Ez magában foglalja a vállalat stratégiai állapotának értékelését a következő tényezők figyelembevételével:

1. Belső mikrokörnyezet, egy teljesen ellenőrzött cég, beleértve a cég részlegeit is.
2. Külső mikrokörnyezet(üzleti környezet), amelyet a vállalat vezetése szabályoz, és ide tartozik: beszállítók, versenytársak, közvetítők (kereskedőcégek, szállítócégek, szakosodott cégek (reklám, tanácsadás), pénzintézetek), ügyfélkör és kapcsolattartó közönség (eszközök tömegmédia, kormányzati szervek és szervek, a nagyközönség).
3. makró környezetek(háttérkörnyezet), amelyet egyáltalán nem a vállalat vezetése ellenőriz, és beleértve:
   • politikai környezet;
   • gazdasági környezet;
   • szociális környezet;
   • technológiai környezet.

Az elemzés lényege külső környezet a vállalkozással kapcsolatos ellenőrizhető és ellenőrizhetetlen tényezők (tárgyak és események) szisztematikus tanulmányozásából és értékeléséből áll. Egy ilyen elemzés fő célja a szükséges tervezési és előrejelzési információk megszerzése, további célja pedig az erős ill gyengeségeit magát a vállalkozást, valamint a külső környezetéhez kapcsolódó lehetőségeket és kockázatokat.

A menedzsernek, miközben elemzi a külső környezet állapotát, elemeznie kell a piacokat, a verseny szintjét és a technológiát. A versengő vállalkozások munkájának elemzése ugyanazon séma szerint épül fel, mint a saját vállalkozás munkájának informatikai elemzése.

Különféle elemzési típusokat és azok kombinációit alkalmazzák:

• kizárólag múltbeli tényszerű információk alapján végzett elemzés - tényelemzés vagy tényelemzés;
• múltra és jövőre orientált információk alapján végzett elemzés - események és eltérések elemzése. A varianciaanalízis a szabályozási folyamatok része;
• jövőbeli információk alapján végzett elemzés - tervezett mutatók elemzése. Az elkészített tervek becslésére és a tervezett alternatívák kiválasztására szolgál.

A jó vezetőnek a külső és belső környezet elemzése mellett tudnia kell elemezni és értékelni azt az üzleti környezetet, amelyben a vállalkozása működik. Egy ilyen elemzés eredményétől függően sok olyan vezetői döntést kell meghozni, amelyek befolyásolják a vállalkozás piaci magatartásának stratégiáját.

üzleti környezet- a külső és belső környezet azon elemeinek összessége, amelyek jelentős hatással vannak a stratégiai célok elérésére a vállalkozás piaci tevékenységében.

Az üzleti környezet főbb területei nagyrészt egybeesnek: politikai, gazdasági, társadalompolitikai, jogi és bűnügyi szféra.

Nagyon fontos, hogy a vezetők képesek legyenek meghatározni és előre jelezni az üzleti környezetet. Ettől nemcsak az üzleti tevékenység gazdasági mutatóinak növekedése vagy csökkenése múlik, hanem bizonyos feltételek mellett a cég tevékenységének biztonsága is. A nyugati cégek hosszú ideje dolgoznak az üzleti környezet felmérésén és előrejelzésén. Az orosz cégek ezt gyakran figyelmen kívül hagyják, ezért fizetnek. Az ilyen munkát tudományos szintre kell helyezni, és csak hozzáértő szakemberre kell bízni. Az ilyen tevékenységek értelmét három fő területre kell szűkíteni: először is a biztonsági szint besorolására; másodszor a vállalatra gyakorolt ​​külső és belső hatások felmérésére; harmadszor az ellenintézkedések kidolgozására.

Az üzleti környezet állapotának értékelése több paramétert is magában foglal.

Külső hatások az alábbiak szerint osztályozható: tisztességtelen verseny; tisztességtelen kapcsolatok; viták; veszély; fenyegetések; szembesítés.

Belső hatások a következők szerint osztályozható: interperszonális, személyzeti; technogén és technológiai.

Az üzleti feltételeket a következő szintek határozzák meg: kedvező vagy normál; kedvezőtlen vagy bonyolító; összetett; feszült vagy konfliktus előtti; konfliktus; végzetes.

A helyzetnek a fenti szintek szerinti rangsorolása lehetővé teszi a vezetők és a vállalkozások vezetői számára, hogy meghatározzák a biztonsági rendszer feszültségének mértékét, a támogatás kérésének szükségességét. kormányzati szervekés a nem állami biztonsági rendszerben működő cégek.

A vállalkozás erősségeinek és gyengeségeinek elemzése- nagyon fontos irány a vállalkozás tevékenységében. Ebben hatékonyan tud segíteni a SWOT-elemzési módszer, amelyet világszerte széles körben alkalmaznak a vállalkozások. Egy modern menedzsernek folyékonyan kell ismernie ezt a módszert.

MAGOLÁS az erősségek (Strengths), gyengeségek (Weaknesses), lehetőségek (Opportunities), fenyegetési tényezők (Threats) rövidítése.

A SWOT elemzés segít megérteni azokat a körülményeket, amelyek között a vállalkozás működik. Ez a módszer segít egyensúlyba hozni belső erősségeit és gyengeségeit azokkal a kedvező lehetőségekkel és veszélyekkel, amelyekkel a vállalkozásnak szembe kell néznie. Ez az elemzés nemcsak a vállalkozás képességeit, hanem a versenytársakkal szemben elérhető összes előnyét is segít meghatározni. Az alábbiakban a SWOT-elemzés elvégzéséhez szükséges kérdések mintacsoportjai láthatók. Az első két csoport a belső tényezőkre vonatkozik. Az erősségeket és gyengeségeket elemzik. A kérdések második csoportja a külső tényezőkre vonatkozik, és magában foglalja a lehetőségeket és a veszélyeket.

Tehát az első szakaszban a következő tényezőket kell elemeznie.

Belső tényezők

Erősségek:

• kompetencia;
• elegendő pénzügyi forrás rendelkezésre állása;
• jó versenykészség;
• jó hírnév a fogyasztók körében;
• a vállalkozás elismert vezető szerepe a piacon;
• a cég jól átgondolt stratégiákkal rendelkezik ezen a tevékenységi területen;
• kiváló minőségű szabadalmaztatott technológiák elérhetősége; a termékek és szolgáltatások költségelőnyeinek elérhetősége; előnyökkel rendelkezik a versenytársakkal szemben; Innovációs képesség stb.

Gyenge oldalak:

• a stratégiai irány hiánya;
• marginális pozíció a piacon;
• elavult berendezések jelenléte;
• alacsony jövedelmezőség;
• nem kielégítő szintű irányítás;
• rossz ellenőrzés;
• gyengeség a versenytársakhoz képest;
• elmaradottság az innovációs folyamatokban;
• szűk termékválaszték;
• nem kielégítő kép a piacon;
• a személyzet alacsony marketing készségei;
• a projektek megfelelő finanszírozásának hiánya stb.

Külső tényezők

Kedvező lehetőségek:

• további fogyasztói csoportokkal dolgozni;
• új piacok vagy piaci szegmensek bemutatása;
• a termékválaszték bővítése a fogyasztók szélesebb körének kielégítése érdekében;
• termékdifferenciálás;
• a vállalkozás azon képessége, hogy gyorsan áttérjen a jövedelmezőbb stratégiai csoportokhoz;
• bizalom a versenytársakkal szemben;
• gyors piaci növekedés stb.

Veszélyes tényezők:

• új versenytársak érkezése;
• hasonló termékek értékesítésének növekedése;
• lassú piaci növekedés;
• az állam kedvezőtlen adópolitikája;
• a vásárlók igényei és ízlésének változása stb.

Összegezve a fentieket, a vezetőnek meg kell tudnia állapítani, hogy cégének milyen erősségei vannak, és nem csak látni, de felismerni is a gyengeségeit. Tisztában kell lennie a vállalkozás előtt álló lehetőségekkel, és figyelembe kell vennie azokat a fenyegetéseket, amelyek megakadályozhatják a lehetőségek kihasználásában.

A fenyegetésekkel való megbirkózáshoz és a meglévő lehetőségek kihasználásához nem elég, ha tisztában vagyunk velük. Ha a vállalkozás tudatában van a fenyegetésnek, de nem száll szembe vele, csődöt jelenthet a piacon. Másrészt lehet, hogy egy vállalkozásnak van információja az új lehetőségekről, de nem rendelkezik erőforrásokkal ezek megvalósításához.

A menedzsernek tisztában kell lennie azzal is, hogy a lehetőségek és a fenyegetések visszafordíthatók. Tehát a vállalkozás kihasználatlan lehetőségei veszélyt jelenthetnek, ha azokat egy versenytárs időben kihasználja. Másrészt egy sikeresen meghiúsított fenyegetés erős pozícióba hozhatja a vállalatot, ha a versenytársak nem szüntették meg ugyanazt a fenyegetést.

A stratégiai tervezés meghatározza a szervezet teljes alapját, beleértve annak meghatározását, hogy a szervezet merre tart és mit csinál.

A vállalkozás tevékenységének elemzése a tervezett kutatás egyik szakasza.

A termékek alapos elemzése lehetővé teszi a verseny megnyerését, ezért fontos az üzleti terv elkészítésében.

Az értékesítési piac kutatása, elemzése az üzleti tervek elkészítésének egyik legfontosabb állomása, amely választ kell adjon a kérdésekre: ki, miért és milyen mennyiségben vásárolja vagy fogja vásárolni a cég termékeit.

A környezetelemzés során nyert adatok szervezeti stratégiai tervvé alakításának eszköze a stratégiai elemzés. Eszközei a kvantitatív módszerek, formális modellek és az adott szervezet sajátosságainak vizsgálata. A stratégiai elemzés jellemzően két szakaszon megy keresztül - egy összehasonlító szakaszon, amikor a szervezet céljai és a valós lehetőségek közötti szakadékot elemzik, valamint a stratégiai alternatívák azonosítását, amikor a szervezet fejlesztésének lehetséges lehetőségeit elemzik. Ezt követi a stratégia kidolgozásának utolsó szakasza, a legmegfelelőbb opció kiválasztása és az előkészítés stratégiai terv.

Az elemzés első módja

A rés elemzése meglehetősen egyszerű, és hatékony módszer a menedzsmentben, amikor az első szakaszt végrehajtják. stratégiai elemzés. Célja, hogy meghatározza a szervezet vágyai és képességei közötti űrt, és ha ilyen hiányosság áll fenn, akkor annak leghatékonyabb pótlását kell keresni. A stratégiai elemzés egy bizonyos algoritmust igényel egy ilyen rés vizsgálatához.

Először is meg kell határoznia a vállalat fő érdeklődését, amely a stratégiai tervezésben fejeződik ki. Például az eladások növelése. Továbbá a valós lehetőségek tisztázása, a környezet stratégiai elemzése és a szervezet jövőbeli állapotának előrejelzése például öt év múlva. A stratégiai tervben meg kell határozni azokat a konkrét mutatókat, amelyek megfelelnek a vállalat fő érdekeinek. Ezután megállapítható az azonosított mutatók és a valós helyzet által diktált lehetőségek közötti különbség. És végül speciális programokat fejlesztenek ki, amelyek tartalmazzák a hiány pótlásának módjait.

Az elemzés második módja

A hiányelemzés második módja a rendkívül szerény előrejelzések és a legmagasabb elvárások közötti különbség meghatározása. Ha például a menedzsment húsz százalékos reálhozamot vár el a befektetett tőkéjétől, és a kutatások azt mutatják, hogy a reálráta maximum tizenöt százalék, akkor a forrásbevonás és az ennek az öt százalékos hiány pótlásához szükséges intézkedések részletes tárgyalása. szükséges.

Különféle módon töltheti ki. Ez lehet a termelékenység növelése a kívánt húsz százalék elérése érdekében, vagy az ambíció és a tizenöttel való elégedettség feladása. Az utolsó mindenképpen vicc. De mindenesetre a szervezet stratégiai elemzése minden bizonnyal szükségessé teszi, hogy megtaláljuk a megfelelő módot a kívánt és a saját képességek között fennálló űr betöltésére.

klasszikus modell

A szervezet stratégiai elemzésének egyik legerőteljesebb modellje 1926-ban jelent meg, amikor már a költségek dinamikáját tanulmányozták, és a tapasztalati görbe kirajzolódott. NÁL NÉL ez a módszer a stratégia meghatározásának és az előnyök elérésének összekapcsolása minimális költségeken keresztül. Hogyan csökkentek a költségek, ha nőtt a termelés volumene? Ez számos konkrét tényezőnek köszönhető. Mindegyikről mélyreható belső stratégiai elemzés készült. Mindenekelőtt a költségek csökkentek a termelés bővülésének köszönhetően, amelyben szinte mindig megjelennek olyan új technológiák, amelyek ilyen előnyt biztosítanak. Ezzel párhuzamosan - az ilyen tapasztalatok átadásával a termelés és a személyzet képzésének megszervezésének leghatékonyabb módjának kiválasztása. Ily módon a szervezet méretgazdaságosságot ér el.

A tapasztalati görbét elsősorban az anyaggyártás területén alkalmazzák. Ennek megfelelően a stratégiai elemzés célja a szervezeti stratégia fő irányának meghatározása. Általában a lehető legnagyobb piaci részesedés megszerzéséről van szó, mert a versenytársak közül csak a legnagyobbaknak van lehetőségük a legalacsonyabb költségek, és ezáltal a legmagasabb profit elérésére. A költségek csökkenése azonban nem köthető kizárólag a termelés növekedéséhez. Sokkal fontosabb a csúcstechnológiás berendezés, amelyet abszolút bármilyen gyártási méretre terveztek, beleértve a nagyon kicsiket is. Manapság például a moduláris berendezések vagy a számítógépesítés szó szerint mindenhová behatolt, és ez nem csak nagy teljesítményt nyújt. A lényeg, hogy legyen lehetőség a manőverezésre, a gyors szerkezetátalakításra a legkülönfélébb és legspecifikusabb feladatok megoldása érdekében. Ez a modell végül természetesen hiányosságokat tárt fel. A fő az, amely a szervezet egyetlen belső problémájának figyelembevételét írja elő, és a külső környezet stratégiai elemzését egyáltalán nem végzik el (azaz például figyelmen kívül hagyják az ügyfelek igényeit).

Piac és életciklus

A stratégiai tervezés és stratégiai elemzés nem nélkülözheti a piaci dinamika elemzését, amelyhez egy jól ismert modellt kell alkalmazni, amely egy biológiai lény életciklusával analógiával megismétli bármely termék életciklusát. A piacon egy termék szintén nagy szakaszokon megy keresztül, amelyek mindegyike saját disztribúciós szinttel és számos eltérő marketingjellemzővel rendelkezik. Megszületik például egy új babatermék, amely azonnal belép az életbe, vagyis a piacra, ahol eleinte nem várhatók tőle nagy eredmények, vagyis kicsi lesz az eladás, és a gyártók csak a növekedésre koncentrálnak.

Ez a szakasz késhet, de ha a baba egészséges és a termékek jó minőségűek, akkor gyorsan felnő, és az eladások növekednek. A második szakasz a növekedési szakasz, amely más stratégiát igényel. Ezután következik az érettség: a stratégia a stabilitásra összpontosít, mert az eladások stabilak. És végül az öregség. A piac telített ezzel a termékkel, visszaesés következik be, az eladások csökkennek, ezért csökkentési stratégiát dolgoznak ki. Ennek a modellnek a célja a megfelelő üzleti stratégia meghatározása, lépésről lépésre követve a termékek útját a piacon. Az ilyen életciklusokon sok módosítás van, minden a termék típusától függ. De a modern stratégiai elemzést szilárdan a modellhez kötni életciklus ez tiltott.

Termékek és piac

1975-ben Steiner, a neves közgazdász egy új modellt javasolt, amely egyfajta mátrix a piacok, valamint a már létező, új, a meglévőhöz kapcsolódó és teljesen új termékek osztályozásával. Ez a mátrix megmutathatja különböző szinteken a sikeres termelés és haszon kockázata és valószínűsége, figyelembe véve a különféle piac- és termékkombinációkat. Ezt a modellt ma is használják stratégiai menedzsment elemzések elvégzésére, hogy meghatározzák a siker valószínűségét a legelején, az üzlettípus kiválasztásakor anélkül, hogy elveszítené a képességét, hogy lássák a különböző egységek befektetéseinek arányát. Mindez azt jelenti, hogy pontosan kialakítható a szervezet értékpapír-portfóliója.

A stratégiai elemzés kialakítása a portfóliómodellek kialakítása során történik, hiszen ekkor válik lehetővé az induló vállalkozás jelenének és jövőjének előrejelzése, a piac vonzerejének és az új termékek versenyképességének mérlegelése. Rajta. Az első klasszikus portfóliómodell a Boston Consulting Group-tól (BCG) származott. Segítségével meghatározták az új üzletág fő pozícióit. Négy van belőlük:

1. Rendkívül versenyképes vállalkozás, amelyet gyorsan növekvő piacra terveztek. A pozíció ideális - "csillag".

2. Az üzlet is erősen versenyképes, de a már érett és telített, akár stagnálásra is hajlamos piacokra jött létre. Ez egy kiváló készpénzforrás a szervezet számára, amelyet "készpénzes tehénnek", "pénzes táskának" neveznek.

3. Üzleti nélkül jó pozíciókat versenyben, de egy ígéretes piacon működik. Ez még nem túl jól körülhatárolt jövő, kérdőjellel.

4. Gyenge versenypozícióval rendelkező vállalkozás egy stagnáló piacon. Ezek az üzleti világ kitaszítottjai.

A bostoni modell használata

A BCG modell arra szolgál, hogy egymással összefüggő következtetéseket vonjunk le egy vállalkozás helyzetéről, a szervezeten belüli egyes üzleti egységeiről és természetesen a stratégiai perspektívákról. Ennek a mátrixnak a segítségével a szervezet vezetése portfóliót alkot, mivel a különböző iparágakban és üzleti egységekben történő összes tőkebefektetés kombinációja meghatározásra kerül. Ami még jó ebben a modellben: a BCG mátrix kínál különféle lehetőségeket stratégiákat. A piaci részesedés növekedésével és az üzleti növekedéssel a "kérdőjel" könnyen "csillaggá" válik, és a "cash cow" stratégiát követve, vagyis a piaci részesedés megtartásával a vállalkozás a számára fontos bevételeket is megtartja. pénzügyi innováció és az egyes növekvő vállalkozástípusok előtt álló kihívások megoldása.

A harmadik lehetőség az úgynevezett "betakarítás", amikor a vállalkozás rövid távú részesedést kap a nyereségből maximális méretek még ha csökkenti is a piaci részesedést. Ez a stratégia nem az erős vállalkozásoknak való. Így járnak el a régi "tehenek" és "kérdőjelek", amiből nem sikerült felkiáltójel lenni. Ha egy nehéz vállalkozásba való befektetés lehetőségei elfogynak, és a pozíció továbbra sem javul, akkor erre az esetre van stratégia. Az üzletet felszámolják, a bevételt más iparágakban használják fel.

Előnyök és hátrányok

A BCG-modell előnye egyrészt az, hogy a szervezetet alkotó valamennyi üzletág közötti kapcsolatok elemzésére alkalmas, a leghosszabb távú célokat követve. Másodszor, ez a modell képes elemezni az üzlet egészének és minden egyes üzletágának fejlődésének különböző szakaszait. És a legfontosabb előny: a modell egyszerű és könnyen érthető, de ennek ellenére kiváló megközelítést kínál az üzleti portfólió (vagyis a szervezet értékpapírjainak) gyűjtéséhez.

Két hátránya van. Az első, hogy ennek a modellnek a segítségével az üzleti lehetőségeket nem mindig pontosan felmérik, nem minden lehetőséget számolnak ki. Akkor tanácsolhatják a piacról való kilépést, amikor még nem fejeződött be minden belső és külső változás, és a vállalkozás helyzete még kiegyenesedhet, sőt sikeressé válhat. Például egy bizonyos gazda a hetvenes években alig, majd divatba jött a biotermékek iránt, és vállalkozása „készpénzes tehén” lehetett, de túl későn adták el, mert a BCG-modell nem látta ezt a lehetőséget. A második hátrány a túlzott cash flow-k (cash) fókuszálása, sőt, ezeket szinte mindig befektetések támogatják, így sokkal hatékonyabb. Az ultragyors növekedésre való összpontosítás azért sem jó, mert nem látja a lehetőségeket új és hatékonyabb irányítási módszerek alkalmazására az üzlet fejlesztése érdekében.

Többtényezős mátrix

Ez a McKinsey & Company által kidolgozott portfóliómodell egy kifinomultabb változata, egy ismert nemzetközi tanácsadó cég, amely még Oroszországban is működik. Ezt a mátrixot a General Electric Corporation rendelte meg. Az egyszerű portfóliómodell mellett a többtényezős mátrixnak számos előnye és nem kevésbé jelentős hátránya van.

Mindenekelőtt a legtöbb tényező figyelembevétele, a szervezet külső és belső környezete egyaránt. Ezzel a modellel azonban lehetetlen teljesen megvédeni az elemzést a hibás következtetésektől. Talán ezért nincsenek konkrét viselkedési ajánlások egy adott piacon végzett tevékenységekhez. Egy vállalkozás piaci helyzetének szubjektív vagy torz megítélése is lehetséges.

A stratégiai elemzés célja

A fő cél a vizsgált szervezet jelenlegi és jövőbeli helyzetére gyakorolt ​​legnagyobb hatások felmérése, valamint a stratégiai választásra gyakorolt ​​konkrét hatás meghatározása. A szervezet azonosított céljai alapján meghatározásra kerülnek a szervezet előtt álló főbb feladatok is, amelyek segítik a stratégiai tervezés indikátorait (sőt, teljesen függetlenül ezeknek a mutatóknak a jellegétől - akár pénzügyi, akár nem).

Tehát a stratégiai elemzés első lépése a következő összetevők meghatározása lesz: a fő cél, a szervezeten belüli főbb feladatok, elvárások és hatásköri kapcsolatok. A cél és a fő feladatok hátterében sokkal könnyebb a stratégiákat és mindazokat a kritériumokat megfogalmazni, amelyek alapján értékelni kell majd. A célban - a vállalkozás létezésének és a szervezet jellegének teljes jelentése. A fő feladatok közép- és hosszú távú tervek, hogy ez a cél megvalósuljon.

Külső környezet és belső

Ez a stratégiai elemzés második összetevője – ahol a szervezet létezik, és a külső környezet minden elemét – gazdasági, társadalmi, technológiai, politikai – meg kell vizsgálni. Mivel a külső környezet folyamatosan változékony és jelentős változásokra kényszerül, a szervezetnek a felmerülő legfontosabb stratégiai problémákat kell megoldania. Van egy mikro- és makrokörnyezet, és ezek egymással összefüggenek. A mikrokörnyezet a közvetlen környezet. Elemezni kell ennek az iparágnak a versenyszerkezetét, ahol ez a szervezet működött, valamint ennek az iparágnak a fejlődési paramétereit. A makrokörnyezet olyan makrogazdasági, társadalmi, jogi, technológiai, nemzetközi tényezőket kínál elemzésre, amelyek közvetlenül érintik ezt a szervezetet.

A stratégiai elemzés harmadik összetevője a szervezet belső környezete. Meghatározza a szervezet rendelkezésére álló erőforrások minőségét és teljességét, figyelembe véve a legfontosabb hátrányokat és előnyöket. ezt az üzletet. A belső stratégiai elemzés átfogó képet tár fel a stratégiai döntésekre nehezedő korlátokról és hatásokról, azonosítja a szervezet erősségeit és gyengeségeit, azonosítja az elvárásokat és a tevékenységtervezési folyamat befolyásolásának lehetőségeit.

Funkció	Funkcióleírás, folyamatok
1. Kutatásokon alapuló marketingstratégia kidolgozása	A fejlesztési stratégia meghatározása meglévő vállalkozásokés stratégia kidolgozása az ígéretes vállalkozások számára a következők segítségével:
1.1. SWOT analízis (a Vállalat erősségeinek és gyengeségeinek azonosítása [mikrokörnyezet]; lehetőségek és veszélyek a piacból [makrokörnyezet])
1.2. STEP-analízis (a külső környezet elemzése - a Társaság tevékenységét befolyásoló társadalmi, technológiai, gazdasági, politikai tényezők)
1.3. Stratégiai hiányelemzés (GAP elemzés)
1.4. A Vállalat stratégiai céljainak azonosítása Célok kialakítása az egyes üzletágak szintjén
2. Portfólióelemzés	Vállalati portfólió- relatív piaci részesedés a vállalat különböző üzleti szegmenseiben vagy terjeszkedési területein (a kisvállalkozások termék- vagy vevőportfólióval, nagy - tevékenységi portfólióval rendelkeznek). portfólióelemzés- meg kell határozni azokat a portfóliókat, amelyeket érdemes megtartani, melyektől szabaduljunk meg és melyektől szabaduljunk meg. Használjon mátrixokat, például: BCG (piaci növekedési ráta / relatív piaci részesedés) T&S (piaci növekedési ütem / cég versenypozíciója) Ansoff (régi és új piac / árucikk)
3. Piaci szegmentáció	A közös jellemzőkkel és tulajdonságokkal rendelkező csoportok elkülönítésének folyamata a fogyasztók heterogén összetételétől a legígéretesebb szegmensek meghatározása érdekében
3.1. Új piacok (potenciális ügyfelek) szegmentálása az új üzletek értékelése során
3.2. Az összes ügyfél szegmentálása a meglévő vállalkozások számára
3.3. Azon célszegmensek azonosítása, amelyekre erőfeszítéseinket összpontosítjuk
3.4. Az egyes szegmensek vonzerejének értékelése: Méret Növekedési lehetőségek Jövedelmezőség Verseny (tényleges és potenciális) A Vállalat lehetőségei a szegmenssel való együttműködésben
3.5. Fedezze fel a szegmensek és a szegmenseken belüli ügyfelek közötti különbségeket különböző régiókban
4. Elhelyezés	A Vállalat arculatának rögzítése, amire szükségünk van a vásárlók, a fogyasztók és a közvélemény tudatában
4.1. Fogyasztói kutatás (pszichográfiai jellemzők fejlesztése, összeállítása)
4.2. Az üzleti stratégiánk alapját képező fenntartható versenyelőnyök elemzése, értékelése és kiválasztása (tevékenységek, erőforrások, költségek, műszaki, személyzeti, termelési és egyéb képességek, amelyek felülmúlják a versenytársakat)
4.3. A versenyterületek meghatározása (kik a közvetlen és közvetett versenytársaink [egyéni Vállalkozások szerint, a kínált szolgáltatások köre], mennyire veszélyesek ránk, miben jeleskedünk bennük)
4.4. A pozicionálás, imázs ötletének fejlesztése
4.5. A kívánt cégimázs eljuttatása a célközönséghez reklám, PR és személyes kommunikáció segítségével
4.6. PR, amely szakértőként, szakemberként, hozzáértőként alakítja ki a Társaság képét, akinek a véleményében meg lehet bízni

Stratégiai prioritások

A marketingkutatás során olyan információkat kell beszerezni, amelyek lehetővé teszik a vállalat fejlődésének kulcsfontosságú területeinek azonosítását. A cég vezetése általában a stratégiai prioritásokra összpontosít ( Peter Doyle):

· Sebesség(a "fejlesztés-szállítás" ciklus csökkentése)

· Alkalmazkodásáruk a fogyasztók egyéni igényeihez (kereslet differenciálása)

· Minőség (szükséges feltétel versenyképesség)

· Információ(versenyelőny forrása)

· Összpontosítson a valóságra képességeit szervezetek (UCD, növekedési források stb.)

· Globalizáció(a kockázat és a költségek megoszlása ​​a különböző piacokon)

· Különbségtétel ellátás (áruk megerősítése kiegészítő szolgáltatásokkal)

· partnerség vevőkkel és forgalmazókkal

· Innováció(folyamatos termék- és folyamatfrissítés)

· Gyónás A kutatási terv elkészítése előtt tájékozódjon arról, milyen munkára van szükség az egyes tételek megvalósításához, és értékelje relevanciáját (szükséglet, költségek, lehetséges eredmények)

A stratégiai elemzés számos módszert használ – statisztikai, gazdasági és matematikai, szakértői, rendszer elemzése, marketingkutatás és még sokan mások. Itt, a későbbiekben, a 4. témában elsősorban stratégiai elemzési célokra használt konkrét módszereket fogunk megvizsgálni.

Kérdések az önkontrollhoz:

1. Adja meg a „piackutatás” és a „marketing” fogalmának egyértelmű meghatározását Tájékoztatási rendszer»?

2. Milyen típusú információk fontosabbak a piackutatás szempontjából?

3. Mi a marketingkutatás célja?

4. Mit ad a versenykörnyezet elemzése a marketingkutatásban?

5. Miért kell kitölteni a vállalat problémáit elemző táblázatot?

6. Mire épülnek a marketingkutatási tervek?

7. Milyen módszereket alkalmaznak a stratégiai elemzések elvégzésére?

Irodalom

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Marketing: Tankönyv egyetemeknek / Szerk. szerk. G. L. Bagieva. 3. kiadás. - Szentpétervár: Péter, 2008. - 736 oldal.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: Elmélet és gyakorlat orosz szempontból. - Makhacskala: CPI DSU, 1997.

1. Volkova L.A. Kulcsfogalmak és fogalmak// www.m-arket.narod.ru/
2. "A marketing klasszikusai: Olyan művek gyűjteménye, amelyek a legnagyobb hatással voltak a marketingre" / Per. angolról. szerk. Yu.N.Kapturevsky. - Szentpétervár: Péter, 2001.
3. Kotler F. Marketingmenedzsment. Expressz tanfolyam. - Szentpétervár: Péter, 2006.
4. Kotler F. Marketingmenedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2005.
5. Kotler F. A marketing alapjai. - M.: Haladás, 1990.
6. Lambin J.-J. Stratégiai marketing. Európai perspektíva / Per. franciából - Szentpétervár: Nauka, 1996. 589 p.
7. Lambin J.-J. Piacorientált menedzsment: stratégiai és operatív marketing / Per. angolról. szerk. V.B.Kolcsanova. - Szentpétervár: Péter, 2008. - 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Marketing. - Szentpétervár: Péter, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Marketing: tankönyv a 088111 szakterületen tanuló hallgatóknak - "Marketing" / A.P. Pankrukhin. - 5. kiadás, Sr. Moszkva: Omega-L, 2007. - 656 p.

4. témakör. Marketing módszerek
kutatás

Marketingkutatási módszerek

Marketing intelligencia és benchmarking

Stratégiai elemzés módszerei

helyzetelemzés

A helyzetelemzés módszerei Az a jó, hogy nagyon egyszerűek. A fő nehézség (mint minden más kutatási módszer esetében is) a probléma helyes megfogalmazásában rejlik. A helyzetelemzés lényege: külső és belső környezet a cégeket speciális kérdőívek segítségével vizsgálják. A legtöbb esetben meg lehet boldogulni a cég munkatársainak segítségével, ami különösen fontos a helyzet folyamatos monitorozása során a korrekciós stratégiai cselekvési tervek kidolgozása érdekében. A helyzetelemzésben alkalmazott fő módszerek: egyéni felmérés, szakértői értékelési módszer, csoportos interjúk, ötletbörze módszer.

KJ elemzés

Egy másik módszer - Antropológiai tanulmányok (KJ)- általában a marketingben használják az "elfelejtett" tevékenységi területek azonosítására. A stratégiai igényekhez való alkalmassága előre meghatározta a stratégiai elemzés módszereinek csoportjába való kölcsönzést. Maga a módszer meglehetősen egyszerű, de nagyon hatékony. A cég ügyfeleit és alkalmazottait arra kérik, hogy jelezzék kívánságukat fejlesztésekkel, kiegészítő szolgáltatásokkal, az ajánlat minőségével és egyéb, a cég számára érdekes és az ügyfelek számára fontos pozíciókkal kapcsolatban. Minden kívánság összegyűjtésre és elemzésre kerül, ami lehetővé teszi, hogy megalapozott következtetéseket vonjunk le a vállalat fejlődésének lehetséges irányairól. Ezt követően kerül sor az elemzés második szakaszára, amelyben a kívánt (kiemelt területek) összehasonlítják a lehetségesekkel (vagyis a vállalat eszközeivel, erőforrásaival, kompetenciáival és növekedési potenciáljával).

STEP elemzés

A vállalat makrokörnyezetének lépésről lépésre történő elemzése (STEP-analízis) változó részletességgel, a vállalat előtt álló feladatok fontosságától és a vállalat általános műveltségétől függően (a piac újoncainak érdemes mélyebb elemzést végezni, míg a "régiek" általában beépítik az aktuális monitorozásba, ill. csak a folyamatban lévő változásokat kövesse nyomon).

Ez a fajta elemzés magában foglal számos különféle módszerek gazdasági elemzés Kulcsszavak: társadalmi-demográfiai, mérnöki és technológiai, a társadalom gazdasági dinamikája, környezeti, etikai, politikai, jogi (az ország belső és külső jogszabályai). A makrokörnyezet előzetes elemzése során a környezet állapotáról áttekintést készítenek, fejlődésének trendjeit azonosítják, a jelenlegi elemzés során azonosítani kell a folyamatban lévő változásokat, és kiemelni azokat, amelyek jelentősek lehetnek a vállalat számára.

Társadalmi tényezők: · Demográfiai tényezők · Alapértékek változása · Életszínvonal és életstílus változásai · Munkához és szabadidőhöz való viszonyulás · Jövedelemszerkezet változása · Az iparhoz való hozzáállás változása.

Technológiai tényezők: · Közpolitikai a technológiával kapcsolatban, · A tudományos és technológiai fejlődés jelentős tendenciái, · Az ipar változásának és új technológiák alkalmazkodásának üteme, · Az ipar fejlődése szempontjából fontos technológiai változások, · Új termékek megjelenésének tendenciái, ill. szolgáltatások az iparban…

Gazdasági erők:

· Általános tulajdonságok helyzet az ország gazdaságában és az iparban(emelkedés, stabilitás, hanyatlás);

· A pénzügyi helyzet dinamikája(rubel árfolyam, infláció, a bankrendszer állapota, refinanszírozási kamatlábak stb.);

· Változások a legfontosabb külső költségekben az iparban(villany, víz, gáz stb.).

Politikai tényezők:· Az ipart érintő jogszabályi változások, · Kapcsolatok a nemzeti és regionális hatóságokkal, · A politikai stabilitás szintje az országban/régióban, · Közeledik az állami és helyi hatóságok választása (elnök, duma, népgyűlés stb.).

Mátrix módszerek

Mert a vizsgálat során kapott adatok vizualizálása Kényelmes különböző mátrixok használata. Az alábbiakban néhány példa látható a mátrixokra.

BCG mátrix. Mert a választék és piaci részesedésünk elemzése hatékonyan használja a Boston Consulting Group (BCG) által kifejlesztett mátrixot:

1. Cash cow: A növekedési ráta alacsony – a piaci részesedés magas. Az irányzat sok pénzt hoz anélkül, hogy különösebb befektetést igényelne (bestseller). Van értelme megtartani tejelő tehenek más területek fejlesztésére, de maga az irány nem kecsegtető. A dicsőség elmúlik, a bevétel elmegy: a támogatás az eladások visszaesése esetén összeomlásba fordulhat.

2. Kutya: A növekedési ráták alacsonyak – a piaci részesedés kicsi. Az iránynak van értelme, ha ilyen kutyák sokat és nem igényelnek különösebb költséget a karbantartásuk, illetve ha a piac átszegmentálódik ill kutya válik fejőstehén. Nehezek a manőverek. Ha nem akarja lezárni az irányt, próbáljon megbarátkozni a fogyasztóval, és váljon számára pótolhatatlanná (résbe kerüljön).

3. Problémák: Magas növekedési ráták – kis piaci részesedés. Instabil helyzet, hamarosan másik kvadránsba költözik. Az erőfeszítéseitől függ, meg fog fordulni csillag, kutya vagy fejőstehén. A tipikus kérdések az új trendi témák. Egy cég maga is létrehozhat ilyen piacot, de a sikerhez nagy promóciós erőfeszítésekre van szükség.

4. Csillag: Magas növekedési ütem – magas piaci részesedés. Nagy kiadásokat igényel, de a jövőben azzá válhat fejőstehén. Csak akkor lehet kudarc, ha nem fordítanak kellő figyelmet az irányra. Ha sikeresen elindította kérdés, az lesz belőle csillag- ne hagyd abba, a követők hamarosan berohannak ebbe a rést, és elveszítheted a piacot.

A szabványos mátrixokon kívül saját mátrixokat is létrehozhat. Például:

portfólióelemzés

Vállalati portfólió- relatív piaci részesedés a különböző üzleti szegmensekben (BCG mátrix) vagy a cég tevékenységének bővítési területein /Richard Koch/. A kisvállalkozásoknak van termékek vagy ügyfelek portfóliója, nagy - tevékenységi portfólió/Charles Handy/. A portfóliókezelés jellemzően a választékkezelésen alapul.

Annak meghatározásához, hogy a vállalatnak milyen irányba kell változnia, a portfólióelemzés- a megtartandó portfóliók azonosítása, melyektől szabaduljunk meg és melyeket tartsuk meg. Az ilyen elemzés legegyszerűbb módja, ha felteszed magadnak a kérdést: „ha nem ebben az irányban foglalkoznánk, most elkezdenénk megnyitni?”. Ha a válasz nem, szabaduljon meg ettől az üzlettől, és fektessen be a többi fenntartásába vagy fejlesztésébe. Egy objektívebb elemzési séma a SWOT-elemzés (lásd a Stratégiai elemzés módszereit).

A portfólió módszer kényelmes, ha különböző piacokon vagy más piacokon tervez munkát különböző csoportokáruk (bögrék). A helyzet elemzése az "Előnyök-vonzóság" mátrixban történik:

Minden piacnak/terméknek saját marketingprogramja kell, hogy legyen, mivel az egységes sémák szerinti munka elkerülhetetlenül szükségtelen költségekkel vagy néhány „helyi” tényező alulbecslésével jár. Az alábbiakban ajánlások találhatók a különböző tényezők csoportjaira vonatkozóan, amelyeket figyelembe kell venni az egyes piacokra vonatkozó üzleti tervek kidolgozásakor, a piac / termék helyzetének megfelelően.

Stratégiák és jelenlegi tervek különböző termék- és piaci feltételekhez

Main stream	Befektetés a növekedésbe	Nyereségszerzés, részesedés fenntartása	Elemezze, hová kell költöznie	Maximalizálja a profitot	Jó körülmények között fejlődjön
Piaci részesedés	Vezetői képesség fenntartása/építése	Részvény fenntartása, alapok kivonása	szegmens	Csökkentse a piaci részesedést a profit érdekében	Fektessen be a célzott piaci részesedés növelésbe
Termékek		Tegyen különbséget a kevésbé sikeres termékek csökkentésével	Megkülönböztetni, Speciális figyelem minőség	Agresszív csökkentés	Differenciálás, a választék bővítése
Ár		Stabilizálás / Boost	Mentés vagy emelés	Felemel	Agresszív árpolitika a piaci részesedés növelése érdekében
promóció	Agresszív marketing	Korlátozza az erőfeszítéseket	Támogatás szelektíven	Minimalizálja	Agresszív marketing
terjesztés	Az elosztás kiterjesztése	Széles elosztóhálózat fenntartása	szegmens	Fokozatosan szűkítse az elosztóhálózatot	Korlátozott lefedettség
Költségkontroll	Szigorú ellenőrzés, méretgazdaságosság	Fókuszáljon a költségek csökkentésére, különösen a változó költségekre	Szigorú ellenőrzés	Drámaian csökkenti az összes költséget	Kemény, de nem az ügy rovására
Termelés	Terjeszkedés, befektetések egyesülésekbe	Maximalizálja a kapacitáskihasználást	Növelje a termelékenységet	szabadjára engedni az erőt	Invest
Kutatás és fejlesztés	Beruházás a terjeszkedésbe	Fókuszáljon a kulcsfontosságú projektekre	Szelektív befektetés	Ne viselkedjen	Invest
Személyzet	A főbb SBU-k menedzsmentjének fejlesztése	Erősítse meg a szervezetet, ösztönözze a hatékony munkát	Kulcsfontosságú vezetők kinevezése	Csökkentse az adminisztrációs költségeket	Fektessen be a személyzetbe
Beruházások	A tőkenövekedésben	A tőkebefektetések korlátozása	Pont	Minimalizálja	A tőkenövekedésben
működő tőke	Csökkentse a termelést, növelje a hitelalapokat	Adósság csökkentése (forgalomnövekedés, számlák fizetésének ellenőrzése)	csökkenteni	Agresszíven csökkenteni	Fektessen be a növekedésbe

A stratégiai elemzésbe a marketingből hozott egyik érdekes módszer az ún hiányelemzés (GAP elemzés, angolról. rés - lyuk, rés, rés). A módszer célja, hogy azonosítsa azokat a „réseket”, amelyek minden üzleti környezetben léteznek. A legnépszerűbb a GAP-elemzés négy típusa:

1. Hiányelemzés - stratégiai hiányosságok. Lehetővé teszi a vállalat tényleges és kívánt pozíciója közötti eltérés meghatározását (például, hogy a vállalat miért nem teljesítette a költségvetést vagy a tervet).

2. Érzékelési technika « üres piaci rések". Itt vannak az úgynevezett "lyukak" vagy "fehér foltok". fogyasztói kosár. Például az árak tekintetében (vannak nagyon drága szépségszalonok és olcsó fodrászok, a középső szegmens lakatlannak bizonyul), desztinációk (van extrém turizmus, van pihenés, van köztük egy üres rés) stb.

3. Hiányosságok keresése a cég termékvonalain. Általában a versenytársak választékának elemzésével hajtják végre, aminek eredményeként a vállalat kiegészíti munkájával azokat az árukat és szolgáltatásokat, amelyek hiányoznak. Például egy fotóstúdió munkájának bővítése végighaladhat a kínált áruk és szolgáltatások körének bővítésén: fényképészeti termékek és kiegészítők értékesítése, fotók dokumentumokhoz, portrék, "digitális" fényképek, keretek átvitele a szokásosból film "digitálisra" stb.

4. Áttörési lehetőségek elemzése- ha a cég növekedési célt tűz ki (például bevételének megduplázását), akkor ez a módszer segíthet megtalálni azokat a "réseket", amelyek miatt ez a növekedés megvalósul:

Minta táblázat a hiányosságok azonosításához

Attól függően, hogy a vállalat milyen helyzetben van, a „rés” a munkatermelékenység növekedése, változása lehet vállalati kultúra, szortiment frissítése, nyereséges szegmensekre koncentrálás, kínálati és értékesítési piacok bővítése, technológiai innovációk, kiegészítő szolgáltatások bevezetése, fogyasztói hűség növelése, üzletág bővítése stb. Maguk a "rések" láthatók a grafikonon.

	Idő

Eszköze annak, hogy a környezet elemzéséből származó adatbázist a szervezet stratégiai tervévé alakítsuk. A stratégiai elemzés eszközei közé tartoznak a formális modellek, kvantitatív módszerek, a szervezet sajátosságait figyelembe vevő elemzés.

A stratégiai elemzés két fő lépésre osztható:

1. A cég által meghatározott benchmarkok és a környezet által kínált valós lehetőségek összehasonlítása, a köztük lévő különbség elemzése;

2. a vállalat jövőjére vonatkozó lehetséges opciók elemzése, stratégiai alternatívák azonosítása.

A stratégiai alternatívák azonosításakor a cég a stratégia kidolgozásának végső szakaszába lép – egy konkrét stratégiai lehetőség kiválasztásához és a stratégiai terv elkészítéséhez.

Hiányelemzés

A hiányelemzés egyszerű, de hatékony módszer és elemzés. Célja annak megállapítása, hogy van-e szakadék a cég céljai és képességei között, és ha igen, hogyan lehet azt „bepótolni”.

Hiányelemző algoritmus:

A vállalat fő érdekének meghatározása a stratégiai tervezésben (például az értékesítések számának növelésében);

A vállalat valós lehetőségeinek megismerése a környezet jelenlegi állapota és a várható jövőbeni állapot tekintetében (3, 5 év múlva);

A stratégiai terv konkrét mutatóinak meghatározása a vállalat fő érdekének megfelelően;

A stratégiai terv mutatói és a vállalat valós helyzete által diktált lehetőségek közötti különbség megállapítása;

A hiánypótláshoz szükséges speciális programok és cselekvési módszerek kidolgozása.

A hiányelemzés alkalmazásának másik módja a legmagasabb elvárások és a legszerényebb előrejelzések közötti különbség meghatározása. Például, ha a felső vezetés 20%-os reálhozamra számít a befektetett tőke után, de az elemzés azt mutatja, hogy a 15% a legreálisabb, akkor megbeszélésre és cselekvésre van szükség az 5%-os rés megszüntetéséhez.

A kitöltés többféleképpen is elvégezhető, pl.

A termelékenység növelésével és a kívánt 20% elérésével;

Az ambiciózusabb tervek elhagyásával a 15% javára;

Az alábbi stratégiai elemzési módszereket általában a stratégiai alternatívák, a stratégiai terv lehetséges opcióinak azonosítására használják.

Költségdinamikai elemzés és tapasztalati görbe

Az egyik klasszikus modellek 1926-ban kidolgozott stratégiák. A stratégia meghatározását a költségelőnyök eléréséhez köti.

A költségek csökkenése a termelési mennyiség növekedésével a következő tényezők kombinációjának köszönhető:

1. technológiai előnyök, amelyek a termelés bővítésével adódnak;

2. a termelés megszervezésének leghatékonyabb módjának tapasztalatból történő megtanulása;

3. méretgazdaságossági hatás.

A tapasztalati görbe szerint a cég stratégiájának fő iránya a legnagyobb piaci részesedés megszerzése kell, hogy legyen, hiszen a versenytársak közül a legnagyobbnak van lehetősége a legalacsonyabb fajlagos költség és ezáltal a legnagyobb profit elérésére.

A tapasztalati görbe alkalmazása az anyagtermelés ágaiban lehetséges.

Modern körülmények között a költségvezetés elérése nem feltétlenül jár együtt a termelési lépték növekedésével. A jelenlegi csúcstechnológiás berendezéseket nem csak nagyüzemi, hanem kisméretű gyártásra is tervezték. Ma már egy kis cég is használhat számítógépeket, moduláris berendezéseket, amelyek nagy teljesítményt és újrakonfigurálási lehetőséget biztosítanak különféle speciális problémák megoldására. A modell fő hátránya, hogy a szervezet belső problémái közül csak egyet és a külső környezet (elsősorban az ügyfelek igényei) iránti figyelmetlenséget veszi figyelembe.

Piaci dinamika elemzése, életciklus modell

Egy adott termék piacának dinamikájának elemzése egy termék életciklusának jól ismert modelljén alapul, amely egy biológiai lény életciklusának analógiája.

Egy termék piaci élete több fő szakaszra oszlik, amelyek mindegyikének megvan a maga értékesítési szintje és egyéb marketingjellemzői:

• születés és piaci bevezetés - kis értékesítés és növekedés-orientált stratégia;
• növekedési szakasz - az értékesítés jelentős növekedése és a gyors növekedés stratégiája;
• érettségi szakasz - fenntartható értékesítés és stabilitás-orientált stratégia;
• a piac telítettségének és hanyatlásának szakasza - az értékesítés visszaesésének és csökkentésének stratégiája.

Az életciklus-modell célja a termék piaci életének minden szakaszára vonatkozó üzleti stratégia helyes meghatározása. Az áruk típusától függően nagyszámú életciklus-módosítás létezik. A stratégiát azonban nem szabad túl szorosan az életciklus-modellhez kötni.

A tapasztalati görbe és az életciklus modellek a leginkább egyszerű módszerek stratégiai elemzés, hiszen a stratégia kidolgozását csak a vállalat tevékenységének egyik tényezőjéhez hozzák összefüggésbe. Az alábbiakban ismertetett módszerek összetettebbek, és a szervezet belső és külső környezetének különböző összetevőinek összekapcsolásának útját követik.

Modell "termék - piac"

Javasolta: A.J. Steiner 1975-ben. Ez egy mátrix, amely magában foglalja a piacok osztályozását és a termékek osztályozását meglévő, új, de a meglévőkkel kapcsolatos és teljesen új termékekre.

Rizs. 1. Mátrix "piaci termék"

A mátrix különböző piac-termék kombinációk kockázati szintjét és ennek megfelelően a siker valószínűségét mutatja. A modellt a következőkre használják:

1. valószínűségi meghatározások sikeres tevékenység egy adott típusú vállalkozás kiválasztásakor;

2. közül választhat különféle típusoküzletágban, ideértve a különböző üzletági befektetések arányának meghatározását, azaz a társaság értékpapír-portfóliójának kialakítását is.

Portfólióstratégia-elemzési modellek

A portfóliómodellek meghatározzák a vállalkozás jelenlegi és jövőbeli helyzetét a piac vonzereje és a vállalkozás azon belüli versenyképessége szempontjából. Az eredeti, klasszikus portfóliómodell a BCG (Boston Consulting Group) mátrix.

A mátrix négy fő üzleti pozíciót jelöl:

1. rendkívül versenyképes üzlet a gyorsan növekvő piacokon – ideális "sztár" pozíció;

2. erősen versenyképes üzlet érett, telített, stagnáló piacokon (állandó profitot hozva "pénzes tehén" vagy "pénzes táska") jó forrás készpénz a cég számára;

3. nem rendelkezik jó versenypozíciókkal, hanem cselekszik ígéretes piacok„kérdőjelek”, amelyek jövője bizonytalan;

A gyenge versenypozíciók kombinációjáról a stagnálás állapotában lévő piacok - "kutyák" - az üzleti világ kitaszítottjai.

A BCG modellt használják:

Összefüggő következtetések megállapítása a szervezet részét képező üzleti egység (üzletág) helyzetéről, stratégiai kilátásairól;

A BCG mátrix segítségével a vállalat kialakítja portfóliójának összetételét (vagyis meghatározza a különböző iparágakban, különböző üzleti egységekben történő tőkebefektetések kombinációját).

A BCG mátrix keretein belül stratégiai lehetőségek javasolhatók:

1. A piaci részesedés növekedése és növekedése - a "kérdőjel" "csillaggá" történő átalakulása (az agresszív "kérdőjeleket" néha "vadmacskáknak" nevezik).

2. A piaci részesedés megtartása a készpénzes tehenek stratégiája, amelyek bevételei fontosak a növekvő vállalkozások és a pénzügyi innováció szempontjából.

3. "Betakarítás", vagyis a nyereségből a lehető legnagyobb mértékben való rövid távú részesedés megszerzése, akár a piaci részesedés csökkentésének rovására is - stratégia a jövőtől megfosztott, szerencsétlen "kérdőjelek" gyenge "tehenek" számára. és a "kutyák".

4. A vállalkozás felszámolása vagy felhagyása és az ebből származó pénzeszközök más iparágakban történő felhasználása – stratégia a "kutyák" és a "kérdőjelek" számára, akiknek nincs több lehetőségük befektetni pozícióik javítása érdekében.

A BCG modellnek a következő előnyei és hátrányai vannak:

Előnyök:

A modell a szervezetet alkotó üzleti egységek kapcsolatának, valamint azok hosszú távú céljainak vizsgálatára szolgál;

A modell alapja lehet egy üzleti egység (üzletág) fejlődésének különböző szakaszainak elemzésének;

Egy szervezet üzleti portfóliójának (biztonsági portfólió) szervezésének egyszerű, könnyen érthető megközelítése.

Hibák:

Nem mindig helyesen méri fel az üzleti lehetőségeket. A "kutyának" definiált egységnek javasolhatja a piacról való kilépést, míg a külső és belső változások megváltoztathatják az üzlet helyzetét. Így a 70-es években a zöldségtermékeket szállító kisgazdaság még "kutyának" volt minősíthető, de a 90-es évekre a romlás környezeti helyzetés különleges bánásmód a "tiszta" termékek új kilátásokat teremtettek ennek az üzletnek;

Túlságosan a cash flow-ra koncentrál, amikor a szervezet legalább fontos mutató a befektetés megtérülése. A szuper növekedésre összpontosít, és figyelmen kívül hagyja az üzleti helyreállítási lehetőségeket, az alkalmazást legjobb gyakorlatok menedzsment.

A portfóliómodell bonyolultabb változata a General Electric megrendelésére fejlesztő cég McKinsey többtényezős mátrixa.

A több profilú portfólió modell értékelése:

Előnye az egyszerű portfóliómodellhez képest, hogy figyelembe veszi a legtöbb a vállalat belső és külső környezetének jelentős tényezői;

Ennek a modellnek az alkalmazásában vannak korlátok, amelyek magukban foglalják az adott piacon való magatartásra vonatkozó konkrét ajánlások hiányát, valamint a cég helyzetének szubjektív, torz megítélésének lehetőségét.

Forrás - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATÉGIAI TERVEZÉS Tankönyv. - Ulan-Ude: ESGTU Kiadó, 2005. - 55 p.

A külső stratégiai elemzése környezet a vállalkozásokat két fő szempontra kell felosztani: a makrokörnyezet elemzése és a mikrokörnyezet elemzése A vállalkozás (cég) gazdaságossága: Workshop / Szerk. Prof. V.Ya. Pozdnyakova, egyetemi docens V.M. Prudnyikov. - 2. kiadás - M.: INFRA-M, 2008. - 319 p. (1. ábra).

Rizs. egy

A távoli környezet elemzése lehetővé teszi a gazdasági, társadalmi-politikai és technológiai előrejelzések (PEST elemző rendszer) kidolgozását, amelyek szükségesek ahhoz, hogy megalapozzák a vállalkozás hosszú távú fejlődési lehetőségeit a külső üzleti környezet előre jelzett változásai között. Ilyen előrejelzések készíthetők kormányzati szervek, állami szervezetekés magán tanácsadó cégek. Hazánk számára az ilyen előrejelzések kidolgozásához kapcsolódó tanácsadói segítségnyújtó központok megszervezése az egyik kritikus feladatokat piaci infrastruktúra kialakítása.

A közvetlen környezet elemzése a vállalkozás piaci környezetének elemzéséhez kapcsolódik. A következő fő elemeket tartalmazza:

termelési előrejelzés;

szerkezeti elmozdulások előrejelzése;

versenyképes előrejelzés.

Elemzés erőforrás-potenciál(belső képességei) a vállalkozás mérföldkő stratégiai elemzés. A modern nyugati módszerek a vállalat belső képességeinek felmérésére értékrendszeren alapulnak (M. Porter értéklánca, Basovsky L.E. Modern stratégiai elemzés: Tankönyv / L.E. Basovsky. - M .: NIC Infra-M, 2013. - 256 p.) .

Az orosz vállalkozások erőforrás-potenciáljának elemzése az átmeneti gazdaságban a következő fő szempontokat tartalmazhatja:

a termelési és gazdasági tevékenységek, valamint az erőforrás-felhasználás hatékonyságának elemzése;

a vállalkozás ingatlanegyüttesének elemzése;

a pénzügyi elemzés.

A modern körülmények között a stratégiai tervezés és menedzsment elméletében és gyakorlatában még mindig nincs egységes általánosan elismert osztályozás a stratégiai elemzés módszereinek (modelljeinek) között.

A portfólióelemzés, BCG-mátrix, McKinsey-mátrix, McKinsey7-S modell, PIMS-modell, SWOT-elemzés a stratégiai elemzés legelterjedtebb és a gyakorlatban legszélesebb körben használt módszerei közé tartoznak.

stratégiai elemzési mátrix versenyképes

Stratégiai elemzés módszerei

SWOT elemzési módszer

Szeretném megjegyezni, hogy az elmélet megalapozója Albert Humphrey Meskon M., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: per. angolról. / teljes szerk. és intro. cikke L.I. Evenenko. - M.: Delo, 1998. - 799 p. - vezetési tanácsadó, USA. Az 1980-as évek óta pedig a SWOT-elemzést aktívan alkalmazzák a menedzsment és marketing szakemberek. A SWOT módszertan szinte az egyetlen olyan eszköz, amely fennállása során nem veszített relevanciájából a vezetők eszköztárában. Így tehát A. Serpilin, az UNIKON könyvvizsgáló és tanácsadó cég vezető menedzsere azt állítja, hogy „a SWOT-elemzés és a benchmarking eredményei lehetővé teszik a vállalat teljes körű és – ami nagyon fontos – meglehetősen objektív értékelését. versenyhelyzet az iparágban." Serpilin A. Vállalkozásfejlesztési stratégia kidolgozásának és megvalósításának alapvető megközelítései // A menedzsment elméletének és gyakorlatának problémái, 2000 - 6. sz. Jelenleg egy vállalkozás bármely üzleti elemzése SWOT értékeléssel kezdődik.

A SWOT elemzés véleményem szerint a stratégiai menedzsment egyik leghatékonyabb eszköze. A SWOT elemzés lényege a vállalat belső és külső tényezőinek elemzése, a kockázatértékelés és az áruk iparági versenyképessége.

A SWOT módszer alkalmazásakor egy mátrix jön létre, amely összekapcsolja a szervezet erősségeit és gyengeségeit azokkal a fenyegetésekkel és lehetőségekkel, amelyek a jövőben jelentkeznek (2. ábra).

A fő mátrix fontos kiegészítéseként további stratégiai tervezési mátrixok jönnek létre. A bennük összegyűjtött információk egy kulcsmátrixba kerülnek, és az elemzés eredményeinek összegzésére, rendszerezésére szolgálnak. Két ilyen mátrix létezik: a fenyegetések mátrixa és a lehetőségek mátrixa.

Rizs. 2

Emellett az elemzés végrehajtása során gyakran válik szükségessé egy olyan környezeti profil kialakítása, amely egy olyan (külső és belső) környezeti tényezőket tartalmazó táblázatnak tűnik, amelyek a jövőben jelentős hatást gyakorolhatnak, illetve hatással lehetnek a vállalat tevékenységére.

A SWOT-elemzés a menedzser kérésére, változó részletességgel elvégezhető. Ebben az esetben az adatok szétoszthatók egy erős vagy gyenge oldalhoz való egyértelmű hozzárendeléssel, vagy több szempont szerint is rangsorolhatók (például aszerint, hogy ez a tényező mit számít - nagy, közepes vagy jelentéktelen).

Ennek a technikának az alkalmazása lehetővé teszi, hogy strukturált leírást kapjon egy adott helyzetről, amelyre vonatkozóan döntést kell hoznia. Az elemzés eredményei lehetőséget adnak arra, hogy elgondolkodjunk az erősségek és lehetőségek maximalizálásán, valamint segítséget nyújtanak a gyengeségek kiküszöbölésére irányuló lépések megtervezéséhez és fenyegetések esetén a hozzávetőleges cselekvési terv elkészítéséhez.

A SWOT-elemzés felhasználható mind a vállalat egészének, mind egyes termékek tevékenységének elemzéséhez. Mivel azonban in Általános nézet ez a technika nem tartalmaz gazdasági kategóriákat, a SWOT elemzés tárgya lehet a gazdaság egész szektora, piaci szegmensek, városok, tudományos szféra, állami-közintézmények, non-profit szervezetek, politikai pártok, sőt magánszemélyek is.

A vizsgált módszer fő feladata, hogy strukturált képet adjon a helyzetről, amellyel kapcsolatban ilyen vagy olyan döntést kell hozni. A SWOT-elemzés eredményeiből levont következtetések pusztán leíró jellegűek, és nem adnak ajánlásokat vagy rangsorolást.

Ezt a megközelítést általában nemcsak a szervezet egészének tevékenységének elemzésére, hanem arra is használják meghatározott típusok termékek, egyes piaci szegmensek stb. A vállalatok gyakran nem csak a saját termékükről, hanem a versenytársak termékeiről is végeznek SWOT elemzést, mivel ez az eszköz nagyon egyértelműen rendszerez minden információt bármely szervezet belső és külső környezetéről.

A SWOT-elemzés előnye, hogy lehetővé teszi egy vállalat, termék vagy szolgáltatás iparági pozíciójának egész egyszerűen, megfelelő kontextusban történő szemlélését, ezért a kockázatkezelés és a menedzsment döntéshozatal legnépszerűbb eszköze.

A vállalkozás SWOT elemzésének eredménye egy akcióterv, amely tartalmazza a megvalósítás határidejét, prioritását és a megvalósításhoz szükséges erőforrásokat.

A SWOT-elemzés elemei

A termék vagy szolgáltatás erősségei. Ilyen belső jellemzők biztosító cégek versenyelőny a piacon vagy a versenytársakhoz képest előnyösebb pozícióban, vagyis azokon a területeken, ahol a vállalat terméke jobban és stabilabbnak érzi magát, mint a versenytársaké.

Az erősségek fontossága egy vállalat számára stratégiai tervezés: az erősségeknek köszönhetően a vállalat növelheti árbevételét, nyereségét és piaci részesedését, az erősségek nyerő pozíciót biztosítanak egy terméknek vagy szolgáltatásnak a versenytársakkal szemben. Az erősségeket folyamatosan erősíteni, javítani kell, felhasználni a piac fogyasztójával való kommunikációban.

Egy termék vagy szolgáltatás gyengeségei vagy hiányosságai. A vállalat olyan belső jellemzői, amelyek gátolják az üzleti növekedést, megakadályozzák a termék piacvezető szerepét, versenyképtelenek a piacon.

A gyengeségek jelentősége a vállalat számára a stratégiai tervezésben: a cég gyengeségei hátráltatják az árbevételt és a profitnövekedést, visszahúzzák a céget. A gyengeségek miatt a vállalat hosszú távon veszíthet piaci részesedéséből és versenyképességéből. Figyelemmel kell kísérni azokat a területeket, amelyeken a vállalat nem elég erős, javítani kell, speciális programokat kell kidolgozni a gyengeségek vállalati hatékonyságra gyakorolt ​​hatásának kockázatának minimalizálására.

A vállalat adottságai olyan kedvező környezeti tényezők, amelyek befolyásolhatják az üzleti növekedést a jövőben. A piaci lehetőségek jelentősége a vállalat számára a stratégiai tervezésben: a piaci lehetőségek jelentik az üzleti növekedés forrásait. A lehetőségeket elemezni, értékelni kell, felhasználásukra cselekvési tervet kell kidolgozni, a vállalat erősségeiből merítve.

A vállalatot veszélyeztető negatív környezeti tényezők, amelyek a jövőben gyengíthetik a vállalat piaci versenyképességét, és az árbevétel csökkenéséhez és a piaci részesedés elvesztéséhez vezethetnek. A piaci fenyegetések jelentősége a vállalat számára a stratégiai tervezésben: a fenyegetések a vállalat számára a jövőben lehetséges kockázatokat jelentik. Minden fenyegetést a rövid távú bekövetkezési valószínűség, a vállalat esetleges veszteségei szempontjából kell értékelni. Mindegyik fenyegetéssel szemben megoldásokat kell javasolni azok minimalizálására.