Ebben a cikkben elolvashatja

• Mi a vállalati kultúra
• Alakítási szabályok vállalati kultúra
• Hogyan közvetítsük a cég értékeit a beosztottaknak
• Miért haldoklik az esprit de corps?

Sok üzletember szembesült olyan helyzettel, amikor megszerzett jövedelmező üzlet, sokat fektettek be a cégbe, és azt tervezték, hogy stabil jövedelemre tesznek szert, de szinte minden alkalmazott a kilépés mellett döntött, és elhagyta a céget. Úgy tűnik, motivációs csomagot és jó fizetést kapnak, de a döntésük nem változik. Paradox természetük ellenére az ilyen helyzetek egészen valóságosak – amit az Euroset tapasztalatai is megerősítenek. A cég megvásárolta a "SZovjetunió" kommunikációs szalonok hálózatát - és minden tökéletesnek tűnt. Végül is, mielőtt a hálózat zökkenőmentesen működött, nem kellett volna semmi problémának. A gyakorlatban azonban minden teljesen más volt - a munkavállalókat tájékoztatták arról, hogy az európai piac egyik vezetőjénél szeretnének dolgozni, stabil fizetést, karriernövekedést és megfelelő motivációs programokat ígértek nekik. De továbbra is komoly bizalmatlansággal kell szembenézniük az alkalmazottak részéről. Ennek eredményeként a 250 alkalmazottból 2 hét alatt körülbelül 230 távozott.

A komoly munkaerőhiány elkerülése érdekében az Euroset vezetőségének több mint 200 embert kellett sürgősen áthelyeznie Voronyezsbe, hogy a hálózat fiókjában dolgozzanak. Körülbelül 3 hónap kellett ahhoz, hogy a helyzet stabilizálódjon. Ennek oka a vállalati kultúra drasztikus változásaiban keresendő /

Amikor szükséges a vállalati kultúra formalizálása

Ha a vállalati kultúra formálása kezdetben informális elvre épült (a „csináld úgy, ahogy én” kategóriából), akkor idővel, a cég terjeszkedésével ez erodálódik. Új munkatársak jelennek meg, így a vezető már nem tud mindenkit személyes példával befolyásolni. A rendező személyes példája helyett különféle íratlan szabályok, történetek, céges hagyományok, anekdoták jelennek meg. Ebben az időszakban szükséges a vállalati kultúra formalizálása.

A gyakorló elmondja Sándor Reznik, A vállalat fejlődésével szükségessé válik az összes vállalati folyamat felépítése, beleértve a személyzeti menedzsmentet is. Ebben a kérdésben a felsővezetőknek és a HR-szakembereknek kell segíteniük a vezérigazgatót. A vezetőnek létre kell hoznia egy ilyen vezetői csapatot, amely inspirál a munkához és stratégiai célokat tűz ki. Egy növekvő vállalatnak növelnie kell a távolságot a felettesei és az alkalmazottai között. Természetesen a hosszú távú alkalmazottakat a legnehezebb engedni az ilyen változásoknak - az egyik kolléga lesz a főnök, a másik beosztott marad. Előfordulhat, hogy a régi alkalmazottak elégedetlenek, de az új alkalmazottak egy adott távolság betartása mellett gyorsan elfogadják a kialakult játékszabályokat. A régi, kialakult kultúra pedig pusztulóban van. Vannak régi és új csapatok a csapatban – a vezérigazgatónak kell kiválasztania, hogy melyik csoporttal dolgozik együtt, vagy megteszi a szükséges intézkedéseket az egyesülésük érdekében. A csapat egyesítése csak egyetlen gólt tesz lehetővé. Ezt a célt a vezérigazgatónak kell megteremtenie, és közvetítenie kell alkalmazottai felé.

Alekszandr Verenkov, a CJSC BDO Unicon vezérigazgató-helyettese, Moszkva A legerősebb értékrendnek a vezetésen alapulónak tartják. Végül is egy ilyen rendszer egyesíti a hitelességet, a láthatóságot és az adminisztratív támogatást. A pozitív szociálpszichológiai légkör kialakításának kulcsa a vezetői szerep. De vajon képes lesz-e átalakulni és fejlődni egy ilyen rendszer a jövőben az iparág gyors növekedése mellett? Alig. Gyakorlatunkban előfordult olyan helyzet, hogy sok munkatárs kiváló vállalati kultúrával kezdett elhagyni a szervezetet. A külföldi partnerek gyakori cseréje egyszerűen nem felelt meg nekik - mindegyikük gyorsan elpusztított sokat, de egyszerűen nem volt idejük újakat létrehozni.

Milyen intézkedésekről kell lemondani a vállalati kultúra kialakításában

1. Adminisztratív ellenőrzések. A bírságrendszer bevezetésével, a munkavállaló feletti ellenőrzéssel és egyéb megfélemlítő intézkedésekkel. Ennek eredményeként az üzlet bizonyos feltételes reflexekre épül, a fő helyet a hatalom kultuszának kapja. A minimális bürokráciával ez a megközelítés számos emocionális és szubjektiv tényezőt von be a döntéshozatalba. Általában a középvezetők elégtelen képzése, a nagy fluktuáció és a vezetők önkényes kinevezése okoz problémát. Az ilyen vállalatok munkája során gyakran hallani az informális értékekről és a kollektivizmusról szóló kijelentéseket. Valójában a vállalati értékeket a szubjektivizmus jellemzi, minden alkalommal a legkényelmesebb módon értelmezve. Minden vállalati kultúra kialakítására tett kísérlet sikertelen. Érdekes módon a központ gyengülése romboló következményekkel jár a vállalat számára - a rendszer normál működése megzavarodik. Az új hatalmi központ keresése nem hoz eredményt. A cég stagnálása, tönkremenetele következik be, vagy súlyos következményei vannak a válságból való kilábalásnak.
2. A vállalati kultúra kialakításáért és integrációjáért felelős alkalmazottak kinevezése. Gyakran egész részlegek jönnek létre, amelyek alkalmazottai az elvek kidolgozásával kezdik egyértelműen meghatározni a "vállalati kultúra" fogalmát. A vállalati kultúra kidolgozott alapelveit az tartalmazza hivatalos dokumentumokat. Az ilyen intézkedések végrehajtása azonban komoly akadályokba ütközik. Ennek a témának elégtelen megértése esetén az alkalmazottak intézkedései egy olyan pszeudo-kultúra kialakítására korlátozódnak, amelyet a csapat nem fog teljes mértékben elfogadni. Egy idő után csak teljesen le kell csökkentenie vagy át kell strukturálnia ezt az üzletet, és a vállalati kultúra létrehozásának gondolatát hosszú időre elvetették.
3. Külső szakemberek bevonása, akik megoldják a cég belső problémáit. A vezérigazgató felismerve a vállalati kultúra hiányosságait, de anélkül, hogy megértené, hogyan kompenzálja azokat, a vezérigazgató külső tanácsadókat kezd vonzani. De még egy nagy ideológus sem lesz képes ideális vállalati kultúrát felállítani. Hiszen saját elképzeléseire építi majd fel az elveit, amelyek gyökeresen eltérhetnek a vezérigazgató véleményétől. A küldetés- vagy ideológiaalakítás során elkövetett hibák kijavítása meglehetősen hosszadalmas és nehéz folyamatnak bizonyul, nem mindig kiszámítható eredménnyel.

vezérigazgató beszél

Sándor Reznik, A moszkvai Trial Market LLC vezérigazgatója

A vállalati kultúra kialakításának megváltoztatása meglehetősen kényes feladat, amelyhez HR szakemberre van szükség. Nem lehet pusztán a vállalati kultúra kialakításáért felelőst kinevezni, csak a főnök és a gondolatvezető nem lehet egy fogalom. A vezető szerepet egy olyan felsővezető vállára kell helyezni, aki képes lesz „tölteni” beosztottjait. Ez a feladat nem csak rendszergazda. Párkapcsolati integrátornak, lélekben vállalkozónak kell lennie. Ezt a szerepet a tulajdonos vállalja a társaság alapításának szakaszában. A jövőben ezt a vezérigazgató teheti meg, aki osztja a cégtulajdonos értékrendjét.

Főigazgatóként szükségesnek tartom a mikroklíma felmérését a csapatban. Ha a cégnek 100-200 alkalmazottja van, akkor mindenki szem előtt marad - szembetűnőek lesznek az emberek kommunikációjának sajátosságai, konfliktusaik, kire hallgatnak. A formalizált eszközök személyzettel való használatához a vállalatnak el kell érnie egy bizonyos szintet. Cégünknek legalább 100 alkalmazottja van. Bár ez a szám egyéni, vállalkozástól függ. Véleményem szerint egyes cégeknél már 20 alkalmazottal az államban mindennek egyértelmű meghatározása szükséges. A fő feltétel a vállalkozói szellem megtartása a cégben.

Összegezve elmondhatom, hogy a cég vállalati kultúrájának fejlődéséről minden szakaszban a saját törvényei szerint tudok beszélni. Egy nagyobb cégnél formalizáltabb és strukturáltabb munka kellene vele.

Vállalati kultúra kialakítása egy szervezetben lépésről lépésre

A vezérigazgató szerepe a vállalati kultúra alakításában

A cég vezérigazgatója és alapítói a vállalati kultúra ideológusaként és hordozójaként járjanak el. Véleményem szerint a vállalati kultúra kialakításának és a vállalati szellemiség fenntartásának ez a módja a leghatékonyabb és legtermészetesebb.

A vállalati kultúra kialakításának alapelvei

Szabadság. Mindenkinek vannak álmai a szabadságról és az igazság kereséséről. Azonban magasabb szintű tudással az ember annál inkább függ majd tőlük. Ha több szabadságot kapsz, annak mértéke az életben csak csökken. Ez a paradoxon lett az alapja a vállalati kultúra megteremtésének első elvének. Ha nagyobb a szabadságérzete a társaságban, annál hűbb lesz a csapat alapelveihez.

Igazságszolgáltatás. A vállalati kultúra célja, hogy összehozza az emberek közösségét. Személyes szabadságukat a vállalat közös értékei és céljai korlátozzák. Ez a korlátozás azonban nem lépheti át azt a határt, amelyet leküzdve megjelenik a szabadság hiányának érzése. Az ilyen alig észrevehető határ igazságtalanságnak számít.

A vállalati kultúra nemcsak az igazságosságon és a szabadságon alapul, hanem más egyetemes spirituális értékeken is, amelyek szükségesek az ember számára a társadalomban.

A vállalati kultúra kialakításának poláris elvei

Douglas McGregor munkájában két fő elvet jegyeznek meg, amelyeken a menedzsmentelmélet alapul:

1. Definíció szerint minden ember eleve tolvaj, lusta és nem végrehajtó. Ezért abszolút ellenőrzést igényelnek. A vállalati kultúra kialakítása ebben az esetben a sárgarépa és a botok elvei szerint történik.
2. Az ember racionális lény. Az ember legjobb tulajdonságainak megtestesítéséhez megfelelő feltételeket kell biztosítani ehhez.

Ez a két elv határozza meg a szélső pólusokat, és az igazság mindig középen van elrejtve.

A gyakorló elmondja Nina Litvinova, Cégünk vállalati kultúrája a „mindenben professzionalizmus” elvén alapul. Ez a szabály a vállalat krédójává vált, amely minden alkalmazottat egyesít. A vállalati munkában a vállalati kultúra fontos eleme a munkavállalókhoz való hozzáállás. A személyi állomány fejlesztésére befektetést biztosítanak. Talán cégünk lesz az első, aki az egyes munkavállalók számára opciók bevezetését javasolja. A cég sikeres működéséhez fontos, hogy a vállalati értékeket az egész csapat maradéktalanul elfogadja. Voltak olyan helyzetek, amikor csak a vállalati kultúra normáinak be nem tartása miatt döntöttek úgy, hogy megválnak az alkalmazottaktól.

Alekszandr Verenkov, A moszkvai CJSC BDO Unicon vezérigazgató-helyettese A vállalati kultúra az individualizmus elvén alapulhat – figyelembe véve a vállalat alkalmazottainak egyéni sajátosságait. A modern üzlet az individualizmus virágkorát éli, ezért a vezérigazgatónak értenie kell az emberi pszichológiát. Igazi csapatot csak egyének alkothatnak, ezért fontos, hogy tisztelje és becsülje meg alkalmazottait. Ugyanakkor, ha lehetséges, jobb megszabadulni a hanyag alkalmazottaktól, akik nem érdemlik meg a tiszteletet. A modern üzleti élet dinamizmusának körülményei között gyakorlatilag nincs idő az átképzésre. A dolgozókat motiválni kell. Néha elhangzik az a vélemény, hogy egy jól ismert márka hazaszeretetet kelt a cégben, de kiderül, hogy hibás. A közös vállalati szellem akkor alakul ki és erősödik meg, ha az egész csapat által elért eredményeket megértik.

Sándor Reznik, A moszkvai Trial Market LLC vezérigazgatója Vállalati kultúra fejlesztése fontosságát adott a megfelelő mikroklíma kialakítása. Az embereknek vágynak kell lenniük a szervezetben dolgozni, büszkének kell lenniük a munkájukra, és érezniük kell a kényelmet. A munkával való elégedettség a vállalathoz való hűségben nyilvánul meg a másik munkahely ellenére, valamint a munkába járás és a feladatok elvégzésének örömében. Amíg az ember számára fontos tényező a csapatban a mikroklíma, addig a társaságban marad. Amikor más tényezőket kezdenek előnyben részesíteni (beleértve a társadalmi státuszt vagy a fizetést), a rendszer más javaslatok után kutat. A vállalati kultúrában nagyon fontos a munkavállalók közötti kölcsönös megértés. Rendszeres konfliktusok és egyetértés hiányában nehéz sikerre számítani.

Hogyan hat a vállalat típusa a vállalati kultúrára?

A vállalati értékek kialakításánál figyelembe kell venni a cégek tevékenységi típusát. A szolgáltatási piacon különösen fontos az emberekhez való hozzáállás. Beleértve az ügyfelek iránti őszinte szeretetet, fontos. Az ügyfél csak ebben az esetben tud igazán beleszeretni a cégbe, hogy rendszeresen jelentkezzen szolgáltatásaira. A szolgáltatási piacon működő vállalatoknak a kreativitás, a kölcsönös tisztelet és a kezdeményezés légköre kell legyen. Ennek az állapotnak a fenntartásához olyan posztulátumokra van szükség, amelyek rögzítik a vállalat értékeit. Amikor új alkalmazottakat vesz fel, ügyelnie kell arra, hogy hasonló értékeket képviseljenek.

A gyártó szervezetek alkalmazottai a legfontosabb stabilitás. Ennek a prioritásnak az az oka, hogy a termelésben a személyzet elsősorban a folyamatokra orientálódik. A stabilitás pedig a fő sikertényezővé válik.

A jelentős versennyel rendelkező piaci szegmensben működő vállalatok számára előnyös lesz az egyesülés egy külső fenyegetéssel szemben. Különösen lehetséges a munkatársak összefogása egy versenytárssal szemben, igazi jól összehangolt csapattá válva a közös cél jegyében.

Hogyan lehet a vállalati kultúrát működőképessé tenni egy vállalat számára

Ahhoz, hogy a vállalati kultúra működjön, meg kell változtatni a főbb elveit. Ez a feltétel rendkívül fontos a nagy szervezetek számára. Az átalakulások a vezetők és a munkavállalók közötti folyamatos kapcsolattartás eredményeként jelennek meg, a kommunikáció informális feltételei miatt. Ha a vállalati kultúra alapelveinek következetes, tisztességes érvényesülését érzi, amikor a tettek megfelelnek a szavaknak, akkor számíthat az ilyen változások sikerére. Tényleg jön fáradságos munka, de az eredmény teljes mértékben indokolja az ilyen intézkedéseket.

Példák a vállalati kultúrára Japánban, az USA-ban és Oroszországban Japán és az Amerikai Egyesült Államok: Vállalati beiskolázás kezdőknek, hogy segítsen nekik megérteni a munkafolyamatot. Vállalati kultúra értékeinek, szabályainak, szlogenek elhelyezése különböző üzenetekben, brosúrákban, standokon, médiaoldalakon. A cég vezetése rendszeresen szervez beszédeket, amelyek során részletesen mérlegeli a szervezet vállalati értékeit, szabályait, céljait. Az alkalmazottak munkára ösztönzésének módszerei - a legjobb alkalmazottak teljesítményén, a csapat előtti célok kiemelésével, a himnusz eléneklésével stb. Oroszország: Szövetségi ünnepségek megünneplése - a cég irodájában vagy éttermében. Elénekli a vállalati himnuszt. Sportrendezvények lebonyolítása. Közös kirándulások. Videók az alkalmazottak hobbijairól. Közös szabadidős tevékenységek - beleértve a bowlingot, a vadászatot, a curlinget stb. Különleges hagyományok a cégben – például a szervezet születésnapja tiszteletére szett szervezése. A könyv anyagai alapján: Samoukina N. A személyzet hatékony motiválása minimális anyagi költségek mellett. M.: Vershina

A gyakorló elmondja

Nina Litvinova, Az Emberi Erőforrás Osztály igazgatója, Arpikom, Moszkva

A tréning a vállalati kultúra kialakításának egyik hatékony eszköze lehet. A fő követelmény az, hogy az a munkavállaló, aki ezt a tudást megkapta, a gyakorlatban is kamatoztatni tudja. Mint már említettem, cégünkben a vállalati kultúra a professzionalizmuson alapul. Megvalósít ezt az elvet, körülbelül egy éve indítottuk útjára a General Manager Training programot. A programot a vezérigazgató bonyolítja le, a cél a dolgozók képzése arra, hogy büszkék legyenek szakmájukra. Ennek eszközeként használunk információs lapokat, céges újságot, céges rendezvények lebonyolítását stb.

vezérigazgató beszél

Sándor Reznik, A moszkvai Trial Market LLC vezérigazgatója

Az új szabályok kialakításának leghatékonyabb (bár nem mindig egyszerű) módja egy cégben az új alkalmazottak meghívása. Mivel általában minden új alkalmazott betartja a megállapított követelményeket. Saját gyakorlatomban sok hasonló példát láttam – egy alkalmazott elhagyja a céget, aki nem volt megelégedve bizonyos eljárásokkal, helyette új alkalmazottat vesznek fel, aki kész követni ezeket a normákat. Ennek oka, hogy nem kényszerül ellenállni az új vállalati kultúrának, hanem azonnal a szervezet egyik építőkövévé válik. Kezdetben olyan alkalmazottakat kell felvenni, akik illeszkednek a jelenlegi vállalati kultúra előírásaihoz.

A vállalati kultúra távoli részlegekre való terjesztése során 3 tényezőt kell figyelembe venni:

1. Nyilvános alapértékek és ideológia.
2. A fióktelep kulcsfontosságú alkalmazottainak rendszeresen fel kell látogatniuk a központi irodát, hogy felszívják az energiát. Hiszen rájuk van bízva a közös vállalati kultúra meghonosításának ügynöki szerepe a fióktelep munkájában.
3. A vállalati elveket formalizálni kell (leírva a dokumentációban). Ellenkező esetben a vállalati kultúra normáinak átadása a fióktelepekre torzul. Ezen túlmenően ez a formalizált dokumentáció szükséges ahhoz, hogy az új alkalmazottak megismerkedjenek a magatartási szabályokkal és a vállalati kultúra jellemzőivel.

A vállalati kultúra szerepe a vállalatban

1. Rendszeresen tájékoztatnia kell munkatársait a vállalati értékekről, szabályokról stb. Erre alkalmasak kulcsfontosságú alkalmazottak, standok vagy vállalati média beszédei.
2. Ha beindul a vállalati kultúra összemosódásának folyamata a vállalatban, vagy több erős csoport van, amelyek eltérő szabályokkal rendelkeznek, akkor el kell döntenie, melyik csoporttal lesz kényelmesebb együtt dolgozni.
3. Szükséges az informális vállalati kultúra ellenőrzése – fontolja meg az informális vezetőket, akik az Ön asszisztensei lehetnek a szervezet kezdeményezéseinek előmozdítása érdekében.
4. A vállalati kultúra irányításához nem szükséges csak adminisztratív eszközökhöz folyamodni. Végül is minden megrendeléshez vagy megrendeléshez magyarázó kommunikációt kell kísérnie az alkalmazottaival.
5. Nincs szükség a vállalati kultúra felelőseinek kijelölésére – a felsővezetőnek hivatása szerint kell ezzel a kérdéssel foglalkoznia.
6. Mi sem erősítheti jobban a csapatot, mint a közös céges rendezvények. Ezért ne feledkezzünk meg a közös sportversenyek, nyaralások, skitek, különféle kirándulások stb.
7. Tisztességes vezetőnek kell lenned. A munkavállalókkal szembeni szankciókkal kapcsolatban kiszámítható, objektív döntéseknek kell lenniük.
8. A vállalati tanulást arra kell használni, hogy a szervezet értékeit és céljait közvetítse az alkalmazottak felé.

• HR politika, vállalati kultúra

A BELORUSSZI KÖZTÁRSASÁG OKTATÁSI MINISZTÉRIUMA

fehérorosz állampolgár Technikai Egyetem

Vezetési Technológiai és Humanizációs Kar

Menedzsment Tanszék

Tanfolyami munka

fegyelem szerint" Elméleti alap menedzsment"

a témán: "A szervezet vállalati kultúrája"

Fellép: 2. éves hallgató

POKOL. Sopelev

Vezető: Professzor V.F. Volodko

Bevezetés

A vállalati kultúra kialakításának elvei

1 A vállalati kultúra fogalma és szerepe a szervezetben

3 Vállalati kapcsolatok típusai

Vállalati kultúra kutatása az Edelweissnél

Az Edelweiss PPP vállalati kultúrájának javasolt módszerei

Következtetés

A felhasznált források listája

Alkalmazások

Bevezetés

A mai világ a dinamika és a sebesség világa. Ahhoz, hogy megmaradjon benne, folyamatosan változnia kell vele, és folyamatosan új ismereteket és készségeket kell szereznie. Ráadásul nem elég, ha megvannak. Képesnek kell lenniük hozzáértően használni őket, hogy a legnagyobb hasznot hozhassák tulajdonosuknak.

Társadalmunk rendkívül nehéz, nagyrészt ellentmondásos, de történelmileg elkerülhetetlen és szükséges szerkezeti átalakuláson megy keresztül. Ennek a folyamatnak a fő célja és egyben fő tartalma a vállalkozások szerkezetátalakítása volt, amely a formák, módszerek és eszközök széles skáláját foglalja magában, fenntartható fejlődés.

Napjaink dinamikusan fejlődő gazdasága oda vezet, hogy a cégek és szervezetek folyamatos fejlődésre kényszerülnek, hogy ne maradjanak ki a haladásból és az üzletből. Abszolút minden piac áruval való olyan mértékű telítettsége, hogy a vállalatoknak szó szerint meg kell küzdeniük az ügyfelekért, a vállalaton belüli különböző struktúrák működési elveinek és feladatainak teljes újragondolásához vezet. A társadalomban végbemenő változások annyira globálisak, hogy ezúttal már nem elég a munkaerő egyszerű átszervezése. Ma, hogy megfeleljenek a kornak, annak normáinak és trendjeinek, a vállalkozóknak önmagukkal kell elkezdeniük a szerkezetátalakítást.

A külső környezet állandóan befolyásolt és a változásokhoz alkalmazkodó modern szervezetnek képesnek kell lennie olyan potenciál kialakítására és felhalmozására, amely nemcsak időben és megfelelő választ tud adni a környezeti hatásokra, hanem lehetővé teszi a környező valóság aktív megváltoztatását is. , hatékonyan kezeli a szervezet számos elemének és alrendszerének működését és fejlesztését.

A szervezet tevékenységének ezt a potenciálját nagymértékben biztosítja a vállalati kultúra: minek a célból lettek az emberek a szervezet tagjai; hogyan épülnek ki a köztük lévő kapcsolatok, milyen munkavégzési elveket és módszereket alkalmaz a szervezet tevékenysége során. Ez nemcsak a szervezetek közötti különbséget okozza, hanem működésének és fennmaradásának sikerességét is meghatározza a versenyharcban. Minden szervezetben párbeszéd folyik egyrészt az emberek, a szervezeti kultúra hordozói, másrészt az emberi viselkedést befolyásoló kultúra között.

A szervezet kialakítja saját arculatát, amely a nyújtott termékek és szolgáltatások sajátos minőségén, az alkalmazottak magatartási szabályain és erkölcsi alapelvein, az üzleti világban elfoglalt hírnéven stb. Ez a szervezetben általánosan elfogadott elképzelések és megközelítések rendszere az eset megfogalmazására, a kapcsolati formákra és a tevékenységek eredményeinek elérésére, amelyek megkülönböztetik ezt a szervezetet az összes többitől.

A vezetés és a vállalati kultúra összefügg egymással és kölcsönösen függenek egymástól. Ugyanakkor a menedzsment nemcsak megfelel a szervezet kultúrájának, erősen függ attól, hanem befolyásolja a kultúra kialakulását és az új stratégiához való alkalmazkodását is. Ezért a vezetőknek képesnek kell lenniük szervezetük kultúrájának irányítására.

A vállalati kultúra új tudásterület, a menedzsmenttudományok sorozatának része. Szintén egy viszonylag új tudásterületből – a vállalatirányításból – alakult ki, amely a nagy és összetett szervezetek vezetésének általános megközelítéseit, elveit, törvényeit és mintáit vizsgálja.

A vállalati kultúra, mint jelenség fő célja, hogy segítse az embereket abban, hogy hatékonyabban láthassák el a szervezetben betöltött feladataikat, és ezzel nagyobb elégedettséget szerezzenek. Ez pedig a szervezet egészének gazdasági hatékonyságának javulásához vezet. Hiszen egy egységes, egyetlen cél által vezérelt, jól beolajozott óraműként működő csapat sokkal több hasznot hoz, mint például a „zűrzavar és ingadozás soraiból álló közösség”. A szervezet üzleti teljesítménye pedig kétségtelenül a legfontosabb mutató. Nyilvánvaló, hogy a szervezet vállalati kultúrája óriási hatással van rá.

A vállalati kultúra szerepéről modern vállalkozások A szakdolgozatomban szeretnék beszélni.

1. A vállalati kultúra kialakításának elvei

.1 A vállalati kultúra fogalma és szerepe a szervezetben

Elterjedt a „vállalati kultúra” fogalma fejlett országok a múlt század húszas éveiben, amikor szükségessé vált a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok racionalizálása, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari kapcsolatok infrastruktúrájában elfoglalt helyük megértése.

A modern üzleti életben a vállalati kultúra a vállalat sikeres működésének fontos feltétele, dinamikus növekedésének alapja, egyfajta biztosítéka a hatékonyság növelése iránti vágynak.

A vállalati kultúra legelterjedtebb definíciói közül számos megadható, amelyek mindegyike a szervezeti kultúra egy vagy több jellemző jegyét tükrözi. Íme néhány közülük vállalati kultúra- ez:

„Emberi kapcsolatokban megfigyelt ismétlődő viselkedésminták, mint például a használt nyelv, a tisztelet formái, elfogadott modor”;

„A szervezet által támogatott kulcsfontosságú vagy domináns értékek”;

„A munkacsoportban felmerült normák”;

„A szervezet alkalmazottakkal és ügyfelekkel kapcsolatos politikáját meghatározó filozófia”;

„A szervezetben érvényben lévő játékszabályok, azok a technikák és készségek, amelyeket egy újoncnak el kell sajátítania ahhoz, hogy a szervezet tagjává váljon”;

„Tapasztalatosan tanult problémamegoldó technikák”.

Így a fentiek alapján vállalati (szervezeti) kultúraúgy határozható meg, mint a szervezet minden tagja által megosztott alapvető értékek, meggyőződések, kimondatlan megállapodások és normák összessége. Ez egyfajta közös értékek és feltételezések rendszere arról, hogy mit és hogyan csinálnak a cégben, amely megtanulható, miközben külső és belső problémákkal kell megküzdenie. Segíti a vállalatot a túlélésben, a verseny megnyerésében, az új piacok meghódításában és a sikeres fejlődésben. A vállalati kultúrát a következő képlet határozza meg: közös értékek - kölcsönösen előnyös kapcsolatok és együttműködés - lelkiismeretes szervezeti magatartás.

A vállalati értékek és normák a vezetési tanácsadók és a szervezeti kultúra szempontjából például a következőket foglalhatják magukban:

• a szervezet célja és "arca" (magas technológiai szint; kiváló minőség; vezető pozíció az iparágban; elkötelezettség a szakma szelleme iránt; innováció);
• szenioritás és hatalom (egy beosztásban vagy személyben rejlő jogkörök; a rangidő és a hatalom tiszteletben tartása; a szenioritás, mint a hatalom kritériuma);
• a különböző vezetői pozíciók és funkciók fontossága (a vezetői pozíciók, az osztályok és a szolgálatok szerepei és jogkörei jelentősége);
• az emberekkel való bánásmód (az emberekkel és szükségleteikkel való törődés; pártatlanság és favoritizmus; kiváltságok; egyéni jogok; képzési és szakmai fejlődési lehetőségek; karrier; tisztességes fizetés; az emberek motivációja)
• a vezetői és felügyelői pozíciók kiválasztási kritériumai (beosztás vagy teljesítmény; prioritások a belső kiválasztásnál; informális kapcsolatok és csoportok hatása);
• munkaszervezés és fegyelem (önkéntes vagy kötelező fegyelem; rugalmasság a szerepváltásban; új munkaszervezési formák alkalmazása);
• vezetési és vezetési stílus (autoriter, konzultatív vagy kollaboratív stílus; célcsoportok használata; személyes példamutatás; rugalmasság és alkalmazkodóképesség);
• döntéshozatali folyamatok (ki hoz döntést, kivel konzultálnak; egyéni vagy kollektív döntéshozatal; megegyezés szükségessége, kompromisszumok lehetősége);
• információk terjesztése és cseréje (az alkalmazottak tájékoztatása; az információcsere egyszerűsége);
• a kapcsolatok jellege (személyes vagy írásbeli kapcsolattartás előnyben részesítése; merevség vagy rugalmasság a hivatalos kommunikáció kialakított csatornáinak használatában; a formai szempontok fontossága; a kapcsolatfelvétel lehetősége a felső vezetéssel; a megbeszélések igénybevétele; kit hívnak meg és mely ülésekre; magatartási szabályok ülések tartásakor);
• a szocializáció jellege (ki kivel kommunikál munka közben és után; meglévő akadályok; speciális kommunikációs feltételek);
• a konfliktusok megoldásának módjai (konfliktusok és kompromisszumok elkerülésének vágya; hivatalos vagy informális módszerek előnyben részesítése; felső vezetés részvétele a konfliktushelyzetek megoldásában stb.);
• a teljesítmény értékelése (valós vagy formális; rejtett vagy nyílt; ki által; hogyan használják fel az eredményeket).

Erős vállalati kultúrával egy szervezet hasonlóvá válik nagy család amikor minden alkalmazott csak azokat a lépéseket teszi, amelyek a legjobban szolgálják a javát.

A munkavállaló teljes azonosulása a vállalattal azt jelenti, hogy nemcsak megvalósítja a vállalat eszményeit, szigorúan betartja a szervezetben a viselkedési szabályokat és normákat, hanem belsőleg is teljes mértékben elfogadja a vállalati értékeket. Ebben az esetben a szervezet kulturális értékei a munkavállaló egyéni értékeivé válnak, és erős helyet foglalnak el viselkedésének motivációs struktúrájában. Az idő múlásával a munkavállaló továbbra is megosztja ezeket az értékeket, függetlenül attól, hogy a szervezeten belül van-e vagy máshol dolgozik, sőt, az ilyen alkalmazott ezeknek az értékeknek és ideáloknak erőteljes forrásává válik, mind az őt megalakító szervezeten belül, mind bármely más területen. más cég, cég stb. A normák az alkalmazottak viselkedését szabályozó általános szabályok, amelyek a szervezet céljainak eléréséhez vezetnek. A szerepek határozzák meg a közös tevékenységekhez való hozzájárulását a szervezetben betöltött formális vagy informális pozíciójuktól, valamint a kölcsönös elvárásoktól és a munkavállalók kölcsönös ellenőrzésétől függően.

A koncepciónak három megközelítése van szervezeti kultúraés a természetét. Az első a szervezet "természetes fejlődésének" termékeként határozza meg, i.e. szervezeti kultúra, ebben az értelemben spontán módon alakul ki az emberek kommunikációs és interakciós folyamatában.

A második, éppen ellenkezőleg, az, hogy ez egy "mesterséges" találmány, amelyet emberek hoztak létre, és racionális választásuk eredménye.

A harmadik legalkalmasabb e fogalom definíciójának hívei szerint a szervezeti kultúra egy "vegyes", természetes-mesterséges rendszer, amely egyesíti a formális-racionális és a spontán életfolyamatokat.

Függetlenül attól, hogy egy szervezet kultúráját hogyan alakítják ki, akár tudatosan hozták létre vezető tagjai, akár idővel alakul, nem kölcsönözhető. Kölcsönösen csak néhány kapcsolati struktúra és mechanizmus tükröződhet a szervezeti projektekben. A szervezeti viselkedéskép egyik talajból a másikba való átültetése sikertelen lehet. Mivel minden csapat egyedi: nemi és életkori összetétel, a személyzet szakmai és képzettségi struktúrája, iparág, földrajzi sajátosságok stb. – mindez nyomot hagy. Ezért minden szervezetnek saját kultúrával kell rendelkeznie.

A szervezeti kultúra hasonló az ember személyes tulajdonságaihoz: egyfajta megfoghatatlan, de mindig jelenlévő kép, amely értelmet, irányt és alapot ad élettevékenységének. Ahogyan a karakter befolyásolja az emberi viselkedést, a szervezeti kultúra befolyásolja a vállalati emberek viselkedését, véleményét és cselekedeteit. A vállalati kultúra meghatározza, hogy az alkalmazottak és a vezetők hogyan viszonyulnak a problémamegoldáshoz, hogyan szolgálják ki az ügyfeleket, hogyan viszonyulnak a beszállítókhoz, reagálnak a versenytársakra, és hogyan működnek általában most és a jövőben. Meghatározza a szervezet helyét a körülötte lévő világban, megszemélyesíti azokat az íratlan törvényeket, normákat és szabályokat, amelyek a szervezet tagjait egyesítik és összekötik. Az erős vállalati kultúrával a szervezet olyanná válik, mint egy nagy család, ahol minden alkalmazott csak azokat a tevékenységeket hajtja végre, amelyek a legjobban szolgálják a javát.

A szervezeti kultúra értékét számos körülmény határozza meg. Szervezeti identitást ad az alkalmazottaknak azáltal, hogy meghatározza a vállalatról alkotott elképzeléseket, fontos forrása a stabilitásnak és a folytonosságnak, amely biztonságérzetet teremt alkalmazottai számára. A szervezeti kultúra ismerete ugyanakkor segít az új munkatársaknak abban, hogy helyesen értelmezzék a szervezetben zajló eseményeket és megértsék a körülöttük lévőket. A kultúra mindennél jobban ösztönzi a rábízott feladatokat ellátó munkavállaló magas felelősségét. Felhívja a figyelmet, jövőképet közvetít, és a kreatív, hatékony alkalmazottakat ünnepli. Az ilyen emberek elismerésével és jutalmazásával a szervezeti kultúra példaképként azonosítja őket.

A vállalati kultúra, mint a vállalat életének szerves része, jelentősen befolyásolja annak hatékonyságát. Ezt felismerve a vállalatok vezetése ma egy olyan erős vállalati kultúra kialakítására törekszik, amely a személy és a társadalmi munkamegosztás rendszerében betöltött szerepének korábbitól eltérő megértésére épül.

A hatékony vállalati kultúrát általában a következők különböztetik meg:

• koherencia, interakció, amit csapatszellemnek (team spirit) neveznek;
• elégedettség a munkával és büszkeség az eredményeire;
• elkötelezettség a szervezet iránt és hajlandóság megfelelni annak magas színvonalának;
• magas követelmények a munka minőségével szemben;
• a haladás és a verseny követelményei okozta változásokra való felkészültség a nehézségek és a bürokratikus akadályok ellenére.

És ennek megfelelően nagy hatással van a szervezet tagjainak magatartására.

Az erős vállalati kultúra egyik figyelemre méltó eredménye az alacsony alkalmazotti fluktuáció. Ennek oka az alkalmazottak egyöntetű véleménye arról, hogy mi a szervezet célja és mit képvisel. Ez pedig az alkalmazottak kohézióját, a szervezet iránti lojalitást és odaadást eredményezi, következésképpen megszűnik a munkavállalók körében az ilyen szervezet elhagyásának vágya.

A vállalati kultúra egy bizonyos képet alkot a szervezetről, amely megkülönbözteti azt minden mástól; társadalmi stabilitási rendszert hoz létre a szervezetben, egyfajta társadalmi ragasztóként, amely segíti a szervezet összetartását, biztosítva a benne rejlő magatartási normákat. Nem tekinthető adottnak, abszolútnak: folyamatosan változik, ahogy a szervezetben az emberek és az események változnak.

Minden szervezet kidolgozza a saját szabályait és előírásait, amelyek szabályozzák a munkavállalók napi viselkedését a munkahelyükön, és tevékenységüket azon értékek szerint végzik, amelyek az alkalmazottai számára elengedhetetlenek. A szervezeti kultúrák kialakításakor figyelembe kell venni az ország társadalmi eszményeit, kulturális hagyományait. Ezenkívül az értékek teljesebb megértéséhez és asszimilációjához a szervezet alkalmazottai számára fontos, hogy a szervezeten belül a vállalati értékek eltérő megnyilvánulását biztosítsák. Ezen értékek fokozatos elfogadása a szervezet tagjai által lehetővé teszi a stabilitás és a nagy siker elérését a szervezet fejlődésében. Ezek követését az adminisztráció megfelelő jutalmakkal vagy promóciókkal ösztönzi. Amíg az újoncok nem tanulják meg ezeket a magatartási szabályokat, nem válhatnak a csapat teljes értékű tagjaivá.

M. Sukhorukova „Az értékek, mint a szervezeti kultúra kulcseleme” című cikkében a vállalati értékek létezésének három fő formáját azonosítja:

) ideálok - a vezetés által kidolgozott és általuk megosztott általános elképzelések a kiválóságról a szervezet különféle megnyilvánulásaiban és tevékenységi területein,

a) ezen eszmék megtestesülése a szervezeten belüli alkalmazottak tevékenységében és magatartásában,

) a szervezet alkalmazottai személyiségének belső motivációs struktúrái, arra ösztönözve őket, hogy magatartásukban és tevékenységükben a vállalati értékideálokat testesítsék meg.

A vállalati kultúra idővel a nemzeti vagy etnikai kultúrákhoz hasonlóan fejlődik, és ugyanúgy fejleszti értékeit és viselkedési normáit. Bizonyos viselkedési mintákat egyes szervezetek támogatnak, másokban pedig elutasítanak. Egyes szervezetek „nyitott” kultúrát hoznak létre, ahol nem árt mindent megkérdőjelezni és új eredeti ötletekkel előállni. Más esetekben az újdonság nem támogatott, és a kommunikáció a minimálisra csökken. Vannak, akik szívesebben dolgoznak egy „zárt” kultúrájú szervezetben: az ember bejön dolgozni, elvégzi egyéni feladatát, és hazatér a magánéletébe, semmi köze a munkához. Valakinek szüksége van egy családi típusú szervezetre is, amelyben a magánélet és a munka szorosan összefügg.

A szervezeti kultúra a belső környezetre összpontosul, és főként az alkalmazottak szervezeti magatartásában nyilvánul meg. Ennek ki kell terjednie a rendszeren belüli szervezeti kapcsolatok stabilitására, hatékonyságára és megbízhatóságára; végrehajtásuk fegyelme és kultúrája; dinamizmus és alkalmazkodóképesség a szervezet innovációihoz; általánosan elfogadott (minden szinten) együttműködésen alapuló vezetési stílus; a pozitív önszerveződés aktív folyamatai és még sok más, ami az alkalmazottak szervezeti magatartásában nyilvánul meg az elfogadott normáknak és elismert értékeknek megfelelően, amelyek egyesítik az egyének, csoportok és a szervezet egészének érdekeit. Nagy jelentőséggel bír a szervezet megalakulásának története, magának a csapatnak a kialakulása és a kialakult hagyományok. Egyes vállalkozásoknál a sajátos szervezeti magatartási kultúra kialakításának és a személyzeti szellemben való nevelésnek az alapját a vállalat úgynevezett hitvallásaként hirdetik.

A Credo hirdeti a vállalat alapvető értékeit, és tükrözi a szervezetben érintett valamennyi fél érdekeit. Így megteremtődik az alap a vállalati kultúra kialakításához.

A meghirdetett hitvallás valójában egy vállalati ideológia. Ugyanazt a szervezeti kultúrát nem vezetik be, hanem különféle szervezeti és vezetői intézkedésekkel és technikákkal oltják be és alakítják ki, amelyek főként a következő területeken alakulnak ki:

• a szervezet folyamatos fejlesztése a viszonylag stabil kapcsolati struktúra fenntartása mellett;
• érdekmenedzsment, pontosabban a szervezeti magatartás érdekeken keresztül történő irányítása;
• egységes vezetési stílus alkalmazása a vezetés minden szintjén, amely elősegíti az önszerveződés pozitív folyamatainak kialakulását;
• olyan gondolkodási ideológia kialakítása, amely hozzájárul az innovációkhoz való gyorsabb és könnyebb alkalmazkodáshoz;
• céltudatos munka a személyzettel.

Az utolsó irány különösen fontos. A munkatársakkal való folyamatos és céltudatos munka határozza meg a vállalati kultúra kialakításának sikerét. A szervezet személyzetével végzett munka magában foglalja:

• a személyzet kiválasztása és elhelyezése a szervezet vállalati kultúrájának követelményeit figyelembe véve;
• a fiatal és újonnan felvett munkavállalók szakmai és pszichológiai alkalmazkodása a jelenlegi kapcsolati struktúrához és a vállalati kultúra hagyományaihoz;
• a személyzet folyamatos és továbbképzése a szervezet feladataival és a vállalati kultúra követelményeivel kapcsolatban;
• a személyzet oktatása a szervezet bizonyos hagyományainak szellemében és a fejlesztéshez való aktív hozzáállás.

A legmodernebb struktúrák, kiváló szervezeti projektek, jól kivitelezett munkaköri leírások és szabályzatok is – mindez papíron marad, ha nem válik gondolkodásmódtá a cég dolgozóinak szakmai szervezeti tevékenységének alapja. A vezetők és a szakemberek, valamint más alkalmazottak szakmai tudására, készségeire és kvalitásaira vonatkozó követelményeket a vállalatban elfogadott szervezeti magatartási ideológia alapján kell kialakítani. Így kialakul a vállalati kultúra.

A vállalati kultúrának általában két szintje van: külső és belső. A belső szint viszont két alszintre osztható: tudatos és tudattalan.

A külső szint látható tárgyakat, kulturális tárgyakat alkot: öltözködési szabályok, magatartási szabályok, fizikai szimbólumok, szervezeti szertartások, irodahelyiségek. Mindez látható, hallható vagy érthető, ha megfigyeljük a szervezet többi tagjának viselkedését. Így néz ki a vállalati kultúra látható szinten a külső szemlélő szemében. A másik kettő, a láthatatlan szint az alapértékek és a szervezet tagjai közötti kimondatlan megállapodások.

A belső tudatos szint a szervezet dolgozóinak szavaiban és tetteiben kifejezett, a szervezet tagjai által tudatosan megosztott és ápolt közös értékek és hiedelmek, amelyek történeteikben, nyelvezetükben, használt szimbólumaikban nyilvánulnak meg. Néhány érték azonban olyan mélyen gyökerezik a vállalati kultúrában, hogy az alkalmazottak egyszerűen nem veszik észre őket. Itt kezdődik a második alszint, amely között szinte láthatatlanná válik a határvonal.

Ezek az alapfeltevések és hiedelmek alkotják a vállalati kultúra lényegét. Ők azok, akik tudatalatti szinten irányítják az emberek viselkedését és döntéseit. Egyes szervezetekben az az alapfeltevés, hogy az emberek veleszületett nem szeretik a munkát, amiből az a feltételezés következik, hogy amikor csak lehet, kibújnak a feladataik alól. Egy ilyen szervezet vezetése szigorúan ellenőrzi az alkalmazottak cselekedeteit, korlátozza szabadságuk mértékét, a kollégák gyanakodnak egymásra.

A "felvilágosultabb" szervezetek kultúrája azon a feltételezésen alapul, hogy minden egyén a rábízott feladatok magas szintű ellátására törekszik. Az ilyen cégekben a munkavállalóknak nagyobb a szabadságuk. És nagyobb a felelősség, a kollégák megbíznak egymásban és együtt dolgoznak. A mögöttes feltételezések gyakran a cég alapítójának vagy korai vezetőinek alapvető meggyőződéséből fakadnak.

A vállalati kultúra alapvető értékei különféle anyagi (látható, érzékszerveinkkel érzékelhető) képekben fejezhetők ki: szimbólumok, legendák, hősök, mottók és szertartások, amelyek segítségével bármely cég kultúráját értelmezhetjük. .

Szimbólumolyan tárgy, cselekvés vagy esemény, amely mások számára értelmes. A vállalati kultúrához kapcsolódó szimbólumok a szervezet legfontosabb értékeit közvetítik az emberek felé. Például Bill Arnold, a Centennial Medical Center elnöke „nyitott ajtók” politikájának szimbolizálására kinyitotta irodája ajtaját, és leakasztotta a hall mennyezetére. Randal Lirrimore, a MasterBrand Industries elnöke, akinek az volt a célja, hogy ösztönözze a csapatmunkát, úgy döntött, hogy lebontja a vállalata részlegeit elválasztó belső válaszfalakat.

tanvállalati alapú, gyakran ismétlődő narratívák, amelyeket a szervezetben mindenki ismer. Általában implicit formában fejezik ki a vállalati kultúra alapértékeit. A Nordstorm kereskedőcégben egy történetet hallhatnak arról, hogyan kapott vissza az egyik vásárló egy rossz minőségű autógumiért, holott üzleteiben soha nem árultak gumit... Ez a történet allegorikus formában hangsúlyozza a cég szabály a vásárlók által visszaküldött áruk elfogadására vonatkozóan.

Hős- olyan személy, aki megtestesíti a vállalati kultúra tetteit, kizsákmányolásait, karakterét vagy attribútumait, modellt, személyiségmodellt, amelyet a szervezet legtöbb dolgozója igyekszik utánozni. Néha beszélgetünk valós alakokról. De leggyakrabban szimbolikus karakterek. A hősök által végrehajtott cselekvések túlmutatnak a hétköznapokon, de nem annyira, hogy a hétköznapi munkások ne ismételhessék meg őket. Megmutatják az embereknek, hogyan kell jó dolgokat tenni. A magasan fejlett kultúrájú vállalatoknál számos eredmény válik a hősi karakterek megjelenésének és ezáltal a vállalati értékek megfelelő szinten tartásának alapjává.

Jelmondat(más néven szlogen, alias szlogen) egy olyan mondat, amely tömören fogalmazza meg a vállalati kultúra alapértékét. Például a Sequins International, amelynek dolgozói 80%-ban spanyol származásúak, mottójául W. Edwards Dewing idézetét választotta: „Ne legyen a főnök kedvében; kérjük a vásárlókat." Minden alkalmazott márkás kabátjának zsebében megtalálja (spanyolra fordítva).

Vállalati szertartások- Ezek speciálisan tervezett rendezvények, amelyeket minden jelenlévő érdekében tartanak. Ünnepségeket tartanak annak érdekében, hogy a közönség elé tárják a vállalati értékek kifejezésének legszembetűnőbb példáit. Ezek különleges események, amelyek célja, hogy megerősítsék a munkavállalók hitét a vállalat értékeiben, elősegítsék egységesítésüket, lehetőséget biztosítsanak a munkavállalóknak egy fontos eseményen való részvételre, a vállalati hősök köszöntésére.

Az ünnepség lehet díj vagy kitüntetés átadása. A Mary Kay Cosmeticsnél ezek a ceremóniák kidolgozottak és kidolgozottak: a kiváló értékesítési tanácsadókat, ahogy itt nevezik, arany és gyémánt hajtűket, szőrméket, valamint a fődíjat, egy rózsaszín Cadillac-et ajándékoznak meg. A díjátadót egy nagy teremben tartják, sok estélyi ruhás dolgozó vesz részt rajta. A legjobb alkalmazottak bemutatása videobemutató formájában történik (akárcsak az Oscar-díj jelöltjei). A lényeg az, hogy az ilyen szertartásokon hangsúlyozzák azt a gondolatot, hogy az ember méltó jutalmat kap a jó munkájáért. A díjazás azonban más módon is végrehajtható: küldje el a nyereményt (vagy bankcsekket) a munkavállaló otthonába. De ebben az esetben szó sem lehet az esemény társadalmi jelentőségéről, mind a díjazott munkavállaló, mind a többi munkavállaló szempontjából.

Céges rendezvények- az ilyen rendezvények szükségesek a munkatársak közötti kapcsolatépítéshez, egymás megismeréséhez, valamint a vezetőséghez. Az ilyen kommunikáció leghatékonyabb módjai a vállalati piknikek, estélyek a színházakban, télikertekben, évfordulók és a cégalapítás napján.

Egy-egy céges rendezvénytípus kiválasztásához egy kis kutatást lehet végezni, hogy a jelenlévő potenciális vendégek többsége számára érdekessé váljon ez az esemény és annak formája.

Tehát a vállalati kultúra elemei közé tartoznak a vállalat alkalmazottaira jellemző értékek, hiedelmek és normák, amelyek szimbólumok, legendák, mottók és ceremóniák, valamint a vállalat hősei formájában fejeződnek ki. Azt, hogy milyen képek és tárgyak fogják megtestesíteni a vállalati kultúrát, a vezetők határozzák meg.

Egy szervezet jellemzően olyan hagyományokat és rituálékat hoz létre, amelyek hozzájárulnak vállalati kultúrájához. Például egy teljesítménydíjátadó ünnepség megerősíti a kemény munka és a kreativitás értékét a szervezetben. Sok cégnél bevett szokás, hogy pénteken nem kabátban és nyakkendőben járnak munkába, hanem lazább ruhában érkeznek, ami segíti a kötetlen kommunikáció és a csapat közeledésének légkörét. Más szervezeteknél ez még elképzelhetetlen: a munkacsoport minden tagja betartja a formai szabályokat az öltözködésben, ami viszont nyomot hagy a kommunikáció formáiban.

A vállalati kultúra határozza meg a kockázat mértékét, amely elfogadható egy szervezetben. Egyes cégek jutalmazzák az új ötletet kipróbálni vágyó alkalmazottat, mások konzervatívak, minden döntésnél jobban szeretik a világos instrukciókat, iránymutatásokat. A konfliktusokhoz való hozzáállás a vállalati kultúra másik mutatója. Egyes szervezetekben a konfliktusokat kreatívnak tekintik, és a növekedés és fejlődés szerves részének tekintik, másokban pedig a konfliktusokat minden helyzetben és szervezeti szinten igyekeznek elkerülni.

Számos megközelítés létezik a különböző attribútumok azonosítására, amelyek egy szervezet kultúráját jellemzik és azonosítják, mind makro-, mind mikroszinten. Tehát S. P. Robbins azt javasolja, hogy fontolja meg a szervezeti kultúrát a következő 10 kritérium alapján:

személyes kezdeményezés, pl. egy személy felelősségének, szabadságának és függetlenségének mértéke egy szervezetben;

a kockázat mértéke, azaz a munkavállaló kockázatvállalási hajlandósága,

cselekvési irány, azaz. világos célok és elvárt eredmények meghatározása a szervezet részéről;

a cselekvések koordinálása, azaz az a pozíció, amelyben a szervezeten belüli egységek és emberek összehangolt módon lépnek kapcsolatba;

menedzsment támogatás, i.e. ingyenes interakció, segítség és támogatás biztosítása a beosztottak számára a menedzsment szolgáltatásoktól;

vezérlés, azaz a munkavállalók viselkedésének ellenőrzésére és figyelemmel kísérésére használt szabályok és utasítások listája;

identitás, azaz. az egyes alkalmazottak szervezettel való azonosításának mértéke;

jutalmazási rendszer, azaz. a munkavégzés elszámolásának mértéke, jutalmazási rendszer megszervezése;

konfliktus, azaz. a munkavállaló hajlandósága nyíltan kifejteni véleményét és konfliktusba menni;

interakciós modellek, pl. a szervezeten belüli interakció mértéke, amelyben az interakció formális hierarchiában és alárendeltségben fejeződik ki.

Bármely szervezet értékelése ezen kritériumok szerint teljes képet kaphat a szervezeti kultúráról, amely alapján kialakul a munkavállalók általános elképzelése a szervezetről.

.3 Vállalati kapcsolatok típusai

vállalati kultúra vezető alkalmazottja

A modern menedzsmentben négyféle vállalati kapcsolat létezik:

) Ha a szervezet olyan szabály-, eljárás- és szabványrendszer alapján működik, amelynek betartása garantálja eredményességét, akkor a szervezeti kultúra bürokratikus-szerepű. Az ilyen cégek alkalmazottai között szigorú adminisztratív hierarchia épült ki, miközben minden alkalmazott bizonyos munkaköri feladatokat lát el. A hatalom fő forrása nem a munkavállaló személyes tulajdonságai, hanem a hierarchikus struktúrában elfoglalt pozíciója. Minden döntést a vezető hoz meg. A bürokratikus szerepkörű szervezeti kultúra leggyakrabban a meglehetősen stabil piacon, erős pozícióval rendelkező nagyvállalatoknál található meg.

) A szervezeti kultúra másik típusa Fehéroroszországban a hatalmi kultúra, amely leggyakrabban magáncégekben alakul ki, ahol a vezető a menedzser és a tulajdonos. Az adminisztratív hatalom mellett explicittel is rendelkezik vezetői tulajdonságok. A vezető körül egy speciális kör alakult ki a közeli munkatársakból, amelyek segítségével ő gyakorolja a vezetést, de az utolsó szó mindig őrá marad. Egy ilyen kultúrájú vállalat alkalmazottai tevékenységükben kevésbé korlátozottak, mint egy bürokratikus szerepet betöltő szervezetben, proaktívabbak, sőt még a döntésekben is részt vesznek.

De szigorúbb ellenőrzés alatt állnak. A formális feladatellátáson túlmenően az emberek kötelesek személyes lojalitást tanúsítani főnökük iránt, és ez a tény meghatározó.

Az erős szervezeti kultúrát az alapítási szakaszban lévő vállalatok részesítik előnyben, mivel ez elősegíti a mobilitást és a piaci változásokhoz való könnyű alkalmazkodást. A vállalat mobilitása azonban a vezető személyes és szakmai tulajdonságaitól függ.

) Egyes hazai vállalkozások tevékenységük sikerét a személyközpontú szervezeti kultúrának köszönhetik. Egy ilyen csapatban általában magas szintű professzionalizmussal és személyes felelősséggel rendelkező szakemberek dolgoznak. A személyes szervezeti kultúra nagyszerű lehetőségeket kínál mind az ambíciók kielégítésére, mind a munkavállalók személyes érdekeinek és kezdeményezőkészségének megvalósítására. Ez a szakemberek egymás közötti tárgyalási képességén és egymástól való függetlenségén alapul. Az alkalmazottak tevékenységét általában nem „felülről” irányítják, hanem csak koordinálják. A beosztottak nagy önállósággal rendelkeznek és rugalmas munkaidőben dolgozhatnak. Az ilyen cégeknél a hatékonyság fő kritériuma a vállalt kötelezettségek szakszerű és pontos teljesítése. Ugyanakkor a személyes szervezeti kultúrával rendelkező cégeknél rendszerint az alkalmazottak közötti artel, közösségi, elvtársi kapcsolatok alakulnak ki. Ezt a fajta kultúrát hierarchikus viszonyok jellemzik: a fej az első helyet foglalja el az egyenlők között, és minden döntést kollektíven hoznak meg. A hétköznapi alkalmazottak közvetlenül részt vesznek ebben, és mindig tisztában vannak a gazdálkodási tervekkel. Az erre a típusra épülő fehérorosz szervezetek gyakran ügyvédi irodákban, tanácsadó irodákban, építészeti irodákban és tervezőstúdiókban működnek.

) A szervezeti kapcsolatok negyedik típusa hazánkban a célkultúra. Olyan cégekben jön létre, amelyek tevékenysége meghatározott problémák megoldására irányul. A célszervezeti kultúrával rendelkező szervezetek meglehetősen homályos struktúrával rendelkeznek. Mindazonáltal az egyes alkalmazottak munkaköri feladatai itt egyértelműen korlátozottak és ütemezettek, mindegyik felelős a saját területéért. Az alkalmazottak munkáját szigorúan ellenőrzik, és néha jelentési rendszert alkalmaznak. Az ilyen szervezetekben a vezető általában „koordinátorként” viselkedik, és nem hangsúlyozza vezetőjét. Mint a cégeknél személyes kultúra, a döntéseket kollegiálisan hozzák meg, és az alkalmazottak minden belső információhoz hozzáférnek. A célkultúra akkor eredményes, ha a piac helyzeti igényei a meghatározóak a szervezet tevékenységében.

A szervezet filozófiája összefügg a menedzsment filozófiájával, hiszen a teljes jogkörrel rendelkező vezetők alkotják a vállalkozások belső és külső arculatát. A peresztrojka időszakában kaotikusan alakult a vállalati arculat, a modern, átgondolt cég- és vállalatimázshoz képest. A vezetőnek kezdettől fogva tisztában kell lennie azzal, hogy minden szervezet ideális arculata a feladataiból kell, hogy fakadjon.

2. Vállalati kultúra kutatása az Edelweissnél

A vállalati kultúra vizsgálata egy termelői és kereskedelmi magánszemélynél történt egységes vállalkozás Az "Edelweiss" közel 10 éves tapasztalattal rendelkező vállalkozás a bútorgyártás piacán. A vizsgálat kérdőíves felmérések módszerével történt. A szervezet mind a 29 dolgozóját megkérdeztük (1. melléklet).

A felmérés eredményeként a szervezet összes felső vezetése megállapította, hogy:

· csoportjaik vezetői, gyakran formális és informális egyaránt;

· törekedjenek a magas munkaritmus fenntartására, ösztönözzék a munkavállalók munkatermelékenységének növekedését, ugyanakkor ők maguk is keményen dolgoznak, és állandóan túlórázás mellett döntenek;

· ban ben konfliktushelyzetek közvetítőként jár el, képviseli a csoportot a külvilággal való kapcsolataiban, és a csoport nevében felszólal az üléseken;

· ők maguk hozzák meg a végső döntéseket a cselekvés menetéről, és időszakonként megtagadják tetteik magyarázatát;

· önállóan munkatervet készít, és a csoporttal folytatott konzultáció nélkül jár el;

· változtatásokat hajtson végre, és keményebb munkára ösztönözze a csoportot;

· konkrét feladatokat adjon az alkalmazottaknak.

Ugyanakkor minden vezető megjegyezte, hogy:

· nem szeretnek cselekvési szabadságot adni beosztottjaiknak;

· nem fogadja szívesen az alkalmazottak kritikus gondolkodását, és nem tűri a feladatok lassú elvégzését;

· ritkán adnak jogot a csoportnak kezdeményezési javaslatok előterjesztésére és a munka egyéni ritmusának meghatározására;

· soha ne ruházzák át jogkörüket az alkalmazottakra.

Az Abramova S.G. által javasolt besorolás szerint. és Kostenchuk I.A., az „Edelweiss” egységes termelő vállalat vállalati kultúrája a következőképpen határozható meg:

instabil - a meghatározott viselkedési normák és a munkavállalók megfelelő magatartásának koncepciójának hiánya miatt.

dezintegratív - az egységes társadalmi hiánya miatt

a munkavállalók közötti vélemények és konfliktusok.

funkcionálisan orientált - a munkatevékenység és a viselkedési minták megvalósítása miatt, a munkavállaló státusza alapján.

Szeretném megjegyezni, hogy tevékenysége során minden alkalmazott a szervezetben való viselkedésével kapcsolatos személyes meggyőződésből indul ki - az előre meghatározott, optimális viselkedési minták hiánya miatt.

negatív - az egyértelműen meghatározott szabályok és eljárások hiánya, valamint a vállalati kultúra egyéb olyan elemei miatt, amelyek negatív hatással vannak a szervezet egészének tevékenységére.

A szervezet értékeinek tanulmányozásakor a következő tényezőket vették figyelembe:

az alkalmazottak mindössze 31%-a ismerte el munkája céljaként az ügyfelek elégedettségét;

A belső kapcsolatok elemzése a következő mutatókat adta: vezetői támogatás hiánya (68%) és megértés hiánya a kollégák részéről (57%), lassú karriernövekedés (52%), alacsony minőségi színvonal (47%), ritmushiány a munkában ( 57%);

nem túl magas szintű fegyelem (63%); Mindössze 26% jegyezte meg a kezdeményező munkavállalók előmozdítását.

A szervezet vezetési stílusa formalizáltként és strukturáltként határozható meg, amelyet tekintélyelvűség és a demokrácia igen csekély aránya jellemez a vezetésben. A vezetők elsősorban a munkavégzésre koncentrálnak, és nem veszik figyelembe az emberi tényező hatását az egész szervezet tevékenységére. Ez a vezetési stílus nem tehet mást, mint bizonyos nehézségeket magában a szervezetben, amit a vezetői utasítások be nem tartása gyakori esetei mutatnak (maguk a vezetők szerint), erős nyomás fegyelmi megsértése esetén az alkalmazottakra hárul, és az összes részleg nem hatékony működéséhez, valamint a szervezeti kultúra és a kívánt eredménnyel való összeegyeztethetetlenségéhez vezet.

Az egyesületben az új munkatársak kiválasztásának és felvételének folyamatát vizsgálva kiderült, hogy a szervezet elsősorban „saját emberként” szeretné látni a munkavállalókat. A vezetők hajlamosak pontosan ismerősök, barátok javaslatára felvenni alkalmazottakat, mert jobban bíznak az ő véleményükben a jelölt szakmaiságáról, mint a munkaerő-közvetítő ügynökségek és magának a jelentkezőnek a véleményében. Emellett felfigyeltek a vezetők azon vágyára, hogy bizalmi kapcsolatokat alakítsanak ki az osztályok egyes alkalmazottaival, hogy tájékozódjanak az osztályon belüli helyzetről.

A fennálló nézeteltérésekre vonatkozó kérdésünkre minden dolgozó megjegyezte a termék létrehozásában való csekély részvételét, a kezdeményezési javaslatok és az innovatív módszerek vezetői általi el nem fogadását, valamint az alkalmazottak közötti nézeteltéréseket az egyik vagy másik funkció ellátásában. Az alkalmazottak a nézeteltérések okaként a vezetőségtől és egyes alkalmazottaktól való félelmet, bizonyos kockázatvállalástól, a vezetés tudta nélkül történő önálló cselekvések lehetetlenségét, valamint ismételten a korlátozott jogkört jelölték meg.

Az 1. ábra mutatja be a munkavállalók véleményét a szervezetben meglévő vállalati kultúra típusáról (2. melléklet).

1. ábra - Az Edelweiss vállalkozás preferált szervezeti kultúrájának profilja (a munkavállalók körében végzett felmérés eredményei szerint)

A szervezet időorientáltságáról kérdezve a munkatársak megjegyezték, hogy a szervezet inkább a jelenre, azaz a jelenre koncentrál. arra, ami itt és most történik. Ezt támasztja alá az is, hogy a közeljövőre nincs egyértelmű cselekvési terv, a tervezésről nem is beszélve, valamint a menedzsment maximálisan a meglévő nagy ügyfelek kiszolgálására, a pénzügyi-gazdasági tevékenységek megvalósítására koncentrál.

A 2. ábra a vállalati kultúra profilját mutatja, amely a szerző szerint a feldolgozóiparban érheti el a legnagyobb sikereket.

2. ábra - Az "ideális" szervezet vállalati kultúrájának profilja

A 2. ábrából látható, hogy ebben az iparágban az "ideális" vállalat vállalati kultúrájának elsősorban piacorientáltnak kell lennie. A klán és az adhokrácia kultúrájának is elég erősnek kell lennie. A kultúra bürokratikus összetevőjét kell legkevésbé kifejezni.

3. Az Edelweiss PPP vállalati kultúrájának javasolt módszerei

Az elvégzett kutatások alapján fel lehet sorolni azokat a változtatásokat, amelyek végrehajtása szükséges.

Először, létre kell hoznia egy küldetést, és meg kell határoznia a szervezet céljait.

Munkájuknak, szervezetben elfoglalt helyüknek az alkalmazottak, sőt a vezetők általi elégtelen megértése megköveteli egy olyan dokumentum elkészítését, amely tartalmazza a szervezet fő stratégiai céljait. Nagyon fontos, hogy ne csak a szervezet feladatait, küldetését fogalmazzuk meg, hanem azokra is felhívjuk az egyes dolgozók figyelmét.

Másodszor, az irányítás decentralizálása szükséges - nagy hatáskörök delegálása a főosztályvezetőkre.

A középvezetők felelősségének és tudatosságának növelése, a vezetési folyamatba való nagyobb bevonása érdekében be kell vezetni a vezetés decentralizálását.

Harmadszor, be kell vezetni a munkavállalók bónuszrendszerét.

Minden munkavállalónak tisztában kell lennie azzal, hogy a megvalósított vállalati kultúra értékeinek és normáinak betartása a bérek szintjén is megmutatkozik. Ezt a tényt felismerve az alkalmazottak nem egy unalmas szabályrendszert, hanem egy kényelmes kapcsolatrendszert fognak látni a szervezetben.

Negyedik, szükséges egy technológia létrehozása a személyzet kiválasztásához és adaptálásához. A szervezeti kultúra kialakítása során nagyon fontos, hogy a szervezetbe kiválasztott új munkatársak ne csak az adott pozícióra vonatkozó szakmai kvalitások, hanem a szervezeti kultúra iránti hűség tekintetében is megfeleljenek.

Ötödik, szükséges képzéseket szervezni a vezetők számára a vezetők kompetenciaszintjének növelése érdekében a szervezet gyakorlati irányításának kérdéseiben.

Következtetés

A vállalati kultúra ellátja a szervezet belső integrációjának és külső adaptációjának funkcióit. Meghatározza és egységesíti a szervezet küldetését, céljait és stratégiáját. A vállalati kultúrának köszönhetően a szervezet közös nyelvet, magatartási szabályokat, jutalmazási és büntetési rendszereket alakít ki, szorosabb kommunikációt biztosít az alkalmazottak között - az alapvető feltételeket és az elméleti rendelkezéseket, amelyektől egy adott személyt taszítanak.

Így a vállalati kultúra a jó pszichológiai légkör és a barátságos hozzáállás garanciájaként lehetővé teszi, hogy az emberek egységesebben érjék el céljaikat önmaguknak, és ne valaki másnak. Minél nehezebb a helyzet, annál versenyképesebbek azok a cégek, amelyek erős vállalati kultúrával, hagyományokkal rendelkeznek, olyan emberekkel, akik készek támogatni egymást és cégüket a nehéz időkben.

A kurzusban a vállalati kultúra kialakításának főbb rendelkezéseit, alapelveit és alkotóelemeit tanulmányozták. És arra a következtetésre juthatunk, hogy ha egy szervezet nem vesz részt a szervezeti kultúra kialakításának folyamatában, nem tulajdonít annak kellő jelentőséget, akkor kudarcra van ítélve, hiszen túlélni a modern világban. piaci feltételek a cég csak egy erős, összetartó csapattal, azaz hatékony vállalati kultúrával lehet.

A felhasznált források listája

1)Adizes, I. Vállalati életciklus menedzsment / I. Adizes. - Szentpétervár: Péter, 2007. - 384 p.

)Cameron K., Quinn R. Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában / K. Cameron, R. Quinn. Fordítás angolból. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 100 p.

)Kibanov A.Ya., Zakharov D.K., Konovalova V.G. Üzleti kapcsolatok etika: Tankönyv. - M.: INFRA-M, 2002.- 572 p.

)Kibanov A.Ya. A személyzeti menedzsment alapjai: Tankönyv. - M.: NFRA-M, 2002.- 201 p.

)Kabushkin N. I. A menedzsment alapjai: Tankönyv. - Minszk: BSEU, 1996. - 352 p.

)Kuzin F.A. Csinálj szépen üzletet: A vállalkozás etikai és szociálpszichológiai alapjai. - M.: Delo, 1995. - 319 p.

)Kurbyla T. I. Konfliktusok és együttműködés az amerikai demokráciában // Bulletin of Moscow State University. 3. sorozat, 1997. 2. szám - S.24-29.

)Lipatov V.S. Vállalkozások és szervezetek személyzeti menedzsmentje: Tankönyv. - M .: LLP "Lux-art", 1996.- 403 p.

)Meskon M.H., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per.engl. - M.: Delo, 1992. - 579 p.

)Mikro- és makroökonómia: Workshop. - Szentpétervár: JSC "Litera Plus", "St. Petersburg Orchestra", 1994.

)Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A. Szervezetmenedzsment -. Infa-M, 2000. - 256 p.

)Tarasov V.K. Személyzet - technológia: kiválasztás és képzés / Személyzeti menedzsment -2004 - No. -6 -S.27.

)Sukhorukova M. Az értékek mint a szervezeti kultúra kulcseleme / Sukhorukova M. / / Személyzeti menedzsment - 2001 - 4. szám - 56. o.

Alkalmazások

1. melléklet

Felmérés a szervezeti kultúra uralkodó típusának azonosítására

A javasolt tíz kérdés a szervezet munkájának különböző aspektusaira vonatkozik. Minden kérdésnél húzza alá azt a választ (A, B, C vagy D), amely szerinted a legjobban jellemzi szervezetét. A döntést a szervezet valós helyzete alapján kell meghoznia, nem pedig az alapján, hogy milyennek kellene lennie, vagy ahogyan szeretné. Ha két állítás megfelelőnek tűnik Önnek, akkor is csak azt válassza, amelyik a legjobban leírja a helyzetet a szervezetében.

A vezetés alaptevékenysége...

A) A termelés megszervezése és piackeresés

B) Irányítsa a munkát és javítsa a hatékonyságot

C) Felelősség átruházása és az osztályok munkájának koordinálása

D) Innováció, problémamegoldás és az emberek közötti együttműködés

Szervezetünk kommunikációja elsősorban:

A) formális és személytelen

B) Ritka, írásban

C) személyes

D) Privát és informális

Az ellenőrzés főként a következőkön alapul:

A) Tervek és formális eljárások

B) A beosztott által a vezetővel közösen kialakított célok elérése

B) Értékesítési teljesítmény

D) Számviteli rendszerek, költségvetések és szabályzatok

A motiváció gyakran a következőkön alapul:

A) A csapathoz tartozás érzése és a csapat értékei

B) reménykedni az előléptetésben

B) személyes értékelések

D) A státusz emelése

A szervezeti felépítés alapvetően a következő:

A) informális

B) Központosított, működőképes

C) Decentralizált és lineáris központ

D) Keresztfunkciós, problémaorientált

Alapértékei:

A) Dominancia és az ellenállás elnyomása

B) Racionalitás és a rend fenntartása

C) A szervezet tagjai érdekeinek védelme

D) Az egység céljainak elérése

Az emberek főként a következőkre dolgoznak:

A) Alkalmazkodj a „helyes” viselkedés elképzeléseihez

B) elégedett a munkával

C) Oldja meg a problémákat és járuljon hozzá egy közös ügyhöz

D) Fenntartja a meglévő jogosultságokat, és szerezzen újakat

A más szervezetekkel fenntartott kapcsolatok főként a következőkre épülnek:

A) Kölcsönös érdekek és közösség

B) együttműködés

B) verseny

D) Megállapodások és a törvény betűjének való megfelelés

A teljesítmény főként a következőkön alapul:

A) Kompetencia, tapasztalat és tudás

B) Képes a fegyelem és a rend fenntartására

B) pozíció

D) Képesség és vágy másokon segíteni

Az embereket elsősorban a következőkre ösztönzik:

A) Az eredmények elérésének és a győzelemnek a képessége

B) Szabályok és eljárások betartása

C) Segíteni másoknak

D) Hozzájárulás a szervezet céljainak eléréséhez

Az egyes kérdések összegzésénél karikázza be azokat a betűket, amelyeket a kérdőívben jelölt! Ezután minden oszlopnál számolja meg a pontok számát (karikázott betűk).

A legmagasabb pontszámot elért oszlop az Ön szervezetében uralkodó kultúrának felel meg.

2. függelék

Szervezeti kultúra profil felépítésének sémája

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Kultúra - az egyén, a csoport, a társadalom egésze kollektíven megosztott értékek, meggyőződések, viselkedési normák összessége.

A tág értelemben vett vállalati kultúra egy interdiszciplináris kutatási terület, amely több tudomány metszéspontjában helyezkedik el, mint például a menedzsment, a pszichológia, a szervezeti magatartás, a szociológia, a kultúratudomány.

A szűk értelemben vett vállalati kultúra kapcsolatok, interakciók és kapcsolatok rendszere, amelyet egy adott szervezetben meghatározott tevékenységek keretében valósítanak meg; ez a szimbólumok és viselkedésminták, eszmék, értékek rendszere, amelyet a szervezet tagjainak többsége oszt. ez a szervezet megközelítéseinek összessége a különféle cselekvésekhez és tevékenységekhez, kollektív világnézetéhez és szellemiségéhez.

A vállalati kultúra (amerikai megközelítés) a munkavállalók külső és belső integrációjának problémájának megoldására szolgáló technikák és szabályok összessége.

A "szervezeti" és a "vállalati" kultúra fogalmának kapcsolata abban rejlik, hogy a klasszikus vezetéselmélet a "szervezet" alatt mindenekelőtt üzleti szervezetet (vállalatot), majd az üzleti szférával kapcsolatban ért. A szervezeti kultúra megkapta második nevét - "vállalati kultúra". Vagyis a "szervezeti" és a "vállalati" kultúra fogalma egybeesik.

A vállalati kultúra a legfontosabb rendelkezések összessége, amelyeket a szervezet tagjai osztanak meg, és amelyek a szervezet által deklarált értékekben fejeződnek ki, amelyek iránymutatást adnak a munkavállalók magatartására vonatkozóan. A vállalati kultúra magában foglalja a szimbólumokat, a hagyományokat, a viselkedési mintákat, az adott szervezetben végzett munkamódszereket.

táblázatban. A 7.1 bemutatja a vállalati (szervezeti) kultúra néhány definícióját.

7.1. táblázat

A vállalati (szervezeti) kultúra definíciói

	Alapvető Megértés
Külföldi kutatók
E. Jakus	A szervezet kultúrája egy hagyománnyá vált megszokott gondolkodási és cselekvési mód, amelyet kisebb-nagyobb mértékben a szervezet minden dolgozója osztozik, és amelyet az újonnan érkezőknek meg kell tanulniuk és legalább részben át kell venniük ahhoz, hogy új a csapattagok „sajátjaikká” váljanak
W. Ouchi	Szervezeti kultúra - szimbólumok, ceremóniák és mítoszok, amelyek az értékekről és hiedelmekről szóló fontos gondolatokat közölnek a szervezet tagjaival
K. Arany	A vállalati kultúra a szervezet észlelt jellemzőinek egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik az iparág többi szereplőjétől.
S. Michon, P. Stern	Szervezeti kultúra - viselkedések, szimbólumok, rituálék és mítoszok összessége, amelyek megfelelnek a szervezetekben rejlő közös értékeknek, és élettapasztalatként szájról szájra adják át minden tagnak
E. Shane	A kultúra olyan kollektív alapszabályok összessége, amelyeket egy adott embercsoport talált ki, fedezett fel vagy dolgozott ki, mivel megtanulta megoldani a külső környezethez való alkalmazkodással és a belső integrációval kapcsolatos problémákat, és elég jól fejlődött ahhoz, hogy értékesnek lehessen tekinteni. Ezért a csoport új tagjait meg kell tanítani ezekre a szabályokra, mivel ez az egyetlen helyes módja annak, hogy megértsék, gondolkodjanak és érezzenek az ilyen problémák megoldásával kapcsolatos helyzetekben.
K. Scholz	A vállalati kultúra a szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és maga pedig viselkedésük hatására alakul ki.
M. Armstrong	A vállalati kultúra hiedelmek, attitűdök, viselkedési normák és értékek összessége, amelyek a szervezet minden alkalmazottja számára közösek. Ők tudnak nem lehet egyértelműen kifejezni, de közvetlen utasítások hiányában meghatározzák az emberek viselkedését és interakcióját, és jelentősen befolyásolják a munka előrehaladását
S. Robbins	Szervezeti kultúra alatt azt a hitrendszert értjük, amelyhez egy szervezet minden tagja ragaszkodik, és amely megkülönbözteti a többi szervezettől.
Hazai kutatók
R.L. Kricsevszkij	A vállalati kultúra lefedi a csapat szellemi és anyagi életének legtöbb jelenségét: a benne uralkodó erkölcsi normákat és értékeket, az elfogadott magatartási kódexet és a berögzült rituálékat, a személyzet öltözködési módját és a kialakult minőségi normákat. termék stb.
DÉLI. Odegov, P.V. Zsuravlev	A szervezet kultúrája a rá jellemző értékek, normák és nézőpontok vagy elképzelések összessége, amelyek tudatosan vagy tudat alatt magatartásmintát alkotnak a szervezet dolgozói számára. Belépnek a hagyományba, változásokon mennek keresztül, és szimbólumokkal ismerik fel őket. A szervezet kultúrája a szervezeti struktúrában és a személyzeti politikában megtestesülő értékek kifejeződésének tekinthető.
V.V. Tomilov	A vállalati kultúra egy olyan gondolkodás összessége, amely meghatározza a szervezet belső életét; ez a gondolkodás, a cselekvés és a létezés módja. A vállalati kultúra az alapértékek szervezeti struktúrában való kifejeződésének tekinthető; vezérlő rendszer; személyzeti politika, biztosítva hatással rájuk
V.V. Kozlov	Vállalati kultúra - formális és informális szabályok és tevékenységi normák rendszere, szokások és hagyományok, egyéni és csoportos érdekek, egy adott szervezeti felépítésben dolgozó alkalmazottak viselkedési jellemzői, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettségének mutatói, a kölcsönös együttműködés szintje, az alkalmazottak azonosítása a szervezettel és fejlődésének kilátásai. Ez a feltételezések összetett halmaza, amelyet a szervezet minden tagja bizonyíték nélkül elfogad, és általános keretet szab a legtöbbjük által elfogadott viselkedésnek. A vállalati kultúra a menedzsment filozófiájában és ideológiájában, értékorientációkban, meggyőződésekben, elvárásokban, viselkedési normákban nyilvánul meg.
A.O. palacsinta, O.V. Vasziljevszkaja	A vállalati kultúra a szervezet tagjai által elfogadott legfontosabb feltételezések összessége, amelyek a szervezet által deklarált értékekben fejeződnek ki, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez. valamint a szervezeten belüli szellemi és anyagi kommunikáció szimbolikus eszközeivel közvetített cselekvések

A vállalati kultúra főbb tulajdonságai:

Minden fejlődő kultúra velejárója a dinamizmusnak. A kultúra mozgásában a keletkezés, kialakulásának, fenntartásának, fejlődésének, javításának és megszűnésének (pótlásának) szakaszain megy keresztül. Minden szakasznak megvannak a saját „növekedési problémái”, ami a dinamikus rendszerek esetében természetes; a különböző vállalati kultúrák maguk választják meg többé-kevésbé hatékony megoldásaikat;

Következetesség, jelezve, hogy a vállalati kultúra meglehetősen összetett rendszer, amely az egyes elemeket egyetlen egésszé egyesíti, sajátos társadalmi küldetéstől és saját prioritásoktól vezérelve;

A vállalati kultúrát alkotó elemek szigorú strukturálása, hierarchikus alárendeltsége, saját fontossági foka és prioritása;

A relativitás abban nyilvánul meg, hogy a vállalati kultúra nem „önmagában lévő dolog”, hanem folyamatosan korrelálja elemeit mind saját céljaival, mind a környező valósággal, más vállalati kultúrákkal, miközben megjegyzi annak erősségeit és gyengeségeit, felülvizsgál és javít bizonyos paraméterek;

Heterogenitás: egy vállalati kultúrán belül számos olyan lokális kultúra létezhet, amely a kultúra szintek, osztályok, osztályok, korcsoportok, nemzeti csoportok és egyéb jellemzők szerinti differenciálódását tükrözi, és amelyeket szubkultúráknak nevezünk. Általában vannak olyan ellenkultúrák, amelyek elutasítják az általános vállalati kultúrát vagy annak bármely elemét;

Megosztás: bármely vállalati kultúra csak azért létezik és fejlődik hatékonyan, mert annak posztulátumait, normáit és értékeit a munkatársak osztják. Minél magasabb a szeparálhatóság foka, a normák és értékek, kódok és a vállalati kultúra egyéb strukturális elemei annál jelentősebb és erősebb befolyást gyakorolnak a szervezet személyzetének viselkedésére;

A vállalati kultúra alkalmazkodóképessége, vagyis a stabil tartás és a negatív hatásokkal szembeni ellenálló képesség egyrészt a pozitív változások részévé válik anélkül, hogy elveszítené hatékonyságát, másrészt.

A vállalati kultúrára vonatkozó alapvető rendelkezések:

A szervezeti kultúra alapját a szervezet alapítói teremtik meg, és az ő világnézetükön alapulnak;

A vállalati kultúra a szervezetben dolgozó emberek természetes környezete;

Minden szervezet tevékenysége során tapasztalatot szerez, amely hozzájárul a vállalati kultúra fejlesztéséhez;

A vállalati kultúra a nehézségek közös leküzdésének folyamatában alakul ki és közös tevékenységek;

A vállalati kultúra megváltoztatása mindig időt vesz igénybe. Minél hosszabb és sikeresebb a szervezet fejlődési útja, annál nehezebb megváltoztatni a vállalati kultúrát.

A vállalati kultúra segít a munkavállalónak a következő kérdések megértésében:

Mi az a szervezet;

Mi a gazdasági és társadalmi szerepe a társadalomban;

mi a helyzete a versenytársakhoz képest;

Milyen kötelezettségei vannak a szervezetnek a fogyasztókkal szemben?

A vállalati kultúra céljai:

Csapatkohézió elősegítése;

A kollektív és egyéni érdekek azonosítása;

A kollektíva tagjainak energiájának mozgósítása céljaik elérése érdekében.

A vállalati kultúra funkciói:

A szervezet minden tagjának közösségi érzésének fejlesztése;

A szervezetről egy bizonyos kép kialakítása, amely megkülönbözteti azt számos más szervezettől;

A munkatársak bevonásának erősítése a szervezet munkájába;

Egy-egy szervezet szempontjából megfelelő magatartás- és észlelési formák kialakítása;

A társadalmi stabilitás biztosítása a szervezetben, az emberek összegyűjtése.

A vállalati kultúra fő funkciója egy olyan kép kialakítása a munkakollektíva tagjainak tudatában, amelyben az alkalmazottak azonosulnának a szervezettel.

A kultúra értékorientációk, normák, írott és íratlan törvények, hivatalos és nem hivatalos információcsere. Ráadásul az informális véleménycsere általában gyorsabb és megbízhatóbb, mint a formális. A szóbeli tájékoztatás és a véleménycsere gyakran hatékonyabb, mint az írásbeli bejelentések és utasítások. A fő tevékenységekről egy brosúra segítségével lehetetlen kommunikálni.

A nyelv az emberi tapasztalatok felhalmozásának, tárolásának, átadásának objektív formája. Jelek és szimbólumok bizonyos jelentésű rendszere, amelyet az emberek a nevelés és oktatás során sajátítanak el. A nyelv segítségével formálódik és közvetítődik a kultúra.

A kommunikáció az információ és az információ jelentésének cseréje két vagy több ember között.

A szimbolizmus, amely jól megválasztva hozzájárul a szervezet alapértékeinek átadásához az alkalmazottakhoz. Tehát a magas státusz szimbólumai a következők:

Külön étkezdék a vezetők számára;

Külön parkolóhelyek;

Ruházat és jelvények.

Az elmúlt években számos nyugati szervezetben megfigyelhető az a tendencia, hogy más módokat keresnek az elért eredmények elismerésére, a munkavállalók szakmai fejlődésére, képességeik feltárására. Tehát magukban foglalhatják a szélesebb munkaköri feladatokat, projektmenedzserek kinevezését, horizontális mozgásokat, függetlenséget a projektek kiválasztásában. Ez a megközelítés segít megszüntetni a státuszszimbólumok okozta távolságérzetet, jobb interakciót eredményez az alkalmazottak között, és segít a csapatmunka felé való elmozdulásban.

A mitológia verbális szimbólumok rendszere. A szervezet mitológiájának tartalma metaforikus történetek, anekdoták formájában létezik, amelyek a vállalkozásban léteznek. Általában a szervezet létrehozójához kapcsolódnak, és célja, hogy a kulcsfontosságú értékeket vizuális, élénk, figuratív formában közvetítsék az alkalmazottak számára. A mitológián keresztül a szervezet tevékenységének minden legfontosabb problémája megmagyarázható: javadalmazás, irányítás, státuszkülönbség stb. A mitológiát a kialakult vállalati kultúrák gyorsan fejlesztik.

A szlogenek egyaránt tükrözhetik a szervezet alapvető értékeit és azt a benyomást, amelyet a szervezet szeretne másokban kelteni.

A legendák a történelmet képviselik, és a szervezet változásai alapján jönnek létre. A legendák öröklött értékorientációkat közvetítenek, és hozzájárulnak a vállalati kultúra fejlődéséhez.

A rítusok a kollektíva szokásos, rendszeres tevékenységei, amelyeket ben végeznek beállítani az időtés egy adott alkalommal befolyásolni a szervezeti környezet alkalmazottainak viselkedését és megértését. A rítus érzelmi és pszichológiai hatással van az emberekre.

A rituálék a rituálék rendszere. A rituálék funkciója a szervezet struktúrájának megerősítése. A szertartások azokat a hiedelmeket szimbolizálják, amelyek alapvető szerepet játszanak a szervezetben. A rituálékkal visszaélnek, ha csak formalitásként használják őket. A következő típusú rituálék vannak:

Olyan rituálék beindítása, amelyeket a csapathoz való csatlakozáskor hajtanak végre, és bemutatják az új alkalmazottnak, hogy mi az értéke a szervezetben;

Elismerési rituálék (például évfordulók, nyilvános kitüntetések, ösztönző utazásokon való részvétel), amelyek bemutatják, hol vannak a szervezet érdekei, mit díjaznak és ünnepelnek.

A szokások az emberek tevékenységének és kapcsolatainak múltból vett társadalmi szabályozási formája, amely egy adott társadalomban vagy társadalomban újrateremtődik. társadalmi csoportés tagjai számára ismerős. A szokás a múltból vett attitűdök szigorú betartásából áll. Különféle rituálék, ünnepek, termelési készségek stb.

A hagyományok a társadalmi és kulturális örökség olyan elemei, amelyek nemzedékről nemzedékre öröklődnek, és hosszú ideig megőrződnek egy adott közösségben. Minden társadalmi rendszerben léteznek, és életük fontos feltételét képezik. A hagyományokkal szembeni lenéző hozzáállás a társadalom és a kultúra fejlődésének folytonosságának megsértéséhez, értékes vívmányok elvesztéséhez vezethet.

Egy modern szervezet vállalati kultúrájának főbb elemei a 2. ábrán láthatók. 7.1.

A vállalati kultúra alkotóelemei azok az értékek, amelyeket a szervezet tagjainak többsége oszt.

A szervezeti értékek a szervezeti élet tárgyai és jelenségei, amelyek hatással vannak az alkalmazottak lelki életére. Ezek a kapocs a szervezet kultúrája és a munkavállaló lelki világa, a szervezeti és az egyéni élet között. A szervezeti értékek szorosan összefüggenek a szervezeti mitológiával.

A személyes értékek az élet irányvonalai. Tartalmazzák azokat a társadalmi értékeket, amelyeket az egyén elismer, de nem mindig fogad el saját céljaként és elveként. Az értékek akkor is megtarthatók, ha jelentős személyi változások történnek a szervezetben. Ugyanakkor egy bizonyos értékváltozás is végrehajtható, amely hatással lehet a szervezet tagjainak viselkedésére.

A pozitív értékek olyan értékek, amelyek a szervezeti célok elérését támogató magatartások felé irányítják az embereket.

A kívánt munkaértékek és viselkedési minták megszilárdításához nem csak az elméhez, hanem az érzelmekhez is érdemes fordulni. Leggyakrabban ez nyilatkozatok, fellebbezések, nyilatkozatok útján történik.

A negatív értékek olyan értékek, amelyek negatívan befolyásolják a csapat pszichológiai légkörét, a munka termelékenységét stb. A szervezet vezetésének kellő időben meg kell szüntetnie a negatív értékeket, és elemeznie kell előfordulásuk okait annak elkerülése érdekében, hogy újbóli megjelenése a jövőben.

A vállalati szimbólumok a szervezet logója, egy bizonyos színséma és egyetlen stílus a logó kialakításához, a szervezet helyiségei, az alkalmazottak egyenruhája stb.

A vállalati szimbólumok elhelyezhetők:

A szervezet weboldalának kialakításában;

A késztermékek csomagolásán;

Ajándéktárgyakon (naptárak, naplók, füzetek, mágnesek, tollak, papírmappák stb.);

Az alkalmazottak névjegykártyáin;

Az alkalmazottak munkaruháján;

A szervezet belső kialakításában;

A járművek(autók, teherautók, tömegközlekedés).

A vállalati szimbólumok használata pozitívan befolyásolja a munkavállalók szervezethez való hozzáállását, növeli a munkavállalók szervezete iránti elkötelezettségét és szolidaritást formál vele.

A vállalati szimbólumok hozzájárulnak a szervezet elismertségéhez a nyilvánosság előtt, egységes arculat kialakításához a szervezetről. Megkülönbözteti a versenytársaktól. A szervezet vállalati stílusának egyik eleme, amely viszont formálja arculatát.

A szimbolikus menedzsment egy szervezet szimbólumainak menedzselésének folyamata a kedvező munkakörnyezet és a szervezetről alkotott pozitív kép kialakítása érdekében.

A szimbolikus menedzsment tárgyai közé tartozik a szervezet arculata, a szervezet neve, az iroda kialakítása és a céges rendezvények lebonyolítása.

A szervezet arculatának fő összetevői:

A munka minősége;

Az általános kultúra szintje;

Magas vezetési kultúra elvei;

A tevékenység megbízhatósága és hatékonysága;

A szakmai, üzleti, erkölcsi és esztétikai jellemzők formai és tartalmi egysége.

A sikeres szervezetnév összeállításának szabályai:

A névnek kapcsolódnia kell a szervezet tevékenységének jellegéhez;

A cím legyen rövid és hangzatos;

Idegen szavakat csak olyan esetekben szabad használni, amikor az orosz nyelvben nincs megfelelője sem a vegyesvállalatok, sem a külföldi szervezetek nevének;

A szervezet nevének megváltoztatása nem kívánatos, mivel az ügyfelek, partnerek megszokják, megőrzik a memóriában, és ez megkönnyíti az üzleti kapcsolatokat.

A jól megválasztott név hozzájárul egy eredeti és szép embléma és védjegy létrehozásához.

Irodatervezési követelmények:

A tisztaság fenntartása;

A helyiségek elhelyezkedésének kényelme;

Kényelmes és ergonomikus bútorok rendelkezésre állása;

Kényelmes parkolási lehetőség az iroda közelében.

Céges rendezvények. A munkaerő összefogásának és a vállalati kultúra fenntartásának egyik módja a munkavállalók nyaralásának és kikapcsolódásának megszervezése. A rendezvények lebonyolítási formái: bankettek, ünnepi partik az alkalmazottaknak, minden város képviselőinek összejövetelei, természeti vagy más városokba tartó örömutak stb.

A céges rendezvények előkészítésekor számos szabályt be kell tartani. A céges rendezvényeknek:

Legyen gondosan megtervezve;

Ne egy, hanem több problémát oldjon meg;

Hozzájárulni a szervezet vállalati kultúrájának fejlesztéséhez;

Pozitív motivációs terhelésed legyen;

Diagnosztikai funkció végrehajtása;

Mutasd meg a sikeres közös tevékenységek tapasztalatait a rendezvény minden résztvevőjének.

Az események jellemzői:

Minden egyes ünnepnek saját koncepcióval kell rendelkeznie;

A résztvevők csoportjának mérete változhat;

Ha egy szervezet élete részének tekinti az alkalmazottak családját, akkor a programot a gyermekek és felnőttek érdekeit figyelembe véve kell kialakítani.

A szórakozás okai:

A szervezet évfordulói;

Az alkalmazottak születésnapja;

Konferenciák, szemináriumok, tréningek lebonyolítása;

Ezen események során előfordulhatnak:

karneváli felvonulások;

Koncertprogram;

Díjak és ajándékok átadása;

Játékok (sport, szellemi, kognitív), versenyek és versenyek.

A rendezvény helyszínei lehetnek:

Képzési központok;

Irodai helyiségek;

pihenőházak és szanatóriumok;

Kávézók, éttermek, éjszakai klubok;

Koncerthelyszínek;

Sportcsarnokok és stadionok;

Motoros hajók;

A rendezvény során a következő feladatokat lehet kitűzni:

Ismerkedés egymással;

A konfliktushelyzet megoldása;

A szervezet szabályainak, normáinak, értékeinek kommunikálása az alkalmazottakkal;

Sikertelen projektek elemzése;

A szervezet további tevékenységeinek irányvonalainak megvitatása;

Együttműködés a szervezet vállalati stílusának kialakításában vagy módosításában;

Az alkalmazottak kreatív potenciáljának aktiválása;

Új ötletek generálása;

Az idegi feszültség megszüntetése.

A vállalati kultúra középpontjában álló kapcsolatrendszer, vagy kommunikációs rendszer a legfontosabb kapcsolat, amely alakítja és meghatározza a szervezet tagjainak magatartási normáit, munkamagatartását.

A következő típusú kapcsolatok léteznek:

A személyzet munkához való hozzáállása;

A vezetés hozzáállása az alkalmazottakhoz;

Az alkalmazottak hozzáállása a menedzsmenthez;

Az alkalmazottak hozzáállása az ügyfelekhez stb.

Az alkalmazottak viselkedési stílusa meghatározott rituálékon és szertartásokon, a kommunikációban használt nyelven, szimbólumokon keresztül fejeződik ki, amelyek a szervezet tagjai számára különleges jelentéssel bírnak. Az alkalmazottak viselkedése különféle képzési és ellenőrzési intézkedésekkel módosítható.

A normák formális és informális követelmények összessége, amelyeket egy szervezet támaszt alkalmazottaival szemben.

A viselkedési normák az alkalmazottak viselkedésére vonatkozó követelmények, amelyeket egyfajta szabályrendszerként érzékelnek, amely meghatározza a szervezet alkalmazottainak viselkedését különféle helyzetekben.

A viselkedési szabályok a következők:

az alkalmazottak öltözködési stílusa;

Az alkalmazottak előadása a szervezet himnuszáról a munkanap kezdete előtt;

Névtáblák a személyzeti ládákon.

A viselkedési normák típusai:

A munkahelyi fegyelem betartása;

Pontosság és elkötelezettség;

Gyors és minőségi ügyfélszolgálat;

Vezetőségi parancsok és utasítások végrehajtása;

Az eredményért való felelősség;

Támogatás és interakció a csapatmunkában stb.

Vezetői magatartás. Bebizonyosodott, hogy az ember az utánzás útján sajátítja el legjobban az új viselkedési mintákat. A vezetőnek az kell lennie példakép, hogy példát mutasson a munkához való ilyen hozzáállásra, olyan magatartásra, amelyet a beosztottak körében terveznek megszilárdítani és fejleszteni.

A szervezet pszichológiai légköre az uralkodó és viszonylag stabil lelki légkör, amely meghatározza a csapattagok egymáshoz és a munkafolyamatokhoz való viszonyát.

Az interakció jellege egy kommunikációs rendszerben többféleképpen is megnyilvánulhat.

Ösztönző rendszer. Pontosan azt a munkához való hozzáállást, magatartási normákat és eredményeket kell fenntartania, amelyek a legteljesebben tükrözik a vezetés által létrehozott és támogatott vállalati kultúra tartalmát és fő irányvonalát. Az ösztönző rendszernek szabványosnak kell lennie a szervezet minden dolgozója számára, fontos, hogy minden alkalmazott tudja, hogy pontosan mire kaphat ösztönzést.

A vezetés reakciója az alkalmazottak viselkedésére kritikus helyzetekben. A szervezetben művelt emberekhez, hibáikhoz való viszonyulás különösen a kritikus helyzetekben jelenik meg. Ha egy alkalmazott hibázott, elemezni kell a helyzetet, és lehetőség szerint lehetőséget kell adni neki a hiba kijavítására.

Kiképzés. A személyzet képzése és fejlesztése a szükséges ismeretek átadását és szakmai készségeik fejlesztését szolgálja. A tréning a legfontosabb eszköze annak, hogy megszilárdítsuk az üzlethez, a szervezethez fűződő kívánatos attitűdöt, és elmagyarázzuk, hogy a szervezet milyen magatartást vár el alkalmazottaitól, milyen magatartást ösztönöz és fogad.

A szervezetbe való felvétel feltételei. Egyértelműen meg kell határozni, hogy a szervezet által felvett munkavállalónak milyen szakmai és személyes tulajdonságokkal kell rendelkeznie.

A vállalati kultúra fenntartása a fő irányítási funkciók megvalósításának folyamatában. A vállalati kultúrát nagymértékben befolyásolja az, hogy a kialakult vezetési gyakorlat a munkavállalók magatartását milyen módon támogatja és mit gátolja, üdvözli-e a vezetés a munkavállalók függetlenségének és kezdeményezőkészségének megnyilvánulását.

Szervezeti hagyományok és gyakorlatok. A vállalati kultúra a szervezetben meglévő hagyományokban és gyakorlatokban rögzül és fejeződik ki. A kialakult rendtől való eltérések nem kívánatosak, mivel aláássák a vezetés és a szervezet hitelességét a dolgozók részéről, csökkentik a munka hatékonyságát.

A vállalati kultúra az értékekről alkotott elképzeléseken keresztül nyilvánul meg. Ezekből olyan normák és viselkedési szabályok származnak, amelyek az egyes csoportok és egyének sajátos viselkedését befolyásolják (7.2. ábra).

Számos vállalati kultúrával foglalkozó tanulmány irányult osztályozások létrehozására, kiemelve a szervezetek kultúrájának típusait. A vállalati kultúrának számos olyan tipológiája létezik, amelyek lehetővé teszik a jelenséggel kapcsolatos ismeretek rendszerezését, és eszközöket biztosítanak a vele való munkához.

A C. Handy amerikai szociológus által javasolt tipológia a szervezeti orientáció kritériumán alapul. A szerző négyféle kultúrát különböztet meg. Mindegyik típushoz hozzárendelte a megfelelő isten nevét.

A „hatalom”, vagy ahogy a görög mitológia szerint másképpen nevezik, Zeusz kultúrája. Ennek a kultúrának a szimbóluma a web. Ennek a szervezetnek központi hatalmi forrása van. A hatalom azonos kezekben tartása lehetővé teszi, hogy a vezető egymaga kezelje az összes erőforrást. Ez a fajta kultúra jellemző a kisvállalkozói szervezetekre.

A "Roli", vagy Apolló kultúrája, szimbóluma egy görög templom. Ezt a kultúrát „bürokráciának” nevezik. A tevékenység formális szabályok, szabványok és utasítások betartásán alapul. Az ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezetek általában sikeresek stabil, kiszámítható környezetben. Az ilyen kultúrák jellemzőek a nagy ipari és állami vállalatokra.

A „Feladatok” kultúra, vagy Athéné kultúra, emblémája egy rács. Ennek a kultúrának a legfőbb értéke az eredmény. A legnagyobb hatékonyságot a dolgozók erőforrásainak és professzionalizmusának kombinálásával, valamint a saját célok és a szervezet céljaival való azonosítása éri el, amelyek itt magasabbak, mint az egyéniek. Ennek a kultúrának az az előnye, hogy könnyen tud alkalmazkodni az instabil piac gyorsan változó körülményeihez, magas reakcióképességgel. Ez a fajta kultúra a projekt alapú szervezetre jellemző.

A „Személyiség” vagy a Dionüszosz kultúrája, emblémája a csillaggalaxis. Ebben a kultúrában a személyiség központi szerepet játszik a szervezetben, és egyediségét értékelik. Itt nincs merev struktúra, nincs formális hierarchia, az interakció az érdemek tiszteletére és elismerésére épül. A szervezet összehozza az embereket, hogy kiteljesíthessék magukat. Hasonló típusú kultúrával rendelkező szervezetek például az ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek, kreatív szakszervezetek, vagyis azok a szervezetek, amelyek az egyéni tehetségek, ismeretek és készségek ötvözésével speciális tevékenységet valósítanak meg.

D. Sonnenfeld tipológiája négyféle kultúrát különböztet meg: "baseballcsapat", "klubkultúra", "akadémiai kultúra", "védelmi kultúra" ("erőd"). A fenti kultúrák mindegyike más és más módon támogatja a szervezet egészségét és sikerét, és más-más módon befolyásolja az alkalmazottak karrierjét.

A „baseballcsapatban” a kulcsfontosságú sikeres munkavállalók „szabad játékosnak” tartják magukat, számukra aktív verseny folyik a munkaadók között a munkaerőpiacon. Az alacsony személyes és szakmai mutatókkal rendelkező munkavállalókat a munkáltatók kezdeményezésére gyorsan elbocsátják.

A "klubkultúrát" a lojalitás, az alkalmazottak odaadása és koherenciája, a csapatmunka jellemzi. A stabil és biztonságos környezet ösztönzi az alkalmazottak életkorát, tapasztalatát és pozícióelőnyét. A karriernövekedés lassú és fokozatos. A munkavállalótól elvárják, hogy megértse ennek a munkának a finomságait, és minden új szinten elsajátítsa a készségeket, így az alkalmazottak széles szakmai látókörrel rendelkeznek.

Az „akadémiai kultúrával” rendelkező szervezetek olyan fiatal munkavállalókat toboroznak, akik érdeklődnek a hosszú távú együttműködés iránt, és hajlandóak lassan feljebb lépni a vállalati ranglétrán. A „klubkultúrától” eltérően itt az alkalmazottak ritkán költöznek egyik osztályról a másikra vagy egyik irányból a másikba. Az előléptetés és az előléptetés alapja az szép munkaés szakmai kiválóság. Ez a kultúra korlátozza a munkavállaló személyiségének széles körű fejlődését, és megakadályozza a szervezeten belüli együttműködést.

A "védelmi kultúrában" nincs garancia az állandó munkahelyre, nincs lehetőség a szakmai fejlődésre, hiszen a szervezeteknek gyakran át kell strukturálniuk és csökkenteni kell a létszámot, hogy alkalmazkodjanak az új külső körülményekhez. Egy ilyen kultúra káros az alkalmazottakra, de nagyszerű lehetőségeket is kínál néhány magabiztos vezető számára, akik szeretnek kihívásokat vállalni.

W. Ouchi amerikai kutató a vállalati kultúra három fő típusát azonosította:

Piaci kultúra, amelyet a költségviszonyok és a profitorientáltság dominanciája jellemez. Egy ilyen kultúrán belül a hatalom forrása az erőforrások tulajdonlása;

A szabályozások, szabályok és eljárások dominanciáján alapuló bürokratikus kultúra. A hatalom forrása itt a szervezet tagjainak pozíciója;

Egy klánkultúra, amely kiegészíti az előzőeket. A szervezet belső értékeire, hagyományaira épül, amelyek az utóbbi tevékenységét irányítják.

A jól ismert "Diagnosztika és változás a szervezeti kultúrában" című könyv szerzői, K. Cameron és R. Quinn egy elméleti modellre támaszkodtak, amelyet "Versengő értékek kerete"-nek neveztek. Két skálán alapul, amelyek a szervezeti teljesítménykritériumok folytonosságát tükrözik (stabilitás és integritás/rugalmasság és diszkrétség, valamint belső orientáció/külső orientáció). A szervezet alkalmazottai bizonyos észlelt értékeinek a munkakörnyezet különböző aspektusaival kapcsolatos dominanciájának fokának diagnózisa alapján meghatározzák és grafikusan ábrázolják a szervezeti kultúra profilját. Ez lehetővé teszi a kutatók számára, hogy vizuálisan rögzítsék a válaszadók variánspreferenciáit a koncepció szerzői által azonosított négy fő kultúratípus (profilkvadráns) mindegyikére vonatkozóan: hierarchikus, piaci, klán, adhokrácia.

A hierarchikus kultúrát formalizált és strukturált munkahelyként jellemzik. Amit az emberek tesznek, azt eljárások irányítják. A hatékony vezetők jó koordinátorok és szervezők. Általánosságban elmondható, hogy a hierarchikus felépítés dominál a nagy szervezetekben és kormányzati szervekben, amit a szabványosított eljárások nagy száma, a sok hierarchikus szint és az alkalmazottak tevékenységének minden aspektusára vonatkozó szabályok megerősítésére helyezett hangsúly bizonyít.

piaci kultúra. Az ilyen típusú szervezet fő célja a külső ügyfelekkel folytatott tranzakciók, beleértve a beszállítókat, vevőket, vállalkozókat stb. A piac fő célja a tranzakciók (csere, értékesítés, szerződések) lebonyolítása más ügyfelekkel versenyelőny elérése érdekében. . A piaci típusú szervezeteket meghatározó alapvető célok a versenyképesség és a termelékenység.

klán kultúra. A klán típusú formákat átitatják a mindenki által közös értékek és célok, az összetartás, a cinkosság, az egyéniség és a szervezet „mi” érzése. A klán típusú szervezetekre jellemző a csapatmunka, az alkalmazottak üzleti és vállalati kötelezettségekbe való bevonását célzó programok, a minőségi körök megléte.

adhokrácia kultúra. Az "adhokrácia" szó a latin ad hoc (alkalmanként) kifejezésből származik, és egy ideiglenes, specializált, dinamikus szervezeti egységet határoz meg. Az adhokrácia fő célja az alkalmazkodóképesség, a rugalmasság és a kreativitás felgyorsítása olyan helyzetekben, amelyeket bizonytalanság, kétértelműség vagy információs túlterheltség jellemez. Adhokrácia szervezetet találhatunk olyan tevékenységekben, mint a repülőgépipar, a fejlesztés szoftver, tanácsadói szolgáltatások és filmgyártás. Az adhokrácia szervezetekben az egyéniségre, a kockázatvállalásra és a jövőbe tekintésre helyezik a hangsúlyt.

Az R. Quinn, K. Cameron módszere szerinti diagnosztika eredményei képezik a szervezeten belüli későbbi párbeszéd alapját. A „versenytárs értékek” közös megbeszélése, priorizálása a szerzők szempontjából lehetővé teszi a szervezetfejlesztési folyamatok ösztönzését vagy elindítását felülről lefelé: a stratégiai csúcstól a támogató egységekig. A modern kutatók tanúsága szerint a szervezetben a legmagasabb hierarchiaszinteken érvényesülő értékorientációk és interakciós elvek következetessége teszi lehetővé a vezetők számára, hogy a stratégiai céloknak megfelelően hatékony lépéseket tegyenek a meglévő szervezeti kultúra megerősítése vagy megváltoztatása érdekében.

A leírt vállalati kultúra bármely típusa inkább „ideálisnak” nevezhető, mivel a valóságban gyakorlatilag nem fordul elő tiszta formájában. A szervezetekben általában többféle kultúra létezik egyszerre, és van, amelyik meghatározza a szervezet sajátos színezését.

A vállalati kultúra fontosságát a szervezet sikeres működésében általánosan elismerik az egész civilizált világban. NÁL NÉL mostanában Oroszországban pedig az üzleti élet kulcsfontosságú előfeltételévé válik. Ez nem a szervezet "ruha egyenruhája", ahogy egyesek hiszik, hanem a modern üzleti élet nagyon fontos eszköze, a piaci siker alapja.

Akár azt is mondhatnánk, hogy a vállalati kultúra a cement, ami tart belső erők szervezetek.

Nyugaton a vállalati kultúra témáját a 60-70-es évektől kezdték aktívan tárgyalni. XX század. A vállalati kultúra jelensége azonban nem a múlt század második felében jelentkezett, hanem a szervezetek megjelenésével együtt alakult ki.

A piacgazdaság fejlődésével a szervezet kulturális sajátosságai iránti érdeklődést a személyzet szervezeti tevékenységében betöltött szerepének újraértékelése váltotta ki. A szervezeti kultúra, mint a szervezet tevékenységét meghatározó jelenség vizsgálatában jelentős előrelépés történt a 80-as években. 20. század, Edgar Schein.

Manapság sok nyugati szervezet a vállalati kultúrát olyan erős tényezőnek tekinti, amely lehetővé teszi az alkalmazottak számára, hogy egyesüljenek a szervezet közös céljai és értékei körül, hogy biztosítsák a közös ügy iránti elkötelezettséget. A szervezeti problémákkal foglalkozó kutatók jelentős része felismeri, hogy a vállalati kultúra közvetlenül befolyásolja a szervezet működését, fejlődését, minden teljesítménymutatóját.

Oroszországban most olyan a helyzet, hogy az újonnan alakult kis- és középszervezetek toboroznak embereket modern nézetek a környező valóságról és a munkafolyamatok megszervezéséről, amikor nem a munkában eltöltött időért, hanem az elért eredményért fizetnek. Bátorítják a munkavállalók kezdeményezését és az új ötleteket. Az ilyen szervezetek vállalati kultúráját a könnyedség, a gazdaság bármely változásához való rugalmasság, a szervezet versenyképes életének kialakításának új és ígéretes megközelítése jellemzi.

Az oroszországi modern vállalati kultúra elemei, amelyek közvetlenül a szovjet gazdaságtól örököltek, a következők:

Ideologizálás;

Direktivitás, azaz az értékek és társadalmi normák „felülről” dominanciája az „alulról” született értékek és normák felett;

a gazdasági tevékenység bármely formájának tilalma;

Kiterjedtség (a mennyiségi mutatók hangsúlyozása a minőségi mutatók rovására);

A gazdálkodó szervezetek gyenge jogi védelme.

Nem csak a szovjet gazdasági kultúra előre meghatározta a vállalati kultúra kialakulását a modern orosz üzleti életben. A modern vállalati kultúra kialakulásának másik fontos forrása orosz szervezetek az 1990-es évek tényleges átalakulási változásai voltak.

Így a szovjet időszak attitűdjei, az átmeneti időszak értékei és a Nyugat értékei a modern vállalati kultúra alapjává váltak az orosz üzleti életben.

A szervezetek új fejlődési szintre emeléséhez és az alkalmazottak termelékenységének növeléséhez szükséges a teljes vállalati kultúra teljes átépítése. Kidolgozott elméleti bázist és megfelelő eszközöket kell kialakítani a modern vállalati kultúra alapján működő szervezetek irányításához.

A világgyakorlatban a szervezet vállalati kultúrájának fejlesztése a menedzsment egyik fő célja, nem kevésbé fontos, mint az új technológiák bevezetése, az értékesítési piacok bővítése stb. Mind a külföldi, mind az orosz prosperáló szervezetek tapasztalatai azt mutatják, hogy a vállalati kultúra az, amely a túlélési szervezetek alapjává válhat, és kereskedelmi sikerhez vezethet.

Így talán bármely gazdasági társaság vezetői megértik az erős vállalati kultúra óriási előnyeit, de csak kevesen vesznek részt annak felépítésében és fejlesztésében.

A vállalati kultúrákat a szervezet fejlődési szakaszaihoz viszonyítva lehet szemlélni. A szervezet személyzeti menedzsment szakemberei ugyanakkor képesek befolyásolni a vállalati kultúrát, figyelemmel kísérni annak alakulását, korrigálni a változásokat.

Az alább felsorolt ​​vállalati kultúrák külön-külön és egyidejűleg is létezhetnek. Egy sajátos vállalati kultúrát elemezve, fajtáit keverve a szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának munkatársai korrigálni tudják a szervezet hatékonyságának növelése érdekében.

A hatalom kultúrája olyan kultúra, amelyben a vezető erős, karizmatikus, ugyanakkor bölcs és igazságos ember. Leggyakrabban egy ilyen kultúra a szervezet fennállásának korai szakaszára jellemző, és a vezető szerepe az alapítóé. Ebben a kultúrában az alkalmazottakat az engedelmességért jutalmazzák. Szigorúan betartják a vezető utasításait és utasításait. A belső változások egy ilyen kultúrában meglehetősen gyorsan következnek be.

Jellemző: a hatalom kultúrája egy adott vezető karakterét tükrözi, beleértve az erősségeit és gyengeségeit is.

A hatalom kultúrájának előnyei:

Ezt a fajta kultúrát a gyors döntéshozatal és konfliktusmegoldás jellemzi;

Egy szervezet akkor fejlődik gyorsan, ha a vezető kellő tapasztalattal és magas képzettséggel rendelkezik.

A hatalomkultúra hátrányai:

Az alkalmazottak félnek vitatkozni vagy kérdéseket feltenni, rossz hírt közölni a vezetővel;

A legtöbb munkás fél a vezető engedélye nélkül cselekedni;

A dolgok valós állapotát elhallgatják;

Az információ, amelyre sok alkalmazottnak szüksége van a cselekvéseinek sikeres összehangolásához, gyakran nem kerül elosztásra, és szinte lezárttá válik, ezért birtoklásuk ebben a vállalati kultúrában hatalmat és kiváltságokat ad;

Az információkat csak az azt birtokló munkavállaló hűséges szövetségeseivel osztják meg, ami komoly akadályokat gördít az egész szervezet gyors és hatékony működése elé.

A személyügyi szolgálat szerepe. A szervezet személyzeti menedzsment szolgáltatásának megjelenése a hatalmi kultúrában a szervezet növekedését jelzi. A szolgálat munkájának első szakaszában fel kell mérni, hogy milyen negatív jelenségek léteznek már, és mennyire jelentősek. Ezt követően meg kell próbálnia felépíteni egy „szerepkultúrát”, amelyhez konkrét objektív paramétereket kell felvennie a szervezetben dolgozó alkalmazottak munkájának értékeléséhez. Ilyen helyzetben az alkalmazottak kezdenek megszabadulni az igazmondástól való félelemtől. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy azok a munkavállalók, akik a hatalom közelsége miatt kerültek kiváltságos helyzetbe, nem pedig kiemelkedő tehetségük miatt, ellenállhatnak az ilyen változásoknak.

A szerepkultúrát a szabályok szigorú betartása jellemzi, a megbízhatóság és az állandóság üdvözlendő. A teljesítményt egyértelmű kritériumok alapján mérik, és amíg az alkalmazottak megfelelnek ezeknek a viselkedési normáknak, biztonságban érezhetik magukat. A célok egyértelműségét csökkenti a világos és tömör utasítások, eljárások és rendszerek alkalmazása. Egy ilyen kultúrában szigorúan meg van határozva, hogy ki miért felelős, ezzel elkerülhetőek a konfliktusok és megszűnik a hatalmi harc.

A szerepjáték-kultúra előnyei:

A kultúra biztosítja a csapat egységes munkáját;

Kiküszöböli a munkavállalók kizsákmányolásának lehetőségét;

Az új emberek könnyebben kötődnek egy ilyen kultúrához.

Minden más szerepkultúránál jobban hozzájárul a szervezet fejlődéséhez.

A szerepkultúra hátrányai:

Az operatív döntések megváltoztatása, meghozatala nehezen kivitelezhető, mivel a munkavállalók félnek túllépni a hatáskörükön, vagy nem akarnak eltérni az előírt eljárásoktól;

Mindenki végzi a dolgát, de senki sem felügyeli a szervezet egészének munkáját. Ilyen helyzetben nehéz rámutatni a dolgozók munkájának hiányosságaira, hiszen mindenki szigorúan betartja a szabályokat;

Az alkalmazottak csak a szabályok által meghatározott feladatokat látják el, és ez oda vezet, hogy a munkavállalók tehetségét nem fedik fel, mivel a feladatok szűken meghatározottak és világosan ütemezettek;

Az alkalmazottak nem igyekeznek olyan javaslatokat tenni, amelyek a szervezetet jobbra változtatnák.

Használat előfeltételei: akkor kívánatos ilyen kultúra alkalmazása, amikor szükséges a csapattagok védelme az egyes alkalmazottak önkényétől, vagy a stabilitás és a konfliktusmentesség feltételei szükségesek.

A személyügyi szolgálat szerepe. Egy ilyen kultúrában működő szervezet személyzeti menedzsment szolgálatának az kell, hogy legyen, hogy kritériumokat dolgozzon ki az alkalmazottak teljesítményére összpontosítva. A munkavállalókat aszerint kell megítélni, hogy milyen aktívan tesznek javaslatot és dolgoznak ki terveket a különböző projektekhez, és hogyan érik el a projekt céljait a tervezett időkereten belül a saját tervezett minőségi paramétereik szerint.

Az eredménykultúra a munkavállalók általános vagy egyéni teljesítményén alapul, amelyben lehetőségük van bizonyos szervezeti célok elérésére. Egy ilyen kultúrában a szervezet dolgozói úgy érzik, hogy valami közösért dolgoznak.

Jellemző: az alkalmazottak büszkék a szervezethez való tartozásukra és annak sikerére, önként és külön utasítások nélkül menedzselhetik magukat. Egy ilyen kultúra mellett a munkavállalók megtérülése maximális. Az alkalmazottak hosszú órákat dolgozhatnak panaszkodás nélkül, és magasabb az önbecsülésük.

A sikerkultúra előnyei:

A szervezet nagyfokú csapatkohéziót mutat, kultúrájának hatékonysága abban rejlik, hogy kevés kontrollra van szükség, ezért potenciálisan jövedelmezőbb, mint az, ahol a személyzeti kontrollra költenek;

Az alkalmazottak belső motivációja magas;

A kultúra lehetővé teszi az alkalmazottak tehetségének maximalizálását;

Jól alkalmazkodik a külső változásokhoz.

Az eredménykultúra hátrányai:

Az alkalmazottak annyira meggyőződhetnek cselekedeteik helyességéről, hogy a célok elérésének bármilyen eszköze indokoltnak tűnik: elkezdik feláldozni egészségüket, családjukat, magánélet a munka kedvéért;

Az egyediség érzése arra késztetheti az alkalmazottakat, hogy figyelmen kívül hagyják a szervezeti vezetést;

A fennálló egységszellem visszatartja a kritika vagy nézeteltérések megjelenését, ami viszont megfosztja a társaságot attól, hogy saját hibáit kijavítsa.

A személyügyi szolgálat szerepe. Az eredménykultúra azt sugallja, hogy a toborzás során arra kell koncentrálni, hogy olyan munkatársakat találjunk, akik stílusukban és szellemiségükben hasonlóak a szervezetben már dolgozókhoz, de más minőségű erősségekkel rendelkeznek. Ez lehetővé teszi egy bizonyos egyensúly elérését a szervezet alkalmazottai közötti interperszonális kapcsolatokban, a személyzeti menedzsment szolgáltatásnak olyan emberek megtalálására kell összpontosítania, akik képesek logikusan és meggyőzően kifejezni álláspontjukat. A csapaton belüli túlságosan erős kohézió leküzdésére a személyzeti menedzsment szolgálatnak különböző egyesületi tagsági kártyákat kell biztosítania a dolgozóknak, valamint ösztönöznie kell a tömegrendezvényeken való részvételt.

A bizalom és támogatás kultúrája minden másnál jobban eltölti a munkavállalókat pozitív érzelmekkel (kedvesség, melegség), figyelmesebben viselkednek az ügyfelekkel, a beszállítókkal és a kollégákkal szemben.

Jellemző: az alkalmazottak a munkán kívül is szívesen töltenek időt egymással.

Egy ilyen kultúra a legalkalmasabb a csapatmunkára, hiszen az emberek szívesen osztanak meg információkat, és készek elfogadni a csapattagok által megfogalmazott különféle ötleteket.

A bizalom és támogatás kultúra előnyei:

Az alkalmazottak segítik egymást, még akkor is, ha ez túlmutat személyes kötelezettségeiken;

Az alkalmazottak elvárják a szervezettől, hogy a szerződéses vagy törvényi előírásokon túl gondoskodjon róluk, és viszont törődik a munka minőségével, a szervezet erőforrásaival és hírnevével.

A bizalom és támogatás kultúrájának hátrányai:

Néha az alkalmazottak túlságosan a karbantartásra koncentrálnak jó kapcsolatokatés nem elég - a munkahelyen;

Az interperszonális kapcsolatok elrontásától való félelem megakadályozhatja a sürgős problémák kiküszöbölését;

Az alkalmazottak néha elkerülik a valós eredmények valódi értékelését.

A személyügyi szolgálat szerepe. Meg kell erősíteni a szerepeket és magát a rendszert úgy, hogy az alkalmazottak ne keverjék össze a baráti kapcsolatokat és a munkaköri kötelezettségeket. Egyértelmű kritériumok annak értékelésére, hogy mit várnak el tőlük, hatékony környezetet teremtenek a szervezet működéséhez.

A szervezetben a vállalati kultúra fejlesztésének céljai a következők:

Erős, dinamikus szervezeti kultúra kialakítása;

Az alkalmazottak motiválása a szervezet iránti hűségre;

A munkaklímára gyakorolt ​​hatás.

Várható eredmények:

Vállalati identitás biztosítása;

Viselkedési modell és kritériumok meghatározása a cselekvések értékeléséhez;

A szervezet irányíthatóságának és a külső környezet kihívásaira adott válaszának minőségének javítása;

A szervezet belső légkörének, a szervezet hírnevének és imázsának optimalizálása a piacon.

A hétköznapi munkavállalók részvételi foka szerint a következő típusokat különböztetjük meg:

A vezetés egyoldalú döntései a szervezet vállalati kultúrájának megváltoztatására;

A felső vezetés és az összes alkalmazott közös erőfeszítése a szervezet és annak kultúrájának fejlesztésére irányult;

Hatalom átruházása meghatározott osztályokhoz és munkacsoportokhoz a vállalati kultúra fejlesztési programok létrehozása és végrehajtása érdekében.

Hogyan több fokozat a szervezet személyzetének részvétele a változási projektekben, minél inkább bevonják a személyzetet a változásokba, annál motiváltabbak a változtatásra.

ábrán. A 7.3 bemutatja a szervezetben a vállalati kultúra fejlesztésének állomásait.

A vállalati kultúra fejlesztésére irányuló munka első szakasza a szervezet jelenlegi állapotának diagnosztizálása: Mi az a vállalati kultúra, amely ma kialakult a szervezetben? Milyen értékeket deklarálnak? Milyen értékek irányítják igazán a munkavállalók cselekedeteit? Melyek a dolgozók viselkedési normái és normái – nyíltan és kimondatlanul?

A szervezet vállalati kultúrájának diagnosztizálására használt módszerek:

Interjúk készítése vezetőkkel;

A fókuszcsoport vállalati dokumentumainak elemzése;

Találkozások a „kultúra hordozóival”;

Az alkalmazottak viselkedésének és folyamatainak nyomon követése a szervezetben;

Alkalmazotti felmérések lebonyolítása.

A szervezet minden alkalmazottja aktívan részt vesz a diagnosztikában. Ennek köszönhetően megvalósul minden szintű személyzet bevonása a projektbe a vállalati kultúra fejlesztése, a változtatási motiváció, a projekt eredményei iránti érdeklődés.

A vizsgálat eredménye formalizálható abban, hogy milyen személyes értékek fontosak a szervezet dolgozói számára.

A meglévő vállalati kultúra elemzése a következő főbb blokkok szerint történik:

Kulcsértékek;

Hagyományok, rituálék, szimbólumok;

Magatartási és interakciós normák;

A szervezet legjobb alkalmazottai;

Munkáltatói márka külső és belső ügyfelek körében;

A munkatársak elégedettsége, hűsége;

A szervezet vállalati kultúrájának fejlesztésének és kialakításának meglévő módszerei.

Így leírják a szervezetben meglévő értékrendszert, a kialakult normákat, szabályokat, hagyományokat.

A szervezet vállalati kultúráját javító projekt második szakasza a kívánt, célzott vállalati kultúra felépítése.

Az ebben a szakaszban alkalmazott módszerek:

Stratégiai ülések felső vezetőkkel;

A kívánt kultúra megbeszélése első személlyel és felsővezetőkkel;

Megcélzott vállalati kultúrával rendelkező szervezetek vizsgálata;

Sikerprofil (célprofil, a szervezet ideális alkalmazottjának portréja) létrehozása, mint követelmény egy új kultúrában élő emberekkel szemben;

Menedzsment Konferencia: a szervezet stratégiája, értékei, vállalati kódexe;

A kívánt vállalati kultúra formalizálása: vállalati kódex, dolgozói kézikönyv (Hand Book), vállalati hagyományok;

Értékek megfejtésével foglalkozó munkacsoportok;

Szemináriumok vezetőséggel az értékek megfejtéséről;

Konferencia "a közös jövőképtől a közös cselekvésekig";

Személyzeti és irányítási eljárások fejlesztése;

A javadalmazás és státusz meghatározásának kritériumainak kidolgozása az új vállalati kultúrához kapcsolódóan;

A felvételi, előléptetési és elbocsátási kritériumok megváltoztatása, figyelembe véve a vállalati kultúra szükséges változásait;

A vállalati kompetenciák modelljének megalkotása.

Ebben a szakaszban olyan módszereket is alkalmaznak, amelyek magukban foglalják a szervezet személyi állományának maximális bevonását a változások előkészítésébe, azok tervezésébe és fejlesztésébe.

A módszerek nem teljes skáláját alkalmazzák, ezek közül a leghatékonyabbakat a szervezet fejlettségi foka, léptéke, földrajzi elhelyezkedése, tevékenységi profilja, piaca alapján választják ki.

A meglévő vállalati kultúra diagnosztizálása és a szervezet kívánt vállalati kultúrájával szemben támasztott követelmények formalizálása után át kell lépni a „ténylegesről” a „kívánt”, azaz a „Vállalati kultúra változása” szakaszba.

A harmadik szakasz a leghosszabb, és ha az előző két szakaszban a legnagyobb létszámban vesznek részt a projektben való részvételben, a döntéshozatalban, akkor a projektben résztvevő változási ágensek csoportja alakul ki a „változási” szakaszban. .

A vállalati kultúra megváltoztatásának módszerei:

Szemináriumok a szervezet vezetése számára az új vállalati kultúráról;

Vállalati hagyományok (közgyűlés);

Szemináriumok lebonyolítása egyetlen programmal az összes munkatárs számára;

Példakép, oktatás és képzés;

Belső vállalati kommunikáció, belső PR (újság, postafiók, faliújság, web);

Belső és külső PR speciális programjai;

A személyzeti képzési és fejlesztési osztály, az oktatóközpont munkája (szemináriumok, fiatal munkavállalók programja, vállalati kultúráról szóló konferenciák);

A szervezet vezetőinek találkozóinak szervezése a személyzettel;

Általános konferenciák vezetőknek és lépcsőzetes szemináriumok alkalmazottak számára;

Coaching, egyéni tanácsadás felsővezetőknek;

Képességképzés és üzleti játékok középvezetőknek;

Vállalati attribútumok és/vagy dress code készítése és megvalósítása;

Befolyásolás a „véleményvezéreken”, „változtató ágenseken” keresztül;

A szervezeti felépítés és az üzleti folyamatok megváltoztatása a vállalati kultúra figyelembevételével;

A vállalati kompetenciák modelljének alkalmazása;

Szervezeti szimbólumok és rituálék széles körben elterjedt használata;

Versenyek, kezdeményezések ösztönzése;

Vállalati mítoszok, legendák (fő témák: a Főnök is ember, egy hétköznapi alkalmazottból a felső vezetés tagja lesz, „ERRE itt a felmondás”, a válság következményei stb.).

A személyzetirányítási szolgálat ebben a szakaszban válik a változások szervezőjévé, meghatározza a változások taktikáját, formálja, támogatja a „váltócsapatot”, folyamatosan támogatja a személyzet és a menedzsment bevonását a folyamatban lévő változásokba.

Amikor a szervezet vállalati kultúrájában az aktív változások szakasza befejeződik, megkezdődik a folyamatos folyamatmunka a cél vállalati kultúra figyelemmel kísérésére és fenntartására.

Módszerek a szervezet vállalati kultúrájának fenntartására és nyomon követésére:

Rendszeres munkatársi felmérések lebonyolítása (interjúk, kérdőívek);

Vezetői konzultációk;

Interjúk a személyzettel;

Speciális információs politika, kommunikációépítés;

A munkavállalók személyes tulajdonságait (kompetenciáit) értékelő rendszer;

Teljesítményértékelési rendszer;

Vállalati kultúra rendszeres kutatása;

A szabályzatok, eljárások és előírások betartásának javítása, ellenőrzése.

Ebben a szakaszban a szervezet személyzeti menedzsment szolgálata látja el a változások adminisztrátora, a köztes eredmények kurátora funkcióit.

A negyedik szakasz a vállalati kultúra hatékonyságának felmérése.

A hatékony vállalati kultúra az, amely segíti a szervezetet fejlesztési stratégiájának megvalósításában és céljainak elérésében. Még ha figyelembe vesszük azt is, hogy a szervezet értékei, stratégiája, küldetése egyéni, úgy véljük, hogy egy jól fejlett vállalati kultúrának a következő univerzális mutatói vannak:

A szervezet márkája könnyen felismerhető a piacon;

A szervezet hírneve egyértelműen tagolt és egyirányú a beszállítói, vevői, személyzeti piacokon. Vagyis a „Miféle szervezet ez?” kérdésre? ugyanazt a választ kapod, akárkit is kérdezel;

A szervezet bármely alkalmazottja ismeri a szervezet küldetését, stratégiáját, céljait, értékeit. Ez azt jelenti, hogy a folyosón bármely részleg alkalmazottját megállíthatja (beleértve a kezdőt is, aki egy hónapja dolgozott), és kész lesz nemcsak megnevezni, hanem kommentálni is a szervezet alapvető értékeit, küldetése és stratégiája;

Az alkalmazottak számára a szervezet vezetése a mérvadó. Vagyis az alkalmazottak nemcsak nyomás nélkül megfigyelik az alárendeltséget (a szervezetben elfogadott kapcsolatok jellemzőitől függ, hogy milyen formában), hanem őszinte tiszteletet tanúsítanak a vezetők iránt, igyekeznek tanulni tőlük, konzultálni velük;

A szervezetben zajló események magas szintű átláthatósága (munkavállalói tudatosság). Ez azt jelenti, hogy bármely munkatárs készen áll arra, hogy leírja a szervezetben a legfrissebb eseményeket és/vagy innovációkat (legyen szó középvezető elbocsátásáról vagy márkaváltásról), valamint elmagyarázza ezek szükségességét a szervezet stratégiája és céljai szempontjából;

Az alkalmazottak elégedettek munkájukkal és büszkék annak eredményeire. Vagyis minden alkalmazott kész megmondani, mit csinál, és mennyire jelentős a munkája a szervezetben;

A szervezetben úgynevezett csapatszellem uralkodik. Vagyis bármely részleg alkalmazottja készen áll arra, hogy szabadidejében segítsen azoknak a kollégáknak, akik nem tudnak megbirkózni;

A szervezetben minimális számú nem-konstruktív konfliktus van, amelyek a fejlődés szempontjából hasznosak;

Minden alkalmazott megérti a kollégák fontosságát, és nem "rángatja magára a takarót". Céges rendezvényeken szívesen és érdeklődéssel vesznek részt;

Az alkalmazottak elkötelezettek a szervezet iránt, és készek megfelelni annak magas színvonalának. Vagyis az alkalmazottak nem mennek a versenytársakhoz, ésszerűen elmagyarázva, miért akarnak itt dolgozni (és ez alacsony fluktuációhoz vezet), készek segíteni a szervezetet a nehéz időkben és együtt túlélni azt (beleértve, ha ez bércsökkenéssel jár együtt). fizetés és egyéb, magát a munkavállalót érintő pontok). Szükség esetén az alkalmazottak készek lemondani személyes érdekeikről a vállalati érdekek érdekében;

Az alkalmazottak maguk is törekednek a munka magas színvonalának megőrzésére. Vagyis minimális számú fegyelmi megsértés és munkahiba megengedett, az alkalmazottak készek elfogadni a munka minőségével kapcsolatos kritikát, és maguk is megadják azt (az újonnan érkezők és a viszonylag gyenge alkalmazottak „felhúzása”);

Az alkalmazottak hajlandóak a céggel együtt változtatni. Vagyis minden innovációt nem ellenállás és félelem kísér, hanem a munkatársak megértése és támogatása.

A jól felépített vállalati kultúra eredményeként bizonyos társadalmi-gazdasági hatás érhető el a szervezetben.

Uráli Társadalmi-gazdasági Intézet

Munkaügyi és Társadalmi Kapcsolatok Akadémia

Menedzsment Tanszék

Teszt

a témán: " Vállalati kultúra kialakítása»

Teljesült

tanulócsoport MSZ 302

Novikov V.A.

Cseljabinszk 2012

Bevezetés

A szervezeti kultúrák típusai

A szervezeti kultúrák típusai, szubkultúrák

A kultúra átadásának módjai

A szervezet kultúrájának megváltoztatása

Vállalati kultúra kialakítása

Gyakorlati példa

Következtetés

Felhasznált irodalom jegyzéke

Bevezetés

A teszt megírásának célja elméleti ismeretek megszilárdítása a vállalati kultúráról, annak eredetéről és alkalmazásáról orosz körülmények között.

Néhány évvel ezelőtt még kevesen ismerték a vállalati kultúra kifejezést, pedig valójában mindig is létezett. Azonban ő volt. És sok gazdag hagyományokkal rendelkező nyugati vállalat vállalati kultúrájának elemei megvoltak analógjai a Szovjetunióban: a munkaügyi vezetők testületei, a jelvények, a díszoklevelek és így tovább a vállalati kultúra klasszikus kifejezése.

A vállalati kultúra a szervezet tagjai által elfogadott legfontosabb feltételezések összessége, amelyek a szervezet által deklarált értékekben fejeződnek ki, amelyek iránymutatást adnak az emberek viselkedéséhez és cselekedeteihez.

A vállalati kultúra (néha szervezeti kultúrának is nevezik) olyan elképzelésekből, attitűdökből, alapvető értékekből áll, amelyeken a szervezet tagjai osztoznak. Általánosan elfogadott, hogy az értékek azok, amelyek a vállalati kultúra egészét meghatározzák. Az értékek meghatározzák mind a viselkedési stílusokat, mind a kollégákkal és ügyfelekkel való kommunikációs stílusokat, a motiváció szintjét, az aktivitást stb. Ezért csak bizonyos külső jellemzők összessége, mint az egyenruha, rituálék stb., nem tekinthető vállalati kultúrának.

Az a koncepció, hogy a szervezeteket olyan közösségeknek tekintjük, amelyek közösen értik céljaikat, jelentésüket és helyüket, értékeiket és viselkedésüket. szervezeti kultúra.A szervezet kialakítja saját arculatát, amely a nyújtott termékek és szolgáltatások sajátos minőségén, az alkalmazottak magatartási szabályain és erkölcsi alapelvein, az üzleti világban elfoglalt hírnéven stb.

A "szervezeti kultúra" kifejezés lefedi a csapat szellemi és anyagi életének legtöbb jelenségét: a domináns anyagi értékekés erkölcsi normák, elfogadott magatartási kódex és rögzült rituálék, a személyzet öltözködésének módja és az előállított termékre megállapított minőségi szabványok. A szervezeti kultúra megnyilvánulásaival már akkor találkozunk, amikor átlépjük egy vállalkozás küszöbét: meghatározza az újonnan érkezők alkalmazkodását és a veteránok viselkedését, tükröződik a vezetői szint, különösen a felsővezetők egy bizonyos filozófiájában, és konkrétan megvalósul. a szervezet stratégiája.

1.A szervezeti kultúrák típusai

Erőkultúra. Ebben a szervezeti kultúrában kiemelt szerepet kap a vezető, személyes tulajdonságai, képességei. Az ilyen kultúrájú szervezetek általában merev hierarchikus struktúrával rendelkeznek. A hierarchikus ranglétrán keresztül történő toborzás és előléptetés gyakran a személyes lojalitás kritériumai szerint történik. Ez a fajta kultúra lehetővé teszi a szervezet számára, hogy gyorsan reagáljon a változó helyzetekre, gyorsan hozzon döntéseket és megszervezze azok végrehajtását.

szerepkultúraa szerepek szigorú funkcionális elosztása és a helyszínek specializációja jellemzi. Ez a típusú szervezet olyan szabály-, eljárás- és tevékenységi normák alapján működik, amelyek betartása garantálja eredményességét. A fő energiaforrás az nem személyes tulajdonságok, hanem pozícióA megszállottak a hierarchikus struktúrában. Egy ilyen szervezet képes sikeresen működni stabil környezetben.

Feladatkultúra.Ez a fajta kultúra elsősorban a problémák megoldására, a projektek megvalósítására irányul. Az ilyen kultúrájú szervezetek hatékonyságát nagymértékben meghatározza a dolgozók magas szakmai felkészültsége és a kooperatív csoporthatás. Az ilyen szervezetekben a hatalom nagy része azoké, akik Ebben a pillanatban egy vezető tevékenységi terület szakértője, aki a lehető legtöbb információval rendelkezik. Ez a kultúra azokban az esetekben hatékony, amikor a piac helyzeti igényei a meghatározóak a szervezet tevékenységében.

A személyiség kultúrája.Egy ilyen típusú kultúrával rendelkező szervezet nem azért hozza össze az embereket, hogy megoldjanak bizonyos problémákat, hanem azért, hogy elérjék saját céljaikat. A hatalom az erőforrásokhoz való közelségen, a professzionalizmuson és a tárgyalási képességen alapul. A hatalom és az irányítás összehangolja.

2. A szervezeti kultúrák típusai, szubkultúrák

A szervezetek domináns kultúrákra és szubkultúrákra oszthatók. Uralkodó kultúra azokat az alapvető (központi) értékeket fejezi ki, amelyeket a szervezet tagjainak többsége elfogad. Szubkultúrák nagy szervezetekben fejlesztik, és tükrözik a gyakori problémákat, az alkalmazottak helyzeteit vagy az ezek megoldásában szerzett tapasztalatokat.

A szervezet egyes szerkezeti egységeinek szubkultúrájának sajátosságai hatással vannak egymásra, és a szervezet kultúrájának közös részét képezik.

Különbséget kell tenni erős és gyenge kultúra között. Erős kultúra a szervezet fő (alap)értékei jellemzik, amelyeket intenzíven támogatnak, egyértelműen meghatározottak és széles körben terjesztenek. Minél több tagja van egy szervezetnek, aki osztja ezeket az alapvető értékeket, felismeri azok fontosságát és elkötelezett ezek iránt, annál erősebb a kultúra. Fiatal szervezetek vagy szervezetek, amelyekre jellemző a vélemények (koncepciók) állandó rotációja tagjaik között gyenge kultúra . Az ilyen szervezetek tagjai nem rendelkeznek elegendő közös tapasztalattal az általánosan elfogadott értékek kialakításához.

3. A tenyészet átvitelének módszerei

A kézenfekvő orientációs és képzési programokon túl a kultúra más módon is átadódik a dolgozóknak. A leghatékonyabbak az információk, a hagyományok, a szimbólumok és a nyelv.

Információtartalmazza a szervezet megalakulásával kapcsolatos események leírását; kulcsfontosságú döntések, amelyek meghatározzák a szervezet stratégiáját a jövőben; felsővezetés. Lehetővé teszi a múlt és a jelen mérését, magyarázatot ad a szervezet jelenlegi gyakorlati tevékenységére.

Hagyományok.A kialakult hagyományok betartása a kultúra közvetítésének eszköze, hiszen a szervezet fő értékei a hagyományokhoz kötődnek.

Szimbólumok.A terület és az épületek kialakítása és elrendezése, a bútorok, a vezetési stílus, a ruházat olyan anyagi szimbólumok, amelyeket átadnak az alkalmazottaknak. Szintén fontos a szervezetben a felső vezetés által biztosított egyenlőség mértéke, az elfogadhatónak ítélt magatartástípusok és -típusok.

Nyelv.Sok szervezet és részlegük használja a nyelvet, hogy azonosítsa a szervezet tagjait annak kultúrájával vagy szubkultúrájával. Tanulmányozásával a szervezet tagjai tanúbizonyságot tesznek e kultúra elfogadásáról, és ezzel segítik annak megőrzését. A szervezet által elfogadott terminológia olyan közös nevezőként hat, amely egy elismert kultúra vagy szubkultúra alapján egyesíti a szervezet tagjait.

4. A szervezet kultúrájának megváltoztatása

Egy szervezet kultúrája megfelelő lehet egy bizonyos időszakra és feltételekre. A változó külső versenyfeltételek, a kormányzati szabályozás, a gyors gazdasági változások és az új technológiák változást igényelnek a szervezet kultúrájában, ami gátolja hatékonyságának növelését. Hosszú időbe telik egy új szervezeti kultúra létrehozása, mivel a régi szervezeti kultúra gyökeret ver az iránta elkötelezett emberek tudatában.

A következő tényezők befolyásolják a kultúraváltás lehetőségét:

szervezeti válság.Megkérdőjelezi a meglévő gyakorlatokat, és lehetőséget nyit új értékek elfogadására. Válságra példa lehet egy szervezet helyzetének romlása, más szervezet általi pénzügyi átvétele, nagyobb ügyfelek elvesztése, a versenytársak éles áttörése a szervezet piacán.

Vezetőváltás.Mivel a felső vezetés meghatározó tényező a szervezet kultúrájának alakításában, a felső vezetők leváltása hozzájárul az új értékek bevezetéséhez. De az új vezetés önmagában nem garancia arra, hogy a dolgozók elfogadják az új értékeket. Az új vezetőknek világos alternatív vízióval kell rendelkezniük arról, hogy a szervezet milyen lehet és milyen tekintélyes pozícióban van.

Egy szervezet életciklusának szakaszai.Könnyebb megváltoztatni a szervezet kultúráját a kezdetektől a növekedésig és az érettségtől a hanyatlásig tartó átmeneti időszakokban. Amikor egy szervezet a növekedési szakaszba lép, jelentős változásokra lesz szükség a szervezeti kultúrában. A szervezet kultúrája még nem honosodott meg, és az alkalmazottak elfogadják a változásokat, ha:

· a szervezet korábbi sikerei nem felelnek meg modern körülmények között;

· az alkalmazottak nem elégedettek a szervezet általános állapotával;

· a szervezet alapítójának (alapítójának) imázsa és hírneve kétséges.

Egy másik lehetőség a kultúraváltásra akkor adódik, amikor egy szervezet a hanyatlás szakaszába lép. Ebben a szakaszban általában szükség van a létszám csökkentésére, a költségek csökkentésére és más hasonló intézkedések meghozatalára, amelyek dramatizálják a dolgozók hangulatát és jelzik, hogy a szervezet válságban van.

A szervezet kora.Függetlenül attól, hogy egy szervezet életciklusa milyen szakaszban van, minél fiatalabb, annál kevésbé lesznek megalapozott értékei. A kultúraváltás valószínűbb egy fiatal szervezetben.

A szervezet mérete.Könnyebb kultúrát váltani kis szervezet, hiszen benne szorosabb a kommunikáció a vezetők és a munkavállalók között, ami növeli az új értékek elterjesztésének lehetőségét.

kultúra szintje.Minél elterjedtebb a kultúra a szervezetben, és minél nagyobb a közös értékeket valló csapat kohéziója, annál nehezebb megváltoztatni a kultúrát. A gyenge kultúra érzékenyebb a változásra, mint az erős.

5. Vállalati kultúra kialakítása

szervezeti kultúra vállalati etika

A PR-t az elmúlt években sikeresen fejlesztették és a gyakorlatban is aktívan alkalmazzák, különösen nagy szervezetek. Hozzájárulnak a cégek túléléséhez a piacon, segítenek nemcsak fenntartani, hanem növelni is azt a piaci szegmenst, amelyben a vállalkozás működik. A kisvállalkozások tulajdonosai és vezetői gyakran PR-szakértőkként működnek. Részt vesznek a médiával, a társadalommal, az alkalmazottakkal, az ügyfelekkel, a beszállítókkal, a finanszírozókkal való interakció folyamatában, valamint a politikai kapcsolatokban.

Az ilyen erőfeszítések elősegítik és védik a kisvállalkozásokat, valamint növelik jövedelmezőségüket és jövedelmezőségüket. A PR-nek olyan finom információk befogadójaként kell működnie, amelyek a lakossági igényeket jelzik, olyan információkat kell nyújtaniuk, amelyek hozzájárulnak a vállalat hatékonyságának javításához. A PR célja, hogy javítsa a nyilvánosság egy adott szervezethez való viszonyát; célja, hogy megmutassa a cég megbízhatóságát; célja, hogy tükrözze a vállalat hozzáállását az egyénhez az egész társadalom skáláján; célja, hogy kifejezze a szervezet azon vágyát és akaratát, hogy a társadalmat kedvező változásokhoz vezesse.

A PR technológiákat a nagyvállalatok használják legszélesebb körben és leggyakrabban. A vállalkozások kénytelenek megbirkózni a dinamikus és egyre összetettebb környezettel és alkalmazkodni hozzá. A PR szabályozza a társadalom különböző rétegeivel fenntartott kapcsolatokat, és egyensúlyt kíván teremteni a versengő szükségletek között. Számos összetett és folyamatosan sürgető kérdéssel szembesülnek: üzleti etika, esélyegyenlőség, munkakörülmények minősége, fogyasztás, védelem környezet, a globális kereskedelem és még sokan mások.

A nagyvállalatok jelentős erőforrásokkal rendelkeznek, amelyek alátámaszthatják a PR erőfeszítéseket. Mindaddig azonban nem fektetnek be, amíg meg nem győződnek arról, hogy befektetésük nagy megtérülést hoz.

A PR technikákat minden vezető alkalmazza tevékenysége során, és nem csak azok, akiknek ez a szakma. A felsővezetők rengeteg időt és energiát fordítanak olyan kérdésekre, amelyek a PR hatáskörébe tartoznak. Miközben azonban a PR státusza az üzleti szférában emelkedett, az ezen a területen csak hagyományos készségekkel rendelkező szakemberek azzal a kockázattal jártak, hogy tevékenységüket a tisztán technikai funkciók ellátására korlátozzák.

Üzleti használatra:

médiakapcsolatok - közvetítő kapcsolatok (támogatás és jóváhagyás megszerzése a nyomtatott és televíziós termékek értékesítési piacán; pozitív reklámimázs kialakítása; legenda készítése; negatív reakciók minimalizálása). , nyújtott szolgáltatások minőségének javítása, üzleti kezdeményezések támogatása, megerősítése, fejlesztése az alkalmazottak és a vezetők életminősége).értékesítés és marketing).kapcsolatok - pénzügyi kapcsolatok (minimális kamattal történő tőkebevonás lehetőségének megteremtése, a befektető igényeinek való megfelelés biztosítása, a pénzügyi alapokkal való hozzáértő munka garantálása).ügyek - kapcsolatokat kormányzati szervek(a különböző szintű hatóságokkal való interakció). A szabályozás, az adópolitika, a munkajog, a kereskedelempolitika csak néhány a kormányzati lépések közül, amelyek hatással lehetnek az üzleti döntéshozatalra és annak sikeres működésére. A munkavállalók közötti hatékony kommunikáció biztosítása, a munkavállalók kreativitásának fejlesztése és a teljesítmény ösztönzése és a termékminőség javítása, a morál javítása munkahelyi attitűdök javítása, ügyfélszolgálat javítása, termelékenység növelése).

A PR (szűk értelemben) olyan eszköz, amellyel egy vállalkozás saját működési lehetőségeit és a kívánt környezet kialakítását igyekszik javítani. A PR hatékonysága hozzájárul a vállalat fokozatos fejlődéséhez, növeli az értékesítési mutatókat, és elősegíti a vállalat alkalmazkodását a társadalom követelményeihez és szükségleteihez.

A nagyvállalatokkal szemben támasztott követelmények súlyosak és változatosak.

A szervezetek tevékenységének meg kell felelnie bizonyos normáknak, ugyanakkor a vállalatnak sikeresen fel kell vennie a versenyt a hazai és a külföldi piacokon.

Annak érdekében, hogy a közönségkapcsolati erőfeszítések a magánvállalatokkal szembeni kívánt attitűd kialakítására és fenntartására hatékonyak legyenek, a vállalati PR erőfeszítéseknek a következő tényezőkre kell összpontosítaniuk:

bizalom a vállalatban és a vállalatvezetésben;

a közvélemény jobb megértése a vállalati élet gazdasági valóságáról, ideértve a profitot, a termelékenységet, az árakat és a pénzkibocsátást;

a vállalkozás egy részének hajlandósága hozzájárulni a társadalom problémáinak megoldásához;

a vállalat érdeklődésének bemutatása minden egyes személy iránt.

Minden olyan cég, amely most jelent meg a piacon, vagy régóta dolgozik és ismert, érdekelt abban, hogy magáról (természetesen pozitív) információkat vigyen el közvetlen vásárlóihoz. A szervezet hozzáértő vezetője a legkisebb információs alkalmat is felhasználja erre.

Például az üzleti kiadványokban a mosolygós divatmodellek mellett mindig több fényképet is találhatunk a cégek vezérigazgatóiról a hozzájuk tartozó nyilatkozatokkal.

Mindeközben a vezetők rengeteg pénzt fektetve imázshirdetésekbe gyakran elfelejtik, hogy alkalmazottaik ugyanolyan információhordozók a cégről, és esetenként ők képviselik a céget ügyfélszolgálati helyzetben. Persze ilyen elutasító magatartás a fogyasztókkal szemben, mint a peresztrojka előtti időkben, gyakorlatilag sehol. De ahogy korábban, a szupermarketben egy takarítónő letörölheti a vásárló cipőjét egy koszos ronggyal, egy biztonsági őr, ellenőrizheti az okmányokat, „fehér hőségbe” hozhatja a látogatót... A példák folytathatók. És úgy tűnik, hogy az orosz személyzet soha nem felejti el, hogyan beszéljék meg személyes és családi problémáikat, miközben idegenek jelenlétében dolgoznak. Miért szembesülünk ezzel állandóan? Mi az oka a potenciális ügyfeleik iránti ilyen közömbösségnek? A személyzet magatartása az ügyfelekkel szemben, mint egy tükörben, azt tükrözi, hogy milyen rendek vannak kialakítva a cégben.

Ha a pszichológiai klíma sok kívánnivalót hagy maga után, sok ellentmondás és konfliktus van a felettesek és a beosztottak között, ez elkerülhetetlenül kihat az ügyfelekkel való bánásmódra, és ebből adódóan a cég imázsára is. Hogyan állapíthatja meg a szervezet vezetője, hogy a cég belső arculata komolyabb odafigyelést igényel? A megnyilvánulások változatosak lehetnek, de szabad szemmel láthatók:

a személyzet lojalitásának csökkenése (az alkalmazottak nem maradnak munka után, hogy befejezzék a befejezetlen ügyeiket, hajlamosak korán távozni, később jönnek vissza, egyáltalán nem érdeklik a munka és az alkalomra bemutatott tervek, bögrék, tollak stb. azonnal eltűnnek vagy hazaviszik őket );

a munkát nagyon rosszul végzik, több osztály képviselőinek koordinációját és összehangolt fellépését igényli, a különböző osztályok magukra "rángatják a takarót", úgy dolgoznak, mintha nem lennének mások, vagy ők a versenytársaik lennének;

a cégnél kiadott vezetői utasítások reménytelenül „csúsznak”, a személyzet hosszan tárgyalja azokat, és óvatosan, aktívan ellenáll, a végén a hatóságok egyszerűen „beszélgetnek”;

az alkalmazottak sötét szerzetesi köntösben, komor arccal, komoran és barátságtalanul mennek dolgozni, gyorsan elfáradnak vagy gyakran betegek stb.

Számos oka lehet a személyzet ilyen viselkedésének egy szervezetben, ezek közül sok a folyamatos személyzeti politikával és a civilizált vállalkozás alapvető alapjainak tudatlanságával függ össze.

A sikeres civilizált vállalkozás axiómája egyszerű: a cég fő eredménye a személyzet. Mindig arra törekedtek, hogy jobb munkára ösztönözzék a dolgozót. A szovjet érában dísztáblákat, ingyenes utalványokat, prémiumokat, tizenharmadik fizetést használtak. Jelenleg sok vezető újra kezdi felismerni, hogy a képzett személyzet olyan gazdagság, amelyet meg kell védeni és növelni kell.

A motivációnak számos elmélete létezik. Hagyományosan tartalomelméletekre és folyamatelméletekre osztják őket. Az előbbiek az ösztönző motívumokat elemzik, és nem veszik figyelembe a motiváció folyamatát. Utóbbiak a motiváció folyamatát tárják fel, leírják és megjósolják annak eredményeit, de nem érintik a motívumok konkrét tartalmát.

Az egyik jól ismert elmélet A. Maslové. Feltételezi, hogy az emberi tevékenységet számos, meghatározott sorrendbe rendezhető szükséglet határozza meg. Maslov ötféle ilyen konstrukciót azonosított:

Fiziológiai szükségletek- a legalapvetőbb. A munkáltatónak figyelembe kell vennie olyanokat, mint a túlélést biztosító hő-, levegő-, bérigény.

A biztonság iránti igény a kényelmes és egészséges fizikai és érzelmi élet- és munkakörülmények iránti vágyban fejeződik ki. Ezt a vágyat időszakos előléptetéssel, foglalkoztatási garanciával lehet kielégíteni.

Egy bizonyos társadalmi körhöz való tartozás igénye. Az embernek szüksége van egy csapat, egy főnök elismerésére, szeretne barátait, szeretni.

Az értékelés szükségessége az a vágy, hogy pozitív kép alakuljon ki önmagáról, amelyet mások jól érzékelnek. Képének javítása érdekében az ember kész több felelősséget vállalni, cserébe hálát és bátorítást vár.

A PR egyik aktívan fejlődő területe a vállalaton belüli PR, a vállalati kultúra kialakítása.

A „vállalati kultúra” fogalma a fejlett országokban a század húszas éveiben került használatba, amikor szükségessé vált a nagyvállalatokon és nagyvállalatokon belüli kapcsolatok racionalizálása, valamint a gazdasági, kereskedelmi és ipari kapcsolatok infrastruktúrájában elfoglalt helyük megértése.

A vállalati kultúra kialakítását elősegíti az eredeti vállalati etikai normák alkalmazása, amelyek a magatartási normák minden alkalmazottja számára kötelezőek. A vállalati kultúra kialakítása magában foglalja olyan társadalmi, háztartási, pszichológiai és egyéb feltételek megteremtését a dolgozó ember számára egy olyan vállalatban, amelyben jól érzi magát. Ehhez az anyagi ösztönzéssel együtt fel kell ismerni az egyes munkavállalók közös ügyekben betöltött szerepének fontosságát, ki kell bővíteni részvételüket a vezetésben, bevonni őket a szerződéses tárgyalásokba. Ebbe beletartozik a munkavállaló cég iránti hűsége, ideológiája és gyakorlati tevékenysége is. A vállalat közömbössége az alkalmazottakkal szemben ezen alkalmazottak közömbösségévé válik magával a vállalattal szemben, ami az összes munkája hatékonyságának csökkenéséhez vezet.

A vállalati kultúra nem redukálható csak külső, sőt bizonyos szervezeti szempontokra, lényege azokat az értékeket foglalja magában, amelyeket a vezetők és a vállalat minden dolgozója követ a munkája során. A cég tevékenységének alapja szükségszerűen a vállalati filozófia - a vállalat alkalmazottait irányító erkölcsi, etikai és üzleti normák, elvek, hitvallások teljes, részletes, részletes bemutatása. A vállalati filozófia belső szervezőelv funkcióját tölti be, amelyet társadalmi szerződés formalizál.

Sok hitvallásban kulcsfontosságúak az olyan fogalmak, mint a „minőség”, „bizalom”, „tökéletesség”, „büszkeség”, „gondoskodás”, „figyelem”. Íme öt alapelv, amelyek irányítják a Mars Corporation munkáját:

Minőség. Tulajdonosunk és igazgatónk a fogyasztó, a munkánk minőségi, az értük kifizetett pénzt megérő termékek előállítása a célunk.

Egy felelősség. Egyénekként teljes felelősséget követelünk magunktól; partnerként támogatjuk mások felelősségét.

Kölcsönös haszon. A kölcsönös haszon elosztott haszon, és ez a haszon állandósul.

Hatékonyság. Teljes mértékben kihasználjuk erőforrásainkat, nem költünk túl, és csak azt tesszük, amit másoknál jobban tudunk.

Szabadság. Szabadságra van szükségünk, hogy építsük jövőnket, profitra van szükségünk, hogy szabadok maradjunk.

Bármilyen elvek is legyenek, önmagukban nem valósulnak meg, az irántuk való elkötelezettség légkörét kell megteremteni. Az alkalmazottaknak meg kell tanulniuk őket, meg kell érteniük, értékelniük és támogatniuk kell őket, csak akkor követik majd ezeket az elveket. Ebben egy PR-menedzser kell, hogy segítse őket, aki a megjelölt pozíciókat egyetlen egésszé fogja össze, és megtervezi azok megvalósítását.

Az ilyen kapcsolat egyik fontos eszköze a vállalati képzés, amely magában foglalja a dolgozók folyamatos képzését az alapelvek jobb megismerésére és későbbi gyakorlati alkalmazására, valamint a változásokhoz való könnyű és fájdalommentes alkalmazkodásra. Például a Procter & Gamble vállalati felügyeleti programmal rendelkezik, amely több mint 20 oktatási kurzust tartalmaz.

Meg kell jegyezni, hogy a vállalati szabályok és törvények nem mondanak ellent a meglévőknek állami törvényekés szabályokat, bár a vállalati filozófia gyakran a törvényi kódexben foglaltaknál szigorúbb követelmények teljesítésére utasítja a munkavállalókat.

Például a Procter & Gamble ÜZLETI MAGATARTÁSI KÓDEX kimondja, hogy bizonyos tekintetben „meghaladja a törvények és az iparági gyakorlat követelményeit”. Például, ha a szolgálatban lévő személyek kenőpénzt kaptak, bizonyos összeget adtak át az ügyfél szolgálatában álló személyeknek, akkor a cég törvényei szerint szigorúan megbüntetik őket, még azokban az országokban is, ahol „az ilyen cselekmények formális szempontból nem tekinthető illegálisnak”.

Mégis, „semmilyen körülmények között nem fogadhat el a munkájával összefüggésben szórakozásra, utazásra, sporteseményekre szóló meghívást, valamint ajándékot, jegyet, fizetett szabadságot, személyes felajánlást pénzforma stb. Természetesen ez nem vonatkozik az olyan kis értékű tárgyakra, mint az olcsó tollak és naptárak. Jegyeket akkor fogadhat el, ha saját maga fizeti azokat. Üzleti megbeszélésekre az éttermekben van lehetőség, ha bizonyos esetekben a Procter and Gamble alkalmazottja fizeti a számlát...".

A szabályok azt is kimondják, hogy "a munkavállalónak és közvetlen családjának nem lehet vagyoni és anyagi érdekeltsége egyetlen versengő vállalat tevékenységében, vagy olyan szállító vagy vevő cég tevékenységében, amellyel ez a munkavállaló munkája során kapcsolatba lép. .".

A társaság munkavállalója köteles a vezetőség figyelmét felhívni arra, hogy bármely munkavállaló jogszabályt vagy a társaság alapelveit megsérti. Ha névtelen akar maradni, felhívhatja a "Forróvonalat...". A bemutatott tény miatt belső vizsgálatot folytatnak le.

Ez a fajta követelménymerevség határozza meg a „vállalati ház” erejét, amelyet a PR-menedzser a vállalati kultúra kialakításával hivatott fenntartani.

. Gyakorlati példa

A vállalati kultúra új értékeinek kialakításának módjai a "Mirax Group" cég példáján

A helyzet leírása

A "Mirax Group" cég sikeres tízéves története a végrehajtásának története "aláírásos" munkastílus: egyedi/szupernehéz feladatokra koncentrál, erős energia, hihetetlen munkatempó. Ez a stílus a vállalati kultúra megnyilvánulása, amely eredetileg a cégalapítók személyes tulajdonságainak döntő hatására alakult ki. Ez a kultúra az aktivitás és az erőnlét értékein, a vezetőkkel való versengésen, a nem szabványos megoldásokon, az eredményekre való összpontosításon alapul. hátoldal előnyei a szabályozás elutasítása, az aktivitási folyamatok instabilitása és a „vészhelyzetre” való hajlam, a légkör mozgékony érzelmi háttere, a gyenge kontroll. A társaság intenzív fejlődése és az üzleti kihívások szintje jelentős belső változásokat igényelt. Szervezetelméleti szempontból át kell lépni a szervezet fejlődésének vállalkozói időszakából a szabályos gazdálkodás szakaszába. A projekt céljai és célkitűzései

A személyzeti menedzsment feladata az volt, hogy a vállalati kultúrában a hangsúlyt a vállalkozói értékekről a technológiai stabilitás és a hatékony csapatmunka értékeire helyezze át. . A vállalatról, mint „baráti sztárcsaládról” alkotott képet a munkavállalók felfogásában át kell alakítani egy „egyetlen szuperprofesszionális csapat képévé”. Ugyanakkor fontos megőrizni a cég magas energiáját és kreatív légkörét, hiszen

a vállalati kultúra ezen jellemzői versenyelőnyt biztosítanak a vállalat számára

a vállalat elnökének és a felső vezetési csapat vezetési stílusának jellemzői.

Egy ilyen projekt megvalósítása a mi szempontunkból csakis lehetséges a kultúra új elemeinek az előző fejlődési szakaszhoz viszonyított folytonosságának elvei alapjánvállalati kultúra és a programok végrehajtásának szisztematikus megközelítése, amelynek ki kell terjednie a vállalati kultúra minden kulcsfontosságú eleme: alapértékek; az alkalmazottak viselkedési és tevékenységi normái, hagyományai és szimbólumai.

Rövid leírás projekt

A projekt megvalósítása 2004 elején kezdődött és jelenleg is tart. A projekt keretében a cégben az alábbi programok valósulnak meg:

1. Vállalati márkaváltása belső és külső környezetben tartják a vállalat új fejlődési szakaszába való átmenet jeleként. A márkaváltás a vállalati szimbólumok változásával járt. Az új szimbólumokat maximálisan a céges ajándéktárgyakban használják (dzsekik - széldzseki, póló, baseballsapka, írószer, gyermekajándék).

2. Eredeti alkalmazotti kézikönyv készítésemint az alapvető szabványokat és normákat meghatározó kulcsdokumentum. A kézikönyv tartalmazza a társaság alapszabályának szövegeit, az üzleti interakció vállalati szabályait, valamint motiváló aforizmák gyűjteményét. A vállalati értékek és normák új tartalmi elemei energikus és érzelmes formában, aktív humort alkalmazva fogalmazódnak meg, ami támogatja a hagyományos kommunikációs stílust a cégben.

3. Belső oldal létrehozása (intranet)virtuális kommunikációs környezetként, amely lehetővé teszi a vállalati alkalmazottak számára, hogy jelentős időköltségek és személyes kapcsolatok nélkül pozitív hatást érjenek el az interperszonális interakcióból. Az intranet hozzáférést biztosít informális kommunikációs fórumokhoz, vállalati hírekhez és filmekhez, általános adatbázisokhoz (telefonkönyv, dolgozói születésnapok, rövid tájékoztatás dolgozókról fényképeikkel, céges számítógépes programok dokumentációja, céges menza aktuális napi menüje és a menzába telepített webkameráról készült kép) stb.

4. Vállalati "Kunstkamera" létrehozása, amely mintákat mutat be a cég alkalmazottainak alkalmatlanságáról és szakszerűtlenségéről. Így bevezetik a munkavégzés kötelező minőségi normáját.

5. Versenyképes modellek alkalmazása a jelöltek kiválasztásában.A cég professzionális teszteket készített (MiraxTestPro program), az üzleti játékokat aktívan használják. A versenyképes kiválasztás a pusztán gazdasági előnyök mellett képet ad az új munkatársaknak a vállalat szakmai képzettségi szintjével szembeni követelményeiről.

6. Bevezető szemináriumok programja új alkalmazottak számára, mely tartalmazza az előírásokról és normákról szóló történetet, az épülő létesítmények bejárását, a cég történetéről és tevékenységéről szóló videókat, a céges szabadidőt.

7. Tehetséges egyetemi végzettségűek bevonása a cégbe. Versenyképes kiválasztással érettségiztek és 4. évfolyamos hallgatók gyakornoki programokra kerülnek, amelyek sikeres elvégzése után döntenek az állami felvételről. A gyakornoki cégek lehetővé teszik, hogy fiatal energiát „öntsenek” a cégbe, valamint befolyásolják a gyakornokok szakmai és személyes kompetenciájának kialakulását a vállalat követelményeinek megfelelően.

8. A dolgozók személyes bevonásának kialakításaa vállalat általános teljesítményére. A legsikeresebb ötletek közé tartozik a létesítményben (lakóegyüttes) dolgozók és lakástulajdonosok közös "subbotnik", valamint a Fiatal Szakemberek Tanácsa, amelyet azért hoztak létre, hogy a fiatalok érdekében befolyásolják a vállalati normák és szabványok kialakítását. Az intraneten a modern informatikai technológiák segítségével aktívan és őszintén megbeszélik a cégben zajló eseményeket, az alkalmazottak négy napig kezdték betartani az öltözködési szabályokat. munkahétés bevallják, hogy most nagy örömmel mennek dolgozni egy "szabad" pénteken.

9. Vállalati hagyomány ápolása- fényes, tekintélyes, nem szabványos ünnepek. Az egyedi forgatókönyvek között vannak meglepetések (színházi előadások alkalmazottak részvételével, hírességek „ikerpárjának” érkezése, a hős kedvenc zenei csoportja stb.), amelyekre sokáig emlékeznek, és érzelmi bevonódást jelentenek a társaságban.

Elért eredmények.

Jelenleg a fő eredmény eléréséről beszélhetünk - tisztázták a vállalat belső értékkontextusát. A kulcsértékek újrafogalmazásra kerülnek, figyelembe véve a fejlődés új szakaszát:

1.aktivitás és lendület a technológiailag stabil munkavégzéshez,

2.verseny a vezetőkkel saját fejlődésükért,

.a minőségi eredményekre összpontosítson

.nem szabványos megoldások a technológia fejlesztésére,

.a személyes és közös felelősség dialektikája.

Megőrizték a munkavállalók közötti informális kommunikáció dinamikus légkörét és pozitív összetevőit. A cég ügyfelei és partnerei megjegyzik, hogy az irodai légkörben érezhető a dinamika és a vidámság, ugyanakkor a hatékonyság, a szakmai hozzáértés és a presztízs.

következtetéseket

A vállalat fejlődésének új szakaszába való átmenet eredményessége nemcsak a gazdasági és technológiai változásokkal, hanem a vállalati kultúra értékkontextusának megújulásával is közvetlenül összefügg. A gyakorlat megerősíti az elméletet!

Következtetés

Szervezeti kultúra- ez a társadalmilag progresszív formális és informális tevékenységi szabályok és normák rendszere, szokások és hagyományok, egyéni és csoportos érdekek, egy adott szervezeti struktúra személyzetének viselkedési jellemzői, vezetési stílus, a munkavállalók munkakörülményeivel való elégedettségének mutatói, szintje. a munkavállalók kölcsönös együttműködése és kompatibilitása egymással és a szervezettel, a fejlődési kilátások. Az ember szervezeti kultúráját szokások és hajlamok, szükségletek és érdekek befolyásolják, Politikai nézetek, szakmai érdeklődés, erkölcsi értékek, temperamentum. A szervezeti kultúra összetevőinek elemei a következő személyiségjegyeket foglalják magukban: pozitív reakció a hatalmon lévő emberekre, versenyzési vágy, meggyőzési készség, informális vezetői szerepvállalás vágya, tolerancia a rutinszerű adminisztratív munkával szemben.

A szervezeti kultúra egy szervezetben négyféleképpen alakítható ki:

· hosszú távú gyakorlat.

· a vezető vagy a tulajdonos tevékenységei (saját OK).

· a szervezeti kultúra mesterséges kialakítása tanácsadó cégek szakemberei által,

· természetes kiválasztódás legjobb szabványok. a vezető és a csapat által bevezetett szabályok és szabványok.

A szervezeti kultúra a tevékenység típusától, a tulajdonosi formától, a piacon vagy a társadalomban elfoglalt pozíciójától függően rendelkezhet sajátosságokkal. Van vállalkozói, állami szervezeti kultúra, vezetői szervezeti kultúra, szervezeti kultúra a személyzettel való munka során stb.

Felhasznált irodalom jegyzéke

1.Ansoff I. Új vállalati stratégia. - Szentpétervár: PiterKom, 1999.

2.Goncsarov V.V. A menedzsment fejlesztése nyomán: Útmutató felsővezetőknek. - M.: Szuvenír, 1999.

.Drucker P. A menedzsment feladatai a XXI. - M.: Vilmos, 2000.

.Kravchenko V.F. Szervezeti tervezés: Oktatóanyag. - M.: PRIOR, 1999.

.Fatkhutdinov R.A. A termelés megszervezése. - M.: INFRA-M, 2000.

.Weboldal: #"justify">. Kuznyecov I.N. Üzleti etika. - M.: Dashkov i K, 2007.

.Petrunin Yu.Yu., Boriszov V.K. Üzleti etika. - M.: Delo, 2004.

Korrepetálás

Segítségre van szüksége egy téma tanulásához?

Szakértőink tanácsot adnak vagy oktatói szolgáltatásokat nyújtanak az Önt érdeklő témákban.
Jelentkezés benyújtása a téma megjelölésével, hogy tájékozódjon a konzultáció lehetőségéről.

Manapság elég gyakran hallani egy olyan új kifejezést, mint a vállalati kultúra, amelyet még mindig ritkán használnak az orosz üzleti életben. Sokan azonban teljesen félreértik, mert azt hiszik, hogy a cég kultúrája az, hogy egy bizonyos órában dolgozni kell, bizonyos ruhákat kell viselni és együtt ünnepelni.

Lényegében egy sor alapvető rendelkezést foglal magában a vállalaton belül olyan társadalmi normákkal és értékekkel, amelyeket a munkavállalók többsége oszt. A vállalati kultúra különböző viselkedési rendszerek komplex összessége, amelyek mind a személyzetre, mind a vezetőkre vonatkoznak. Bizonyos értelemben a sárgarépa és a bot szerepét tölti be, motiválja az alkalmazottakat az elfogadott szabályok betartására, egyúttal önbizalmat ad a jövőbe, és lehetőséget ad a karrierlétrán való előrelépésre.

A vállalati kultúra hordozói a cégben abszolút mindenki - az egyszerű takarítónőtől a vezérigazgatóig.

Minden felnőtt ember kialakítja saját viselkedési modelljét és a körülötte lévő világ felfogását, amelyet szinte lehetetlen megváltoztatni. Más munkatársakkal csapatban végzett munka során ez az eltérő világkép óhatatlanul vitákhoz, konfliktusokhoz vezet, ami drasztikusan csökkenti a vállalat hatékonyságát.

Ezért azokban a vállalatokban, ahol nincs kialakult vállalati kultúra, nincs jól bevált csapatmunka.

A cég irodája túlzás nélkül legyen a dolgozók második otthona, sokak számára pedig az első otthon, amelyben szabályok és bizonyos célok vannak. Ennek megfelelően a csapattagok közötti kapcsolatnak olyannak kell lennie, hogy szavak nélkül is megértsék egymást, és minimálisra csökkenjen a konfliktusok valószínűsége.

A vállalati kultúra a viselkedés és a kapcsolatok egész modellje, amely nem redukálódik egyszerű chartára vagy szabályrendszerre. Nem lehet univerzális, és figyelembe kell vennie a vállalat tevékenységének sajátosságait, az alkalmazottak csapatának összetételét, az ügyfélkapcsolatokat és számos más fontos szempontot.

Minden csapatban óhatatlanul megtörténik a kapcsolatok, szabályok kialakulása, vannak vezetők és olyanok, akik – ahogy mondani szokás – „tudtok lovagolni”. Ha ezt a folyamatot a véletlenre bízzuk, akkor eredménye negatív lehet a vállalat eredményes működése szempontjából. Ezért kezdetben olyan vállalati kultúrát kell kialakítani, amely a vezető számára előnyös. Könnyebb előre látni bármilyen problémát, mint később kezelni.

Tehát foglaljuk össze és határozzuk meg, miből áll a vállalati kultúra:

• A vállalat szimbolikája, ideológiája, értékei, céljai, mottója, rituáléi;
• társadalmi viselkedési normák a társaságban;
• kommunikációs rendszerek a vállalatban;
• minden egyes személy pozíciója a társaságban.
• jóváhagyott vezetési rendszer;
• konfliktusmegoldási stílusok;

A vállalati kultúra kialakításának alapelvei:

Szabadság. A szabadság érzése minden ember számára létfontosságú, különben az elfogadhatatlan keretek közé szorított személy belső konfliktusba kerül. A személyes szabadságot lágyan korlátozni kell a vállalat közös értékei és céljai miatt. Ha a vállalatnál nagyobb a szabadságérzet, annál hűbben követi a munkavállaló a csapat alapelveit.

Igazságszolgáltatás. A vállalati kultúra célja, hogy összehozza az emberek közösségét. Minden eseménynek és szabálynak hangsúlyoznia kell a munkavállalók szabadságainak és kiváltságainak egyenlőségét, beosztásuktól függetlenül.

Univerzális spirituális értékek. Ne vezessen az alkalmazottak belső konfliktusához az egyetemes spirituális értékek és a vállalati kultúra közötti választásban.

Nem hatékony intézkedések a vállalati kultúra kialakítására:

1. Szabályok és normák adminisztratív előírása. Bírságrendszer bevezetése, a munkavállaló feletti ellenőrzés és egyéb megfélemlítő intézkedések. Ennek eredményeként az üzlet a félelmekre épül, és a fő helyet a vezetés kultusza fogja elfoglalni. Minden vállalati kultúra kialakítására tett kísérlet sikertelen.
2. A minőségellenőrzés létrehozásáért felelős személyek kijelölése. Gyakran egész részlegek jönnek létre, amelyek alkalmazottai az elvek kidolgozásával kezdik egyértelműen meghatározni a "vállalati kultúra" fogalmát. A vállalati kultúra kidolgozott alapelveit hivatalos dokumentumok jelzik. Az ilyen intézkedések végrehajtása azonban komoly akadályokba ütközik. Ennek a témának elégtelen megértése esetén az alkalmazottak intézkedései egy olyan szervetlen álkultúra létrehozására korlátozódnak, amelyet a csapat nem fog teljes mértékben elfogadni.
3. Külső szakértők bevonása. Felismerve a vállalati kultúra hiányosságait, de anélkül, hogy megértené, hogyan lehet ezeket kompenzálni, az igazgató elkezd külső tanácsadókat bevonni. De még egy nagy ideológus sem lesz képes ideális vállalati kultúrát felállítani.

Néhány technika a vállalati kultúra megvalósításához a szervezetben.

1. Vállalati kultúra értékeinek, szabályainak, szlogenek elhelyezése különböző üzenetekben, brosúrákban, standokon, médiaoldalakon.
2. A cégvezetés rendszeres előadásai, melyek során részletesen mérlegeli a szervezet vállalati értékeit, szabályait, céljait.
3. Különleges hagyományok a vállalatnál - például ünnepségek szervezése a szervezet születésnapja tiszteletére, szövetségi és szakmai ünnepek.
4. Az alkalmazottak munkára ösztönzésére szolgáló technikák – beszéddel híres emberek, edzők, a legjobb alkalmazottak, kiemelve a csapat előtt kitűzött célokat és eredményeket.
5. A személyzet képzése a szakmai készségek, a vezetés, a személyes hatékonyság és a siker feltételei terén.
6. A munkatársak motivációjának és az önmotiváció kialakításának jól megtervezett és átlátható rendszere.
7. Az újoncok alkalmazkodása, a vállalati kultúra és a csapat viselkedési etikájának megismertetése.
8. Csapatépítő tevékenységek.
9. Sportrendezvények, kirándulások, túrák, közös szabadidő lebonyolítása a szervezet falain kívül.
10. Videók szentelt az alkalmazottak hobbijainak, eseményeknek és ünnepségeknek.

Ahhoz, hogy a vállalati kultúra működjön a vállalatnál, meg kell felelni a megalakításának főbb elveinek. Ez a feltétel rendkívül fontos a gyors növekedéshez orosz cégek. Ha úgy érzi, következetesen, szabadon és tisztességesen érvényesíti a vállalati kultúra alapelveit, amikor a tettek megfelelnek a szavaknak, akkor számíthat az ilyen változások sikerére. Nagyon nehéz munka áll előttünk, de az eredmény teljes mértékben igazolja az ilyen lépéseket.