A szervezet belső környezetének megvannak a maga alkotóelemei, vagy ahogy más néven is nevezik, belső változói. A belső változókon a szervezeten belüli helyzeti tényezőket értjük. A szervezeten belüli fő változók, amelyek folyamatosan a vezetők látóterében vannak:
Szerkezet;
Technológia;
A belső változókon a szervezeten belüli helyzeti tényezőket értjük, amelyek főként vezetői döntések eredményei.
A szervezet főbb, vezetői figyelmet igénylő belső változóit az 1. ábra mutatja be.
Rizs. 1.
A definíció szerint a szervezet olyan emberek csoportja, akiknek tudatos közös céljaik vannak. A célok meghatározott végállapotokra vagy kívánt eredményekre vonatkoznak, amelyeket az emberek közös munkával igyekeznek elérni. Így a szervezet a cél elérésének eszközének tekinthető, amely lehetővé teszi az emberek számára, hogy közösen elérjék azt, amit egyénileg nem tudtak megtenni.
A tervezés eredményeként a vezetés a célokat dolgozza ki, és azokat összehangoltan kommunikálja a szervezet tagjai felé, lehetőséget adva számukra, hogy megértsék, mire kell törekedniük.
Egy szervezetnek sokféle célja lehet. Az üzleti szervezetekben a jövedelmezőség, a termelékenység és a profit fontos cél. A profit megszerzéséhez viszont célokat kell megfogalmazni olyan területeken, mint a piaci részesedés bővítése, új termékek fejlesztése, a szolgáltatások minőségének javítása stb. A nonprofit szervezetek céljai inkább a társadalmi felelősségvállalás kérdésköréhez kapcsolódnak. A szervezet céljai által meghatározott orientáció mindenesetre áthat minden későbbi vezetői döntést.
A célokat rövid távú, közepes, hosszú távú (az egymást követő eredmények alapján), nagy és kicsi (az erőforrásköltség kritériuma szerint), versengő, független és kiegészítő célokra osztják. A célok osztályozása lehetővé teszi a prioritások meghatározását, egyes célok előnyben részesítését, mások elhalasztását. A változó feltételektől, lehetőségektől, elért eredményektől függően a célok változatlanok maradhatnak, módosulhatnak vagy módosulhatnak. Az információk elemzése, a döntések eredményeként új célok is megjelennek korábbi években, azaz következtetéseken, következtetéseken alapul. Új lehetőségeket fontolgatnak: gyorsabban vezetnek-e a cél eléréséhez, mi kell ehhez. Ha az új opciók követelményei magasak és a közeljövőben nem teljesíthetők, akkor rövid távú, de elérhető célokat tűznek ki. A nagy és összetett célok elérése érdekében fokozatosan haladnak, kezdve azokkal, amelyeknek a legmagasabb prioritása van. Ezzel egyidejűleg rögzítik a köztes célok elérését.
A célok kialakítása a szervezet egésze és egyes részlegei számára egyaránt szükséges. Az egységek céljainak eltérései miatt a vezetésnek törekednie kell ezek összehangolására. A fő irányadó vektor ebben az esetben a szervezet átfogó céljai. Az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk az egész szervezet céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.
Szervezeti felépítés
A struktúra, mint legfontosabb szervezeti jellemző, az elemei között a rendszerben kialakult kapcsolatok, kapcsolatok összessége.
A szerkezet ilyen rövid meghatározását számos lényeges rendelkezéssel kell kiegészíteni.
1. A szervezet felépítése csak gerinckapcsolatokból és kapcsolatokból áll, amelyek egy integrált rendszer keretein belül az elemek összehangolt egységét alkotják. A gerinchálózati kapcsolatok és kapcsolatok megszakadása sérti a rendszer integritását és egyensúlyát.
2. Tartalmuk és funkcionális céljuk szerint a szervezet felépítését alkotó kapcsolatokat, kapcsolatokat három csoportba soroljuk:
a közvetlen interakció kapcsán új rendszertulajdonságok kialakításának biztosítása a rendszerben, amelyek hiányoznak elemeinek egyes összetevőiből;
alárendeltségi viszonyok, amelyek a szervezetben hierarchikus függőséget hoznak létre, meghatározva a szervezeti felépítés szintjeinek számát;
arányok, amelyek meghatározzák a szervezet felépítésének arányosságát, és biztosítják, hogy a rendszer egyes összetevőinek mennyiségi és minőségi paraméterei megfeleljenek egymásnak.
3. Szerkezet - a rendszer stabil jellemzője, amelynek megvan a maga stabilitása és egyensúlya. Ezért én alakítom ki, csak stabil kapcsolatokat, kapcsolatokat. A véletlenszerű, epizodikus, egyszeri kapcsolatok, kapcsolatok nem szerepelnek a szervezet felépítésében.
4. A szerkezetet alkotó kapcsolatok legyenek világosak, kellően hangsúlyosak és erősek, az összefüggések pedig világosak, határozottak és egyértelműek. Az interakciók gyengesége, a homályosság, az implicititás és a kapcsolatok bizonytalansága disszipatív struktúrák (gyengült kapcsolatú struktúrák) kialakulásához vezet. Sok szervezet, különösen a céltudatos magatartás önszabályozó rendszerei (például a vállalkozások), nem működhetnek normálisan, ha disszipatív struktúrával rendelkeznek. A kapcsolatok kifejezettebb gyengülése a struktúra, következésképpen a szervezet egészének teljes tönkremenetelével jár.
A szervezetek több szintű vezetésből és részlegből állnak (funkcionális területek - marketing, termelés, pénzügyi tervezés stb.).
A vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolatát, amely olyan formában épül fel, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését, a szervezet struktúrájának nevezzük.
A szervezet felépítésére vonatkozó főbb fogalmak a speciális munkamegosztás és az ellenőrzés köre (ellenőrzési kör).
Szinte minden szervezetben van horizontális munkamegosztás speciális elvek mentén (azaz ezt a munkát szakemberekre bízzák). Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják.
A funkcionális területek megválasztása meghatározza a szervezet alapvető felépítését és nagymértékben a képességeit. sikeres tevékenység. A munka megosztásának hatékonysága és megvalósíthatósága sok esetben meghatározza, hogy egy szervezet mennyire produktív versenytársaihoz képest. Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg.
A vertikális munkamegosztás, mint a közvetlen feladatok végrehajtására irányuló munka összehangolása szükséges a sikeres csoportmunkához. A szervezeten belüli szándékos vertikális munkamegosztás a vezetési szintek hierarchiáját eredményezi. Ennek a hierarchiának a központi jellemzője az egyének formális alárendeltsége minden szinten.
Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési terület. Ha az egyik vezető beszámol nagyszámú emberek, akkor tág: ellenőrzési szféráról beszélünk, ami egy lapos irányítási struktúrát eredményez. Szűk ellenőrzési körrel (kevés ember van alárendelve minden vezetőnek) többszintű struktúráról beszélnek. Nincs tökéletes irányítási szféra. Mind a szervezeten belül, mind a külső környezetben számos változó befolyásolhatja azt. Ennek eredményeként a gyakorlatban a szervezetben az ellenőrzés hatóköre gyakran jelentősen eltér mind a vezetési szintek, mind a funkcionális területek között.
A koordináció szükségessége akkor a legfontosabb, ha a munka egyértelműen vízszintesen és függőlegesen megoszlik. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, a szervezetben dolgozók nem tudnak hatékonyan együtt dolgozni. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintű, különböző funkcionális területeken működő csoportok, valamint az egyének a saját érdekeik biztosítására összpontosítják törekvéseiket, nem pedig a szervezet egészének érdekeit.
A szervezet és az egyes egységek céljainak megfogalmazása és kommunikálása csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Az egyes irányítási funkciók sajátos szerepet töltenek be a speciális munkamegosztás koordinálásában. Ezért a menedzsernek folyamatosan össze kell hasonlítania koordinációs kötelezettségeit az azok végrehajtására irányuló tevékenységekkel.
Tehát a struktúra a rendszerek szervezeti jellemzője, amely stabil rendszeralkotó kapcsolatok és kapcsolatok összessége, amelyek biztosítják a rendszer stabilitását, egyensúlyát, az alkotóelemek közötti interakciót, alá- és arányosságot. A struktúra szoros kapcsolatban áll a rendszer összetételével, az határozza meg, viszont nagymértékben meghatározza.
A szervezet feladatai
A szervezeten belüli munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása, amelyek alatt olyan munkát értünk, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján minden pozíció számos olyan feladat elvégzésével jár, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges elemnek minősülnek.
A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják: emberekkel, tárgyakkal (nyersanyagok, szerszámok, gépek, berendezések) és információkkal végzett munka.
A szervezet munkájának fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Ugyanakkor a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésére fordított idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.
A feladatok jellegében és tartalmában végbemenő változások szorosan összefüggtek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith skót közgazdász is rámutatott híres tűkészítési példájában, ha a munkát a szakemberek között osztják fel, ahelyett, hogy egy emberre bíznák, a lehetséges előnyök óriásiak. A vállalkozók hamar rájöttek, hogy a feladatspecializáció növeli a profitot, mert nőtt a munka termelékenysége és csökkentek a termelési költségek. Jelenleg a technológiai újítások, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció szisztematikus kombinációja mélyrehatóvá és összetettsé tették a feladatok specializációját, ami jelentősen növelheti a termelékenységet. A szakosodás továbbfejlesztése azonban szembemegy az azonos munkát végző dolgozók monotóniájával és fokozott fáradtságával.
A szervezet technológiája
A negyedik fontos belső szervezeti változó a technológia. Ugyanakkor Lewis Davis munkatervező szakember nyilatkozata szerint a technológia alatt „a képzett készségek, felszerelések, infrastruktúra, eszközök és a kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációját kell érteni, amelyek szükségesek az anyagok, információk vagy emberek kívánt átalakulásához. "
A feladatok és a technológiák szorosan összefüggenek. A feladat elvégzése magában foglalja egy meghatározott technológia alkalmazását, amely a rendszer bemenetére kerülő anyagot a kimeneten kapott formára alakítja.
A technológia mint tényező belső környezet sokkal fontosabb, mint sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami olyan találmányra és gépre, mint például a félvezetőkre és a számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalmakra gyakorolt hatásáról, a technológiát úgy írja le, mint a nyersanyagok – legyen az emberek, információk vagy fizikai anyagok – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszköze.
A technológia szabványosítást és gépesítést jelent. Vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan áru létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.
A század elején megjelent egy olyan koncepció, mint a szállítószalagok. Most ezt az elvet szinte mindenhol alkalmazzák, és nagymértékben növeli a vállalkozások termelékenységét.
A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot erősen befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírom a besorolást Thompson és Woodward szerint.
A technológia Joan Woodward osztályozása a leghíresebb. A technológia három kategóriáját különbözteti meg:
Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás, GD egyszerre csak egy terméket gyártanak.
A tömeg- vagy nagyüzemi gyártást nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék gyártásához alkalmazzák.
A folyamatos gyártás automatizált berendezéseket használ, amelyek éjjel-nappal futnak, hogy ugyanazt a terméket folyamatosan nagy mennyiségben állítsák elő. Ilyen például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.
James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:
1. Többkapcsolatos technológiák, amelyekre egy sor független feladat jellemző, amelyeket egymást követően kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.
2. A közvetítő technológiákat olyan emberek csoportjainak találkozásai jellemzik, mint például az ügyfelek vagy a vásárlók, akik kölcsönösen függenek egymástól, vagy szeretnének lenni.
3. Az intenzív technológiát speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások alkalmazása jellemzi annak érdekében, hogy a gyártásba kerülő anyagon bizonyos változtatásokat hajtsanak végre.
Ez a két kategória nem különbözik annyira egymástól. Például a többrétegű technológiák egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal, és a közvetítő technológiák köztes helyet foglalnak el az egyes technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Ezekben a besorolásokban az eltéréseket elsősorban a szerzők különböző szakterületei okozzák. Vagyis Woodward főként ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetet felkarolt.
Egy fajta technológia nem nevezhető jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, a másikban pedig az ellenkezője lesz megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói választás során határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező annak meghatározásában, hogy egy adott feladat és a műveletek tartalma mennyire alkalmas a választott technológiákra. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre az emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.
Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet.
Ebből a helyzetből adódóan a menedzser számára az emberek jelentik az "első számú alanyt". A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.
A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességek stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy hozzájáruljon az egyes egyének viselkedésének és tevékenységének pozitív eredményeinek kialakulásához, és megkísérelje kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit. A géppel ellentétben az embernek vannak vágyai, és jellemző rá, hogy hozzáállása van a tetteihez és mások cselekedeteihez. Ez pedig komolyan befolyásolhatja munkája eredményét. E tekintetben a vezetésnek számos rendkívül összetett feladatot kell megoldania, amelyektől nagymértékben függ a szervezet működésének eredményessége.
Az egyes szervezetek működése és fejlesztése a környezetben (belső és külső) történik. A szervezet bármely tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást. A szervezet mindenkori állapota és tevékenysége belső tényezőinek és a külső környezet hatásának az eredménye.
A szervezet belső környezete annak forrása életerő. Tartalmazza azt a potenciált, amely lehetővé teszi a szervezet működését, ezáltal létezését és fennmaradását egy bizonyos ideig. De a belső környezet is problémák, sőt a szervezet halálának forrása is lehet, ha nem biztosítja a szervezet szükséges működését.
A piacgazdaságra való átállás során a szervezet belső környezetében, a piachoz való alkalmazkodásban kell változást elérni.
A szervezet belső környezete a következő fő összetevők kombinációja, kombinációja (4.2. ábra):
- szerkezet;
- belső szervezeti folyamatok;
- technológia;
- keretek;
- szervezeti kultúra.
A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé egyesülését.
A technológia, amely magában foglalja a technikai eszközöket és módszereket ezek kombinálására és felhasználására a szervezet által megalkotott végtermék előállítására, a vezetőség legnagyobb figyelmének tárgya. A vezetőségnek foglalkoznia kell a technológia kérdéseivel és azok leghatékonyabb felhasználásával. Az utóbbi időben az egyre fejlettebb technológiák megjelenése miatt a megfelelő vezetési feladatok meglehetősen összetetté és jelentőségteljessé váltak, hiszen megoldásuk komoly és nagyon pozitív következményekkel járhat a szervezet számára a jövőben. Ugyanakkor negatív folyamatokhoz vezethetnek a szervezet belső életében, tönkretehetik szervezeti struktúráját, demotiválhatják az alkalmazottakat.
Az emberi erőforrások minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezet csak azért él és működik, mert vannak emberei. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet. Emiatt a szervezetben az emberek a menedzsment "első számú alanyai".
A szervezeti kultúra, mint a szervezet átható eleme, erős befolyást gyakorol mind a belső életére, mind a külső környezetben elfoglalt helyzetére. A szervezeti kultúra a következő összetevőkből áll:
- filozófia, amely meghatározza a szervezet létének értelmét, valamint az alkalmazottakhoz és ügyfelekhez való hozzáállását;
- az uralkodó értékek, amelyeken a szervezet alapul, és amelyek létének céljaihoz vagy e célok elérésének eszközeihez kapcsolódnak;
- a szervezet alkalmazottai által megosztott viselkedési normák, amelyek meghatározzák a szervezeti kapcsolatok alapelveit;
- azokat a szabályokat, amelyek szerint a „játékot” játsszák a szervezetben;
— a szervezeten belüli légkör, amely tükröződik a szervezeten belüli légkörben és abban, hogy a szervezet tagjai hogyan lépnek kapcsolatba a kívülállókkal;
- viselkedési rituálék, amelyek bizonyos szertartások megszervezésében, bizonyos kifejezések, jelek használatában stb.
szállítók szervezeti kultúra a szervezet alkalmazottai, és azt nagymértékben a vezetés, és különösen a felső vezetés fejleszti és alakítja. A szervezeti kultúra óriási szerepet játszhat abban, hogy a szervezet minden erőforrását mozgósítsa céljai elérése érdekében. De erőteljes fékező is lehet a célok eléréséhez vezető úton, különösen, ha ez változtatást igényel.
Ezért a vezetésnek nagy figyelmet kell fordítania a szervezeti kultúra kialakításának, fenntartásának és fejlesztésének kérdéseinek megoldására.
Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és a tevékenység típusától függően bizonyos folyamatok és tevékenységek lefoglalhatnak vezető hely, mások hiányozhatnak, vagy kis mennyiségben hajthatók végre. A cselekvések és folyamatok sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különböztethető meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. Ők:
- Termelés,
- marketing,
- pénzügy,
- személyzettel való munkavégzés,
- Számvitel (gazdasági tevékenység könyvelése és elemzése). A vezetés irányítja a szervezetben lezajló funkcionális folyamatokat, formálja és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét.
A piaci viszonyok körülményei között működő szervezet egy nyitott rendszer, amely képes kölcsönhatásba lépni külső környezetével különböző szempontok szerint - információs, tárgyi stb.
A külső környezet olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a létfontosságú tevékenységének, belső potenciáljának megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. Ugyanakkor a szervezetnek ennek ellentételezéseként tevékenysége eredményét a külső környezetnek kell adnia. Így a szervezet a külső környezettel való állandó csere állapotában van. Amint megszakadnak vele a kapcsolatok, a szervezet meghal. A szervezet kölcsönhatása a külső környezettel biztosítja a létezés lehetőségét, a szervezet létfontosságú tevékenységét, a megfelelő szintű belső potenciált, valamint stabilitását, vagyis a fellépő eltérések kiküszöbölését és a zavarás után kitűzött célok elérését. rá gyakorolt hatások.
A szervezetnek a külső környezetből kell megkapnia a szükséges optimális mennyiségű minőségi információt. Az a vágy, hogy ne költsünk sok erőfeszítést és pénzt az információgyűjtésre és -feldolgozásra, azzal a veszéllyel jár, hogy a fejlődés fontos mutatóit nem veszik teljes mértékben figyelembe, és ez viszont korlátozza a problémák időben történő megoldásának lehetőségét a fejlesztés területén. a szervezet politikája. A túlzott mennyiségű információ megnöveli az információszerzés költségeit, nehézségeket okoz annak feldolgozásában.
Egy szervezet külső környezete többféleképpen jellemezhető. Így a német tudósok a "komplexitás" és a "dinamika" fogalmát használják a külső környezet jellemzésekor.
A külső környezet összetettségét célszerű a szervezet irányítása során figyelembe veendő jellemzők számával és változatosságával kifejezni.
A külső környezet dinamikája, amely jellemzőinek változékonyságával fejezhető ki. A külső környezet változékonyságának felmérésére használható főbb jellemzők: tényezői változásának gyakorisága, nagysága és szabályossága.
Ha a komplexitást és a dinamikát a megfelelő "egyszerű-komplex" és "statikus-dinamikus" kontinuummá egyesítjük, akkor a külső környezetnek négy típusa különböztethető meg.
Egyszerű statikus külső környezet - olyan környezet, ahol kevés a harmonizáció; nagyrészt bürokratikus szervezeti struktúrák létrehozásához vezet.
Egyszerű dinamikus külső környezet - olyan környezet, amely kevés számú és sokféle külső hatást tartalmaz, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet kialakításakor. A volatilitás organikusabb és kevésbé decentralizált vezetést igényel.
Komplex statikus külső környezet - olyan környezet, amely nagyszámú és sokféle fontos tényezővel rendelkezik, amelyek kevéssé változnak; decentralizált vezetéssel rendelkező bürokratikus struktúrák létrehozásához vezet.
A komplex dinamikus külső környezet olyan környezet, amely a legszigorúbb követelményeket támasztja a szervezeti formával szemben. Olyan szervezési formáknak és modelleknek felel meg, amelyeket adaptívnak neveznek, és amelyekhez decentralizált vezetés társul.
A környezeti tényezők a szervezeten belül minden elemre és folyamatra hatással vannak, ugyanakkor nagymértékben relevánsak a szervezetek működése szempontjából. Minden tényező két fő csoportra osztható.
Az első a szervezetek általános külső környezetének (makrokörnyezetének) azon tényezői, amelyek nem kapcsolódnak közvetlenül egy adott szervezethez. E tényezők hatása sok szervezetnél többé-kevésbé azonos. Ezek közül a fő tényezők a következők:
- az államgazdaság állapota;
- szociokulturális tényezők;
- természeti és földrajzi viszonyok;
- jogalkotási rendszer;
- hitel- és pénzügyi politika;
- a berendezések és technológiák fejlettségi szintje;
- világpiac, stb.
A második csoportba a szervezetek közvetlen (üzleti) környezetének tényezői tartoznak, amelyek közvetlenül kapcsolódnak hozzájuk és kölcsönhatásba lépnek velük. Ez:
- fogyasztók;
- versenytársak;
- beszállítók;
- üzleti partnerek;
- az állami szabályozási rendszer szervei;
- a szervezetekre nehezedő „hatalmi nyomás” forrásai;
- szakszervezetek stb.
Megjegyzendő, hogy minden vállalat portfóliójában mindig ott van az üzleti partnerek-vevők központi magja, akik a velük való kapcsolattartás speciális kezelésével a legnagyobb kereskedelmi sikert hozzák. Ezek azok a vevők, akik a beszállító cég számára különösen fontos funkciókat látnak el, és akiket a beszállító kulcsfontosságú ügyfeleiként határoz meg.
A közvetlen környezet számos tényezője valószínűségi jellegű, és bizonyos mértékig a szervezetektől függ. Vannak azonban olyan tényezők, amelyek a szervezeteket kívánságuktól függetlenül befolyásolják. Ezek állami és helyi szabályozó hatóságok és bűnügyi struktúrák.
A környezeti tényezők hatása a szervezetek tevékenységére nagyon összetett, nem egyértelmű és változékony. Sőt, ezek a tényezők szorosan kölcsönösen befolyásolják egymást, az egyik változása mások változásához vezet.
Modernben Orosz viszonyok A szervezetek - gazdálkodó egységek egészének külső környezetét elsősorban a következők jellemzik:
- kiszámíthatatlanság;
- gyors változások;
- jelentős bizonytalanság;
- összetett szerkezet;
- némi agresszivitás.
A hazai szervezeteket számos kedvezőtlen külső tényező befolyásolja. Így az Orosz Föderáció Kormánya mellett működő Gazdaságkutató Központ1 által az oroszországi ipari szervezetek vezetői körében végzett felmérés adatai feltárták azokat a fő tényezőket, amelyek korlátozzák a termelés növekedését Oroszország alapvető ipari szervezeteiben.
Ezenkívül tanulmányaink kimutatták, hogy orosz körülmények között a következő főbb tényezők is akadályozzák a szervezetek - üzleti egységek - normál működését, ezek a következők:
- kormányzati szervek és önkormányzat, szabályozó hatóságok;
- bűnügyi struktúrák.
A modern szervezetek - gazdálkodó egységek normális működésének jelentős akadályát az üzleti információk elégtelen mennyisége, az információs tér krónikus aszimmetriája is gátolja1. Ez utóbbi a következő: a piacon és a cégeken belül a különböző ágensek, a tranzakciókban résztvevők egyenlőtlenül jutnak hozzá az információkhoz, eltérő mértékben tájékozottak, ami opportunista magatartáshoz vezet a „vevő-eladó”, „megbízó-ügynök” kapcsolatokban. , rendkívül megnehezíti az áruvásárlással és áruszállítással kapcsolatos ügyletek létrejöttét, növeli a gazdasági kockázatot. A cégek és a vezetők ilyen körülmények között hozott döntései a "racionalitás helyett" a "rutinokon" alapulnak, és ez alkalmazást igényel. üzleti kapcsolatok nem annyira merevség és egyértelműség, hanem kölcsönös "kompromisszum", rugalmasság és sokváltozatosság.
Egy modern szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy hatékonyan reagáljon, alkalmazkodjon a külső környezet változásaihoz a túlélés és a céljai elérése érdekében. Ennek érdekében a szervezet vezetésének, elsősorban legfelső szintjének csökkentenie kell a szervezet környezeti helyzetének bizonytalanságát, fejlesztenie kell a külső környezet változásaihoz való alkalmazkodóképességét, ki kell dolgoznia és végre kell hajtania a szervezet környezeti tényezőkkel való interakciójára vonatkozó politikát. A környezettel való hatékony interakció ugyanakkor hatással van mind a szervezeten belüli folyamatokra, mind a környezeti tényezőkre.
A helyzet az, hogy az önszerveződő rendszereket "diffúz" átjárható határaikkal határterületek jellemzik. Az ilyen rendszerek körül egyfajta tér alakul ki, amelyben ezek a rendszerek magukhoz tudják igazítani a környezetet. A cégek használhatják és használják is saját céljaikra. Így a magasan szervezett részvénytársaságok "leányvállalatokat" hoznak létre maguk körül, befolyásolják a politikát, a gazdaságot, publikus élet; Az erős tudományos szervezetek "tudományos" zónákat hoznak létre maguk körül - fejlesztési kutatással és megvalósítással foglalkozó vállalkozások, tudományos társaságok, kiadók stb.
Minden szervezet egy összetett folyamatot hajt végre, amelyben a modern üzleti élet minden láncszeme és részlege részt vesz. vállalkozás, és a termelés összes összetevője közötti kölcsönhatást képviseli a teljes ciklus során, a nyersanyagok vásárlásától az áruk fogyasztóknak történő eladásáig.
A sikeres üzletvezetéshez nem elég az alkotóelemek kölcsönhatási mechanizmusait megérteni, hanem a folyamatot belülről és kívülről is elemezni kell.
A részletes és korrekt elemzés érdekében a vállalkozás gazdasági tevékenységét több szempontra bontjuk, amelyek közül megkülönböztetjük azokat a főbb mutatókat, amelyek segítségével nyomon követhető a tevékenység dinamikája a különböző beszámolási időszakokban.
Gyakran alkalmaznak szintetizáló elemzési módszereket: az összes mutatót egyetlen mechanizmusba vonják össze, és figyelemmel kísérik a köztük fennálló kapcsolatot, meghatározzák az egymásra gyakorolt hatás mértékét és a tényezők egymás közötti kölcsönös függésének mértékét (például, hogyan függenek a közvetett költségek a bruttó bevételre, és fordítva, a beszámolási időszakban vagy az azt megelőző időszakban).
Tevékenységek
A szervezetek kétségtelenül fontos szerepet játszanak a közvetlen elemzési eljárásban. Lehetetlen azonos együtthatókkal értékelni például egy magán szállodakomplexumot és egy műanyag zacskókat gyártó céget állami részesedéssel a fővárosban.
A tulajdon formájától függően magán- és állami vállalkozásokat különböztetnek meg. Az utóbbi típusokat az különbözteti meg, hogy rendelkeznek az állami tőke egy részével. Az előbbiek közé tartoznak a magán- és szövetkezeti gazdasági társaságok.
Ezenkívül a szervezet tevékenységének típusa a vállalkozói készség foka szerint lehet kereskedelmi és nem kereskedelmi jellegű is. BAN BEN ez az eset az elnevezés önmagáért beszél - utóbbiak nem a fő tevékenységükből származó haszonszerzést teszik elsődleges feladatuknak, hanem szakszervezeti, vallási és pénztári elvek szerint működnek.
be is Az orosz jogszabályok létezik a szervezetek gazdasági tevékenység szerinti rangsora. Ez a lista szerepel az egységes osztályozóban, és körülbelül száz elemet tartalmazó csoportok képviselik.
Vállalati környezet: definíció
A szervezet nem tud elszigetelten, a kitűzött tervek és feladatok szerint működni anélkül, hogy a tevékenységét befolyásoló tényezőket ne keresztezné. Az okok sokfélék lehetnek: időjárás, a versenytársak intézkedései, a könyvelés munkája, a toborzási osztály alkalmazottainak bizonyos intézkedései stb.
Mindezek az események egy külön fogalomban foglalhatók össze - a vállalkozás környezete. Egyetlen gazdálkodó egység sem nélkülözheti, és néha a környezet pozitívan és negatívan is befolyásolhatja, annak ellenére, hogy definíciója elvont.
Tegyük fel, hogy valaki azért késett a munkából, mert elromlott az autója – negatívan hatott rá a külső környezet. De ha azért érkezett korán, mert találkozott egy régi barátjával, aki felemelte, akkor a külső környezet pozitívan hat.
Ez alól a gazdálkodó egység sem kivétel - tevékenységét a vállalkozás belső és külső környezete pozitív vagy negatív szempontból befolyásolhatja.
Milyen a vállalati környezet?
Ezért úgy döntöttünk, hogy egy gazdasági egység működésében bekövetkező bármilyen változás a termelési folyamatot befolyásoló tényezőktől függ.
Nem teljesen helyes azonban a befolyásoló mutatókat a vállalkozás tisztán belső és külső környezetére felosztani, mivel mindegyik több alcsoportra osztható. Így például bármely tevékenységi terület felosztható a befolyás mértéke, az erők eloszlásának tényezői és a befolyási terület szerint.
A vállalkozás belső környezete
Minden olyan összetevő, amely a vállalkozáson belül zajlik, és valamilyen módon befolyásolja a gazdasági folyamatot, a gazdálkodó egység belső környezetének elemei. Ez a jelenség egy teljesen irányítható folyamat, és bármilyen menedzsment döntéssel bármilyen módon szabályozható, ami összességében a technológiai és szervezeti motorok közötti interakció mechanizmusát alkotja.
A vállalkozás belső és külső környezete komponenseik tekintetében egyértelműen elkülönül egymástól, így az első elemei a következők:
- munkaerő-források (közönséges személyzet);
- vezetési képességek (vezetés);
- technológiai tartalékok (gyártó berendezések);
- áruk reklámozása (marketing csoport);
- pénzügyi támogatás;
- vállalati kultúra;
- társadalmi kép.
Ezek a mutatók nem állandóak, ezért előfordulhat, hogy egyes gazdasági társaságok nem rendelkeznek belőlük. A fenti elemek mindegyike kombinálható, és megkülönböztethetők a vállalat belső környezetének tényezői:
- közgazdaságtan (beleértve a marketing és pénzügyi elemeket);
- munkaképesség (a környezet kulturális és arculati elemei, személyzeti struktúra);
- technológiai támogatás (beleértve a teljes gyártócsoportot).
A fenti erők összességének elemzésére szolgáló eljárás lehetővé teszi a vállalat számára, hogy megerősítse összes gyengeségét és javítsa erősségeit, ami lehetővé teszi az üzleti egység számára, hogy nagyobb rugalmasságot szerezzen a külpiacon.
A vállalkozás belső környezete egy példán
Vessünk gyakorlati pillantást arra, hogy a belső környezet változásai hogyan befolyásolhatják a vállalkozás egészét.
Tegyük fel, hogy a személyzet többé-kevésbé képzett, de nem elég ahhoz, hogy gyorsan és hatékonyan dolgozzon. Vezetőként Ön vállalata sajátosságait célzó továbbképzéseket szervez.
Ennek eredményeként a kurzusok elvégzése után a munkatársak sok kérdésükre választ kapnak, és most kevesebb időbe telik a közvetlen feladatok ellátása, mivel a munkavállaló nem tölti a munkaidő segítséget kérni a kollégáktól, és ezzel elterelni őket a munkájukról.
A munkaerő-tényezőben gondolkoztunk változtatásokon, próbáljunk meg valamit változtatni a technológiai támogatáson. Például a berendezés cseréje újabbra. Így kizárjuk vagy minimalizáljuk a termelés stagnálását egyik vagy másik mechanizmus meghibásodása miatt. Ez pedig azt jelenti, hogy már nem költünk pénzt tárgyi eszközök javítására, ezzel befolyásolva a gazdasági tényezőt, megváltoztatva a tőkebefektetések közvetett költségeit.
Munkakörnyezet
Mivel technológiai támogatásról beszélünk, térjünk ki részletesebben a vállalat termelési környezetére, mint a belső egyik fő összetevőjére.
Minden menedzsernek a legnagyobb felelősséggel kell bánni a termékek kiadásának tervezésével kapcsolatban, mivel ez az összetevő, bár nem állandó, az egyik leghosszabb.
A vállalat termelési környezete a következő összetevőket tartalmazza:
- minden olyan tér, amelyen a munkafolyamat zajlik: beleértve a fő építményeket, melléképületeket az összes infrastruktúrával együtt;
- szoftver, és amely részt vesz a fő folyamatban;
- egyéb szolgáltatások és rendszerek, amelyek a kiegészítő gyártósoron vesznek részt.
A termékgyártásért felelős szféra minden egyes szakaszát úgy kell felszerelni, hogy hosszú éveken át ki tudja szolgálni a vállalkozást.
A vállalkozás külső környezete
Minden olyan, az üzleti egységen kívüli környezetet, amely bármilyen módon, akár közvetve is befolyásolja annak tevékenységét, a vállalkozás külső környezetének nevezzük. Ugyanakkor van makro- és mikrohatása is. Az előbbiek közvetett hajtóerőkhöz kapcsolódnak, míg az utóbbiak a vállalkozáshoz közvetlenül kapcsolódó más entitások tevékenységén alapulnak.
Alapvető vállalati környezetek:
- természet (időjárási viszonyok, ezek megváltoztatásával a termelésre gyakorolt hatás);
- demográfiai mutató (a népesség átlagéletkorának változása);
- gazdasági komponens (az országban lezajló, nemzeti és devizapiacokat érintő folyamatok, versenytársak jelenléte);
- intézményi motor (a kormány és a költségvetési szervek bármely intézkedése).
Elmondhatjuk tehát, hogy a vállalkozás külső környezete semmilyen módon nincs kitéve a vezetési döntéseknek, és kaotikusan, egyértelmű algoritmus és irányvektor nélkül tudja befolyásolni a vállalkozást.
Külső környezet példával
Képzeljük el egy példán keresztül, hogy egy vállalkozás külső környezete hogyan hat demográfiai szempontból egy gazdasági egységre. Tegyük fel, hogy van olyan cég, amely több évtizede bébitermékeket gyárt, miközben az elmúlt években az átlagos születési arány 20%-kal csökkent.
Nagyjából a vállalkozóknak alkalmazkodniuk kell a demográfiai viszonyokhoz, és némileg csökkenteni kell a volument (kivéve persze, ha ezekben a beszámolási években nem sikerült kilépniük a külpiacra).
Fontolja meg, hogyan hathat a természeti tényező egy vállalkozásra. Például hurrikán, viharjelzés – és a nyersanyagellátás is akadozik a kedvezőtlen időjárási viszonyok miatt.
Az intézményi mutató a gyakorlatban kormányzati szabályozások, jogszabályi változások és adózási folyamatok leple alatt nyilvánul meg. A vállalkozás versenykörnyezetében az árfolyamok ingadozása is fontos szerepet játszik, amivel egyébként a gyártó többé-kevésbé fel tud küzdeni.
Versenyképes környezet
Köztudott, hogy a verseny egyfajta rivalizálási folyamat, amelynek oka lehet ugyanazon áruk forgalomba hozatala ugyanazon földrajzi területen.
Vállalkozása néhány mutatójának változtatásával küzdhet a versenykörnyezet ellen. Például az árpolitika. Az áruk költsége az egyik olyan mutató, amely közvetlenül befolyásolja a vevő választását. Ezért minél alacsonyabb, annál nagyobb a kereslet.
Azonban ne feledkezzünk meg a termékek minőségéről. A gátlástalan gyártók gyakran feláldozzák a minőséget az árküszöb csökkentése érdekében. Az áruk költségét más módon is csökkentheti: például csökkentheti az ellátás költségeit vagy automatizálhatja a gyártási folyamatot, ezáltal csökkentve a közvetlen termelési költségeket.
A szervezet belső környezetének elemzése a szervezet számára a következő jelentőséggel bír:A vállalat belső környezetére vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy a vezető meghatározza azokat a belső képességeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalat a versenyben számíthat céljai elérése érdekében;
- a belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek megértését;
- jelzi, hogy a szervezet a termékek előállítása, szolgáltatásnyújtása mellett lehetőséget biztosít alkalmazottai megélhetésére, megteremti életük bizonyos társadalmi feltételeit.
A szervezet belső környezete - folyamatok összessége, amelynek eredményeként a szervezet a rendelkezésre álló erőforrásokat a piacon kínált árukká alakítja át. A belső környezet részeként két rész különíthető el: az erőforrás rész, a működési rész. A szervezet erőforrás része - erőforrások halmaza, amelyet a szervezetnek tevékenységeinek elvégzéséhez kell. Az erőforrás rész a menedzsmentet, mint a vezetési folyamatok megszervezését meghatározó erőforrást (vezetők és képzettségük, a gazdálkodás módszerei és technológiája, a vezetői döntések meghozatalához szükséges információk stb.), a pénzügyet, mint a szükséges megszerzésének lehetőségeit meghatározó erőforrást tartalmazza. fejlesztési források, a személyzet, mint munkaerő-erőforrás. A szervezet működési része a kezdeti erőforrások átalakulásához kapcsolódó folyamatok összessége készáru. A működési rész a célpiacok állapotának elemzésével kapcsolatos folyamatokat, a tudományos kutatás végzésének és új áruk (művek, szolgáltatások) kifejlesztésének folyamatait, a termelési erőforrások ellátásának folyamatait, a termékek gyártását és forgalmazását foglalja magában.
A belső környezet ilyen struktúrája lehetővé teszi a vezérlési objektumok összetételének elkülönítését, de nem ad választ a vezérléstechnika kérdésére. Ehhez a belső környezet más definíciója használható. A belső környezet a szervezeten belüli helyzeti tényezők, amelyekre a vezetői döntések hatással vannak. A belső környezet következő elemeit különböztetjük meg: termelés, személyzet, menedzsment szervezet, marketing, pénzügy és számvitel.
Termelés: mennyiség, szerkezet, termelési arányok; a vállalat termékeinek nómenklatúrája; alapanyagok és anyagok elérhetősége, a készletek mértéke, felhasználásuk gyorsasága, a készletellenőrzési rendszer; a rendelkezésre álló eszközpark és kihasználtságának mértéke, tartalékkapacitásai, a kapacitások műszaki hatékonysága; a termelés helye és az infrastruktúra rendelkezésre állása; termelési ökológia; minőség-ellenőrzés, a teriológia költségei és minősége; szabadalmak, védjegyek stb.
Személyzet: felépítés, potenciál, képesítések; az alkalmazottak száma; munkatermelékenység; fluktuáció; munkaerőköltség; a dolgozók érdekeit és igényeit.
Vezetői szervezet: szervezeti felépítés; vezérlő rendszer; menedzsment szintje; képesítés; a felső vezetés képességei és érdeklődése; vállalati kultúra; a cég presztízse és imázsa; a kommunikációs rendszer szervezése.
Marketing: a cég által előállított áruk; piaci részesedés; a piacokról szükséges információk összegyűjtésének képessége; elosztási és marketing csatornák; marketing költségvetés és annak végrehajtása; marketing tervek és programok; innovációk; az áruk imázsa, hírneve és minősége; eladásösztönzés, reklámozás, árképzés.
Pénzügy és számvitel: pénzügyi stabilitás és fizetőképesség; jövedelmezőség és jövedelmezőség (áruk, régiók, értékesítési csatornák, közvetítők szerint); saját és kölcsöntőke, valamint arányuk; hatékony számviteli rendszer, beleértve a költségelszámolást, a költségvetés-tervezést, a profittervezést.
A sikeres fejlődéshez a szervezetnek folyamatosan azonosítania kell a meglévő és potenciális lehetőségeket erőforrásai (szellemi, információs, munkaerő, anyagi, pénzügyi stb.) leghatékonyabb felhasználására. Ezek az erőforrások alkotják a szervezet piaci potenciálját. Mindig korlátozottak, mennyiségileg és minőségileg is egyenetlenül fejlettek. Egy-egy erőforrástípus fejlesztése jelenthet erősséget a környezetből megnyíló esélyhez (nagy tudományos-technikai potenciál a tudományintenzív termékek piacán), és fordítva, az erőforrások hiányához képest. veszélyt jelenthet a szervezet létére (a megbízható anyagi erőforrások hiánya a termelés megszakadásához és a megrendelések teljesítésének határidejének megszakadásához, potenciális ügyfelek és piaci pozíciók elvesztéséhez vezet).
A szervezet fő feladata a külső környezetben megnyíló kedvező lehetőségek (lehetőségek) megvalósítása erősségei kiemelésével, a szervezet létét és fejlődését fenyegető külső veszélyek korlátozása, a gyengeségek semlegesítésével. Hatékony megoldása meghatározza a szervezet gazdálkodásának tartalmát.
Külső és belső környezet
Teremtés jogi alap az ország élete, beleértve a gazdasági jogszabályok kidolgozását, elfogadását és végrehajtásának megszervezését;
a közrend és a nemzetbiztonság biztosítása az országban;
a gazdaság stabilizálása (elsősorban a munkanélküliség és az infláció csökkentése);
Biztonság szociális védelemés szociális garanciák;
a verseny védelme.
Politikai tényezők - az állami politika fő irányai és végrehajtásának módjai, a jogszabályi és szabályozási keret lehetséges változásai, a kormány által a vámok és a kereskedelem területén kötött nemzetközi megállapodások stb.;
- gazdasági tényezők - az infláció vagy defláció mértéke, a munkaerő-erőforrások foglalkoztatási szintje, a nemzetközi fizetési mérleg, a kamat- és adókulcsok, a bruttó hazai termék értéke és dinamikája, a munka termelékenysége stb. Ezek a paraméterek nem egyenlőek a különböző vállalkozásokra gyakorolt hatás: amit az egyik szervezetnek gazdasági fenyegetésnek állítanak fel, azt a másik lehetőségként látja. Például a mezőgazdasági termékek felvásárlási árának stabilizálása veszélyt jelent a termelők számára, és előnyt jelent a feldolgozó vállalkozások számára;
- a külső környezet társadalmi tényezői - a lakosság munkához és életminőséghez való viszonyulása; a társadalomban meglévő szokások és hagyományok; az emberek által közös értékek; a társadalom mentalitása; iskolai végzettség stb.;
A belső környezetre vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy meghatározzuk azokat a belső képességeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalkozás a versenyben számíthat céljai elérése érdekében;
a belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek jobb megértését.
Termelés (a külgazdasági szakirodalomban - üzemirányítás): mennyiség, szerkezet, termelési arányok; termékskála; nyersanyagok és anyagok elérhetősége, a készletek szintje, felhasználásuk sebessége; a rendelkezésre álló eszközpark és kihasználtság mértéke, tartalék kapacitások; termelési ökológia; minőség ellenőrzés; szabadalmak, védjegyek stb.;
személyzet: szerkezet, képzettség, alkalmazottak száma, munkatermelékenység, fluktuáció, munkaerőköltségek, az alkalmazottak érdekei és igényei;
a vezetés megszervezése: szervezeti felépítés, vezetési módszerek, vezetési szint, a felső vezetés képzettsége, képességei és érdekei, a vállalkozás presztízse és imázsa;
marketing, amely a termeléstervezéssel és a termékértékesítéssel kapcsolatos valamennyi folyamatot lefedi, ideértve: iparcikkeket, piaci részesedést, a termékek forgalmazási és marketingcsatornáit, marketing költségvetést és annak végrehajtását, marketingterveket és programokat, értékesítésösztönzést, reklámozást, árképzést;
A pénzügy egyfajta tükör, amely tükrözi a vállalkozás összes termelési és gazdasági tevékenységét. A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a problémák forrásainak feltárását és értékelését minőségi és mennyiségi szinten;
a vállalkozás kultúrája és imázsa rosszul formalizált tényezők, amelyek kialakítják a vállalkozás imázsát; a vállalkozásról alkotott magas kép lehetővé teszi a magasan képzett munkavállalók vonzását, a fogyasztók áruvásárlásra ösztönzését stb.
A szervezet belső környezete
A szervezet belső környezete a teljes környezetnek az a része, amely a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket.A személyzeti rész a következőket tartalmazza: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.
A szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia.
A termelési rész tartalmazza a termék gyártását; ellátás és raktározás; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása.
A marketing rész lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.
A pénzügyi megszorítás a hatékony felhasználás és mozgás biztosításával kapcsolatos folyamatokat tartalmazza Pénz A szervezetben.
A belső környezetet teljes mértékben áthatja a szervezeti kultúra, ez hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is lehet, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, ha magas technikai, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. Az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek hajlamosak hangsúlyozni a benne dolgozó emberek fontosságát. A szervezeti kultúra fogalma abból adódik, hogy megfigyeljük, hogyan dolgoznak az alkalmazottak a munkahelyükön, hogyan lépnek kapcsolatba egymással, mit preferálnak a beszélgetésekben.
A szervezet tevékenységét számos, a szervezeten belül és kívül létező tényező hatása alatt végzi.
A belső tényezőket a belső környezet változóinak nevezzük, amelyet a menedzsment szabályoz és kontrollál.
A belső környezet fő elemei:
1) célok - egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelynek elérésére a szervezet erőfeszítései irányulnak. Az általános vagy általános célnak nevezzük azt a küldetést, amellyel a szervezet meghirdeti magát a piacon. A célokat a tervezési folyamat során határozzák meg;
2) struktúra - részlegeinek száma és összetétele, irányítási szintjei egységes rendszer. Célja a szervezet céljainak hatékony elérésének biztosítása. Tartalmaz olyan kommunikációs csatornákat, amelyeken keresztül a döntéshozatalhoz információkat továbbítanak. A meghozott döntések segítségével biztosított a szervezet egyes strukturális részlegeinek koordinációja és ellenőrzése;
3) feladat - olyan munka, amelyet előre meghatározott módon és a meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A feladatok 3 csoportra oszthatók: munka emberekkel, munka információval, munka tárgyakkal;
4) technológia - az elfogadott sorrend a kapcsolatok között bizonyos fajták művek;
5) emberek - a szervezet csapata;
6) szervezeti kultúra - a kollektíven megosztott értékek, meggyőződések rendszere, amelyek befolyásolják az egyes alkalmazottak viselkedését, valamint a munka eredményeit.
Minden megjelölt változó kölcsönhatásban van egymással, és lehetővé teszi a szervezet céljainak elérését.
A belső környezet elemzése
A külső környezet elemzése során tanulmányozzák azokat a változásokat, amelyek befolyásolhatják az aktuális stratégiát, a veszélyeztető tényezőket és a választott stratégia lehetőségeit. A vállalkozás külső környezetének elemzését a küldetésválasztási ajánlásoknak megfelelően célszerű a közvetlen környezet és mindenekelőtt a fogyasztók elemzésével kezdeni. Fogyasztók - magánszemélyek és szervezetek, akik személyes fogyasztásra vagy viszonteladásra vásárolnak árut, kormányzati és állami szervezetek, az országon kívül található vásárlók. A fogyasztói elemzésben a fő feladat a célcsoport azonosítása és igényeinek a versenytársnál jobban kielégítése. Ugyanakkor erősségeit egy versenytárs gyenge pontjára kell koncentrálnia, és folyamatosan keresni kell egy kielégítetlen szükségletet. Minden sikert a hiány leküzdésével érünk el. A fogyasztók elemzésekor azt is megtudják: milyen az iparág termékei iránti kereslet szintje és a fogyasztók vásárlóereje, milyen követelményeket támasztanak a termékminőséggel, a fogyasztók eligazodási képességével az ipar termékei között stb.Ismerve a versenytársak erősségeit és gyengeségeit, felmérheti potenciáljukat, céljaikat, jelenlegi és jövőbeli stratégiájukat. És ezért pontosan meghatározni őket gyenge pontokés fokozza előnyeit. Az erősségeit a versenytársak gyengeségeire kell összpontosítania.
Az iparág versenyhelyzetének elemzése a következő séma szerint végezhető el:
1. Az iparág általános jellemzői: milyen fejlettségi fokon van, mennyire függ a kereslet az áraktól, milyen stratégiákat alkalmaznak.
2. A versenytársak osztályozása (aktív, passzív, potenciális, versenytársak termékek, értékesítés, ár, kommunikáció szempontjából).
3. Az iparági versenytársak száma, a versenytársak vállalkozásainak mérete, a 3 legnagyobb cég összesített piaci részesedése százalékban, a fő versenytárs, a versenytársak által kínált speciális szolgáltatások, a versenytársak erősségei és gyengeségei eltökélt.
4. A fő versenytárs tevékenységének elemzése: a versenytárs céljai és stratégiája, termékjellemzők, szerkezeti rugalmasság, logisztika szervezése, marketing lehetőségek, termelési potenciál, pénzügyi lehetőségek, gazdasági mutatók, kutatási szint, megvalósítási potenciál, irányítási rendszer, a vezetők minősége, a vállalati kultúra, a rendszer motivációja és irányítása, know-how, elhelyezkedés stb., a versenytárs erősségei és gyengeségei.
5. Új versenytársak és helyettesítő termékek piacra lépésének valószínűsége. Meghatározza: a belépési korlátok és a meglévő vállalkozások reagálási képessége. A belépési korlátok közé tartozik az új versenytárs piacra lépéséhez szükséges költségek mértéke, a vevők hajlama egy jól ismert márkára, a szükséges K+F-beruházás mértéke, a beszállítóváltáskor a fogyasztónál felmerülő költségek mértéke, az igény. saját disztribúciós hálózat kialakítására, a régi versenytársak újoncok számára elérhetetlen előnyeire. A meglévő vállalkozások reagálási potenciálját jellemzi a régi vállalkozások képességei, a meglévő vállalkozások olyan iparághoz való kapcsolódási foka, amelyet nem tudnak jelentős haszon nélkül elhagyni, a régi vállalkozások nyereségvesztésének lehetősége, a behatolás hagyománya. ezt az iparágat. A helyettesítő termékek lehetősége korlátozza az iparág profitpotenciálját, ami árnyomáshoz vezethet a meglévő termékekre.
A beszállítók külön szervezetek és magánszemélyek, akik anyagi és technikai támogatást nyújtanak a vállalat termelési, tudományos és műszaki tevékenységéhez. A részükről felmerülő korlátozások magukban foglalják az erőforrások árait, minőségét és a szerződéses feltételeket. Minél erősebb a beszállítók ereje, annál valószínűbb, hogy a minőség csökkentésével megpróbálják emelni az áruk beszerzési árát vagy csökkenteni költségeiket.
A kapcsolattartó közönség jelentős hatást gyakorolhat az iparág helyzetére, megváltoztatva az iparág imázsát, fejlesztési és tőkebefektetési vonzerejét a médián keresztül, az adók, vámkedvezmények rendszerén, termékekre vonatkozó tilalmak, korlátozások bevezetésével, befektetések szervezése kölcsön formájában vagy részvények és kötvények vásárlása és így tovább.
A távoli környezet meghatározza az iparág bármely vállalkozásának tevékenységi feltételeit. Az elemzésben a legfontosabb az iparág számára legfontosabb trend azonosítása.
A jogi környezet elemzése magában foglalja azon törvények tanulmányozását, amelyek meghatározzák a gazdaság e szektorában folyó tevékenységeket, és ezek hatását az ipar eredményére és vonzerejére. Az állami-politikai környezet tanulmányozása során megismerik az ország és a térség gazdaságának fejlesztésének kiemelt irányait, az állam és a politikai vezetők érdekeit. Ahhoz, hogy hosszú távon sikeresen működjön, minden vállalkozásnak rendelkeznie kell a vonatkozó információkkal tudományos eredményeketés az iparágban alkalmazott technológiákat, alkalmazkodni kell a technológiai változásokhoz, és ezeket a változásokat felhasználni a versenytársakkal szembeni előnyök megszerzésére. A fő tényezők, amelyek az áruk vagy szolgáltatások előállítási technológiájának megváltoztatásához vezetnek, a termék iránti kereslet és a verseny. A gazdasági környezet elemzése során megismerik az infláció mértékét, a lakosság foglalkoztatási szintjét, a gazdaság állapotát, az adórendszert és az iparágra gyakorolt hatásuk mértékét. A társadalmi környezet elemzése magában foglalja a népesség szerkezetének (életkor, szakmacsoportok, jövedelmi szint stb.), a szükségletek szerkezetének, az életmódnak, a szokásoknak és a hagyományoknak a tanulmányozását, valamint a fejlődésük lehetséges tendenciáit. Az ökológiai környezet vizsgálata lehetővé teszi az ország és régió éghajlati és földrajzi adottságainak, a jogszabályok és a lakosság környezetvédelmi kérdésekre gyakorolt hatásának figyelembevételét.
A külső környezet elemzésének meg kell határoznia, hogy a külső környezet mely változásai befolyásolják a szervezet jelenlegi stratégiáját; milyen tényezők jelentenek veszélyt a szervezet jelenlegi stratégiájára. A külső környezet elemzésének tartalmaznia kell egy listát a külső veszélyekről és lehetőségekről, a szervezetre gyakorolt hatás mértéke szerint rangsorolva.
A szervezet belső tényezőinek elemzése során fel kell mérni, hogy a belső erősségek lehetővé teszik-e a lehetőségek megragadását, és milyen belső gyengeségek bonyolíthatják a jövőbeni problémákat. külső veszélyek. A belső tényezők elemzésére használt módszert vezetői felmérésnek nevezzük. Célokból stratégiai tervezés a felmérés hat összetett tényezőt tartalmaz: marketing, pénzügy, termelés, személyzet, szervezeti kultúra és a szervezet imázsa.
A „marketing” tényezőt a következő területeken kell figyelembe venni: piaci részesedés és versenyképesség; a termékek választéka és minősége; piaci demográfia; piackutatás és fejlesztés; értékesítés előtti és értékesítés utáni ügyfélszolgálat; áruk értékesítése, reklámozása, promóciója; nyereség.
Egy szervezet fejlesztési stratégiájának megválasztása nagymértékben függ a szervezet anyagi helyzetétől. A pénzügyi helyzet részletes elemzése lehetővé teszi a vállalkozás meglévő és potenciális gyengeségeinek azonosítását, és annak meghatározását, hogy a szervezet milyen intézkedésekkel képes ellenállni ezeknek.
A termelés elemzésének a szervezet stratégiájának megvalósítására, szerkezetének kellő időben történő alkalmazkodására kell irányulnia a külső környezet változásaihoz. Fel kell mérni képességeit a versenytársakkal összehasonlítva a vállalati berendezések, a termékminőség-ellenőrzés, készletekés felgyorsítja a termékek értékesítését, csökkenti a termelési költségeket.
A modern szervezet számos problémájának megoldása azon múlik, hogy mind a termelést, mind az irányítást képzett és energikus szakemberekkel látják el.
A munkaerő-erőforrások elemzésekor figyelmet kell fordítani a szervezet felső vezetésének kompetenciájára, a jelenlegi szakemberképzési és átképzési rendszerre, valamint a munkavállalói motiváció rendszerére.
A szervezeti kultúra a szervezetben kialakult, tagjaira jellemző magatartásminták, szokások, szokások és elvárások holisztikus rendszere. A szervezetről alkotott képet belül és kívül egyaránt meghatározza az a benyomás, amely a munkatársak, az ügyfelek és általában a közvélemény segítségével kialakul. A jó benyomás segít a szervezetnek hosszú ideig megtartani az ügyfeleket.
Az erősségek és gyengeségek azonosításával, a tényezők fontossági sorrendben történő mérlegelésével a szervezet vezetése a veszélyes területekre összpontosítja erőfeszítéseit, hogy a szervezeti stratégia megvalósításában jelentkező fennakadásokat leküzdje. A "SWOT - elemzés" magában foglalja a vállalkozás stratégiai potenciáljának további tanulmányozását, figyelembe véve a külső környezet realitásait. A módszer célja, hogy tanulmányozza a vállalkozás erősségeit és gyengeségeit, a külső környezetből fakadó lehetőségeket és veszélyeket, valamint ezek hatását a vállalkozás teljesítményére (SWOT - rövidítés: erő - erő, gyengeség - gyengeség, lehetőségek). - lehetőségek és fenyegetések - fenyegetések) . A cselekvések sorrendje a következőket foglalja magában: a vállalkozás erősségei és gyengeségei, a lehetőségek és veszélyek azonosítása, és ezek közötti kapcsolatok kialakítása, amelyek a jövőben felhasználhatók a szervezetfejlesztési stratégia kiválasztásánál, a stratégiai terv kidolgozásánál és annak megvalósításában.
A lehetőségek és veszélyek listája a közeli és távoli környezet, az iparág vonzerejének és az üzleti feltételeknek a vizsgálatából nyert információk elemzése alapján áll össze. Nem minden lehetőség és fenyegetés hat egyformán a vállalkozásra, és nem realizálható a valóságban.
Belső környezeti tényezők
A szervezet belső környezetét belső változók jelzik, pl. szituációs tényezők a szervezeten belül. Ennek megfelelően az amerikai közgazdászok, Mescon, Albert és Hedouri álláspontja szerint minden szervezetben a fő belső változók a célok, a struktúra, a feladat, a technológia és az emberek (alkalmazottak).A célok egy szervezet (csoport) meghatározott, végállapota vagy várható eredménye. A szervezetek jellegétől függően sokféle célkitűzés létezik. Emlékeztetni kell arra, hogy minden szolgáltatásnak és osztálynak megvannak a maga céljai.
A struktúra a vezetési szintek és a szolgáltatások és a részlegek által végzett munkatípusok (funkcionális területek) közötti kapcsolat. Itt a szervezet vertikális és horizontális munkarészei egyesülnek. Meg lehet különböztetni a szervezet magas és lapos szerkezetét.
A feladatok (Task) olyan munkatípusok, amelyeket megfelelő módon és adott időpontban kell elvégezni. Ez a munka tárgyaival, munkaeszközeivel, információival és emberekkel való munka.
A technológia a bemeneti elemek (anyagok, nyersanyagok) kimeneti elemekké (termékekké, termékekké) történő feldolgozásának módja. Történelmileg a technológiát három forradalom formálta: az ipari forradalom, a szabványosítás, a gépesítés és a szállítószalag-összeszerelő rendszerekkel történő automatizálás.
Joan Woodward brit kutató három csoportra osztotta a technológiákat:
Kisüzemi és egyedi gyártás technológiája;
Tömeg- és nagyüzemi gyártás technológiája;
Folyamatos gyártás technológiája.
James Thompson amerikai szociológus megközelítése szerint megkülönböztethetjük:
Multi-link technológia (pl. autó összeszerelés);
Közvetítő technológiák (banki);
Intenzív technológiák (filmvágás).
Ukrajnában egyedi, kis-, közepes és nagy léptékű, tömeges és tömegáramú technológiákat különböztetnek meg.
Az emberek a legfontosabb helyzeti tényezők egy szervezetben. Szerepét a következők határozzák meg:
1. képességek;
2. szükségletek;
3. tudás;
4. viselkedés;
5. a munkához való hozzáállás;
6. pozíció;
7. értékek megértése;
8. környezet (annak a csoportnak az összetétele, amelyhez tartoznak);
9. vezetési képesség birtokában.
A nyereség elérése érdekében a vállalkozásoknak a következő területeken kell célokat megfogalmazniuk:
Piaci részesedés;
- termékek fejlesztése vagy értékesítése;
- a szolgáltatások minősége;
- vezetők képzése és kiválasztása;
- Társadalmi felelősség.
A célok kitűzéséhez két kezdeti pozíció lehetséges: Egyfajta előrejelzés készítése - vágyak. A felső vezetés maga határozza meg a céljait. Kezdetben a kívánt formát öltik, majd a fejlesztés során konkrét részletes tervek és konkrét feladatokat tűznek ki a vállalkozás egyes területeire. Ezek a globális tervek-célok összefüggenek a rendelkezésre álló lehetőségekkel.
Az elsőt tükrözi. Itt először az eszközöket és lehetőségeket értékelik, majd meghatározzák a célt.
Kétféle célzási stratégia létezik:
A szűk keresztmetszetek megszüntetésére irányuló stratégia. Ez a fő szűk keresztmetszet azonosításából és annak megszüntetéséből áll.
- A kihagyhatatlan lehetőségek stratégiája. Lehetővé teszi a rendelkezésre álló lehetőségek közül a legkedvezőbb kiválasztását és kihasználását.
A szervezet felépítése a vezetési szintek és a funkcionális területek közötti logikai kapcsolat és kapcsolatok, olyan formában épülve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.
Minden szervezet felépítésének számos funkciót kell ellátnia:
Biztosítani kell, hogy a szervezet maximális jövedelmezőséget érjen el;
- a köztes linkek minimális számát lefedni;
- feltételeket biztosítani a vezetők képzéséhez a jövőre nézve.
A szervezeti felépítés célja, hogy biztosítsa a szervezet céljainak elérését.
A legtöbb szervezet bürokratikus irányítási struktúrát használ. Ennek vannak előnyei és hátrányai.
Melyek a bürokratikus irányítási rendszer előnyei:
Világos munkamegosztás;
- az alkalmazottak hierarchikus mobilitása;
- kompetencián alapuló szakmai fejlődés;
- rendezett szabály- és szabványrendszer.
Melyek a bürokratikus irányítási rendszer hátrányai:
Az adott viselkedés egyértelműsége;
- a szervezeten belüli kommunikáció nehézségei (a horizontális kapcsolatok hiánya);
- képtelenség az innovációra;
- a technológiai alárendeltség hiánya.
A vállalkozás belső környezete
A szervezet belső környezete olyan beépített elemek összessége, amelyek meghatározzák a szervezet külső környezetbe való integrálódásának képességét és mértékét. A belső környezet mind statikus állapotban, az elemek és kultúra összetételét kiemelve, mind dinamikában, számos tényező hatására lezajló folyamatokat vizsgálva tekinthető.A belső környezet elemei közé tartoznak a szervezet céljai és célkitűzései, maguk a munkavállalók és a termelésben alkalmazott technológiák, a pénzügyi és információs források, valamint a szervezeti kultúra.
Az emberek különleges helyet foglalnak el a belső környezetben. Képességeik, iskolai végzettségük és képzettségük, munkatapasztalataik, gondolkodásmódjuk, motiváltságuk és elhivatottságuk határozza meg a szervezet munkájának végeredményét.
Mint tudják, a szervezet fő termelési és erőforrás-tényezője maga a munkaerő.
A munkaerő, azaz a munkaügyi tevékenységet folytató munkavállalók az egész szervezet alapját képezik. A személyzet és kapcsolataik meghatározzák a szervezet társadalmi alrendszerét.
A termelési és műszaki alrendszerbe befektetett eszközök (gépek, berendezések), különféle típusú nyersanyagok, a termék előállításához felhasznált anyagok, a vagyonteremtéshez, az anyagok késztermékké alakításához szükséges eszközök tartoznak. A termelési alrendszer fő alkotóeleme a villamos energia: ez biztosítja a berendezések működését, és egyedüli világítási forrásként szolgál. A fény a munka sikeres befejezésének egyik szükséges feltétele.
Az alrendszert jellemző elemek a következők:
1) használt technológiák. A hatékony fejlődés érdekében a szervezetnek rendszeresen el kell sajátítania a tudomány és a technológia legújabb vívmányait, új technológiákat kell bevezetnie a termelésbe;
2) munkatermelékenység - a munkaerőköltségek minőségi jellemzője és hatékonyságuk mutatója. Minél magasabb ez a mutató, annál jobban működik a szervezet;
3) termelési költségek - a vállalkozás teljes költsége mind a szükséges erőforrások és berendezések beszerzéséhez, mind az alkalmazottak javadalmazásához (bérek, prémiumok). Ezenkívül a költségek tartalmazzák az adólevonásokat is;
4) termékminőség - azon tulajdonságok összessége, amelyek alkalmassá teszik a rendeltetésszerű fogyasztásra. Ez a mutató közvetlenül függ az alapanyag minőségétől, feldolgozási módszereitől és a dolgozók képzettségétől. Az áru minősége a szervezet versenyképességének tényezője a piacon;
5) a készletek mennyisége a vállalkozásnál - szükséges a termék előre nem látható további előállításához, amikor az iránti kereslet jelentősen meghaladja a kínálatot.
A belső környezet pénzügyi alrendszere a szervezetben a források mozgását, felhasználását (például befektetési lehetőségek megteremtését, jövedelmezőség fenntartását, jövedelmezőség biztosítását) reprezentálja. A marketing alrendszert piacgazdaságban fejlesztették ki (az angol Market - "piac" szóból). Ez az alrendszer a szervezet és a piac közötti kapcsolatok kialakítására hivatott: a vevői igények kielégítése, értékesítési rendszer kialakítása ill hatékony reklámozás.
A szervezet belső környezete tehát olyan alrendszerek összessége, amelyek egészében működve biztosítják a szervezet versenyképességét.
A menedzsment tudományának és gyakorlatának tárgya a vállalkozások, mint a társadalmi munkamegosztás eredményeként elszigetelt gazdasági egységek, amelyek az általuk gyártott áruk és szolgáltatások segítségével önállóan vagy a külső környezettel kölcsönhatásban képesek kielégíteni a potenciális fogyasztók igényeit. előállítani.
A szervezet integritása és nyitottsága mint rendszer meghatározza a belső és a külső környezet egyértelmű elválasztását, a szervezet külső tényezőktől való függőségét, a belső és külső környezet kölcsönhatását, a belső, ill. külső környezet és azok kezelése.
Minden szervezetnek van belső és külső környezete egyaránt. A szervezet belső környezete a rendszeren belüli összes funkcionális elemet összekapcsolja, egy közös cél elérése érdekében. A szervezettípusok sokféleségével együtt vannak közös, univerzális elemeik (belső változók).
Minden szervezetnek van küldetése (a cég nyilvános célja), és bizonyos célok elérésére törekszik. A célok jelentik a szervezet életének kezdeti szakaszát, a célok pedig a tevékenység kívánt végeredménye. A szervezet küldetése pedig egyértelműen kifejezett oka a szervezet létezésének. Ez a társaság társadalmi helyzete. Versenyképes üzleti környezetben egy szervezet nem tud boldogulni, ha nem rendelkezik bizonyos irányelvekkel, amelyek jelzik, mire törekszik és mit szeretne elérni. Az ilyen tereptárgyakat a küldetés segítségével állítják be. A legtöbb orosz vezető nem törődik szervezete küldetésének megválasztásával és megfogalmazásával, szükségtelennek tartja. A gyakorlat azonban azt mutatja, hogy annak a szervezetnek, ahol világos elképzelés van létezésének céljáról, több esélye van a sikerre, mint annak, ahol nem létezik.
A szervezet belső környezetének elemzése
A vállalat belső környezetének elemzése a következő szempontokat érinti:1) felhalmozódás Általános információ a cégről, többek között:
ágazati hovatartozás és a tevékenység típusa;
tulajdonforma;
az alkalmazottak száma, beleértve a vezetőket is;
törvényi alap és a tárgyi eszközök költsége;
a késztermékek (szolgáltatások) fő fogyasztói és a fő szállítók.
2) a termelés és az anyagáramlás elemzése, a gyártási technológiák és az alkalmazott berendezések, a termelés és az ipari személyzet munkaszervezése;
3) a jövedelmezőséget, jövedelmezőséget, a pénzeszközök forgalmát, a szabad pénzügyi források rendelkezésre állását és azok megszerzésének lehetőségét befolyásoló gazdasági helyzet elemzése (pénzügyi elemzés);
4) az irányítási rendszer elemzése, amely érinti:
meghatározott és speciális funkciókat ellátó szerkezeti egységekhez való felosztás és hozzárendelés;
az irányítás szervezeti felépítése;
túlnyomórészt használt irányítási módszerek;
uralkodó vezetési stílus;
kialakított módszertana a vezetői döntések meghozatalára.
5) a vállalkozás személyzetének elemzése, beleértve a következők értékelését:
az alkalmazottak ismeretei, készségei és képzettsége;
a szervezet kohéziója (vállalati szellem);
a munkavállalók érdekeit és azok esetleges változásait.
A belső környezet elemzésének fő célja a rendelkezésre álló erőforrások felhasználásának hatékonysági fokának meghatározása. A fő figyelmet az erőforrások és az eredmények, az erőfeszítések és eredmények, a költségek és a bevételek kapcsolatára és kölcsönhatására fordítják.
A vállalat belső környezetének elemzéséhez szükséges információforrások objektív és szubjektív csoportokra oszthatók.
Az objektív források a termelési és gazdasági tevékenységek eredményei, amelyek tükröződnek a számvitelben és a statisztikai adatszolgáltatásban. Legfőbb előnyük az objektív elemzés lehetősége, a fő hátrányuk pedig az, hogy a vállalkozás bármely tevékenységének problémáit nehéz azonosítani a vállalkozás összes problémaköréből.
Szubjektív források - vezetők, szakemberek és külső szakértők megkérdezésének, tesztelésének, interjújának eredményei. Legfőbb előnyük a különböző vállalati szolgáltatások sajátos problémáira való koncentrálás és a nem dokumentált információk megszerzésének lehetősége, fő hátrányuk pedig a nem túl magas fokú megbízhatóság.
A szervezet belső környezete a teljes környezetnek az a része, amely a szervezeten belül helyezkedik el. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket.
A belső környezet személyzeti profilja olyan folyamatokat foglal magában, mint:
A vezetők és a dolgozók közötti interakció;
személyzet toborzása, képzése és előléptetése;
a munkaeredmények értékelése és stimulálása;
az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb.
A szervezeti kivágás a következőket tartalmazza:
Kommunikációs folyamatok;
szervezeti struktúrák;
normák, szabályok, eljárások;
a jogok és kötelezettségek megosztása;
dominancia-hierarchia.
A gyártósor a következőket tartalmazza:
Termékgyártás;
ellátás és raktározás;
technológiai park karbantartása;
kutatás-fejlesztés megvalósítása.
A szervezet belső környezetének marketing szekciója a következő szempontokat fedi le, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak:
Termékstratégia, árstratégia;
stratégia a termék piaci népszerűsítésére;
piacok és elosztási rendszerek kiválasztása.
A pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezeten belüli hatékony pénzfelhasználás és -mozgás biztosításával kapcsolatos folyamatokat:
A likviditás megfelelő szintjének fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása;
befektetési lehetőségek megteremtése stb.
A belső környezetet, úgymond, teljesen áthatja a szervezeti kultúra, amit szintén érdemes a legkomolyabb vizsgálatnak alávetni.
A belső környezet tanulmányozása arra irányul, hogy megértsük, hogyan: a szervezet erősségeit és gyengeségeit. Az erősségek szolgálják az alapot, amelyre a szervezet támaszkodik a versenyharcban, és amelynek bővítésére, megerősítésére kell törekednie. A gyengeségekre a vezetőség nagy figyelmet fordít, és mindent meg kell tenniük, hogy megszabaduljanak tőlük.
J. Pearce és R. Robinson (Pearce és Robinson, 187. o.) olyan kulcsfontosságú belső tényezőket azonosított, amelyek egy szervezet erejének és gyengeségének egyaránt forrásai lehetnek. Ezen tényezők elemzése lehetővé teszi, hogy átfogó képet kapjon a szervezet belső környezetéről, erősségeiről és gyengeségeiről. Az alábbiakban felsoroljuk ezeket a tényezőket és az elemzésükhöz szükséges kulcskérdéseket.
A szervezet belső környezetének különböző aspektusainak vizsgálata mellett a szervezeti kultúra elemzése is nagyon fontos. Nincs olyan szervezet, amelynek ne lenne szervezeti kultúrája. Minden szervezetet keresztül-kasul áthat, megnyilvánul abban, ahogyan a szervezet dolgozói végzik munkájukat, hogyan viszonyulnak egymáshoz és a szervezet egészéhez. A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, még akkor is, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A szervezeti kultúra elemzésének kiemelt jelentősége a stratégiai menedzsment szempontjából abban rejlik, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan kezeli. ügyfeleit és milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására.
Mivel a szervezeti kultúrának nincs egyértelmű megnyilvánulása, nehéz tanulmányozni. Mindazonáltal számos stabil jel segít felmérni, hogy a szervezeti kultúra milyen erősségeket és gyengeségeket generál a szervezetben. A szervezeti kultúrával kapcsolatos információk a különböző kiadványokból szerezhetők be, amelyekben a szervezet bemutatja magát. Az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek igyekeznek hangsúlyozni a benne dolgozók fontosságát, nagy figyelmet fordítanak filozófiájuk tisztázására, értékeik népszerűsítésére. Ugyanakkor a gyenge szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek tevékenységük formális szervezeti és mennyiségi vonatkozásairól publikálnak publikációkat.
A szervezeti kultúráról az is képet ad, hogy az alkalmazottak hogyan dolgoznak a munkahelyükön, hogyan kommunikálnak egymással, mit preferálnak a beszélgetésekben. A szervezeti kultúra megértéséhez fontos tudni, hogyan épül fel a szervezetben a karrierrendszer, és milyen szempontok szolgálják a munkavállalók előmenetelét. Ha egy szervezetben gyorsabban és az egyéni teljesítmények eredményei alapján léptetik elő a munkavállalókat, akkor feltételezhető, hogy gyenge a szervezeti kultúra. Ha az alkalmazottak karrierje hosszú távú, és előléptetést kap a csapatban való jó munkavégzés képessége, akkor egy ilyen szervezet egyértelműen erős szervezeti kultúrára utal.
A szervezeti kultúra megértését segíti annak vizsgálata, hogy vannak-e a szervezetben stabil parancsok, íratlan viselkedési normák, rituális események, legendák, hősök stb. és mennyire tudatában van ennek a szervezet összes dolgozója, mennyire veszik mindezt komolyan. Ha az alkalmazottak jól ismerik a szervezet történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat, rituálékat, szervezeti szimbólumokat, akkor nyugodtan feltételezhető, hogy a szervezet erős szervezeti kultúrával rendelkezik.
A belső környezet elemei
Minden szervezet külső környezetben működik. A szervezet bármely tevékenysége csak akkor lehetséges, ha megvalósítása lehetővé teszi azt a környezetet, amelyben működik.Ismeretes, hogy a szervezet nyitott rendszer, hiszen kölcsönhatásba lép a külső környezettel, és abból nyer erőforrásokat nyersanyagok, anyagok, munkaerő, információ stb. formájában. A külső környezetből kapott erőforrások egy része feldolgozásra kerül, olyan termékekké alakítva, amelyek ezt követően áruk vagy szolgáltatások formájában kerülnek át a külső környezetbe.
Így minden szervezet három kulcsfontosságú folyamatot hajt végre:
Erőforrások beszerzése a külső környezetből;
termékek előállítása (az erőforrások belső átalakítása);
termékek átvitele a külső környezetbe.
A szervezet belső környezete a külső környezetnek a szervezeten belüli része. A szervezet tevékenysége során a belső környezet tényezőinek állandó közvetlen hatását tapasztalja. A belső környezet magában foglalja a szervezet céljait és célkitűzéseit, felépítését, alkalmazottait, a termelésben használt berendezéseket és technológiákat, a belső információkat, a szervezeti kultúrát és egyéb elemeket.
A szervezet belső környezetében a következő alrendszereket különböztetjük meg:
Társadalmi - ide tartozik a szervezet minden alkalmazottja, kapcsolataikkal együtt;
szervezeti - kommunikációs folyamatokra kiterjedő; alárendeltség, hatáskör-elosztás, normák, munkarend stb.;
információs - olyan szervezeti és technikai eszközök összessége, amelyek biztosítják a szervezet számára a normál működéséhez szükséges információkat;
gyártási és műszaki - magában foglalja a termelési eszközök (berendezések, nyersanyagok, anyagok stb.) komplexét;
gazdasági - gazdasági folyamatok összessége (a tőke és a tulajdonjogok mozgása, a pénzeszközök mozgása).
A belső környezet minden összetevőjének fontossága ellenére az emberek minden szervezetben különleges helyet foglalnak el. Mivel a szervezet tevékenységének eredménye közvetlenül függ a munkatársak képességeitől, képzettségétől, munkához való hozzáállásától és motivációjától.
A szervezet működéséhez szükséges erőforrások fő forrása a szervezet külső környezete. A külső, vagyis a környezet rengeteg olyan összetevőt foglal magában, amelyek eltérő jellegű, fokú és gyakoriságú hatással vannak a szervezetre. Míg a környezet egyes elemei fejlődési lehetőséget biztosítanak a szervezet számára, addig mások komoly akadályokat gördítenek tevékenységei elé. A külső környezet gazdasági, politikai, jogi, politikai, technológiai, társadalmi és egyéb összetevőket foglal magában. A külső környezetnek két viszonylag autonóm része van, amelyek különböző módon befolyásolják a szervezetet - a makrokörnyezet és a közvetlen környezet.
A makrokörnyezet az összes szervezetre jellemző külső környezet része. A makrokörnyezetnek vannak globális, nemzetközi és nemzeti szintjei.
A makrokörnyezet fő összetevői a következők:
A gazdasági komponens meghatározza a gazdasági fejlettség általános szintjét, a piaci viszonyokat, a versenyt, más szóval a szervezet működésének feltételeit. A makrogazdasági folyamatok fő mutatói a következők: a bruttó hazai termék (GDP) értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliség stb. Ezeknek a mutatóknak a változása az adott termék iránti kereslet ingadozását, az árszintet, a vállalkozások jövedelmezőségét, meghatározza a beruházási politikát stb. .
- A politikai komponens meghatározza a társadalmi fejlődés irányát és ütemét, az állam uralkodó ideológiáját, kül- és belgazdasági politikáját stb. A politikai struktúra jelentős hatással van a szervezetek működésére, új lehetőségeket vagy nehézségeket teremtve a különböző üzleti területek fejlődésében.
- A jogi komponens a jogszabályokon keresztül elfogadható normákat állapít meg az üzleti kapcsolatokra (szervezetek jogai, kötelezettségei, felelőssége stb.).
- A társadalmi komponens tükrözi a társadalmi folyamatokat és a társadalmi fejlődés tendenciáit, amelyek közvetlenül érintik a szervezet tevékenységét. Ide tartoznak: társadalmi értékek, hagyományok, etikai normák, az emberek munkához való hozzáállása, ízlése és fogyasztói magatartása.
- A technológiai komponens a tudományos és technológiai fejlődés szintjét képviseli. A külső környezet műszaki komponensének elemzése lehetővé teszi olyan fejlesztések időben történő alkalmazását, amelyek jelentősen növelhetik a vállalkozás versenyképességét egy folyamatosan fejlődő piacon.
A szervezet közvetlen környezetét „üzleti környezetnek” is nevezik. Az üzleti környezet magában foglalja mindazt, ami a szervezeten kívül lévén azzal közvetlenül érintkezik, közvetlen hatással van a szervezet egészére és egyes elemeire egyaránt. Ugyanakkor maga a szervezet is jelentős hatással lehet az ilyen interakció jellegére és tartalmára, közvetlenül részt vesz az üzleti környezet kialakításában.
Az üzleti környezet a szervezet tevékenysége során alakul ki, és különböző tényezők függvényében jelentős változásokon mehet keresztül. Az üzleti környezet megváltozhat a szervezet stratégiájának vagy tevékenységi körének változásával, a termékkör változásával, új piacok megjelenésével stb.
Az üzleti környezetnek a következő összetevői vannak:
A fogyasztók a szervezet által előállított termékek (művek, szolgáltatások) közvetlen vásárlói. A fogyasztók befolyása a szervezet tevékenységére abban nyilvánulhat meg különböző formák: az áruk minőségére és a fizetési módokra vonatkozó követelmények formájában; bizonyos típusú áruk és márkák előnyben. A fogyasztói kereslet nagymértékben meghatározza a vállalkozás árképzési és termelési politikáját.
Szállítók - szervezetek és magánszemélyek, a szervezet ellátása a szükséges erőforrásokkal (nyersanyagok, anyagok, energia stb.). A beszállítók a legjelentősebben befolyásolhatják a szervezet tevékenységét, megváltoztatva a beszerzések mennyiségét és az erőforrások árát, erőforrás-függőséget teremtve.
A versenytársak azok a vállalkozások, amelyek homogén terméket (szolgáltatást, alkotást) értékesítenek ugyanazon a piacon. Létezik a „potenciális versenytársak” fogalma is; ún. cégek, amelyek csak a cég termékeihez hasonló termékkel kívánnak piacra lépni. A közvetlen és potenciális versenytársak nyilvánvaló fenyegetése mellett azok a vállalatok, amelyek termékeiket helyettesíthetik vagy teljesen helyettesíthetik, veszélyt jelenthetnek a szervezet tevékenységére.
Az infrastruktúra az üzleti környezet olyan része, amely biztosítja a szervezet számára a normál működéséhez szükséges pénzügyi, munkaügyi, információs és egyéb szolgáltatásokat. Az infrastruktúrát számos szervezet alkotja: bankok, tőzsdék, könyvvizsgáló cégek, személyzet, biztonsági és reklámügynökségek, bérlők stb.
Hatóságok - különböző állami és önkormányzati szervek. Ezeknek a szerveknek a vállalkozás tevékenységére gyakorolt hatása abban nyilvánul meg változó mértékbenés tartalmilag különböznek. A tevékenységi kör szabályozásától a szervezet ügyeibe való közvetlen beavatkozásig terjedhet.
A szervezet belső és külső környezete kötelező elemzés tárgya egy olyan szervezet számára, amely tevékenységét hosszú távon kívánja folytatni. A szervezet elhelyezkedési körülményeinek helyes megértése hozzájárul a leghatékonyabb fejlesztési stratégia kidolgozásához.
Belső menedzsment környezet
A belső környezet a szervezet és belső alanyai (elemeinek erősségei, gyengeségei és a köztük lévő kapcsolatok) jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait. Ide tartozik a szervezet küldetése, stratégiája, céljai, célkitűzései és szerkezete, a funkciók elosztása (beleértve a tulajdonképpeni vezetést is), a jogok és erőforrások, a szellemi tőke (beleértve a szervezeti és emberi potenciált, a tanulás, az elvárások, az igények és a csoportdinamika, beleértve a vezetői kapcsolatokat is). ), a vezetési stílust, a szervezet értékrendjét, kultúráját és etikáját, valamint az említett jellemzők összefüggéseinek rendszermodelljeit. A belső környezet ezen összetevőinek szinte mindegyikéről a továbbiakban szó lesz. Ezért itt csak a belső kontrollkörnyezet integrált jellemzőire, modelljeire és orientációira koncentrálunk.A formalizált modellekben az egyoldalú befolyásolási módszerek dominálnak, az ösztönzők-kényszerek a "fentről lefelé" mentén: autokratikus (a vezető akaratának alávetettség), technokratikus (meghódolás egy adott termelési folyamatnak), bürokratikus (a szervezetnek való alávetettség). rend, viselkedési utasítások).
A személyre szabott modelleket a több alanyra kiterjedő kölcsönös hatások, motiváló típusú orientációk dominálják: demokratizáló (mozgásszabadsággal a vezetői döntések meghozatalában és végrehajtásában, számos visszajelzéssel), humanizáló (a szervezet egy család, ahol egy adott munkatárs és kreatív alkotóeleme potenciál a szervezet fő erőforrása), innovatív (az innovációk támogatása, a kreatív keresés felhatalmazása, kreatív környezet kialakítása stb.).
A szervezet környezetének jellemzői között kiemelt helyet foglal el az arculat. Az imázs a szervezet külső mikrokörnyezetében formálódik és változik, kisugárzik a makrokörnyezetbe, és jellemzi mind a külső partnerekkel folytatott kommunikációt (elsősorban a teljesítmény-eredmények cseréjének problémáiról), mind a szervezet belső környezetét. A kép a szervezethez tartozik, tükrözi annak jellemzőit és tevékenységeit, de a külső szubjektumok tudatában alakul ki, és közvetlenül meghatározza a partnerek hozzáállását, közvetve pedig a munkavállalók, a szervezeten belüli csoportok viselkedését.
A mentalitásban a szervezet képének megvan a maga színe:
Termelés (csak abban az esetben gyártják és kínálják a partnereknek, amit és ahogyan a szervezet szokott gyártani és kínálni);
- marketing (árut eladni vagy ügyfelet szerezni bármilyen módon);
- versenyképes-opportunista (a versenytársak viselkedésére és a keresletre való orientáció, ahogyan azok már megjelentek a piacon);
- marketing - figyelembe véve a partnerek és a versenytársak stratégiai pozícióit a stratégia kidolgozásában, korrekciójában és megvalósításában, valamint a fogyasztói környezet aktív keresletképzésében, a hosszú távú szerződések és az ismétlődő ügyletek prioritása, amelyek mindegyike előnyös. a résztvevők, köztük a gyártók, közvetítők és fogyasztók.
A belső környezet a vállalat és belső alanyai (elemeinek erősségei, gyengeségei és a köztük lévő kapcsolatok) jellemzőinek összessége, amelyek befolyásolják a vállalat helyzetét és kilátásait.
A belső környezet összetevői: küldetés, stratégia, céljai, céljai és a szervezet felépítése, a funkciók elosztása (beleértve a tulajdonképpeni vezetést is), jogok és erőforrások, szellemi tőke (beleértve a szervezeti és emberi potenciált, tanulás, elvárások, igények és csoportdinamika), beleértve a vezetői kapcsolatokat ), a vezetési stílust, a szervezet értékeit, kultúráját és etikáját, valamint az összes említett jellemző kapcsolatrendszerének rendszermodelljeit.
A formalizált modelleket az a tény különbözteti meg, hogy az egyoldalú befolyásolási módszerek, az ösztönzők-kényszerek dominálnak a „fentről lefelé” vonal mentén:
1. technokrata (egy adott termelési folyamatnak való alárendeltség jellemzi);
2. autokratikus (a vezető akaratának való engedelmesség);
3. bürokratikus (a szervezeti rendnek való alárendeltség, magatartási utasítások).
A személyre szabott modellek több alanyra kiterjedő kölcsönös hatásokat, motiváló jellegű orientációkat tartalmaznak:
1. humanizálás (a szervezet egy család, ahol egy konkrét alkalmazott és kreatív potenciálja a szervezet fő erőforrása);
2. demokratizálódás (a vezetői döntések meghozatalában és végrehajtásában a mozgásszabadság különbözteti meg, számos visszajelzéssel);
3. innovatív (az innovációk támogatása, a kreatív keresés felhatalmazása, kreatív környezet kialakítása stb. jellemzi).
A külső környezet külső szubjektumok és tényezők összessége, amelyek aktívan befolyásolják a szervezet helyzetét és kilátásait, de nem tartoznak a szervezet irányításának. A külső környezet összetétele: a teljes makrokörnyezet és a mikrokörnyezet egy része a külső irányítási környezetbe tartozik.
A makrokörnyezet egy adott országban, régióban, meghatározott szervezeteknél, áruknál és szolgáltatásoknál minden menedzsment tantárgyra azonos. Jellemző: a külső környezet elemei - fogyasztók, versenytársak, közvetítők, stb., egy egészként, azaz makrokörnyezetként és mikrokörnyezetként is felfoghatók.
A külső vezérlőkörnyezet főbb jellemzői:
1. többkomponensű;
2. a komplexitás, a mobilitás, a bizonytalanság növekedése;
3. a tényezők összefüggéseinek növekedése (az egyik változása más tényezők megváltozásához vezet);
4. globalizáció.
A globalizáció szervezetek, egyének, intézmények és piacok határokon átnyúló interakcióinak komplexuma, egységes globális, nemzetközivé vált információs, árucikk-, pénzügyi tér létrehozása, sokféle entitás integrálása a globális folyamatokba.
A globalizáció fő irányai:
1. a civil társadalom nemzetközi intézményei befolyásának növekedése és erősítése;
2. technológiák és pénzügyi eszközök, áruáramlások bővítése;
3. az interneten keresztüli információcsere körének bővítése;
4. transznacionális vállalatok tevékenységei;
5. bizonyos típusú bűncselekmények nemzetközivé tétele.
Belső menedzsment környezet
A legtöbb esetben a menedzsment olyan szervezetekkel foglalkozik, amelyek nyílt rendszerek, és sok, egymástól függő részből állnak. Tekintsük a szervezet legjelentősebb belső változóit.A fő belső változók hagyományosan a következők: célok, struktúra, feladatok, technológiák és emberek:
1. A cél egy meghatározott végállapot vagy kívánt eredmény, amelyet az emberek egy csoportja közösen igyekszik elérni. A vezetés a munka során célokat dolgoz ki és kommunikál a szervezet dolgozói felé, ennek a folyamatnak pedig nagy jelentősége van, hiszen így a szervezet tagjai tudják, mire kell törekedniük. A közös célok összekovácsolják a csapatot, és tudatosítanak minden munkában.
A szervezeteknek sokféle célja van, és lényegük nagymértékben függ a szervezet típusától:
Kereskedelmi szervezetek. Az ilyen szervezetek céljainak tükrözniük kell a kereskedelmi eredményt profit (jövedelmezőség), jövedelem, munkatermelékenység stb. formájában.
Non-profit szervezetek(egyesületek, alapítványok). E szervezetek tevékenysége definíció szerint nem nyereségszerzésre irányul. Céljukat elsősorban a társadalmi irányultság határozza meg, így a célok úgy fogalmazhatók meg, mint a jogvédelem, egy tudományos irányzat kialakítása, a térség kultúrájának támogatása stb.
Állami (önkormányzati) szervezetek. Ezeknél a szervezeteknél nem a profitszerzés a domináns cél. Sokszor az állam (régió) létének és fejlődésének támogatása a célok érvényesülnek. A szervezetek a megállapított költségvetésen belül fejlődnek (ország, régió, kerület). A célokat tehát a területek illetékesei határozzák meg, és úgy fogalmazhatók meg, mint a középfokú oktatás fejlesztése, új kórházi komplexumok üzembe helyezésének biztosítása, az étkeztetés támogatása stb. fontosságú, de a megkeresett pénzt jelentős állami tárgyakba fektetik. Ezenkívül a vezetők figyelmének tárgya az osztályok céljai.
2. Általánosságban elmondható, hogy az egész szervezet több vezetési szintből és különböző osztályok, összekapcsolva. Ezt nevezik a szervezet struktúrájának. A szervezet minden osztálya egy vagy másik funkcionális területhez rendelhető. A funkcionális terület a szervezet egésze számára végzett munkára vonatkozik: marketing, termelés, pénzügy stb. Nyilvánvalóan a marketinget több részleg is végezheti, sőt például a termelési részleg is végezheti, ha új terméket fejleszt ki a szervezet számára. a fogyasztó. Amikor a struktúrát a belső környezet alkotóelemeként tekintjük, általában két kérdés áll le: a munkamegosztás és az irányítás.
A munkamegosztás nem azon az elven alapul, hogy egy adott munkára szabad munkavállalót kell alkalmazni, hanem egy adott terület szakemberének vonzása alapján. Új marketing osztály szervezésénél tehát nem célszerű a felszabaduló mérnököket, technikusokat megfelelő átképzésük nélkül igénybe venni. A szakosodott munkamegosztás előnye nyilvánvaló, és a legjelentősebb vezetői döntések közé tartozik, hogy a munkamegosztást hogyan valósítsuk meg pontosan egy szervezetben. Külön vízszintes és vertikális munkamegosztás. Horizontális - munkamegosztás speciális szinteken, például ellátási vezető, értékesítési vezető, személyzeti vezető stb. A munkaerő vertikális elosztása (menedzsment volumene) a munka megléte alapján történik a végrehajtás koordinálása érdekében egy feladatról. Ez az elosztás vezetői hierarchiát vagy több vezetői szintet eredményez. A hierarchia áthatja az egész szervezetet, leszállva a nem vezető személyzet szintjére.
Az egy vezetőnek alárendelt személyek számát ellenőrzési szférának nevezzük. Egy szervezetben minden vezetőnek megvan a saját ellenőrzési területe. A lapos felépítésű szervezetek kevesebb irányítási szinttel és szélesebb ellenőrzési körrel rendelkeznek, mint a többszintű felépítésű hasonló szervezetek.
3. A feladat egy előírt munka, amelyet meghatározott módon és meghatározott időkereten belül kell elvégezni. A szervezetben minden egyes pozíció számos olyan feladatot foglal magában, amelyeket a szervezet céljainak elérése érdekében el kell végezni.
A feladatokat hagyományosan három kategóriába sorolják:
Feladatok az emberekkel való munkavégzéshez;
feladatok a gépekkel, alapanyagokkal, szerszámokkal stb.
információkezelési feladatok.
Az innováció és az innováció gyors növekedésének korában a feladatok egyre részletesebbek és specializáltabbak. Minden egyes feladat meglehetősen összetett és mélyreható lehet. E tekintetben növekszik a fellépések vezetői koordinációjának jelentősége az ilyen problémák megoldásában.
4. A következő belső változó a technológia. A technológia fogalma túlmutat az olyan hagyományos felfogáson, mint a gyártástechnológia. A technológia alapelv, eljárás egy folyamat megszervezésére a különféle erőforrások (munkaerő, anyagi, ideiglenes pénz) optimális felhasználására. A technológia egy olyan mód, amely lehetővé tesz valamilyen átalakítást. Ez vonatkozhat az értékesítés területére - az iparcikkek legoptimálisabb értékesítésének módjára, vagy az információgyűjtés területére -, hogy a vállalkozásirányításhoz szükséges információkat hogyan gyűjtsük a legkompetensebben és legköltséghatékonyabban stb. Az utóbbi időben az információs technológia vált kulcsfontosságú tényezővé a fenntartható vállalati versenyelőny megszerzésében az üzleti életben.
A technológia két osztályozását szokták figyelembe venni: a Woodward-osztályozást és a Thompson-osztályozást.
Fa besorolás:
Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás;
tömeg- vagy nagyüzemi gyártás;
folyamatos gyártás.
Thompson besorolás:
Többkapcsolatos technológiák, amelyeket egymáshoz kapcsolódó feladatok sorozata jellemez, amelyeket egymás után hajtanak végre;
közvetítő technológiák, amelyeket embercsoportok találkozásai jellemeznek. Például az eladók egy termékgyártót kapcsolnak össze a fogyasztókkal (jelen esetben értékesítési technológiáról van szó);
intenzív technológia, amelyet speciális technikák alkalmazása jellemez az anyag állapotának megváltoztatására (például a gyártás intenzívebbé tétele).
5. Az emberek központi szerepet töltenek be minden irányítási rendszerben.
Az emberi változónak három fő aspektusa van egy szervezetben:
Az egyének viselkedése;
az emberek csoportos viselkedése;
a vezető viselkedése.
Az emberi változó megértése és kezelése egy szervezetben a teljes vezetési folyamat legösszetettebb része, és számos tényezőtől függ.
Néhányat felsorolunk közülük:
1. Emberi képességek. Szerintük a szervezeten belül a legvilágosabban megosztottak az emberek. Az ember képességei a legkönnyebben módosítható tulajdonságok közé tartoznak, például edzéssel.
2. Igények. Minden embernek nemcsak anyagi, hanem pszichológiai igényei is vannak (tisztelet, elismerés stb.). A vezetés szempontjából a szervezetnek törekednie kell arra, hogy a munkavállalói igények kielégítése a szervezet céljainak megvalósulásához vezessen.
3. Érzékelés, vagy hogyan reagálnak az emberek a körülöttük lévő eseményekre. Ez a tényező fontos a munkavállalók különféle ösztönzőinek kialakításához.
4. Értékek vagy közös hiedelmek arról, hogy mi a jó vagy rossz. Az értékeket gyermekkoruktól kezdve beleoltják az emberbe, és az egész tevékenység során kialakulnak. A közös értékek segítenek a vezetőknek összehozni az embereket a szervezet céljainak elérése érdekében.
5. A környezet hatása a személyiségre. Ma sok pszichológus azt mondja, hogy az emberi viselkedés a helyzettől függ. Megfigyelték, hogy az egyik helyzetben egy személy őszintén viselkedik, a másikban pedig nem. Ezek a tények rámutatnak egy olyan munkakörnyezet kialakításának fontosságára, amely támogatja a szervezet által kívánt viselkedéstípust.
Ezen tényezőkön túlmenően a szervezetben lévő személyre a csoportok és a vezetői vezetés is hatással van. Minden ember egy csoporthoz szeretne tartozni. Elfogadja ennek a csoportnak a viselkedési normáit, attól függően, hogy mennyire értékeli a csoporthoz való tartozását. Egy szervezet egyfajta formális embercsoportnak tekinthető, ugyanakkor minden szervezetben sok olyan informális csoport van, amelyek nem csak szakmai alapon jönnek létre.
Ezenkívül minden formális vagy informális csoportban vannak vezetők. A vezetés az az eszköz, amellyel a vezető befolyásolja az emberek viselkedését, és bizonyos viselkedésre készteti őket.
A belső környezet jellemzői
Mint tudják, a szervezet belső és külső környezetétől való függés abszolút minden szervezet egyik legjelentősebb jellemzője. Egyetlen szervezet sem dolgozhat elszigetelten, csak belső tényezőkre és tartalékokra támaszkodva, ez éppen a külső környezettől való közvetlen függés miatt történik. Ugyanakkor a belső változók főként vezetői döntések eredményei.Ennek megfelelően a szervezet belső környezete nem más, mint egymással összefüggő változók összessége, amelyek jellemzik a szervezeten belüli helyzetet és befolyásolják kezelhetőségének szintjét.
Érdemes odafigyelni a célok kérdésére, minden szervezetnél prioritásként. A célok azok a végállapotok vagy kívánt eredmény, amelyre a szervezet egy adott időszakban törekszik. Minden célt a vezető dolgoz ki a tervezési folyamat során. A célok általában nyilvánosak, és nem részei a bizalmas információknak - ez nagyon fontos tényező az alkalmazottak tevékenységének összehangolása szempontjából, mivel a szervezet minden tagjának világosan meg kell értenie, hogy mit dolgozik.
Tekintsük a célok tipológiáját:
1. Az alapítás időtartama szerint:
stratégiai;
taktikai;
működőképes;
2. Tartalom szerint:
gazdasági;
szociális;
szervezeti;
politikai;
személyzet;
újító;
tudományos;
3. Hatáskör szerint:
belső;
külső;
4. Teljesítési prioritás szerint:
különösen fontos;
kiemelten fontos;
késleltetett;
5. Mérhetőség szerint:
minőség;
mennyiségi;
6. Hierarchia szerint (magasabb, középső és alacsonyabb szintű vezetés céljai):
szervezeti célok;
a szerkezeti felosztás céljai;
7. szakaszonként életciklus:
a teremtés időszakának céljai;
növekedési időszak céljai;
érettségi célok;
a hanyatlás időszakának céljai;
időszaki célok frissítése.
A célok mellett a célok is fontosak. Önmagában a „feladat” kifejezés azt az előírt munkát (annak egy részét, vagy munkák sorozatát) jelenti, amelyet meghatározott időkereten belül, a megkívánt minőségi színvonalon kell elvégezni.
Általában a feladatok 3 fő kategóriába sorolhatók:
1) Emberekkel való munka;
2) Munka tárgyakkal;
3) Információkkal való munka.
Ráadásul a feladatok nem állandó paraméterek, sőt, a szervezet fejlődésével és életciklusának szakaszain áthaladva változtathatják jellegüket és tartalmukat.
A következő komponens - az erőforrások - az a szál, amely nagyon szorosan összekapcsolja a belső környezetet a külsővel. Az erőforrások közé tartozik az anyagi bázis, az információ, a pénzügyek, a személyzet, a szellemi erőforrások, az erőforrásokat pedig kívülről érkező energiának nevezhetjük.
Technológia - általában ezen kifejezés alatt a szervezetek környezetében az erőforrások átalakításának módját jelentik.
A struktúra a belső környezet összefüggésében logikusan átgondolt kapcsolatrendszert jelent különböző szinteken egymással az összes kitűzött cél elérése érdekében.
Kultúra - erkölcsi, ideológiai, etikai normák, amelyek értékkel bírnak egy adott szervezetben.
Kétségtelen, hogy a szervezet pozitív belső környezete nagyon fontos a teljes szervezet egészének sikeres működéséhez, ezután a belső környezet egyes elemeivel részletesebben kitérünk, most térjünk át a külső környezet kérdésére. .
A szervezet külső környezete - olyan külső tényezők összessége, amelyek befolyásolják a szervezetet és megváltoztatják tulajdonságait. Ez a környezet a következő jellemzőkkel rendelkezik:
1. A tényezők egymáshoz való viszonya, vagyis az az erőszint, amellyel az egyik tényező változása más tényezőket érint.
2. A környezet összetettsége - azon tényezők száma, amelyekre a szervezetnek reagálnia kell, valamint egyetlen tényező variabilitásának mértéke.
3. Mobilitás – a tényezők változásának sebessége.
4. Bizonytalanság – a szervezet környezeti információinak mennyisége és ezen információk pontossága közötti arány.
A szervezet külső környezete heterogén, közvetlen hatástényezőkből (közvetlen környezet) és közvetett hatástényezőkből (makrokörnyezet) áll.
E két tényezőcsoport közül mindenekelőtt a közvetlen hatás külső környezetére kell figyelni, mivel ezek olyan erőforrások, amelyek közvetlenül érintik a szervezetet, minden tevékenységet az igényeihez kell igazítani.
Figyelembe kell venni viszont a közvetett befolyás környezetét - azokat az erőforrásokat, amelyek közvetetten, más tényezőkön keresztül, vagy csak bizonyos feltételek mellett hatnak a szervezetre.
A közvetett hatáskörnyezet elemei a következők:
1. Gazdaság;
2. Nemzetközi környezet;
3. Politikai tényezők;
4. A tudományos és technológiai fejlődés szintje;
5. Társadalmi-kulturális tényezők.
A különféle tényezők bősége ellenére csak néhánynak van kifejezett hatása a szervezetre. A vezető, valamint a különböző szintű vezetői állomány feladata a kapcsolatok egyensúlyának fenntartása. Ha a szervezetnek a külső környezettel való interakciójában a legfontosabb problémák a bizonytalansággal és az erőforrás-függőséggel kapcsolatos problémák, akkor a vezetők feladata az erőforrások input és a termék (információ, áruk) outputja közötti egyensúly fenntartása. , szolgáltatások).
Természetesen ma a bizonytalanság szintje is nagyon magas, ezért vezetőként (jelenlegi vagy jövőbeli) a bizonytalanságtól való függés csökkentésén kell dolgoznia, meg kell tanulnia, hogyan csökkentheti a meglévő függőség szintjét.
A menedzsernek nincs sok eszköze ehhez, de mindenekelőtt a következő intézkedések tanácsolhatók:
A. Próbálja meg növelni a környezet elemeivel való kapcsolat mértékét;
b. Törekedjen arra, hogy a rendelkezésre álló eszközökkel felhívja a figyelmet a környezet állapotára, amelyben szervezete működik;
c. Ha a meglévő stratégia egyértelműen elavult, és nem tud gyorsan alkalmazkodni a változó körülményekhez - ne féljen új stratégiát választani, de alaposan ki kell dolgoznia;
d. Egyes esetekben rendkívül hatékony módon helyzetük javítása a szervezeti struktúra megváltoztatása.
A cég belső környezete
Bármely vállalkozás egy bizonyos környezetben helyezkedik el és működik, és minden tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet ezt lehetővé teszi. A vállalkozás folyamatos cserehelyzetben van a külső környezettel, ezzel biztosítva magának a túlélés lehetőségét, hiszen a külső környezet a termelési potenciál kialakításához és fenntartásához szükséges termelési erőforrások forrásaként szolgál. A környezeti tényezők a vállalkozás és szolgáltatásai által ellenőrizhetetlenek. A vállalaton kívül, a külső környezetben lezajló események hatására a vezetőknek meg kell változtatniuk a belső szervezeti struktúrát, hozzáigazítva azt a megváltozott feltételekhez.A vállalkozás külső környezete mindazon feltételek és tényezők, amelyek a vállalkozás tevékenységétől függetlenül felmerülnek, és jelentős hatást gyakorolnak arra. A külső tényezőket általában két csoportra osztják: közvetlen hatástényezők (közvetlen környezet) és közvetett hatástényezők (makrokörnyezet).
A közvetlen hatástényezők közé tartoznak azok a tényezők, amelyek közvetlen hatással vannak a vállalkozás tevékenységére: erőforrás-beszállítók, fogyasztók, versenytársak, munkaerő-források, állam, szakszervezetek, részvényesek (ha a vállalkozás részvénytársaság).
Az orosz átmeneti gazdaság körülményei között az állam határozza meg nagymértékben a vállalkozások hatékonyságát, elsősorban a civilizált piac megteremtését és a piaci játékszabályokat.
Az állam fő funkciói:
Az ország élete jogi alapjainak megteremtése, beleértve a gazdasági jogszabályok kidolgozását, elfogadását és végrehajtásának megszervezését;
- A közrend és a nemzetbiztonság biztosítása az országban;
- a gazdaság stabilizálása (elsősorban a munkanélküliség és az infláció csökkentése);
- szociális védelem és szociális garanciák biztosítása;
- a verseny védelme.
A közvetett hatást kiváltó tényezők közvetlenül nem befolyásolják a vállalkozás tevékenységét, de ezek figyelembevétele szükséges a megfelelő stratégia kialakításához.
A legjelentősebb közvetett hatástényezők a következők:
Politikai tényezők - az állami politika fő irányai és végrehajtásának módjai, a jogszabályi és szabályozási keret lehetséges változásai, a kormány által a vámok és a kereskedelem területén kötött nemzetközi megállapodások stb.;
- gazdasági tényezők - az infláció vagy defláció mértéke, a munkaerő-erőforrások foglalkoztatásának mértéke, a nemzetközi fizetési mérleg, a kamat- és adókulcsok, a bruttó hazai termék értéke és dinamikája, a munka termelékenysége stb. Ezek a paraméterek eltérő hatást gyakorolnak a különböző vállalkozásokra: amit az egyik szervezet gazdasági fenyegetésnek, azt a másik lehetőségnek látja. Például a mezőgazdasági termékek felvásárlási árának stabilizálása veszélyt jelent a termelők számára, és előnyt jelent a feldolgozó vállalkozások számára;
- a külső környezet társadalmi tényezői - a lakosság munkához és életminőséghez való viszonyulása; a társadalomban meglévő szokások és hagyományok; az emberek által közös értékek; a társadalom mentalitása; iskolai végzettség stb.;
- technológiai tényezők, amelyek elemzése lehetővé teszi a tudomány és a technológia fejlődésével járó lehetőségek előrejelzését, a technológiailag ígéretes termék előállításához és értékesítéséhez való időben történő alkalmazkodást, az alkalmazott technológia elhagyásának pillanatának előrejelzését.
A vállalkozás külső környezetének elemzését nehezíti, hogy a külső környezet fő jellemzői bizonytalansága, összetettsége, mobilitása, valamint tényezőinek összekapcsoltsága. A modern vállalkozások környezete egyre nagyobb ütemben változik, ami egyre nagyobb igényeket támaszt a külső környezet elemzésével és egy olyan stratégia kialakításával szemben, amely maximálisan figyelembe veszi a külső környezet minden lehetőségét és veszélyét. mértéke.
A vállalkozás belső környezete meghatározza a vállalkozás műszaki és szervezeti feltételeit, és vezetési döntések eredménye. A vállalkozás belső környezetének elemzésének célja, hogy feltárja tevékenységének erősségeit és gyengeségeit, hiszen a külső lehetőségek kihasználásához a vállalkozásnak rendelkeznie kell bizonyos belső potenciállal. Ugyanakkor ismerni kell azokat a gyenge pontokat, amelyek súlyosbíthatják a külső fenyegetést, veszélyt.
A szervezetek belső környezete a következő főbb elemeket tartalmazza: termelés, pénzügy, marketing, személyzeti menedzsment, szervezeti felépítés.
A belső környezet elemzésének fontosságát a következő körülmények magyarázzák:
A belső környezetre vonatkozó információk szükségesek ahhoz, hogy meghatározzuk azokat a belső képességeket, lehetőségeket, amelyekre a vállalkozás a versenyben számíthat céljai elérése érdekében;
- a belső környezet elemzése lehetővé teszi a szervezet céljainak és célkitűzéseinek jobb megértését.
A vállalkozás belső környezetének fő elemei a következők:
Termelés (a külgazdasági szakirodalomban - üzemirányítás): mennyiség, szerkezet, termelési arányok; termékskála; nyersanyagok és anyagok elérhetősége, a készletek szintje, felhasználásuk sebessége; a rendelkezésre álló eszközpark és kihasználtság mértéke, tartalék kapacitások; termelési ökológia; minőség ellenőrzés; szabadalmak, védjegyek stb.;
- személyi állomány: szerkezet, képzettség, alkalmazottak száma, munkatermelékenység, fluktuáció, munkaerőköltségek, a munkavállalók érdekei és igényei;
- a vezetés megszervezése: szervezeti felépítés, vezetési módszerek, a vezetés szintje, a felső vezetés képzettsége, képességei és érdeklődése, a vállalkozás presztízse és imázsa;
- marketing, amely magában foglalja a termelés tervezésével és a termékértékesítéssel kapcsolatos valamennyi folyamatot, beleértve: iparcikkeket, piaci részesedést, a termékek forgalmazási és marketing csatornáit, marketing költségvetést és annak végrehajtását, marketing terveket és programokat, értékesítésösztönzést, reklámozást, árképzést;
- a pénzügy egyfajta tükör, amely tükrözi a vállalkozás összes termelési és gazdasági tevékenységét. A pénzügyi elemzés lehetővé teszi a problémák forrásainak feltárását és értékelését minőségi és mennyiségi szinten;
- a vállalkozás kultúrája és imázsa - rosszul formalizált tényezők, amelyek a vállalkozás imázsát alkotják; a vállalkozásról alkotott magas kép lehetővé teszi a magasan képzett munkavállalók vonzását, a fogyasztók áruvásárlásra ösztönzését stb.
A gazdaság fő láncszeme a vállalkozás - egy független gazdasági egység, amelyet azért hoztak létre, hogy termékeket állítsanak elő, azzal a céllal, hogy profitot termeljenek és kielégítsék a társadalmi szükségleteket. Egy vállalkozást számos jellemző jellemez, megvannak a maga céljai és céljai, amelyeket elsősorban a belső és külső környezet állapota határoz meg.
A gazdaságban működő vállalkozások teljes halmaza számos szempont szerint osztályozható (ágazati hovatartozás, termelési szerkezet, erőforrások és termékek, szervezeti, jogi és technológiai jellemzők).
Egy vállalkozás hatékonyságát nagymértékben meghatározza annak szerkezete – belső kapcsolatainak összetétele és aránya. A gazdaságban háromféle termelési struktúra (technológiai, tantárgyi és vegyes), illetve ennek több típusa létezik. A termelési szerkezet paraméterei a termékek körétől és jellemzőitől, a termelés mértékétől, a specializáció és az együttműködés szintjétől függenek.
A vállalkozás termelési folyamata magában foglalja az élő munkaerő és a termelési eszközök kombinációját. Az optimális szervezés feltétele gyártási folyamat racionális eloszlása munkakörökben és időben. A termelési folyamat megszervezése szorosan összefügg a termelés típusával.
A vállalkozás olyan külső környezetben működik, amelynek tényezőit a vállalkozás nem tudja ellenőrizni. A külső környezet elemzése szükséges egy olyan vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásához, amely figyelembe veszi a környezet összetettségét, bizonytalanságát és mobilitását.
A belső környezet szerkezete
A szervezet belső környezete a termelési és gazdasági rendszerét alkotó elemekből épül fel.Az elemek a következő blokkokba vannak csoportosítva:
1) termék (projekt) blokk - a szervezet tevékenységi területei és azok eredményei termékek és szolgáltatások (projektek és programok) formájában;
2) funkcionális blokk (termelési funkciók blokkja) - a szervezeti és irányítási erőforrások termékekké és szolgáltatásokká történő átalakításának üzemeltetője a vállalkozás alkalmazottainak munkatevékenysége során a termék életciklusának minden szakaszában, beleértve a K+F-et, a termelést, értékesítés, fogyasztás;
3) erőforrásblokk - egy vállalkozás anyagi, technikai, munkaerő-, információ- és pénzügyi erőforrásainak komplexuma;
4) szervezeti blokk - szervezeti struktúra, folyamattechnológia minden funkcióhoz és projekthez, szervezeti kultúra;
5) ellenőrző egység - a szervezet általános irányítása, a rendszer és a vezetési stílus.
A belső környezet a termékek (szolgáltatások) előállításának és értékesítésének azon feltételeit foglalja magában, amelyeket a szervezet a vállalaton belüli tervezés és irányítás során szabályozhat. Ez a fő különbség a belső környezet és a külső környezet között (utóbbi tényezőit figyelembe kell venni a szervezet munkájában, de ezek változását nem képes befolyásolni).
A belső környezet tényezői közé tartozik a szervezet felépítése, céljai és célkitűzései, a termelési technológia és az emberek - képességeikkel, szükségleteikkel, képzettségeikkel. Minden belső tényező összefügg egymással. Az egyik módosítása az összes többire hatással van.
A vezetőnek világosan meg kell értenie az egyes belső tényezőknek az ügy sikerére gyakorolt befolyásának mértékét, és szükség esetén módosítania kell azt a megfelelő irányba. Ezért a belső környezet tényezői a szervezet vezetésétől folyamatos figyelmet igényelnek.
Tekintsük röviden főbb jellemzőiket. A belső tényezők összességének középpontjában a szervezet céljai állnak. És ez nem véletlen, hiszen a célok egy konkrét végállapot vagy kívánt eredmény, amelyre ennek a szervezetnek a csapata közösen törekszik. A tervezés során a szervezet vezetése célokat dolgoz ki és kommunikál a csapat felé. Ez a folyamat hatékony mechanizmus az összes csapattag tevékenységének összehangolására, mert lehetővé teszi számukra, hogy tudják, mit kell elérniük. A célok által meghatározott orientáció áthatja a szervezet vezetésének minden későbbi döntését.
A szervezet céljai alapján az egyes részlegekre kidolgozásra kerülnek. Ugyanakkor az utóbbi céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a vállalkozás fejlődéséhez, és nem ütközhetnek más osztályok feladataival.
A belső környezet legfontosabb eleme a szervezet struktúrája, amely alatt a vezetési szintek és a funkcionális területek logikai kapcsolatát értjük, olyan formában kiépítve, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.
A kihívás egy olyan szervezeti struktúra kialakítása, amely nemcsak lehetővé teszi a szervezet számára, hogy folyamatosan alkalmazkodjon a folyamatban lévő változásokhoz, hanem aktívan hozzájáruljon ehhez a folyamathoz. Ez azt jelenti, hogy a struktúra a szervezet stratégiáját (és ezáltal a piac igényeit) követi, és nem fordítva. Egy ilyen alkalmazkodási folyamat lehetővé tételéhez olyan szervezeti felépítésre van szükség, amely teljes mértékben összhangban van a környezeti feltételekkel.
A szerkezet felépítése a munkamegosztáson alapul. Az összes munka komponensekre való felosztását horizontális munkamegosztásnak nevezzük. Ez sokkal több teljesítmény előállítását teszi lehetővé, mintha ugyanannyi ember dolgozna önállóan. A horizontális munkamegosztás mértéke különféle vállalkozások nem ugyanaz; a termelés mértékétől és összetettségétől függ. Minél nagyobb és összetettebb a szervezet, annál magasabb a munkamegosztás, és fordítva.
A horizontális munkamegosztás alapján meghatározott konkrét feladatokat ellátó szervezeti egységek alakulnak ki. Általában osztályoknak vagy szolgálatoknak nevezik őket.
Mivel egy szervezetben az emberek munkája részekre oszlik, valakinek koordinálnia kell, hogy sikeres legyen. Ehhez vertikális munkamegosztást hajtanak végre.
Így a szervezetben a munkamegosztásnak két belső szerves formája létezik. Az első a munka felosztása olyan összetevőkre, amelyek az össztevékenység részeit alkotják, pl. horizontális munkamegosztás. A másodikat vertikális munkamegosztásnak nevezik, és ez elválasztja az emberek cselekvéseinek koordinálásának munkáját maguktól a cselekvésektől.
A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. A feladat egy előírt munka, munkakörök sorozata vagy olyan munkadarab, amelyet előre meghatározott módon, előre meghatározott időkereten belül kell elvégezni. Technikai szempontból a feladatokat nem egy alkalmazotthoz, hanem egy pozícióhoz rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és az előre meghatározott időkereten belül elvégzik, akkor a szervezet sikeresen működik.
A legfontosabb belső változó a technológia. A technológiát úgy határozhatjuk meg, mint a készségek, berendezések, eszközök és kapcsolódó műszaki ismeretek kombinációja, amelyek szükségesek az anyagok, információk vagy emberek kívánt átalakulásához.
A feladatok és a technológia szorosan összefügg. A feladat elvégzése magában foglalja egy adott technológia felhasználását a bemeneti anyag kimeneti formává történő átalakítására. A technológia lényegében egy olyan módszer, amely lehetővé teszi a nyersanyagok (alapanyagok) kívánt kimeneti termékké alakítását.
Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem oldható meg csapat együttműködése nélkül. A vezetés más embereken keresztül éri el a szervezet kitűzött céljait. Ezért az emberek a központi sikertényezők. Nagyon nehéz megérteni és kezelni egy emberi változót. Az emberi viselkedés a társadalomban az egyén és környezete egyéni jellemzőinek összetett kombinációjának eredménye.
Belső marketing környezet
A marketingkutatás végzése iránt a legnagyobb érdeklődés a marketingkörnyezet tanulmányozása. A marketing környezet folyamatosan tartogat meglepetéseket – akár új fenyegetéseket, akár új lehetőségeket. Minden vállalat számára létfontosságú, hogy folyamatosan figyelemmel kísérje a folyamatban lévő változásokat, és időben alkalmazkodjon azokhoz. A marketing környezet a cégen kívül működő aktív szereplők és erők összessége, amelyek befolyásolják a célvevőkkel való sikeres együttműködés lehetőségét. Vagyis a marketing környezet azokat a tényezőket és erőket jellemzi, amelyek befolyásolják a vállalkozás azon képességét, hogy sikeres együttműködést alakítson ki és tartson fenn a fogyasztókkal. Ezek a tényezők és erők nem minden esetben és nem mindig vannak a vállalat közvetlen ellenőrzése alatt. Ebben a tekintetben különbséget kell tenni a külső és a belső marketing környezet között.A marketing környezet minden, ami körülveszi a vállalkozást, minden, ami befolyásolja tevékenységét és magát a vállalkozást.
A cég marketingkörnyezete a vállalaton kívül működő szereplők és erők összessége, amelyek befolyásolják a vállalkozás azon képességét, hogy sikeres, kölcsönösen előnyös együttműködési kapcsolatokat létesítsen és tartson fenn a célvevőkkel.
A marketingkörnyezet középpontjában a belső és a külső környezetet szokás külön kiemelni.
A cég külső marketing környezete mikrokörnyezetből és makrokörnyezetből áll. Ide tartozik minden olyan tárgy, tényező és jelenség, amely a vállalkozáson kívül esik, és amely közvetlen hatással van annak tevékenységére. A cég mikrokörnyezete magában foglalja a cég kapcsolatait beszállítókkal, közvetítőkkel, ügyfelekkel és versenytársakkal. A cég makrokörnyezetét olyan tényezők képviselik, amelyek a legtöbb cégre jellemzőbbek, túlnyomórészt társadalmi jellegűek. Ide tartoznak a demográfiai, gazdasági, természeti, politikai, technikai és kulturális karakter.
A belső környezet jellemzi a vállalkozás potenciálját, termelési és marketing képességeit.
A vállalkozás marketingmenedzsmentjének lényege, hogy a vállalatot a meglévő belső képességek figyelembevételével alkalmazkodni kell a külső körülmények változásaihoz.
A belső marketing környezet magában foglalja azokat az elemeket és jellemzőket, amelyek magán a vállalkozáson belül vannak:
A vállalkozás befektetett eszközei.
A személyzet összetétele és képzettsége.
Pénzügyi lehetőségek.
Vezetői készségek és kompetenciák.
Technológia használata.
Vállalati kép.
Vállalkozási tapasztalat a piacon.
A belső környezet egyik legfontosabb része a marketinglehetőségek jellemzői. Ezek a vállalkozás speciális marketingszolgáltatásának meglététől, valamint az alkalmazottak tapasztalatától és képzettségétől függenek.
A vállalkozás külső környezetének figyelembevételének egyszerűsítése érdekében meg kell különböztetni makro-külső és mikro-külső.
A marketing mikrokörnyezete (közvetlen hatású környezete) olyan alanyok és tényezők összességét foglalja magában, amelyek közvetlenül befolyásolják a szervezet azon képességét, hogy ki tudja szolgálni ügyfeleit (maga a szervezet, beszállítók, marketingközvetítők, ügyfelek, versenytársak, bankok, média, kormányzati szervezetek) stb.). A mikrokörnyezetet közvetlenül is érinti a szervezet.
Ha magát a szervezetet a marketing külső környezetének tényezőjeként tekintjük, az azt jelenti, hogy a marketingmenedzsment sikere a szervezet egyéb (a marketing kivételével) részlegeinek tevékenységétől is függ, amelyek érdekeit és képességeit figyelembe kell venni. figyelembe kell venni, és nem csak a marketing szolgáltatásokat.
A marketing makrokörnyezete (közvetett hatás környezete) - jelentős társadalmi és természeti tényezők összessége, amelyek a marketing mikrokörnyezetének minden tárgyát érintik, de nem közvetlenül, közvetlenül, beleértve: politikai, társadalmi-gazdasági, jogi, tudományos, technikai, kulturális és természeti tényezők. Politikai tényezők jellemzik a politikai helyzet stabilitásának szintjét, a vállalkozók érdekeinek állam általi védelmét, a különböző tulajdoni formákhoz való viszonyulását stb.
Társadalmi-gazdasági jellemzik a lakosság életszínvonalát, a lakosság egyes szegmenseinek és a szervezetek vásárlóerejét, a demográfiai folyamatokat, a stabilitást pénzügyi rendszer, inflációs folyamatok stb.
Jogi - jellemzi a jogalkotási rendszert, beleértve a környezet védelmét szolgáló szabályozó dokumentumokat, a termékek előállítására és fogyasztására vonatkozó szabványokat. Ide tartoznak a fogyasztók jogainak védelmét célzó jogalkotási aktusok is; a reklámra, a csomagolásra vonatkozó jogszabályi korlátozások; különböző szabványok, amelyek befolyásolják a gyártott termékek jellemzőit és az anyagokat, amelyekből készültek.
Tudományos és műszaki - előnyöket biztosít azoknak a szervezeteknek, amelyek gyorsan átveszik a tudományos és műszaki fejlődés vívmányait.
Kulturális – néha nagy hatással van a marketingre. Az, hogy a fogyasztók előnyben részesítenek egy terméket más termékekkel szemben, csak kulturális hagyományokon alapulhatnak, amelyeket történelmi és földrajzi tényezők is befolyásolnak.
Természetes - jellemzi a természeti erőforrások jelenlétét és a természeti környezet állapotát, amelyet mind magának a szervezetnek, mind a mikrokörnyezet alanyainak figyelembe kell venniük gazdasági és marketing tevékenységük során, hiszen közvetlen hatással vannak a körülményekre, ill. lehetőséget e tevékenység végzésére.
Ha a szervezet vezetése nem is szereti az olyan környezeti feltételeket, mint például a politikai instabilitás, a jól kidolgozott jogi keretek hiánya, ezeket közvetlenül nem tudja megváltoztatni, hanem marketingtevékenysége során ezekhez a feltételekhez kell alkalmazkodnia. A szervezetek azonban néha aktívabb, sőt agresszívabb megközelítést alkalmaznak a külső környezet befolyásolására irányuló erőfeszítéseikben, itt elsősorban a marketing mikro-külső környezetére, a változási vágyra gondolunk. közvélemény a szervezet tevékenységéről, melegebb kapcsolatok kialakítására a beszállítókkal stb.
A cég mikrokörnyezetét a következők képviselik:
Szállítók.
marketing közvetítők.
Ügyfélkör.
A versenyzők.
lépjen kapcsolatba a közönséggel.
Marketing mikrokörnyezet:
Külső mikrokörnyezet - olyan gazdasági egységek, amelyekkel a vállalkozás tevékenysége során közvetlen kapcsolatban áll (fogyasztók, szállítók, versenytársak: közvetlen, potenciális).
A közvetlen versenytársak olyan vállalkozások, amelyek hasonló termékeket és szolgáltatásokat kínálnak ugyanazokon a piacokon.
Helyettesítő áruk előállítása - olyan vállalkozások, amelyek ugyanazt a szükségletet kielégítő árukat állítanak elő.
A potenciális versenytársak azok a vállalkozások, amelyek beléphetnek a gyártó célpiacára.
Kapcsolatfelvétel a közönségekkel – hatóságok és közigazgatás (szövetség, régió stb., médiamunkások, nyilvános pártok és mozgalmak, szakszervezetek, pénzügyi körök képviselői).
A marketing külső környezete a szervezet egészének külső környezetének vagy külső üzleti környezetének része, amelyet a menedzsment tanfolyamokon vesznek figyelembe, és a szervezeti szintű vezetési problémákat jellemzik.
A beszállítók a marketingkörnyezet alanyai, amelyek feladata a partnercégek és más cégek számára a szükséges anyagi erőforrások biztosítása. A marketingrendszer alanyai közötti interakció folyamatának hálózati megközelítése keretében célszerű tanulmányozni a különböző beszállítók képességeit, hogy kiválaszthassuk a vállalat tőke- és folyóköltségei szempontjából legmegbízhatóbb és leggazdaságosabb szállítót. Átfogó tanulmány a "beszállító - cég - fogyasztó" láncról - szükséges feltétel gazdasági értékelést a szállítóválasztás indokolásakor.
Versenytársak – versengő cégek vagy magánszemélyek, azaz versenytársként viselkednek más üzleti struktúrákkal vagy vállalkozókkal szemben a szervezés és a megvalósítás minden szakaszában vállalkozói tevékenység. A versenytársak piaci tevékenységükkel a beszállítók, közvetítők, fogyasztói közönség kiválasztásakor befolyásolhatják a rivális vállalkozás teljesítményét, pozícióját és versenyelőnyeit.
A versenytársak erősségeit és gyengeségeit ismerve a vállalat felmérheti és folyamatosan erősítheti termelési és marketing potenciálját, céljait, jelenlegi és jövőbeli üzleti stratégiáját.
A közvetítők olyan cégek vagy magánszemélyek, akik segítik a gyártó vállalkozásokat termékeik reklámozásában, a fogyasztókhoz való eljuttatásában és értékesítésében. Vannak kereskedelmi, logisztikai, marketing és pénzügyi közvetítők. A viszonteladók közé tartoznak a nagy- és kiskereskedők. A logisztikai közvetítők a raktározás, az áruszállítás és az áramlás rendszerében végeznek szolgáltatásokat. A marketing közvetítők a marketingkutatás szervezése és az áruk és szolgáltatások iránti kereslet optimalizálása terén segítik a vállalat interakciós rendszerét a marketingrendszer minden alanyával. A pénzügyi közvetítők banki, hitel-, biztosítási és egyéb pénzügyi szolgáltatásokat nyújtanak.
Fogyasztók - cégek, magánszemélyek vagy potenciális csoportjaik, akik készek a piacon lévő áruk vagy szolgáltatások vásárlására, és jogukban áll választani a terméket, az eladót, bemutatni feltételeit az adásvételi folyamat során. A fogyasztó a piac királya, ezért a marketinges feladata, hogy folyamatosan tanulmányozza a fogyasztó viselkedését, szükségleteit, elemezze a vállalat termékéhez való hozzáállásában mutatkozó eltérések okait, és időben kidolgozza a vállalat tevékenységének kiigazítására szolgáló intézkedéseket. a fogyasztókkal való hatékony kommunikáció fenntartása érdekében.
A belső környezet stratégiai elemzése
A stratégiai menedzsment egy folyamat, amely benne van állandó mozgásban. Mind a szervezeten belüli, mind azon kívüli, vagy összességében változás a stratégia megfelelő kiigazítását igényli, így a stratégiai menedzsment folyamata zárt kör.A teljesítményértékelés és a kiigazítások feladata a stratégiai menedzsment ciklus vége és kezdete is. A külső és belső események menete előbb-utóbb arra késztet, hogy újragondoljuk a cég célját, a tevékenység céljait, stratégiáját és megvalósításának folyamatát. A menedzsment feladata, hogy megtalálja a meglévő stratégia javításának módjait, és figyelemmel kísérje annak végrehajtását.
A stratégiai menedzsment folyamatának számos modellje létezik, amelyek többé-kevésbé részletezik a folyamat lépéseinek sorrendjét, de három kulcsfontosságú szakasz minden modellben közös:
Stratégiai elemzés;
- stratégiai választás;
- a stratégia végrehajtása.
A stratégiai elemzést általában a stratégiai menedzsment kezdeti folyamatának tekintik, mivel egyrészt alapot ad a vállalat küldetésének és céljainak meghatározásához, másrészt a menedzsment legfontosabb lépéseként szolgál a hatékony stratégia kialakításában, és valós értékelést ad a saját magunkról. erőforrások és képességek, valamint a külső versenykörnyezet mély ismerete.
Minden szervezet három folyamatban vesz részt:
Erőforrások beszerzése a külső környezetből (input);
erőforrások termékké alakítása (transzformáció);
a termék átvitele a külső környezetbe (kilépés).
A menedzsmentet úgy alakították ki, hogy egyensúlyt biztosítson a bemenet és a kimenet között. Amint ez az egyensúly megbomlik egy szervezetben, a haldoklás útjára lép. A modern piac drámaian megnövelte a kilépési folyamat jelentőségét ennek az egyensúlynak a fenntartásában. Ez pontosan tükröződik abban, hogy a stratégiai menedzsment felépítésének első szakasza a stratégiai elemzés szakasza.
A stratégiai elemzés szakasza a szervezet stratégiai helyzetét úgy értelmezi, hogy egyrészt meghatározza a szervezet gazdasági környezetében bekövetkezett változásokat, és azonosítja azok hatását a szervezetre és annak tevékenységére, másrészt meghatározza a szervezet előnyeit és erőforrásait. változásaiktól függően. A stratégiai elemzés fő célja, hogy felmérje a szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt legfontosabb hatásokat, és meghatározza ezek konkrét hatását a stratégiai döntésekre.
A stratégiai elemzés egyik eredménye a szervezet átfogó céljainak megfogalmazása, amelyek meghatározzák a tevékenységi kört. A feladatok meghatározása a célok alapján történik. Stratégiai tervezési mutatók ábrázolására szolgálnak. Az írott számadatok lehetnek pénzügyi vagy nem pénzügyi jellegűek. A számokban kifejezett pénzügyi mutatók számosak, amelyek alkalmasak a stratégiai fejlesztés különféle lehetőségeinek erősségei és gyengeségei összehasonlítására, segítségével könnyen ellenőrizhetők.
A stratégiai elemzés elvégzése magában foglalja a környezet dinamikájának és a szervezetben rejlő lehetőségek vizsgálatát. A szervezetben rejlő lehetőségeket tanulmányozzák annak érdekében, hogy azt a versenyelőnyök kiépítésében hasznosítsák. A stratégiai elemzésben fontos szerepet játszik az alapvető készségek és képességek azonosítása - azok a készségek, amelyek versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára, és meghatározzák tevékenységének fő irányait.
A stratégiai elemzés szükségességét több tényező határozza meg:
Először is szükséges a vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásakor és általában a hatékony irányítás megvalósításához;
- másodszor, fel kell mérni a vállalkozás vonzerejét külső befektető szempontjából, meg kell határozni a vállalkozás pozícióját a nemzeti és egyéb minősítésekben;
- harmadszor, a stratégiai elemzés lehetővé teszi a vállalkozás tartalékainak és képességeinek azonosítását, meghatározza a vállalat belső képességeinek a környezeti feltételek változásaihoz való alkalmazkodásának irányát.
A stratégiai elemzés magában foglalja a következők tanulmányozását:
Külső környezet (makrokörnyezet és közvetlen környezet);
- a szervezet belső környezete.
A külső környezet (makro- és közvetlen környezet) elemzése azt a célt szolgálja, hogy megtudja, mire számíthat a cég, ha sikeresen végzi munkáját, és milyen szövődmények várhatnak rá, ha nem sikerül időben megakadályozni a negatív támadásokat, amelyek a környezet.
A belső környezet elemzése feltárja azokat a lehetőségeket, lehetőségeket, amelyekre egy vállalat a versenyharcban számíthat céljai elérése során. A belső környezet elemzése a szervezet céljainak jobb megértését, a küldetés pontosabb megfogalmazását is lehetővé teszi, i. meghatározza a vállalat értelmét és irányát. Rendkívül fontos, hogy mindig emlékezzünk arra, hogy a szervezet nem csak környezetbarát termékeket állít elő, hanem lehetőséget ad tagjai számára a létezésre, munkát ad nekik, lehetőséget biztosít számukra a profitból való részvételre, szociális garanciákat biztosít számukra stb. .
Az elemzés ezen szakaszában a felső vezetés kiválasztja a vállalkozás jövője szempontjából legfontosabb tényezőket - a stratégiai tényezőket. A stratégiai tényezők a külső környezet fejlesztésének olyan tényezői, amelyek egyrészt valószínűleg megvalósulnak, másrészt nagy valószínűséggel befolyásolják a vállalkozás működését. A stratégiai tényezők elemzésének célja a külső környezet veszélyeinek és lehetőségeinek, valamint a szervezet erősségei és gyengeségei azonosítása. A vállalati stratégia kidolgozásának kiindulópontja egy jól elvégzett vezetői elemzés, amely valós felmérést ad erőforrásairól és képességeiről. Ugyanakkor a stratégiai menedzsment lehetetlen a vállalkozás működési versenykörnyezetének mély megértése nélkül, amely magában foglalja a marketingkutatás végrehajtását. A külső veszélyek és lehetőségek nyomon követésére és értékelésére helyezik a hangsúlyt a vállalkozás erősségei és gyengeségei fényében. fémjel stratégiai menedzsment.
A stratégiai elemzés eredménye egy hatékony vállalati stratégia kialakítása, amelynek a következő összetevőkre kell épülnie:
Helyesen megválasztott hosszú távú célok;
a versenykörnyezet mély ismerete;
a vállalat saját erőforrásainak és képességeinek valós felmérése.
A szervezet külső és belső környezete
Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást.
A szervezet külső környezete- olyan feltételek összessége, amelyek mellett a szervezet tevékenységét. Olyan elemeket tartalmaz, mint az ügyfelek, versenytársak, kormányzati szervek, beszállítók, pénzintézetekés a szervezet működése szempontjából releváns munkaerő-források. Ez egy olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet is igényt tart rájuk ugyanabban a környezetben. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. A stratégiai menedzsment feladata, hogy a szervezet olyan interakcióját biztosítsa a környezettel, amely lehetővé teszi, hogy potenciálját a céljai eléréséhez szükséges szinten tartsa, és ezáltal hosszú távon fennmaradjon.
A szervezet viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek gyakorlatba ültetéséhez a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell mind a szervezet belső, mind a külső környezetét, fejlődési irányait és a szervezet által abban elfoglalt helyet. . Ugyanakkor mind a belső, mind a külső környezetet a stratégiai vezetés elsősorban annak feltárása érdekében vizsgálja fenyegetésekÉs lehetőségeket hogy a szervezetnek figyelembe kell vennie céljai kitűzése és elérése során.
A külső környezetet a stratégiai menedzsmentben két viszonylag független alrendszer – a makrokörnyezet és a közvetlen környezet – kombinációjának tekintjük.
Makro környezet megteremti a szervezet környezetének általános feltételeit. A legtöbb esetben a makrókörnyezet nem egy szervezetre jellemző. A makrokörnyezet állapotának a különböző szervezetekre gyakorolt befolyásának mértéke azonban eltérő. Ennek oka egyrészt a szervezetek tevékenységi területeinek különbségei, másrészt a szervezetek belső potenciáljának különbségei.
Tanul gazdasági A makrokörnyezet összetevői lehetővé teszik számunkra, hogy megértsük az erőforrások kialakítását és elosztását. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék értéke, az inflációs ráta, a munkanélküliségi ráta, a kamatláb, a munka termelékenysége, az adókulcsok, a fizetési mérleg, a megtakarítási ráta stb. A gazdasági komponens tanulmányozása során fontos figyelmet fordítani olyan tényezőkre, mint a gazdasági fejlettség általános szintje, Természetes erőforrások, éghajlat, típus és fejlettségi szint versenykapcsolatok, a népesség szerkezete, a munkaerő képzettségi szintje és a bérek nagysága.
Elemzés jogi szabályozás , amely magában foglalja a jogi normákat és a kapcsolatok kereteit megállapító törvények és egyéb szabályozások tanulmányozását, lehetőséget ad a szervezetnek, hogy maga határozza meg a cselekvések megengedett határait más jogalanyokkal való kapcsolatában, valamint az érdekek védelmének elfogadható módszereit. A jogi szabályozás tanulmányozása nem korlátozódhat a jogi aktusok tartalmának vizsgálatára. Fontos figyelmet fordítani a jogi környezet olyan szempontjaira, mint a jogrendszer eredményessége, a kialakult hagyományok ezen a területen, a jogszabályok gyakorlati végrehajtásának eljárási oldala.
Politikai A makrokörnyezeti komponenst elsősorban azért kell tanulmányozni, hogy világos képet kapjunk az állami hatóságok társadalomfejlesztéssel kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja megvalósítani politikáit. A politikai komponens vizsgálata során arra kell összpontosítani, hogy a különböző pártstruktúrák milyen programokat próbálnak a gyakorlatba átültetni, milyen lobbicsoportok léteznek a kormányzati szervekben, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz, milyen jogszabályi változások és jogi szabályozás a gazdasági folyamatokat szabályozó új törvények és új formák elfogadása következtében lehetségesek. Fontos megérteni az alrendszer következő alapvető jellemzőit: mit politikai ideológia meghatározza a kormány politikáját, mennyire stabil a kormány, hogyan tudja folytatni politikáját, milyen mértékű a lakossági elégedetlenség és mennyire erősek az ellenzéki politikai struktúrák, hogy ezt az elégedetlenséget a hatalom megszerzésére használják fel.
Tanul szociális A makrokörnyezeti komponensek célja az olyan társadalmi jelenségek és folyamatok üzleti életre gyakorolt hatásának megértése, mint: az emberek munkához való hozzáállása és életminősége, a társadalomban meglévő szokások és hiedelmek, az emberek által közös értékek, a társadalom demográfiai struktúrái, a népesség növekedése, iskolai végzettség, az emberek mobilitása , i.e. lakóhelyváltoztatási készség stb. A társadalmi komponens értéke nagyon fontos, hiszen mindent átható, a makrokörnyezet többi összetevőjét és a szervezet belső környezetét egyaránt érinti. társadalmi folyamatok viszonylag lassan változnak. Ha azonban bizonyos társadalmi változások bekövetkeznek, az sok nagyon jelentős változáshoz vezet a szervezet környezetében. Ezért a szervezetnek komolyan figyelemmel kell kísérnie az esetleges társadalmi változásokat.
Elemzés technikai A komponensek lehetővé teszik, hogy időben megláthassák azokat a lehetőségeket, amelyeket a tudomány és a technológia fejlődése megnyílik az új termékek előállítására, a termékek fejlesztésére, valamint a termékek gyártási és értékesítési technológiájának korszerűsítésére. A tudomány és a technológia fejlődése nagy lehetőségeket és ugyanilyen nagy fenyegetést jelent a cégek számára. Sok szervezet nem látja a megnyíló új távlatokat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása nagyrészt azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat számukra.
Ahhoz, hogy egy szervezet hatékonyan tanulmányozza a makrokörnyezet összetevőinek állapotát, létre kell hozni egy speciális rendszert a külső környezet nyomon követésére. Ennek a rendszernek el kell végeznie az egyes eseményekhez kapcsolódó speciális megfigyeléseket, valamint a szervezet számára fontos külső tényezők állapotának rendszeres (általában évente egyszer) megfigyelését. A megfigyeléseket sokféleképpen lehet elvégezni. A leggyakoribb megfigyelési módszerek a következők:
szakmai konferenciákon való részvétel;
a szervezet tapasztalatainak elemzése;
a szervezet alkalmazottainak véleményének tanulmányozása;
Belső értekezletek, megbeszélések lebonyolítása.
A makrokörnyezet összetevőinek tanulmányozása nem érhet véget csupán annak megállapításával, hogy milyen állapotban voltak korábban vagy milyen állapotban vannak most. Fel kell tárni továbbá az egyes fontos tényezők állapotváltozására jellemző trendeket, és meg kell próbálni előre jelezni ezeknek a tényezőknek a fejlődési irányát, hogy előre látható legyen, milyen veszélyekre számíthat a szervezet, milyen lehetőségek nyílhatnak meg előtte. a jövőben.
A makrokörnyezetelemző rendszer akkor éri el a kívánt hatást, ha a belső vezetés támogatja és ellátja a szükséges információkkal, ha szorosan kapcsolódik a szervezet tervezési rendszeréhez, és végül, ha az ebben a rendszerben dolgozó elemzők munkája. stratégiai szakemberek munkájával ötvöződik, akik képesek nyomon követni a makrokörnyezet állapotára vonatkozó adatok és a szervezet stratégiai céljai közötti kapcsolatot, és ezeket az információkat a fenyegetések és a szervezeti stratégia megvalósításának további lehetőségei szempontjából értékelni.
Elemzés vásárlók , mint a szervezet közvetlen környezetének összetevői, elsősorban a profilalkotással foglalkozik, hogy ki vásárolja meg a szervezet által értékesített terméket. Az ügyfelek tanulmányozása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy jobban megértse, melyik terméket fogadják el leginkább a vásárlók, mekkora értékesítésre számíthat a szervezet, mennyire elkötelezettek a vevők a szervezet terméke iránt, mennyire tudja bővíteni a potenciális vásárlók körét, mit vár el a terméktől. a jövő és még sok minden más.
A vevő tanulmányozásával a cég maga is megérti, milyen erős pozíciója van vele szemben az alkufolyamatban. Ha például a vevő korlátozottan tudja kiválasztani a számára szükséges áru eladóját, akkor alkuereje jelentősen gyengül. Ha ez fordítva van, akkor az eladónak keresnie kell a vevő helyett egy másikat, amelynek kevesebb lehetősége lenne az eladó kiválasztásában. A vásárló kereskedelmi ereje attól is függ például, hogy mennyire fontos számára a megvásárolt termék minősége. Számos tényező határozza meg a vevő kereskedési erejét. Ezek a tényezők a következők:
A vevő eladótól való függésének mértéke és az eladó vevőtől való függésének mértéke;
A vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;
Vevői tudatosság szintje;
helyettesítő termékek elérhetősége;
A vevőnek egy másik eladóra való váltás költsége;
A vevő árérzékenysége a vásárlások összköltségétől függően, egy bizonyos márka felé orientálódása, a termék minőségével, jövedelmezőségével, az ösztönző rendszerrel és a vásárlók felelősségével kapcsolatos bizonyos követelmények megléte. vásárlási döntés.
Elemzés szállítók célja, hogy azonosítsa azokat a szempontokat a szervezetet különféle nyersanyagokkal, félkész termékekkel, energia- és információforrásokkal, pénzügyekkel stb. ellátó entitások tevékenységében, amelyeken a szervezet hatékonysága, a termék költsége és minősége a szervezet által előállított.
Az anyagok és alkatrészek beszállítói, ha nagy hatalmuk van, nagyon függővé tehetik tőlük a szervezetet. Ezért a beszállítók kiválasztásánál fontos mélyrehatóan és átfogóan tanulmányozni tevékenységeiket és lehetőségeiket annak érdekében, hogy olyan kapcsolatokat tudjunk kiépíteni velük, amelyek maximális erőt biztosítanak a szervezetnek a beszállítókkal való interakcióban. A beszállító versenyképességét a következő tényezők határozzák meg:
A szállító specializációs szintje;
A szállító váltási költségének értéke a többi vevő számára;
A vevő specializációjának foka bizonyos erőforrások megszerzésében;
A beszállító koncentrálása meghatározott ügyfelekkel való együttműködésre;
Fontosság az értékesítési mennyiségek szállítója számára.
Az anyagok beszállítóinak tanulmányozásakor tevékenységük következő jellemzőit kell figyelembe venni:
a szállított áruk költsége;
A leszállított áru minőségbiztosítása;
Az áruk szállításának ütemezése;
Pontosság és az áruszállítási feltételek kötelező teljesítése.
Tanul versenytársak , vagyis azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni, kiemelt és nagyon fontos helyet foglal el a stratégiai irányításban. Ennek a tanulmánynak az a célja, hogy azonosítsa gyengeÉs erős a versenytársak oldalán, és ez alapján építik fel versenystratégiájukat.
A versenykörnyezetet nemcsak az ágazaton belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, valamint azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerővel jelentősen gyengíthetik a szervezet versenyhelyzetét.
Sok cég nem fordít kellő figyelmet az „új jövevények” esetleges fenyegetésére, ezért éppen azokkal szemben veszít a versenyben, akik újonnan érkeztek piacukra. Nagyon fontos ezt emlékezni, és előre akadályokat teremteni a potenciális „idegenek” belépése előtt. Ilyen akadályok lehetnek a termék előállítására való mély szakosodás, a nagy mennyiségű gyártásból származó megtakarítások miatti alacsony költségek, az értékesítési csatornák ellenőrzése, a versenyben előnyt jelentő helyi jellemzők alkalmazása stb. Ezen intézkedések bármelyike azonban csak akkor hatékony, ha valódi akadályt jelent az „új jövevény” számára. Ezért nagyon fontos, hogy jól tudjuk, milyen korlátok akadályozhatják meg vagy akadályozhatják meg a potenciális „újonc” piacra lépését, és ezeket a korlátokat állítsuk fel.
A helyettesítő termékek gyártóinak nagyon erős versenyerejük van. A piac átalakulásának sajátossága egy cseretermék megjelenése esetén, hogy ha „megölte” a régi termék piacát, akkor azt általában nem lehet helyreállítani. Ezért ahhoz, hogy megfelelően meg tudjon felelni a helyettesítő terméket előállító cégek kihívásainak, a szervezetnek önmagában elegendő kapacitással kell rendelkeznie ahhoz, hogy továbblépjen egy új típusú termék létrehozására.
Elemzés munkaerőpiac célja, hogy azonosítsa a szervezet személyzettel való ellátásában rejlő lehetőségeket. A szervezetnek tanulmányoznia kell a munkaerőpiacot mind a szükséges szakterületen és végzettséggel rendelkező személyzet rendelkezésre állása, mind a szükséges iskolai végzettség, mind a szükséges életkor, nem stb., mind a munkaerő költsége szempontjából. A munkaerőpiac vizsgálatának fontos irányvonala az e piacon befolyással rendelkező szakszervezetek politikájának elemzése, amely esetenként erősen korlátozhatja a szervezethez szükséges munkaerőhöz való hozzáférést.
A szervezet belső környezete az általános környezetnek az a része, amely a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket. Keret kivágás a belső környezet olyan folyamatokat foglal magában, mint a vezetők és a dolgozók interakciója; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. BAN BEN termelés csökkentése magában foglalja a termékgyártást, szállítást és raktározást; a technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. Marketing vágás A szervezet belső környezete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezetben a készpénz hatékony felhasználásának és áramlásának biztosítását szolgáló folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.
A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti részekhez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.
A szervezeti kultúráról képet kaphatunk a különféle kiadványokból, amelyekben a szervezet bemutatkozik. Az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetet a benne dolgozók fontosságának hangsúlyozása jellemzi. Az ilyen szervezetek a magukról szóló publikációkban nagy figyelmet fordítanak vállalati filozófiájuk ismertetésére, értékeik népszerűsítésére. Ugyanakkor a gyenge szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek tevékenységük formális szervezeti és mennyiségi vonatkozásairól publikálnak publikációkat.
A szervezeti kultúra fogalma abból adódik, hogy megfigyeljük, hogyan dolgoznak az alkalmazottak a munkahelyükön, hogyan kommunikálnak egymással, mit preferálnak a beszélgetésekben. A szervezeti kultúra megértését is javíthatja, ha megismeri, hogyan épül fel a szervezetben a karrierrendszer, és milyen szempontok szolgálják a munkavállalók előléptetését.
A szervezeti kultúra megértését segíti annak tanulmányozása, hogy a szervezetnek vannak-e stabil parancsolatai, íratlan viselkedési normái, rituális események, legendák, hősök stb., mennyire van tisztában ezzel a szervezet minden dolgozója, és mennyire veszi mindezt komolyan. Ha az alkalmazottak jól ismerik a szervezet történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat, rituálékat, szervezeti szimbólumokat, akkor nagy pontossággal feltételezhető, hogy a szervezet erős szervezeti kultúrával rendelkezik.
A hosszú távú fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen kihívások elé néz a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. A szervezet belső környezetének erősségei és gyengeségei a veszélyekkel és lehetőségekkel azonos mértékben határozzák meg a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzése során abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.
Összegezve a fentieket megállapíthatjuk, hogy a környezetelemzés, ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik, a szervezet külső vagy belső környezetében felmerülő veszélyek és lehetőségek feltárására irányul, illetve azokat az erősségeket és gyengeségeket, amelyek a szervezet külső vagy belső környezetében felmerülhetnek. a szervezet rendelkezik. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak.
Környezetelemzéshez használható SWOT módszer (a rövidítést az angol „strength”, „weakness”, „opportunities” és „threats” szavak kezdőbetűi alkotják) egy meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös tanulmányozását. A SWOT módszer alkalmazásával lehetőség nyílik a szervezetben rejlő kommunikációs vonalak kialakítására az erősség és gyengeség között, ill. külső fenyegetésekés lehetőségeket. A SWOT-módszertan során először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a veszélyeket és lehetőségeket azonosítják, majd ezek között kommunikációs láncokat hoznak létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.
Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják a gyengeségeinek és erősségeinek listáját, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját.
A szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a veszélyek és lehetőségek konkrét listája összeállítása után kezdődik a köztük lévő kapcsolatok kialakításának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítunk össze, amelynek a következő formája van (3.2. ábra).
Rizs. 3.2. SWOT mátrix
A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel.
A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekben az összes azonosított lehetőség és fenyegetés szerepel.
A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a „SIV” mező (erő és lehetőségek); mező „SLV” (gyengeség és lehetőségek); SIS mező (erő és veszélyek); „SLU” mező (gyengeség és veszélyek). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor. Azon párok számára, akiket a „SIV” mezőből választottak ki, stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségeinek kihasználására a külső környezetben megjelenő lehetőségek megtérülése érdekében. Azon párok számára, akik az „SLV” mezőnyben találták magukat, a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy a megjelenő lehetőségek miatt igyekezzenek leküzdeni a szervezet gyengeségeit. Ha a pár a SIS területén van, akkor a stratégiának magában kell foglalnia a szervezet erejének felhasználását a fenyegetések kiküszöbölésére. Végül, az SLU területén dolgozó párok számára a szervezetnek olyan stratégiát kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségtől, és megpróbálja megakadályozni a rá fenyegető veszélyt.
A stratégiák kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a lehetőségek és a fenyegetések az ellenkezőjébe fordulhatnak. Így egy kiaknázatlan lehetőség fenyegetéssé válhat, ha egy versenytárs kihasználja azt. Vagy fordítva, egy sikeresen kivédett fenyegetés további erőt teremthet a szervezet számára, ha a versenytársak nem szüntették meg ugyanazt a fenyegetést.
A SWOT módszertan – a szervezet környezetének elemzése – sikeres alkalmazásához fontos, hogy a veszélyeket és lehetőségeket ne csak fel tudjuk tárni, hanem megpróbáljuk azokat értékelni abból a szempontból, hogy mennyire fontos a szervezet számára figyelembe venni. viselkedésének stratégiájában az azonosított veszélyek és lehetőségek mindegyikét.
A lehetőségek felmérésére az egyes konkrét lehetőségek lehetőségmátrixon történő pozícionálásának módszerét alkalmazzuk (3.3. ábra). Ez a mátrix a következőképpen épül fel: a lehetőségnek a szervezet tevékenységére gyakorolt hatásának mértéke felül van ábrázolva (erős hatás, mérsékelt hatás, alacsony hatás); oldalra van ábrázolva annak a valószínűsége, hogy a szervezet képes lesz kihasználni a lehetőséget (nagy valószínűség, közepes valószínűség, alacsony valószínűség). A mátrixon belül kilenc lehetőségmező található eltérő jelentése a szervezet számára. A „BC”, „VU” és „SS” mezőkbe eső lehetőségek nagy jelentőséggel bírnak a szervezet számára, ezeket ki kell használni. Az „SM”, „NU” és „NM” mezőkbe eső lehetőségek gyakorlatilag nem érdemlik meg a szervezet figyelmét. A fennmaradó területekre eső lehetőségek tekintetében a vezetőségnek pozitív döntést kell hoznia azok felhasználásáról, ha a szervezet elegendő erőforrással rendelkezik.
Rizs. 3.3. Lehetőség Mátrix
Hasonló mátrixot állítanak össze a veszélyértékeléshez (3.4. ábra). Felülről a szervezetet érintő lehetséges következmények, amelyekhez a fenyegetés megvalósítása vezethet (megsemmisítés, kritikus állapot, súlyos állapot, „könnyű” zúzódások), elhalasztva. Az oldalon található a veszély megvalósulásának valószínűsége (nagy valószínűséggel, közepes valószínűséggel, alacsony valószínűséggel).
Rizs. 3.4. Fenyegetés Mátrix
A "VR", "VK", "SR" mezőkre eső veszélyek nagyon nagy veszélyt jelentenek a szervezetre, és azonnali és kötelező megszüntetést igényelnek. A „BT”, „SK” és „NR” mezőkbe tartozó fenyegetések a felső vezetés látóterébe is kerüljenek, és azokat kiemelten meg kell szüntetni. Ami az „NK”, „ST” és „VL” területet fenyegető fenyegetéseket illeti, itt gondos és felelősségteljes megközelítésre van szükség azok kiküszöbölésére.
A fennmaradó területeket érintő veszélyek sem eshetnek ki a szervezet vezetése látóköréből, azok alakulását gondosan figyelemmel kell kísérni, bár ezek kiküszöbölését nem tűzik ki prioritásként.
