A vállalati kultúra tanulmányozásának módszerei nagyon változatosak. Az egyik vagy másik módszer kiválasztását a kultúra tanulmányozásának céljai és a tanulmányhoz rendelkezésre álló erőforrások határozzák meg, mivel egyes módszerek jelentős idő- és pénzügyi költségeket igényelnek.

A vállalati kultúra diagnosztizálása során alaposan elemezni kell mindazt, ami a mai vállalati kultúrát – a „szabad szemmel” látható műalkotások nyelvét – alkotja. Változás a szervezeti kultúrában // Az általános és alkalmazott pszichológia problémái: A „Commonwealth” tudományos-gyakorlati konferencia anyaga. - Jaroszlavl, 2001

Mit árul el nekünk az épületek architektúrája, a helyiségek elrendezése, a munkahelyek?

Mit mond az alkalmazottak ruhája, mert megjelenés ez nem csak az egyéniség megnyilvánulása, hanem lehetőség a mások iránti attitűd kifejezésére, egyfajta mentális üzenet.

Hogyan szólítják meg egymást az alkalmazottak - néven, családnéven és csak Ön vagy demokratikusan, és van-e saját speciális szleng? Hogyan találkoznak a véletlenül látogatókkal érkező ügyfelek, hogyan köszöntik őket telefonon és hogyan köszöntik őket? Mit mondanak a séfről, milyen történeteket, meséket adnak át a „régi újaktól” és hogyan mondják el ezeket - lopva, szarkazmussal vagy nyíltan, jó humorral? Szeretik-e az „öregeket”, milyen tekintélyek – fordulnak-e hozzájuk segítségért, tiszteletben tartják-e véleményüket, vagy igyekeznek kerülni, félve, hogy „szenvedéllyel faggatják” vagy felülről ítélik meg őket: – Nos, mit csináltál itt, kedvesem, edzettél? Megosztanak-e információkat, ötleteket a szervezetben, vagy attól tartva, hogy "körbeugranak, felhasználják", mindent a "hét pecsét" mögött tartanak? Akár hisznek a cég fejlődésében, versenyképességében, akár kétkedve mondják az újoncnak: „Eleinte mindannyian hittünk, próbálkoztunk, de ha a miénkkel dolgozol, megérted, mi az.” Így a kérdésekre adott válaszokkal fokozatosan kirajzolódnak a kultúra jellemzői: rugalmasság vagy stabilitás, dinamizmus vagy rend és kontroll, egység vagy rivalizálás, integráció és egyesülés vagy differenciálódás és megosztottság. Ezt követően egy diagnosztikus vizsgálat eredményeivel egészítjük ki a vállalati kultúra arculatát. A különféle vállalati kultúrák között több fő is van (Kim Cameron és Robert Quinn szerint):

· hierarchikus típus - a következetességre, rendre orientált kultúra;

· klán típus - olyan kultúra, amely a kapcsolatok minőségére összpontosít;

adhokrácia típus - a vállalkozói szellemre és a kreativitásra összpontosító kultúra;

· piactípus - elsősorban az eredményekre és a feladatok bármi áron történő elvégzésére összpontosító kultúra. Ahogy az ember jellemében, ahol többféle temperamentum kombinációja az alap, úgy a vállalati vállalati kultúrában is több alapvető kultúratípus nyilvánul meg.

A vizsgálatban részt kell vennie minden cégvezetőnek, valamint tekintélyes alkalmazottnak, tapasztalt alkalmazottnak és újoncnak, aki „friss pillantást” vet a vállalatra. Ha a cég már bejelentette magát a piacon, akkor kérdezzük a vásárlók véleményét – "kilátás kívülről": Hogyan látják a céget? Mit szeretnének látni?

A következő fontos adalék a vállalati kultúra definíciójához, hogy azonosítsuk a vállalat alapértékeit, vagyis mi rejlik az alapgondolatok és attitűdök területén: a munkavállalók céghez való viszonya, munkamotiváció, ügyfélközpontúság. , vezetési stílus és kapcsolatok.

A legpraktikusabb a stratégiai változtatások végrehajtásának folyamata, amely Kurt Lewin szerint három szakaszból áll: feloldás, áthelyezés, befagyasztás. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // Cikkgyűjtemény nemzetközi kongresszusát szociálpszichológia XXI. század, Jaroszlavl 2002

A feloldás abból áll, hogy egy háromórás diagnosztikai értekezlet eredményeként mindenkinek, mind a cégvezetőnek - a Vezetőnek, mind a menedzsmentnek - a Vezetői Csoportnak, mind a személyzetnek - a Csapatnak meg kell valósítania a sajátját. a szervezet megfontolásai és feltételezései, azonosítani a hasonlóságokat és különbségeket a vállalaton belüli valóság jövőképében. Vagyis a diagnosztika célja a szervezet napi gyakorlatának feltárása, a tényleges normák, íratlan törvények azonosítása, annak meghatározása, hogy milyen elképzelések, meggyőződések határozzák meg a napi munkát, cselekvési módot, döntéshozatali módot a vezetésben. csapat. Ebben a szakaszban bizonyos kérdéseket fel kell tenni és meg kell oldani.

A mozgás a változás gyakorlati megvalósítása, egy új kultúra meghonosítása a cselekvés- és viselkedésmód megváltoztatásával, ami lényegében a Vezetővel, Vezetői Csoporttal és Csapattal való együttműködést, a cselekvési mód gyakorlati megváltoztatását jelenti a valós munkavégzés során. konkrét vállalati problémákról szemináriumok - értekezletek során.

A lefagyás a változás folyamatának felmérése és védelme, hogy ne legyen „elcsúszás” a korábbi pozíciókra. Ehhez szükséges az elfogadott és egyeztetett döntések rögzítése adminisztratív dokumentumokban, szabályzatokban, szabványokban és az új magatartás, új gazdálkodási módszerek megszilárdítása.

Folyamatos változás esetén, amikor a vállalati kultúra változásainak dinamikájának gyors és olcsó nyomon követésére van szükség, az OCAI módszer a szelektív interjú módszerrel kombinálva ajánlható. Ennek a módszernek a jellemzői az egyszerű kérdőív és az eredmények nagyszerű láthatósága. Ez nagyon kényelmes az eredmények megvitatásához a vizsgált vállalkozás vezetésével és személyzetével. A módszer emellett meglehetősen egyszerűvé teszi a szervezeti kultúra újramérését, ami lehetővé teszi a változások dinamikájának nyomon követését és a megvalósításukra vonatkozó tervek gyors korrekcióját.

A módszert ben tesztelték nagy számban szervezeteket, és magas belső megbízhatóságot, valamint bizonyítékokon alapuló konvergens és diszkriminatív érvényességet találtak. A módszer megbízhatóságának növelése érdekében ajánlatos a kérdőívet egyéni interjúkkal kiegészíteni. Ez lehetővé teszi az alanyok által az általuk kínált kérdőívek paramétereibe fektetett szubjektív tartalom halmazának megszerzését, és annak biztosítását, hogy ez a tartalom megfeleljen a módszer alapjául szolgáló modelleknek.

A módszer a vállalati kultúra rendszerszintű leírásának 4 faktoros modelljén alapul. Ez a modell négyféle szervezeti kultúrát egyesít: a hierarchia kultúráját, a verseny kultúráját (piac), az adhokrácia kultúráját (kreativitás) és a család kultúráját.

Feltételezzük, hogy minden valódi szervezet vállalati kultúrája a fenti négy kultúra kombinációja. Ezt a kombinációt grafikusan egy úgynevezett szervezeti profil formájában fejezzük ki. Ennek a profilnak mind a négy tengelyén a pontok összege mindig 100.

A faktorazonosítás egy szabványos paraméterlistát használ, amelyet ebben a modellben fejlesztettek ki. A válaszadókat arra kérik, hogy töltsenek ki egy kérdőívet két helyzetre vonatkozóan. Az első helyzet az Jelen állapot szervezetek („ahogy van”). A második helyzet a szervezet kívánt ("a kívánt") állapota.

A szervezeti profil lehetővé teszi, hogy:

Értékelje az egyes elemi kultúratípusok részesedését a teljes vállalati kultúrában (a koordinátatengelyeken lévő pontok elhelyezkedése szerint);

Értékelje a szervezet változásra való készségét és a változás kívánt irányát (az „ahogy van” és „ahogy szeretnénk” állapotú profilok közötti különbség alapján);

- összehasonlítani a különböző részlegek szervezeti kultúráit;

Ne csak a szervezet egészének állapotát írja le, hanem tevékenységének egyes aspektusait is, mint pl.: a vezetési rendszer, vezetési stílus, a szervezetet összetartó erők, a célkitőzés rendszere, a döntéshozatal és a konfliktusmegoldás rendszer, munkavállalói motiváció, sikerkritériumok;

- értékelni a vállalati kultúra különböző aspektusainak egybevágóságát;

- értékelni a vállalati kultúra változásainak dinamikáját.

Nehéz túlbecsülni a szervezeti (vagy ahogy manapság inkább a vállalati) kultúra befolyását a vállalat tevékenységének eredményére. A „mi a jó és mi a rossz” minden csapatban a maga módján érthető, de a jelentős sikereket elért szervezetek tapasztalata az „immateriális javak” kiemelt fontosságát mutatja.

Egy vállalat működési stílusát számos külső és belső tényező befolyásolja, mint például az ügyfelek aktivitása, a jogszabályi és technológiai változások, a stratégiaváltás, az üzleti ciklus lerövidülése, a heterogén munkaerő és az emberek életstílusának változatossága, de a leginkább a fontos mindig megmaradverseny. A vállalati kultúra a vállalat sikerét meghatározó egyik kulcstényező, ezért változásait alaposan elemezni és megtervezni kell. A kultúra fejlesztésére szánt források nem költségek, hanem átgondolt beruházások.

Nemzetközi tanácsadó cégHay Grouphét éve dolgozik Ukrajnában. Ez idő alatt sok érdekes nagyszabású projektet valósított meg. Az ügyfeleink vállalatai előtt álló kihívások jellemzően összetett átalakításokat igényelnek. Például egy hatékonyabb, belsőleg méltányosabb és motiválóbb javadalmazási rendszer vagy egy személyi értékelési és fejlesztési rendszer kiépítéséhez nem elegendő az eszköztár vagy a módszertani megközelítés megváltoztatása. Az ilyen átalakulások közvetlenül kapcsolódnak a munkamódszerek és a mentalitás, a magatartási szabályok és a munkavállalók közötti kapcsolatok változásaihoz. Ezért leggyakrabban a szervezeti kultúra diagnózisával indítunk egy projektet - azzal a „lakmuszteszttel”, amelynek köszönhetően számos probléma azonosítható és „szűk keresztmetszetek” jelennek meg. A szervezet eredményességének elemzése, a célkultúra azonosítása során nyert adatok segítik a vezetőket a személyzeti menedzsment valamennyi folyamatának integrálásában. Ennek eredményeként a vállalat elkezdi támogatni az alkalmazottak azon magatartását, amely a kívánt eredményhez vezet.

Határozzuk meg a fő fogalmat:szervezeti kultúra olyan értékeket, szabályokat, normákat, hiedelmeket, hagyományokat, sztereotípiákat és viselkedési mintákat (modelleket) foglal magában, amelyeket a szervezet alkalmazottai osztanak. Más szóval, a kultúra határozza meg, hogyan dolgozunk, gondolkodunk és cselekszünk egy vállalaton belül. Bármely emberközösségben, akiket a közös célok kötnek össze, kialakul a saját munkamódszere, függetlenül attól, hogy odafigyelünk rá, vagy megpróbáljuk valahogy befolyásolni.

1998-ban Hay Groupegyüttműködött a Fortune magazinnal egy tanulmány elkészítésében: "Mi különbözteti meg a világ 500 legjobb vállalatát a többitől?" (Mi teszi a cégeket naggyá?) A vizsgálat tárgyát pontosan azok a jellemzők képezték, amelyek megkülönböztetik a sikeres vállalatokat az összes többitől. A kapott adatok azt mutatták, hogy kulcsfontosságú sikertényező a szervezet vonzási, fejlődési ésmegtartani a tehetséges alkalmazottakat amit viszont nagyban meghatároz a vállalati kultúra. Az üzleti hatékonyság döntő tényezője a „megfelelő helyen lévő ember” jelenléte a vállalat minden pozíciójában, és a választott stratégia megvalósításának kudarcainak leggyakoribb oka (az esetek 70%-ában) az az emberi tényező, a változások kezeléséhez szükséges vezetői készségek hiánya és/vagy a felelősség- és hatáskör-átruházás hiánya.

A modern integrált személyzetirányítási rendszer (IMMS) létrehozását jelenleg a vállalati stratégia megvalósításának egyik fő feltételének tekintik (rendszer). Ugyanakkor a vállalati kultúra az, ami nagyban meghatározza, hogy milyen lesz a szervezet felépítése, főbb üzleti folyamatai, kiválasztási, motivációs, fejlesztési, javadalmazási rendszerei stb.

Integrált személyzetirányítási rendszer vázlata

A szervezeti kultúra diagnosztikáját általában a vezetők szintjén kezdjük. felsővezetés. A cég munkastílusának meghatározásához a módszert alkalmazzukCélzott kultúramodellezés – C-Sort tm („A célkultúra modellezése”). A menedzserek egy sor " jellegzetes vonásait» a szervezet kultúrája, például:

a csapat munkára ösztönzése;

vezetőjük döntéseinek feltétel nélküli végrehajtása;

az üzleti környezet változásainak előrejelzése;

alternatív nézőpontok támogatása;

vásárlói bizalom megszerzése stb.

Egyéni elképzelése szerintlétező és kívánatos A szervezeti kultúra menedzserek rangsorolják ezt a jellemzőkészletet (egy speciális mátrix segítségévelc-sort). Más szóval, először arra kérik őket, hogy válasszanak jellemzőket a helyzet értékeléséhez, "ahogy van", majd - a helyzethez, "ahogyan lennie kell". A diagnosztikai eljárás minden résztvevő számára legfeljebb másfél órát vesz igénybe, van egy alternatív lehetőség - egy online tanulmány.

Ezután a tanácsadók kvantitatív és minőségi elemzést készítenek a kapott adatokról. A felmérés eredményei lehetővé teszik:

vizuálisan „látni” azt a kultúrát, amelyet a szervezet ma fejleszt és ösztönöz;

a felsővezetők elvárásainak megfogalmazása a vállalat fejlesztésének prioritásaival kapcsolatban;

hasonlítsa össze a meglévő és a kívánt kultúra paramétereit bemutató diagramokat;

azonosítsa a vállalati kultúra azon jellemzőit, amelyek a legjellemzőbbek egy adott szervezetre, és meghatározzák a résztvevők véleményei közötti egyetértés mértékét az egyes jellemzőkről;

meghatározza a vállalaton belüli megnyilvánulás mértékét különféle típusok kultúrákat, és értékelje, hogyan járulnak hozzá a stratégia végrehajtásához;

azonosítsa a felsővezetők céljait, és értékelje azok egybeesésének / eltérésének mértékét;

összehasonlítani a vállalati kultúra különböző munkavállalói csoportjainak megítélését, azonosítani az egyes strukturális részlegekben kialakuló szubkultúrákat.

Diagnózis a módszerrelc-sort tm lehetővé teszi, hogy pontos adatokat szerezzen az összes mért paraméterről, ami fontos, mivel az olyan „megfoghatatlan” tulajdonságok tanulmányozása, mint a szervezet kultúrája vagy egy személy potenciálja, mindig kétségeket vet fel a kapott információ objektivitásának és pontosságának fokát illetően. Nál nél megfelelő szervezés adatgyűjtés, ez a módszer lehetővé teszi, hogy a válaszokban a társadalmi kívánatosság tényezőjének hatását kiegyenlítse.

A vállalatvezetőnek és a HR-esnek gyakran fontos elemeznie, hogy egyes munkavállalói csoportok hogyan látják szervezetüket és annak kultúráját. Az egyes részlegek szubkultúráinak leírása szükséges ahhoz, hogy megértsük, mennyire összehangolt vezetőik tevékenysége a vállalat átfogó stratégiájának megvalósítása keretein belül. Ezenkívül a résztvevők visszajelzést kapnak arról, hogy mindegyikük hogyan érzékeli a vállalat kultúráját a többi vezető hátterében.

A vállalati kultúrák sokéves kutatása alapján a szervezeti kultúra négy típusát azonosítottuk:

1) funkcionális;
2) eljárási;
3) időorientált;
4) hálózat.

Mi a különbség e kultúrák és ennek megfelelően a domináns szervezetek között?

Ha a kultúra fejlődésének "filogeneziséről" beszélünk, akkor emlékeznünk kell arra, hogy minden szervezet (pl. szociális intézmény) a munkamegosztással, azaz meghatározott funkciók meghatározott munkakörhöz való hozzárendelésével kezdődik. A funkcionálisan strukturált kollektív magatartás – a sok ukrán vállalatra jellemző feladatmegosztás – az, amely számos előnnyel jár (például a termékek/szolgáltatások magas minőségének biztosítása, az üzleti folyamatok stabilitása/stabilitása, magas szintű fegyelem). , mély specializáció és ennek megfelelően professzionalizmus).

De egy funkcionális típusú kultúrával rendelkező vállalatnak nincs ideje rugalmasan reagálni a változásokra. külső környezet, a verseny súlyosbodása, képletesen szólva, ez egy "önmaga dolog". Egy ilyen szervezetben az emberek kiváló munkát végeznek világosan meghatározott és egyben korlátozott működési feladatkörrel, miközben nem látják az üzleti folyamatokat (marketing, pénzügy, termelés stb.) egészében, de igen. nem ismerik jól ügyfelüket – külső vagy belső. A kompetenciaprofil alapjaszakmai fejlődés iránti vágy, bevonódás, irányultság stb.

Egy ilyen szervezetben a motivációs és ösztönző rendszer szigorúan a felsővezetőkre „centrál”, itt a dolgozók „lojalitását” (munkatapasztalat), a lojalitást ösztönzik, a készségeket, szorgalmat értékelik, de a kezdeményezést „büntetik”.

Megvalósítottunk egy építkezési projektet új rendszer díjazás és egy ukrán vállalat időszakos személyzeti értékelési rendszerének fejlesztése. A vállalati kultúra diagnosztika eredményei ennek a szervezetnek meglehetősen magas „funkcionalitását” mutatták, ami a különböző szinteken történő döntéshozatal időtartamában, a munkavállalók feladataikról és a struktúrában elfoglalt helyükről alkotott szűk (szigorúan funkcionális) látásmódjában nyilvánult meg. üzleti folyamatok. A középvezetők 360 fokos értékelése során a legtöbb résztvevő számára nehéz volt értékelni különféle szempontok kollégáik munkáját (például, hogy a szomszédos osztály vezetője hogyan irányítja a beosztottait, milyen ösztönzési módszereket alkalmaz, mennyire vesz részt a vállalat céljainak elérésében stb.). Az ilyen eredményeket nemcsak az értékelési eljárással szembeni érthető ellenállás magyarázza, hanem az is, hogy a munkavállalók valóban nem tudják, mi történik a hivatalos feladataik körén kívül! Ez a cég ma azt a feladatot tűzi ki maga elé, hogy magas szintű verseny mellett kilépjen a nemzetközi piacokra, de a vállalkozás vállalati kultúrája nemcsak hogy nem kedvez ennek megvalósításának. stratégiai terveket Lelassítja őket! Itt nem lehet nélkülözni a „kulturális paradigma” megváltoztatását.

A „funkcionális” típusú kultúra indokolt a hadseregben, a természetes monopolhelyzetű cégekben vagy a különösen veszélyes termelésben, de versenykörnyezetben halál! Szabadpiaci környezetben célorientáltság nélkül lehetetlen sikert elérni,közös az egész csapatban!

Például hogyan tud egy értékesítési csapat kezelni a vevői rendelések váratlan növekedését, amikor a termelési részleg mereven a tervre összpontosít? A folyamatorientáltság csapatmunkát jelent, ahol mindenki motivált a megvalósítás érdekében összesített eredmény. Ekkor az emberek nem közömbösek a szomszédos egységben zajló események iránt, a szervezet „ügyfélközpontúság” alakul ki.

Az ilyen típusú vállalati kultúra mellett az emberi erőforrás menedzsment folyamatainak is eltérőnek kell lenniük. Különösen szükséges a személyzet kompetenciaprofiljának átirányítása:csapatmunka, ügyfélorientáció, kommunikáció . A verseny ösztönzi a csapat minden tagját az új munkamódszerek folyamatos elsajátítására, a keresztfunkcionális ismeretek elsajátítására. A munkaerő-felvételben a hangsúly a tudáskövetelményekről apuha készségek(szociális intelligencia). A kultúra ösztönözze a csapateredmények elérését (az egység, a vállalat egészének teljesítménye alapján bónusz), az értékelési rendszer pedig a csapatteljesítmények meghatározására irányuljon. Hasonló „auditot” kell végezni minden személyzeti menedzsment folyamatra vonatkozóan.

Kifejezetten magas szintű verseny mellett az időtényező jelentős előnyt jelent: a vállalatnak nemcsak kielégítenie kell a meglévő vevői igényeket, hanem előre is kell látnia azokat, megelőzve a versenytársakat a technológia fejlesztésében, a ciklikus folyamatok csökkentésében, a döntési sebesség növelésében. -készítés, nagyobb hatékonyság elérése. Az ilyen társaságok gyakran kiszervezik a nem alaptevékenységeket a jövedelmezőség növelése érdekében.

Egy ilyen szervezet dolgozóinak fő feladata az erőforrások megtakarítása és hatékony felhasználása, ezt itt bátorítjukkreatív gondolkodás, kezdeményezőkészség, vezetés, hatáskör-átruházás . Olyan vezetőkre-vezetőkre van szükség, akik olyan kompetenciákkal rendelkeznek, mint plváltozásmenedzsment, kezdeményezőkészség, rugalmasság stb. A felső vezetést magas jövedelemmel kell ösztönözni, a többi alkalmazottat pedig a piaci medián szintjén kell fizetni (a vállalat politikájától és képességeitől függően). Ezekben a szervezetekben válik a „vállalati tehetségek” és „kulcsmunkások” jelenléte a legfontosabb versenyelőnyké, a „vezetői fejlesztő” és „tehetségfejlesztő” programok pedig a sikertényezők.

A hálózati típusú vállalati kultúra jellemző például a tanácsadó cégekre, szórakoztató cégekre, pénzintézetekre stb. Az ilyen szervezetek kiemelt jellemzője a stratégiai szövetségek és ideiglenes partnerségek létrehozása, projektcsapatok kialakítása külső szakértőkkel.

Egy ilyen szervezet fő értéke a kapcsolatok és a kapcsolatok, ami azt jelenti, hogy az alkalmazottaknak a következő kompetenciákkal kell rendelkezniük:kapcsolatépítés, a vásárlói igények megértése stb. szerepeket alkalmazottak (itthozzászólások nem mint olyan) projektenként változhat. Ezek a vállalatok a lehető legmagasabb kockázattal rendelkeznek, ami azt jelenti, hogy a munkavállalóknak képesnek kell lenniük a folyamatos változások koordinálására és innovatívnak lenni. A jutalmazási rendszer itt szigorúan a végeredményhez van kötve.

Ezekben a szervezetekben nem az alkalmazottak képzésén van a hangsúly, hanem a külső piacról kész szakértők bevonzásán. Az alapvető HR folyamatok arra összpontosítanak, hogy „a megfelelő embereket a megfelelő időben biztosítsuk”.

Természetesen mindig emlékeznünk kell arra, hogy nincsenek „jó” vagy „rossz” vállalati kultúrák – van egy adott helyzethez jobban vagy rosszabbul alkalmazkodó vállalati kultúra. Az "ideális" szervezeti kultúra megteremtésének vágya hozzá kell járuljon a vállalat stratégiai céljainak eléréséhez és a fenntartható üzleti fejlődéshez, ami az emberek fejlődése nélkül lehetetlen.

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra felépítésének elemei, szerepe, helye a szervezet arculatának alakításában. A vállalati kultúra kialakításának módszerei, főbb típusai. A vállalati kultúra irányítási eszközként való használata a Bashkiria Airlines OJSC-ben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.01


A vállalkozás vállalati kultúrájának fogalma, lényege, szerkezete és tartalma, kialakulása és fejlődése. Javaslatok kidolgozása az LLC "Alatyr Paper Mill" vállalati kultúrájának javítására, gazdasági hatékonyságuk értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.10.15


A ChPSUP "Maskom" vállalkozás pénzügyi eredményei. Szervezeti és vállalati kultúra felmérése, gyenge ill erősségeit. Gyakorlati ajánlások kidolgozása a szervezetben a vállalati kultúra mechanizmusának javítására.

gyakorlati jelentés, hozzáadva: 2016.04.27


A vállalati kultúra kialakulásának helyzete az ukrán vállalkozásoknál, fejlődésének fő irányai. A vállalati kultúra hatásának értékelése a TOK "Sudak" alkalmazottainak munkájára, ajánlások a javítására. Szabványtervezet kidolgozása.

szakdolgozat, hozzáadva: 2013.02.06


A szervezeti kultúra fogalma, jelentése, típusai, tényezői. Társadalmi-gazdasági jellemzők, külső és belső környezet elemzése, a vállalati személyzet szerkezetének és mozgásának elemzése, ajánlások a vállalati kultúra fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2016.11.29


A vállalati kultúra fogalma, szerkezete, funkciói, diagnosztikájának módszerei és megközelítései. A BCR-Avto Plus Service LLC gazdasági és pénzügyi mutatóinak elemzése. A szervezet vállalati kultúrájának diagnosztikája és javaslatok a fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.11.12


A vállalkozás szervezeti kultúrájának fogalma, funkciói, lényege. rövid leírása a vállalati kultúra típusa a JSC "orosz Vasutak Számos intézkedés kidolgozása ennek javítására, gazdasági hatékonyságuk értékelése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.27

Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

• Bevezetés 3
• 1. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elméleti vonatkozásai 8
• 1.1. A vállalati kultúra meghatározása 8
• 1.2. A vállalati kultúra hatása a vállalat sikerére 11
• 1.3. A vállalati kultúra állapota 16
• 1.4. A vállalati kultúra típusai 18
• 2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának tárgya és módszerei 29
• 2.1. A vállalati kultúra diagnosztikája tárgya 29
• 2.2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának módszerei 32
• 3. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elemzése az LLC Trade House Sibiriada 39-ben
• 3.1. Vállalati profil 39
• 3.2. A vállalati kultúra fejlettségi szintjének meghatározása és hatása a szervezeti változás folyamatára 44
• 3.3. Útmutató a vállalati kultúra javításához 57
• 66. következtetés
• Hivatkozások 69
• Pályázatok 74

Bevezetés

Az elmúlt évtizedben dinamikusan változó oroszországi üzleti fejlődés politikai és gazdasági feltételei, valamint a gyorsan növekvő piac folyamatos fejlesztést és a szervezetirányítási elvek megváltoztatását követeli meg.

A legfontosabb irányelvek, vezetési elvek, amelyek a legtöbb szervezet sikeréhez vezettek a 90-es években a stabilitás és a sérthetetlenség biztosítása volt.A szervezeten belüli állandóság akkoriban gyakran szembefordult a külső stabilitás hiányával, a változtatások hiányával és a meglévő megőrzésre való törekvéssel. elvek – aktív változások zajlanak az országban.

Jelenleg a stabilitást egyre inkább a stagnálás állapotaként értelmezik, és a nem változó szervezeteket képtelennek tartják a folyamatos fejlődésre. Az a bizonytalanság, amely korábban bármilyen jelentős szervezeti változáshoz társult, és félelmet, sőt félelmet keltett mind a hétköznapi dolgozókban, mind a vezetésben, most egy újabb bizonytalanságnak ad helyet, amely a változásra egyáltalán nem képes szervezet veszélyével jár. Ezért az utóbbi években egyre gyakrabban lehet megfigyelni, hogy a különböző szervezetek felépítésében, irányítási elveiben, sőt tevékenységében komoly átalakulások mennek végbe, mind a közép-, mind a nagyvállalatoknál. Egyrészt az oroszországi gazdasági helyzet stabilizálódása, másrészt a verseny jelentős növekedése a legtöbb piacon arra kényszeríti a vezetőket és a vállalkozókat, hogy a hosszú távú üzletfejlesztésre összpontosítsanak, ami viszont lehetetlen anélkül. a bevezetés és a használat modern elvek menedzsment.

Még bonyolultabb a helyzet az orosz vállalatok szervezeti átalakulásával. A legtöbb vizsgálat eredménye, melynek célja ezen kudarcok elemzése volt, általános volt – a leggyakrabban említett ok a szervezeti kultúra figyelmen kívül hagyása volt.

A szervezeti kultúra a legfontosabb tényező, amely nemcsak a strukturális vagy rendszerszintű változások sikeres végrehajtását, hanem a szervezet létét is meghatározza.

A szervezeti kultúra változásainak tudatos menedzselése, a szervezet fejlesztését célzó átalakítások megvalósítása ma a legtöbb vezető számára kulcskérdés, és további tudományos fejlesztést igénylő irány, hiszen az oroszországi szervezetek csak most ismerik fel a szervezeti kultúra tényezőjének jelentősége a szervezet fejlődésében.

Minden modern vállalkozásra és szervezetre jellemző a folyamatosan és gyorsan változó külső környezetben végzett munka. Ez megköveteli őket állandó készenlét a belső változásokra, a változtatások folyamatos végrehajtására és ennek megfelelően a változásmenedzsmentre. Ahhoz, hogy sikeres legyen a változás tervezése, végrehajtása és menedzselése, a vállalkozásoknak „tanuló szervezetté” kell válniuk. Egyéb fontos szempont A változtatások sikerét a vállalkozás szervezeti kultúrája biztosítja. Ha erre a szempontra nem fordítanak kellő figyelmet, akkor a jól megtervezett és időben megkezdett változtatások is nagy nehézségek árán, vagy teljesen meghiúsulnak.

A modern menedzsmentszociológia jelentős figyelmet fordít a szervezeti kultúra tanulmányozásának kérdéseire, megváltoztatásának módjaira. Ugyanakkor ennek a kérdésnek a komoly tanulmányozása külföldön is csak a XX. század 70-es éveiben kezdődött.

A szervezeti kultúra dinamika, alkalmazkodás és integráció felőli vizsgálatának megközelítését Edgar Schein munkáiban dolgozták ki. A szervezeti kultúrát a következőképpen határozta meg: „...a maghiedelmek halmaza – amelyeket önállóan alakítanak ki, tanulnak meg vagy fejlesztenek ki egy bizonyos csoport, amikor megtanulja megoldani a külső környezethez való alkalmazkodás és a belső integráció problémáit, amiről kiderült, hogy elég hatékonynak kell lenni ahhoz, hogy értékesnek lehessen tekinteni, és ezért az új tagok számára a konkrét problémák észlelésének, gondolkodásának és kapcsolatának helyes módjaként adható át.

Kim Cameron és Deborough Ettington a szervezeti kultúra fogalmi alapjait kutatja.

A szervezeti kultúra tanulmányozásának és értékelésének kvantitatív és kvalitatív módszereit Raymond Zammuto és Jack Krakover javasolta.

A szervezeti kultúra tanulmányozásának sokféle megközelítése tükröződik számos kidolgozott osztályozásban és a szervezeti kultúra bizonyos típusaiban. Az osztályozáson különösen Tereke Diehl és Alan Kennedy dolgozott, a szervezeti kultúrák interetnikus jellemzőktől függő tipológiáját Gert Hofsteid dolgozta ki. A különböző típusú szervezeti kultúrák interakciójának kérdéseit U. Ouchi elemezte.

S. Medok és D. Parkin a nemi tényező hatását vizsgálta a szervezeti kultúrára.

A szervezeti kultúra hatását a szervezet hatékonyságára V. Sathe, T. Parson, valamint T. Peters és R. Waterman vizsgálja.10

Számos tudományos munka foglalkozik a szervezeti kultúra hatékonyságának mérésére szolgáló kritériumok kidolgozásával, a szervezeti változásmenedzsment megvalósítási módszereinek meghatározásával.

Külön kiemelendő Robert Quinn számos tanulmánya, amelyekben empirikus eredmények alapján integrált megközelítést adnak a szervezeti kultúra mérésére.

A szervezeti kultúra kutatásával foglalkozó orosz szociológusok közül meg kell jegyezni A.V. Spivak, aki a szervezeti kultúrát "egy szervezet egyedi megkülönböztető kritériumának" tekinti, V.V. Kozlov, aki a szervezeti kultúráról úgy beszél, mint „egy szervezet szerves jellemzője, amely tükrözi annak értékeit, viselkedési normáit, tevékenységértékelési módszereit”, R. L. Krichevsky, aki a szervezeti kultúrák osztályozását a domináns orientációk alapján fogalmazta meg.

A probléma tudományos fejlettségi állapotának vizsgálata arra enged következtetni, hogy a szervezeti kultúra, a változtatás módszerei, a szervezet tevékenységére gyakorolt ​​hatásának felmérése sürgető tudományos feladat.

A kutatás tárgya a vállalati kultúra funkciói, felépítése, elemei, diagnosztikai módszerei, értékelései és a szervezeti kultúra változásai, valamint ennek hatása a szervezet személyzeti tevékenységére és üzleti céljainak elérésére.

Jelentős különbségek vannak az előadók és a vezetők munkamotivációjában, ami befolyásolja a vállalkozás szervezeti kultúrájával kapcsolatos preferenciáikat. Ezen különbségek figyelembe vétele és leküzdése a szervezet hatékonyságának növelésének forrásának tekinthető.

A vállalati kultúra tudatos kezelése lehetővé teszi a kockázati szint csökkentését a vezetői döntések meghozatalában, elősegíti olyan változások végrehajtását, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára az üzleti siker elérését.

A diplomakutatás alapját a szervezetek és a szervezeti kultúra tanulmányozásának általános tudományos fogalmi megközelítései, elméletileg a vállalati kultúra és szervezeti magatartás fogalmak előírásai képezik.

Kutatási módszerek:

1. Szervezeti kultúra diagnosztika (OCAI), Cameron-Queen

2. A motiváció szerkezetének diagnosztizálása V.E. Milman

3. J. Holland szakmai orientációjának diagnózisa

A kapott adatokat a matematikai statisztika módszereivel (jelpróba?, Friedman-próba, White-féle T-próba) dolgoztuk fel.

A vizsgálat tárgya az OOO Trade House "Sibiriada" vállalati kultúrája volt.

1. A vállalati kultúra motivációra és változással szembeni ellenállásra gyakorolt ​​hatásának elméleti vonatkozásai

1.1. A vállalati kultúra meghatározása

A vállalati kultúra szervezet életében betöltött szerepének és jelentőségének meghatározásához mindenekelőtt meg kell értenünk, mi a kultúra általában és konkrétan a vállalati kultúra, mi a tartalma.

A szó tágabb értelmében a kultúra az emberek és a létkörnyezet közötti interakciós eszközök, módszerek, formák, minták és iránymutatások sajátos, genetikailag nem öröklődő halmazaként értendő. közös élet hogy fenntartsák a tevékenység és a kommunikáció bizonyos struktúráit. Ez a kultúra legszélesebb általános filozófiai megközelítése.

Szűk értelemben a szociológiában a kultúrát a társadalom egészének, vagy egy bizonyos csoportjában rejlő, kollektíven megosztott jelentések, szimbólumok, értékek, hiedelmek, viselkedésminták és normák rendszereként értelmezik; más szóval, az emberi elme kollektív programozása az, ami megkülönbözteti egy adott embercsoport tagjait a másiktól. Dugina O. Vállalati kultúra és szervezeti változások// Személyzeti menedzsment. -2000 - 12. szám - S. 45

Nemcsak megfigyelni és elemezni a kultúrát, hanem megpróbálni megérteni is olyan, mint egy felhőbe kapaszkodni, mert a kultúra a létező legpuhább anyag. De az úgynevezett "sikeres" cégekhez képest ez a "puha" meglehetősen merev körvonalakra válik. Ustyuzhanina A.P., Utyumov Yu.A. A csapatmenedzsment szociálpszichológiai vonatkozásai. - M., Kolos, 1993. - S. 150

Bármely vállalkozás azért jön létre, hogy megvalósítsa a vállalkozó által kitűzött célt, bármilyen üzletet lehessen folytatni. Az a mód, ahogyan egy szervezetben a vállalkozási tevékenységet folytatják, az üzletvitel módja egyéni színezetet ad a szervezetnek, megszemélyesíti. Ezekből a pozíciókból a vállalati kultúra úgy jellemezhető, mint az adott vállalatra jellemző cselekvések, kapcsolatok, interakciók és kapcsolatok sajátos rendszere, amelyet egy adott vállalaton belül hajtanak végre. vállalkozói tevékenység, a vállalkozás létrehozásának és lebonyolításának módja.
Ezzel a megközelítéssel összhangban van a vállalati kultúra definíciója, amelyet az amerikai szociológus E.N. Stein: "A vállalati kultúra a munkavállalók külső alkalmazkodásának és belső integrációjának problémáinak megoldására szolgáló technikák és szabályok összessége; olyan szabályok, amelyek a múltban igazolták magukat és megerősítették relevanciájukat. Ezek a szabályok és technikák, alaphipotézisek a kiindulópontjai a munkavállalók számára elfogadható cselekvési, elemzési és döntési módot választanak. A szervezet tagjai nem gondolkodnak a jelentésükön, azokat eredendően helyesnek tartják." Mastenbrook U. Konfliktushelyzetek kezelése és szervezetfejlesztés. Per. angolról. - M., Infra-M, 1996. Vagyis a vállalati kultúra bizonyos kollektív elképzeléseket fejez ki egy adott vállalat vállalkozási tevékenységének céljairól és módszereiről.

Amint fentebb megjegyeztük, a vállalkozásokat, akárcsak az egyéneket, olyan mozgatórugók, félelmek, tabuk és részben irracionális cselekvési mechanizmusok hajtják, amelyekről nem esik szó, és amelyeket a munkavállalók aligha vesznek észre, különösen, ha hosszú ideig dolgoznak egy vállalatnál, de nagy hatással van viselkedésükre. : senkinek nem jut eszébe, hogy valamit másképp csinálhatna, mint ahogyan csinálja. Képletesen ez összehasonlítható a szerepek elosztásával vagy egy olyan forgatókönyvvel, amely előírja, hogy kinek és mit kell tennie egy vállalkozásban.

Ezzel kapcsolatban a francia szociológus, N. Lemaître hangsúlyozza, hogy "a vállalati kultúra olyan eszmék, szimbólumok, értékek és viselkedésminták rendszere, amelyen a vállalat minden tagja osztozik". Ez azt jelenti, hogy egy vállalkozásban mindenkit köt egy közös nézet arról, hogy mi a vállalkozás, mi a gazdasági és társadalmi szerepe, milyen helyet foglal el a versenytársakkal szemben, milyen kötelezettségei vannak az ügyfelekkel, a személyzettel, a részvényesekkel stb. . Zankovsky A.N. Szervezetpszichológia, M., 2002

Ugyanez a megközelítés a vállalati kultúra definíciója, amelyet két másik francia tudós – S. Michon és P. Storne – adott: „A vállalati kultúra viselkedések, szimbólumok, rituálék és mítoszok összessége, amelyek megfelelnek a benne rejlő közös értékeknek. egy adott társaságban, és élettapasztalatként szájról szájra közvetítik minden tagjához." Moll E.G. Menedzsment. Szervezeti magatartás: Proc. pótlék.-M.: Pénzügy és statisztika, 1998.

William Ouchi, egy amerikai japán tanár számára pedig a vállalati kultúra "szimbólumok, szertartások és mítoszok gyűjteményéből áll, amelyek fontos értékeket és hiedelmeket közölnek a szervezet minden tagjával". Diesel P.M., McKinley Runyan U. Emberi viselkedés egy szervezetben. Per. angolról. - M., 1993.

Így a legtöbb külföldi kutató és szakember általában egyetért abban, hogy a vállalati kultúra magában foglalja azokat az értékeket és meggyőződéseket, amelyeket a vállalat minden alkalmazottja osztozik, és amelyek előre meghatározzák viselkedésük normáit és a szervezet életének jellegét.

Ezért általánosított formában a vállalati kultúra meghatározása így nézhet ki:

A vállalati kultúra az a tudatos és tudattalan meggyőződés, amelyet a szervezet és vezetése munkatársai megosztanak a csoport viselkedési normáiról, értékeiről, hiedelmeiről, hagyományairól, tevékenységi módszereiről, tiltásairól, elvárásairól, valamint a múlt, jelen és jövő fogalmairól. a cég.

A vállalati kultúra magában foglalja:

Az egyesítő és elválasztó normák közösek egy adott kollektíva tagjaiban, ezek alapján könnyű megkülönböztetni „minket” az „őktől”.

Orientáló és irányadó normák - mi határozza meg a csapat működését, a „mieinkhez”, „idegenekhez”, egyenrangúakhoz, alsóbbrendűekhez és felsőbbrendűekhez való viszonyulást, értékeket, szükségleteket, célokat és azok elérésének módjait, a csapatban való létezéshez szükséges komplexusokat tudás, készségek, képességek, amelyek jellemzőek erre a csapatra az emberek befolyásolásának módjai stb.

A vállalati kultúra kialakítása, ha ez nem szándékosan történik, spontán módon történik, a korábbi csapatok különböző emberei által bevezetett kultúrák "törmelékeiből" épül fel.

A kultúra kialakításában kiemelt szerepet játszik a vállalkozás vezetője. A sikeres vállalkozások látnoki vezetői a vállalati kultúrát egy erőteljes stratégiai eszköznek tekintik, amellyel a vállalat minden részlegét és személyét a közös célok és értékek felé irányítják, mozgósítják a csapat kezdeményezését, biztosítják az ügy és a vállalat iránti elkötelezettséget, megkönnyítik a kommunikációt és a kölcsönös megértést.

1.2. A vállalati kultúra hatása a vállalat sikerére

A vállalati kultúrát a vállalat alkalmazottainak viselkedési normái határozzák meg - ezek a hagyományok, az informális kapcsolatok kiépítésének elvei, a viselkedési szabályok és normák, amelyek a vállalat arculatát alkotják. Célszerű a vállalati kultúrát olyan feltételezések, hiedelmek, normák és értékek összességeként tekinteni, amelyekben a vállalat minden tagja osztozik.

A vállalati kultúra kialakítása vagy tudatosan történik (a szervezet vezető tagjai lefordítják és megvalósítják az alapjait a jelenlegi tevékenységben), vagy spontán módon alakul ki, és ehhez idő kell.

A vállalati kultúra két fő pontból áll:

1. Felelősség: szociális (ökológia, jótékonyság, szponzorálás, mecenatúra, kulturális programok), jogi (az állami szabályozás normáit és törvényeit követve).

2. Etika: a cég alkalmazottainak magatartása, a megállapított szabályoknak megfelelően).

Miért játszik fontos szerepet a vállalati kultúra egy vállalat működésében? Először is, ez egy nagyon dinamikus jelenség, amely szinte minden eseményt érint a szervezetben.

A vállalati kultúra jelensége gyorsan formát vált, a vállalat fejlődése során döntő hatással van a munkavállalókra: formálja a vállalatról alkotott elképzelésüket, serkenti a felelősségérzetet, megteremti a stabilitás érzetét, tudatosítja a folytonosságot, segíti helyesen reagálni a vállalaton belüli eseményekre. biztonságérzetet teremt.

A vállalat céljai és fejlesztési stratégiája főszabály szerint korrelál a vállalati kultúra normáival, ami viszont meghatározza a menedzsment érdeklődését a vállalati hagyományok fejlődésének ösztönzésében és ösztönzésében.

A munkavállalókra gyakorolt ​​hatás erősségét a következő tényezők határozzák meg: életkor, érdeklődési körök, nézetek közössége; a közös munka időtartama; interakció tapasztalata, nehézségek közös leküzdésének élménye.

A vállalati kultúra külső oldala sikeresen fejeződik ki a történelem, legendák, szimbólumok, rituálék létrehozásában (a cég kialakulásának története, "márka" szokások, jelentős események és évfordulók, szakmai események). Krasovsky Yu.D. Szervezeti működés. M.: UNITI, 1999

A vállalati kultúra szerves részét képezik a cég szimbólumai és attribútumai is, amelyek az emberek egységes egészhez tartozását hangsúlyozzák.

A belső tartalom a vállalat szabályai, szerepei, értékei és általános filozófiája.

Milyen hatással van egy jól fejlett vállalati kultúra a vállalat teljesítményére? Mindenekelőtt a vállalat fejlesztési stratégiájának kialakítása, valamint a saját célok és a vállalati célok egységének tudatosítása normáinak és értékeinek átvételén keresztül.

A vállalati kultúra szorosan összefügg a csapatban elfogadott „szervezeti magatartással”. Ez teljesen természetes, hiszen egyrészt a vállalati kultúra ésszerű szervezeti magatartásformákat ad, másrészt ez a kultúra komolyan függ a csapattagok viselkedésétől, hiszen ennek alapján alakul ki. Így a vállalati kultúra a csapattagok tudatának része.

A vállalati kultúra szerkezeti tartalma a következő főbb jellemzőket tartalmazza.

1. Magas fokú informatívság. Ez a tudás arról lehetséges módjai a szakmai információk alkalmazása a vállalatban, annak tudatosítása, hogyan alakul a vállalat stratégiája, figyelembe véve az egyes munkavállalók érdekeit. A vállalati kultúra egy ilyen fontos elemének rendkívül „átláthatónak” kell lennie, különben az elit számára elérhető „elitista kultúra” elemévé válik.

2. Egy bizonyos célmeghatározás, amely a funkcionális feladatok ellátása mellett lehetővé teszi a munkavállalók számára, hogy sikeresen alakítsanak ki önálló célokat, mérlegeljék a motívumokat, döntéseket hozzanak, és ésszerű módosításokat hajtsanak végre tevékenységeiken.

3. Kapcsolatok kialakítása szimpátia vagy antipátia szintjén a vállalat vezetésével, önmagával, kollégáival szemben. Ezek lehetnek jóindulatú, kölcsönösen előnyös partnerségek, de nem szabad kizárni a pszichológiai nyomásra és abszolút hierarchikus alárendeltségre épülő „manipulatív vállalati kultúra” elemeinek meglétét.

4. A csapattag azon képessége, hogy különbséget tudjon tenni az „én” és a „nem én” fogalmak között, annak tudata, hogy következetesen elfogadja önmagát személyként és a csapat tagjaként. Ellenkező esetben két lehetőség lehetséges - vagy az alkalmazottak "személyesen nőnek a cégben", azaz személyes erőforráson dolgoznak (erõfeszítést, idõt nem kímélve, saját személyes életük rovására), vagy éppen ellenkezõleg Egyáltalán azonosítják magukat a vállalattal, személyes érdekeik kielégítésének eszközeként viszonyulnak hozzá, és átmenetileg kivárnak.

5. Jellegzetes vállalati nyelv kialakítása és használata. Ez a nyelv kialakul az imázsteremtés, a cég filozófiájának és stratégiájának kialakítása során, a vállalaton belüli kommunikáció folyamatában - munkahelyi megbeszéléseken, informális kommunikáció során, tréningeken, ünnepeken, ebédszünetekben, teázáskor. . Egyébként, ha egy ilyen nyelv létezik egy cégben, és egyértelműen be van mutatva, akkor ennek alapján lehet sikeresen befolyásolni a vállalati kultúra fejlődését, bővülését.

Milyen módokon történik a vállalati kultúra pozíciójának kialakítása, megerősítése? Elsősorban a csapat tagjai által a vállalathoz való tartozás fokozatos felismerése, fejlesztési irányának, munkamódszereinek, a vállalaton belüli kapcsolatok formájának és tartalmának átvétele valósul meg. A következő módszer az alkalmazottak viselkedésének kezelése az egészséges pszichológiai légkör kialakításával, olyan helyzetek kialakításával, események megtartásával, amelyekben a vállalat normáit és értékeit a munkavállalók teljesen természetes módon elfogadják és megosztják. E két módszer kombinációja biztosítja a vállalati kultúra fokozatos fejlődését. Ha ezt a folyamatot kezelik - nagyszerű. Ha nem, akkor a kultúra elemeinek spontán kialakulása van - informális kommunikációs rendezvényeken, közös kikapcsolódás, sportesemények, ünnepek, előadások, rendezvények során. Életünk nem áll meg – szinte minden vállalatnak szembe kell néznie azzal, hogy új piacot kell meghódítania, változtatnia kell vezetési stílusán, figyelemmel kell kísérnie munkatársai tevékenységét.

Ebben a vonatkozásban a megfelelő vállalati kultúra kialakításának feladata átalakul a vállalati kultúra javításának és fejlesztésének feladatává.

A probléma megoldásának pozitív eredményéhez a szervezet erőforrásainak hozzáértő felmérése, azok folyamatos fejlesztése, belső képzés szükséges. Egy ilyen jól megtervezett rendszer meghozza gyümölcsét, és jó támpontja lesz a cég intenzív fejlődésének.

1.3. A vállalati kultúra állapota

A vállalkozás vállalati kultúrájának állapota az ebből eredő, a rendelkezésre álló humánerőforrás-gazdálkodási tevékenység, és egyben annak mutatója, hogy a személyzeti irányítási rendszer alapelvei és módszerei megfelelnek-e vagy nem konzisztensek a vállalati környezet realitásaival. a vállalkozás.

Az emberi erőforrás menedzsment új, a gyors technológiai változásra és innovációra összpontosító módszerei a menedzsment stratégia fontos elemeivé válnak. Magukat az alkalmazottakat pedig kezdik a vállalkozás kulcsfontosságú erőforrásainak tekinteni.

A szervezeti kultúra ötvözi a szervezetben rejlő értékeket és normákat, a vezetés stílusát és eljárásait, a technológiai, ill. társadalmi fejlődés. A szervezeti kultúra megszabja azokat a korlátokat, amelyek között a hierarchia egyes szintjén lehetséges a magabiztos döntéshozatal, a szervezet egészének erőforrásainak felhasználásának lehetősége, fejlődési irányokat ad, szabályoz vezetői tevékenység, hozzájárul a szervezet tagjainak azonosításához. A szervezeti kultúra hatására kialakul az egyes alkalmazottak magatartása. A szervezeti kultúra az egyén és a szervezet szükségletein alapul.

A vállalati kultúra diagnosztizálásának legismertebb módszerei az M.N. Pavlova, V.N. Voronin és I.D. Ladanov.

Az M.N. módszertanának főbb rendelkezései. Pavlova az. Az „individualizmus – kollektivizmus” alapján értékelik az egyének csoportokba való integrálódásának mértékét. A „hatalmi távolság” alapján jellemzik a vezetési stílus demokratizálódásának (autoritarizálódásának) szintjét. Ehhez bevezetik a kis és nagy teljesítményű távolságindex fogalmát. A vállalati kultúra harmadik paramétere a bizonytalanság elkerülésére való hajlam. Az ezen a területen végzett kutatások azt mutatják, hogy egy olyan szervezetben, ahol magas a bizonytalanság elkerülésére irányuló vágy, a vezetők általában többügyekkel és részletekkel elfoglaltak, feladatorientáltak, vezetési stílusukban következetesek, nem szeretnek kockázatos döntéseket hozni és felelősséget vállalni. A vállalati kultúra negyedik paramétere M.N. Pavlova, „férfiasodás - elnőiesedés” – a személyzet motivációs orientációját tükrözi egy cél elérése vagy egy feladat elvégzése érdekében. Ennek a paraméternek a neve a hagyományos megértéséhez kapcsolódik családi szerepek férfi és nő. Ezért a szervezettel kapcsolatos férfiszerep az "életet a munkáért" jelenti, azaz. a cél eléréséhez, a női szerep pedig az „életért végzett” munka, azaz. feladat orientáció.

Az M.N. módszertanától eltérően. Pavlova, V. N. diagnózisa. Voronina mennyiségi szinten írja le a vállalati kultúra állapotát. Módszertan V.N. A Voronina lehetővé teszi a szervezeti kultúra állapotának diagnosztizálását és leírását a kifejlesztett „DIAORG” kérdőív segítségével, a vállalati kultúra paramétereinek elemzését hatékonyságuk szempontjából a szervezet külső és belső környezetéhez viszonyítva, és azonosítja azokat a problémákat, amelyek hátráltatják a szervezeti kultúra optimalizálását. paramétereket, és megfelelő hatásrendszert dolgozzon ki. A személyzet értékelése és tanúsítása, mint egy modern vállalkozás személyzeti problémáinak megoldásának módja // Cikkgyűjtemény a jaroszlavli vezető vállalkozások személyzeti menedzsmentjével foglalkozó szakemberektől. - Jaroszlavl, 2001p.l.

A vállalati kultúra állapotának diagnosztikája a következő lépéseket tartalmazza:

1. Interjú a szervezet első embereivel.

A meglévő vállalati kultúra történeti mintáinak azonosítása, ezek hatása a szervezet teljesítményére a jelenben és a kívánt kultúra főbb paramétereinek meghatározása.

2. Osztályvezetők felmérése.

A vállalati kultúra elemeinek állapotának meghatározása; kulcsfontosságú szakemberekből álló csoport meghatározása és a személyzet változásra való felkészültsége.

3. Szakemberek, osztályvezetők kikérdezése.

A különböző személyi csoportok motivációs és értékorientációs rendszerének értékelése.

4. Az aktuális szabályozási és módszertani dokumentumok tanulmányozása, a személyzettel való munkavégzés, a döntéshozatal stb.

A szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok elemzése, a fegyelmi gyakorlat, a jutalmazás és büntetés rendszere. Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában. Fordítás angolból. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

1.4. A vállalati kultúra típusai

A szervezetek keretein belül felmerült a „vállalati kultúra” fogalma, amelynek – sok más szervezeti és jogi diszciplína kifejezéshez hasonlóan – nincs egységes értelmezése. Itt van a legtöbb teljes definíció adta Spivak V.A. A vállalati kultúra anyagi és szellemi értékek, egymással kölcsönhatásban lévő megnyilvánulások rendszere, amely egy adott vállalatban rejlik, tükrözi egyéniségét, önmagáról és másokról alkotott felfogását a társadalmi és anyagi környezetben, amely viselkedésben, interakcióban, önmagunk észlelésében és a környezet. Spivak V.A. Vállalati kultúra: elmélet és gyakorlat. -- Szentpétervár: Péter, 2001 -13 p.

Abramova S.G. és Kostenchuk I.A. a következő osztályozást kínálják, amelyen keresztül megkülönböztetik a vállalati kultúra különböző típusait (1. ábra): Newstrom DV, Davis K. Szervezeti viselkedés. - Szentpétervár: Péter, 2000.

1) a domináns értékhierarchia kölcsönös megfelelőségének foka és megvalósításuk uralkodó módja szerint stabil (nagyfokú megfelelőség) és instabil (alacsony megfelelőségi fok) kultúrákat különböztetünk meg. A stabil kultúrát jól meghatározott viselkedési normák és hagyományok jellemzik. Instabil - világos elképzelések hiánya az optimális, elfogadható és elfogadhatatlan viselkedésről, valamint a munkavállalók szociálpszichológiai állapotának ingadozásai.

2) az egyes alkalmazottak személyes értékeinek hierarchiája és a csoporton belüli értékek hierarchikus rendszere közötti megfelelés mértéke szerint megkülönböztetik az integratív (magas fokú megfeleltetés) és a dezintegratív (alacsony megfelelési fokú) kultúrákat. Az integratív kultúrát a közvélemény egysége és a csoporton belüli kohézió jellemzi. Dezintegratív - az egységes közvélemény hiánya, széthúzás és konfliktus.

3) a szervezetben uralkodó értékek tartalma szerint megkülönböztetik a személyiség-orientált és a funkcionális orientált kultúrákat. A személyközpontú kultúra megragadja a munkavállaló személyiségének önmegvalósításának és önfejlődésének értékeit szakmai és munkatevékenységének folyamatában és végrehajtásában.

1. ábra - A vállalati kultúra típusainak osztályozása

A funkcionálisan orientált kultúra támogatja a funkcionálisan meghatározott algoritmusok megvalósításának értékét a szakmai és munkaügyi tevékenységek, valamint a munkavállaló státusza által meghatározott viselkedési minták megvalósítására.

4) attól függően, hogy a vállalati kultúra milyen hatással van a vállalkozás általános teljesítményére, pozitív és negatív vállalati kultúrát különböztetnek meg.

Egy vállalati típusú kultúra kutatásánál, valamint egy adott kultúratípus kialakításánál és fenntartásánál figyelembe kell venni, hogy minden kultúrának megvan a maga szerkezete.

Az E. Shane által javasolt modellt alapul véve tekintsük a vállalati kultúrát három szinten, a „fa” metaforájában (2. ábra). Shane E. Szervezeti kultúra és vezetés. - Szentpétervár: Péter, 2002 - 36 p.

A kultúra első, legnyilvánvalóbb, felszínes szintje a „korona”, az úgynevezett műtárgyak. Ezen a szinten az ember találkozik a kultúra fizikai megnyilvánulásaival, mint az iroda belseje, az alkalmazottak viselkedésének megfigyelt „mintái”, a szervezet „nyelve”, hagyományai, rítusai, rituáléi. Más szóval, a kultúra „külső” szintje lehetőséget ad az embernek arra, hogy érezze, lássa és hallja, milyen feltételeket teremtenek a szervezetben az alkalmazottai számára, és hogyan dolgoznak és kommunikálnak egymással az emberek ebben a szervezetben. Minden, ami a szervezetben ezen a szinten zajlik, a tudatos formálás, művelés és fejlődés látható eredménye.

2. ábra - Kultúra szintek

A vállalati kultúra következő, mélyebb szintje a „törzs”, azaz. hirdetett értékeket. Ez az a szint, amelynek vizsgálata világossá teszi, hogy a szervezetnek miért pont ilyen feltételei vannak a munkavégzésnek, a munkavállalók pihenésének és az ügyfélszolgálatnak, miért mutatnak ilyen viselkedési mintákat az emberek ebben a szervezetben. Más szóval, ezek olyan értékek és normák, elvek és szabályok, stratégiák és célok, amelyek meghatározzák a belső és részben külső élet szervezetek, és amelyek megalakítása a felsővezetők kiváltsága. Lehetnek rögzítve az utasításokban és dokumentumokban, vagy meglazulva. A lényeg, hogy a dolgozók valóban elfogadják és megosszák. Maslova V.I. Stratégiai vezetés személyzet a hatékony szervezeti kultúra körülményei között, M., 2001

A szervezeti kultúra legmélyebb szintje a „gyökerek”, azaz. alapszint. Arról beszélünk, hogy mit fogad el egy személy tudatalatti szinten - ez egy bizonyos keret a környező valóság és a benne való létezés észleléséhez, hogyan látja, érti, mi történik körülötte, hogyan tartja helyesnek. különböző helyzetekben cselekedni. Itt főleg beszélgetünk a vezetők alapfeltevéseiről (értékeiről). Hiszen ők azok, akik valós tetteikkel szervezeti értékeket, normákat és szabályokat alkotnak.

A vállalati kultúrának a fentieken túl van egy bizonyos tartalma, amely szubjektív és objektív elemeket is tartalmaz. Az előbbiek közé tartoznak a hiedelmek, értékek, rituálék, tabuk, képek és mítoszok, amelyek a szervezet történetéhez és híres tagjainak életéhez kötődnek, elfogadott kommunikációs normák. Ezek képezik az alapját annak a vezetői kultúrának, amelyet vezetési stílusok, problémamegoldó módszerek és vezetői magatartás jellemeznek. Az objektív elemek a szervezet életének anyagi oldalát tükrözik. Ilyenek például a szimbólumok, színek, kényelem és belsőépítészet, épületek megjelenése, berendezések, bútorok stb.

A vállalati kultúra tartalma néhány szóban leírható - a munkavállalók megosztanak bizonyos értékeket és attitűdöket, amelyeknek köszönhetően kommunikációs csatornákon keresztül érzékelik egy adott vállalati kultúra megnyilvánulásait, és azokat, mindegyik a maga módján értelmezve, válnak. hordozói (3. ábra). Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

A kultúra egésze megfoghatatlan. Általában az emberi tevékenység során keletkezik, és viszont hatással van rá.

A vállalati kultúra kétféleképpen befolyásolja a szervezeti életet. Először is, a kultúra és a viselkedés kölcsönösen befolyásolják egymást. Másodszor, a kultúra nemcsak azt befolyásolja, hogy az emberek mit csinálnak, hanem azt is, hogyan teszik. Különböző megközelítések léteznek azon változók azonosítására, amelyeken keresztül a kultúra szervezetre gyakorolt ​​hatása nyomon követhető. Általában ezek a változók képezik a kérdőívek és a szervezet kultúrájának leírására szolgáló kérdőívek alapját.

Tekintsük a szervezet hatékonysága szempontjából a legpraktikusabb megközelítést a vállalati kultúrához. A cégtulajdonos szempontjából a vállalati kultúra értékét az határozza meg, hogy hozzájárul a vállalkozás alapvető céljának – a részvényesek vagyonának és a vállalat értékének maximalizálásához – eléréséhez. Ennek megfelelően minden vállalkozás alapvető célja, hogy gazdagságot teremtsen tulajdonosai számára. Minden más, beleértve a szervezeti kultúrát is, csak eszköz e cél eléréséhez. Ezért a vállalati kultúra irányításának és alkalmazásának alapvető célja a vállalati kultúra megvalósítása és fejlesztése eredményeként létrejövő érték maximalizálása.

Miért olyan fontos az erős és hatékony vállalati kultúra a cég tulajdonosa szempontjából? Ez annak köszönhető, hogy az üzleti környezet olyan gyorsan változik, hogy a hétköznapi előadóknak is folyamatosan döntéseket kell hozniuk, mert. nincs idő a helyzet megismerésére, döntések meghozatalára és a végrehajtók elé terjesztésére. A vállalati tervek, eljárások és szabványok túl gyorsan elavulnak. Hatékony utasításként szolgáljon „minden alkalomra”. Ezért a vállalati döntéshozatal egyetlen szilárd és változatlan támasza a vezetés minden szintjén éppen a vállalati kultúra, i.e. a legelterjedtebb és legstabilabb értékek és célok, elvek és magatartási szabályok rendszere.

Ezért a gyorsan változó környezetnek megfelelő erős és stabil, ugyanakkor rugalmas vállalati kultúra jelenléte az egyik legfontosabb tényező az orosz üzletág túlélése és sikere szempontjából a következő évszázadban, és az egyik legfontosabb tényező. fontos versenyelőnyök.

3. ábra - A szervezeti kulturális kapcsolatok tartalma

Ezért a vállalati kultúra kialakításának és megerősítésének a stratégiai és operatív üzletvezetés szerves részévé kell válnia, és folyamatosan a vállalat felső vezetése látóterében kell lennie.

A szervezeti kultúra kialakításának módszertanának két fő iránya van:

1 - egy sikeres szervezeti kultúra értékeinek felkutatása, amely a legjobban megfelel a következő tényezőknek: szervezeti technológia, a szervezet külső környezetének lehetőségei és korlátai, a személyzet szakmai színvonala és a nemzeti mentalitás sajátosságai;

2 - a szervezeti kultúra azonosított értékeinek megszilárdítása a szervezet személyzeti szintjén.

NÁL NÉL ez az eset, ha a szervezeti kultúra kialakításának első iránya a stratégiai fejlesztés szférájára vonatkozik, amelynek során azonosítják azokat a szervezeti értékeket, amelyek maximálisan megfelelnek a szervezetfejlesztési céloknak és a szervezet személyzeti jellemzőinek, akkor a A második feladatblokk a taktikai irányításhoz kapcsolódik, amely konkrét intézkedések és eljárások rendszerét dolgozza ki az első szakaszban azonosított értékek megerősítésére.

Mindkét szakasz összefügg és kölcsönösen függ egymástól: a szervezeti értékek meghatározása és megfogalmazása az első szakaszban az irántuk való elkötelezettség mélységétől függ, amelyet a második szakasz intézkedései támogatnak. És fordítva, a szervezeti kultúra fenntartását célzó konkrét intézkedések helyessége, következetessége és szisztematikussága nagymértékben meghatározza annak erejét (a lefedettség szélességét).

Az első blokk feladatainak megvalósítását szolgáló intézkedések a következők: a nemzeti mentalitás sajátosságainak vizsgálata egyes szervezetirányítási elvek szempontjából; a személyzet képességeinek és korlátainak meghatározása; a külső környezet főbb technológiai lehetőségeinek és lehetőségeinek meghatározása.

A kultúra kívánt értékei, amelyeket a menedzser azonosított az első szakaszban, a szervezetben való kialakításuk második szakaszának fő céljává válnak. A második feladatblokk a szervezeti kultúra kulcsfiguráinak vagy alkotóinak azonosításával valósul meg, akik a kultúra szükséges szervezeti értékeinek kialakítására hivatottak.

A szervezeti értékképzés folyamata a szervezet életciklusához kötődik. A szervezet létrehozásának első szakaszában - a szervezet a formáció szakaszában van, a termékek életciklusa kialakul. Ebben a szakaszban az alapítók rögzítik a szervezet minden erkölcsét, szokását, alapvető tevékenységi stílusát, valamint a szervezet sikerét vagy kudarcát. Látják a szervezet küldetését és azt, hogy milyennek kell lennie az ideális szervezetnek. Tevékenységük során a szervezet létrehozásával kapcsolatos korábbi tapasztalatok és kulturális értékek vezérlik őket. Összegzés Az 1. táblázat mutatja be a szervezet értékképzésének folyamatát életciklusának különböző szakaszaiban.

1. táblázat A szervezet értékképzési folyamatának összefoglalása.

Kezdetben kis méretű, általában jellemző új szervezet, lehetővé teszi az alapítóknak, hogy ráerőltethessék nézeteiket tagjaira. Ajánlat új ötlet, az alapítókat bizonyos személyes előítéletek vezérlik a gyakorlati megvalósítással kapcsolatban. A szervezeti kultúra tehát egyrészt az alapítóinak személyes feltételezései és előítéletei, másrészt a szervezet első alkalmazottainak tapasztalatai interakciójának eredménye.

A kultúra létrejöttét követően a növekedési és lassulási fázisokon keresztül a szervezet meglévő gyakorlatai és eljárásai tartják fenn a kultúrát, amelyek kialakítják a személyzet megfelelő tapasztalatát. Számos HR-eljárás erősíti a szervezeti kultúrát. Ide tartoznak: kiválasztási folyamat, teljesítményértékelési kritériumok, jutalmazási rendszer, képzés és karriermenedzsment, előléptetés. Mindezek az eljárások az e szervezeti kultúrának megfelelőek megtartását, a nem megfelelőek elbocsátásáig tartó büntetést célozzák.

2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának tárgya és módszerei

2.1. A vállalati kultúra diagnosztikája tárgya

A vállalati kultúra kialakításának vagy megváltoztatásának megkezdése előtt meg kell vizsgálni a már „rendelkezésre álló” kultúrát, azonosítva annak előnyeit és hátrányait, és megválaszolni két kérdést:

1) Milyen a mai szervezeti kultúra?

2) Milyen legyen a szervezeti kultúra, hogy támogassa a kidolgozott szervezetfejlesztési stratégiát?

Számos módszer létezik a meglévő kultúra tanulmányozására. Ilyenek az interjúk, a közvetett módszerek, a kérdőívek, a szájhagyományos folklór tanulmányozása, a dokumentumok elemzése, a szervezetben kialakult szabályok, hagyományok, valamint a vezetési gyakorlatok tanulmányozása. Dugina O. Vállalati kultúra és szervezeti változások // Személyzetmenedzsment. -2000 - 12. szám - C 15.

A vállalati kultúra diagnosztikája során a következőket vizsgálják:

alapgondolatok, értékek, elvárások és normák, amelyeket a vállalat alkalmazottainak többsége osztozik;

a cégben létező hagyományok, szabályok és mítoszok;

A munkavállalók attitűdje a tipikus helyzetekhez: új munkavállaló adaptációja, meglévő konfliktusmegoldási sztereotípiák, menedzsmenttel kapcsolatos sztereotípiák, sikerrel/kudarcokkal kapcsolatos sztereotípiák, munka minőségével kapcsolatos sztereotípiák, ügyfélszolgálat minősége, ill. hamar.

A vállalati vállalati kultúra diagnosztizálásának eredményeként részletes leírást kaphatunk a munkavállalók többsége által vallott, a vállalati magatartásukat szabályozó elképzelésekről, elvárásokról, értékekről, normákról, szabályokról. Ezenkívül a vállalati kultúra típusát meghatározzák és a kívánt kultúra jövőképét a vállalat vezetése és a hétköznapi alkalmazottak összehasonlítják.

A vállalati kultúra diagnosztikája során szerzett információk a következő problémák megoldására használhatók fel:

· Bármilyen újítás bevezetésekor (a munkavállalók tervezett változtatásokkal szembeni ellenállásának csökkentése);

· A vállalati kultúra kívánt irányú fejlesztése ("hasznos" normák, értékek rögzítése, a nem működők korrigálása, újak bevezetése);

· Kedvező szociálpszichológiai légkör kialakítása a csapatban;

· A vállalkozás irányíthatóságának javítása;

· Munkaügyi konfliktusok megoldására;

Az alkalmazottak vállalat iránti lojalitásának kezelése;

· Új vezetési modellek létrehozása.

A vállalati kultúra diagnosztikáját három fő területen végzik:

1) A kultúra minőségi jellemzői:

A) Tárgyi munkakörnyezet, szimbolika tanulmányozása

Dolgozók megjelenése, irodahelyiségek kialakítása, munkakörülmények

Vállalati szimbólumok használata

· Nyelv

Történetek, mítoszok

B) Az alkalmazottak viselkedésének tanulmányozása

Munkavégzési modellek

· Interakciók az ügyfelekkel

Vezetők és beosztottak közötti interakciók

Interakciók (formális és informális) az alkalmazottak között

· Hagyományok

C) A deklarált értékek, normák és szabályok (előírások) tanulmányozása

A cég küldetése és céljai

Magatartási elvek és vállalati értékek

· A társaság belső szabályzatai

D) Az irányítási rendszer tanulmányozása (közvetetten jellemzi a kultúrát)

· Szervezeti struktúra

Személyzet: összetétel, ismeretek és készségek, belső motivációs rendszer

Vállalati szabályzatok (beleértve a személyzetet is)

· Jutalmazási rendszer

Tervezési, koordinációs és ellenőrzési rendszer

Üzleti célok, célkitűzések és megvalósításuk stratégiája

Az első irányú diagnosztika eredményeként a kiválasztott tipológiák keretein belül lehetővé válik a vállalati kultúra típusának meghatározása.

2) A kultúra ereje

Egy uralkodó kultúra jelenléte, ereje

A szubkultúrák jelenléte, száma és kapcsolata (ellentmondások jelenléte)

3) Menedzsment és kultúra

A vállalkozás és a csoport vezetésének helyzete a kultúrával kapcsolatban (nem tud a létezés tényéről; ismeri, de figyelmen kívül hagyja; ismeri, de passzív pozíciót foglal el; ismeri és aktívan irányítja a kultúrát)

A menedzsment hatása a kultúrára

· Befolyásolási eszközök

A szervezeti kultúra végső modellje meglehetősen pontosan leírja a szervezet más, ehhez a kultúrához szükséges aspektusait -

típusú vezetés

hatékonysági kritériumok

mind a négy kultúratípushoz kapcsolódó alapvető menedzsmentelméletek

a teljes minőségirányítási tényezők átfogó készlete

az emberi erőforrás menedzsment típusa (a HP vezetőjének gondoskodnia kell arról, hogy a négy kultúratípus mindegyikének egyes elemei képviselve legyenek a szervezetben, valamint erősítse a vállalat domináns vagy kívánatos kultúráját)

szükséges kulturális változások a szervezet életciklusában. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

Egy szervezet vállalati kultúrájának diagnosztizálására a mellékletben bemutatott kérdőív használható.

2.2. A vállalati kultúra diagnosztizálásának módszerei

A vállalati kultúra tanulmányozásának módszerei nagyon változatosak. Az egyik vagy másik módszer kiválasztását a kultúra tanulmányozásának céljai és a tanulmányhoz rendelkezésre álló erőforrások határozzák meg, mivel egyes módszerek jelentős idő- és pénzügyi költségeket igényelnek.

A vállalati kultúra diagnosztizálása során alaposan elemezni kell mindazt, ami a mai vállalati kultúrát – a „szabad szemmel” látható műalkotások nyelvét – alkotja. Változás a szervezeti kultúrában // Az általános és alkalmazott pszichológia problémái: A „Commonwealth” tudományos-gyakorlati konferencia anyaga. - Jaroszlavl, 2001

Mit árul el nekünk az épületek architektúrája, a helyiségek elrendezése, a munkahelyek?

Mit árul el a dolgozók ruházata, hiszen a megjelenés nem csak az egyéniség megnyilvánulása, hanem egyfajta lehetőség a másokhoz való hozzáállás kifejezésére, egyfajta mentális üzenet.

Hogyan szólítják meg egymást az alkalmazottak - néven, családnéven és csak Ön vagy demokratikusan, és van-e saját speciális szleng?

Hogyan találkoznak a véletlenül látogatókkal érkező ügyfelek, hogyan köszöntik őket telefonon és hogyan köszöntik őket?

Mit mondanak a séfről, milyen történeteket, meséket adnak át a „régi újaktól” és hogyan mondják el ezeket - lopva, szarkazmussal vagy nyíltan, jó humorral?

Szeretik-e az „öregeket”, milyen tekintélyek – fordulnak-e hozzájuk segítségért, tiszteletben tartják-e véleményüket, vagy igyekeznek kerülni, félve, hogy „szenvedéllyel faggatják” vagy felülről ítélik meg őket: – Nos, mit csináltál itt, kedvesem, edzettél?

Megosztanak-e információkat, ötleteket a szervezetben, vagy attól tartva, hogy "körbeugranak, felhasználják", mindent a "hét pecsét" mögött tartanak?

Akár hisznek a cég fejlődésében, versenyképességében, akár kétkedve mondják az újoncnak: „Eleinte mindannyian hittünk, próbálkoztunk, de ha a miénkkel dolgozol, megérted, mi az.”

Így a kérdésekre adott válaszokkal fokozatosan kirajzolódnak a kultúra jellemzői: rugalmasság vagy stabilitás, dinamizmus vagy rend és kontroll, egység vagy rivalizálás, integráció és egyesülés vagy differenciálódás és megosztottság.

Ezt követően egy diagnosztikus vizsgálat eredményeivel egészítjük ki a vállalati kultúra arculatát. A különféle vállalati kultúrák között több fő is van (Kim Cameron és Robert Quinn szerint):

· hierarchikus típus - a következetességre, rendre orientált kultúra;

· klán típus - olyan kultúra, amely a kapcsolatok minőségére összpontosít;

adhokrácia típus - a vállalkozói szellemre és a kreativitásra összpontosító kultúra;

· piactípus - elsősorban az eredményekre és a feladatok bármi áron történő elvégzésére összpontosító kultúra.

Ahogy az ember jellemében, ahol többféle temperamentum kombinációja az alap, úgy a vállalati vállalati kultúrában is több alapvető kultúratípus nyilvánul meg.

A vizsgálatban részt kell vennie minden cégvezetőnek, valamint tekintélyes alkalmazottnak, tapasztalt alkalmazottnak és újoncnak, aki „friss pillantást” vet a vállalatra. Ha a cég már bejelentette magát a piacon, akkor kérdezzük a vásárlók véleményét – "kilátás kívülről": Hogyan látják a céget? Mit szeretnének látni?

A következő fontos adalék a vállalati kultúra definíciójához, hogy azonosítsuk a vállalat alapértékeit, vagyis mi rejlik az alapgondolatok és attitűdök területén: a munkavállalók céghez való viszonya, munkamotiváció, ügyfélközpontúság. , vezetési stílus és kapcsolatok.

A legpraktikusabb a stratégiai változtatások végrehajtásának folyamata, amely Kurt Lewin szerint három szakaszból áll: feloldás, áthelyezés, befagyasztás. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // A XXI. századi Nemzetközi Szociálpszichológiai Kongresszus cikkgyűjteménye, Jaroszlavl 2002

A feloldás abból áll, hogy egy háromórás diagnosztikai értekezlet eredményeként mindenkinek, mind a cégvezetőnek - a Vezetőnek, mind a menedzsmentnek - a Vezetői Csoportnak, mind a személyzetnek - a Csapatnak meg kell valósítania a sajátját. a szervezet megfontolásai és feltételezései, azonosítani a hasonlóságokat és különbségeket a vállalaton belüli valóság jövőképében. Vagyis a diagnosztika célja a szervezet napi gyakorlatának feltárása, a tényleges normák, íratlan törvények azonosítása, annak meghatározása, hogy milyen elképzelések, meggyőződések határozzák meg a napi munkát, cselekvési módot, döntéshozatali módot a vezetésben. csapat. Ebben a szakaszban bizonyos kérdéseket fel kell tenni és meg kell oldani.

A mozgás a változás gyakorlati megvalósítása, egy új kultúra meghonosítása a cselekvés- és viselkedésmód megváltoztatásával, ami lényegében a Vezetővel, Vezetői Csoporttal és Csapattal való együttműködést, a cselekvési mód gyakorlati megváltoztatását jelenti a valós munkavégzés során. konkrét vállalati problémákról szemináriumok - értekezletek során.

A lefagyás a változás folyamatának felmérése és védelme, hogy ne legyen „elcsúszás” a korábbi pozíciókra. Ehhez szükséges az elfogadott és egyeztetett döntések rögzítése adminisztratív dokumentumokban, szabályzatokban, szabványokban és az új magatartás, új gazdálkodási módszerek megszilárdítása.

Folyamatos változás esetén, amikor a vállalati kultúra változásainak dinamikájának gyors és olcsó nyomon követésére van szükség, az OCAI módszer a szelektív interjú módszerrel kombinálva ajánlható. Ennek a módszernek a jellemzői az egyszerű kérdőív és az eredmények nagyszerű láthatósága. Ez nagyon kényelmes az eredmények megvitatásához a vizsgált vállalkozás vezetésével és személyzetével. A módszer emellett meglehetősen egyszerűvé teszi a szervezeti kultúra újramérését, ami lehetővé teszi a változások dinamikájának nyomon követését és a megvalósításukra vonatkozó tervek gyors korrekcióját.

A módszert számos szervezetben tesztelték, és azt találták, hogy magas belső megbízhatósággal és bizonyítékokon alapuló konvergens és diszkrimináns érvényességgel rendelkezik. A módszer megbízhatóságának növelése érdekében ajánlatos a kérdőívet egyéni interjúkkal kiegészíteni. Ez lehetővé teszi az alanyok által az általuk kínált kérdőívek paramétereibe fektetett szubjektív tartalom halmazának megszerzését, és annak biztosítását, hogy ez a tartalom megfeleljen a módszer alapjául szolgáló modelleknek.

A módszer a vállalati kultúra rendszerszintű leírásának 4 faktoros modelljén alapul. Ez a modell négyféle szervezeti kultúrát egyesít: a hierarchia kultúráját, a verseny kultúráját (piac), az adhokrácia kultúráját (kreativitás) és a család kultúráját.

Feltételezzük, hogy minden valódi szervezet vállalati kultúrája a fenti négy kultúra kombinációja. Ezt a kombinációt grafikusan egy úgynevezett szervezeti profil formájában fejezzük ki. Ennek a profilnak mind a négy tengelyén a pontok összege mindig 100.

Hasonló dokumentumok

A vállalati kultúra lényege, meghatározása és hatása a vállalat sikerére. A dolgozó öntudatának és felelősségének ösztönzése. Vállalati kultúra diagnosztizálása és felépítése Daniel Denison és Kurt Lewin modellje szerint.

szakdolgozat, hozzáadva 2013.10.29


A vállalati kultúra általános fogalmai és lényege. A vállalati kultúra hatása a külső és belső szervezeti életre. A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. Vállalati mitológia, értékek, szlogenek, szlogenek, szimbólumok, rituálék.

absztrakt, hozzáadva: 2010.11.09


A szervezet vállalati kultúrájának meghatározása és lényege. A vállalati kultúra és annak tartalma a modern orosz gazdaságban. A vállalati kultúra fenntartásának módszerei, elemzése: szabadságon, képzésen keresztül.

szakdolgozat, hozzáadva 2007.12.06


A vállalati kultúra kialakulásának jellemzői. A szervezeti értékrendszer fejlesztésének, megerősítésének igénye. Gyakorlati ajánlások a vállalati kultúra fejlesztéséhez, az újoncokkal való munkavégzés módszerei, a csapatban való akklimatizáció módszerei.

absztrakt, hozzáadva: 2010.04.25


A vállalati kultúra kialakításának, fejlesztésének és fenntartásának főbb módjai. A vállalati kultúra főbb jellemzői. Vállalati kultúra elemzése és diagnosztikája az FSUE NMP "Iskra"-nál. Cselekvési terv kidolgozása a vállalati kultúra kialakítására.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.01.01


A vállalati kultúra felépítésének elemei, szerepe, helye a szervezet arculatának alakításában. A vállalati kultúra kialakításának módszerei, főbb típusai. A vállalati kultúra irányítási eszközként való használata a Bashkiria Airlines OJSC-ben.

szakdolgozat, hozzáadva: 2012.08.01


A vállalati kultúra, mint a vállalatirányítás összetevője. A vállalati kultúra, szerkezet és főbb elemek, modellek és típusok meghatározása. A vállalkozás vállalati kultúrájának sajátosságai, kialakítása, megvalósítása, eredményességének mérése.

szakdolgozat, hozzáadva 2008.11.22


A vállalati kultúra alapfogalmai, tanulmányozásának elméleti megközelítései. A munkavállalók alkalmazkodását befolyásoló tényezők. A vállalati kultúra szerepe a szervezetben, hatása a vállalati alkalmazottak szocializációs folyamatára. A munkaerő-adaptáció tényezői.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.12.05


A vállalati kultúra kialakításának folyamata, főbb elemei. A vállalati kultúra összefüggése a szervezetirányítás más elemeivel a JSC "Home Credit Bank" példáján. A banki vállalati kultúra problémáinak és fejlesztési irányainak elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2015.10.27


A vállalati kultúra céljai, céljai és szintjei, típusai és elemei, a formálás eszközei, módszerei és szakaszai. A vállalati kultúra hatása a szervezet működésének hatékonyságára az „X5 Retail Group” cég példáján. Javaslatok a javítására.

A vállalati stratégia megvalósításának lehetőségének felméréséhez és annak eldöntéséhez, hogy változtassunk-e a célokon, vagy egy másik, az új stratégiának megfelelő vállalati kultúrát építsünk, a vállalati kultúra diagnosztikája segít. Ma már fokozott figyelmet kap ez az eszköz a HR szakemberek szakmai közösségében, hiszen használatának hatékonyságát számos cég tapasztalata igazolja.

Az alkalmazottak közötti rossz kapcsolatok és a kedvezőtlen munkahelyi légkör negatívan befolyásolja a hatékonyságot, és ennek következtében a vállalat teljesítményét. Ugyanakkor a vezetői vállalati szellem, a kölcsönös megértés és támogatás mind horizontálisan (alkalmazottak között), mind vertikálisan (vezetők és beosztottak között) a kulcsa a stratégiai célok sikeres megvalósításának.

Egy vállalat hatékony irányításához ismernie kell a vállalati kultúráját, és képesnek kell lennie arra, hogy befolyásolja azt. Vagyis meg kell érteni, hogy a meglévő kultúra mely elemeit kell fejleszteni, és melyeket kell elhagyni.

Fontos, hogy átfogóan értékeljük az üzleti folyamatok szerveződését és az azokban lévő alkalmazottak interakciójának hatékonyságát. Erre a célra a vállalati kultúra diagnózisát használják. Sőt, ez az eszköz használható az aktuális üzleti problémák (például a munkatársak lojalitás szintjének növelése) vagy stratégiai (piaci részesedés növelése, jövedelmezőség növelése) megoldására.

A vállalati kultúra diagnosztikája jól bevált abban, hogy előre jelezze a vállalatban rejlő lehetőségeket a különböző változásokra (strukturális átalakulások, fúziók, felvásárlások, új tulajdonosok érkezése, új információs rendszer bevezetése stb.).

Mindeközben a vállalati kultúra diagnosztizálásának fő célja a vezetői döntések megalapozása.

Daniel Denison modell

Számos módszer létezik a vállalati kultúra diagnosztizálására. A legnépszerűbb, talán a könnyű kezelhetőség miatt, Daniel Denison modellje. A Lausanne-i Nemzetközi Vezetésfejlesztési Intézet (IMD) szervezetfejlesztési professzora (Svájc) tanulmányozta a szervezeti kultúraés a szervezeti hatékonyság. A diagnosztikai vizsgálatok eredménye egy róla elnevezett modell lett. Ma több mint 1200 szervezet használja szerte a világon, beleértve Oroszországot is.

A Denison-modell szerint a vállalati kultúrát négy egymással összefüggő tényező (paraméter) jellemzi - az érintettség, a következetesség (konzisztencia), az alkalmazkodóképesség és a vállalat küldetése. Mindegyiknek van összetevője.

Így a küldetés meghatározza a vállalat stratégiáját, céljait és célkitűzéseit, valamint a jövőképét. Következetesség - koordináció és integráció, egyetértés, kulcsértékek. Az elköteleződés biztosítja a csapatorientáltságot, a képességek fejlesztését, a tekintély átadását. Alkalmazkodóképesség - létrehozás (változtatás), ügyfélorientáció, szervezeti tanulás.

A vállalati kultúra diagnosztikája a szervezettel kapcsolatos információk gyűjtésével kezdődik. Minden dolgozónak egy kérdőívet kell kitöltenie. Négy kérdéscsoportot (állítást) tartalmaz a főbb tényezőkről. Minden csoportnak három alcsoportja van (lásd a példát). Minden állítást ötfokú skálán (1-től 5-ig) értékelünk.

A kérdőívek kitöltése után alcsoportonként kiszámítjuk a számtani középértéket - százalékban kifejezhető indexet (az index maximális értéke 5 pont, vagyis 100%).

Eredmények feldolgozása

A Denison-modell szerint a vállalati kultúra körként ábrázolható (1. séma). A vízszintes vonal a szervezeti paramétereket belső és külső fókuszra osztja. Az elkötelezettség és az összehangoltság jellemzi a szervezet belső folyamatait, míg az alkalmazkodóképesség és a küldetés külső.

A kör függőleges szakasza vonalat húz a rugalmas szervezés (az ábra bal fele) és a stabil szervezet (az ábra jobb fele) között. Az elkötelezettség és az alkalmazkodóképesség meghatározza a szervezeti rugalmasságot és a változásra való hajlamot. A következetesség (konzisztencia) és a küldetés pedig meghatározza a szervezet stabilitásra és kezelhetőségre való képességét.

A küldetés és az összehangolás nagyobb hatással van az olyan pénzügyi mutatókra, mint a ROA (eszközök megtérülése), ROI (befektetésarányos megtérülés) és ROS (értékesítés megtérülése). A 3 és 4 közötti Mission and Alignment Index értéke általában a befektetés, az eszközök és az értékesítés magas megtérülését, valamint a szervezet működési erejét jelzi.

Az összehangolás és elkötelezettség (belső fókusz) befolyásolja a minőséget, az alkalmazottak elégedettségét és a befektetés megtérülését. Hasonlóképpen, ezen paraméterek 3-tól 4-ig tartó mutatóinak értéke a termék magas színvonalát, a hibák és az utómunkálatok alacsonyabb százalékát, az erőforrások helyes elosztását és a munkavállalói elégedettség magasabb szintjét jelzi.

Az elkötelezettség és az alkalmazkodóképesség hatással van a termékfejlesztésre és az innovációra. Ezen paraméterek indexe 3-4 pontos tartományban magas szintű innovációt jelent a termelésben és a szolgáltatásban, a kreativitást, a gyors reagálást mind a vásárlók, mind a saját alkalmazottaik változó vágyaira és igényeire.

Az alkalmazkodóképesség és a küldetés (külső fókusz) befolyásolja a bevételt, az értékesítés növekedését és a piaci részesedést. Ha ezeknek a paramétereknek az értéke 3-4 pont, akkor a szervezet valószínűleg állandó növekedést tapasztal az értékesítésben és a piaci részesedés növekedésében.

Így a vállalati kultúra diagnosztizálására és a felmérés eredményeinek feldolgozására használt Denison-modell a következő kérdések megválaszolásában segíti a vállalat vezetését:

tudjuk-e, mit csinálunk;

mennyire összehangoltak cselekvéseink;

van-e szervezeti rugalmasságunk;

Mennyire vesznek részt a munkavállalók a vállalat fejlesztésében?

Ezen túlmenően a felmérés eredményei lehetővé teszik a stratégiai céloknak megfelelő és azok eléréséhez szükséges vállalati kultúra felépítését, segítik a "változási karok" azonosítását, a kultúraváltás tervezését, megvalósítását és nyomon követését. (2. séma).

JEGYZET

A vállalati kultúra segít:

döntéshozatali rendszert alakítani a vállalatban;

meghatározza a tevékenységek irányait;

kezelni az alkalmazottak viselkedését;

befolyásolja a személyzet teljesítményét és termelékenységét.

A cég küldetését jellemző Denison kérdőív kérdései (állításai):

1. Stratégia:

• a szervezetnek világos küldetése van, amely értelmet és irányt ad a munkánknak;
• a szervezetnek hosszú távú célja és iránya van;
• Tisztában vagyok a szervezet stratégiai irányával;
• a szervezetnek világos stratégiája van a jövőre nézve;
• a szervezet stratégiája arra kényszeríti a többi céget, hogy megváltoztassák versenystratégiáikat.

2. Célok és célkitűzések:

teljes egyetértés van az alkalmazottak és a vezetők között a szervezet céljait illetően;

a szervezet vezetői messzemenő, de reális célokat tűznek ki;

a szervezet vezetői formálisan, nyilvánosan és nyíltan beszélnek a munkavállalók által elérni kívánt célokról;

folyamatosan nyomon követjük előrehaladásunkat a kitűzött célokhoz képest;

a szervezet alkalmazottai megértik, mit kell tenni a hosszú távú siker érdekében.

3. Látás:

a szervezetben közös elképzelésünk van a szervezet jövőjéről;

a szervezet vezetői jövőorientáltak;

a rövid távú célok ritkán ütköznek a szervezet hosszú távú orientációjával;

jövőképünk inspirálja és motiválja munkatársainkat;

képesek vagyunk megfelelni a rövid távú kihívásoknak anélkül, hogy hosszú távú kilátásainkat veszélyeztetnénk.