Ima ih četiri obavezni uslovi, koji su neophodni za uspješnu implementaciju koncepta vitke proizvodnje u kancelariji. Morate ih uvijek zapamtiti i ispuniti, bez obzira u kojoj se fazi transformacije nalazite. Bez njih nećete biti uspješni. Svaki od uslova podrazumijeva da ćete pokušati razumjeti svoje zaposlenike, objasniti im nove principe rada i uključiti ih u implementaciju novog koncepta. Ova četiri uslova su temelj na kojem će počivati ​​sve ostalo.

Uvjet 1. Model ponašanja-stav-kultura

Ovo stanje će smanjiti otpor osoblja na promjene. Prvi korak u implementaciji lean principa je promjena ponašanja vaših zaposlenika ako želite stvoriti kulturu kontinuiranog poboljšanja u svim procesima u vašoj organizaciji. Vaši zaposleni moraju razumjeti da će pozitivna promjena (tj. primjena lean principa) pomoći organizaciji da uspije na duge staze.

Ovaj uslov će pomoći vašim zaposlenima da shvate zašto radni tok organizacije možda nije u potpunosti efikasan. Kako kompanija raste i obim posla se povećava, smanjenje otpada treba da bude glavni prioritet u svim oblastima njenog djelovanja. Zaposleni u kompaniji moraju shvatiti da svaka vrsta administrativnog procesa ima svoje troškove. U odjeljku o drugom uvjetu objasnit ćemo kako osoblju prenijeti potrebu za promjenom.

Uslov 3. Sedam vrsta gubitaka

Lean alati i principi pomažu organizacijama da identifikuju i eliminišu sedam vrsta otpada. Stara poslovica "Ne možete upravljati onim što ne možete vidjeti" može se preformulisati u "Ne možete poboljšati ono što ne možete razumjeti". Neophodno je da zaposleni steknu osnovna znanja o gubicima i nauče kako ih razumjeti.

Uslov 4: Posvećenost menadžmenta

Implementacija principa vitke proizvodnje treba da se odvija od vrha prema dolje. Vođe top menadžment mora biti sto posto uključen u pozitivne promjene u kompaniji i sto posto uvjeren da je za održavanje postojećih uspjeha ili postizanje novih visina potrebno stvarati lean enterprise. Saradnja između menadžmenta, koji je na čelu organizacije, i zaposlenih zainteresovanih za promene je garancija toga lean principi neće samo biti usvojen, već će postati i sastavni dio dugoročne strategije razvoja kompanije.

Uvjet 1. Model ponašanja-stav-kultura

Da biste bili uspješni u poboljšanju bilo kojeg procesa, bitno je razumjeti ponašanja i stavove ljudi koji rade u kancelariji ili na zadatku.

Devedesetih godina u Sjedinjenim Državama su se pojavili koncepti kao što su „timski rad”, „autonomne radne grupe”, „uključenost zaposlenih”, „osnaženi timovi” itd. Nezavisne radne grupe, koje se sastoje od običnih radnika, trebalo je da se promene organizacionu kulturu kompanije. Stroga kontrola od strane menadžera postajala je prošlost, radnici su sve više učestvovali u upravljanju kompanijom. Ideja je bila ispravna, ali nije bilo dovoljno alata za postizanje željenih rezultata. Ipak, u toku ovakvih projekata bilo je moguće naučiti mnogo korisnih stvari.

Prilikom uvođenja u praksu pojmova „vođa tima“, „timski rad“ i „autonomne radne grupe“, ljudi su se suočili sa pitanjem šta i kako to učiniti.

Samo proširenje ovlasti (bez posebnih alata) nije donijelo željene rezultate. Bilo je nekih uspjeha, ali ih ništa nije podržavalo, pa je inicijativa brzo nestala.

Slika pokazuje da su američki menadžeri prvo pokušali da se promene korporativne kulture, očekujući naknadnu promjenu stavova i ponašanja podređenih. Uz detaljnije ispitivanje koncepta vitke proizvodnje i proizvodni sistem Toyotini istraživači pronašli su potpuno drugačiji pristup. Otkrili su da je korištenje lean alata prvo promijenilo ponašanje ljudi koji su nastojali identificirati i eliminirati otpad. Kada su radnici počeli osjećati da mogu kontrolirati svoju lokaciju, smanjujući otpad i olakšavajući svoj posao, njihovi stavovi su se promijenili: shvatili su potrebu za stalnim poboljšanjem svih procesa. Zajedno sa stavovima svakog pojedinačnog zaposlenog, radikalno se promijenila i kultura organizacije u cjelini. Osnovni princip rada nije bio identifikovanje grešaka, već njihovo sprečavanje, što je, zapravo, suština vitke proizvodnje.

Model ponašanja-stav-kultura, koji se zasniva na filozofiji vitke proizvodnje, jednostavan je. Njegova implementacija zahtijeva stalne napore kako od strane menadžmenta tako i od strane običnih zaposlenih. Radne navike je teško prekinuti. Potrebna je disciplina, odlučnost i upornost da bi organizacija rasla. Prvi mali uspjesi poslužit će kao poticaj od promjene ponašanja i stavova ljudi do promjene cjelokupne organizacijske kulture.

Posedovanje znanja

Drugi važna tačkaŠto se tiče tradicionalnog pristupa organizovanju kancelarijskog posla, jeste da je, po pravilu, pojedini zaposlenik kompanije nosilac 80% znanja o pojedinom procesu. To može uzrokovati probleme ako se zaposlenik razboli, ode na odmor ili posao, promijeni posao ili da otkaz. U ovim slučajevima posao se ne može završiti. Uska specijalizacija kadrova i koncentracija znanja u jednom ili nekoliko ljudi mogu biti ozbiljne prepreke razvoju kompanije.

Budući da u slučajevima kada menadžeri nemaju potrebno znanje (slabo su upućeni u određeni proces), mogu samo podržati svoje podređene, efikasnost organizacije je ugrožena iz sljedećih razloga:

Izgradnja Lean ureda uključuje (ali nije ograničeno na):

1. Fokus je na procesima, a ne na zaposlenima.
2. Organizaciono znanje se lako prenosi sa jedne osobe na drugu.
3. Postoji detaljno razumijevanje radnih procesa, što omogućava njihovu bolju kontrolu i kontinuirano poboljšanje.
4. Poznavanje procesa je standardizovano za maksimalnu uniformnost.
5. Gubici se identifikuju i eliminišu kako nastaju (dnevno, svaki sat i svaki minut).

Ovih pet principa omogućit će zaposleniku da bolje razumije ne samo svoj posao, već i posao koji obavljaju njegove kolege. Zahvaljujući tome, znanje o procesima se distribuira unutar grupe.

Promjena se ne dešava odmah. Sve promjene treba provoditi u fazama.

Prva faza. Uvjerite druge i postavite pravi smjer

U većini slučajeva zaposleni u kompaniji su nosioci 80% informacija o procesima, a menadžeri (ili organizacija) - 20%. Ovaj korak takođe objašnjava zašto organizacija treba da bude nosilac znanja. Može potrajati do šest mjeseci da se završi.

Druga faza. Organizujte svoj radni tok

Zaposleni će kontrolirati samo 50% znanja o procesu, dok će menadžeri (ili organizacija) kontrolirati preostalih 50%. Alati će sistematizirati znanje zaposlenih i prenijeti ga u organizaciju kako bi svi mogli osjetiti pozitivne promjene. Ova faza može trajati od šest mjeseci do jedne godine.

Treća faza. Sačuvajte svoj napredak

U trećoj fazi prelaska na vitku kancelariju, zaposleni u kompaniji će početi tiho da učestvuju u kontinuiranom unapređenju svih poslovnih procesa na dnevnoj bazi. 80% znanja sada će biti strukturirano u okviru novog pristupa radu. Teško je povjerovati da organizacija može posjedovati 100% znanja o procesima. U ovoj fazi potrebno je započeti proces postepenog, sistematskog dokumentovanja znanja.

Ključni faktor uspjeha za implementaciju Lean-a u uredu i za održavanje postignutih rezultata je kontinuirano, svakodnevno poboljšanje. Kako se ponašanje vaših zaposlenih mijenja, morat ćete uvesti sistem nagrađivanja kako biste na neki način označili promjene koje se dešavaju. Ljudi koji se lako prilagođavaju promjenama brzo će prihvatiti novi sistem. Oni će odmah vidjeti njegove prednosti. Oni koji se polako prilagođavaju promjenama mogu se oduprijeti i držati se starih principa. Budite strpljivi: prije ili kasnije, novi koncept će govoriti sam za sebe, a zaposleni će osjetiti prednosti. Lean office se ne može postići jednim potezom. Svakog dana morate preduzeti mnogo malih, postepenih koraka.

Uslov 2: Poslovni slučaj za prelazak u lean

Da bi kompanija ostala globalno konkurentna, menadžeri se moraju fokusirati na troškove. Administrativni ili kancelarijski troškovi čine većinu troškova proizvoda ili usluge. Administrativni troškovi obično iznose 60-80% konačne cijene proizvoda. Da bi ostale konkurentne, kompanije intenzivno smanjuju svoje administrativne troškove. Toyota je stvorila čitavu filozofiju smanjenja troškova. Tržišni uslovi(konstanta u jednačini) određuju prodajnu cijenu. Trošak i profit su varijabilni. Želja kompanija za smanjenjem internih troškova poslužila je kao podsticaj za unapređenje svih poslovnih procesa.

Zahvaljujući filozofiji i alatima vitke proizvodnje, svaka organizacija može smanjiti svoje interne troškove eliminacijom otpada i tako ostati konkurentna na globalnom tržištu. Da bi se eliminisali gubici u administrativnim procesima, oni se prvo moraju identifikovati, a to zahteva detaljno razumevanje šta je otpad.

Uslov 3. Sedam vrsta gubitaka

Cilj vitke proizvodnje je identificirati, analizirati i eliminirati sav otpad proces proizvodnje. Posao eliminacije otpada mora se nastaviti svaki dan, svaki sat, svaki minut. Novi pristup Prije svega, odjel ne podrazumijeva smanjenje ljudi, već razumno korištenje njihovog rada i povećanje njegove vrijednosti za organizaciju. Stoga će menadžment kompanije možda morati da preispita obim posla ili službene dužnosti osoblja tako da ispunjava principe efikasne proizvodnje.

Da biste bolje razumjeli koncept vitke proizvodnje, prvo morate razumjeti otpad. Važno je identifikovati gubitke na najnižem nivou.

Otpad su sve aktivnosti koje zahtijevaju vrijeme i resurse, ali ne dodaju vrijednost. gotovih proizvoda ili usluge. Potrošač plaća za vrijednost; Gubici su sve transakcije koje vaša organizacija izvrši sa proizvodom ili uslugom za koje vaši kupci možda plaćaju kada ne bi trebali. Kako potrošači postaju sve svjesniji stvarne cijene robe i usluga, očekuju od kompanija da optimiziraju svoje troškove i eliminišu otpad. Kupcima su potrebne stabilne cijene i niže cijene kao rezultat ušteda. Organizacione gubitke moraju platiti potrošači. Kao rezultat svega ovoga vidimo da:

• dnevni troškovi liječenja razlikuju se u različitim bolnicama;
• naknade za obradu zahtjeva za hipoteku, kao i hipotekarne stope značajno variraju između različitih kreditnih institucija;
• postoje velike varijacije u školarinama na visokoškolskim ustanovama;
• godišnje kamatne stope za razne kreditne kartice jako variraju;
• trošak da se nešto uradi građevinski projekat koje nude različiti izvođači mogu značajno varirati.

Takva varijabilnost u svim ovim i mnogim drugim primjerima proizilazi iz količine "prihvatljivih" gubitaka od strane organizacije (bez obzira na to kako su definirani).

1. Prekomjerna proizvodnja

Obavljanje određene vrste posla prije nego što je potrebno je gubitak. Ovo je najgori od svih vrsta gubitaka, jer prekomjerna proizvodnja dovodi do drugih gubitaka.

Primjeri prekomjerne proizvodnje:

• pisanje izveštaja koje niko ne čita i koji nikome nisu potrebni;
• pravljenje dodatnih kopija dokumenata;
• slanje istog dokumenta e-mailom ili faksom više puta;
• unos informacija koje se ponavljaju u više dokumenata;
• besmisleni sastanci.

Alati za uklanjanje prekomjerne proizvodnje:

• takt time;
• pitch;
• standardizovan rad;
• balansiranje radnog opterećenja;
• proučavanje potrebe za određenom operacijom.

2. Čekanje (vrijeme u redu)

Svako očekivanje (od ljudi, potpisa, informacija, itd.) je gubitak. Ova vrsta gubitka može se uporediti sa nisko visećom jabukom do koje je lako doći, ubrati i koristiti za predviđenu svrhu. Često ne smatramo da je papir koji leži u ulaznoj ladici za dokumente izvor otpada. Međutim, sjetite se koliko puta prelistavamo ovu ladicu, pokušavajući pronaći nešto što nam treba? Koliko puta započnete nešto prije nego što završite? Da biste se riješili ove vrste gubitka, potrebno je slijediti princip "gotovo - uneseno (ili bačeno)".

Primjeri gubitaka druge vrste:

• veliki broj obavezni potpisi i dozvole;
• ovisnost o drugim zaposlenima u obavljanju bilo kojeg zadatka;
• kašnjenja u dobijanju informacija;
• problemi sa softverom;
• obavljanje zadatka od strane različitih odjela;

Alati za otklanjanje gubitaka druge vrste:

• pitch;
• kuriri;
• sistem upravljanja dokumentima.

3. Kretanje

Svako kretanje ljudi, dokumenata i/ili elektronskih komunikacija koje ne stvaraju vrijednost je otpad. Ova vrsta otpada nastaje zbog lošeg rasporeda ureda, neispravne ili zastarjele kancelarijske opreme i nedostatka potrebnih potrepština. Ovi gubici su podmukli i neprimjetni u onim uredskim procesima koji nisu analizirani za moguća poboljšanja. Bez obzira na industriju, u kompaniji možete pronaći zaposlenike koji izgledaju "zauzeto", ali ne dodaju vrijednost proizvodu ili usluzi. Lean alati vam mogu pomoći da identifikujete, smanjite i/ili eliminišete otpad tipa 3.

Primjeri gubitaka treće vrste:

• traženje datoteka na računaru;
• traženje dokumenata u ormaru za spise;
• stalno ponovno čitanje priručnika u potrazi za informacijama;
• obavljanje jednog zadatka od strane različitih odjela u nedostatku efektivne interakcije;
• nedostatak odgovornosti za obavljanje bilo kojeg zadatka.

Alati za otklanjanje gubitaka trećeg tipa:

• standardizovan rad;
• preuređenje radnog prostora;
• pull sistem i supermarket;
• praćenje dokumenata.

4. Pokret

Beskorisno kretanje dokumenata utiče na vreme potrebno za završetak bilo kog posla u kancelariji. Čak i uz besplatan pristup Internetu i e-pošti, klijentima se često šalju dokumenti male ili nikakve vrijednosti. Za organizaciju efikasnog rada važno je smanjiti ili eliminisati ovu vrstu otpada, za šta je potrebno sav posao podijeliti na uzastopne operacije i rasporediti ih što je više moguće. bliži prijatelj prijatelju. Ako je nemoguće riješiti se kretanja dokumenata između procesa, onda to treba automatizirati što je više moguće. Postavite sebi sljedeća pitanja, na primjer: "Da li je raspored ureda optimalan?" ili “Da li je prijenos dokumenata iz jedne faze rada u drugu automatiziran?”.

Primjeri gubitaka četvrte vrste:

• slanje nepotrebnih dokumenata;
• prečesta registracija dokumenata u toku;
• previše adresa na mailing listi;
• ručni prijenos dokumenata u sljedeću fazu rada;
• obavljanje jednog zadatka od strane više odjeljenja;
• pogrešno određivanje prioriteta.

Alati za otklanjanje gubitaka četvrtog tipa:

• ravnomjerna raspodjela opterećenja;
• mapa toka vrijednosti;
• kontinuirani protok;
• sistem upravljanja dokumentima;
• standardizovan rad;
• sredstva vizuelne kontrole.

5. Prekomjerna obrada

Obavljanje poslova koji ne zahtijevaju interni ili eksterni kupac je peta vrsta otpada. Prekomjerna obrada ne stvara vrijednost za klijenta i on to ne bi trebao platiti. U administrativnim procesima ove gubitke je najteže otkriti. Da biste to učinili, možete, na primjer, postaviti sljedeća pitanja: „Koje su glavne operacije koje je potrebno izvršiti da bi se zadovoljile potrebe klijenta?“ ili „Koliko jasno razumijemo potrebe naših kupaca?“.

Primjeri gubitaka petog tipa:

• dupli izvještaji ili informacije;
• unos podataka koji se ponavljaju;
• širenje lažnih informacija;
• stalno uređivanje dokumenata;
• neefikasni sastanci i nedostatak dnevnog reda;
• nedostatak jasnog planiranja projekta.

Alati za otklanjanje gubitaka petog tipa:

• metode prikupljanja podataka;
• praćenje dokumenata;
• standardizovan rad;
• sistem upravljanja dokumentima.

6. Zalihe (vrijeme)

Gomile papira, dodatni pribor za pisanje, veliki broj svi potpisi na dokumentima su gubici. Zauzimaju prostor i vrijeme. Ako se obrada dokumenta obustavi dok se ne dobiju dodatne informacije (potpis i sl.) i situacija se promijeni, tada se vrijeme provedeno na ovom dokumentu može pripisati gubicima. U kancelariji postoje dvije glavne vrste otpada koji se mogu kategorizirati kao "inventar": 1) kancelarijski materijal i 2) vrijeme.

Primjeri gubitaka šestog tipa:

• dokumenti koji čekaju nečiji potpis ili vizu;
• rad koji zahtijeva završetak drugih procesa da bi se nastavio;
• zastarjeli dokumenti;
• zastarjela kancelarijska oprema;
• neadekvatna obuka pomoćnog osoblja;
• kupovinu dodatnog kancelarijskog materijala.

Alati za otklanjanje gubitaka šestog tipa:

• mapa toka vrijednosti;
• standardizovan rad;
• Kanban kartice za tiskanice;
• izjednačavanje opterećenja - heijunka;
• vizualni pitch;
• sistem upravljanja dokumentima.

7. Brak

Otpad zbog nedostataka uključuje svaku obradu koja je dovela do kvarova i dodatnu obradu potrebnu za njihovo otklanjanje. Odbijanje (interno i eksterno) podrazumeva dodatnu obradu dokumenata koja ne dodaje vrednost proizvodu ili usluzi. Za dobijanje ispravnog posla iz prvog puta potrebno je manje vremena nego za ponovno obavljanje posla. Ispravljanje braka je rasipanje koje povećava cijenu bilo kojeg proizvoda ili usluge, a potrošač ih ne mora platiti. Gubici ove vrste mogu značajno smanjiti profit.

Primjeri gubitaka sedme vrste:

• greške u unosu podataka;
• greške u određivanju cijena;
• prenos nekompletne dokumentacije u naredne faze obrade;
• gubitak dokumenata ili informacija;
• netačne informacije u dokumentu;
• neefikasna organizacija datoteka na računaru ili fascikli u ormaru za datoteke;
• nepravilan odabir zaposlenih za korisničku podršku.

Alati za otklanjanje gubitaka sedme vrste:

• pružanje predvidljivih rezultata;
• sredstva vizualne kontrole;
• standardizovan rad;
• sistem upravljanja dokumentima;
• dnevnik zaustavljanja i neplaniranih poslova;
• kratki organizacioni sastanci;
• alati za prevenciju grešaka.

8. Neracionalno korištenje radne snage

U mnogim slučajevima, neracionalna upotreba rada je osma vrsta otpada. Ljudski rad se neracionalno koristi kada radnici obavljaju poslove koji ne zahtijevaju svo njihovo znanje, vještine i sposobnosti za stvaranje vrijednosti. Odgovarajući sistem upravljanja učinkom može značajno smanjiti ovu vrstu otpada. Razviti korporativnu strategiju i metodologiju za raspoređivanje ljudi u oblasti u kojima će donijeti najveću vrijednost organizaciji.

Primjeri gubitaka osmog tipa:

• kršenje rokova za realizaciju projekata;
• neravnomjerna raspodjela obima posla zbog nedovoljno široke kvalifikacije osoblja;
• česti izostanci i velika fluktuacija osoblja;
• neadekvatan sistem upravljanja učinkom;
• nedovoljna procjena profesionalnih vještina prije zapošljavanja.

Alati za otklanjanje gubitaka osmog tipa:

• računovodstvo radnih procesa;
• standardizovan rad;
• sistem upravljanja dokumentima;
• kratki organizacioni sastanci;
• razlog za prelazak u vitku kancelariju.

Razmotrite sljedeća pitanja.

1. Kako mogu prenijeti informacije o gubicima svim zaposlenima u organizaciji?
2. Koji gubici se mogu brzo eliminisati?
3. Šta se može učiniti da se odmah poboljša zadovoljstvo kupaca?

Ova pitanja će potaknuti druge da razmišljaju i pomoći će vam da vodite produktivan razgovor o gubitku.

Uslov 4: Uključenost menadžmenta

Kompanije poput Microsofta, Wal-Marta, Federal Expressa, GE-a i Nikea imaju jednu zajedničku stvar, vrlo važnu osobinu - neprikosnovenog lidera na čelu, koji se vodi prema ostalima. Top menadžeri Bill Gates, Sam Walton i Fred Smith su srž njihove kompanije. Odlikuje ih izuzetna pronicljivost, a upravo su oni svoj posao pretvorili u besmrtno carstvo.

Džon Maksvel, u svojoj knjizi 21 nepobitni zakon liderstva, opisuje svoj prvi zakon, zakon plafona, na sledeći način: „Sposobnost vođenja određuje nivo efikasnosti osobe (organizacije). Snažno vodstvo uvelike povećava sposobnosti organizacije. Ako je vodstvo slabo, onda je kapacitet organizacije ograničen.”

Važno je shvatiti da je prelazak na lean menadžment nemoguć bez 100% učešća menadžmenta kompanije. Kada CEO Nakon što je u avionu na povratku s odmora pročitao o Leanu u Wall Street Journalu, svom top menadžeru kaže: „Ima nešto u ovome“, ali to ne znači da je spreman za dugoročne promjene.

Rukovodstvo kompanije treba da bude vođeno željom za poboljšanjem. Top menadžer mora aktivno učestvovati u implementaciji novih principa. Čak i ako su tri osobe uključene u pilot projekat reinženjeringa poslovnog procesa, u njega bi trebao biti uključen i najviši menadžment kompanije. Ovo učešće znači:

• dodjela potrebnih resursa;
• prisustvo na početnom sastanku;
• savjetovanje tima ako je potrebno;
• pokazivanje interesa za timska postignuća i prisustvovanje timskim sastancima;
• nagrađivanje tima na osnovu učinka;
• podrška članova tima u slučaju poteškoća.

Ova lista ni u kom slučaju nije konačna, ali opisuje glavne načine na koje menadžment kompanije može pokazati svoj interes za vitko upravljanje.

Vremenski okvir

Prelazak u lean ured može potrajati od nekoliko mjeseci do nekoliko godina. To će zavisiti od sljedećih faktora:

1. Veličina organizacije. Što je organizacija manja, to će joj trebati manje vremena. AT velike kompanije(više od 500 kancelarijskih radnika) prvo treba pokrenuti pilot projekti u jednom odeljenju, a zatim da pokrije celu kompaniju.
2. Dostupnost potrebnih alata.
3. Svijest o prednostima. Reorganizacija ureda će biti uspješna ako kompanija bude svjesna potrebe za obukom kadrova u srodnim profesijama, saradnje među odjeljenjima, zapošljava generale, a ne uske specijaliste, koristi organizaciona znanja i podstiče partnerske odnose između menadžera i podređenih.

Krizni događaji u privredi daju podsticaj za povećanje efikasnosti i povrat poslovanja za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Do danas se igrači na tržištu nisu smanjili, ali je novac smanjen. Istovremeno je i konkurencija sve jača, što znači da će pobjedu odnijeti oni koji efikasnije upravljaju svojim preduzećem ili organizacijom. U nastavku će biti prikazano kako poboljšati radnu efikasnost na šest načina.

Biramo tim

Za visoka efikasnost Kompaniji je potrebna dobro uigrana grupa ljudi. Usko povezan tim će biti mnogo bolji u ispunjavanju ciljeva kompanije i kriterijuma učinka. Jačanje kadrova pomoći će poboljšanju vještina, pozitivnoj motivaciji zaposlenih, mogućnosti zamjenjivosti zaposlenih i prisutnosti određene kadrovske rezerve.

Poboljšavamo i modernizujemo

Ova metoda prilično uobičajeno, podrazumijeva modernizaciju, kao softver(u daljem tekstu softver), kao i nadogradnje hardvera koje će omogućiti bolje performanse. Uobičajeno je i instaliranje posebnog korporativnog softvera, koji omogućava bližu vezu između osoblja i automatizaciju nekih poslovnih procesa. Uvođenje automatizacije pokazalo je prilično dobar porast efikasnosti organizacije ili preduzeća.

Što se tiče ažuriranja opreme, ono se mora provoditi stalno. Samo zapamtite da je ovo prilično skup proces i stoga zahtijeva velike novčane injekcije, a trebat će nekoliko godina da se isplati. U tako delikatnoj stvari morate sve pažljivo izračunati.

Smanjujemo troškove

Procjena efikasnosti preduzeća data je na osnovu njegovih povećanih profita. Da biste povećali ovu procjenu, postoji ogroman broj načina, u rasponu od kupovine od strane niske cijene a završava se smanjenjem osoblja organizacije. Ali ne zaboravimo da smo svoj posao otvorili da bismo zaradili novac, a ne da bismo tražili jeftine materijale, otpuštanje radnih mjesta će pomoći samo na kratko, dugoročno će ovakvim pristupom preduzeće nestati. Troškovi se, naravno, moraju kontrolisati, ali ovakav način podizanja efikasnosti preduzeća je prilično spor, a ako se uzme u obzir trenutno stanje, potpuno je opasan.

Ispravljanje sistema upravljanja

Ova metoda ne podrazumeva razvoj potpuno sopstvenog sistema na osnovu sopstvenog iskustva, već unapređenje već stvorenog sistema u drugim preduzećima. Na ovog trenutka Postoji šest najpopularnijih sistema, a to su: Lean, TPS, Sistem upravljanja kvalitetom (QMS), 6 Sigma i Teorija ograničenja sistema.

Prilagođavanje sistema upravljanja karakteriše visoka složenost implementacije, a istovremeno i povećani pokazatelji učinka vašeg preduzeća. Profesionalnost rukovodioca organizacije ili preduzeća određuje, pre svega, sposobnost da bude skeptičan i proceni sopstveni sistem upravljanja poslovanjem.

Sa promjenom vlasnika preduzeća ili zamjenom top menadžment tima, sistem se obično mijenja. Novi lider zamjenjuje menadžere jer ne očekuje da mu mijenjaju sistem upravljanja preduzećem i lakše mu je zaposliti nove ljude koji nisu u srodstvu sa prethodnim vlasnikom. Poznati su i suprotni slučajevi, kada česte zamjene kadrova ne povećavaju efikasnost.

Pomeramo girus

Na drugi način, može se nazvati i "Uradi barem nešto". U gore navedenim metodama koristi se ovaj, u ovom ili onom obliku. Ova metoda funkcionira ovako: vlasnik okuplja svoje zamjenike i ne pušta ih dok ne "smisle" kako poboljšati efikasnost kompanije. Najčešće, nakon takvog "brainstorming" promjena organizacijske strukture preduzeća: premeštanje šefova odeljenja, spajanje ili obrnuto, razdvajanje usluga i druge slične aktivnosti koje su dizajnirane da povećaju brzinu donošenja odluka. Rezultat su gore navedene metode – kupovina po niskim cijenama, otpuštanje radnika, modernizacija i promjena sistema upravljanja, što, inače, može spasiti vašu kompaniju od gašenja.

Korištenje teorije ograničenja

Teorija je pronaći element koji ograničava vaše preduzeće. Ako ste shvatili glavni problem vaše organizacije, na primjer softver sa minimumom funkcija, onda morate kupiti i instalirati novi, funkcionalniji softver uz prekvalifikaciju osoblja koje će ga koristiti. Ovo je jednostavan primjer. Češće nego ne, kada se razmišlja o mozgu, pravi problemi neefikasnosti jednostavno nisu vidljivi ispod smeća drugih, manje važnih. Najbolja rješenja za pronalaženje glavnog problema kompanije su TOC alati: logičko stablo trenutne stvarnosti ili "Thundercloud".

Zaključak

U današnjem okruženju, država ulaže mnogo napora u razvoj i održavanje preduzetništva. Ali lideri organizacija i preduzeća takođe treba da brinu o poboljšanju efikasnosti svog poslovanja. Nadam se da je ovaj članak pomogao u odluci da povećate efikasnost vašeg preduzeća.

Pogledajmo demotivatore koji smanjuju efikasnost osoblja. Šta izbegavati u radu sa kolegama, kao i u komunikaciji sa zaposlenima. Ovo pitanje se odnosi na liderstvo. Potrebno je pravilno motivisati zaposlene, biti lojalni, tada će povrat i radna efikasnost dostići viši nivo.

U materijalu ćemo detaljno razmotriti sam pojam demotivacije, te upoznati njegove metode i moralne demotivišuće ​​faktore.

Svaki direktor mora znati da je temelj uspješnog razvoja svake kompanije visok povrat zaposlenih.

Osnova produktivnosti i efikasnog rada je prava motivacija, njeni alati koji se koriste u praksi. Svaki direktor mora razumjeti koje radnje treba preduzeti u odnosu na svoje podređene kako bi oni radili sa željom i sa zadovoljstvom išli na posao.

Neobjektivno kažnjavanje smanjuje radnu efikasnost

Takođe, koncept se naziva materijalna demotivacija. Ponekad menadžment vidi da njihove kolege nižeg ranga izbjegavaju svoje direktne dužnosti i žele ih na neki način razbiti.

Da bi to učinili, "odsjekli" su platu osoblju. (Pošto ste vi građani lijeni i radite bez entuzijazma, odlučujem da vam platim manje).

Ali to je vrijedno napomenuti odluka pogrešno. Jer teško da će neko izvoditi podvige za tako nisku naknadu. Ako je zaposlenik ranije radio loše, tada preduzete mjere za njega neće biti poticaj. U takvoj situaciji rukovodstvo se smijeni sa funkcije i pronalazi kompetentnija i objektivnija osoba koja je u stanju da pravilno motiviše podređene.

Nepoštovanje i stalno "piljenje" obeshrabruju želju da ispunjavaju svoje dužnosti u bilo kojoj osobi. Ako nikada ne hvalite radni kadar, već ih inspirišete da su glupi, prosječni, kao nulti specijalisti, onda je od njih teško očekivati ​​punu zaradu.

Postoji još jedan način koji negativno utiče na stav kolega (vidi), on je latentan. To su zaposlenici, takozvani saboteri, sivi kardinali. U timovima ima takvih kolega koji se neodgovorno odnose prema svojim obavezama, stalno ćaskaju na mobilnim telefonima, sjede na društvenim mrežama. Takav stav štetno utiče na uslugu cjelokupnog radnog osoblja, jer mnogi slijede loš primjer, oponašaju.

Hajde da razgovaramo o najčešćim načinima materijalne i moralne poluge na kolege:

Finansijski faktori

• Nedostatak bonusa, podsticaja, bonusa za dobar rad zaposlenih.
• Troškovi zaposlenih se ne refundiraju. Na primjer, mobilne komunikacije, putovanja itd.

Moralni faktori koji smanjuju učinak zaposlenih

• Ne podstiče se interes zaposlenih za razvoj novih projekata i ideja.
• Svaka inicijativa osoblja se odbija.
• Ne postoji jasan sistem zadataka za svaku poziciju (vidi).
• Redovna obrada, prekovremeno opterećenje.
• Zaposlenim se postavljaju preteški zadaci.
• Maltretiranje kolega.
• Ignoriranje pravila poslovnog bontona.
• Neispunjavanje obećanja, nedostatak rasta u karijeri.
• Jak pritisak od strane menadžera, često gnjavarenje, ugradnja kontrolnih alata. Na primjer, može se instalirati svjetionik na telefone, izvještavanje iz minute u minutu o obavljenom poslu.

Stručno mišljenje: Šta smanjuje efikasnost zaposlenih?

Olga Nilova

Vodeći konsultant za zapošljavanje Kelly Services CIS

Mnogi faktori mogu uticati na učinak osoblja. Podijelio bih ih na dva dijela: lične okolnosti i vanjski faktori.

Lične okolnosti koje utiču na kvalitet rada

Među ličnim trenucima treba istaći motivaciju zaposlenih za obavljanje posla, kao i znanja i vještine potrebne za obavljanje određenih funkcija.

Malo je vjerovatno da će zaposlenik biti efikasan ako mu se apsolutno ne sviđa ono što radi. To može biti posljedica ne samo, na primjer, prvobitno pogrešnog izbora profesije, već i činjenice da je zaposlenik „izgorio“, treba mu novi izazov. Zaposlenik iscrpljen monotonim radom definitivno nije spreman za produktivan rad. Baš kao što će zaposlenik koji nema potrebno iskustvo i kompetencije za obavljanje posla koji mu je zadati, definitivno pokazati niske rezultate.

Eksterni faktori koji utiču na produktivnost zaposlenih

Vanjske okolnosti uključuju nepovoljnim uslovima rad, nedostatak resursa, previše posla i loši timski odnosi.

Zamislite da radite u kancelariji sa lošom ventilacijom, u kom slučaju nedostatak kiseonika može ne samo da umanji produktivnost, već i negativno utiče na zdravlje zaposlenih. Ili vas ometaju beskrajne svađe i sukobi vaših kolega: to ne samo da će pokvariti nervni sistem, već će vam oduzeti i dragocjeno radno vrijeme.

Koje demotivirajuće faktore lideri koriste, a da to ne znaju?

AT poslednjih godina Pitanja motivacije osoblja zauzimaju jednu od prvih tačaka u pogledu upravljanja osobljem. U nastojanju da postignu efikasnost, menadžeri se razvijaju razni sistemi motivaciju za svoje zaposlene. Ali da li su ove metode uvek efikasne?

Na primjer, sistemi kazni se još uvijek koriste u mnogim kompanijama: postoji mišljenje da to povećava motivaciju, na primjer, menadžera prodaje. Takav zaposlenik se možda trudi da bolje radi, ali je veliko pitanje koliko će dugo raditi u ovoj kompaniji. Ili stalne kritike i opomene: menadžer misli da će to biti od koristi i da će zaposlenik ispraviti svoj rad, ali zapravo se ovom metodom može postići potpuna demotivacija.

Zaposlenog je vrlo lako demotivirati. Dovoljno je dati mu ono što mu zaista nije potrebno. Na primjer, premjestiti ga s izvršnog na rukovodeću poziciju. Iz ljubaznosti, zaposleni će pristati na unapređenje, ali će se osjećati neprikladno. Kao što znate, ne teže svi ljudi napredovanju u karijeri.

Loša komunikacija također može negativno utjecati na motivaciju: dešava se da menadžer ne postavlja jasno zadatke i kao rezultat toga zaposleni ne razumije šta se od njega traži, često se zaposleniku daju nerealni rokovi za izvršenje zadataka. Sve to naknadno dovodi i do sagorijevanja i demotivacije osoblja.

Sada ste upoznati sa faktorima koji mogu Negativan uticaj za efikasan rad osoblja. Kao rezultat toga, kašnjenje u razvoju kompanije, loš učinak. Pokušajte da izvučete prave zaključke, ne biste trebali praviti ove greške kada upravljate kolegama. Budite pošteni, puni poštovanja i strpljivi prema radnicima. Pokažite zaposlenima da cijenite njih i usluge koje pružaju, zahvalite im na njihovom radu. Tada će vaša organizacija postati jaka, moćna, cvjetaće pred našim očima.

Razmatraju se četiri vrste faktora koji utiču na efikasnost rada tima (grupe):

organizacioni - status, veličina i sastav grupe;

okruženje u kojem grupa djeluje, stanje komunikacija i specifična lokacija na kojoj grupa djeluje;

važnost i priroda zadataka sa kojima se ljudi suočavaju;

slobodu da organizuju sopstveni rad, omogućavajući ljudima da zaista rade skladnije i sa interesovanjem.

Glavni načini da se osigura efikasnost rada tima:

Imati jakog vođu zainteresovani za uspeh tima (formalni i neformalni). Svaka grupa, po pravilu, ima svoj način rada i svoje specifične tradicije koje regulišu njeno svakodnevno ponašanje. Utjecati na zajednicu ljudi znači da se njihovi ustaljeni obrasci ponašanja moraju promijeniti, a to se najlakše postiže interakcijom s onima koji imaju moć unutar takvih grupa.

Normalna psihološka klima. Međusobna podrška ljudi, otvorena diskusija o nesuglasicama, nespremnost da se presele na novo mjesto svjedoči o njegovom prisustvu. Bolje je da je tim raznovrstan, da se sastoji od različitih ljudi, što obećava veću radnu efikasnost.

Psiholozi su primijetili da je kohezija zarazna i da može pozitivno djelovati na druge, pa savjetuju da je namjerno jačaju, uključujući formalne i neformalne kolektivne događaje - od sastanaka i sastanaka do izleta i dogovaranja gala večera.

Nauka o ponašanju menadžera daje bitno razvoj kontakata, konsultacija i ličnih veza između vođe i podređenih. Povjerenje je osnova za formiranje zdravog i produktivnog tima. Povjerenje se rađa kada ljudi kažu ono što misle, a eliminiraju se područja neizvjesnosti i profesionalne slabosti.

Radna snaga mora imati optimalne dimenzije. Veličina tima je određena njegovim ciljevima i utiče na spremnost pojedinih članova za određene napore, snagu tima i rezultate njegovih aktivnosti.

Jasnoća ciljeva. Svako treba da zamisli kakvim rezultatima treba težiti, jasno razumjeti i podijeliti ciljeve tima. Optimalni kompromis između ličnih i kolektivnih interesa zaposlenih omogućiće menadžeru da oslobodi energiju podređenih i usmeri je na postizanje ciljeva organizacije.

Formiranje relevantnih normama i standardima tako. koji ponašanje očekuje se od članova tima.

Samo ako se te norme poštuju, pojedinac može računati na podršku i priznanje drugih, kao i na odgovarajuće stimulisanje svog doprinosa zajedničkoj stvari.

Potraga za novim znanjima, idejama, perspektivnim metodama rada. Potraga postaje unutrašnja potreba ljudi u takvom timu, stimulirajući razvoj individualnih kreativnih sposobnosti svakog zaposlenika. Efikasnost menadžmenta zavisi od toga kako će menadžer biti u stanju da stvori i održi kreativnu atmosferu u timu.

Opšti obrasci formiranja sposobnog i efikasno funkcionalnog tima:

tim je proizvod razvoja grupe kao celine i svih njenih članova pojedinačno u kontekstu zajedničke društveno značajne aktivnosti;

uslov za formiranje tima je prisustvo u grupi normalnih međuljudskih odnosa i sklad između formalnih i neformalnih odnosa;

ovo drugo treba da bude izraženo u uspešnoj interakciji u procesu upravljanja šefom i neformalnim vođom grupe.

Samo stvaranjem efikasnog tima možete biti sigurni da će zadaci organizacije biti uspješno riješeni. Ali istovremeno neophodno stanje je aktivno učešće lidera u svim procesima njegovog formiranja, razvoja i realizacije ciljeva.

U svakom poslu dođe trenutak kada ocene tipa „išli smo zajedno u vrtić, neće me izneveriti“ prestanu da rade. Na ovaj način možete procijeniti saveznike dok vas ima dvoje ili troje. Na ovaj način možete birati šefove odjela, sve dok imate desetak ljudi u svom timu i dva nivoa hijerarhije: „ja i ostali“. Kada shvatite da vam je potreban dio glavnih odgovornosti, postavlja se pitanje pravi izbor postaje rebro. A cijena pitanja raste - zajedno s razmjerom vaše kompanije.

Naravno, neko vrijeme ćete se oslanjati na jednostavne logičke kategorije: ukupni profit kompanije, pokazatelje posebnog smjera, odsustvo proboja i skandala. Ali možete nasumično voditi samo neko vrijeme, dolazi vrijeme kada morate uzeti na sebe "pametne" alate.

Srećom, mnogo alata je razvijeno tokom vekova upravljanja. Reći ćemo vam osnove - gdje "kopati" ako se ozbiljno odlučite istražiti lično i poslovne kvalitete njihovim zaposlenima. Izbor određene metode i njena primjena u praksi je tema preopširna za članak, mi ćemo samo predložiti smjer.

Lični kvaliteti

Vjeruje se da samo " jaka ličnost". Iza ovih uopšteno govoreći postoje čitave liste kvaliteta koje menadžer treba da poseduje.

Evo jednog primjera - vizije efikasnog lidera, koju je predložio akademik V.A. Trapeznikov. Upravljati ljudima u ovoj interpretaciji sposoban je onaj ko " zna - može - želi - upravlja».

• zna: ovo podrazumeva ne samo stručno znanje ali i liderske vještine. Znanje je moć, i nije samo fraza. U stvari, lider mora imati dva skupa znanja: profesionalno i menadžersko.
• Možda: Drugi ključni koncept. Očigledno, menadžment neće biti efikasan ako je lider „teoretičar“. Nije dovoljno naučiti formule za upravljanje ljudima, potrebno ih je koristiti u praksi. O tome smo već pisali kada smo govorili o tome kako potencijalno snažnog lidera sagledati kroz prizmu njegovog rada u CRM-u.
• želi: to je motivacija. Slažem se, vođa bez želje da postigne nemoguće je isti izvođač. Menadžer takođe treba da bude motivisan, a sistem motivacije će biti komplikovaniji nego na nižim nivoima hijerarhije.
• ima vremena: ovdje se opet morate vratiti na "zna - možda". Sposobnost organiziranja vlastitog rada važna je menadžerska vještina koju treba razvijati na isti način kao i profesionalne vještine.

Možete jednostavno nacrtati tabelu sa četiri kolone i procijeniti svoje menadžere na osnovu ovih parametara. Procjena će biti subjektivna i netačna, ali ako se iznenada pokaže da ste u nekoj koloni samouvjereno stavili minus - čestitam, našli ste slabu kariku.

Američki "standard efektivnog vodstva" izgleda ovako:

• Stručno usavršavanje- uključujući ne samo formalno, već i stečeno samoobrazovanjem ili lično iskustvo- Dovoljno da obavljaju, barem na srednjem nivou, svoje različite profesionalne funkcije.
• Nivo opšteg obrazovanja, koji uključuje stepen funkcionalne pismenosti (vještine kao što su čitanje, pisanje i računanje), kao i sposobnost brzog percipiranja informacija.
• Vrste i karakteristike temperamenta - uravnotežen, snažan i pokretljiv nervni sistemšto doprinosi sticanju upravljačkih vještina, njihovom usavršavanju i ubrzanom prilagođavanju promjenama u profesionalnom, društvenom i političkom okruženju.
• Zdravstveno stanje i fizički pokazatelji relevantno u kontekstu ove profesije.
• Motivacija za određenu aktivnost - aspekt koji se često zanemaruje kao nešto što se podrazumijeva (općenito je prihvaćeno da menadžer po defaultu mora biti motiviran za visoka postignuća i učinak).

Ali da li je dovoljno samo imati određene karakterne osobine da bi se dobro upravljalo ljudima? Može li se govoriti o efikasnosti lidera samo zato što je društven i motivisan? br. Potrebno je analizirati ne samo statičke kriterijume (prisustvo nekih kvaliteta), već i dinamiku – ispoljavanje ovih kvaliteta u procesu rada. Da biste to učinili, koriste se različite metode, analizirat ćemo neke od najpopularnijih.

Motivatori - evaluacija vrijednosti i motivacijskih faktora

Lična efikasnost je direktno povezana sa motivacijom. Odakle potiče motivacija osobe? Iz njegovih uvjerenja i vrijednosti.

Za šta je tehnika pogodna?

Primljene informacije omogućavaju:

• utvrđivanje potreba za razvojem lične i profesionalne efikasnosti, uz izradu individualnih razvojnih planova;
• distribuirati bonuse na osnovu evaluacije učinka;
• formiraju kadrovsku rezervu identifikacijom perspektivnih radnika.

Sažimanje

Evaluacija lične efikasnosti - ovo je način da saznate koliko željeno odgovara stvarnom.

Svi predstavljeni alati zahtijevaju “kalibraciju” za vaše ciljeve i ciljeve. Ovo je posebno važno na pripremna faza- da se utvrde prihvatljivi rezultati, odgovarajuća skala ocenjivanja i njena podešavanja, kao i dalji koraci koje treba preduzeti sa određenim rezultatom.

Sve zaista korisne tehnike pokazuju ne samo prisustvo određenih kvaliteta, već i stepen njihovog ispoljavanja: nije dovoljno da znate šta imate, morate razumeti šta vas pokreće i koje resurse možete koristiti u svom radu.

Ličnu efektivnost je potrebno vrednovati u dinamici, odnosno redovno. Optimalni period je jednom godišnje, ali ako je potrebno, moguće je i češće provođenje. Poređenje rezultata različiti periodi, vidjet ćete objektivnu sliku:

• koliko ste uspješni kao lider,
• da li se krećete naprijed ili stojite mirno,
• koje kvalitete trebate razviti u sebi da biste postigli više.

Bez ikakvog istraživanja, vidimo samo poentu put karijere gde smo sada. Ako sistematski procjenjujemo efikasnost i analiziramo rezultate, dobićemo potpunu sliku: nagomilani profesionalni prtljag, skriveni potencijal i budućim izgledima. I tada će poznavanje vaših resursa i kompetencija biti osnova na kojoj možete graditi mapu daljeg profesionalnog napredovanja.

Ako ste pročitali članak, to znači da vam je stalo do vlastitog uspjeha i da je važan rad vaših zaposlenika. Evo nekoliko misli koje će vam pomoći da dobro iskoristite naše preporuke:

• Ni u kom slučaju ne raspravljajte o međurezultatima, nemojte govoriti o tome kakve su ocjene drugi dobili. Razgovarajte o tome sa izvođačima unapred – informacije ne bi trebalo da cure izvan radne grupe. O rezultatima se mora razgovarati lično, a mjere preduzeti na uravnotežen način, inače ćete poremetiti tim.
• Kako istraživanje ne bi postalo predmet akutnog uzbuđenja u timu, provodite ga redovno - samo će se naviknuti na njega i vidjet ćete promjene u dinamici.
• Ako ste obavili istraživanje i prkosno prihvatili radikalne mere- na primjer, otpustili ili premjestili nekoga - očekujte nemire. I drugi put će ove studije naići na vrlo oprezan odgovor.

I najvažnije: nemojte se fokusirati na rezultate istraživanja. Ponekad testovi pokazuju jedno, a ljudi drugo. Ako istraživanje pokazuje da je vaš najbolji vođa najslabiji u kompaniji, onda je to razlog da a) izvršite druge testove da još jednom provjerite i b) bolje pogledate zašto mislite da je on najbolji.