Minden vállalkozás olyan környezetben működik, amely irányítja működését, és hosszú távú fennmaradása attól függ, hogy mennyire képesek alkalmazkodni a környezet elvárásaihoz és követelményeihez. Tegyen különbséget a szervezet belső és külső környezete között. A belső környezet a szervezeten belül azokat a főbb elemeket, alrendszereket foglalja magában, amelyek biztosítják a benne előforduló folyamatok megvalósítását. A külső környezet a szervezeten kívüli tényezők, alanyok és feltételek összessége, amely képes befolyásolni annak viselkedését.
A külső környezet elemei két csoportra oszthatók: a szervezetre gyakorolt közvetlen és közvetett hatást gyakorló tényezőkre. A közvetlen hatáskörnyezet (üzleti környezet, mikrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek közvetlenül érintik az üzleti folyamatot, és ugyanazt a hatást tapasztalják a szervezet működésében. Ez a környezet minden egyes szervezetre jellemző, és általában az általa irányított környezet.
A közvetett hatás környezete (makrokörnyezet) olyan elemeket foglal magában, amelyek nem közvetlenül, hanem közvetve, közvetetten befolyásolják a szervezetben lezajló folyamatokat. Ez a környezet általában nem egy szervezetre jellemző, és általában kívül esik az ellenőrzésén.
2. Belső környezet és változói: vezetők, alkalmazottak, kultúra
A szervezet belső környezetét a statika, elemeinek és szerkezetének összetételét kiemelve, valamint a dinamika, vagyis a benne zajló folyamatok szemszögéből tekinthetjük. A belső környezet elemei közé tartoznak a célok, célkitűzések, emberek, technológiák, információk, struktúra, szervezeti kultúra és egyéb összetevők.
Az emberek különleges helyet foglalnak el a szervezet belső környezetében. Képességeik, végzettségük, képzettségük, tapasztalatuk, motivációjuk és elhivatottságuk végső soron meghatározza a szervezet eredményeit. Az a felismerés, hogy a szervezetet elsősorban a benne dolgozó emberek jelentik, ők jelentik a szervezet fő erőforrását, megváltoztatja a személyzethez való viszonyulást. A vezetők nagy figyelmet fordítanak az emberek kiválasztására, a szervezetbe való bevezetésükre, foglalkoznak a dolgozók képzésével, fejlesztésével, biztosítva a munkavégzés magas színvonalát.
A szervezetben dolgozó emberek, kapcsolataik, interakcióik alkotják a szervezet társadalmi alrendszerét. A termelési és műszaki alrendszer gépek, berendezések, alapanyagok, anyagok, szerszámok, energia komplexumát foglalja magában, amely a beérkező erőforrásokat késztermékké dolgozza fel. Ennek az alrendszernek a fő jellemzői: alkalmazott technológiák, munkatermelékenység, termelési költségek, termékminőség, készletmennyiség. A pénzügyi alrendszer végzi a pénzeszközök mozgását és felhasználását a szervezetben. Elsősorban a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése. A marketing alrendszer a piac tanulmányozásával, az értékesítési rendszer kialakításával, az optimális árképzés és a hatékony reklámozás megszervezésével, valamint a piac aktív befolyásolásával, a piaci részesedés növelése érdekében új igények kialakítása érdekében kapcsolódik a vállalat termékeiben a vásárlók igényeinek kielégítéséhez. és növeli az értékesítés jövedelmezőségét.
3. Szervezeti kultúra, elemei, típusai
A belső környezetet áthatja a szervezeti kultúra, amely annak integrált jellemzője. A szervezeti (vállalati) kultúra főbb feltételezések, értékek, hagyományok, normák és viselkedésminták összessége, amelyek a szervezet tagjai között osztoznak, és viselkedésüket céljaik elérése felé irányítják. A szervezet vezető tagjai tudatosan alakíthatják ki, vagy spontán módon keletkezhetnek és fejlődhetnek.
NÁL NÉL modern vállalkozások a szervezeti kultúrának a következő funkciókat kell ellátnia:
1) egy bizonyos kép kialakítása a szervezetről, amely megkülönbözteti azt bármely mástól;
2) a közösség érzésének, a szervezet összes tagjának összetartásának fejlesztése;
3) a társadalmi stabilitás erősítése a szervezetben;
4) az alkalmazottak szervezeti ügyeibe való bevonásának és odaadásának erősítése;
5) a szervezet szempontjából megfelelő viselkedésminták kialakítása és ellenőrzése;
Számos megközelítés létezik az adott kultúra tartalmát jellemző attribútumok azonosítására. Tehát F. Harris és R. Moran 10 jelentőségteljes jellemzőt kínál.
1. Az alkalmazottak tudatosítása önmagukkal és a szervezetben elfoglalt helyükkel kapcsolatban (egyes szervezetekben az alkalmazottakat kollégákként, szakemberekként, szakértőként kezelik, akik rendelkeznek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges tudással és kreativitással; másokban csak mint teljesítőket tekintik rájuk akiknek csak szigorúan be kell tartaniuk a menedzser utasításait).
2. Kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve (szóbeli vagy írásbeli, vertikális vagy horizontális kommunikáció használata, a kommunikációs kézikönyv elérhetősége vagy hozzáférhetetlensége, szakzsargon használatának lehetősége, trágár szavak).
3. Megjelenés, öltözködés, önbemutatás a munkahelyen (egyenruha, overall, üzleti, sport- vagy esti fazon, kozmetika, frizura stb.).
4. Vendéglátási szokások, hagyományok (kávézó, étkezde, büfé jelenléte vagy hiánya a vállalkozásnál, étkezési támogatás, időtartam ebédszünet, kiemelt, zárt helyek elérhetősége).
5. Az időhöz való viszonyulás, annak felhasználása (az időbeosztás betartása, az idő pontosságának mértéke és erre való ösztönzés, monokrón vagy polikrón időfelhasználás).
6. Emberek közötti kapcsolatok (életkor, nem, nemzetiség, státusz és hatalom, intelligencia, e kapcsolatok formalizáltsági foka, konfliktusok megoldási módjai szerint).
7. Értékek és normák (az elfogadható és elfogadhatatlan viselkedés mérföldkövei a szervezetben, az egyéni és csoportos viselkedés általánosan elfogadott normái, amelyek az idők során a szervezet tagjainak interakciója eredményeként alakultak ki).
8. Valamiben való hit (hit a vezetésben, a csapatban, a sikerben, a saját erőben, az igazságosságban, a kölcsönös segítségnyújtásban stb.).
9. A munkatársak fejlesztésének folyamata (alkalmazkodási, pályaorientációs, folyamatos tanulási, karriermenedzsment rendszer elérhetősége a munkavállalók számára, tudatosságuk mértéke).
10. Munkaetika és motiváció (munka megtervezése, hozzáállása és felelőssége a munkahelyen, annak tisztasága, a munka minősége, teljesítményértékelés, díjazás).
4. Közvetlen és közvetett hatás külső környezete. A külső környezet jellemzői
A közvetlen hatás külső környezete a következő fő elemeket tartalmazza: fogyasztók, beszállítók, versenytársak, munkaerőpiac, külső tulajdonosok, állami szabályozó és ellenőrző szervek, a vállalkozás stratégiai szövetségei más cégekkel. Egy vállalkozás makrokörnyezetét gazdasági, politikai és jogi, társadalmi-kulturális, technológiai és nemzetközi feltételek alakítják ki.
A környezet gazdasági feltételei annak az országnak vagy régiónak az általános gazdasági helyzetét tükrözik, amelyben a vállalkozás működik. Segít megérteni, hogyan keletkeznek és oszlanak el az erőforrások. Ehhez mindenekelőtt a GDP (GNP) értékét, növekedési/esési ütemét, munkanélküliségi rátáját, inflációs rátáját, kamatlábakat, munkatermelékenységet, adókulcsokat, fizetési mérleget, árfolyamot, béreket stb. Ezen makrogazdasági mutatók változása hatással van a lakosság életszínvonalára, a fogyasztók fizetőképességére, a kereslet ingadozására; meghatározza a befektetési politikát, az árszintet, a jövedelmezőséget stb. A gazdasági környezet fontos tényezői az állam monetáris és fiskális politikája.
A szociokulturális tényezők a társadalomban lezajló társadalmi folyamatokat és trendeket reprezentálják. Ide tartoznak: meglévő hagyományok, értékek, szokások, etikai normák, életmód, az emberek munkához való hozzáállása, fogyasztói ízlés és pszichológia. Ide tartozik a társadalom társadalmi szerkezete, demográfiai jellemzői, mint a születési arány, a várható élettartam, átlagos életkor népesség, iskolai végzettség, képzettség stb. A népesség jelenlegi szerkezete meghatározza a munkaerő összetételét, a kereslet szintjét, a fogyasztói preferenciákat és a termékek piacának megválasztását. Ugyanakkor mind a fogyasztók, mind a szervezetek tagjai egyre sokszínűbbek.
A lakosság ízlését és értékrendjét meghatározó modern trendek a következők: a dohányzáshoz való negatív hozzáállás, az erős alkoholos italok fogyasztása, az egészséges életmód iránti vágy, az alacsony koleszterintartalmú élelmiszerek fogyasztása, a vásárlási hajlandóság növekedése. a gyerekek ereje stb.
A politikai és jogi környezet magában foglalja a politikai rendszer jellemzőit, az üzleti élet állami szabályozását, valamint az üzleti élet és a kormányzat közötti fő viszonyt. Három okból is fontos. Először is, a jogrendszer megállapítja az üzleti kapcsolatok normáit, a cégek jogait, felelősségét, kötelezettségeit, beleértve bizonyos típusú tevékenységek korlátozásait. A szerződések megkötésének és betartásának helyessége, a viták megoldása az elfogadott törvények ismeretén és betartásán múlik. A modern körülmények között a környezetvédelemmel, a fogyasztói jogokkal, az élelmiszer-biztonsági előírásokkal és a tisztességes kereskedelemmel kapcsolatos törvények szerepe nő.
Másodszor, az, hogy a kormány választja meg a kiemelt fejlesztési területeket és a támogatandó iparágakat, a kormányban a vállalkozói kedvet támogató vagy ellenző hangulat befolyásolja üzleti tevékenységét. Ezek az érzelmek érintik a társasági jövedelmek megadóztatását, az adókedvezmények és kedvezményes vámok megállapítását, az árak és bérek ellenőrzését, az adminisztráció és a munkavállalók közötti kapcsolatok szabályozását. Emellett fontos ismerni a lobbicsoportokat, befolyásuk lehetőségeit egyes törvények elfogadására.
Harmadszor, a politikai stabilitást figyelembe veszik a vállalkozások tevékenységének tervezése során, különösen a más országokkal kapcsolatban álló vállalkozásoknál. Ugyanakkor a politikai alrendszer alábbi alapvető jellemzőit kell feltárni: politikai ideológia amely meghatározza a kormány politikáját; mennyire stabil a kormány; milyen mértékben képes végrehajtani politikáját; milyen fokú a lakossági elégedetlenség; mennyire erősek az ellenzéki politikai struktúrák; milyen pártok, tömbök, mozgalmak léteznek és mik a programjaik.
A technológiai tényezők közé tartoznak azok a tudományos és technológiai újítások, amelyek lehetővé teszik a vállalkozás számára a régi korszerűsítést és új termékek létrehozását, a technológiai folyamatok javítását és fejlesztését. A szervezeteknek gyorsan kell reagálniuk az iparágukban bekövetkező új fejleményekre, és saját maguknak kell újítaniuk. Csak így lehet fenntartani a magas versenyképességet.
Az STP egyszerre jelent hatalmas lehetőségeket a cégek számára és ugyanilyen hatalmas fenyegetéseket. Sok vállalkozás nem lát új perspektívákat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami negatív következményekkel járhat. Az elmúlt évtizedekben a legjelentősebb újítások a számítástechnikai és a távközlési iparban történtek. Rajtuk kívül a tudományintenzív iparágak közé tartozik a vegyipar és a petrolkémia, a turbinák és motorok gyártása, a könnyű-, ill. Élelmiszeripar, atomenergia, repülés, géntechnológia stb.
A nemzetközi tényezők azt mutatják, hogy milyen mértékben érintettek vagy milyen hatással vannak az üzleti vállalkozásokra más országokban. Valójában minden cég nemzetközi tényezők hatása alatt áll, még akkor is, ha egy országban működik. Felhasználhat más országokban előállított nyersanyagokat vagy termékeket, vagy nemzetközi versennyel szembesülhet hazai piacain. Az orosz piacon ben utóbbi évek fennállt a külföldi cégek versenyének veszélye és az orosz gyártók külföldiek általi kiszorítása legjobb minőségáruk, például autók, számítógépek, szórakoztató elektronikai cikkek, számos élelmiszeripari termék. Ha a vállalat nemzetközi szinten működik, akkor a nemzetközi környezet tényezői hatással vannak a vállalkozás külső környezetének minden egyéb elemére.
A nemzetközi környezetben megjelennek új vevők, beszállítók, versenytársak, kormányzati szabályozások, új szabályok, stratégiai szövetségek, stb.. A szervezet ezeknek a tényezőknek a sajátosságait tanulmányozza, alkalmazkodik hozzájuk, végül ezek a tényezők megváltoztatják magát a szervezetet.
5. A szervezet reakciói a külső környezet változásaira
A szervezet közvetlen hatású külső környezete (üzleti környezet) tevékenysége során alakul ki, és idővel változik. A környezet megváltozik, ha változik a termék, a piac, a stratégia stb.. Az üzleti környezet fő mozgatórugója a vevő. Ezek mind közvetlen vevők és ügyfelek: kereskedelmi cégek, hivatalos forgalmazók, üzletek, gyártó cégek, értékesítési ügynökök, egyéni vásárlók és ügyfelek. A fogyasztók befolyása különféle formákban nyilvánulhat meg: egy bizonyos árszint kialakításában, a minőségre, a tervezésre, a termékek műszaki jellemzőire, a fizetési módokra stb.
A gyártók alacsonyabb árak meghatározásával, magas minőségi és szállítási határidők garantálásával, egyedi termékek kínálatával és jó szolgáltatással befolyásolhatják a fogyasztókat. Az ügyfelek nagyon fontosak egy cég számára. Ők azok, akik meghatározzák a sikerét. Egy vállalkozás modern célja a vevő megteremtése. A vevők tanulmányozása lehetővé teszi, hogy jobban megértse, hogy a cég melyik termékére lesz a legnagyobb kereslet, mekkora eladásokra számíthat, mire számít a termék a jövőben, mennyire bővítheti a potenciális vásárlók körét.
A vásárlói profil a következő jellemzők szerint állítható össze:
1) a vevő földrajzi elhelyezkedése;
2) demográfiai jellemzők (életkor, iskolai végzettség, tevékenységi kör);
3) szociálpszichológiai jellemzők (társadalomban elfoglalt helyzet, viselkedési stílus, ízlés, szokások stb.).
A vevő tanulmányozásával a cégnek meg kell határoznia kereskedési erejét. Ezt az erősséget olyan tényezők határozzák meg, mint például:
1) a vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;
2) helyettesítő áruk elérhetősége;
3) a vevő tudatosságának szintje;
4) a másik eladóra váltás költsége;
5) árérzékenység.
A versenytársak olyan cégek, amelyek ugyanazon a piacon értékesítenek termékeket, vagy ugyanazokat az igényeket kielégítő szolgáltatásokat nyújtanak. Versenyeznek egymással az erőforrásokért. És ezek közül a legfontosabb a vevő rubelje. A vállalatnak ismernie kell a versenytárs erősségeit és gyengeségeit, és ez alapján kell felépítenie versenystratégiáját. A versenykörnyezetet nemcsak az iparágon belüli, hasonló termékeket előállító versenytársak alkotják. A versenytársak lehetnek olyan cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő, és olyan cégek, amelyek újra belépnek a piacra („idegenek”). Meg kell akadályozni a potenciális "újoncok" belépését (specializáció, alacsony költségek, ellenőrzés az értékesítési csatornák felett, hozzáférés az olcsó nyersanyagforrásokhoz, ismert árumárka stb.). A modern körülmények között sokszor nem a versenytárssal való küzdelem, hanem a vele való együttműködés teszi lehetővé a környezethez való hatékony alkalmazkodást és a céljai elérését.
Az anyagi és természeti erőforrások szállítói az erőforrás-függőség megteremtésével befolyásolhatják a szervezetet. Ez a függőség hatalmat ad a beszállítóknak, és lehetővé teszi számukra, hogy befolyásolják a költségeket, a termékminőséget, a gyártási időt és általában a szervezet hatékonyságát. A monopolvállalkozások indokolatlanul magas tarifáinak felállítása a villamos energiára és a gázra, e létfontosságú bevételi források szabálytalan ellátása vagy nemfizetés esetén történő lekapcsolása sok szervezetet a túlélés vagy a csőd szélére sodor. Ezért igyekeznek kölcsönösen előnyös kapcsolatokat fenntartani fő beszállítóikkal, esetenként több éves szerződés alapján. Ha egy cégnek megbízható beszállítói vannak, megtakaríthat a készleten. Megszabadulni a megbízhatatlan beszállítóktól.
A beszállítói elemzésnek meg kell mutatnia, hogy mi a beszállító versenyereje és milyen tényezői vannak. Az elemzés során figyelni kell az áruk és szolgáltatások áraira, azok minőségére, a szállítási feltételeknek és mennyiségeknek való megfelelésre, arra, hogy a szállító monopolhelyzetben van-e az ilyen típusú erőforrásokkal szemben, lehetséges-e a szállítóváltás.
A munkaerőpiac olyan emberek, akik rendelkeznek a szükséges képzettséggel, képesek megvalósítani a cég céljait, és szeretnének abban dolgozni. Egy modern szervezetben ez a fő erőforrás. Ebbe a csoportba tartozik mindenki, akivel a vállalat a szükséges humánerőforrás biztosítása érdekében kapcsolatba lép: munkaerő-közvetítő ügynökségek, munkaügyi szolgálat, oktatási intézmények, munkaerő-börzék, személyzet át- és átképzési rendszerei, szakszervezetek. A munkaerőpiac tanulmányozása lehetővé teszi, hogy információt szerezzen a vállalattal együttműködni képes munkaerő rendelkezésre állásáról (szükséges szakterület, végzettség, életkor, munkatapasztalat, személyes tulajdonságok).
A szervezet külső környezetét a következő jellemzők jellemzik: komplexitás, mobilitás, bizonytalanság és minden tényező összekapcsolódása.
A bizonytalanság a külső környezet fő jellemzője, ami viszont annak összetettségétől és mobilitásától függ. A bizonytalanság a környezeti tényezőkkel kapcsolatos információk hiányosságára vagy pontatlanságára utal, ami megnehezíti az igények és változások meghatározását. Minél nagyobb a bizonytalanság, annál nehezebb hatékony döntéseket hozni, annál nagyobb a kockázat. Ezért a cég igyekszik csökkenteni környezetében a bizonytalanságot. Ehhez kétféle stratégia használható - a cég adaptálása a környezet és a befolyás változásaihoz, magának a környezetnek a megváltoztatása, hogy az jobban kompatibilis legyen a szervezet céljaival és szükségleteivel.
A szervezet adaptációja az alábbi eszközökön keresztül valósul meg.
1. Információs rendszer létrehozása, amely lehetővé teszi a vállalkozás fő partnereinél bekövetkezett változásokkal kapcsolatos információk fogadását; csökkenti a bizonytalanságot a bemeneteknél és kimeneteknél, és védi, megvalósítja a vállalkozás érdekeit a környezetben. Az információgyűjtési tevékenységeket olyan szolgáltatások végzik, mint az ellátás, a marketing, a stratégiai tervezés és a logisztika. Ezen osztályok létrehozása nagyot igényel pénzügyi befektetések a vállalkozás részéről, de ez a tevékenység az ilyen jellegű munkákra szakosodott tanácsadó cégek bevonásával is végezhető.
2. A külső környezet alakulásának előrejelzése és a vállalkozások tevékenységének stratégiai tervezése felkészíti a vállalkozást a piaci helyzet esetleges változásaira és a kedvezőtlen környezeti hatásokra. A stratégiai tervezés megfogalmazza a vállalkozás céljait és stratégiáját, amely biztosítja a vállalkozás és környezete közötti megfelelést.
3. Összeolvadások, új vállalkozások felvásárlása, stratégiai szövetségek kialakítása más vállalkozásokkal, beleértve a korábbi versenytársakat is. Ennek az eszköznek a használata teljes jogú partnereket biztosít a vállalkozásnak ígéretes, stabil, integrált termelési, ellátási és marketing, beruházási és innovációs struktúrák kialakításához. Ez csökkenti a környezet bizonytalanságát azáltal, hogy stabilitási zónát hoz létre; felkészíti a vállalkozást a helyzet nehezen megjósolható változásaira; korlátozza a partnerek opportunista viselkedésének lehetőségeit; csökkenti a tranzakciós költségeket; lehetővé teszi a vállalkozás új helyének megtalálását a környezetben; biztosítja annak rugalmasságát, alkalmazkodóképességét, megteremti a külső környezet befolyásolásának előfeltételeit, szinergikus hatások kialakulásához vezet. Szinergikus hatás a partnervállalkozások hálózatába való fokozott alárendeltség, koordináció és integráció eredményeként jön létre.
4. Rugalmas szervezeti struktúrák, amelyeknek a vállalkozás környezethez való alkalmazkodásának eszközeként való jelentősége abban rejlik, hogy a struktúra meghatározza az információs és kommunikációs kapcsolatok jellegét és mennyiségét mind a vállalkozáson belül, mind a vállalkozás és partnerei között. A rugalmas adaptív struktúra lehetővé teszi a vállalat számára, hogy hatékonyan reagáljon a külső környezet változásaira, és belső átalakításokat hajtson végre olyan jellemzők miatt, mint a változások gyors végrehajtásának képessége, valamint az emberi potenciálra való összpontosítás, mint a vállalkozás fő erőforrása. A rugalmas szervezeti struktúrák új termékek, új piacok és új technológiák fejlesztése felé orientálják a vállalkozást. Lehetővé teszik a partnerséget és együttműködést a vállalkozás gazdasági tevékenységének valamennyi résztvevője, valamint termékeinek fogyasztói és erőforrás-beszállítói között.
5. A vállalkozás vezetése és személyzete közötti partnerségek biztosítják a gazdasági szereplők vállalkozáson belüli interakcióját, a belső környezet integrációját és a belső integritás megőrzését.
A vállalkozás nemcsak aláveti magát a meglévő gazdasági kapcsolatoknak, hanem maga is alakítja azokat, kialakítja azt a környezetet, amelyben működik. Egy vállalkozás környezetre gyakorolt hatása akkor lehetséges, ha elegendő mennyiségű erőforrást integrál, és magas társadalmi-gazdasági potenciállal rendelkezik. A vállalkozás szívesebben fogja befolyásolni a környezetet, amikor a következő alkalmazkodást a külső környezet változásaihoz költségesebb folyamatnak becsüli, mint magát a környezet megváltoztatását. Az alábbiakban felsoroljuk a vállalkozás környezetre gyakorolt hatásának eszközeit:
1. A reklámozás, amely új igényeket teremt, az áruk minőségére vonatkozó jelzésekkel, a versengő vállalkozások piacra lépése előtt akadályokat állítva, a fogyasztókkal és beszállítókkal bizalmi kapcsolatokat kialakítva megváltoztatja a vállalkozás működési környezetét.
2. A „Public Relations” kommunikációs rendszert hoz létre és tart fenn a vállalkozás partnereivel annak érdekében, hogy hírnevet, kedvező közvéleményt alakítson ki a vállalkozásról, termékéről, amely megerősíti a bizalmi kapcsolatokat az ügynökök és partnerek hálózatában vállalkozás.
3. A beszállítókkal és fogyasztókkal hosszú távú szerződések alapján kialakított tartós és stabil kapcsolatok megváltoztatják a külső környezetet azáltal, hogy korlátozzák a partnerek reakcióit a változó helyzetekre, növelik a kölcsönös kötelezettségeket és bizalmat, ami alapján a köztük lévő koordináció és integráció fokozódik. . Mindez hozzájárul a kölcsönhatásban lévő vállalkozások stabil hálózatának kialakulásához, amely strukturálja a külső környezetet és lehetővé teszi annak ellenőrzését.
4. A vállalkozás érdekeinek parlamenti, kormányzati, ezen belül helyi, egyéb hatalmi struktúrákban történő lobbizásának köszönhetően a vállalkozás a kormány résztvevőjévé, esetenként egyenrangú partnerévé válik a jogi keretek, az ágazati, mikro- és makrogazdasági politikák kialakításában. . A lobbitevékenység lehetőségének megszerzése érdekében a vállalkozások vertikális vagy horizontális struktúrákat (azonos terméktípus gyártóinak szövetségeit és szövetségeit) FIG-ket szerveznek, amelyek a gazdasági hatalom mellett politikai hatalomra, nyomásgyakorlás lehetőségére és egyenrangú együttműködésre tesznek szert. a kormány és az orosz központi bank.
5. Szakmai egyesületek - különböző vállalkozások önkéntes egyesületei, amelyek célja segítséget, támogatást, előmozdítást, érdekvédelmet és lobbitevékenységet nyújtani. Az egyesületek általában nem kereskedelmi célokat szolgálnak. Megalakításuk szükségessége annak a ténynek köszönhető, hogy a piac magában foglalja a cégek - egy termék gyártóinak - interakcióját. Az egyesületek tevékenysége az interakció kialakítására, a vállalkozások - egyesületi tagok koordinálására, tájékoztatásra, marketing szolgáltatások nyújtására, a vezetői állomány szakmai színvonalának javítására, a jogalkotó, végrehajtó, rendvédelmi szervekben való jogok és érdekek védelmére, a nyilvánosság tájékoztatására, befolyásolása közvélemény. Mindenekelőtt szervezési, módszertani és tanácsadói segítségnyújtás, jogvédelem.
Országos viszonylatban a következő közéleti egyesületekárutermelők: Hazai Árutermelők Koordinációs Tanácsa, Orosz Gyáriparosok és Vállalkozók Szövetsége (Munkáltatók), Oroszországi Agrár-Ipari Szövetség. Ágazati és regionális szinten a Pénzügyi és Ipari Csoportok Szövetsége, a Védelmi Vállalkozásokat Segítő Liga, az Olaj- és Gázipari Készülékgyártók Szövetsége, az Olajfinomítók és Petrolkémikusok Szövetsége, az Aranytermelők Szövetsége, a Szövetség a Kis- és Középvállalkozások, a Textil- és Könnyűipari Vállalkozók Szövetsége stb.
A szervezet belső környezete olyan komponensek szerves kombinációja, mint technológia, személyzet, struktúra, belső szervezeti folyamatok, szervezeti kultúra. A szervezet vezetése foglalkozik a belső környezet kialakításával és az abban lezajló folyamatok irányításával.
Technológia műszaki eszközöket és technológiai folyamatokat foglal magában. Bármely termékgyártó (áruk, munkák, szolgáltatások), beleértve a tervezési, tanácsadói és könyvvizsgáló szervezeteket is, érdekelt a fejlett technológiák használatában. A technológia kérdése gyakran a kulcsa a szervezet hatékonyságának és termékei versenyképességének biztosításának.
Személyzet(személyzet) minden szervezet gerince. Annak érdekében, hogy az elkészített termékek megfeleljenek a piac követelményeinek, a menedzsment megszervezi a szervezet személyzeti összetételének, tudásának, készségeinek és kultúrájának kialakítását.
Szervezeti felépítés -- ez a termelési és irányítási folyamatok kritériumai szerint meghatározott alrendszereinek összetétele és kölcsönhatási rendszere. A struktúra tükrözi a szervezetben kialakult vezetői munkamegosztást, a vezetési és kommunikációs hierarchiát, egyetlen organizmussá kapcsolja össze a szervezet minden állandó kölcsönhatásban lévő elemét.
Szervezeten belüli folyamatok. A szervezet belső környezete abból áll egy nagy szám különböző cselekvések folyamatokká és részfolyamatokká kombinálva. Kioszt folyamat: a) Tábornok, b) funkcionális.
Általános jellegű szervezeten belüli folyamatok-- ez kommunikáció, döntéshozatalés koordináció.
A kommunikáció során információcsere történik, melynek hatékonysága a kommunikáció formáitól, az alkalmazott technikai eszközöktől és azoktól a korlátozó eljárásoktól függ, amelyek meghatározzák, hogy ki, hol, mikor, milyen gyakorisággal, milyen formában és célból cserél információt. . A kommunikációs rendszernek optimális információcserét kell biztosítania.
Minden cselekvés és irányítási funkció a meghozott döntéseken alapul. A döntéshozatali folyamat különböző módon szerveződik: a döntéshozatali jog a legmagasabb szintre van rendelve; menedzsment, gyakorolják a jogok delegálását a hierarchia alacsonyabb szintjeire; a döntéseket széles körben megvitatják és előzetesen egyeztetik.
A koordináció azt jelenti, hogy a dolgoknak és a cselekvéseknek a szükséges arányokat adjuk. A koordinációs folyamat kétféle eljáráson keresztül hajtható végre: 1) a cselekvések közvetlen irányítása utasítások, utasítások és javaslatok formájában; 2) a tevékenységeket szabályozó norma-, szabály- és eljárásrend.
Száma és jelentősége funkcionális folyamatok függ a szervezet céljaitól, célkitűzéseitől, tevékenységi típusától és méretétől. A funkcionális folyamatok főbb csoportjai bármely szervezet tevékenységére a következők: marketing, termelés, pénzügy, személyzettel (személyzet) végzett munka, a szervezet munkájával kapcsolatos információk könyvelése és elemzése (számvitel).
Szervezeti kultúra szervezeti felépítésből és stabil pozitív normákból, ötletekből, elvekből és hiedelmekből áll, amelyeket a munkavállalók többsége oszt. Megnyilvánul a szervezet tevékenységének minden összetevőjében, stabilitást ad a szervezet és alkalmazottai magatartásának. A kultúra kialakítása és fenntartása folyamatos folyamat, amely kitartást és következetességet igényel a menedzsmenttől.
A szervezet belső környezetének állapotát a külső környezethez viszonyítva a vezetés két fő szempont szerint értékeli:
a) a szervezet erősségei (előnyei).(például magasan képzett munkavállalók, fejlett technológiák, védett szabadalmak, organikus típusú irányítási rendszer stb.);
b) a szervezet gyengeségei(pl. elhasználódott berendezések, elavult munkamódszerek, rosszul képzett személyzet, elmaradott technológia, nem hatékony kommunikációs rendszer stb.).
A menedzsment tevékenysége magában foglalja az erősségek fejlesztését és a gyengeségek kiküszöbölését.
Menedzsment módszerek
A vezetési módszerek a vezetés tárgyára (egy személyre, csoportra vagy szervezet egészére) gyakorolt vezetői befolyásolási módszerek a célok elérése érdekében. Három fő csoportra oszthatók: szervezeti és adminisztratív, gazdaságiés szociálpszichológiai.
Az irányítás szervezési és adminisztratív módszerei. Az irányítás alanyának az irányítás tárgyára gyakorolt befolyásolásának technikái és módszerei, amelyek erre a csoportra jellemzőek, a hatóságok erején és tekintélyén alapulnak.
Szervezeti hatás a munkakörök szervezésének rendszerén keresztül történik, valamint a szervezet és a személyzet tevékenységének szabályozását belső szabályozó dokumentumokon keresztül, amelyek magukban foglalják: a szervezet alapító okiratát, az adminisztráció és a csapat közötti kollektív szerződést, a szervezeti felépítésre és szerkezetre vonatkozó rendelkezéseket. osztályok, belső szabályzatok, a dolgozók munkaköri leírásai.
Parancs hatások közvetlen adminisztratív befolyással kitűzött célok elérésére irányul, melynek eszközei lehetnek parancsok, utasítások, utasítások, utasítások, céltervezés, munkaracionalizálás, a munka koordinációja és a végrehajtás ellenőrzése.
Az adminisztrációs módszerek alkalmazása megköveteli a jogok és kötelezettségek egyértelmű elosztását a szervezetben. Hangsúlyozzuk ezen irányítási módszerek jellemzőit:
közvetlen hatás a vezérlő objektumra;
a normák, szabályok, utasítások, parancsok, utasítások végrehajtásának kötelező jellege az irányítási objektumok által;
Az előírások be nem tartása és a kényszerintézkedések alkalmazásának felelősségének megállapítása.
Gazdasági gazdálkodási módszerek. Ez a csoport a gazdasági törvények és tényezők hatásán alapuló intézkedések, eszközök és eszközök összességét tartalmazza. Anyagi érdekeiken keresztül befolyásolják az embereket, csoportokat és szervezeteket, érdekeltek a munka végső mennyiségi és minőségi eredményeiben.
A gazdasági szabályozók szerepe lehet: bérek, árképzés, adózás, ingatlanok, hitelek és ezek kamata, kedvezmények stb. Hatásuk mechanizmusa a gazdasági mutatók rendszerén keresztül nyilvánul meg, beleértve a jövedelmet, a jövedelmezőséget, a nyereséget, az osztalékot, az anyagi ösztönzőket.
A gazdasági ösztönzők előfeltételeket teremthetnek új termékek kifejlesztéséhez, minőségének javításához, termelési volumen növeléséhez, racionális használat anyagi erőforrások, a személyes érdekek optimális kombinációja a szervezet és a társadalom érdekeivel.
A menedzsment szociálpszichológiai módszerei. Ez a csoport a szociológia és a pszichológia törvényszerűségein alapuló menedzseri hatások megvalósításának módszereit ötvözi, ezért az alkalmazott módszerek szociológiai és pszichológiai alcsoportokra oszthatók. E módszerek hatásának tárgya embercsoportok és egyének.
A hatás mértéke és módszerei szerint ezek a módszerek két fő csoportra oszthatók: szociológiaiés pszichológiai. Az ilyen felosztás meglehetősen önkényes, mivel az ember nem elszigetelten él, hanem állandó interakcióban van környezetével.
szociológiai módszerek embercsoportokra és azok interakciójára irányulnak a termelési folyamatban (az ember külső világában). Lehetővé teszik az alkalmazottak céljának és helyének meghatározását a csapatban, azonosítják a vezetőket és a támogatásukra vonatkozó lehetőségeket, összekapcsolják az emberek motivációját a munka végső eredményeivel, hatékony kommunikációt és konfliktuskezelést biztosítanak a csapatban.
Pszichológiai módszerek egy adott személyiségre (az ember belső világára) hat. Fő különbségük az egyén belső világához, személyiségéhez, intellektusához, érzéseihez, viselkedéséhez való vonzódás annak érdekében, hogy az ember belső potenciálját a szervezet problémáinak megoldására irányítsák.
Hasonló információk.
Bevezetés
A szervezés a legfontosabb fogalom a menedzsmentben. Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást. Életerejének forrása a belső környezet. Tartalmazza a szervezet működéséhez szükséges potenciált, ugyanakkor problémákat, sőt akár halálát is okozhatja. A külső környezet az a forrás, amely erőforrásokkal táplálja a szervezetet. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. Természetesen ezekre a pillanatokra a menedzsernek folyamatosan figyelnie kell. Ezért ennek a kurzusnak a fő célja az lesz, hogy figyelembe vegye a szervezet belső és külső környezetének azon elemeit, amelyek állandó kölcsönhatásban vannak. Valamint ezen tényezők értékelése és elemzése különböző módszerekkel.
Az első fejezet ismerteti a szervezet belső környezetét, jellemzi a szervezet főbb összetevőit, mint a személyzet, technológia, struktúra, célok és célkitűzések. Hangsúlyozni fogják a szervezet összes elemének összekapcsolódását és a környezeti tényezők rájuk gyakorolt hatását.
Mint már hangsúlyoztuk, a szervezetet számos környezeti tényező befolyásolja. A második fejezet a közvetlen és közvetett hatás környezetének és a nemzetközi környezet főbb tényezőit tárja fel. A belső környezet elemei mellett a külső tényezők is szorosan összefüggenek egymással, és számos jellemzőjük van, amelyeket ebben a fejezetben ismertetünk.
Az utolsó fejezetben a stratégiai tervezés olyan fontos elemét elemezzük, mint a külső és belső környezet elemzése. A környezet elemzése szükséges a vállalkozás viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek a stratégiának a megvalósításához. A munka célja tehát a külső környezet és a szervezet belső környezetének tanulmányozása a hatékonyabb vezetői döntéshozatalhoz szükséges sikeres tevékenység cégek.
Ez a téma releváns, akárcsak az egész menedzsmentelmélet. Az új évezredben hazánknak meg kell tanulnia körülmények között élni piacgazdaság, ennek legfontosabb feltétele a magasan képzett vezetők. A szervezet elemeinek és a külső tényezők azonosításának és elemzésének képessége a vállalat sikerének kulcsa.
1. A szervezet belső környezete
1.1 Belső változók
A menedzser létrehozza és szükség esetén megváltoztatja a szervezet belső környezetét, amely belső változóinak szerves kombinációja. Ehhez azonban képesnek kell lennie megkülönböztetni és ismerni őket.
Belső változók Ezek helyzeti tényezők a szervezeten belül. Mivel a szervezetek emberek által létrehozott rendszerek, a belső változók főként vezetői döntések eredményei. Ez azonban nem jelenti azt, hogy az összes belső változót teljes mértékben a vezetés ellenőrzi. A belső tényező gyakran „adott” dolog, amelyet a vezetőségnek le kell küzdenie munkája során.
A szervezeten belül a vezetői figyelmet igénylő fő változók a következők célokat , szerkezet , feladatokat , technológiaés emberek .
Gólok
Egy szervezet értelemszerűen legalább 2 emberből áll, akiknek tudatos közös céljai vannak. A szervezés olyan eszköznek tekinthető, amely lehetővé teszi az embereknek, hogy közösen megtegyék azt, amit egyénileg nem tudnának megtenni. A célok meghatározott végállapotok vagy kívánt eredmények, amelyeket egy csoport közös munkával kíván elérni. A szakértők szerint a célok helyes megfogalmazása és a feladatok 50%-ra történő meghatározása előre meghatározza a megoldás sikerét.
A legtöbb szervezet fő célja a profitszerzés. A profit a szervezet kulcsfontosságú mutatója. Az 1995-ben elfogadott Oroszország Polgári Törvénykönyve (50. cikk I. rész) rögzítette, hogy a kereskedelmi szervezetek fő célja a profitszerzés. A szervezet profitorientáltságának három fő típusa van:
A maximalizálása
A "kielégítő" nyereség elérése, i.е. a lényeg az, hogy a profit tervezésénél azt „kielégítőnek” tekintik, ha figyelembe vesszük a kockázat mértékét;
Profitminimalizálás Ez a lehetőség a minimális várható bevétel maximalizálását jelenti, a maximális veszteség minimalizálásával együtt.
De nem minden szervezet a profitszerzés a fő cél. Ez vonatkozik a nonprofit szervezetekre, például egyházakra, jótékonysági alapítványokra. Azonban, mint az előző esetekben, a cég csak a jövedelmezősége szempontjából létezhet. Csak a jövedelem maximalizálása helyett más kifejezésekkel fejezik ki a profitráta növekedését:
a fogyasztó vagy a szolgáltatás igénybevevőjének elégedettsége;
• pozíció a piacon, amely gyakran a piacvezető szerep iránti vágyhoz kapcsolódik;
a munkavállalók jólétének feltételei és a munkatársak közötti jó kapcsolatok kialakítása;
nyilvános felelősség és a szervezet imázsa;
· műszaki hatékonyság, magas szintű munkatermelékenység, kiemelt figyelmet fordítva a kutatás-fejlesztésre;
· a termelési költségek minimalizálása stb.
Ez a sokszínűség még tovább terjed, mivel a nagy szervezeteknek sok célja van. A profit eléréséhez például egy vállalkozásnak célokat kell kitűznie olyan területeken, mint a piaci részesedés, az új termékek fejlesztése, a szolgáltatás minősége, a vezetőképzés és -kiválasztás, sőt a társadalmi felelősségvállalás is. A nonprofit szervezeteknek is sokféle céljaik vannak, de valószínűleg inkább a társadalmi felelősségvállalásra összpontosítanak. A célorientáltság minden további vezetői döntést áthat.
Az osztályokon és az egész szervezetben is szükséges a célok kialakítása. Például a pénzügyi osztály célja az lehet, hogy a hitelezési veszteségeket az értékesítés 1%-ára csökkentse. Az ugyanazon szervezeten belüli marketing osztálynak az lehet a célja, hogy a fogyasztói panaszokat 20%-kal csökkentse következő év. A különböző szervezetek hasonló tevékenységet folytató részlegeinek céljai közelebb állnak egymáshoz, mint az azonos szervezetben tevékenykedő osztályok céljai. különféle típusok tevékenységek. Nem szabad elfelejteni, hogy az osztályok céljainak konkrétan hozzá kell járulniuk a szervezet egészének céljaihoz, és nem ütközhetnek más osztályok céljaival.
Szerkezet
A szervezet felépítése tükrözi az egyes részlegek szervezetben kialakult allokációját, e részlegek közötti kapcsolatokat és a részlegek egységes egésszé egyesülését.
Szervezeti felépítés- ez egy logikus kapcsolat a vezetési szintek és a funkcionális területek között, olyan formában felépített, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.
A szerkezettel kapcsolatos egyik fő fogalom az speciális munkamegosztás. A legtöbb modern szervezetben a munkamegosztás nem véletlenszerű munkamegosztást jelent a rendelkezésre álló emberek között. jellemző tulajdonság szakosodott munkamegosztás - ennek a munkának a kiosztása szakemberekre, i.e. akik azt a szervezet egésze szempontjából a legjobban képesek teljesíteni. Példa erre a marketing, pénzügyi és termelési szakértők közötti munkamegosztás.
Jelenleg a legkisebbek kivételével minden szervezetben horizontális munkamegosztás van speciális irányvonalak mentén. Ha a szervezet mérete elég nagy, a szakembereket általában egy funkcionális területen belül csoportosítják. A munkamegosztás pontos megvalósítása a szervezetben az egyik olyan kérdés, amely elengedhetetlen vezetői döntés.
Nem kevésbé fontos, hogy a vertikális munkamegosztás hogyan valósul meg. A sikeres csoportmunkához vertikális munkamegosztás szükséges. A vertikális hierarchia központi jellemzője a személyek formális alárendeltsége minden szinten. Egy legmagasabb szinten lévő személynek több középvezetője is lehet, akik különböző funkcionális területeket képviselnek az alárendeltségében. Ezeknek a vezetőknek viszont több közvetlen vezetője is beszámolhat nekik. Az egy vezetőnek beszámoló személyek száma az ellenőrzési területet jelenti. A beosztottak számától függően széles és szűk ellenőrzési kör létezik. Általában egy szűk ellenőrzési kör a többszintű struktúrának, a tág pedig a lapos irányítási struktúrának felel meg.
 |
 |
Rizs. 1 Magas és lapos gazdálkodási szerkezet
Nincs tökéletes irányítási szféra. A szervezeten belül és kívül számos változó befolyásolhatja azt. Ráadásul sem az ellenőrzési kör, sem a struktúra „magassága” nem jelzi magának a szervezetnek a méretét.
A mindig is fennálló koordináció igénye akkor válik igazán elengedhetetlenné, ha a munka egyértelműen megoszlik mind horizontálisan, mind vertikálisan, ahogy az a nagy modern szervezetekben történik. Ha a vezetés nem vezet be formális koordinációs mechanizmusokat, az emberek nem tudják majd közösen elvégezni a munkát. Megfelelő formális koordináció nélkül a különböző szintek, funkcionális területek és egyének könnyen a saját érdekeikre koncentrálhatnak, nem pedig a szervezet egészének érdekeire.
A szervezet egésze és egyes részlegei céljainak megfogalmazása és kommunikációja csak egy a sok koordinációs mechanizmus közül. Az egyes irányítási funkciók sajátos szerepet töltenek be a speciális munkamegosztás koordinálásában. A vezetőknek mindig fel kell tenniük maguknak a kérdést, hogy mik a koordinációs kötelezettségeik, és mit tesznek ezek teljesítése érdekében.
Feladatok
A szervezeti munkamegosztás másik iránya a feladatok megfogalmazása. Egy feladat egy előírt munka, egy munkasor, vagy egy olyan munka, amelyet előre el kell végezni kialakult módon előre meghatározott időkereteken belül. Technikai szempontból a feladatokat nem a munkavállalóhoz, hanem a beosztásához rendelik. A vezetőség struktúrára vonatkozó döntése alapján az egyes pozíciók számos olyan feladatot tartalmaznak, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez szükséges hozzájárulásnak minősülnek. Úgy gondolják, hogy ha a feladatot az előírt módon és időben hajtják végre, akkor a szervezet sikeresen működik.
A szervezet feladatait hagyományosan három kategóriába sorolják. Ez a munka vele emberek , tételeket , információ. Például egy tipikus gyári összeszerelősoron az emberek munkája tárgyakkal való foglalkozásból áll. A mester feladata elsősorban az emberekkel való munka. A vállalati pénztáros feladatai ugyanakkor főként tájékoztatással kapcsolatosak.
A munka két fontos pontja az adott feladat ismétlésének gyakorisága és az elvégzéséhez szükséges idő. Egy gépi művelet például abból állhat, hogy naponta ezerszer lyukakat fúrnak. Az egyes műveletek végrehajtása mindössze néhány másodpercet vesz igénybe. A kutató sokrétű, összetett feladatokat lát el, amelyek napközben, héten vagy év közben egyáltalán nem ismétlődnek. Egyes feladatok elvégzéséhez a kutatónak több órára vagy akár napokra is szüksége van. Általánosságban elmondható, hogy a vezetői munka kevésbé monoton, ismétlődő, és az egyes munkatípusok elvégzésére fordított idő növekszik, ahogy a vezetői munka alacsonyabb szintről magasabb szintre kerül.
A feladatok jellegében és tartalmában bekövetkezett változások szorosan összefüggenek a specializáció alakulásával. Ahogy Adam Smith híres tűgyártási példájában bemutatta, egy szakember nagymértékben növelheti a termelékenységet. Századunkban a technológiai újítások, valamint a technológia és a munkaerő-specializáció rendszerszerű kombinációja olyan mélyre és bonyolulttá tették a feladatspecializációt, amelyet Smith elképzelni sem tudott.
Technológia
A technológia, mint a belső környezet egyik tényezője sokkal fontosabb, mint azt sokan gondolják. A legtöbb ember úgy tekint a technológiára, mint valami olyan találmányra és gépre, mint például a félvezetőkre és a számítógépekre. Charles Perrow szociológus azonban, aki sokat írt a technológia szervezetekre és társadalmakra gyakorolt hatásáról, úgy írja le a technológiát, mint a nyersanyagok – legyen az emberek, információk vagy fizikai anyagok – kívánt termékekké és szolgáltatásokká alakításának eszköze.
A technológia azt jelenti szabványosítás és gépesítés . Vagyis a szabványos alkatrészek használata nagyban megkönnyítheti a gyártási és javítási folyamatot. Manapság nagyon kevés olyan áru létezik, amelynek gyártási folyamata nem szabványos.
A század elején megjelent egy olyan koncepció, mint a szállítószalagok. Most ezt az elvet szinte mindenhol alkalmazzák, és nagymértékben növeli a vállalkozások termelékenységét.
A technológia, mint a szervezeti hatékonyságot erősen befolyásoló tényező alapos tanulmányozást és osztályozást igényel. Az osztályozásnak többféle módja van, leírom Thompson osztályozásés írta Woodward .
A technológia Joan Woodward osztályozása a leghíresebb. A technológia három kategóriáját különbözteti meg:
1. Egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás ahol egyszerre csak egy terméket állítanak elő.
2. Tömeges vagy nagy volumenű gyártás nagyszámú, egymással azonos vagy nagyon hasonló termék előállításához használják.
3. Folyamatos gyártás automata berendezéseket használ, amelyek éjjel-nappal üzemelnek, hogy folyamatosan, nagy mennyiségben állítsák elő ugyanazt a terméket. Ilyen például az olajfinomítás, az erőművek üzemeltetése.
James Thompson szociológus és szervezetteoretikus három másik technológiai kategóriát javasol, amelyek nem mondanak ellent az előző háromnak:
1. multilink technológiák, független feladatok sorozata jellemzi, amelyeket egymás után kell végrehajtani. Tipikus példa a tömeggyártású összeszerelő sorok.
2. Közvetítő technológiák olyan embercsoportok találkozásai jellemzik őket, mint például ügyfelek vagy vásárlók, akik egymásra vannak utalva vagy szeretnének lenni.
3. Intenzív technológia Speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások használata a gyártásba kerülő anyagon bizonyos változtatások végrehajtása érdekében.
Ez a két kategória nem különbözik annyira egymástól. Például a többrétegű technológiák egyenértékűek a tömeggyártási technológiákkal, és a közvetítő technológiák köztes helyet foglalnak el az egyes technológiák és a tömeggyártási technológiák között. Ezekben a besorolásokban az eltéréseket elsősorban a szerzők különböző szakterületei okozzák. Vagyis Woodward főként ipari vállalkozások technológiáival foglalkozott, míg Thompson minden típusú szervezetet felkarolt.
Egy fajta technológia nem nevezhető jobbnak a másiknál. Az egyik esetben az egyik típus elfogadhatóbb, a másikban pedig az ellenkezője lesz megfelelőbb. Az emberek a fogyasztói választás során határozzák meg az adott technológia végső alkalmasságát. Egy szervezeten belül az ember fontos döntő tényező annak meghatározásában, hogy egy adott feladat és a műveletek tartalma mennyire alkalmas a választott technológiákra. Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre az emberek együttműködése nélkül, akik az ötödik belső változó.
Emberek
Az emberek minden szervezet gerincét képezik. Emberek nélkül nincs szervezet. Egy szervezetben az emberek megalkotják a termékét, ők alakítják a szervezet kultúráját, belső klímáját, meghatározzák, mi a szervezet.
Ebből a helyzetből adódóan a menedzser számára az emberek jelentik az "első számú alanyt". A menedzser alakítja a személyzetet, kapcsolatrendszert hoz létre közöttük, bevonja őket a közös munka kreatív folyamatába, elősegíti fejlődésüket, képzésüket és munkahelyi előléptetésüket.
A szervezetben dolgozó emberek sok tekintetben nagyon különböznek egymástól: nem, életkor, iskolai végzettség, nemzetiség, családi állapot, képességei stb. Mindezek a különbségek jelentős hatással lehetnek mind az egyes alkalmazottak teljesítményére és viselkedésére, mind a szervezet többi tagjának cselekedeteire és viselkedésére. Ebben a tekintetben a vezetésnek úgy kell felépítenie a személyzettel folytatott munkáját, hogy hozzájáruljon az egyes egyének viselkedésének és tevékenységének pozitív eredményeinek kialakulásához, és megkísérelje kiküszöbölni cselekedeteinek negatív következményeit. A géppel ellentétben az embernek vannak vágyai, és jellemző rá, hogy hozzáállása van a tetteihez és mások cselekedeteihez. Ez pedig komolyan befolyásolhatja munkája eredményét. E tekintetben a vezetésnek számos rendkívül összetett feladatot kell megoldania, amelyektől nagymértékben függ a szervezet működésének eredményessége.
Egy szervezet belső élete nagyszámú különböző tevékenységből, részfolyamatból és folyamatból áll. A szervezet típusától, méretétől és tevékenységi típusától függően az egyes folyamatok, tevékenységek vezető helyet foglalhatnak el benne, míg egyes folyamatok, amelyek más szervezetben széles körben megvalósulnak, hiányozhatnak, vagy csak nagyon kis mennyiségben valósulnak meg. A cselekvések és folyamatok rendkívül sokfélesége ellenére azonban a funkcionális folyamatoknak öt olyan csoportja különböztethető meg, amelyek lefedik bármely szervezet tevékenységét, és amelyek a vezetés általi irányítás tárgyát képezik. Ezek a funkcionális folyamatcsoportok a következők:
· Termelés;
marketing;
pénzügyek;
munka a személyzettel;
Számvitel (gazdasági tevékenység könyvelése és elemzése).
Ellenőrzés Termelés a szervezetbe kerülő nyersanyagok, anyagok és félkész termékek olyan termékké történő feldolgozásának folyamatának irányítása, amelyet a szervezet a külső környezetnek kínál. Ennek érdekében a vezetés a következő műveleteket végzi: termékfejlesztés és tervezés menedzsment; a technológiai folyamat megválasztása, a személyzet és a berendezések elhelyezése a folyamatban a gyártási költségek optimalizálása érdekében, valamint a termék gyártási módszereinek megválasztása; nyersanyagok, anyagok és félkész termékek beszerzésének lebonyolítása; raktári készletgazdálkodás, beleértve a vásárolt áruk, saját gyártású belső felhasználású félkész termékek és végtermékek tárolásának kezelését; minőség ellenőrzés.
Ellenőrzés marketing Arra hivatott, hogy a szervezet által megalkotott termék megvalósítását célzó marketingtevékenységeken keresztül egyetlen következetes folyamatba kapcsolja a szervezet ügyfelei igényeinek kielégítését és a szervezet céljainak elérését. Ennek érdekében olyan folyamatokat és akciókat irányítanak, mint: piackutatás; hirdető; árazás; értékesítési rendszerek létrehozása; létrehozott termékek forgalmazása; értékesítés.
Ellenőrzés pénzügy az, hogy a vezetés irányítja a mozgás folyamatát pénzügyi források a szervezetben. Ehhez a következőket kell elvégezni: költségvetés és pénzügyi terv; monetáris források kialakítása; a pénz elosztása a szervezet életét meghatározó különböző felek között; a szervezet pénzügyi potenciáljának felmérése.
Ellenőrzés személyzet a termelés és egyéb területek humán erőforrásokkal való ellátásához (felvétel, képzés, átképzés) kapcsolódik, valamint a szociális szférával kapcsolatos valamennyi gazdálkodási tevékenység végrehajtását: fizetési, jóléti és foglalkoztatási feltételeket.
Ellenőrzés könyvelés magában foglalja a szervezet munkájával kapcsolatos pénzügyi információk feldolgozásának és elemzésének folyamatát annak érdekében, hogy a szervezet tényleges tevékenységét össze lehessen hasonlítani képességeivel, valamint más szervezetek tevékenységeivel. Ez lehetővé teszi a szervezet számára, hogy feltárja azokat a problémákat, amelyekre fokozottan oda kell figyelnie, és kiválaszthatja a tevékenységeinek legjobb módjait.
1.2 Belső változók kapcsolata
 |
|||||||||
 |
|||||||||
 |
|||||||||
|
|||||||||
Rizs. 2 Belső változók összefüggései.
Ez az ábra a belső változók: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek kapcsolatát mutatja be. De nem szabad elfelejteni, hogy a szervezet nyitott rendszer. Ezért ez a diagram nem lehet adekvát teljes modellje azoknak a változóknak, amelyek befolyásolják a szervezet cselekvéseinek sikerességét, mert csak a belső változók jelennek meg rajta. Helyesebb ezt az ábrát belső modellnek tekinteni szociotechnikai alrendszerek szervezetek. A belső változókat általában szociotechnikai alrendszereknek nevezik, mert van egy társadalmi összetevőjük (emberek) és egy technikai összetevőjük (egyéb belső változók).
A következő fejezetben a külső tényezők szerveződésére gyakorolt hatást vizsgáljuk, és ezt a modellt kiegészítjük a külső környezet jelenlétével.
2. A szervezet külső környezete
2.1 A környezet jellemzői
Az első fejezet a szervezet belső környezetét ismertette. Sokkal kevesebb figyelmet fordítottak a környezeti tényezőkre, mint a belső tényezőkre. Manapság a külső környezetet nem kevésbé gondosan tanulmányozzák, mint a belsőt. A menedzser ismeri a külső környezet állapotát, és képes reagálni annak változásaira, legyen szó a versenytársak lépéseiről, technológiai változásokról stb.
|
Rizs. 3 Az előre nem látható körülmények szervezetre gyakorolt hatásának modellje.
A külső tényezők számát tekintve, amelyekre egy szervezet kénytelen reagálni, ha kormányzati szabályozás, gyakori szakszervezeti szerződések újratárgyalása, több érdekcsoport, több versenytárs és felgyorsult technológiai változás nehezedik rá, akkor azt lehet mondani, hogy a szervezet bonyolultabb környezetben van, mint például egy szervezet, amely néhány beszállítóval, néhány versenytárssal, szakszervezetek nélkül és lassú technológiai változással van elfoglalva. Hasonlóképpen, ha sokféle tényezőről van szó, annak a szervezetnek, amely csak néhány inputot, néhány szakembert használ, és csak néhány céggel üzletel az országában, kevésbé bonyolultnak kell tekintenie a biztosíték feltételeit, mint egy olyan szervezetnek, amely nem rendelkezik ezekkel a paraméterekkel. A tényezõk sokféleségét tekintve a sok és különbözõ technológiát alkalmazó, gyorsabban fejlõdõ szervezet nehezebb körülmények között lesz, mint egy olyan szervezet, amelyet mindez nem érint.
A külső környezet nem állandó, folyamatosan változik. Sok kutató rámutatott arra, hogy a modern szervezetek környezete gyorsuló ütemben változik. Bár ez a tendencia általános, vannak olyan szervezetek, amelyek körül a külső környezet különösen változékony. Kiderült például, hogy a technológia és a versenyparaméterek változásának üteme a gyógyszeriparban, a vegyiparban és az elektronikai iparban gyorsabb, mint a gépiparban, az autóalkatrész-gyártásban és az édességiparban. Gyors változások mennek végbe a repülőgépiparban, a számítógépgyártásban, a biotechnológiában és a távközlésben. Emellett a külső környezet mobilitása magasabb lehet a szervezet egyes részlegeinél, míg másoknál alacsonyabb. Tekintettel a rendkívül mobil környezetben való működés összetettségére, a szervezetnek vagy részlegeinek sokrétűbb információra kell támaszkodnia ahhoz, hogy hatékony döntéseket hozhasson belső változóival kapcsolatban. Ez megnehezíti a döntéshozatalt.
2.2 Közvetlen expozíciós környezet
A közvetlen hatásközeget is nevezik közvetlen üzleti környezet szervezetek. Ez a környezet a környezet olyan alanyait képezi, amelyek közvetlenül befolyásolják egy adott szervezet tevékenységét.
 |
Rizs. 4 Közvetlen hatású környezet.
Szállítók
A rendszerszemléletű megközelítés szempontjából a szervezet egy olyan mechanizmus, amely az inputokat outputokká alakítja. Az inputok fő típusai az anyagok, berendezések, energia, tőke és munkaerő. A beszállítók biztosítják ezeket az erőforrásokat. A források más országokból való átvétele árban, minőségben vagy mennyiségben jövedelmezőbb lehet, ugyanakkor veszélyesen megnövelheti a környezeti tényezőket, például az árfolyamok ingadozását vagy a politikai instabilitást.
Minden beszállító több csoportra osztható - anyag-, tőke-, munkaerő-szállítók.
anyagokat. Egyes szervezetek folyamatos anyagáramlástól függenek, vagyis függenek az áraktól, a határidőktől, a ritmustól, a minőségtől stb. Ráadásul ez a függőség mostanában a munkamegosztás elmélyülésével és az együttműködés fejlődésével növekszik. A cégek egyre inkább a partnerektől való elsődleges alkatrészbeszerzésre koncentrálnak, és csak bizonyos műveleteket hajtanak végre magukon a cégeken, ez jellemző a gyártó és a szolgáltató cégekre egyaránt. Ezért beszállítói függőségük erősödéséről beszélhetünk a jövőben. Ugyanakkor változások mennek végbe a cégek-vevők és cégek-beszállítók közötti kapcsolatokban, a japán alvállalkozói rendszerre, szervezetre épülve. hatékony rendszer kellékek. Ezzel egyidejűleg további jogkörök és felelősségek kerülnek át a beszállítókra, mind a tervezés, mind a gyártás területén, ami lehetővé teszi, hogy beszállítói menedzsmentről beszéljünk.
Főváros. A növekedéshez és virágzáshoz egy vállalatnak nemcsak anyagszállítókra van szüksége, hanem tőkére is. Számos potenciális befektető van: bankok, szövetségi hitelprogramok, részvényesek és magánszemélyek, akik vállalati számlákat fogadnak el vagy vállalati kötvényeket vásárolnak. Általános szabály, hogy minél jobban teljesít a vállalat, annál nagyobb a képessége, hogy kedvező feltételek mellett tárgyaljon a beszállítókkal és megkapja a szükséges összeget. A kisvállalkozások, különösen a kockázati tőkék, manapság nagy nehézségekkel küzdenek a szükséges források megszerzésében.
Munkaerőforrások. A kitűzött célok elérésével kapcsolatos feladatok végrehajtásához, azaz a szervezet mint olyan eredményességéhez szükséges a munkaerő megfelelő szaktudással és végzettséggel rendelkező biztosítása. A komplex technológia, a tőke és az anyagok hatékony felhasználására alkalmas emberek nélkül a fentiek nem sok hasznot hoznak. Jelenleg számos iparág fejlődését gátolja a szükséges szakemberek hiánya. A számítástechnikai ipar gyakorlatilag minden ágazata példaként szolgál, és ez különösen igaz azokra a cégekre, amelyeknek magasan képzett technikusokra, tapasztalt programozókra és rendszertervezőkre van szükségük.
A modern szervezet fő gondja a tehetséges vezetők kiválasztása és támogatása lett. George Steiner tanulmányában arra kérte számos cég vezetőjét, hogy rangsoroljanak 71 tényezőt a számukra fontos szempontok szerint az elmúlt öt évhez képest. A tényezők közé tartozott: általános menedzsment, pénzügy, marketing, anyagok, gyártás és késztermékek. A munkaerő-erőforrások tekintetében két tényező került a többi fölé: a magasan kvalifikált felsővezetők vonzása és a megfelelő vezetők képzése a cégen belül. Az a tény, hogy a vezetői fejlődés fontosabb volt, mint a profit, az ügyfélszolgálat és a részvényesek számára elfogadható osztalék kifizetése, egyértelműen jelzi, hogy mennyire fontos ez a kategória munkaerő beáramlása a szervezetbe. A tehetséges vezetők támogatása gyakran problémát jelent a személyes tárgyalások során olyan pozícióra jelöltekkel, akiknek meglehetősen magas fizetést és juttatásokat kínálnak. A megfelelő munkaerő biztosításának problémáját a szervezetek többnyire saját dolgozóik képzésével és támogatásával is igyekeznek megoldani.
A szakszervezettel kötött megállapodás aláírásával a cég lényegében egy munkaerő-beszállítóval tárgyal. A szakszervezetek térhódítása újabb megerősítése annak, hogy a belső kérdések kezelése során figyelembe kell venni a külső tényezőket. És be különböző országokban A cég és a szakszervezet közötti kapcsolat különböző módokon nyilvánul meg. Így az Egyesült Államokban a cégek vezetése hagyományosan konfliktusba került a szakszervezetekkel, míg Japánban általában sikeresen működnek együtt.
Törvények és kormányzati szervek
Számos törvény és állami intézmények befolyásolja a szervezeteket. Minden szervezetnek meghatározott jogi státusza van, legyen az egyéni vállalkozás, társaság, társaság vagy nonprofit társaság, és ez határozza meg, hogy egy szervezet hogyan folytathatja üzleti tevékenységét és milyen adókat kell fizetnie. Függetlenül attól, hogy a vezetés hogyan kezeli ezeket a törvényeket, be kell tartania azokat, vagy ki kell használnia a törvények betartásának megtagadásából származó előnyöket pénzbírság vagy akár az üzlet teljes beszüntetése formájában.
Mint ismeretes, az állam a piacgazdaságban egyrészt közvetett befolyást gyakorol a szervezetekre, elsősorban az adórendszeren, az állami tulajdonon és a költségvetésen keresztül, másrészt közvetlenül - a jogalkotási aktusokon keresztül. Például a magas adókulcsok jelentősen korlátozzák a cégek tevékenységét, befektetési lehetőségeit, és a bevételek eltitkolására késztetik őket. Éppen ellenkezőleg, az adókulcsok csökkentése elősegíti a tőke vonzását, és a vállalkozói tevékenység élénküléséhez vezet. És így az állam az adók segítségével tudja kezelni a gazdaságban a szükséges területek fejlesztését.
állami szervek. A szervezeteknek nemcsak a szövetségi és állami törvényeknek, hanem az állami szabályozó hatóságok követelményeinek is be kell tartaniuk. Ezek a testületek saját hatáskörükben biztosítják a jogszabályok érvényesítését, valamint saját, gyakran törvényerejű követelményeket is megfogalmaznak. A mai jogi helyzet bizonytalansága abból fakad, hogy egyes intézmények követelései ütköznek másokéival, ugyanakkor mindegyiknek megvan a szövetségi kormány hatásköre az ilyen igények érvényesítésére.
Az önkormányzatok jogszabályai. Tovább bonyolítják a helyzetet az önkormányzatok szabályozó rendeletei is, amelyek szintén szaporodnak. Szinte minden helyi közösség megköveteli a vállalkozásoktól, hogy vásároljanak engedélyeket, korlátozzák az üzleti tevékenység helyének megválasztását, adót szabjanak ki a vállalkozásokra, és határozzanak meg árakat az energia, az állami telefonrendszerek és a biztosítás terén. Egyes helyi törvények módosítják vagy felerősítik a szövetségi szabályozást.
Fogyasztók
Az ismert menedzsment specialista, Peter F. Drucker a szervezet céljáról szólva kiemelte, szerinte az üzlet egyetlen igazi célja a vevőteremtés. Ez a következőket jelenti: a szervezet túlélése és létjogosultsága azon múlik, hogy képes-e fogyasztót találni tevékenysége eredményeinek és kielégíteni szükségleteit. A fogyasztók jelentősége az üzleti életben egyértelmű. Azonban a nonprofit szervezeteknek és a kormányzati szervezeteknek is vannak drukker értelemben vett fogyasztói.
A külső tényezők sokfélesége tükröződik a fogyasztóban, és rajta keresztül hat a szervezetre, annak céljaira és stratégiájára. A vevői igények kielégítésének igénye befolyásolja a szervezet interakcióját az anyag- és munkaerő-beszállítókkal. Sok szervezet azokra a nagy ügyfélcsoportokra összpontosítja struktúráját, amelyektől a leginkább függ.
Fontosság modern körülmények között és különféle fogyasztói egyesületek és egyesületek megszerzése, amelyek nemcsak a keresletre, hanem a cégek imázsára is hatással vannak. Figyelembe kell venni a fogyasztók magatartását, keresletét befolyásoló tényezőket.
A versenyzők
Nem vitatható egy olyan tényező, mint a verseny, a szervezetre gyakorolt hatása. Minden vállalkozás vezetése tisztában van azzal, hogy ha a fogyasztók igényeit nem elégítik ki olyan hatékonyan, mint a versenytársak, akkor a vállalkozás nem marad sokáig a felszínen. Sok esetben inkább a versenytársak, mint a fogyasztók határozzák meg, hogy milyen teljesítményt lehet eladni és milyen árat lehet kérni.
A versenytársak alulértékelése és a piacok túlértékelése még a legnagyobb vállalatokat is jelentős veszteségekhez és válságokhoz vezet. Fontos megérteni, hogy nem a fogyasztók az egyedüli versenytárgyak a szervezetekért. Utóbbiak versenyezhetnek a munkaerőért, az anyagokért, a tőkéért és bizonyos technikai újítások felhasználási jogáért is. A versenyre adott reakció olyan belső tényezőktől függ, mint a munkakörülmények, a bérek és a vezetők és a beosztottak kapcsolatának jellege.
A tudomány és technológia modern fejlődése a tudományos és technológiai forradalom körülményei között jelentősen felerősítette a cégek közötti versenyt. A cég boldogulásának legfontosabb feltétele a folyamatos fejlesztés, és mindenekelőtt a tudomány és a technológia modern vívmányaira épülő. Egy tudományos felfedezés vagy egy alapvetően új termék vagy szolgáltatás a siker csúcsára viheti a céget.
Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a verseny néha arra készteti a cégeket, hogy megállapodásokat kössenek közöttük. különféle típusok a piacfelosztástól a versenytársak közötti együttműködésig.
2.3 Közvetett környezet
Közvetett hatású környezeti tényezők ill általános külső környezetáltalában nem hatnak olyan észrevehetően a szervezetre, mint a közvetlen környezeti tényezők. A vezetőségnek azonban mérlegelnie kell .
A közvetett hatáskörnyezet általában összetettebb, mint a közvetlen hatáskörnyezet. Ezért vizsgálata általában elsősorban előrejelzéseken alapul. A közvetett hatás fő környezeti tényezői a technológiai, gazdasági, társadalmi-kulturális és politikai tényezők, valamint a helyi közösségekkel való kapcsolatok.
 |
Rizs. 5 Közvetett környezet
Technológia
A technológia egyszerre belső változó és nagy jelentőségű külső tényező. Külső tényezőként tükrözi a szervezetet érintő tudományos-technológiai fejlettségi szintet, például az automatizálás, informatizálás stb. területén. A technológiai innovációk befolyásolják a termékek előállításának és értékesítésének hatékonyságát, a termék arányát az elavulás, az információk gyűjtésének, tárolásának és terjesztésének módja, valamint, hogy az ügyfelek milyen szolgáltatásokat, új termékeket várnak el a szervezettől. A versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen felhasználni a tudományos és technológiai fejlődés vívmányait, legalább azokat, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.
A kutatók leírták az elmúlt évtizedek technológiai változásainak ütemét, és azzal érvelnek, hogy ez a tendencia folytatódni fog. Ennek a jelenségnek az egyik oka, hogy ma több tudós van a Földön, mint korábban. Néhány közelmúltbeli jelentős technológiai újítás, amely mélyen érintette a szervezeteket és a társadalmat, a számítógép, a lézer, a mikrohullámú, a félvezető technológia, az integrált kommunikáció, a robotika, a műholdas kommunikáció, az atomenergia, a szintetikus üzemanyagok és élelmiszerek, valamint a géntechnológia. Daniel Bell, a híres szociológus úgy véli, hogy a jövő generációi a miniatürizálási technológiát fogják a legértékesebb innovációnak. A mai újítások, mint például a pontszerű mikroelemek és a hengeres mágneses tartománymemória lehetővé teszik, hogy egy kis lemezen olyan mennyiségű információ tárolható legyen, amelyhez korábban számos adatbázis-fájltárolóval rendelkező épületekre volt szükség. A félvezetők és mikroprocesszorok könnyen hozzáférhetővé tették a kis számítógépeket. Sok termék jellegét is megváltoztatták (például az elektronikus órák felváltották a mechanikusokat), és új típusú gépek és eszközök új területeken történő bevezetéséhez vezettek (például orvosi diagnosztikára és kezelésre tervezett eszközök).
Nyilvánvalóan azoknak a szervezeteknek, amelyek közvetlenül foglalkoznak magas szintű technológiával, tudásintenzív vállalkozásokkal, gyorsan kell tudniuk reagálni az új fejlesztésekre, maguknak kell innovációt javasolniuk. Ma azonban a versenyképesség megőrzése érdekében minden szervezet kénytelen lépést tartani legalább azokkal a fejlesztésekkel, amelyektől tevékenységének eredményessége függ.
A gazdaság állapota
A vezetésnek fel kell tudnia mérni azt is, hogy a gazdaság állapotában bekövetkezett általános változások hogyan befolyásolják a szervezet működését. A világgazdaság helyzete befolyásolja az összes input költségét és a fogyasztók azon képességét, hogy bizonyos árukat és szolgáltatásokat vásároljanak. Ha például inflációt jósolnak, a vezetés kívánatosnak találhatja, hogy növelje a szervezet erőforrás-ellátását, és fix bérekről tárgyaljon a dolgozókkal annak érdekében, hogy a közeljövőben visszafogja a költségnövekedést. Dönthet úgy is, hogy pénzt vesz fel, mert az esedékességkor a pénz kevesebbet fog érni, így ellensúlyozza a kamatveszteség egy részét. Ha gazdasági visszaesés prognosztizálható, a szervezet a késztermék-készletek csökkentését részesítheti előnyben, mivel megnehezítheti az értékesítést, a munkaerő egy részének elbocsátását, vagy a terjeszkedési terveket jobb időkre halaszthatja.
A gazdaság állapota nagymértékben befolyásolhatja egy szervezet azon képességét, hogy tőkét szerezzen szükségleteihez. Ez elsősorban annak tudható be, hogy a szövetségi kormány gyakran adókiigazítással próbálja mérsékelni a romló gazdasági környezet hatásait, pénzbeli támogatásés a Federal Reserve Bank által meghatározott kamatláb. Ha ez a bank szigorítja a hitelfeltételeket és emeli a kamatot, a kereskedelmi bankoknak is ezt kell tenniük, hogy elkerüljék a kimaradást. Ennek eredményeként nehezebb hitelhez jutni, és többe kerül a szervezetnek. Hasonlóképpen, az n csökkenése növeli azt a pénzt, amelyet az emberek nem létfontosságú célokra költhetnek, és ezáltal elősegítik az üzlet élénkítését.
Fontos megérteni, hogy egy adott változás a gazdaság helyzetében képes pozitív hatás egyes szervezeteknél negatív. Például míg a kiskereskedelmi üzletek egészét súlyosan érintheti egy gazdasági visszaesés, addig a gazdag külvárosokban található üzletek például egyáltalán nem fognak érezni semmit.
Szociokulturális tényezők
Minden szervezet legalább egy kulturális környezetben működik. Ezért a szociokulturális tényezők, amelyek között az attitűdök, életértékek és hagyományok dominálnak, hatással vannak a szervezetre.
A szociokulturális tényezők befolyásolják a lakosság keresletének alakulását, a munkaviszonyokat, a bérek szintjét és a munkakörülményeket. E tényezők közé tartozik a társadalom demográfiai állapota. Szintén fontos a szervezet kapcsolata a helyi lakossággal, ahol működik. E tekintetben a független médiát is kiemelik, mint a szociokulturális környezet olyan tényezőit, amelyek alakíthatják a vállalatról, termékeiről, szolgáltatásairól alkotott képet.
A szociokulturális tényezők a vállalat tevékenységének eredményeként létrejövő termékeket vagy szolgáltatásokat is befolyásolják. A szociokulturális tényezők is befolyásolják a szervezetek üzleti tevékenységét.
Politikai tényezők
A politikai környezet egyes aspektusai különösen fontosak a szervezet vezetői számára. Az egyik az adminisztráció, a törvényhozó szervek és a bíróságok üzleti vonatkozású hangulata. A szociokulturális trendekhez szorosan kapcsolódóan ezek az érzelmek egy demokratikus társadalomban befolyásolják az olyan kormányzati intézkedéseket, mint a vállalati jövedelmek megadóztatása, adókedvezmények vagy kedvezményes kereskedelmi vámok megállapítása, a nemzeti kisebbségekhez tartozó toborzási és előléptetési gyakorlatok követelményei, fogyasztóvédelmi jogszabályok, ár- és bérszabályozás. bérek, a dolgozók és a cégvezetők erejének aránya.
A más országokban működő vagy piaccal rendelkező vállalatok számára nagy jelentőséggel bír a politikai stabilitás tényezője.
Kapcsolatok a helyi lakossággal
Szinte minden szervezet számára kiemelkedő jelentőséggel bír a helyi közösség uralkodó attitűdje, amelyben egy szervezet működik, mint a közvetett befolyásoló környezet tényezője. Szinte minden közösségben léteznek sajátos törvények és szabályozások az üzleti életre vonatkozóan, amelyek meghatározzák, hogy egy adott vállalkozás tevékenységeit hol lehet alkalmazni. Egyes városok például minden erőfeszítést megtesznek annak érdekében, hogy ösztönzőket teremtsenek az iparágak városba vonzására. Mások éppen ellenkezőleg, évek óta küzdenek azért, hogy megakadályozzák, hogy bejussanak a városba. ipari vállalkozás. Egyes területeken a politikai légkör kedvez az önkormányzat adóbevételének alapját képező vállalkozásoknak. Máshol az ingatlantulajdonosok úgy döntenek, hogy nagyobb részt vállalnak az önkormányzati kiadásokból, vagy azért, hogy új vállalkozásokat vonzanak a közösségbe, vagy hogy segítsenek a vállalkozásoknak megelőzni a környezetszennyezést és más olyan problémákat, amelyeket a vállalkozások az általuk létrehozott új munkahelyekkel együtt okozhatnak.
2.4 Nemzetközi környezet
Míg a fent leírt környezeti tényezők valamennyi szervezetre hatással vannak, addig a nemzetközileg működő szervezetek környezete rendkívül összetett. Ez utóbbi az egyes országokra jellemző egyedi tényezőknek köszönhető. A gazdaság, a kultúra, a munkaerő és az anyagi erőforrások mennyisége és minősége, a törvények, a kormányzati intézmények, a politikai stabilitás és a technológiai fejlettség szintje országonként eltérő. A tervezési, szervezési, ösztönzési és ellenőrzési funkciók ellátása során a vezetőknek figyelembe kell venniük az ilyen különbségeket.
Amikor egy szervezet a belföldi piacon kívül kezdi meg üzleti tevékenységét, a vonatkozó eljárások bizonyos környezeti tényezők miatt módosulhatnak. Ahogy a kutatócsoport rámutat: "A cégnek meg kell határoznia, hogy az új környezet miben tér el a megszokottabb hazai környezettől, és el kell döntenie, hogyan változtatja meg a vezetés elméletét és gyakorlatát az új körülmények között." A nemzetközi környezet tényezőinek elemzése azonban nehéz, sürgős feladat.
A nemzetközi üzletág fajtái
Egy vállalkozásnak számos módja van a nemzetközi piacra lépésnek.
Export. A nemzetközi piacokra való kilépés legegyszerűbb módja a termékek exportja. Bár a szervezet továbbra is minden termékét az országban állítja elő, az export koordinálására önálló kereskedelmi társaságot vagy közvetítő szolgálatot hozhat létre, amely megkönnyíti a külföldi vásárlók tranzakcióit. Az export-bővítménnyel a szervezet létrehozhat egy exportosztályt, amelynek a menedzsment hierarchia középső szintjén egy exportmenedzser található.
Engedélyezés. Egy vállalkozás jogdíj-megállapodás keretében értékesíthet engedélyt termékei gyártására egy külföldi vállalatnak vagy kormánynak. Vagyis a szervezet jogot ad egy külföldi cégnek szabadalmak vagy technológia használatára költségtérítés fejében, jogdíjak vagy szolgáltatási díjak formájában.
Közös vállalkozások. A vegyes vállalat szervezése abból áll, hogy két vagy több magáncég vagy állam pénzeszközökkel járul hozzá a termelő létesítményekhez. A résztvevők egyenrangú partnerek az üzletben, és attól függően kapnak nyereséget, hogy mindegyikük részesedése mekkora részesedéssel rendelkezik a közös vállalkozásban.
Közvetlen befektetés. A nemzetközi üzleti élet iránti legerősebb elkötelezettség akkor következik be, amikor a vezetés úgy dönt, hogy cége termékeit külföldön dobja piacra, és megtartja a termelés, a marketing, a pénzügy és más kulcsfontosságú funkciók teljes ellenőrzését.
A multinacionális vállalatok más országokban birtokolnak és működtetnek vállalkozásokat. A világ száz legnagyobb multinacionális vállalata a világ több mint 20 országában rendelkezik fiókkal. Sokan közülük a feldolgozóiparban tevékenykednek, és elsősorban a gyógyszerekre, vegyszerekre, elektronikára, mezőgazdasági és kőolajfeldolgozásra, szintetikus szálakra és elektromos berendezésekre összpontosítanak.
A nemzetközi környezet tényezői
Annak érdekében, hogy szolgáltatásaikat és termékeiket egy eltérő nemzetközi környezet jellemzőihez igazítsák, a szervezet vezetőinek meg kell tanulniuk megérteni az egyes nemzetközi környezetek tényezőit. Ha azt hiszik, hogy egy másik ország környezete hasonló a belsőhöz, nagy a veszélye a téves feltételezéseknek, döntéseknek.
A nemzetközi üzleti tevékenység környezetének tényezőinek figyelembevétele négy tényezőre összpontosít: kultúra, gazdaság, jogalkotás, kormányzati szabályozás és politikai környezet .
kultúra. A kultúra az értékek, hiedelmek, szokások és uralkodó attitűdök domináns rendszere, amelyen mindenki osztozik a társadalomban. Minden társadalomnak megvan a maga kultúrája, amelynek hatása kihat a mindennapi élet stílusára.
A nyelv a kultúra fontos aspektusa, mindig nehézségeket okoz egy külföldön üzleti tevékenységet folytató szervezet számára. A szavak jelentésének eltérései, valamint a fordítással kapcsolatos problémák miatt az információcsere akadályokba ütközhet. Áthatolhatatlanságuk növelése a nyelvi gesztusok összeegyeztethetetlensége lehet az interakcióban lévő kultúrákban.
A kultúrák közötti különbségek a hatalommal, a munka jelentésével, a nők társadalomban betöltött szerepével és a kockázatvállalási hajlandósággal kapcsolatos attitűdök eltérésében is megnyilvánulnak. A kutatók azt találták, hogy általában az egyén problémái okozzák a kudarcot, amelyet egy másik kultúrában végzett munka okoz. Ezért a siker érdekében a szervezeteknek és a vezetőknek fel kell ismerniük a kulturális különbségeket, és ennek megfelelően változtatniuk kell az interperszonális viselkedésben, nem beszélve az üzleti gyakorlatok és a vezetés stílusának és módszereinek megváltoztatásáról.
Gazdaság. A nemzetközi környezetben működő cégeknek elemezniük kell a gazdasági feltételeket és trendeket, és meg kell figyelniük azon országok gazdaságát, ahol üzleti tevékenységet folytatnak vagy folytatni szándékoznak. A környezetelemzés javíthatja a döntéshozatali és tervezési folyamat hatékonyságát.
Néhány gazdasági tényező, amely befolyásolhatja a külföldi üzleti tevékenységet, a következők: bérszint, utazási költségek, árfolyamok, infláció és banki kamatok, GNP, adózás és általános gazdasági fejlődés. A nemzetközi gazdasági környezettel kapcsolatban vannak egyéb, bár nem pusztán gazdasági jellegű tényezők: a lakosság nagysága, az írástudás és a szakképzettség szintje, a természeti erőforrások minősége és mennyisége, a technológiai fejlettség szintje, valamint a gazdasági élet jellemzői. verseny.
Törvények és kormányrendelet. Ahogyan az országon belül üzleti tevékenységet folytató szervezetekre a hazai törvények vonatkoznak, a nemzetközi üzleti tevékenységet folytató cégeknek törvények és rendelkezések sokaságával kell számolniuk. Ez utóbbiak olyan kérdésekhez kapcsolódnak, mint az adózás, a szabadalmak, munkaügyi kapcsolatok, késztermékekre vonatkozó szabványok, árképzés és jelentéstétel a kormányzati szervek felé.
Politikai helyzet. A hazai piacot politikai események, döntések befolyásolják, hasonlóképpen politikai tényezők is befolyásolhatják a nemzetközi üzleti tevékenységet. A társadalmi feszültségek megzavarhatják a termelést vagy korlátozhatják az értékesítést, ha a zavargások egy külföldi tulajdonú üzem vagy termék ellen irányulnak.
3. A környezet elemzése
A szervezet magatartási stratégiájának meghatározásához és e stratégia megvalósításához a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell a szervezet belső környezetét, annak lehetőségeit és fejlődési trendjeit, valamint a külső környezetet, a fejlődési trendeket és a szervezet által elfoglalt helyet. szervezett benne. Ugyanakkor a belső környezetet és a külső környezetet elsősorban a stratégiai vezetés vizsgálja annak érdekében, hogy feltárja azokat a veszélyeket és lehetőségeket, amelyeket a szervezetnek figyelembe kell vennie a célok meghatározásakor.
3.1 A belső környezet elemzése
A szervezet belső környezete állandó és a legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket. személyzet a belső környezet egy része olyan folyamatokat fed le, mint: vezetők és dolgozók közötti interakció; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti a szelet a következőket tartalmazza: kommunikációs folyamatok; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. A termelési rész tartalmazza a termék gyártását, az ellátás és a raktározás irányítását; technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. Marketing a szervezet belső környezetének egy szelete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi megszorítás biztosítással kapcsolatos folyamatokat tartalmaz hatékony felhasználásaés készpénzáramlás a szervezetben. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.
A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti szakaszokhoz hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.
A szervezeti kultúra hozzájárulhat ahhoz, hogy a szervezet a versenyharcban túlélő, erős, stabil struktúraként működjön. De az is előfordulhat, hogy a szervezeti kultúra gyengíti a szervezetet, megakadályozza annak sikeres fejlődését, ha magas műszaki, technológiai és pénzügyi potenciállal rendelkezik. A stratégiai menedzsment szempontjából a szervezeti struktúra elemzésének különös jelentősége az, hogy nemcsak a szervezetben lévő emberek közötti kapcsolatot határozza meg, hanem erősen befolyásolja azt is, hogy a szervezet hogyan építi fel interakcióját a külső környezettel, hogyan bánik az ügyfelekkel. , milyen módszereket választ a verseny lebonyolítására. Mivel a szervezeti kultúrának nincs kifejezett megnyilvánulása, nehéz tanulmányozni. Még mindig van azonban néhány következetes pont, amelyet fontos tisztázni, hogy megkíséreljünk rámutatni azokra az erősségekre és gyengeségekre, amelyeket a szervezeti kultúra kölcsönöz egy szervezetnek.
A hosszú távú sikeres fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen nehézségekbe ütközhet a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. Ezért a stratégiai menedzsment, a külső környezet tanulmányozása, arra összpontosít, hogy megtudja, mit fenyegetésekés akkor képességeit eltakarja a külső környezetet.
Ezek ismerete nem elegendő a fenyegetések sikeres kezeléséhez és a lehetőségek hatékony kihasználásához. Tudatában lehetsz a fenyegetésnek, de nem tudsz szembeszállni vele, és így legyőzni. Az is lehetséges, hogy tudatában lehetünk az új lehetőségeknek, amelyek megnyílnak, de nincs lehetőségük kihasználni őket, és ezért nem tudják kihasználni őket. Erősés gyenge a szervezet belső környezetének oldalai a fenyegetésekkel és lehetőségekkel azonos mértékben meghatározzák a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzése során abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.
A fentieket összegezve megállapíthatjuk, hogy a környezetelemzés – ahogyan az a stratégiai menedzsmentben is történik – arra irányul, hogy azonosítsa a külső környezetben a szervezettel kapcsolatban felmerülő veszélyeket és lehetőségeket, valamint az erősségeket, ill. a szervezet gyengeségei. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak. Elég híres SWOT módszer(az angol szavak rövidítése: erősség-erő, gyengeség-gyengeség, lehetőség-lehetőség és veszély-fenyegetés) egy meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös vizsgálatát. A SWOT módszer alkalmazásával lehetőség nyílik a szervezetben rejlő kommunikációs vonalak kialakítására az erősség és gyengeség között. külső fenyegetésekés lehetőségeket. A SWOT módszertan először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a fenyegetéseket és lehetőségeket tartalmazza, majd ezek között kapcsolati láncokat hoz létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.
Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják annak gyengeségeit és erősségeit, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját. Amint a szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a fenyegetések és lehetőségek konkrét listája van, eljön a köztük lévő kapcsolatok létrehozásának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítanak össze, amelynek a következő formája van:
A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel. A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekben az összes azonosított lehetőség és fenyegetés szerepel.
A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a "SIV" mező (erő és lehetőségek); mező „SIS” (erő és fenyegetések); mező "SLV" (gyengeség és lehetőségek); mező "SLU" (gyengeség és fenyegetések). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor.
Az elemzés a SWOT mátrixon kívül azt is használja lehetőség mátrix, amelyben a szervezet lehetőségeinek valószínűségét emelik ki, ill fenyegetés mátrix, amelyet fenyegetésértékelésre használnak.
3.2 A külső környezet elemzése
A szervezet előtt álló veszélyek és lehetőségek általában hét összetevőre oszthatók. Ezek az összetevők a gazdaság, a politika, a piac, a technológia, a verseny és a társadalmi viselkedés.
A tanulmány gazdasági Alkatrészek A makrokörnyezet lehetővé teszi az erőforrások kialakításának és elosztásának megértését. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék értéke, az inflációs ráták, a munkanélküliségi ráták stb. Ezen tényezők mindegyike fenyegetést vagy új lehetőséget jelenthet a cég számára. Amit az egyik szervezet gazdasági fenyegetésnek lát, azt egy másik lehetőségnek látja.
Elemzés technológia lehetővé teszi a tudomány és technológia fejlődése által megnyíló lehetőségek időben történő felismerését az új termékek előállítására, a gyártott termékek fejlesztésére, valamint a gyártástechnológia korszerűsítésére és a termékek marketingjére. A tudomány és a technológia fejlődése nagy lehetőségeket és ugyanilyen nagy fenyegetést jelent a cégek számára. Sok szervezet nem látja a megnyíló új távlatokat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása túlnyomórészt azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat.
Politikai a külső környezet összetevőjét kell mindenekelőtt tanulmányozni annak érdekében, hogy világos képet kapjunk az állami hatóságok társadalomfejlesztéssel kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja politikáját megvalósítani. A politikai helyzet tanulmányozása magában foglalja annak feltárását, hogy a különböző pártok milyen programokat valósítanak meg a gyakorlatban, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz stb.
A tanulmány versenytársak, azaz A stratégiai menedzsmentben kiemelt és nagyon fontos helyet foglalnak el azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni. Jelen tanulmány célja a versenytársak erősségei és gyengeségei azonosítása, és ezek alapján az Ön versenystratégiájának felépítése.
A versenyt nemcsak az iparágon belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, valamint azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerővel jelentősen gyengíthetik a szervezet versenyhelyzetét.
változékony piac szerda ez egy olyan terület, amely folyamatosan foglalkoztatja a szervezeteket. A piaci környezet elemzése számos olyan tényezőt tartalmaz, amelyek közvetlen hatással lehetnek a szervezet sikerére vagy kudarcára. E tényezők közé tartozik a változó demográfia, a különböző termékek vagy szolgáltatások életciklusa, a piacra jutás könnyűsége, a lakosság jövedelmének megoszlása és az iparági verseny szintje.
Tényezők társadalmi viselkedés magában foglalja a társadalom elvárásainak, attitűdjének és szokásainak megváltozását. Néhány tényező közé tartozik a vállalkozói szellem iránti uralkodó társadalmi érzelmek, a nők és a nemzeti kisebbségek társadalomban betöltött szerepe. Gyakran a társadalmi tényezők okozzák a komoly problémákat a szervezetben. Ahhoz, hogy hatékonyan reagálhasson a változó társadalmi tényezőkre, magának a szervezetnek is változnia kell.
Következtetés
A szervezet külső és belső környezetének mérlegelése és elemzése után le kell vonni a főbb következtetéseket ebben a témában.
A belső változók olyan helyzeti tényezők egy szervezeten belül, amelyek nagyrészt ellenőrizhetők és kezelhetők. A szervezet belső környezetének fő változói, amelyek a vezetés figyelmét igénylik: célok, struktúra, feladatok, technológia és emberek. Minden belső változó összefügg egymással. Összességükben szociotechnikai alrendszereknek tekinthetők. Az egyik megváltoztatása bizonyos mértékig hatással van a többire is. Az egyik változó, például a technológia javulása nem feltétlenül vezet a termelékenység javulásához, ha ezek a változások negatív hatással vannak egy másik változóra, például az emberekre.
Belső változókból, amelyektől a szervezet belső jóléte függ, és ezek kölcsönhatása hozzájárul a szervezet átfogó céljainak eléréséhez. A szervezet sikere azonban a szervezet külső környezetétől is függ, amely nélkül nem lehetséges életciklus bármely szervezet. A vezetőnek figyelembe kell vennie a külső környezetet. A szervezetre azonnali hatást gyakorló tényezők a közvetlen hatáskörnyezethez, a többi tényező a közvetett hatáskörnyezethez tartoznak. Csakúgy, mint a belső változók, a környezeti tényezők is összefüggenek és kölcsönhatásba lépnek egymással. A külső környezet összetett és bizonytalan tulajdonságokkal rendelkezik.
Így elsősorban azt kell megtanulni, hogy a külső tényezők a belső környezet tényezőivel együtt döntően befolyásolják a szervezet működését. Minden változó szorosan összefonódik és hatással van egymásra. A menedzsernek képesnek kell lennie arra, hogy ezeket a tényezőket együtt elemezze anélkül, hogy szem elől tévesztene, és meghozza a megfelelő döntést.
Menedzsment- a piacgazdaság fejlődésének igényeit maradéktalanul kielégítő gazdálkodási forma. A menedzsmentet, mint a termelés és a társadalom fejlődésének komplex jelenségét számos tényező jellemzi. A különbségeket nemcsak az irányítási objektum jellemzői határozzák meg, hanem technológiai, szociálpszichológiai és egyéb fejlettségi szintje is.
A menedzsment nagyon eltérő lesz, ha egy kisvállalkozásról van szó egy kisvállalkozáson vagy egy nagy gyártó cégen belül. Jellemző a menedzsment tipológiai változatossága, amelyet annak a társadalmi-gazdasági környezetnek a tényezői határoznak meg, amelyben a menedzsment tárgya működik, az államhoz való viszonyával, valamint az emberi tényező és sok más tényező. A menedzsmenttel kapcsolatos problémák szerteágazóak, és vizsgálatuk összetettségét és kétértelműségét tükrözik. A menedzsmentnek számos aspektusa van, beleértve a gazdasági, politikai, társadalmi, pénzügyi, filozófiai, pszichológiai, technikai, szervezeti.
Az emberek tevékenységének irányításához egy professzionális menedzser kivételesen magas művészete, az általa alkalmazott technikák és módszerek széles arzenálja, vezetői és vállalkozói képességek szükségesek. Óriási gazdasági vívmányok, forradalmi technikai és technológiai változások, a dolgozó ember, emancipációja, a kreatív egyéniség kibontakoztatása és még sok más teljesen új megközelítése kapcsolódik ma már a menedzsment tudományként való bevezetéséhez.
A menedzsment egy speciális fajta szakmai tevékenység célja, hogy egy piaci körülmények között működő vállalkozás optimális gazdasági eredményeket érjen el a gazdálkodás társadalmi-gazdasági mechanizmusának sokrétű elveinek, funkcióinak és módszereinek alkalmazása alapján. A menedzsment egyben olyan tevékenységi területet is jelent, amely az emberek munkájának megszervezésével kapcsolatos különféle vállalkozásokban. Ugyanakkor ez egy olyan tudásterület, amelyen belül a hatékony gazdálkodás lehetőségeit tanulmányozzák. Ezenkívül a „menedzsment” kifejezés gyakran a vállalkozások és cégek vezetői személyzetére utal.
A menedzsment, mint piaci viszonyok között történő vezetés biztosítja a vállalat orientációját a piaci igények kielégítésére, a konkrét fogyasztók igényeire, azon termékek gyártásának megszervezésére, amelyekre kereslet van, és profitot hozhat a vállalat számára. A modern menedzsment jellemzői:
- állandó vágy a termelés és általában az üzleti tevékenység hatékonyságának javítására;
- széles körű gazdasági függetlenség, amely döntési szabadságot biztosít azoknak, akik felelősek a vállalat vagy divíziói piaci működésének végeredményéért;
- a célok és programok folyamatos igazítása a piac állapotától, a külső környezet változásaitól függően;
- a vállalat tervezett végeredményének elérésére összpontosítani;
- modern információs bázis használata többváltozós számításokhoz vezetői döntések meghozatalakor;
- a tervezési funkció változása - jelenlegiről jövőre;
- a vállalat tevékenységének javítását szolgáló összes fő tényező hangsúlyozása;
- a munka egészének irányításának értékelése csak a ténylegesen elért végeredmények alapján;
- maximális alkalmazás matematikai módszerekés a számítástechnika számítógépeken alapuló eredményei;
- a vállalat valamennyi alkalmazottjának bevonása a vezetésbe;
- a változások előrelátásán, rugalmas döntéseken alapuló menedzsment megvalósítása;
- innovációra támaszkodás a vállalat minden szegmensében, nem szabványos megoldások; "minden vezetői döntés mélyreható gazdasági elemzése; "az ésszerű kockázatvállalás és kockázatkezelés képessége; „A marketing szerepének kulcsfontosságúvá történő növelése.
A "menedzsment" kifejezés valójában a "menedzsment" kifejezés analógja, bár az utóbbi sokkal tágabb, mivel az emberi tevékenységek széles skálájára alkalmazzák. Az utóbbi időben a vállalkozások közötti erős verseny és a piacok túltelítettsége miatt jelentős változások mentek végbe a vállalatirányítás stílusában. Ha korábban a kiváló menedzser volt az, aki a leggyorsabban reagált a piaci helyzet változásaira, most a jó menedzser az a szakember, aki új piacokat teremt a vállalkozása számára, aki nem csak reagál a piaci változásokra, hanem maga is megváltoztatja a piacot. . A menedzsment feladata éppen az, hogy először a kívántat tegye lehetővé, majd valóra váltsa. Sok múlik a menedzseren, főleg Oroszországban. A kutatási adatok meggyőznek bennünket arról, hogy a vállalkozások csődjei, a bennük kialakuló válsághelyzetek túlnyomó többsége elsősorban a nem megfelelő gazdálkodáson múlik.
A menedzsment potenciál kihasználása egyre inkább nagy gazdasági hatást hoz a vállalatok számára viszonylag minimális költségek mellett. A menedzsment fontos tényező a vállalati csapat társadalmi problémáinak megoldásában. Az oroszországi üzleti feltételek ma annyira eltérnek a fejlett piactól, hogy képességeinek kihasználása nem lehet más, mint kreatív, innovatív, maximálisan figyelembe véve az egész ország, az egyes régiók, iparágak és munkaerő jellemzőit, hagyományait és sajátosságait.
A "menedzsment" kifejezést itthon és külföldön eltérően értelmezik. A következő általános definíció adható: A menedzsment a programcélú menedzsment rendszere, a tudományos és műszaki fejlesztések aktuális és hosszú távú tervezése és előrejelzése, a termelés, a termékek és szolgáltatások értékesítésének megszervezése a gazdálkodás hatékonyságának növelése, a piac és a társadalom igényeinek kielégítése érdekében. egészében, és növeli a nyereséget.
A piaci körülmények között működő vállalkozás csak akkor jön létre és működik sikeresen, ha széles fogyasztói és ügyfélkörrel rendelkezik. Ez lehetővé teszi a vállalkozás egyik fő céljának meghatározását - a vevőkör bővítését, amely objektív alapja a vállalkozás további fennállásának. Ezért a menedzsmentnek két nagyon fontos területe van: marketingés innováció.
Nem szabad megfeledkezni arról, hogy a marketing nem csak az iparcikkek értékesítését jelenti. Ez a koncepció lefedi a vállalat termékértékesítési tevékenységének minden területét a kutatástól és fejlesztéstől az értékesítés utáni szolgáltatásokig. A marketing rendszer a vállalkozás minden területén elsődleges fontosságú. Ezért a marketingkoncepció kidolgozását és jóváhagyását a vállalkozás felső vezetésének kompetenciájának kell tulajdonítani.
Innovációúj áruk és szolgáltatások, technológiák és a meglévőknél jobb minőségű irányítási folyamatok kifejlesztése. Nemcsak a műszaki kutatás-fejlesztést foglalják magukban, hanem a vállalkozás stílusában, szervezetében bekövetkezett minden javuló változást is (új típusú szolgáltatások fejlesztése, alacsonyabb ár vagy egyéb kedvezőbb feltételek meghatározása az ügyfelek számára stb.).
A menedzsment nem gyógyír a gazdasági bajokra vagy nem minden alkalomra kész, jól bevált receptek halmaza, mint mondjuk egy szakácskönyv.
A menedzsment egy kreatív jelenség, amely gyorsan átalakul teljesen új formákba és irányokba. Amint lemarad a helyzet valós szükségleteitől, megszűnik megfelelni a követelményeknek és a változásoknak. Az egyik iparágban és egy adott helyzetben hatékony vezetői döntések nagyon veszélyesek lehetnek más iparágakra és helyzetekre nézve. A döntések és vezetési lépések sokoldalúsága, a gazdasági kombinációk rugalmassága és eredetisége, az egyes helyzetek egyedisége képezi a menedzsment alapját. Ezért a vezetők tevékenységében nem a standard megoldásokon van a hangsúly, hanem azon, hogy képesek legyenek gyorsan és helyesen felmérni a valós gazdasági helyzetet, és megtalálni az adott helyzetben az egyetlen lehetséges, adott körülmények között optimális megközelítést.
Az irányítást a piaci irányítási rendszer fejlődésének törvényei szabályozzák, és célja a vállalkozás termelési és marketingtevékenységének rugalmas alkalmazkodása a változó piaci feltételekhez. A menedzsment, mint folyamat megközelítése olyan rendszerként értékeli, amelyben a vállalkozás céljainak elérését célzó munkát nem egyszeri akciónak tekintik, hanem folyamatos, egymással összefüggő üzleti tevékenységek sorozatának, amelyek a vezetési funkciókat valósítják meg.
A vállalatra háruló feladatok megoldása során a vezető különböző megközelítéseket alkalmaz. Nál nél rendszerszemléletű A vezetők felkérést kapnak arra, hogy a szervezetet egymással összefüggő elemek összességének tekintsék, mint például az emberek, a struktúra, a technológia, amelyek a változó külső környezetben különböző célok elérésére irányulnak. A szituációs megközelítés azt feltételezi, hogy a különböző irányítási módszerek alkalmasságát az adott helyzet határozza meg. Valós pozícióban az a módszer a leghatékonyabb, amelyik leginkább megfelel a körülményeinek. Szituációs megközelítéssel meg kell határozni azokat a főbb belső és külső tényezőket, amelyek befolyásolják a szervezetet. Gyakorlati okokból a vezetők csak azokat a tényezőket veszik figyelembe, amelyek minden esetben hatással vannak. A menedzsment folyamatjellegének hangsúlyozását elsősorban integrációs folyamatként jellemezzük, amelynek során a szakmailag felkészült szakemberek szervezeteket alakítanak ki és irányítanak, célokat tűzve ki, az elérési módokat, módszereket kidolgozva.
A menedzsment fő céljai az előrejelzés, a tervezés és a tervezett üzleti eredmények elérése. A vezetők feladata, hogy ezen keresztül biztosítsák a vállalat jövedelmezőségét racionális szervezés a termelési folyamatot, ideértve a termelésirányítást és a műszaki és technológiai bázis fejlesztését, valamint az emberi erőforrások hatékony felhasználását, az egyes alkalmazottak készségeinek és kreatív tevékenységének fejlesztése mellett. A menedzserek legfontosabb feladata az áruk és szolgáltatások előállításának megszervezése, figyelembe véve a fogyasztók igényeit a rendelkezésre álló anyagi erőforrások alapján, és biztosítva a vállalkozás megfelelő jövedelmezőségét, stabil piaci pozícióját.
Ebben a tekintetben a vezetőknek kulcskérdések egész sorát kell megoldaniuk:
- a vállalat fejlesztési céljainak meghatározása;
- a kiemelt feladatok meghatározása, azok sorrendje és a megoldási módok sorrendje;
- a vállalat fejlesztési stratégiájának kidolgozása;
- intézkedési rendszer elkészítése a kitűzött feladatok időben történő megoldására;
- a szükséges források és pótlásuk forrásainak felmérése;
- a tervezett feladatok teljesítése feletti szigorú ellenőrzés kialakítása;
- hatékony embermenedzsment.
A hatékony piacvezető biztosítja az irányítási folyamat minden formája és szakaszának egységét, mint a gazdasági, szervezeti, műszaki és szociálpszichológiai menedzsment.
A vezetés számos követelmény teljesítésével jár, amelyek megvalósításával a vezetők biztosítják a szervezetben foglalkoztatott munkavállalók eredményes munkájának és a kitűzött céloknak megfelelő eredmények elérésének feltételeit. A menedzsment középpontjában a célok kitűzésének és megvalósításának képessége áll, amelyet úgy határoznak meg, mint annak művészetét, hogy pontosan tudjuk, mit és hogyan kell csinálni. Ilyen művészettel kell rendelkezniük a vezetőknek, akiknek az a feladata, hogy megszervezzék és irányítsák a teljes személyzet munkáját a vállalat céljainak elérése érdekében. Ezért a vezetést gyakran azonosítják a menedzserekkel, valamint a testületekkel vagy a vezetői apparátussal.
A menedzsment számos definíciója hangsúlyozza, hogy a menedzsment önálló tudásterület, tudomány, amelynek megvan a maga tárgya, sajátos problémái, módszerei és megoldási módjai.
A menedzsment tudományként való meghatározása a rendszerszintű, rendezett tudás fontosságát hangsúlyozza ezen a területen. Széles körben elterjedt a menedzsment mint művészet felfogása. Alapja, hogy a gazdasági szervezetek összetett rendszerek, amelyek működését a külső és belső környezet számos és sokrétű tényezője befolyásolja. Ezért egy ilyen összetett mechanizmus kezelésének képessége komolyabb szakmai felkészültséget igényel.
A hazánkban a közelmúltig kialakult menedzsmentelmélettel ellentétben a modern menedzsment nem mutatható be egyértelműen megfogalmazott szabályok, tevékenységreceptek formájában. Azt a megértést tükrözi, hogy egy nagyon összetett és gyorsan változó világban élünk, amelyben még a világ létezésének és fejlődésének törvényei is változhatnak. Azok a kísérletek pedig, amelyek merev sémák és szabályok keretei között mutatják be tudásunkat az olyan összetett rendszerekről, mint a modern szervezetek, változatlanul indokolatlan leegyszerűsítéshez, a valós kép eltorzulásához, és ebből következően illúziókhoz, téveszmékhez és tévedésekhez vezetnek. Ezért a modern menedzsment inkább a szervezetekkel kapcsolatos legáltalánosabb elképzelések rendszere, egy új „vezetési filozófia”, nem pedig kész ajánlások halmaza.
A menedzsment rendszerszintű hatást fejt ki az egyénekre vagy egy csapatra a közös tevékenységek összehangolása érdekében a kívánt eredmény elérése érdekében, ami sok feladat elvégzésével valósul meg (lásd 1.1. ábra).
Rizs. 1.1. Vezetői feladatok a vállalkozásnál
A menedzserek típusai
A vezetés vertikális munkamegosztása 3 hierarchikus vezetési szint felosztását jelenti, amelyek meghatározzák a vezető munkájának tartalmát (1.2. ábra).
Rizs. 1.2. Menedzsment szintek
Menedzserek legmagasabb szint a szervezet (vállalkozás) egészének irányítására szakosodnak. Olyan döntéseket hoznak, amelyek meghatározzák a szervezet (vállalkozás) fejlesztési stratégiáját állandó kockázat mellett, a külső környezet változásai miatt.
Menedzserek középszint koordinálja az alsóbb szintű vezetők munkáját és jár el link közöttük és a felső vezetés között. Döntéseket hoznak a szervezet (vállalkozás) belső környezetének feladatai tartalmának megfelelően.
Menedzserek alacsonyabb szinten megszervezni a dolgozók vagy más, közvetlenül alárendelt munkavállalók munkáját. Operatív döntéseket hoznak az irányított létesítmény konkrét feladatainak megfelelően.
A vezetés horizontális munkamegosztása lehetővé teszi a vonali és funkcionális vezetők elkülönítését.
Vonalvezetők- olyan vezetők, akik az osztályok tevékenységét a hierarchikus szintjük céljainak és célkitűzéseinek megfelelően koordinálják.
A közvetlen vezető szintjét az általa vezetett alosztálynak a szervezet (vállalkozás) hierarchikus struktúrájában elfoglalt pozíciója határozza meg.
Funkcionális vezetők- ezek a vezetők, akik a szervezet (vállalkozás) hierarchikus struktúrájában osztályokat és szolgáltatásokat vezetnek, lehetővé téve a döntéshozatalt a megfelelő hierarchikus szintű vezetők számára.
A funkcionális vezető szintjét a vonalvezetés hierarchikus szintje határozza meg, amelynek egységének munkáját látja el.
A funkcionális vezető tevékenységének sajátossága abban rejlik, hogy az általa vezetett egységen belül szükség van a vonalvezetésre.
A vezetők helyzete a vállalkozás szerkezetében
Menedzsment technológiák
Az évek során bizonyos menedzsment technológiák kikristályosodtak.
Menedzsment technológia þ művészet, képesség, intézkedés- és módszerrendszer a hatékony irányítási hatás érdekében. Tartalmazza az információgyűjtés és -feldolgozás módjait és módszereit; a munkavállalókra gyakorolt hatékony befolyásolás eszközei, módszerei; a gazdálkodás alapjainak, elveinek, szabályszerűségeinek meghatározása; ellenőrzési rendszerek fejlesztése és megvalósítása.
A vezetéstechnika tárgyai egy személy, szervezet, társadalom. A szervezet sajátosságaitól függően a célok szerinti irányítást alkalmazzák; az eredmények szerint; szükségletek és érdekek alapján; ellenőrzéseken és utasításokon keresztül; mesterséges intelligencia alapján; a személyzet aktiválása alapján. Egy szervezetben különféle menedzsment technológiák és ezek kombinációi léteznek.
A szervezetben minden konkrét helyzet a saját irányítási technológiájának felel meg. Tehát a célok szerinti irányítást akkor alkalmazzuk, ha az egységek nem minden célja ésszerű; nincs módszertan a célok kialakítására; nincsenek statisztikák a célok és célkitűzések megvalósításának folyamatáról; nincs dokumentált elemzés a célok és célkitűzések megvalósításáról, az üzleti megbeszéléseket a szükséges felkészülés nélkül tartják; bizonyos célok és célkitűzések kitűzése ismételten megtörténik.
A célok általi menedzsment technológiája az új körülmények előrejelzése. Ez egy üzleti terven alapul, amelyet mind a szervezet, mind az egyes alkalmazottak számára elkészítenek. Itt egyszerű gólkontrollt alkalmaznak; program-cél menedzsment; szabályozási ellenőrzés. Az első magában foglalja az időzítés és a menedzsment végső céljának a vezető általi előkészítését, de nem a végrehajtási mechanizmust. Az egyszerű célkezelés teret nyit a munkavállalók kezdeményezésére. A program-célzott menedzsment biztosítja a menedzsment célok menedzser általi kidolgozását, azok megvalósításának mechanizmusát. A célt határidőn belül el kell érni.
Az eredményalapú irányítási technológiát akkor alkalmazzák, amikor a munkavállalók többségének munkája a munkahelyére korlátozódik; az alkalmazottakat nem érdekli a szervezet marketingpolitikája; a cég területén nincs üzlet a termékeivel; az alkalmazottak ellopják a szervezet termékeit otthoni használatra; sok terméket a szervezet költségére írnak le; gyenge a szüléseredmények stimulálása; A raktárak tele vannak a cég termékeivel.
Az eredmény alapú menedzsment technológia azon alapul, hogy a vezetői döntéseket az előző döntés eredményeinek kézhezvétele után hozzák meg. Ennek a technológiának a megvalósításához általában speciális szervezeti és funkcionális képzést végeznek - az új egység keretein belül elemző csoportot alakítanak ki, amelyben a pszichológia és a szociológia, a marketing és a közgazdaságtan szakemberei vesznek részt. Ehhez a csoporthoz létrejön egy mátrix vezérlőstruktúra. Feladatai közé tartozik: aktuális információk elemzése, felmérések lebonyolítása, problémák azonosítása és javaslatok készítése a meghozott döntések javítására, információs bázis létrehozása.
A fogyasztók és érdekek figyelembevételén alapuló irányítási technológia akkor valósul meg, amikor nem tervezik rugalmas termelési és irányítási struktúrák kialakítását; az alkalmazottak keveset tudnak a vállalat fejlődési kilátásairól; mindig sok alkalmazott van a dohányzóhelyeken; nagy a fluktuáció; a munkavállalók túl gyakori légúti betegségei; magas ipari sérülések; a vezetők gyakran találkoznak az alkalmazottak ellenállásával.
Az irányítási technológiát speciális helyzetekben alkalmazzák, ha magasan képzett szakemberek hagyják el állásukat; túlzott vezérlőberendezés; a vezetők ritkán vannak a munkahelyen; a cég fel van szerelve modern felszerelésés irodai berendezések; technológiai folyamat saját személyzeti képzési központot hozott létre és rendelkezik; hatékony üzleti kapcsolatok az alkalmazottak között.
Az információs rendszerre épülő mesterséges intelligenciára épülő technológia a gyakorlatban olyan helyzetben valósul meg, amikor a dokumentumkezelő rendszer bonyolult egy szervezetben; feldolgozása nem hatékony; tapasztalt szakemberek és vezetők hiánya a szervezetben; a marketingszolgálat munkája nem hatékony, vagy egyáltalán nem létezik; a standokon sok parancs és bejelentés van feltüntetve; sok időt töltenek az értekezletekkel, találkozókkal; a legtöbb vezető munkanapja meghaladja a megállapított időt; A cég rengeteg bírságot fizet.
A tevékenység aktiválásán alapuló menedzsment technológiát akkor alkalmazzák, amikor az alkalmazottak inaktívak; a szervezetben a hangsúly az anyagi ösztönzőkön van; az alkalmazottaknak van elképzelésük a vállalkozás eredményeihez való hozzájárulásukról; sok időt fordítanak az ipari konfliktusok elemzésére; gyakorlatilag nincsenek működő dinasztiák; a vezetők általában az irodájukban tartanak megbeszéléseket; nagyon kevés fiatal van a szervezetben.
A szisztematikus ellenőrzéseken és utasításokon alapuló irányítási technológiát akkor alkalmazzák, ha az alkalmazottak és az osztályok tevékenysége nem kellően összehangolt; a munkahelyi képesítési követelmények nem hatékonyak; rossz kommunikáció az osztályok között; a meghozott döntések végrehajtásában nincs hatékonyság; nincs operatív ellenőrzés a beosztottak munkájának eredményei felett; az alkalmazottak megoszlanak egymás között a szervezetben; a munkások többnyire kolerikusak és szangvinikusak.
Az állandó ellenőrzéseken és utasításokon keresztül történő irányítás technológiája a beosztottak munkájának szigorú tervezésén, az aktuális ügyek állapotának vezetőjének folyamatos figyelemmel kísérésén alapul. Kis szervezeteknél hatékony, ha a vezető tekintélye és professzionalizmusa magas. Ezt a technológiát mentorálás formájában, egyéni irányítású kollektív képzési formákban, időszakos ellenőrzés végrehajtásában (ellenőrzések, beszélgetések, helyzetelemzések menedzsere) valósítják meg.
Az eljárási menedzsment a menedzsment végső céljának vezető általi meghatározásán, valamint a paraméterek és erőforrások korlátozásán alapul. A célt el kell érni, de a határidőket nehéz előre meghatározni.
A modern menedzsment teljesen ellentétes „posztulátumokon” alapul, amelyek azt mondják:
- a szervezet külső környezete rendkívül változékony és mobil;
- a vállalat bármely alkalmazottja mindenekelőtt változatos és ellentmondásos szükségletekkel rendelkező személy, és csak az utolsó helyen - a profit biztosításának „eszköze”;
- A menedzsment az emberi tevékenység szokatlanul összetett területe, amelyet egész életen át tanulmányozni kell.
A szervezet fogalma és típusai
A szervezeteket számos jellemző szerint osztályozhatjuk (1.3. ábra).
Rizs. 1.3. Szervezeti besorolás
A szervezetek elemei
Szervezetek– nyitott társadalmi-gazdasági rendszerek.
A társadalmi-gazdasági rendszerek jellemzői:
- a rendszer egyedi paramétereinek változékonysága (nem stacionaritása) és viselkedésének sztochaszticitása;
- a rendszer sajátos feltételek melletti viselkedésének egyedisége és kiszámíthatatlansága, és ezzel együtt a rendelkezésre álló erőforrások által meghatározott korlátozó képességei;
- a rendszerromboló trendeknek való ellenállás képessége;
- szerkezetének és viselkedési lehetőségeinek megváltoztatásának képessége;
- a célmeghatározás képessége és vágya, azaz a rendszeren belüli célok kialakítása.
Egy szervezetben mint rendszerben a következő elemeket különböztetjük meg (lásd 1.4. ábra):
- a szervezet funkcionális területei;
- a gyártási folyamat elemei;
- vezérlők.
A funkcionális területek a szervezetek irányításának tárgyát képezik, és meghatározzák irányítási struktúrájukat. Jellemző funkcionális területek: értékesítés (marketing); Termelés; pénzügy; személyzet; innováció.
A gyártási folyamat alapelemei : munkatárgyak, munkaeszköz, munka.
A munka témája végső formában késztermékként vagy szolgáltatásként működik, a gyártási folyamat közbenső szakaszaiban a termék alapanyagai, anyagok, egyes alkatrészei vagy összeszerelési egységei.
Munkaeszközök a munka eszközei és tárgyi feltételei. A munkaeszközök közé tartoznak: gyártóberendezések, szerszámok, berendezések. Az anyagi munkakörülményekhez - ipari helyiségek, raktárak, járművek, világítóberendezések stb.
A fő vezérlők a következők:
- irányítási funkciók;
- irányítási struktúra.
Rizs. 1.4. A szervezetek (vállalkozások) fő elemei
Minden belső környezetnek megvannak a saját belső változói, vagyis olyan tényezők, amelyek pozitívan és negatívan is hatnak a jelenlegi irányítási rendszerre. negatív oldala. A struktúra belső tényezői nem mindig teljesen, de nagymértékben a vezetőktől függenek, és ők irányítják őket.
A belső vezetési környezet eredményessége sok változótól, de mindenekelőtt egyértelműen meghatározott céloktól, racionális struktúrától, a technológia és technológia fejlettségi szintjétől, valamint a személyzet szakmai felkészültségétől függ (1.5. ábra).
Rizs. 1.5. Belső változók kapcsolata
Szervezet- ez olyan emberek csoportja, akiket tudatosan egyesít egy cél, és közösen elérik azt, mivel mindenki egyenként nem tudja elérni ezt a célt.
A vállalkozás vezetése és munkaközössége tevékenységi céljainak megválasztása és meghatározása alapul szolgál a konkrét funkciók fejlesztéséhez, a struktúrák meghatározásához, a módszerek és vezetési stílus kiválasztásához, a teljes gazdasági élet kialakításához. gépezet.
A cél a menedzsmentben az új termelési állapot és a társadalmi feltételek magasrendű, amelyet a munkaközösségnek a fejlett önfenntartó és piaci kapcsolatok kezelését szolgáló, hatékonyan működő mechanizmusok létrehozásával és kötelező alkalmazásával kell elérnie.
Az embercsoport számára kitűzött cél közössége nem jelenti azt, hogy a csapatnak ne lehetnek szűk, privát céljai.
A magáncélok jelenléte egy koordinációs mechanizmus kialakítását jelenti, hiszen egy működő irányítási mechanizmusnak meg kell mutatnia a csapat tagjainak cselekvéseik irányát.
A csapatvezetés néhány célja a következők:
- az áruk (szolgáltatások) előállításának volumenének növekedése;
- nyereség növekedés a bázisidőszakhoz képest;
- a munka termelékenységének növekedése;
- a munkaerő és a termékek minőségének javítása stb.
Ezek a célok általában az egész szervezetre érvényesek. De minden csapat (szervezet) szerkezeti egységekre (menedzsment, termelés, kereskedelmi stb.) van felosztva, amelyek szintén nem működhetnek cél nélkül, és az általánoshoz és a priváthoz képest rendelkeznek. sajátos jellemzők. Például egy csapat konkrétabb célokat tűzhet ki magának egy szerkezeti egységgel kapcsolatban. A marketing osztály számára a következő célokat állíthatja be:
- a piaci szegmens növelése;
- csökkenti a hirdetési költségeket;
- 15%-kal csökkenti a beérkezett panaszok számát.
A szervezeti struktúra viszont megmutatja az egyes alkalmazottak felelősségi körét és kapcsolatát a többi alkalmazottal. Ha a szervezeti struktúra összes kapcsolatát helyesen alkalmazzuk, akkor ezek harmonikus együttműködéshez, a szervezet számára kitűzött célok és célkitűzések teljesítésének közös vágyához vezetnek.
A kitűzött célok megvalósítása számos tényező hatására lehetséges, azonban a munkamegosztás biztosítja a célfeladatok kiosztását. A feladat olyan munkafajták (tevékenységek) összessége, amelyeket a szabályzatban meghatározott időn belül és kidolgozott módszerekkel kell elvégezni, azaz egy-egy munkavállalóra vagy az egész szervezetre egy meghatározott cél elérését célzó feladatok rendelhetők.
Egy szerkezeti egység, szervezet feladatai három csoportra oszthatók. Ezek a vezetői feladatok:
- a szervezet személyzete;
- termelési eszközök;
- információ.
A kitűzött feladatok jelenléte lehetővé teszi, hogy a vezető vagy a vezetők egy csoportja ajánlásokat dolgozzon ki, amelyek célja a szervezeti struktúra javítása és a szervezet termelékenységének növelése:
- az irányítási költségek csökkentése;
- csökkenti a párhuzamos munkavégzést;
- az előadóművészek funkcióinak széttagoltságának csökkentése;
- a vezetők munkaterhelésének szabályozása, amely lehetővé teszi a munka intenzitásának növekedésének vagy hirtelen csökkenésének elkerülését; az erőfeszítések átállítása a szervezet fő stratégiai céljaira és célkitűzéseire;
- racionális terv kidolgozása a személyi állomány foglalkoztatási szerkezetére és a funkciók munkavállalók közötti elosztására a szervezeti tevékenység szerkezetében és körében bekövetkezett változásoknak megfelelően.
Technológia a negyedik belső változó, amely a nyersanyagok átalakításának eszközeit jelenti, legyen szó emberről, információról vagy fizikai anyagról.
A technológia olyan készségek, berendezések, infrastruktúra, eszközök és kapcsolódó technológiai ismeretek kombinációja, amelyek szükségesek az anyagok, információk vagy emberek kívánt átalakulásához.
James Thompson amerikai szociológus és szervezetteoretikus a következő klasszikus technikát javasolta:
a. multi-link technológiák - egymáshoz kapcsolódó feladatok sorozata, amelyeket szekvenciálisan kell végrehajtani (összeszerelő sorok);
b. a közvetítő technológiákat emberek csoportjainak, például ügyfeleknek vagy vásárlóknak a találkozásai jellemzik, akik egymásra utalnak;
Példák:
Banki, telefontársaságok; munkaközvetítő.
c. Az intenzív technológiákat speciális technikák, készségek vagy szolgáltatások alkalmazása jellemzi annak érdekében, hogy a gyártásba kerülő anyagon bizonyos változtatásokat hajtsanak végre (filmvágás, vegyi technológia).
Joan Woodward brit menedzsmentkutató a technológiák eltérő osztályozását javasolta:
a. egyedi, kisüzemi vagy egyedi gyártás. Csak egy vagy kis sorozatban gyártanak azonos terméket:
o űrhajó;
o egyedi orvosi berendezések;
o katonai repülőgépek.
b. folyamatos gyártás - automatizált berendezéseket használnak. Éjjel-nappal működik ugyanazon termék nagy mennyiségben történő gyártásához:
o olajfinomítás;
o rézolvasztási termelés;
o erőművek üzemeltetése.
Egyik technológia sem tekinthető a legjobbnak, mindegyiknek megvannak a maga előnyei. Mindegyik típus megfelel bizonyos feladatok elvégzésének és meghatározott célok elérésének. De! Egyetlen technológia sem lehet hasznos, és egyetlen feladat sem hajtható végre olyan emberek együttműködése nélkül, akik az 5. belső változó.
Emberek.
Ugyanazon a területen az emberek eltérően viselkedhetnek.
Egy személynek két szabadságfoka van a szervezetben való viselkedésének kialakításában (1.6. ábra):
"szabadság a viselkedési formák megválasztásában: elfogadni vagy nem fogadni a szervezetben elfogadott normákat és viselkedési formákat" a szervezet értékválasztásának szabadsága: elfogadni vagy nem fogadni a szervezet értékeit. szervezet, megosztani vagy sem a vállalat céljait és filozófiáját.
Rizs. 1.6. Az emberek típusai a szervezetükkel kapcsolatban
1 típus
Őszintén igyekszik fegyelmezett lenni, a szerepet a szervezetben elfogadott normáknak, magatartásformáknak megfelelően látja el. Tevékenységének eredménye a következőktől függ:
- személyes képességeiből;
- képességek;
- mennyire jól meghatározott a szervezetben betöltött szerepének tartalma.
2. típus
Mindent a szabályok szerint csinál, de nem tekinthető a szervezet megbízható tagjának, hiszen bármikor kiléphet a szervezetből, vagy a szervezet érdekeivel ellentétes, de sajátjának megfelelő lépéseket tehet.
3 típusú
Sok nehézségbe ütközhet a kollégáival és a vezetőséggel való kapcsolatában. Ha a szervezet megteremti a szabadság állapotát, hogy egy ilyen személy válasszon neki viselkedési formákat, akkor az "eredeti" megtalálhatja a helyét, és a szervezet javára válik.
4 típusú
Nyílt lázadó. Mindig konfliktusba kerül a környezettel, konfliktushelyzeteket teremt. Számos problémát okoz, jelentősen megnehezíti a szervezet életét, sőt nagy károkat is okoz benne.
A menedzsment megszervezése során a lehető legnagyobb mértékben figyelembe kell venni a külső hatások tényezőit, és egy adott szervezetet összefüggő részekből álló integrált rendszernek kell tekinteni.
A szervezet külső környezete olyan elemek listáját tartalmazza, mint a fogyasztó, versenytársak, kormányzati szervek, beszállítók, pénzintézetek, munkaerő, technológia, kultúra, demográfia, a szervezet szempontjából releváns.
A vezetésre (szervezetre) gyakorolt közvetlen hatástényezők a következők:
- nyersanyagok és kellékek;
- pénzeszközök (tőke) rendelkezésre állása;
- munkaerő-források;
- normatív törvények (jogrendszer);
- fogyasztók;
- versenytársak.
Szállítók- ez egy vállalkozói kör, különálló vállalkozások, amelyek a vállalkozás nyersanyag-, energia-, tőke-, munkaerő-forrásokkal, alkatrészekkel történő ellátásával biztosítják a folyamatos termelési folyamatot mind belföldön, mind külföldön. TÓL TŐL
Nyersanyagok és anyagok.
Annak ellenére, hogy a „Szállítók” részben már említettük az alapanyagok és anyagok listáját, meg kell azonban jegyezni, hogy egy vállalkozás nem tud sikeresen működni, ha nem látja el kellő mennyiségben alapanyagokkal, alkatrészekkel, alkatrészekkel, mivel bármely vagy egyfajta anyag hiánya a gyártási folyamat megzavarásához vezet. A japán cégek pozitív példaként szolgálhatnak a folyamatos nyersanyag- és anyagellátásban.
Főváros.
Ahhoz, hogy egy vállalkozás sikeres legyen, szüksége van saját tőke, azaz befizetett tőke, nyereség és egyéb bevétel. Állandó tőke, ideértve minden olyan ingatlan értékbecslését, amelynek az amortizációs ideje meghaladja az egy évet, valamint a befektetők (bankok, részvényesek, magánszemélyek) tőkéjét.
Munkaerőforrások.
Megfelelő képzettségű, a rábízott feladatok ellátására alkalmas munkaerő biztosítása a vállalkozás számára.
Állapot.
Olyan törvények kidolgozásával – így az adópolitikával is – biztosítja a különböző tulajdoni formákkal rendelkező vállalkozások hatékony működését, amelyek megfelelnek a vállalkozók, az állam érdekeinek és biztosítják a gazdasági fejlődés stabilitását.
Fogyasztók.
A cég termékeit nem a termelés, hanem a vásárlók kedvéért állítják elő. A fogyasztók határozzák meg, hogy milyen árukra és szolgáltatásokra van szükségük, és milyen áron értékesítik azokat. Ebből következően a vállalkozásnak állandó munkát kell végeznie fogyasztója, piaci rése felkutatása érdekében.
A versenyzők.
A verseny állandó rivalizálást és küzdelmet foglal magában egy adott területen a legjobb eredmények eléréséért. A verseny egy külső tényezőre utal a szervezettel kapcsolatban.
A menedzser (vezető) tevékenységének a versenytársak tevékenységének, a piacnak és a potenciális vásárlók igényeinek részletes tanulmányozására kell irányulnia.
Az irányítási rendszerre gyakorolt közvetett hatás tényezői
A munkaerő-gazdálkodásra gyakorolt közvetett hatástényezők nem kisebb befolyással bírnak, mint a közvetlen hatástényezők. A közvetett befolyásoló tényezők azonban szerkezetükben erősebbek, és gyakorlati tapasztalatok és intuíciók alapján előre jelezhető cselekvésük, mivel a szervezet vezetője nem mindig rendelkezik a megfelelő információkkal, és ezeket a folyamatokat előre kell jeleznie.
A közvetett hatástényezők a következők:
- technika és technológia;
- a gazdaság állapota;
- szociokulturális tényezők;
- politikai tényezők;
- önkormányzatokkal való kapcsolattartás;
- nemzetközi környezet.
Technika és technológia.
A vállalkozások nem működhetnek sikeresen, ha nem veszik teljes mértékben figyelembe a technológia és a technológia fejlettségi szintjét, amely egyben belső változó és külső tényező is. A mérnöki és technológiai fejlettség az, amely meghatározza az új típusú termékek gyártásával kapcsolatos minden olyan innovációt, amely hozzájárul a gyártási folyamat gyors átállításához. A hajtó motívum az alkalmazásban új technológia a technológia pedig verseny.
A gazdaság állapota.
A gazdasági fejlettség állapota meghatározó tényező, és döntő hatással lehet a vállalkozás tőkebevonására; pozitívan és negatívan is befolyásolhatja a vállalatot.
szociokulturális tényezők.
Bármely csapat általában egy kulturális környezetben működik. Ezért a társadalmi-kulturális tényezők, amelyek között az attitűdök, az életértékek és a hagyományok dominálnak, döntően befolyásolják ennek a csapatnak a gyümölcsöző tevékenységét.
A szociokulturális tényezők nemcsak az adott csapaton belüli kapcsolatokat befolyásolják, hanem a termék előállításában, minőségének javításában is meghatározóak.
politikai tényezők.
Egy adott állam politikai helyzete nemcsak más államok hozzáállását határozza meg, hanem jelentős hatással van a különböző kormányzati szinteken dolgozó vezetők magatartására is. A stabil demokratikus társadalom jelenléte, kormányai megteremtik a feltételeket mind a közvetlen, mind a közvetett befolyásoló tényezők, valamint minden társadalmi-kulturális tényező hatékony működéséhez.
A menedzserek ebben az esetben élesen reagálnak az adópolitikára, az adókedvezményekre és -illetékekre, az árképzési rendszerre, a környezetvédelmi normákra stb.
Kapcsolatok az önkormányzatokkal.
A cégvezetők és az önkormányzatok jogviszonyai államunkban például különösen aggályos és alapkutatás tárgyát képezik ebben a kérdésben. Kívánatos a baráti és tisztességes kapcsolatok kialakítása.
Nemzetközi környezet.
A nemzetközi környezetet számos tényező (gazdaság, kultúra, munkaerő-források mennyisége és minősége, anyagi támogatottság, stabilitás, tudományos-technikai fejlődés szintje, törvények) hatása határozza meg.
A vezetőnek ezeket a tényezőket figyelembe kell vennie a munkaerő irányítása során a tervezési, szervezési, ellenőrzési és ösztönzési funkciók végrehajtása során.
1. Mi az a "menedzsment"?
2. Mik a főbbek jellemvonások modern menedzsment.
3. Mik a menedzsment céljai és célkitűzései?
4. Milyen kérdésekben döntenek a vezetők?
5. Mik a menedzsment eszközök?
6. Mit tartalmaz a "menedzsment technológia" fogalma, a technológiák fajtái?
7. Milyen típusú szervezeteket tud azonosítani?
8. Mi a társadalmi-gazdasági rendszerek sajátossága?
9. Melyek azok a főbb belső változók a szervezetben, amelyeket a vezetőknek figyelembe kell venniük, és milyen kapcsolatok vannak közöttük?
10. Mi a menedzsment lényege, mi a különbség az üzlettől és a vállalkozástól?
11. Mik a menedzsment feladatai?
12. Sorolja fel és írja le a menedzsment funkcióit!
13. Mi a szervezet és az azt alkotó elemek?
14. Mi jellemzi a szervezet belső környezetét, milyen tényezők határozzák meg?
15. Sorolja fel és írja le a közvetlen hatás környezeti tényezőit!
16. Melyek a közvetett hatás környezeti tényezői, és hogyan befolyásolják a szervezet tevékenységét?
17. Mi az általános különbség a szervezetre ható külső és belső tényezők hatása között?
A szervezet külső és belső környezete
Bármely szervezet a környezetben helyezkedik el és működik. Kivétel nélkül minden szervezet tevékenysége csak akkor lehetséges, ha a környezet lehetővé teszi a megvalósítást.
A szervezet külső környezete- olyan feltételek összessége, amelyek mellett a szervezet tevékenységét. Tartalmaz olyan elemeket, mint az ügyfelek, versenytársak, kormányzati szervek, beszállítók, pénzügyi intézmények és munkaerő-források, amelyek relevánsak a szervezet működése szempontjából. Ez egy olyan forrás, amely ellátja a szervezetet a belső potenciál megfelelő szinten tartásához szükséges erőforrásokkal. A szervezet folyamatos cserekapcsolatban van a külső környezettel, ezáltal biztosítja magának a túlélés lehetőségét. De a külső környezet erőforrásai nem korlátlanok. És sok más szervezet is igényt tart rájuk ugyanabban a környezetben. Ezért mindig fennáll annak a lehetősége, hogy a szervezet nem tudja megszerezni a szükséges erőforrásokat a külső környezetből. Ez gyengítheti a potenciálját, és számos negatív következménnyel járhat a szervezetre nézve. A stratégiai menedzsment feladata, hogy a szervezet olyan interakcióját biztosítsa a környezettel, amely lehetővé teszi, hogy potenciálját a céljai eléréséhez szükséges szinten tartsa, és ezáltal hosszú távon fennmaradjon.
A szervezet viselkedési stratégiájának meghatározásához és ennek gyakorlatba ültetéséhez a vezetésnek mélyrehatóan ismernie kell mind a szervezet belső, mind a külső környezetét, fejlődési trendjeit és a szervezet által abban elfoglalt helyet. . Ugyanakkor mind a belső, mind a külső környezetet elsősorban a stratégiai menedzsment vizsgálja, hogy feltárja azokat fenyegetésekés képességeit hogy a szervezetnek figyelembe kell vennie céljai kitűzése és elérése során.
A külső környezetet a stratégiai menedzsmentben két viszonylag független alrendszer kombinációjának tekintik: a makrokörnyezet és a közvetlen környezet.
Makro környezet megteremti a szervezet környezetének általános feltételeit. A legtöbb esetben a makrókörnyezet nem egy szervezetre jellemző. A makrokörnyezet állapotának a különböző szervezetekre gyakorolt befolyásának mértéke azonban eltérő. Ennek oka egyrészt a szervezetek tevékenységi területeinek különbségei, másrészt a szervezetek belső potenciáljának különbségei.
A tanulmány gazdasági A makrokörnyezet összetevői lehetővé teszik számunkra, hogy megértsük az erőforrások kialakítását és elosztását. Olyan jellemzők elemzését foglalja magában, mint a bruttó nemzeti termék értéke, az infláció, a munkanélküliségi ráta, a kamatláb, a munkatermelékenység, az adókulcsok, a fizetési mérleg, a megtakarítási ráta stb. A gazdasági komponens vizsgálatánál fontos figyelmet fordítani olyan tényezőkre, mint a gazdasági fejlettség általános szintje, a kitermelt természeti erőforrások, az éghajlat, a versenyviszonyok típusa és fejlettségi szintje, a népesség szerkezete, a munkaerő képzettségi szintje, ill. bérek.
Elemzés jogi szabályozás , amely magában foglalja a jogi normákat és a kapcsolatok kereteit megállapító törvények és egyéb szabályozások tanulmányozását, lehetőséget ad a szervezetnek, hogy maga határozza meg a cselekvések megengedett határait más jogalanyokkal való kapcsolatában, valamint az érdekek védelmének elfogadható módszereit. A jogi szabályozás tanulmányozása nem korlátozódhat a jogi aktusok tartalmának vizsgálatára. Fontos figyelmet fordítani a jogi környezet olyan szempontjaira, mint a jogrendszer eredményessége, a kialakult hagyományok ezen a területen, a jogszabályok gyakorlati végrehajtásának eljárási oldala.
Politikai A makrokörnyezeti komponenst elsősorban azért kell tanulmányozni, hogy világos képet kapjunk az állami hatóságok társadalomfejlesztéssel kapcsolatos szándékairól és arról, hogy az állam milyen eszközökkel kívánja megvalósítani politikáit. A politikai komponens vizsgálata során arra kell összpontosítani, hogy a különböző pártstruktúrák milyen programokat próbálnak a gyakorlatba átültetni, milyen lobbicsoportok léteznek a kormányzati szervekben, milyen a kormányzat hozzáállása a gazdaság különböző ágazataihoz, az ország régióihoz, milyen jogszabályi változások és jogi szabályozás a gazdasági folyamatokat szabályozó új törvények és új formák elfogadása következtében lehetségesek. Ugyanakkor fontos megérteni az alrendszer alábbi alapvető jellemzőit: milyen politikai ideológia határozza meg a kormány politikáját, mennyire stabil a kormány, hogyan tudja folytatni politikáját, milyen fokú a lakossági elégedetlenség. és milyen erősek az ellenzéki politikai struktúrák ahhoz, hogy ezt az elégedetlenséget a hatalom megszerzésére használják fel.
A tanulmány társadalmi A makrokörnyezeti komponensek célja az olyan társadalmi jelenségek és folyamatok üzleti életre gyakorolt hatásának megértése, mint: az emberek munkához való hozzáállása és életminősége, a társadalomban meglévő szokások és hiedelmek, az emberek által közös értékek, a társadalom demográfiai struktúrái, a népesség növekedése, iskolai végzettség, az emberek mobilitása , i.e. lakóhelyváltoztatási készség stb. A társadalmi komponens értéke nagyon fontos, hiszen mindent átható, a makrokörnyezet többi összetevőjét és a szervezet belső környezetét egyaránt érinti. A társadalmi folyamatok viszonylag lassan változnak. Ha azonban bizonyos társadalmi változások bekövetkeznek, az sok nagyon jelentős változáshoz vezet a szervezet környezetében. Ezért a szervezetnek komolyan figyelemmel kell kísérnie az esetleges társadalmi változásokat.
Elemzés technikai A komponensek lehetővé teszik, hogy időben átláthassa azokat a lehetőségeket, amelyeket a tudomány és a technológia fejlődése megnyílik az új termékek előállítására, a termékek fejlesztésére, valamint a termékek gyártási és értékesítési technológiájának korszerűsítésére. A tudomány és a technológia fejlődése nagy lehetőségeket és ugyanilyen nagy fenyegetést jelent a cégek számára. Sok szervezet nem látja a megnyíló új távlatokat, mert az alapvető változtatások technikai kapacitása nagyrészt azon az iparágon kívül jön létre, amelyben működnek. A modernizációval késve elveszítik piaci részesedésüket, ami rendkívül negatív következményekkel járhat számukra.
Ahhoz, hogy egy szervezet hatékonyan tanulmányozza a makrokörnyezet összetevőinek állapotát, létre kell hozni egy speciális rendszert a külső környezet nyomon követésére. Ennek a rendszernek el kell végeznie az egyes eseményekhez kapcsolódó speciális megfigyeléseket és a szervezet számára fontos külső tényezők állapotának rendszeres (általában évente egyszeri) megfigyelését. A megfigyeléseket sokféleképpen lehet elvégezni. A leggyakoribb megfigyelési módszerek a következők:
szakmai konferenciákon való részvétel;
a szervezet tapasztalatainak elemzése;
a szervezet alkalmazottainak véleményének tanulmányozása;
Belső értekezletek, megbeszélések lebonyolítása.
A makrokörnyezet összetevőinek vizsgálata nem érhet véget csupán annak megállapításával, hogy milyen állapotban voltak korábban, vagy milyen állapotban vannak most. Fel kell tárni továbbá az egyes fontos tényezők állapotváltozására jellemző tendenciákat, és meg kell próbálni előre jelezni ezeknek a tényezőknek a fejlődési irányát, hogy előre látható legyen, milyen veszélyekre számíthat a szervezet, milyen lehetőségek nyílhatnak meg előtte. a jövőben.
A makrokörnyezetelemző rendszer akkor éri el a kívánt hatást, ha a belső vezetés támogatja és ellátja a szükséges információkkal, ha szorosan kapcsolódik a szervezet tervezési rendszeréhez, és végül, ha az ebben a rendszerben dolgozó elemzők munkája. stratégiai szakemberek munkájával ötvöződik, akik képesek nyomon követni a makrokörnyezet állapotára vonatkozó adatok és a szervezet stratégiai céljai közötti kapcsolatot, és ezeket az információkat a fenyegetések és a szervezeti stratégia megvalósításának további lehetőségei szempontjából értékelni.
Elemzés vásárlók , mint a szervezet közvetlen környezetének összetevői, elsősorban a profilalkotással foglalkozik, hogy ki vásárolja meg a szervezet által értékesített terméket. Az ügyfelek tanulmányozása lehetővé teszi a szervezet számára, hogy jobban megértse, melyik terméket fogadják el leginkább a vásárlók, mekkora értékesítésre számíthat a szervezet, mennyire elkötelezettek a vevők a szervezet terméke iránt, mennyire tudja bővíteni a potenciális vásárlók körét, mit vár el a terméktől. a jövő és még sok minden más.
A vevő tanulmányozásával a cég maga is megérti, milyen erős pozíciója van vele szemben az alkufolyamatban. Ha például a vevő korlátozottan tudja kiválasztani a számára szükséges áru eladóját, akkor alkuereje jelentősen gyengül. Ha ez fordítva van, akkor az eladónak keresnie kell a vevő helyett egy másikat, amelynek kevesebb lehetősége lenne az eladó kiválasztásában. A vásárló kereskedelmi ereje attól is függ például, hogy mennyire fontos számára a megvásárolt termék minősége. Számos tényező határozza meg a vevő kereskedési erejét. Ezek a tényezők a következők:
A vevő eladótól való függésének mértéke és az eladó vevőtől való függésének mértéke;
A vevő által végrehajtott vásárlások mennyisége;
Vevői tudatosság szintje;
helyettesítő termékek elérhetősége;
A vevőnek egy másik eladóra való váltás költsége;
A vevő árérzékenysége a vásárlások összköltségétől függően, egy bizonyos márka felé orientálódása, a termék minőségével, jövedelmezőségével, az ösztönző rendszerrel és a vásárlók felelősségével kapcsolatos bizonyos követelmények megléte. vásárlási döntés.
Elemzés szállítók célja, hogy azonosítsa azokat a szempontokat a szervezetek tevékenységében, amelyek a szervezetet különféle nyersanyagokkal, félkész termékekkel, energiával és információs források, pénzügy stb., amelyektől a szervezet hatékonysága, a szervezet által előállított termék költsége és minősége függ.
Az anyagok és alkatrészek beszállítói, ha nagy hatalmuk van, nagyon függővé tehetik tőlük a szervezetet. Ezért a beszállítók kiválasztásánál fontos mélyrehatóan és átfogóan tanulmányozni tevékenységeiket és lehetőségeiket annak érdekében, hogy olyan kapcsolatokat tudjunk kiépíteni velük, amelyek maximális erőt biztosítanak a szervezetnek a beszállítókkal való interakcióban. A beszállító versenyképességét a következő tényezők határozzák meg:
A szállító specializációs szintje;
A szállító váltási költségének értéke a többi vevő számára;
A vevő specializációjának foka bizonyos erőforrások megszerzésében;
A beszállító koncentrálása meghatározott ügyfelekkel való együttműködésre;
Fontosság az értékesítési mennyiségek szállítója számára.
Az anyagok beszállítóinak tanulmányozásakor tevékenységük következő jellemzőit kell figyelembe venni:
a szállított áruk költsége;
A leszállított áru minőségbiztosítása;
Az áruk szállításának ütemezése;
Pontosság és az áruszállítási feltételek kötelező teljesítése.
A tanulmány versenytársak , vagyis azok, akikkel a szervezetnek meg kell küzdenie azokért az erőforrásokért, amelyeket létének biztosítása érdekében a külső környezetből kíván megszerezni, kiemelt és nagyon fontos helyet foglal el a stratégiai irányításban. Ennek a tanulmánynak az a célja, hogy azonosítsa gyengeés erős a versenytársak oldalán, és ez alapján építik fel versenystratégiájukat.
A versenykörnyezetet nemcsak az ágazaton belüli versenytársak alkotják, akik hasonló termékeket állítanak elő és ugyanazon a piacon értékesítenek. A versenykörnyezet alanyai azok a cégek is, amelyek piacra léphetnek, valamint azok a cégek, amelyek helyettesítő terméket állítanak elő. A szervezet versenykörnyezetét rajtuk kívül jelentősen befolyásolják vevői és beszállítói is, akik alkuerővel jelentősen gyengíthetik a szervezet versenyhelyzetét.
Sok cég nem fordít kellő figyelmet az „új jövevények” esetleges fenyegetésére, ezért éppen azokkal szemben veszít a versenyben, akik újonnan érkeztek piacukra. Nagyon fontos ezt emlékezni, és előre akadályokat teremteni a potenciális „idegenek” belépése előtt. Ilyen akadályok lehetnek a termék előállítására való mély szakosodás, a nagy mennyiségű gyártásból származó megtakarítások miatti alacsony költségek, az értékesítési csatornák ellenőrzése, a versenyben előnyt jelentő helyi jellemzők alkalmazása stb. Ezen intézkedések bármelyike azonban csak akkor hatékony, ha valódi akadályt jelent az „új jövevény” számára. Ezért nagyon fontos, hogy jól tudjuk, milyen korlátok akadályozhatják meg vagy akadályozhatják meg a potenciális „újonc” piacra lépését, és ezeket a korlátokat állítsuk fel.
A helyettesítő termékek gyártóinak nagyon erős versenyerejük van. A piac átalakulásának sajátossága egy cseretermék megjelenése esetén, hogy ha „megölte” a régi termék piacát, akkor azt általában nem lehet helyreállítani. Ezért ahhoz, hogy megfelelően meg tudjon felelni a helyettesítő terméket előállító cégek kihívásainak, a szervezetnek önmagában elegendő kapacitással kell rendelkeznie ahhoz, hogy továbblépjen egy új típusú termék létrehozására.
Elemzés munkaerőpiac célja, hogy azonosítsa a szervezet személyzettel való ellátásában rejlő lehetőségeket. A szervezetnek tanulmányoznia kell a munkaerőpiacot mind a szükséges szakterületen és végzettséggel rendelkező személyzet rendelkezésre állása, mind a szükséges iskolai végzettség, mind a szükséges életkor, nem stb., mind a munkaerő költsége szempontjából. A munkaerőpiac vizsgálatának fontos irányvonala az e piacon befolyással rendelkező szakszervezetek politikájának elemzése, amely esetenként erősen korlátozhatja a szervezethez szükséges munkaerőhöz való hozzáférést.
A szervezet belső környezete az a rész közös környezet ami a szervezeten belül van. Állandó és legközvetlenebb hatással van a szervezet működésére. A belső környezetnek több szakasza van, amelyek mindegyike a szervezet kulcsfontosságú folyamatainak és elemeinek összességét tartalmazza, amelyek állapota együttesen meghatározza a szervezetben rejlő lehetőségeket és lehetőségeket. Keret kivágás a belső környezet olyan folyamatokat foglal magában, mint a vezetők és a dolgozók interakciója; személyzet toborzása, képzése és előléptetése; a munkaeredmények értékelése és stimulálása; az alkalmazottak közötti kapcsolatok kialakítása és fenntartása stb. Szervezeti vágás magában foglalja: kommunikációs folyamatokat; szervezeti struktúrák; normák, szabályok, eljárások; a jogok és kötelezettségek megosztása; dominancia-hierarchia. NÁL NÉL termelés csökkentése magában foglalja a termékgyártást, szállítást és raktározást; a technológiai park karbantartása; kutatás-fejlesztés megvalósítása. Marketing vágás A szervezet belső környezete lefedi mindazokat a folyamatokat, amelyek a termékek értékesítéséhez kapcsolódnak. Ez egy termékstratégia, egy árképzési stratégia; stratégia a termék piaci népszerűsítésére; piacok és elosztási rendszerek kiválasztása. Pénzügyi megszorítás magában foglalja a szervezetben a készpénz hatékony felhasználásának és áramlásának biztosítását szolgáló folyamatokat. Ez különösen a likviditás fenntartása és a jövedelmezőség biztosítása, a befektetési lehetőségek megteremtése stb.
A belső környezet teljesen áthatottnak tűnik szervezeti kultúra , amelyet a fenti részekhez hasonlóan a legkomolyabb vizsgálatnak kell alávetni a szervezet belső környezetének elemzése során.
A szervezeti kultúráról képet kaphatunk a különféle kiadványokból, amelyekben a szervezet bemutatkozik. Az erős szervezeti kultúrával rendelkező szervezetet a benne dolgozók fontosságának hangsúlyozása jellemzi. Az ilyen szervezetek a magukról szóló publikációkban nagy figyelmet fordítanak vállalati filozófiájuk ismertetésére, értékeik népszerűsítésére. Ugyanakkor a gyenge szervezeti kultúrával rendelkező szervezetek tevékenységük formális szervezeti és mennyiségi vonatkozásairól publikálnak publikációkat.
A szervezeti kultúra fogalma abból adódik, hogy megfigyeljük, hogyan dolgoznak az alkalmazottak a munkahelyükön, hogyan kommunikálnak egymással, mit preferálnak a beszélgetésekben. A szervezeti kultúra megértését is javíthatja, ha megismeri, hogyan épül fel a szervezetben a karrierrendszer, és milyen szempontok szolgálják a munkavállalók előléptetését.
A szervezeti kultúra megértését segíti annak tanulmányozása, hogy a szervezetnek vannak-e stabil parancsolatai, íratlan viselkedési normái, rituális események, legendák, hősök stb., mennyire van tisztában ezzel a szervezet minden dolgozója, és mennyire veszi mindezt komolyan. Ha az alkalmazottak jól ismerik a szervezet történetét, és komolyan és tisztelettel veszik a szabályokat, rituálékat, szervezeti szimbólumokat, akkor nagy pontossággal feltételezhető, hogy a szervezet erős szervezeti kultúrával rendelkezik.
A hosszú távú fennmaradás érdekében egy szervezetnek képesnek kell lennie arra, hogy előre jelezze, milyen kihívások elé néz a jövőben, és milyen új lehetőségek nyílhatnak meg előtte. A szervezet belső környezetének erősségei és gyengeségei a veszélyekkel és lehetőségekkel azonos mértékben határozzák meg a szervezet sikeres fennállásának feltételeit. Ezért a stratégiai vezetés a belső környezet elemzése során abban érdekelt, hogy pontosan azonosítsa, milyen erősségei és gyengeségei vannak a szervezet egyes összetevőinek és a szervezet egészének.
Összegezve a fentieket megállapíthatjuk, hogy a környezetelemzés, ahogyan a stratégiai menedzsmentben is történik, a szervezet külső vagy belső környezetében felmerülő veszélyek és lehetőségek feltárására irányul, illetve azokat az erősségeket és gyengeségeket, amelyek a szervezet külső vagy belső környezetében felmerülhetnek. a szervezet rendelkezik. Ennek a problémának a megoldására dolgoztak ki bizonyos környezetelemzési módszereket, amelyeket a stratégiai menedzsmentben alkalmaznak.
Környezetelemzéshez használható SWOT módszer (a rövidítés az első betűkből áll angol szavak Az „erő”, „gyengeség”, „lehetőségek” és „fenyegetések”) egy meglehetősen széles körben elismert megközelítés, amely lehetővé teszi a külső és belső környezet közös tanulmányozását. A SWOT módszerrel kommunikációs vonalakat lehet kialakítani a szervezetben rejlő erősségek és gyengeségek, valamint a külső veszélyek és lehetőségek között. A SWOT-módszertan során először az erősségeket és gyengeségeket, valamint a veszélyeket és lehetőségeket azonosítják, majd ezek között kommunikációs láncokat hoznak létre, amelyek később felhasználhatók a szervezet stratégiájának megfogalmazásához.
Először is, figyelembe véve a konkrét helyzetet, amelyben a szervezet található, összeállítják a gyengeségeinek és erősségeinek listáját, valamint a veszélyek és lehetőségek listáját.
A szervezet erősségei és gyengeségei, valamint a veszélyek és lehetőségek konkrét listája összeállítása után kezdődik a köztük lévő kapcsolatok kialakításának szakasza. Ezen kapcsolatok létrehozásához egy SWOT-mátrixot állítunk össze, amelynek a következő formája van (3.2. ábra).
Rizs. 3.2. SWOT mátrix
A bal oldalon két szekciót különböztetünk meg (erõsségek, gyengeségek), amelyekben ennek megfelelõen a szervezetnek az elemzés elsõ szakaszában azonosított összes erõssége és gyengesége szerepel.
A mátrix tetején található még két rész (lehetőségek és fenyegetések), amelyekben az összes azonosított lehetőség és fenyegetés szerepel.
A szakaszok metszéspontjában négy mező alakul ki: a „SIV” mező (erő és lehetőségek); mező „SLV” (gyengeség és lehetőségek); SIS mező (erő és veszélyek); „SLU” mező (gyengeség és veszélyek). Ezen területek mindegyikén a kutatónak mérlegelnie kell az összes lehetséges párkombinációt, és ki kell emelnie azokat, amelyeket figyelembe kell venni a szervezet viselkedési stratégiájának kialakításakor. Azon párok számára, akiket a „SIV” mezőből választottak ki, stratégiát kell kidolgozni a szervezet erősségeinek kihasználására a külső környezetben megjelenő lehetőségek megtérülése érdekében. Azon párok számára, akik az „SLV” mezőnyben találták magukat, a stratégiát úgy kell felépíteni, hogy a megjelenő lehetőségek miatt igyekezzenek leküzdeni a szervezet gyengeségeit. Ha a pár a SIS területén van, akkor a stratégiának magában kell foglalnia a szervezet erejének felhasználását a fenyegetések kiküszöbölésére. Végül, az SLU területén dolgozó párok számára a szervezetnek olyan stratégiát kell kidolgoznia, amely lehetővé teszi, hogy megszabaduljon a gyengeségtől, és megpróbálja megakadályozni a rá fenyegető veszélyt.
A stratégiák kidolgozásakor emlékezni kell arra, hogy a lehetőségek és a fenyegetések az ellenkezőjébe fordulhatnak. Így egy kiaknázatlan lehetőség fenyegetéssé válhat, ha egy versenytárs kihasználja azt. Vagy fordítva, egy sikeresen kivédett fenyegetés további erőt teremthet a szervezet számára, ha a versenytársak nem szüntették meg ugyanazt a fenyegetést.
A SWOT módszertan – a szervezet környezetének elemzése – sikeres alkalmazásához fontos, hogy a veszélyeket és lehetőségeket ne csak fel tudjuk tárni, hanem megpróbáljuk azokat értékelni abból a szempontból, hogy mennyire fontos a szervezet számára figyelembe venni. viselkedésének stratégiájában az azonosított veszélyek és lehetőségek mindegyikét.
A lehetőségek felmérésére az egyes konkrét lehetőségek lehetőségmátrixon történő pozícionálásának módszerét alkalmazzuk (3.3. ábra). Ez a mátrix a következőképpen épül fel: a lehetőségnek a szervezet tevékenységére gyakorolt hatásának mértéke felül van ábrázolva (erős hatás, mérsékelt hatás, alacsony hatás); oldalra van ábrázolva annak a valószínűsége, hogy a szervezet képes lesz kihasználni a lehetőséget (nagy valószínűség, közepes valószínűség, alacsony valószínűség). A mátrixon belül kilenc lehetőségmező található eltérő jelentése a szervezet számára. A „BC”, „VU” és „SS” mezőkbe eső lehetőségek nagy jelentőséggel bírnak a szervezet számára, ezeket ki kell használni. Az „SM”, „NU” és „NM” mezőkbe eső lehetőségek gyakorlatilag nem érdemlik meg a szervezet figyelmét. A fennmaradó területekre eső lehetőségek tekintetében a menedzsmentnek pozitív döntést kell hoznia azok felhasználásáról, ha a szervezet elegendő erőforrással rendelkezik.
Rizs. 3.3. Lehetőség Mátrix
Hasonló mátrixot állítanak össze a veszélyértékeléshez (3.4. ábra). Felülről a szervezetet érintő lehetséges következmények, amelyekhez a fenyegetés megvalósítása vezethet (megsemmisítés, kritikus állapot, súlyos állapot, „könnyű” zúzódások), elhalasztva. Az oldalon található a veszély megvalósulásának valószínűsége (nagy valószínűséggel, közepes valószínűséggel, alacsony valószínűséggel).
Rizs. 3.4. Fenyegetés Mátrix
A "VR", "VK", "SR" mezőkre eső veszélyek nagyon nagy veszélyt jelentenek a szervezetre, és azonnali és kötelező megszüntetést igényelnek. A „BT”, „SK” és „NR” mezőkbe tartozó fenyegetések a felső vezetés látóterébe is kerüljenek, és azokat kiemelten meg kell szüntetni. Ami az „NK”, „ST” és „VL” területet fenyegető fenyegetéseket illeti, itt gondos és felelősségteljes megközelítésre van szükség azok kiküszöbölésére.
A fennmaradó területekre érkezett fenyegetések sem kerülhetnek ki a szervezet vezetése látóköréből, azok alakulását gondosan figyelemmel kell kísérni, bár ezek kiküszöbölése nem kiemelt feladat.
