, svaka od teorija ima nešto posebno, osebujno, što je omogućilo da bude široko prepoznata od strane teoretičara i praktičara i da značajan doprinos razvoju znanja o motivaciji. Međutim, uprkos fundamentalnim razlikama, sve četiri gore navedene teorije imaju nešto zajedničko što nam omogućava da uspostavimo određene paralele između njih. Karakteristična karakteristika sve četiri teorije je da proučavaju potrebe i daju klasifikaciju potreba koja omogućava izvođenje zaključaka o mehanizmu ljudske motivacije. Upoređujući klasifikacije sve četiri teorije, može se primijetiti da grupe potreba identificirane u različitim teorijama sasvim definitivno odgovaraju jedna drugoj.

Tako je, na primjer, potreba za postignućem u McClellandovoj teoriji u skladu sa potrebom za samoizražavanjem u Maslowovoj piramidi, potrebom za rastom u Alderferovoj teoriji – grupi potreba uključenih u skup motivacijskih faktora, Herzbergovoj teoriji. Ista korespondencija se može uspostaviti i za druge grupe potreba.

Slika 1 pokazuje neku vrstu uslovne korespondencije između grupa potreba identifikovanih u ova četiri koncepta.

Apstrahirajući od razlika i zajedništva koje su karakteristične za razmatrane koncepte, možemo istaći dvije zajedničke karakteristike koje su im svojstvene. Prvo , ovi koncepti u vrlo vizuelnoj formi jasno i jasno iznose određeni pogled na motivaciju – stav koji je potvrđen empirijskim istraživanjima i koji se već dugo koristi u praksi upravljanja. Većina ove izjave se odnosi na Maslowove teorije i Herzberga. Stoga, da bi bolje razumjeli motivaciju zaposlenih, menadžeri moraju biti upoznati sa sve četiri teorije.

Fig.1

Drugo , sve četiri teorije se fokusiraju na analizu faktora u osnovi motivacije, a pritom praktično ne obraćaju pažnju na analizu procesa motivacije. Ova napomena ukazuje na glavni nedostatak ovih teorija, koji značajno ograničava mogućnosti njihove direktne praktične primjene.

Očigledno, ponašanje osobe zavisi od toga koje potrebe ga tjeraju da djeluje, čemu teži, šta želi dobiti i kakve mogućnosti ima za to. Međutim, čak i ako pretpostavimo da je sve ovo dobro poznato (iako je ovo jasno utopijska pretpostavka), još uvijek nema garancije da će biti moguće u potpunosti razumjeti motivaciju osobe. I, očigledno, to je još teže učiniti u situaciji kada je nemoguće saznati sve o potrebama i težnjama osobe. Ipak, iz ovoga ne proizlazi da se motivacioni proces ne može prepoznati i kontrolisati. Postoji niz teorija koje govore o tome kako se gradi proces motivacije i kako se ljudi mogu motivirati da postignu željene rezultate. Teorije ovog tipa čine grupu teorija procesa motivacije. Najopštiji koncept motivacije svodi se na sljedeće odredbe. Osoba, uviđajući zadatke i moguću nagradu za njihovo rješavanje, povezuje te informacije sa svojim potrebama, motivacionom strukturom i mogućnostima, prilagođava se određenom ponašanju, razvija određenu dispoziciju i izvodi radnje koje dovode do određenog rezultata, karakteriziranog određenim kvalitativne i kvantitativne karakteristike. Slika 2 šematski prikazuje ovaj proces.

Rice. 2

Ova shema je vrlo opšta, jer ne otkriva ni mehanizam nagrađivanja, ni stvarni sadržaj nagrade, suštinu i sadržaj procjene, niti transformaciju procjene u odluku. U savremenoj menadžerskoj misli i praksi postoji niz teorija koje dovoljno detaljno i na operativnom nivou opisuju proces motivacije.

Evaluacija rada - mjere za utvrđivanje usklađenosti količine i kvaliteta rada sa zahtjevima tehnologije proizvodnje.

Evaluacija rada omogućava rješavanje sljedećih kadrovskih zadataka: procjena potencijala za napredovanje i smanjenje rizika od napredovanja nekompetentnih zaposlenih; smanjiti troškove obuke; održati osjećaj za pravdu zaposlenih i povećati radnu motivaciju; organizovati povratne informacije zaposlenima o kvalitetu njihovog rada; razviti programe obuke i razvoja osoblja.

Za organizovanje delotvornog sistema za procenu učinka zaposlenih potrebno je:

1. Uspostaviti standarde učinka za svako radno mjesto i kriterije za njegovu evaluaciju.

2. Uspostaviti politiku za provođenje ocjenjivanja učinka (kada, koliko često i kome ocjenjivati).

3. Obavezati određena lica da ocjenjuju efektivnost rada.

4. Obavezati ocjenjivače da prikupljaju podatke o učinku.

5. Razgovarajte o ocjeni sa zaposlenim, donesite odluku i dokumentirajte ocjenu.

Visoke rezultate u radu sa kadrovima moguće je postići samo ako zaposleni u organizaciji poseduju znanja, veštine i odgovarajući stav koji je neophodan kako bi njihov trud bio efikasan i efikasan. Kada se zaposle pravi ljudi, obuka postaje glavni faktor u osiguravanju da oni razviju vještine, navike i stavove potrebne za dobro obavljanje posla.

Učenje nije nešto izvan glavne funkcije organizacije, naprotiv, ono igra objedinjujuću ulogu u postizanju glavnih strateških ciljeva organizacije. Budući da gotovo svaka organizacija posluje u okruženju koje se brzo mijenja, mijenjaju se i vještine i znanja ljudi koji su im potrebni u njihovim aktivnostima, i to sve bržim tempom.

Stručnjaci iz oblasti menadžmenta identifikuju četiri osnove koje razlikuju didaktičke pravce u obrazovanju.

Jedna od glavnih pedagoških rasprava odvija se na sljedećim osnovama: treba li cilj treninga biti formiranje određenog skupa znanja, vještina i sposobnosti kod čovjeka ili je vodeći cilj otkrivanje i razvijanje čovjekovih urođenih sposobnosti i sklonosti.

Sljedeći važan razlog koji izdvaja didaktičke smjerove može se smatrati njihova usmjerenost na grupne ili individualne oblike rada.

Treći važan osnov je prepoznata distribucija aktivnosti između nastavnika i učenika. Jedna krajnost je preuveličavanje aktivnosti nastavnika i gotovo potpuni nedostatak aktivnosti – barem eksterne – među učenicima. Drugi pol je priznavanje prava učenika da ispolje maksimalnu aktivnost

I, konačno, četvrti razlog je metoda prenošenja gotovih znanja, za razliku od metode koja podrazumijeva samostalan razvoj znanja i vještina učenika.

Postoje najmanje četiri osnovna osnova za klasifikaciju trenutno razvijenih didaktičkih tradicija: otkrivanje sposobnosti ili formiranje radnji; individualni ili grupni trening; aktivni ili pasivni; recept ili kreativni.

Danas je većina lidera nove generacije svjesna razlika između kadrovskog menadžera i ranije poznatog kadrovskog službenika. I to ne slučajno. Jedna od najnovijih studija pokazala je da je čak 80% prepreka razvoju tržišnih odnosa na neki način povezano upravo sa problemima u radu sa kadrovima. Ovdje i otpor inovacijama, i nespremnost za prekvalifikaciju, i nesposobnost da se radi na nov način, i unutrašnje otuđenje od ciljeva organizacije.

Svih ovih 80% problema prvenstveno pada na čelo rukovodilaca odgovornih za rad sa kadrovima. Jasno je da bi se znanje i vještine takvog specijaliste trebale upadljivo razlikovati od sposobnosti pravovremenog prebacivanja ličnih poslova s ​​jednog mjesta na drugo.

Danas raste i jača nova funkcija HR menadžera – funkcija obuke. Kvalifikovani menadžeri posvećuju dosta vremena razvoju i izvođenju sopstvenih kurseva i obuka. Postalo je isplativije sami podučavati na radnom mjestu nego svaki put naručivati ​​treninge sa strane.

Kako pregovarati, kako prodati proizvod, kako zajednički donositi odluke, kako napraviti raspored, kako rješavati konflikte, kako ojačati komunikaciju s klijentom, kako brzo reorganizirati odjel, kako dijeliti funkcije u pokretu, kako poboljšati horizontalnu komunikaciju u organizaciji, kako racionalizirati vlastite aktivnosti - ovo nije potpuna lista tema za obuku zaposlenih u konkurentskoj organizaciji.

Raznovrsne teme obuke diktira nove zahtjeve za obuku samih HR menadžera. Ne bi bilo mudro pripremati ih posebno za svaku od navedenih tema. Mnogo je efikasnije obučiti menadžere u generalizovanom pristupu pripremanju sopstvenih programa. Važno je razlikovati ono što se može naučiti i ono što bi trebalo uvesti u život organizacije ne edukativnim, već drugim metodama.

Osoba nije samo trošak, već i faktor prihoda, povećanja produktivnosti rada i poboljšanja kvaliteta donesenih odluka. Stoga, savremeni menadžer tretira svoje zaposlene kao vrijedan resurs. Razlika između pristupa “ljudskih resursa” i prethodnog pristupa “ljudskim odnosima” je u odredbi o ekonomskoj izvodljivosti ulaganja u osobu (zaposlenog u organizaciji); održavanje u radnom stanju, stalna obuka zaposlenih, stvaranje uslova za potpuno otkrivanje njegovih sposobnosti i sposobnosti svojstvenih ličnosti. U konceptu "ljudskih odnosa" akcenat je na stvaranju optimalnih uslova za rad zaposlenog.

Najvažniji kvalitet HR menadžera je njegova otvorenost za nove stvari i njegov refleksivni odnos prema svim aspektima života organizacije.

Na taj način dolazimo do zaključka da se upravljanje kadrovima kao specifična djelatnost odvija korištenjem različitih metoda (metoda) utjecaja na zaposlene. A. Ya. Kibanov razmatra kvalifikaciju metoda, dijeleći ih u tri glavne grupe: administrativne, ekonomske, socio-psihološke.

Gotovo svakoj organizaciji je stalno potreban kadar. Potrebe za kadrovima organizacije zadovoljavaju se u procesu njihovog zapošljavanja i stvaranja rezerve zaposlenih za upražnjena radna mjesta, iz kojih se naknadno mogu birati najpogodnije osobe. Regrutacija počinje pretragom. A. Ya. Kibanov razmatra različite mere za zadovoljenje potreba za kadrovima: regrutovanje, sajmove poslova, oglase itd., kao i njihove prednosti i nedostatke.

Odabir osoblja je proces proučavanja psiholoških i profesionalnih kvaliteta zaposlenog kako bi se utvrdila njegova podobnost za obavljanje poslova na određenom radnom mjestu ili poziciji i odabira najpogodnijih kandidata iz skupa kandidata, uzimajući u obzir podudarnost njegovih kvalifikacija. , specijalnost, lične kvalitete i sposobnosti prema prirodi djelatnosti, interesima organizacije i njega samog. Razmatraju se faze procesa selekcije kadrova i metode za njegovu implementaciju: karakteristike, upitnici, intervjui itd. a kao rezultat prijema odgovarajućeg kandidata - zaključivanje ugovora o radu.

Učinkovita procjena osoblja igra ogromnu ulogu u njegovom upravljanju, jer je osnova mnogih procedura: zapošljavanje (ovdje vam omogućava da smanjite fluktuaciju osoblja za 90%), unutrašnji pokreti, otpuštanja, upisa u rezervu za napredovanje, materijalnih i moralnih podsticaja, primjene sankcija, prekvalifikacije i usavršavanja, kadrovske kontrole, unapređenja organizacije rukovodećeg rada, metoda i metoda rada, unapređenja strukture aparata. Razmatra se koji postupci se koriste za identifikaciju potrebnih kvaliteta kandidata i kojim metodama se ti postupci izvode.

Sadašnja faza naučne i tehnološke revolucije, kao što je već spomenuto, dovela je do kvalitativne promjene uloge čovjeka u proizvodnji, pretvarajući ga u odlučujući faktor u potonjoj. Nije slučajno, na primjer, da danas više od 85% anketiranih japanskih menadžera na prvo mjesto među zadacima stavlja razvoj ljudskih resursa, dok uvođenje novih tehnologija - 45%, i promociju na nova tržišta - 20 %.

Današnji radnik mora imati strateško razmišljanje, preduzimljivost, široku erudiciju, visoku kulturu. Time je na dnevni red stavljen zahtjev za kontinuiranim razvojem kadrova, tj. obavljanje aktivnosti koje doprinose potpunom otkrivanju lični potencijal zaposlenike i rast njihove sposobnosti da doprinesu aktivnostima organizacije. I JA. Kibanov daje pregled organizacije stručno osposobljavanje, forme dodatna obuka kadrova (prekvalifikacija, usavršavanje, obuka zaposlenih u drugim (srodnim) zanimanjima), kao i povezanost obuke sa praksom, koja se ostvaruje prvenstveno u procesu obuke rukovodilaca, specijalista i kandidata za ova radna mjesta. Glavni oblici obuke su poslovne igre, metoda analize taktičkih situacija, tzv. „studija slučaja“.

Visoka motivacija osoblja važan je uslov za uspjeh organizacije. Nijedna kompanija ne može uspjeti bez motivacije zaposlenih za rad sa visokim prinosima, bez visokog nivoa vlasništva osoblja, bez interesa članova organizacije za krajnje rezultate i bez njihove želje da doprinesu postizanju ciljeva. Zato je interesovanje lidera i istraživača uključenih u menadžment toliko veliko za proučavanje razloga koji teraju ljude da rade sa punom predanošću iu interesu organizacije. I iako se ne može tvrditi da su rezultati rada i radno ponašanje radnike određuje samo njihova motivacija, a vrijednost motivacije je vrlo visoka.

Zbog čega zaposleni preferiraju jedan posao nad drugim? Zašto različito reaguju na iste podražaje? Zašto u nekim slučajevima marljivo rade, a u nekima gube vrijeme na razgovor i pauze za pušenje? Ova pitanja često postavljaju menadžeri i mogu se svesti na tri glavna: šta i zašto motiviše ljude i kako ih zainteresovati za krajnje rezultate zadatog posla i rada sa punom predanošću.

Početkom veka, za ogromnu većinu lidera, odgovor je bio očigledan: novac je glavni podsticaj čoveka da radi. I danas se mnogi lideri pridržavaju upravo takvog gledišta, iako je poznato da u nekim slučajevima čovjek može nesebično raditi, čak i ako ga plata očito ne zadovoljava. S druge strane, za neke poslove mnogi ljudi neće preduzeti nikakav novac. To znači da u radnoj motivaciji, koja određuje i izbor mjesta rada i odnos prema poslu, postoji nešto drugo osim novca.

Postoje tri glavna modela upravljanja kadrovima:

1) kadrovski rukovodilac kao poverenik svojih zaposlenih, koji vodi računa o zdravim uslovima rada i povoljnoj moralno-psihološkoj atmosferi u preduzeću. Ovaj paternalistički model seže do socijalno reformističkih ideja kasno XIX- početak XX veka. i našao svoje organsko oličenje u brojnim varijacijama doktrine ljudskih odnosa. Status kadrovskog menadžera u ovom modelu je prilično nizak: to je službenik koji ima iskustvo u industrijskoj sociologiji (ili psihologiji) i pomaže linijskim menadžerima da implementiraju efikasnu korporativnu politiku zaposlenih;

2) Menadžer ljudskih resursa kao specijalista za ugovore o radu (ugovore), uključujući i kolektivne ugovore. U velikim organizacijama koje masovno koriste niskokvalifikovanu radnu snagu, ima dvostruku ulogu: sprovođenje administrativne kontrole nad poštovanjem uslova ugovora o radu od strane zaposlenih, obračunavanje transfera poslova; regulisanje radnih odnosa u procesu pregovora sa sindikatima. Obavljanje ovih funkcija zahtijeva, po pravilu, pravnu obuku, koja kadrovskom menadžeru obezbjeđuje prilično visok status u organizaciji;

3) HR menadžer kao arhitekta ljudski resursi organizacija koja ima vodeću ulogu u razvoju i implementaciji dugoročne strategije korporacije. Njena misija je da obezbedi organizacionu i profesionalnu koherentnost komponenti kadrovskog potencijala korporacije. On je dio njenog višeg menadžmenta i obučen je u novoj oblasti upravljačkih znanja upravljanja ljudskim resursima.

1. Glavne funkcije upravljanja osobljem.

Tradicionalne funkcije u okviru koncepta razvoja upravljanja kadrovima realizuju se u društveno orijentisanoj, pozitivnoj atmosferi i imaju jasno definisan fokus na razvoj zaposlenih i grupa. Nabrojimo tradicionalne funkcije upravljanja kadrovima, koje se obavljaju u velikim savremenim preduzećima i više puta analiziraju i metodički razrađuju na kursevima obuke PM.

1. Analiza sadržaja kadrovskog rada.

Utvrđivanje naučno utemeljenih zahtjeva radnog mjesta za zaposlenog kao profesionalca (nivo opšteg i specijalnog obrazovanja, iskustvo i sl.), njegovog tijela (fiziološki, antropometrijski podaci, kvalitete snage, izdržljivosti itd.) i ličnosti (lične kvalitete, kao što su orijentacija, kreativnost, društvenost, itd.); u suštini govorimo o radnom potencijalu koji zaposleni mora da ima da bi bio adekvatan i uspešan na ovom radnom mestu;

Unapređenje podjele i organizacije rada preciznim određivanjem sastava funkcija koje se obavljaju i njihovom naknadnom preraspodjelom;

Formiranje naučne osnove za regulisanje rada;

Uspostavljanje kriterijuma za visinu zarada i podsticaja zaposlenih;

Formiranje informativne baze za komponente kadrovske politike kao što su odabir, preseljenje, evaluacija rezultata itd.;

Unapređenje dokumenata o radnim odnosima, kao što su propisi o odjeljenjima i opisi poslova;

Stvaranje osnove za optimizaciju procesa upravljanja, razvoj šema za protok informacija, radni tok i donošenje odluka.

1. Planiranje i predviđanje potreba za kadrovima i utvrđivanje izvora zadovoljenja ove potrebe.

Kadrovsko planiranje je proces sistematske analize potrebe organizacije za osobljem, čime se osigurava da je na raspolaganju pravi broj zaposlenih sa potrebnim vještinama, tamo gdje su potrebni, kada su potrebni. Analizom potreba za radnicima i njihove dostupnosti, firma može utvrditi da li ima višak ili manjak osoblja.

Kadrovsko planiranje se provodi kako u interesu organizacije tako iu interesu njenog osoblja. Mjesto kadrovskog planiranja u sistemu upravljanja kadrovima organizacije prikazano je na dijagramu.

Za procjenu raspoloživih radnih resursa potrebno je prikupiti sljedeće podatke:

Podaci o stalnom sastavu osoblja (ime, ime, prezime, mjesto stanovanja, godine, vrijeme stupanja na posao, itd.);

Podaci o strukturi osoblja (kvalifikacija, pol i starost, nacionalna struktura; udio invalida, udio radnika, zaposlenih, KV radnika i dr.); fluktuacija osoblja;

Gubitak vremena kao rezultat zastoja, zbog bolesti;

Podaci o dužini radnog dana (puno ili nepuno radno vrijeme, rad u jednoj, više ili noćnoj smjeni, trajanje praznika);

Plate radnika i namještenika (njena struktura, doplate, dodaci, isplata po tarifi i iznad tarife);

Podaci o socijalnim uslugama koje pruža država i pravne organizacije(troškovi za socijalne potrebe izdvajaju se u skladu sa zakonima, tarifnim ugovorima, dobrovoljno).

1. Odabir osoblja.

Proces zapošljavanja u organizaciji uključuje regrutaciju, selekciju i procedure zapošljavanja.

Zapošljavanje uključuje blagovremeno pronalaženje dovoljno kvalifikovanih ljudi i njihovo poticanje da se prijave za posao u organizaciji. Zatim se biraju kandidati sa kvalitetima koji najviše odgovaraju kvalifikacijskim zahtjevima.

Izvori privlačenja: interni izvori (ljudi koji rade u kompaniji), Internet, oglašavanje, agencije za zapošljavanje, sajmovi rada, dani otvorenih vrata, škole, fakulteti, univerziteti, konkurenti, druge firme, berza rada.

Selekcija je proces odabira iz grupe kandidata osobe koja najbolje ispunjava zahtjeve određene pozicije i organizacije.

Postoje različite metode i faze selekcije: pretraga i razmatranje kratkih životopisa, pojašnjenje dostupnih podataka i po potrebi traženje dodatnih podataka, preliminarni razgovor za pojašnjenje (moguće telefonom), uži izbor kandidata, popunjavanje upitnika od strane kandidata, niz selekcijskih testova, glavni intervju (intervju) pri konkurisanju za posao, provjere prošlosti i preporuke, ljekarski pregled po potrebi, odluka o zapošljavanju i uslovi za to. Naravno, najvažnija od gore navedenih faza selekcije je glavni intervju. Primjeri iz intervjua sa kandidatima koji su, kako se činilo iz početnih faza selekcije, „najbliže“ odgovarali zahtjevu organizacije za zaposlenika za određenu poziciju:

“Sagovornik je prekinuo razgovor i pozvao svog psihoterapeuta da mu savjetuje kako da odgovori na pitanja.”

“Tokom intervjua, osoba je zadremala i čak je počela da hrče.”

“Tokom intervjua, kandidat za mjesto potpredsjednika je nosio trenerku.

"Da bi ispunio upitnik, tip se smjestio na pod."

"Podnosilac predstavke je tvrdio da su njegove kvalifikacije bile toliko visoke da bi odbijanje njegovih usluga govorilo o očiglednoj nesposobnosti menadžmenta kompanije."

“Rekao je da će, ako bude primljen, pokazati svoju lojalnost: tetovirao bi logo korporacije na ruci.”

Što svakako sugerira da lični intervju sa kandidatom može dati mnogo više od pukog čitanja životopisa ili referenci.

1. Adaptacija.

U savremenim uslovima, organizacija postavlja nove zahtjeve u pogledu vremena adaptacije, ponekad i bez izdvajanja vremena za ovu fazu. Istovremeno, uspjeh adaptacije ovisi o naknadnom povratku, zadržavanju zaposlenika u organizaciji, njegovom odnosu prema poslu. Pojava nove osobe u timu je mala imputacija na skali velikog preduzeća, ali gotovo uvijek radikalna promjena za mali tim. Međutim, ako je pozicija ključna, onda se mijenja velika organizacija može biti značajno. Na primjer, novi vođa često dovodi sa sobom novi sistem menadžment i organizacijska kultura vode novi tim.

Aspekti adaptacije:

Korporativna adaptacija

Da bi osoba počela djelotvorno raditi, potrebno je da dobije odgovore na pitanja vezana za organizaciju djelatnosti kompanije, na primjer: Koje je mjesto kompanije na tržištu? kako stvari idu? čemu teži? Koji su strateški ciljevi i prioriteti kompanije?; Ko su ključni klijenti? Ko su glavni konkurenti?; Kako se upravlja kompanijom? Ko donosi odluke?

Socijalna adaptacija

Dolaskom na posao osoba prihvata one norme ponašanja i komunikacije koje postoje u timu, uključuje se u sistem odnosa sa kolegama.
U ovoj fazi se upoznaje sa "atmosferom kompanije" - korporativne kulture. Zaposleni treba da dobije odgovore na sljedeća pitanja: Koji stil komunikacije je usvojen u timu (prijateljski, službeno poslovni, boemski, komičarski klub itd.)?; Kako je uobičajeno obraćati se zaposlenima jednakog nivoa/položaja, podređenima, rukovodiocima?; Postoje li grupe, “kampovi”, teritorije u kompaniji? Kakvi su odnosi između njih?; S kim ručati? s kim pušiš?

Organizaciona adaptacija

Obično većinu dana provodimo na poslu. Naravno, ovo vrijeme treba nekako organizirati u svakodnevnom smislu. Mnogo je organizacionih problema sa kojima se početnik mora nositi u prvim danima/mjesecima rada. Na primjer: Kako dobiti trajnu propusnicu?; Ko će postaviti računar?; Kada i gdje se isplaćuju plate?; Kako se ovdje pije čaj/kafa? Možete li ponijeti svoju šolju? Mogu li piti kafu na poslu?; Kada je uobičajeno da se ide kući? Da li je moguće kasniti ujutro?; Kada će biti odmor? Tehnička (tehnološka) adaptacija

Svaka kompanija koristi sopstveni skup hardvera i softvera. Tokom perioda adaptacije, novi zaposleni će morati: da razumije interni sistem za skladištenje informacija, gdje se sve nalazi, kako se zovu potrebni folderi; Savladati specifičnu proizvodnu (skladišnu, informatičku, itd.) opremu; Master specific softver(DB). itd.

Profesionalna adaptacija

Ovaj aspekt prilagođavanja direktno je vezan za profesionalnu stranu aktivnosti zaposlenih u organizaciji. Da li ima dovoljno znanja, vještina i sposobnosti ili je potrebna dodatna obuka? Da li ovaj zaposlenik ima perspektivu? Ova pitanja zanimaju menadžere ljudskih resursa i šefa odjela. I sam zaposleni treba da savlada sljedeće stručne aspekte rada: norme, standarde, tehničke zahtjeve; Izgledi za profesionalne i razvoj karijere; Mogućnosti za obuku, usavršavanje.

Psihofiziološka adaptacija

Ovaj aspekt prvenstveno uključuje prilagođavanje određenom, često drugačijem od uobičajenog, načinu rada i odmora. Posebna pažnja psihofiziološku adaptaciju treba izvršiti u sljedećim situacijama: Rad u smjenama rad; Neredovno radno vrijeme; duga poslovna putovanja; Projektni rad.

Adaptacija zaposlenih je dug proces. Njegovo trajanje zavisi od ličnih kvaliteta zaposlenog i od toga koliko su uspešno sprovedene mere adaptacije od strane linijskog rukovodioca i rukovodioca kadrova. Ovaj proces obično traje oko tri mjeseca. Za to vrijeme HR menadžer prati prilagođavanje svakog zaposlenog. Sa njim se svakodnevno vode neformalni razgovori, tokom kojih postaje jasno koliko je zadovoljan poslom, po kojoj mu se ceni daje, kako njegov tim prihvata, da li ima poteškoća u razumevanju sa menadžmentom, da li postoji osećaj psihičke udobnost je stvorena.

Planiranje i razvoj karijere.

Zašto je potrebno voditi računa o tome?

Osoba koja ima individualni plan karijere u kompaniji obično to doživljava kao snažan poticaj, čvrsto je povezana sa sudbinom organizacije i nastoji učiniti što je više moguće kako bi opravdala nade koje se u njega polažu i utrošene resurse.

Karijera je subjektivno ostvareni sopstveni sudovi zaposlenog o njegovoj radnoj budućnosti, očekivanim načinima samoizražavanja i zadovoljstva poslom; ovo je progresivno napredovanje na ljestvici karijere, proširenje vještina, sposobnosti, kvalifikacija i naknada u vezi sa aktivnostima zaposlenog. Postoji i takva definicija: poslovna karijera se podrazumijeva kao napredovanje zaposlenog na stepenicama hijerarhije usluga ili dosljedna promjena zanimanja u okviru individualna organizacija, i tokom života, kao i percepcija osobe o ovim fazama. Dakle, karijera ima i objektivnu i subjektivnu stranu. Postoje karijere: profesionalne i unutarorganizacijske.

Profesionalnu karijeru karakteriše činjenica da određeni zaposlenik u toku svoje profesionalne delatnosti prolazi kroz različite faze razvoja: obuku, zapošljavanje, profesionalni razvoj, podršku individualnim profesionalnim sposobnostima i konačno odlazak u penziju. Određeni zaposlenik može proći kroz ove faze uzastopno u različitim organizacijama.

Karijera unutar organizacije je uzastopna promjena faza razvoja zaposlenog unutar jedne organizacije. Unutarorganizaciona karijera se, kako se uobičajeno smatra, ostvaruje u sledećim oblastima:

Vertikalni, odnosno uspon na viši nivo strukturne hijerarhije; najčešće se uz njega vezuje pojam karijere, jer je tu napredovanje najvidljivije;

Horizontalno je prelazak u drugo funkcionalno područje djelovanja ili obavljanje uslužne uloge u fazi koja nema rigidnu formalnu fiksaciju u organizacijskoj strukturi (menadžer programa, privremena ciljna grupa, itd.). ili proširenje i usložnjavanje poslova unutar zauzete faze uz adekvatnu promjenu naknade;

Centripetal je napredak ka jezgru, vodstvu organizacije, što je veoma privlačno zaposlenima; Izražava se u pristupu neformalnim izvorima informacija, u povjerljivim apelima i određenim važnim zadacima menadžmenta, pozivima na sastanke i konferencije.

Faktori uspješne karijere mogu biti: povoljna prilika, racionalan pristup odabiru smjera; mogućnosti koje pruža socio-ekonomski status porodice (obrazovanje, veze); dobro poznavanje njihovih snaga i slabosti; jasno planiranje.

Proces planiranja individualne karijere počinje identifikacijom vaših potreba, interesovanja i potencijalnih mogućnosti. Na osnovu toga, uzimajući u obzir perspektive organizacije i objektivne lične podatke, formulišu se glavni ciljevi karijere.

Takozvani karijerni grafikon često postaje osnova za planiranje karijere. Ovaj dokument, koji se izrađuje 5-10 godina, sadrži, s jedne strane, obaveze uprave za horizontalno i vertikalno kretanje zaposlenog, as druge strane, njegove obaveze da poboljša stepen obrazovanja, kvalifikacije, i profesionalne vještine.