A vállalati kultúra tanulmányozásának módszerei nagyon változatosak. Egyik vagy másik módszer kiválasztását a kultúra tanulmányozásának céljai és a tanulmányhoz rendelkezésre álló források határozzák meg, mivel egyes módszerek jelentős idő- és pénzügyi költségeket igényelnek.

A vállalati kultúra diagnosztizálása során alaposan elemezni kell mindazt, ami a mai vállalati kultúrát – a „szabad szemmel” látható műalkotások nyelvét – alkotja. Változás a szervezeti kultúrában // Az általános és alkalmazott pszichológia problémái: A „Commonwealth” tudományos-gyakorlati konferencia anyaga. - Jaroszlavl, 2001

Mit árul el nekünk az épületek architektúrája, a helyiségek elrendezése, a munkahelyek?

Mit árul el a dolgozók ruházata, hiszen a megjelenés nem csak az egyéniség megnyilvánulása, hanem egyfajta lehetőség a másokhoz való hozzáállás kifejezésére, egyfajta mentális üzenet.

Hogyan szólítják meg egymást az alkalmazottak - néven, családnéven és csak te vagy demokratikusan, és van-e saját speciális szleng? Hogyan találkoznak a véletlenül látogatókkal érkező ügyfelek, hogyan köszöntik őket telefonon és hogyan köszöntik őket? Mit mondanak a séfről, milyen történeteket, meséket adnak át a „régi újaktól”, és hogyan mondják el ezeket - lopva, szarkazmussal vagy nyíltan, jó humorral? Szeretik-e az „öregeket”, milyen tekintélyek – fordulnak-e hozzájuk segítségért, tiszteletben tartják-e véleményüket, vagy igyekeznek kerülni, félve, hogy „előítélettel faggatják” vagy felülről ítélik meg őket: – Nos, mit csináltál itt, kedvesem? Megosztanak-e információkat, ötleteket a szervezetben, vagy attól tartva, hogy "körbeugranak, felhasználják", mindent a "hét pecsét" mögött tartanak? Akár hisznek a cég fejlődésében, versenyképességében, akár kétkedve mondják az újoncnak: „Eleinte mindannyian hittük, próbálkoztunk, de ha a miénkkel dolgozol, megérted, mi az.” Így a kérdésekre adott válaszokkal fokozatosan kirajzolódnak a kultúra jellegzetességei: rugalmasság vagy stabilitás, dinamizmus vagy rend és kontroll, egység vagy rivalizálás, integráció és egyesülés vagy differenciálódás és megosztottság. Ezt követően egy diagnosztikus vizsgálat eredményeivel egészítjük ki a vállalati kultúra arculatát. A különféle vállalati kultúrák között több fő is van (Kim Cameron és Robert Quinn szerint):

· hierarchikus típus - a következetességre, rendre orientált kultúra;

· klán típus - olyan kultúra, amely a kapcsolatok minőségére összpontosít;

adhokrácia típus - a vállalkozói szellemre és a kreativitásra összpontosító kultúra;

· piactípus - elsősorban az eredményekre és a feladatok bármi áron történő elvégzésére összpontosító kultúra. Ahogy az ember jellemében, ahol többféle temperamentum kombinációja az alap, úgy egy vállalat vállalati kultúrájában is több alapvető kultúratípus nyilvánul meg.

A vizsgálatban részt kell vennie a vállalat minden vezetőjének, valamint tekintélyes alkalmazottainak, tapasztalt alkalmazottainak és újoncoknak. friss szemek» a cég számára. Ha a cég már bejelentette magát a piacon, akkor kérdezzük a vásárlók véleményét - "kilátás kívülről": Hogyan látják a céget? Mit szeretnének látni?

A következő fontos adalék a vállalati kultúra meghatározásához, hogy azonosítsa a vállalat alapértékeit, vagyis azt, hogy mi rejlik az alapgondolatok és attitűdök területén: a munkavállalók vállalathoz való hozzáállása, munkamotiváció, ügyfélközpontúság. , vezetési stílus és kapcsolatok.

A legpraktikusabb a stratégiai változtatások végrehajtásának folyamata, amely Kurt Lewin szerint három szakaszból áll: feloldás, áthelyezés, befagyasztás. Gritsay A. A szervezeti kultúra értéke egy modern vállalat vezetésében és fejlesztésében // Cikkgyűjtemény nemzetközi kongresszusát szociálpszichológia XXI. század, Jaroszlavl 2002

A feloldás abból áll, hogy egy háromórás diagnosztikai megbeszélés eredményeként mindenkinek, mind a cég vezetőjének - a Vezetőnek, mind a vezetői csoportnak - a Vezetői Csoportnak, mind a személyzetnek - a Csapatnak meg kell valósítania a sajátját. a szervezet megfontolásai és feltételezései, azonosítani a hasonlóságokat és különbségeket a vállalaton belüli valóság jövőképében. Vagyis az ilyen diagnosztika célja a szervezet napi gyakorlatának feltárása, a tényleges normák, íratlan törvények azonosítása, annak meghatározása, hogy milyen elképzelések, meggyőződések határozzák meg a napi munkát, cselekvési módot, döntéshozatali módot a vezetésben. csapat. Ebben a szakaszban bizonyos kérdéseket fel kell tenni és meg kell oldani.

A mozgás a változás gyakorlati megvalósítása, egy új kultúra meghonosítása a cselekvésmód és viselkedés megváltoztatásával, ami lényegében a Vezetővel, Vezetői Csoporttal és Csapattal való együttműködést, a cselekvési mód gyakorlati megváltoztatását jelenti a valós munkavégzés során. konkrét vállalati problémákról szemináriumok - értekezletek során.

A lefagyás a változás folyamatának felmérése és védelme, hogy ne legyen „elcsúszás” a korábbi pozíciókra. Ehhez szükséges az elfogadott és egyeztetett döntések rögzítése adminisztratív dokumentumokban, szabályzatokban, szabványokban és az új magatartás, új gazdálkodási módszerek megszilárdítása.

Folyamatos változás esetén, amikor a vállalati kultúra változásainak dinamikájának gyors és olcsó nyomon követésére van szükség, az OCAI módszer a szelektív interjú módszerrel kombinálva ajánlható. Ennek a módszernek a jellemzői egy egyszerű kérdőív és az eredmények nagyszerű láthatósága. Ez nagyon kényelmes az eredmények megvitatásához a vizsgált vállalkozás vezetésével és személyzetével. A módszer emellett meglehetősen egyszerűvé teszi a szervezeti kultúra újramérését, ami lehetővé teszi a változások dinamikájának nyomon követését és a megvalósításukra vonatkozó tervek gyors korrekcióját.

A módszert számos intézményben tesztelték, és magas belső megbízhatóságúnak, valamint bizonyítékokon alapuló konvergens és diszkrimináns validitásának találták. A módszer megbízhatóságának növelése érdekében ajánlatos a kérdőívet egyéni interjúkkal kiegészíteni. Ez lehetővé teszi az alanyok által a számukra felkínált kérdőívek paramétereibe fektetett szubjektív tartalom halmazának megszerzését, és annak biztosítását, hogy ez a tartalom megfeleljen a módszer alapjául szolgáló modelleknek.

A módszer a vállalati kultúra rendszerszintű leírásának 4 faktoros modelljén alapul. Ez a modell négyféle szervezeti kultúrát egyesít: a hierarchia kultúráját, a verseny kultúráját (piac), az adhokrácia kultúráját (kreativitás) és a család kultúráját.

Feltételezzük, hogy minden valódi szervezet vállalati kultúrája a fenti négy kultúra kombinációja. Ezt a kombinációt grafikusan egy úgynevezett szervezeti profil formájában fejezzük ki. Ennek a profilnak mind a négy tengelyén a pontok összege mindig 100.

A faktorazonosítás a modellben kifejlesztett szabványos paraméterlistát használja. A válaszadókat arra kérik, hogy töltsenek ki egy kérdőívet két helyzetre vonatkozóan. Az első helyzet a szervezet jelenlegi állapota ("ahogy van"). A második helyzet a szervezet kívánt ("a kívánt") állapota.

A szervezeti profil lehetővé teszi, hogy:

Értékelje az egyes elemi kultúratípusok részesedését a teljes vállalati kultúrában (a koordinátatengelyeken lévő pontok elhelyezkedése szerint);

Értékelje a szervezet változásra való készségét és a változás kívánt irányát (az „ahogy van” és „ahogy szeretnénk” állapotú profilok közötti különbség alapján);

- összehasonlítani a különböző részlegek szervezeti kultúráit;

Ne csak a szervezet egészének állapotát írja le, hanem tevékenységének egyes aspektusait is, mint pl.: a vezetési rendszer, vezetési stílus, a szervezetet összetartó erők, a célkitőzés rendszere, a döntéshozatal és a konfliktusmegoldás rendszer, munkavállalói motiváció, sikerkritériumok;

- értékelni a vállalati kultúra különböző aspektusainak egybevágóságát;

- értékelni a vállalati kultúra változásainak dinamikáját.

1.4 A szervezet vállalati kultúrája típusának és a szervezet hatékonyságára gyakorolt ​​hatásának kutatásának módszertana

A vállalati kultúra diagnosztizálásának, monitorozásának fő célja az aktuális üzleti feladatok, a stratégiai feladatok (piaci részesedés növelése, jövedelmezőség növekedése) területén vezetői döntések meghozatalához szükséges eszközök, keretek megteremtése, valamint előrejelzése. a vállalat potenciálja változási helyzetben (strukturális átalakulások, fúziók, felvásárlások, új tulajdonosok érkezése). A vállalati kultúra diagnosztikája felméri az üzleti folyamatok átfogó szerveződését és az alkalmazottak interakciójának hatékonyságát azokban. A kultúra diagnosztikája is szükséges, mielőtt magában a kultúrában változtatásokat tervezünk.

A tenyésztés diagnosztikájának lépésről lépésre történő terve a következő lépéseket tartalmazhatja:

1. A diagnosztika tárgyának meghatározása: a vezetői feladat meghatározása és a vizsgálat céljainak meghatározása.

2. A diagnózis tárgyának meghatározása: a kultúra vizsgált aspektusainak megválasztása.

3. Mérési stratégia megválasztása. Módszertani és gyakorlati eszközök fejlesztése.

4. Mérés.

5. A kapott kultúra jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása.

6. Előrejelzési és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.

A vállalati kultúra diagnosztikai eszközei: dokumentumok elemzése, cégbejárás, kérdőíves felmérés, megfigyelés, interjú, kísérlet.

Hagyományosan három fő stratégia létezik a vállalati kultúra tanulmányozására, amelyek mindegyike saját kutatási és elemzési módszert tartalmaz:

Holikus stratégia azt jelenti, hogy a kutató mélyen elmerül a kultúrában, és abban mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként tevékenykedik. Ezek az úgynevezett terepi módszerek a helyzet tanulmányozására úgy, hogy ténylegesen elmerülünk benne. A kutató fő célja, hogy "saját személyévé" váljon, majd a megfigyelési és információszerzési eszközök teljes arzenálját használja. Eszközök az ilyen elemzéshez: időszámítás, naplóvezetés, empirikus megfigyelések módszere, stop gyakorlatok, gyónás élménye stb. A modern tanácsadók olyan munkaformákat is alkalmaznak, mint a cég tanácsadóiból és alkalmazottaiból álló munkacsoportok, szemináriumok-megbeszélések a cég kulcsembereivel.

Metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő szabályozási és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint ezen dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szlengek, himnuszok és a társaság mottói nyelvezetének sajátosságai. Például az értékek felfedezésének és leírásának egyik módszereként E. Shein a szervezeten belüli dokumentáció tartalomelemzését kínálja.

Mennyiségi stratégia magában foglalja a felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló, főként szociológiából kölcsönzött módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását. A kérdőívek előnye, hogy rövid időn belül lefedheti a szervezet minden rétegét, és objektív képet kaphat az emberek értékeiről és attitűdjeiről. Ahhoz, hogy ezek a módszerek valóban hatékonyak legyenek, úgy kell kérdéseket felépíteni, hogy azok a munkavállalók alapvető értékattitűdjét (vagyis magát a kultúrát) tükrözzék, ne pedig a jelenségek lényegéhez való másodlagos attitűdöt (pl. , a társadalmi légkör a csapatban). K. Cameron és R. Quinn e módszeren belül néhány forgatókönyv elemzési eljárásának alkalmazását javasolja, amelyben a válaszadók reakciója tükrözi, hogy az írott forgatókönyvek mennyire jelentősek saját szervezetük kultúrája szempontjából. Előfordulhat, hogy a válaszadók nincsenek tisztában a kritikus kulturális jellemzőkkel, amíg meg nem találják őket a kérdőív forgatókönyvében található utaláson.

A szervezeti kultúra egyik legfontosabb információforrása a személyzettel való munkavégzésre vonatkozó, a vállalatnál kialakult eljárások tanulmányozása: fegyelmi gyakorlatok és jutalmazási és büntetés-rendszerek, vezetési stílus, vezetői döntéshozatal jellemzői, kontrollrendszerek - mindezek az elemek egyértelműen jellemzik a vállalkozás szervezeti kultúrájának típusát.

Számos módszer létezik a vállalati kultúra diagnosztizálására. Tanulmányunkban C. Cameron és R. Quinn módszerét alkalmaztuk

A módszer lényege abban rejlik, hogy különböző kritériumok alapján megkülönböztetik a vállalati kultúrák fő típusait, és korrelálják szervezeti kultúrájukat.

K. Cameron és R. Quinn két dimenzióban vizsgálta a nagyvállalatok teljesítménymutatóit. Az első dimenzió elválasztja a rugalmasságot, diszkréciót és dinamizmust hangsúlyozó teljesítménykritériumokat azoktól, amelyek a stabilitást, a rendet és az ellenőrzést hangsúlyozzák. A második dimenzió elválasztja a befelé orientációt, az integrációt és az egységet hangsúlyozó teljesítménykritériumokat a kifelé irányuló orientációhoz, differenciálódáshoz és rivalizáláshoz kapcsolódó teljesítménykritériumoktól. Mindkét dimenzió négy négyzetet alkot, amelyek mindegyike a szervezeti teljesítménymutatók különálló halmaza. Más szóval, ez a négy kritériumcsoport határozza meg azokat az alapvető értékeket, amelyek alapján a szervezetet megítélik (5. ábra).

Rizs. 5. A vállalati kultúra tipológiája K. Cameron és R. Quinn szerint

Ez a tipológia gyakorlati értékű, mivel lefedi a növények legfontosabb jellemzőit, beleértve a növényeket. a személyzeti menedzsment területén lehetővé teszi minőségi és mennyiségi értékeléseik elkészítését, valamint a vállalkozások kultúrájában bekövetkezett változások diagnosztizálását. A jelenlegi kultúra és annak preferált állapotának felmérésének eszköze a tipológia készítői által kidolgozott kérdőív (3.4. melléklet).

A vállalati kultúra profilok (OCAI) felépítésének módszertana meglehetősen ismert és népszerű a nyugati és hazai tanácsadók körében.

Számos, orosz vállalatoknál végzett tanulmány azt mutatja, hogy a legtöbb vállalatot a személyzet azon vágya jellemzi, hogy a klánkultúra irányába fejlődjenek, különösen a vezetési stílus kérdéseiben, ami valójában az összekötő szál a szervezet és az alkalmazottak között. Ezért modernnek orosz vezető a klán készségek és kompetenciák fejlesztése nagyon ígéretesnek és szükségesnek tűnik ahhoz, hogy a szervezeti kultúra aktív közvetítője lehessen az alkalmazottak körében.

A modellben szereplő versengő értékeket "skálázott" kérdőívekkel mérik. A kultúra hat dimenzióját értékeljük jelenlegi és kívánt szinten: a szervezet legfontosabb jellemzőit, vezetési és vezetési stílust, alkalmazottak menedzsmentjét, a szervezet lényegét, stratégiai fókuszt, a siker kritériumait.

Ebben a kérdőívben az "A" paraméter a klán szervezeti kultúrájának felel meg, "B" - adhokrácia, "C" - piac, "D" - hierarchikus. A kapott adatoknak megfelelően a szervezet két profilját rajzolják meg - a meglévő és a kívánt kultúrát.

A felmérés előnyei:

Először is, az átfogó modell leírja a szervezeti kultúra értékeit a teljesítménymérés minden egyes megközelítésével kapcsolatban, és összehasonlítja az egyik megközelítés perspektíváját az összes többivel;

Másodszor, lehetővé teszi a szervezetek osztályozását egy adott kultúratípushoz való tartozás alapján, és meghatározza e kultúra erejét;

Harmadszor, a grafikus profilok alkalmazása hatékony eszközként szolgálhat a szervezeti diagnosztikában. A meglévő és a vágyott kultúra profilja közötti legnagyobb különbségű területek elemzése alapján felvázolható a változtatás, fejlesztés módja.

Ugyanazon kultúrához tartozó különböző paraméterek diagramjainak vagy a különböző részlegek közös profiljainak összehasonlítása lehetővé teszi, hogy következtetéseket vonjunk le a vállalat kulturális igazodására vagy következetlenségére. A kultúra különböző aspektusainak egyensúlyi állapota a különböző részlegekben a vállalat kohéziójának növekedéséhez és a vezetői döntések meghozatalához kedvező társadalmi légkör megteremtéséhez vezet. Az is érdekes, hogy egy adott szervezet szervezeti kultúráját összevetjük az adott szervezettel azonos iparágban vagy tevékenységi körben működő vállalatok átlagos profiljával; a fő versenytársak profiljával; ugyanazon területi egységben vagy régióban működő cégekkel.

A vállalati kultúra szervezet teljesítményére gyakorolt ​​hatásának tanulmányozásában alkalmazott másik módszer a vállalati kultúra expressz diagnosztikájának felmérése (5.6. melléklet). Ez a tesztelés lehetővé teszi a befolyásoló tényezők közvetlen formában történő értékelését, ahol a 175 pont feletti összpontszám a vállalati kultúra pozitív irányát és a szervezet tevékenységére gyakorolt ​​hatását jelzi.

A vállalati kultúra belső jellemzői nehezen mérhetők, tanulmányozásuk magas adminisztrációs költségekkel jár, hiszen komoly kutatói és elemzői munkát igényel. A vállalati kultúra szakemberei rendszeresen megfordulnak a közgazdaságtan, a szociológia és a pszichológia, valamint a gyakorlati tevékenységek különböző területei felé a legmegfelelőbb modellek, kifejezések és technikák keresésében. A kutatási technológiák és eszközök teljes készletének felhasználása adja a legobjektívebb képet, lehetővé teszi a kultúra különböző rétegeinek, aspektusainak feltárását.

A kutatás relevanciája. A kutatásra választott téma aktualitása a nagy versennyel és a folyamatosan növekvő vásárlói igényekkel függ össze. A szervezeti kultúra az egyik lehetséges tényező a kampányok költségeinek és kapitalizációjának növelésében. A szolgáltató szektorban további fejlesztési potenciált jelent minden vállalkozás számára, amelynek felhasználása jelentősen növelheti gazdasági és társadalmi hatékonyságát. Ehhez szükség van az elemzési technológiák széles körű alkalmazására és a szervezeti kultúra adott irányú változására. E tekintetben a cégvezetők egyre nagyobb jelentőséget tulajdonítanak a szervezeti kultúra kialakításának módszereinek.

A modern kutatások kimutatták, hogy a szervezeti változások és a vállalati kultúra között folyamatos kölcsönös befolyás tapasztalható, melynek alkalmazása új megközelítéseket nyit meg az üzletvezetésben. A változások és a szervezeti kultúra céltudatos kölcsönhatása szinergikus hatást ad a komplex vezetői hatásból. Jelenleg a szervezeti változások és az innovációk és a szervezeti kultúra bevezetése közötti kapcsolat problémája a vállalkozói tevékenységben kevéssé vizsgált, így vizsgálata nagy elméleti és gyakorlati jelentőséggel bír.

Ezek a szempontok jellemzik a téma nagy relevanciáját a vállalkozói szervezetek legnagyobb gazdasági hatékonyságának elérése érdekében.

A téma fejlettségi foka. A szervezeti kultúra kérdéseivel a gazdaságtudomány, a pszichológia, a politikatudomány és a szociológia stb. foglalkozik. A szervezeti kultúra fő kutatási területei a funkcióinak és tartalmának, a diagnosztika, a kialakulás feltételeinek és az adott paraméterek megváltoztatásának lehetőségeinek vizsgálata. . A hazai szerzők közül ezeket a témákat leginkább A.V. Kezin, R.L. Kricsevszkij, V.L. Michelson-Tkach, E.G. Moll, A.I. Prigogine, T.O. Solomanidina, V.A. Spivak és mások.

A külföldi kutatók közül kiemelkedik K. Cameron, R. Quinn, V. Ouchi, V. Sate, G. Hofstede, C. Handy, E. Shane és mások.

A jelenlét ellenére egy nagy szám hazai és külföldi tudósok munkái a szervezeti kultúra tanulmányozása terén, a kölcsönös hatásukhoz kapcsolódó mintázatok még nem azonosítottak szervezeti változásés kultúra, a szervezeti kultúra hatásmechanizmusát a vállalati stratégia megvalósítására, és fordítva, a stratégia hatását a szervezeti kultúra kialakulására és változására nem vizsgálták, egy ilyen mechanizmus elemeit és azok kapcsolatát nem vizsgálták. nem hozták nyilvánosságra, a vezetési gyakorlatban való alkalmazásának lehetősége nem tisztázott, a legracionálisabb felhasználási körök.

A vizsgálat célja és célkitűzései. A diplomakutatás célja a vállalati kultúra diagnózisának és befolyásolási módszereinek tanulmányozása a szervezeti változások során.

E cél elérése érdekében a következőket tűzték ki és oldották meg: feladatokat:

A vizsgálat tárgya- a vállalkozás vállalati kultúrája.

Tanulmányi tárgy– a vállalati kultúra a szervezeti változások összefüggésében.

elméleti, kutatás módszertani és empirikus alapja rendszerelemző, fundamentális és alkalmazott tudományos munkaként szolgált a szervezeti kultúra területén.

Az alap tézis lefektetik a hazai és külföldi tudósok eredményeit a vállalati kultúra kutatása terén a szervezetben.

A vizsgálat során olyan módszereket és technikákat alkalmaztak, mint az indukció és a dedukció, az elemzés és szintézis, az analógia és az összehasonlítás, a szervezeti kultúra diagnosztizálásának módszerei, a szervezeti változás és mások.

A vállalati kultúra kutatási módszertana a K. Cameron és R. Quinn által kidolgozott OCAI módszeren alapult.

Tudományos újdonság fokozatú kutatás célja a szolgáltató szektorra szakosodott gazdálkodó egységek szervezeti kultúrájának innovatív stratégiai menedzsment koncepciójának kidolgozása, amely hozzájárul a vállalatirányítási rendszer, mint az üzleti versenyképességet biztosító tényező hatékonyságának javításához.

Elméleti és gyakorlati jelentősége fokozatú kutatás nagy mennyiségű elméleti és empirikus kutatás aktuális és elemző jellegében rejlik. Az értekezésben megfogalmazott elméleti következtetések és következtetések felhasználhatók a vállalati szervezetben és kultúrában bekövetkezett változások kapcsolatának problémájával foglalkozó tudományos közleményekben.

A szakdolgozat felépítése a tanulmányban kitűzött feladatokból adódóan, és annak tartalmában is tükröződik. A munka bevezetőből, három fejezetből, befejezésből, irodalomjegyzékből áll.

jellemzők, tipológiák, kutatási módszerek

1.1. Rendszerszemléletű megközelítés és használatának érvényessége a menedzsmentben

A szisztematikus megközelítés olyan megközelítés, amelyben bármely rendszert (objektumot) olyan elemek halmazának tekintünk, amelyeknek kimenete (célja), bemenete (erőforrásai), kapcsolata van külső környezetés visszajelzést. Ez az a megközelítés, amely a legösszetettebb az összes közül. A dolgok és jelenségek tanulmányozásának és megértésének következetessége a kutatás fő módszertani elvévé vált minden tudományos elméleti és filozófiai konstrukció esetében. A rendszerszemlélet a stabilitás és a stabilitás vizsgálatára összpontosul a valóság összes jelenségének fejlődésében.

A rendszer olyan belsőleg szervezett integritás, amelyben minden elem olyan szoros kapcsolatban áll egymással, hogy a környező feltételekhez és más rendszerekhez képest egységes egészként működnek. Egy rendszer eleme az adott egészen belüli legkisebb egység, amely meghatározott funkciót lát el benne.

De a világban vannak olyan komplexumok és aggregátumok, amelyekben a részek közötti összefüggések és kapcsolatok külsőek, véletlenszerűek és rendezetlenek. Ezért a rendszer nem csupán objektumok és a köztük lévő kapcsolatok halmaza, hanem rendezett struktúra, egyetlen, összetett objektum.

A rendszer elemei között fennálló kapcsolat jellegét a „struktúra” fogalma határozza meg. A struktúra a rendszerben összefüggő elemek összessége, ez határozza meg a rendszer minőségi sajátosságait, funkcióit. A funkció egy olyan szerep, amelyet egy külön elem tölt be a rendszerben, az elemek funkciói mindig azokhoz kapcsolódnak belső szerkezetés a szerkezet deformációi a rendszer funkcióinak torzulásához vezetnek.

A szisztematikus megközelítés a fejlesztési folyamat minden aspektusát tükrözi. Mindegyik rendszer állandó mozgásban és fejlődésben van, akár belső, akár külső okok miatt. A rendszerről beszélve részletesen meg kell vizsgálni fő tulajdonságait.

1. Integritás.

A rendszerelméletben a kiindulópont az a feltevés, hogy a rendszer egészként létezik, amely komponensekre bontható. Ezek az összetevők csak az egésznek köszönhetően léteznek. Ráadásul a rendszerelmélet fő posztulátuma az egész elsőbbsége. Egy holisztikus rendszerben az egyes részek együtt működnek, egyetlen egész működési folyamatát alkotva.

Sőt, a rendszer tanulmányozásakor figyelembe kell venni a folyamat egészét, tulajdonságait és kapcsolatait a külső környezettel, és csak azután az egyes részeit.

A rendszer működése azonban nem redukálható csak az egyes összetevőinek működésére. A heterogén, egymással összefüggő elemek kumulatív működése az egésznek minőségileg új funkcionális tulajdonságait generálja, amelyeknek nincsenek analógjai az összetevők tulajdonságaiban. Ebből következik a rendszerek integritásának második aspektusa – az additivitásmentesség. A rendszer integritásának ez a tulajdonsága azt jelenti, hogy a rendszer tulajdonságai alapvetően visszavezethetetlenek komponensei tulajdonságainak összegére, és egy integrál rendszer tulajdonságai nem származtathatók összetevői tulajdonságaiból.

Ebben az esetben a kialakuló szinergiahatásra kell összpontosítani. A menedzsment akkor hatékony, ha 2+2=5, ahol a rendszerben lévő komponensek jól működő kölcsönhatása miatt további egységet kapunk. Fordított helyzet áll elő, ha 2+2=3, vagyis az erőfeszítések vektora nem egyezik és a menedzsment hatékonysága negatív.

A rendszerek integritásának másik aspektusa a formák, a tevékenységi szempontok, a szervezeti struktúrák stb. sokféleségének egysége a társadalom anyagi és szellemi életében.

2. Szerkezeti.

Mint már említettük, a struktúra alatt rendszerösszetevők és azok kapcsolatai összességét értjük, amelyek meghatározzák az objektum, mint integrált rendszer belső szerkezetét és szervezetét. Az optimális szerkezetnek rendelkeznie kell a minimálisan szükséges számú komponenssel, ugyanakkor teljes mértékben el kell látnia a meghatározott funkciókat.

A szerkezetnek mobilnak kell lennie, azaz könnyen alkalmazkodnia kell a változó követelményekhez és célokhoz. A rendszerfejlesztés folyamata tükrözi szerkezetének alakulását tartalmi térben és időben.

3. A rendszer és a külső környezet kölcsönös függése és kölcsönhatása.

A rendszerek ezen tulajdonsága azzal magyarázható, hogy a rendszer csak a külső környezettel való interakció során jön létre és nyilvánítja meg tulajdonságait. A rendszer reagál a külső környezet hatására, miközben megőrzi minőségi bizonyosságát és tulajdonságait, biztosítva a rendszer működésének viszonylagos stabilitását és alkalmazkodóképességét.

A külső környezettel való interakció nélkül egyetlen vállalkozás sem tud működni, azonban minél kisebb a zavar a külső környezetben, annál stabilabban fog működni a vállalkozás.

4. Hierarchia.

Ez azt jelenti, hogy a rendszer minden komponense egy nagyobb globális rendszer alrendszerének tekinthető.

5. Rendszerleírások sokasága.

Bonyolultsága és a rendszer összes paraméterének és tulajdonságainak ismeretének lehetetlensége miatt szükséges az egyes szempontok tanulmányozása.

6. A működés és a fejlődés folytonossága.

A rendszer addig létezik, amíg működik. A rendszerben minden folyamat folyamatos és egymástól függ. Összetevőinek működése határozza meg a rendszer működésének jellegét és fordítva. Ugyanakkor a rendszernek képesnek kell lennie a tanulásra és a fejlődésre (önfejlesztésre). Azok a vállalkozások, amelyek nem elemzik és nem jósolják meg az önfejlesztés külső és belső forrásait, kudarcot vallanak.

A társadalmi-gazdasági rendszerek fejlődésének forrásai különösen a következők lehetnek:

a) a különböző tevékenységi területek ellentmondásai;

b) verseny;

c) a működési formák és módszerek sokfélesége;

d) a fejlődés dialektikája és az ellentétek harca és mások.

Ezeken kívül a rendszereknek más tulajdonságai is vannak, mint a céltudatosság, a stabil egyensúlyi állapotra való törekvés, a működés és fejlődés alternatív módjai, az öröklődés, a minőség elsőbbsége, a rendszer érdekeinek elsőbbsége a komponensek érdekeivel szemben. , megbízhatóság és mások.

Így minden szervezet egy rendszer. A vállalati kultúra ennek a rendszernek a része, eleme. Éppen ezért ennek az elemnek a kezelésének megfelelő megközelítése elengedhetetlen a vállalat hatékony működéséhez, és ezáltal a profit maximalizálásához.

A modern vezetés a szervezeti kultúrát olyan erőteljes stratégiai eszköznek tekinti, amely lehetővé teszi, hogy minden osztály és alkalmazott közös célok felé orientálódjon.

A modern irodalomban jó néhány definíciója létezik a „szervezeti kultúra” fogalmának. A szervezeti és vezetői diszciplínák sok más fogalmához hasonlóan a szervezeti kultúra fogalmának sincs univerzális definíciója. Egy-egy kulturális területnek csak sokféle funkcionális leírása lehetséges, amelyek minden alkalommal a vizsgálat konkrét céljaitól függően fogalmazódnak meg, de a kultúrának nincs holisztikus, lényegi meghatározása, amely általánosan elismert elterjedtséget kapott volna.

A legtöbb szerző egyetért abban, hogy a szervezet kultúrája fontos (gyakran megfogalmazhatatlan) feltevések összetett összetétele, amelyeket a csapat tagjai bizonyíték nélkül elfogadnak és osztanak. A szervezeti kultúrát gyakran úgy értelmezik, mint a vezetés filozófiáját és ideológiáját, amelyet a legtöbb szervezet, feltételezés, értékorientációk meggyőződések, elvárások, diszpozíciók és normák, amelyek a szervezeten belüli és kívüli kapcsolatok és interakciók hátterében állnak.

A szervezeti (vállalati) kultúrának számos meghatározása létezik:

értékek és felfogások, amelyek meghatározzák a szervezet kapcsolatának tartalmát környezet

a szervezetben elterjedt értékrendszer, eszmék, szokások, amelyek a formális struktúrával kölcsönhatásban viselkedési normákat alkotnak.

Abramova S.G.,

értékek, normák és elvek összessége, amelyet a szervezet minden alkalmazottja oszt, lehetővé teszi a szervezet azonosítását a külső környezetben és annak belső integrációját

Milhenson-Tkach V.L., Sklyar E.N.

egy informális rendszer, amely spontán módon, a munkavállalók értékeinek kölcsönhatása révén alakult ki

a tevékenységi módokról, viselkedési normákról, szokások halmazáról, írott és íratlan szabályokról, tilalmakról, értékekről, elvárásokról, jövőről és jelenről stb. vonatkozó elképzelések halmaza, amelyet a tagok többsége tudatosan vagy tudattalanul oszt. a szervezettől

hagyományok, értékek, irányelvek, hiedelmek és attitűdök összessége, amelyek átfogó kontextust biztosítanak mindannak, amit egy szervezeten belül tanulunk vagy teszünk

feltételezések, hiedelmek, értékek és normák összessége, amelyekkel a szervezet minden tagja osztozik

Ouchi W., Kilman R.,

közös filozófia

alapvető hiedelmek összessége, amelyet egy adott csoport a külső környezethez való alkalmazkodás vagy a belső integrációval kapcsolatos problémák megoldása eredményeként talált ki, fedezett fel vagy más módon elért. Ezek az ábrázolások "elég jól működtek" az adott helyzetben ahhoz, hogy ez a csoport hasznosnak ítélje őket, és ezért érdemesek továbbadni az új tagoknak... A helyes út a valóság érzékelése és megértése, valamint az ilyen problémák helyes megoldásának módja

egy olyan integrált rendszer, amely értelmet ad mind az eredménynek, mind a tevékenység folyamatának, létrehozza az interakció formáit és annak megvalósítását, állandóan létrejött és újrateremtve ezen interakción keresztül

a szervezet tagjai számára jelentős kapcsolatrendszer programozásának módszere, folyamata és eredménye, amely lehetővé teszi a szervezet életképességének biztosítását megfelelő kognitív és viselkedési modellek létrehozásával és megvalósításával

szervezet-specifikus viselkedés

a környezet, a légkör, amelyben élünk; mindent, ami körülvesz bennünket, mivel (és kikkel) foglalkozunk a munkahelyünkön

egy jól bevált, megszokott cselekvési és gondolkodási mód, amelyet bizonyos mértékig a szervezet minden dolgozója betart, és amelyet az újonnan érkezők megtanulnak és legalább részben elfogadnak, hogy a csapat újonnan vert tagjai „sajátjaivá” váljanak.

értékek, normák, viselkedésminták, hiedelmek stb. egyedi alapja, amely meghatározza az asszociációs módokat magánszemélyekés csoportokat a szervezetben céljaik elérése érdekében

elvárások és hiedelmek komplexumának szerepét tölti be, melyben a szervezet minden tagja osztozik. Ezen hiedelmek és elvárások segítségével olyan normák alakulnak ki, amelyek nagymértékben meghatározzák az egyes csoportok, egyének szervezetében a viselkedést.

a szervezet sajátosságainak észlelésének egyedi jellemzői, amelyek megkülönböztetik az iparág más szervezeteitől

mi a szervezet, nem pedig az, amivel a szervezet rendelkezik

értelmes (néha meghatározhatatlan) attitűdök összessége, amelyen egy szervezet tagjai osztoznak

egy szervezetben felfedezett, kitalált vagy kidolgozott alaphipotézisek halmaza a belső integráció és a külső alkalmazkodás problémáinak megoldásának megtanulására. Szükséges, hogy ez a komplexum sokáig működjön, megerősítve életképességét, ezért át kell ültetni a szervezet új tagjaiba, mint helyes gondolkodás- és érzésmódot az említett problémákkal kapcsolatban.

a szervezeti tevékenységek megvalósításának egyik módja a nyelv, a hagyományok, a folklór és a fő ideológia, hiedelmek, értékek közvetítésének egyéb eszközei révén, amelyek a szervezet tevékenységét a kívánt irányba irányítják.

a szervezet implicit, láthatatlan és informális tudata, amely irányítja az emberek viselkedését, és viselkedésük hatására alakul ki

minden, ami a szervezetre jellemző: uralkodó attitűdjei, belső jellemzői, elfogadott viselkedési normák kialakult normái

általános és viszonylag állandó attitűdök, értékek és attitűdök, amelyek a szervezet közepén léteznek

nézetek, értékek és módszerek összessége a valódi problémák megoldására, amelyek a szervezet tevékenysége során alakultak ki, és amelyek különböző anyagi formákban való megnyilvánulási orientációval rendelkeznek

légkör vagy klíma a szervezetben. A szervezeti kultúra tükrözi a szervezetben uralkodó reflexiókat, szokásokat és szokásokat

szimbólumok, viselkedési formák, mítoszok és rituálék készlete, amelyek megfelelnek a szervezetben rejlő közös értékeknek, és minden alkalmazotthoz élettapasztalatként, szájról szájra közvetítik.

kapcsolatok, műalkotások és cselekvések rendszere, amely kiállja az idő próbáját, és meglehetősen ritka közös pszichológiát alkot a szervezet tagjai számára

a belső beilleszkedés és a külső alkalmazottak viselkedési és problémáinak megoldási szabályrendszere, olyan szabályok, amelyek a múltban igazolták magukat és megerősítették saját aktualitásukat

értékek, eszmék, minták és viselkedési szimbólumok összessége, amelyet a szervezet minden tagja oszt

Természetesen ez messze van teljes lista A szervezeti kultúra definíciói azonban okot adnak arra a feltételezésre, hogy a szervezeti kultúrát a legtöbb esetben funkcionális vagy racionalista pozícióból vizsgálják. Ugyanakkor az „értékek” és a „viselkedési normák” kategóriája vezető helyet foglal el a sokféle meghatározás között. Ezután csökkenő sorrendben a „kapcsolatok”, „hiedelmek”, „tudás” stb.

Sok tekintetben osztva Kilman R., Shane E., Cameron K. és más kutatók nézeteit a szervezeti kultúra, mint érték- és attitűdrendszer jelenségéről, úgy gondoljuk, hogy a szervezeti kultúra alapvető feltételezések, értékek összessége. , preferenciák és normák, amelyek meghatározzák a munkavállalók munkaviszonyát, konstruktív interakciót biztosítanak a csapatban, és hozzájárulnak a szervezet sikeres működéséhez a külső körben.

Számos megközelítés létezik az adott kultúrát jellemző és azonosító attribútumok azonosítására makro- és mikroszinten egyaránt. Tehát F. Harris és R. Moran (1991) azt javasolja, hogy egy specifikus szervezeti kultúrát tíz szempont alapján vegyünk figyelembe. jellemzők:

önmaga és a szervezetben elfoglalt helyének tudatosítása(egyes kultúrák értékelik belső hangulataik munkavállaló általi elrejtését, mások külső megnyilvánulásukat ösztönzik; egyes esetekben a függetlenség és a kreativitás az együttműködésen, másokban pedig az individualizmuson keresztül nyilvánul meg);

kommunikációs rendszer és a kommunikáció nyelve(a szóbeli, írásbeli, non-verbális kommunikáció, a "telefontörvény" és a kommunikáció nyitottsága csoportonként, szervezetenként változó; a szakzsargon, a rövidítések, gesztusok iparágtól, a szervezetek funkcionális és területi hovatartozásától függően változnak) ;

megjelenés, öltözködés és munkahelyi énkép(a különféle egyenruhák és overallok, üzleti stílusok, rendezettség, kozmetikumok, frizurák stb. számos mikrokultúra jelenlétét igazolják);

mit és hogyan esznek az emberek, szokások és hagyományok ezen a területen(az alkalmazottak étkezésének megszervezése, ideértve az ilyen helyek meglétét vagy hiányát a vállalkozásban; ételt visznek magukkal, vagy a szervezeten belül vagy kívül látogatják a büfét; étkezési támogatás; étkezések gyakorisága és időtartama; a különböző szintű alkalmazottak együtt étkeznek-e vagy külön-külön stb.);

az idő tudatosítása, hozzáállása és felhasználása(az idő pontosságának és relativitásának mértéke a munkavállalók körében; az időbeosztás betartása és az erre való ösztönzés; monokrón vagy polikrón időfelhasználás);

az emberek közötti kapcsolatokat(életkor és nem, státusz és hatalom, bölcsesség és intelligencia, tapasztalat és tudás, rang és protokoll, vallás és állampolgárság stb. szerint; a kapcsolatok formalizáltságának mértéke, a kapott támogatás, a konfliktusok megoldásának módjai);

értékeket(iránymutatásként, hogy mi van Bírságés mi Rosszul)És normák(egy bizonyos viselkedéstípusra vonatkozó feltételezések és elvárások halmazaként) - mit értékelnek az emberek szervezeti életükben (beosztásuk, beosztásuk vagy maga a munkájuk stb.), és hogyan tartják fenn ezeket az értékeket;

valamiben való hit és valami iránti hozzáállás vagy hajlam(hit a vezetésben, a sikerben, a saját erőben, a kölcsönös segítségnyújtásban, az etikus magatartásban, az igazságosságban stb.; attitűd a kollégákhoz, ügyfelekhez és versenytársakhoz, a gonoszhoz és az erőszakhoz, agresszióhoz stb.; a vallás és az erkölcs befolyása );

munkavállalói fejlesztési folyamat és tanulás(átgondolatlan vagy tudatos munkavégzés; intelligenciára vagy erőre támaszkodás; dolgozók tájékoztatására szolgáló eljárások; a logika elsőbbségének elismerése vagy elutasítása az érvelésben és a cselekvésekben; elvonatkoztatás és fogalmi megfogalmazás a gondolkodásban vagy a memorizálásban; az okok magyarázatának megközelítései);

munkamorál és motiváció(munkához való hozzáállás és munkahelyi felelősség; munkamegosztás és helyettesítés; munkahely tisztasága; munka minősége; munkaszokások; munka értékelése és díjazása; ember-gép kapcsolatok; egyéni vagy csoportmunka; munkahelyi előléptetés).

A szervezeti kultúra fenti jellemzői együttesen tükrözik és értelmet adnak a szervezeti kultúra fogalmának. Ennek a fogalomnak a megértésében segítséget nyújthat a szervezeti kultúra tartalma, megnyilvánulása és e kultúra alkalmazottak általi észlelése és értelmezése közötti kapcsolat modellje.

A szervezet tagjai, osztva hitüket és elvárásaikat, megteremtik fizikai környezetüket, kialakítják a kommunikációs nyelvet, olyan cselekedeteket hajtanak végre, amelyeket mások megfelelően érzékelnek, és olyan érzéseket, érzelmeket mutatnak meg, amelyeket mindenki megért. Mindez a munkavállalók által érzékelt módon segít megérteni és értelmezni a szervezet kultúráját, i.e. értelmet adni az eseményeknek és cselekvéseknek, és értelmet adni a munkahelyi környezetének. Az egyének és csoportok szervezeten belüli viselkedését erősen kötik az ezekből a közös hiedelmekből, elvárásokból és cselekvésekből származó normák.

A szervezeti kultúra tartalma befolyásolja a viselkedés irányát, és nem a feltételezések egyszerű összessége határozza meg, hanem az, hogy ezek hogyan kapcsolódnak egymáshoz, és hogyan alakítanak ki bizonyos viselkedési mintákat. fémjel Egy adott kultúra relatív sorrendje, amelyben az azt alkotó alapfeltevések elhelyezkednek, ami jelzi, hogy a különböző feltételezések halmazai közötti konfliktus esetén mely politikáknak és milyen elveknek kell érvényesülniük. Így két cég egyformán deklarálhatja egyik értékének az együttműködés és a munka belső versenyének fejlesztését. Egy cégnél azonban az együttműködésnek inkább a döntéshozatali folyamathoz, a belső versenynek pedig a karriertervezéshez lesz köze. Egy másik cégnél a hangsúly megfordulhat. A két szervezet kultúrája tartalmilag meglehetősen eltérő lesz, annak ellenére, hogy a feltételezések halmaza lényegében megegyezik.

A fentiek ismét jól mutatják, hogy nem szükséges a szervezeti kultúráról mint monolitikus jelenségről beszélni. Ez csak szervezetenként egy kultúra. Fontos azonban megérteni, hogy egy szervezetben sok „helyi” kultúra létezhet. Ez a teljes szervezetben uralkodó egy kultúrára és annak egyes részeinek (szintek; felosztások; szakmai, regionális, nemzeti, életkori, nemi és egyéb csoportok) kultúrájára vonatkozik. Ezeket a különféle szubkultúrák egy közös kultúra fedele alatt együtt élhetnek.

Egy szervezetben egy vagy több szubkultúra természeténél fogva lehet ugyanabban a dimenzióban, mint a szervezet domináns kultúrája, vagy létrehozhat benne egy második dimenziót. Az első esetben ez egy enklávé, amelyben a domináns kultúra kulcsértékeihez való ragaszkodás nagyobb mértékben nyilvánul meg, mint a szervezet más részeiben. Ez általában bármely szervezet vagy irányító testületi rendszer központi apparátusának szubkultúrájával történik. A második esetben a szervezetben uralkodó kultúra alapértékeit az egyik csoport tagjai egyidejűleg más, gyakran nem ütköző értékek különálló halmazaként veszik át. Ez megfigyelhető a szervezet perifériáján vagy a területi hatóságoknál. Így mehet a tevékenység sajátosságaihoz (funkcionális szolgáltatások) vagy a helyi adottságokhoz (területi osztályokhoz) való alkalmazkodás.

Hasonlóan ahhoz, ami a társadalomban történik, létezhet egy harmadik típusú szubkultúra egy szervezeten belül, amely meglehetősen makacsul utasítja el azt, amit a szervezet egésze el akar érni. Ezek között szervezeti ellenkultúrák a következő típusok különböztethetők meg:

(2) szembenállás a hatalmi struktúrával a szervezet domináns kultúrájában;

(3) szembenállás a domináns kultúra által fenntartott kapcsolatok és interakciók mintáival.

Az ellenkultúrák egy szervezetben általában akkor jelennek meg, amikor az egyének vagy csoportok olyan körülmények között vannak, amelyekről úgy érzik, hogy nem tudják biztosítani számukra a megszokott vagy kívánt elégedettséget. A szervezeti ellenkultúrák bizonyos értelemben segélyhívást jelentenek stressz vagy válság idején, pl. amikor a meglévő támogatási rendszer összeomlott és az emberek megpróbálják visszaszerezni legalább némi kontrollt életük felett a szervezetben. Egyes „kontrakulturális” csoportok igen befolyásossá válhatnak a szervezet jellegében, felépítésében és jellegében bekövetkezett jelentős változásokkal járó nagyszabású átalakulások során. Az ilyen csoportok egyértelmű példái voltak az egykor teljhatalmú munkásegyüttesek tanácsai, amelyek most a vállalkozásokban és a költségvetési szervezetek kereskedelmi részlegeiben lévő tulajdonosok egy csoportjának privatizációja során jelennek meg.

Tehát a szervezeti kultúra tanulmányozásának fő elméleti és módszertani megközelítéseinek elemzése azt mutatta, hogy ennek a fogalomnak a meghatározása a modern tudományos irodalomban nagyon változó. Ebben a munkában a szervezeti kultúra alatt a szervezet alkalmazottai által elfogadott és megosztott hiedelmek, értékek, normák és viselkedési szabályok, kapcsolatok, külső attribútumok összességét értjük, meghatározva a viselkedési irányvonalakat, amelyeknek köszönhetően a szervezet afelé halad. siker.
A kultúra egyesíti a szervezeten belüli és kívüli tevékenységet és minden kapcsolatot, kialakítja a szervezet imázsát, segít a fő stratégiai irányokra koncentrálni, egy „társadalmi-gazdasági mezőt” alkot, amely biztosítja a dolgozók magas teljesítményét, lojalitását és elkötelezettségét / tagjai, végső soron hozzájárul a szervezet sikeréhez. Az emberek egyedivé teszik magát a szervezetet, annak termékeit és szolgáltatásait. Az egyik kulcspont az ember rejtett tartalékainak felhasználása, minden alkalmazott egyedi tulajdonságainak felkutatása és a szervezet javára történő felhasználása.

4. Mérés.

5. A szervezeti kultúra kapott jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása (ha a módszertan ezt biztosítja).

6. Előrejelzési és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.

A holikus stratégia magában foglalja a kutató mély elmélyülését a kultúrában, és abban, hogy mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként lép fel benne. Ezek az úgynevezett terepi módszerek a helyzet tanulmányozására úgy, hogy ténylegesen elmerülünk benne. A kutató fő célja, hogy "saját személyévé" váljon, majd a megfigyelési és információszerzési eszközök teljes arzenálját használja. Eszközök az ilyen elemzéshez: időszámítás, naplóvezetés, empirikus megfigyelések módszere, stop gyakorlatok, gyónás élménye stb. A modern tanácsadók olyan munkaformákat is alkalmaznak, mint a cég tanácsadóiból és alkalmazottaiból álló munkacsoportok, szemináriumok-megbeszélések a cég kulcsembereivel.

A metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő szabályozási és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint ezen dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szlengek, himnuszok és a társaság mottói nyelvezetének sajátosságai. Például az értékek felfedezésének és leírásának egyik módszereként E. Shein a szervezeten belüli dokumentáció tartalomelemzését kínálja.

A kvantitatív stratégia elsősorban a szociológiából kölcsönzött felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását foglalja magában. A kérdőívek előnye, hogy rövid időn belül lefedheti a szervezet minden rétegét, és objektív képet kaphat az emberek értékeiről és attitűdjeiről. Ahhoz, hogy ezek a módszerek valóban hatékonyak legyenek, úgy kell kérdéseket felépíteni, hogy azok a munkavállalók alapvető értékattitűdjét (vagyis magát a kultúrát) tükrözzék, ne pedig a jelenségek lényegéhez való másodlagos attitűdöt (pl. , a társadalmi légkör a csapatban).

Tehát K. Cameron és R. Quinn két dimenzióban vizsgálta a nagyvállalatok teljesítménymutatóit. Az első dimenzión belül egyes cégek akkor tartják magukat hatékonynak, ha stabilak, kiszámíthatók és mechanikailag koherensek, mások - ha hajlamosak a változásra, alkalmazkodóak és folyamatosan haladnak előre. A második dimenzió a teljesítménykritériumokat vagy belső orientációnak, integrációnak és egységnek, vagy külső orientációnak, differenciálásnak és rivalizálásnak tekinti. Ez a két dimenzió négy kvadránst alkot, amelyek mindegyike más típusú szervezeti kultúrának felel meg. Ez a tipológia gyakorlati értékű, mivel lefedi a növények legfontosabb jellemzőit, beleértve a növényeket. a személyzeti menedzsment területén lehetővé teszi minőségi és mennyiségi értékeléseik elkészítését, valamint a vállalkozások kultúrájában bekövetkezett változások diagnosztizálását. A jelenlegi kultúra és preferált állapotának felmérésére a tipológia készítői által kidolgozott kérdőív szolgál egy eszköz. A szervezeti kultúra profilépítési technika (OCAI) meglehetősen ismert és népszerű a nyugati és hazai tanácsadók körében.

Számos, orosz vállalatoknál végzett tanulmány azt mutatja, hogy a legtöbb vállalatot a személyzet azon vágya jellemzi, hogy a klánkultúra irányába fejlődjenek, különösen a vezetési stílus kérdéseiben, ami valójában az összekötő szál a szervezet és az alkalmazottak között. Ezért egy modern orosz vezető számára a klán készségek és kompetenciák fejlesztése nagyon ígéretesnek és szükségesnek tűnik ahhoz, hogy a szervezeti kultúra aktív vezetője lehessen az alkalmazottak körében.

Tehát a szervezeti diagnosztika képet ad az erősségekről és gyengeségeit szervezet, annak erőforrásai, potenciálja megmutatja, hogy az irányítási rendszer mely elemeit hagyják figyelmen kívül, hiányolják vagy alábecsülik. Ezen túlmenően a szervezet diagnosztikája rendkívül hasznos munka a vezetői gondolkodás fejlesztése és maguk a cégvezetők vezetői képességeinek fejlesztése szempontjából. Ez egy értékes erőforrás, amely folyamatos "etetést" és folyamatos fejlesztést igényel.

A szervezeti diagnosztika során egyedülálló lehetőséget kaphat a cég jövőjének befolyásolására. A diagnosztika során minden véleményt, ítéletet, értékelést figyelembe vesznek. A diagnosztikai tevékenység során megszerzett összes információt a teljes anonimitás és titoktartás megőrzése mellett a szervezet vezetői rendelkezésére bocsátjuk, hogy a későbbiekben az üzlet érdekében felhasználják.

Így a vállalati kultúra diagnosztikája érdekes a téziskutatás problémáinak elemzése során.

A szervezeti kultúra osztályozása szükséges főbb típusainak meghatározásához és elemzéséhez, hogy azonosítani lehessen az egyes szervezetek kultúrájának sajátosságait, valamint megfelelő módszereket kidolgozhassunk annak fejlesztésére.

A szervezeti kultúra típusa alatt a kultúrák egy bizonyos csoportját értjük, amelyet egy közös, legjelentősebb vonás egyesít, amely megkülönbözteti ezt a típust a többitől.

A kultúra sokféle osztályozási módjának jelenléte azt jelzi, hogy jelenleg a kutatók a szervezeti kultúra tipológiájának sokféle megközelítését javasolták, ezért nagyon fontos a rendszerezés, amely a különféle tipológiák használatának hatékonyságát hivatott növelni. A cikk rendszerezi a szervezeti kultúrák tipológiáit, hogy összehasonlítsa a meglévő megközelítések elemzési és alkalmazott képességeit, meghatározza alkalmazási körüket.

Így a szervezeti kultúrák tipológiái osztályozhatók a felhasznált kritériumok száma (leggyakrabban a kétdimenziós tipológiák, amelyeket mátrixként vagy koordinátarendszerként ábrázolnak), valamint a megkülönböztetett típusok száma (leggyakrabban négy típus) alapján. megkülönböztetik). Ez a megközelítés azonban nem teszi lehetővé érdemi következtetések levonását, a műszeres képességek összehasonlítását. A tipológiák sokfélesége jelentősen szűkíthető, ha a rendszerezést a beléjük ágyazott módszertani elvek alapján végezzük. Az összes tipológiát négy csoportba osztottam, attól függően, hogy milyen általánosított kritérium alapján végezzük a tipológiát (lásd a táblázatot). Ilyen kritériumként az etnometrikus (kulturális) különbségeket választották; értékek, attitűdök, személyes tulajdonságok és viselkedésmódok; a hatalom, a hatáskör és a felelősség elosztásának rendszere; a külső környezettel való interakció szervezeti és funkcionális paraméterei és jellemzői.

2. táblázat

Általánosított kritériumok
Kultúrák közötti különbségek	G. Hofstede; G. Mintzberg; F. Trompenaars és C. Hampden-Turner; F. Kluckhohn és F.L. Strothbeck, G. Lane, J. Distefano és N. Adler; Sh. Schwartz
Értékek, attitűdök, személyes tulajdonságok és viselkedésmódok	Manfred F.R., Ke de Vries és D. Miller; S. Medoc és D. Parkin; R. R. Blake és D. S. Mouton; S.G. Abramova, I.A. Kostenchuk; tipológia orosz kultúrák
A hatalom, a hatáskör és a felelősség elosztásának rendszere	C. Khandy; R. Akoff; D. Cole; T.Yu. Bazarov; Ya. Kharms
A külső környezettel való interakció szervezeti és funkcionális paraméterei, jellemzői	M. Burke; T. Deal és A. Kennedy; C. Cameron és R. Quinn; D. Sonnenfeld; L. Konstantin; R. Goffey és G. Jones; L. Nelson és F. Burns; L.I. Umansky

A diplomakutatás problémáinak sajátosságai miatt a kultúrák K. Cameron és R. Quinn módszere szerinti tipológiája tűnik relevánsnak.

Cameron és Quinn négy szervezeti kultúra profilt dolgozott ki:

klán,

adhokrácia,

Hierarchikus

És a piaci kultúra.

Rizs. 2. A szervezeti kultúra négy profilja (Cameron és Quinn)

klán kultúra

Nagyon barátságos munkahely, ahol sok közös van az emberekben.
A szervezetek olyanok, mint a nagy családok. vagy a szervezetek vezetőit oktatóként, sőt talán szülőként is felfogják.
A szervezetet a hűség és a hagyomány tartja össze. A szervezet elkötelezettsége magas. Hangsúlyozza a személyes fejlődés hosszú távú előnyeit, hangsúlyozza a nagyfokú csapatkohéziót és morált. A sikert a fogyasztók iránti jó érzés és az emberek iránti törődés határozza meg. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberek üzleti életben való részvételét és a harmóniát.

Hierarchikus kultúra

Nagyon formalizált és strukturált munkahely. Amit az emberek tesznek, azt eljárások szabályozzák. A vezetők büszkék arra, hogy racionális segítők és szervezők.

A szervezet működésének zökkenőmentes működése kritikus fontosságú. A szervezetet formális szabályok és hivatalos szabályzatok tartják össze. A szervezet hosszú távú célja a költséghatékony működés stabilitásának és gördülékeny működésének biztosítása. A sikert a szállítások, a gördülékeny ütemezés és az alacsony költségek határozzák meg. A munkavállalói menedzsment a munkahely biztonságával és a hosszú távú kiszámíthatósággal foglalkozik.

Adhokrácia kultúra

Dinamikus, vállalkozó szellemű és kreatív munkahely. Az emberek hajlandóak a saját nyakukat fordítani és kockázatot vállalni. A vezetőket újítóknak és kockázatvállalóknak tekintik. A szervezet kötelező érvényű lényege a kísérletezés és az innováció iránti elkötelezettség. Hangsúlyozza a cselekvés szükségességét az élen. Hosszú távon a szervezet a növekedésre és az új erőforrások megszerzésére összpontosít. A siker egyedi és új termékek és/vagy szolgáltatások előállítását/szolgáltatását jelenti. Fontos, hogy piacvezető legyen a termékek és szolgáltatások terén. A szervezet ösztönzi az egyéni kezdeményezést és szabadságot.

piaci kultúra

Eredményorientált szervezet, amelynek fő feladata a dolgok elvégzése. Az emberek céltudatosak és versenyeznek egymással. A vezetők kemény vezetők és kemény versenytársak. Megingathatatlanok és igényesek. A szervezet a győzelemre való törekvésre helyezi a hangsúlyt. A hírnév és a siker közös gond. A hosszú távú stratégia fókuszában a konkrét cselekvések, a kitűzött feladatok megoldása és a mérhető célok elérése áll. A sikert a piaci penetráció és a megnövekedett piaci részesedés határozza meg. Fontos a versenyképes árképzés a piacon. A szervezet stílusa mereven meghúzott vonal a versenyen.

A munka tehát a szervezeti kultúra típusainak sokféleségére fókuszál. Ennek ellenére a kultúra a következő típusokba való besorolását különböztette meg:

klán,

adhokrácia,

Hierarchikus

És a piaci kultúra.

Ez a besorolás azért releváns, mert ez a tipológia megfelel a szervezetek létezésének modern piaci feltételeinek.

szervezeti kultúrával

2.1. A szervezeti változás előfeltételei

A modern menedzsmentben fontos helyet foglalnak el a szervezeti változásmenedzsment kérdései. Az ilyen irányú elméleti kutatások a 20. század második felében kezdődtek, amikor a tudományos és technológiai fejlődés felgyorsulásával a vállalatok üzleti környezete mobilabbá vált, a vezetők pedig hiányt éreztek olyan ismeretek és készségek hiányában, amelyek lehetővé tennék az időszerű, ill. sikeres szervezeti átalakítások.

A változásmenedzsment elméletének további fejlődése a következő tényezőknek köszönhető:

A fogyasztói magatartás individualizálása és dinamizmusa,

A tudományos, technológiai és társadalmi fejlődés ütemének felgyorsítása,

Az áruk életciklusának lerövidítése,

üzleti globalizáció,

A verseny növekedése

Információs hálózatok fejlesztése,

Az emberi erőforrás szerepének megváltoztatása stb.

A szervezeti változásmenedzsment problémái sokféle aspektust foglalnak magukban, kutatásuk a tudományos ismeretek számos területének keretein belül zajlik. Ide tartozik a szervezetelmélet, a rendszerelmélet, a szervezeti viselkedés, az innováció és a stratégiai menedzsment. A szervezetelmélet az integrált entitások és strukturális összetevőik közötti szervezeti kapcsolatokhoz kapcsolódó változások kérdéseit vizsgálja. A rendszerelmélet rendszerszempontból vizsgálja a szervezetek átalakulását. A szervezeti magatartás keretein belül a hangsúly a szociálpszichológiai tényezőkön, a modern vállalatok változási módszerein van. Az innovációmenedzsment szempontjából a változásmenedzsmentet az innovációk sikeres megvalósításának egyik tényezőjeként vizsgálják. A stratégiai menedzsmentben a változásmenedzsmentet olyan folyamatnak tekintik, amely biztosítja a választott stratégia megvalósítását.

A változásmenedzsment elméletének kidolgozásához jelentős mértékben hozzájárultak külföldi tudósok I. Ansoff, F. Hughes, W. French, S. Bell, M. Hammer, J. Champi, K. Levin, E. Shane, F. J. Guiyar, D. N. Kelly, J. P. Kotter, D. S. Cohen és mások.

I. Ansoff a vállalkozói típusú magatartást szembeállította a növekményes viselkedéssel.

Ugyanakkor az ilyen típusú szervezeti magatartást inkrementálisnak jellemezték, amikor fejlődése minimális változtatásokat tartalmaz a hagyományos viselkedéshez képest, és vállalkozói típusként - céltudatos vágyat a változásokra, amelyek biztosítják a verseny győzelmét és a maximális profitot. A stratégiai menedzsment végeredményeként először a szervezet jövőbeni céljainak eléréséhez szükséges rendszerpotenciál új minőségét és növekedési szintjét jelentették be, majd ezt követően - egy olyan új struktúrát, amely gyors alkalmazkodást biztosít a szervezet számára a jövőbeni külső változásokhoz. környezet. I. Ansoff négy megközelítést azonosított az átalakulás folyamatában az ellenállás kezelésére: kényszerített, adaptív, válságos és irányított.

F. Hughes, W. French, S. Bell javasolta a szervezetfejlesztés koncepcióját, mely szerint a szervezetfejlesztés olyan folyamat, amelynek célja a szervezeti viselkedés javítása a szervezeti kultúra és a szervezeti folyamatok megváltoztatásán keresztül technológia, kutatás és a szervezetfejlesztés elmélete segítségével. viselkedéstudományok.

M. Hammer és J. Champi megfogalmazta az üzleti újratervezés fogalmát. Véleményük szerint a gazdasági újratervezés a vállalkozás és a legfontosabb folyamatok alapvető újragondolása, radikális újratervezése. Az eredmény drámai (nagyságrendi) javulás a kulcsfontosságú számszerűsíthető költségek, minőség, szolgáltatás és időmutatókban.

K. Levin három egymást követő szakaszban mutatta be a cégnél végrehajtott átalakításokat: leolvasztás, mozgás, fagyasztás. Javaslatot tett egy olyan erőtér modellre is, amely a stabilitás fogalmán alapul. Az egyensúly megteremtését és fenntartását a változást "nyomó" tényezők és a stabilitás megőrzését célzó erők vezérlik. K. Levin, a szervezeti változás folyamatának „lökésére” törekvő menedzsere szerint elsősorban a korlátozó erők befolyásának csökkentésére kell törekedni, ami segít a feszültség csökkentésében, míg a motiváló erők növelése csak növeli az ellenállást.

F. J. Guiyar és D. N. Kelly azt javasolta, hogy a szervezetet élő szervezetként - "biológiai vállalatként" kell felfogni, működésének négy aspektusát azonosították: tudat, szervezet, a szervezet kapcsolatai a környezettel, szellem. Mindezen szempontok tekintetében ajánlásokat dolgoztak ki a szervezeti változások egyidejű végrehajtására.

J. P. Kotter lépésről lépésre dolgozott ki módszertant a szervezeti változás végrehajtására, és javasolta a megfelelő eszköztárat.

Orosz tudósok is dolgoznak a változásmenedzsment problémáin: N. P. Maslennikova, L. A. Malysheva, A. N. Morozov, N. Yu. Kruglova, L. G. Zaitsev, M. I. Sokolova és mások. Az ezen a területen végzett aktív kutatások ellenére azonban a változásmenedzsment számos kérdése nyitott marad, és a tudományos közösség egyes részeiről nincs egyértelmű vélemény.

A változásmenedzsment elméletében fontos fogalom a szervezet fenntarthatósága. Ebben a tekintetben fontos szempont a szervezeti kultúra, amely egyfajta konzervatívként működik.

Egy tipikus szervezeti változási projekt modelljének bemutatásához el kell végezni a „projekt” fogalmának elméleti elemzését.

És így, ha a Nagyhoz fordulunk enciklopédikus szótár, akkor három definíciót találhatunk a "projekt" fogalmára:

Projekt (lat. projectusból, szó szerint - előre dobva),

1) dokumentumkészlet (számítások, rajzok stb.) bármely szerkezet vagy termék létrehozásához.

2) Bármely dokumentum előzetes szövege.

3) Ötlet, terv.

A bemutatott definíciók illusztrálják a projektről mint fogalomról alkotott nézetek sokféleségét. Ennek ellenére a fogalom minden definíciója két irányba csoportosítható: a fogalom szűk és tág értelmezése szerint.

A projekt a szó szűk értelmében véve egyszerűen projektdokumentáció, azaz. a tervkoncepció, projektötlet megvalósításához szükséges műszaki, gazdasági, szervezési dokumentáció készlete. Ebben az értelemben a projekt a projektdokumentáció kidolgozásának eredménye, azaz. projektdokumentumok teljes készlete, beleértve a rajzokat, számításokat, indoklásokat, a projekt megvalósításához szükséges munkaterveket.

A szó legtágabb értelmében vett projekt magában foglalja a dokumentumok, intézkedések, cselekvések teljes készletét a tervezési koncepció megvalósításához, egészen a teljes befejezésig, a végeredmény eléréséig.

A bemutatott definíciók illusztrálják a projektről mint fogalomról alkotott nézetek sokféleségét. Vitatható, hogy minden szakembernek, aki kiejti a projekt szót, megvan a maga egyéni elképzelése ennek a fogalomnak a tartalmáról. Az egyik vagy másik definíció kiválasztásának kritériuma nélkül a szerző kénytelen megfogalmazni a sajátját.

Ezért ki kell dolgozni a saját „projekt” koncepcióját, amelyet a dolgozatban a projekt belső környezetének tanulmányozására használunk.

Tehát a projekt egymáshoz kapcsolódó tevékenységek célzott halmaza egy objektum (objektumkészlet) létrehozására vagy megváltoztatására, amelyek célja előre meghatározott célok elérése egy adott időn belül, meghatározott költségvetéssel és bizonyos minőséggel.

A projekt egy külön rendszer időkorlátos, célirányos megváltoztatása, amely meghatározott eredményminőségi követelményekkel, lehetséges költési korlátokkal és konkrét szervezettel rendelkezik. Így a szisztematikus megközelítés alkalmazható a projekttevékenységek végrehajtására. Ugyanakkor a projekt önálló alrendszerként jelenik meg, a projektmenedzsment szisztematikus megközelítésének elveit alkalmazva, vagyis egyfajta társadalmi-gazdasági rendszerként. A társadalmi-gazdasági rendszereknek számos olyan jellemzője van, amelyek megkülönböztetik őket a műszaki rendszerektől.

A szervezeti változás projektje, mint egyfajta társadalmi-gazdasági rendszer, rendelkezik a rendszerekben rejlő összes jellemzővel, de számos konkrét tulajdonságok más ilyen rendszerekben nem található meg.

A szervezeti változtatási projektek a nyílt rendszerű projektek közé tartoznak, mert:

nyitott az információcserére, és az ilyen csere életképessé teszi;

a bemeneti paraméterek implicit formában állíthatók be, és lehetőség van arra, hogy a projekt mint rendszer érzékelje azokat;

A projekt kimenetén a kívánt eredmények változó valószínűséggel érhetők el;

· a projekten, mint rendszeren belül lezajló folyamatok nem egyszer adottak, irányuk, intenzitásuk változhat a projektcélok elérése érdekében.

Tehát a projekt nem különböző összetevők (célok, erőforrások, tevékenységek stb.) különálló gyűjteménye. A választott szervezési módtól függően a projekt különböző tulajdonságokkal jellemezhető, beleértve a lényegeseket is. Így például a folyamatban lévő tevékenységek nem hatékony sorrendje a projekt időtartamának meghosszabbodásához vezethet, pl. hogy megváltoztassák egyik legfontosabb jellemzőjét.

A projektek alapvető jellemzői, beleértve a szervezeti változtatásokat is:

1. A szervezetváltási projekt célja;

2. A szervezeti változtatási projekt ütemezése;

3. Korlátozott erőforrások;

4. A szervezeti változási projekt megszervezésének és koordinációjának sajátosságai.

1. A szervezetváltási projekt célja.

A cél, mint a „projekt” fogalmának lényeges jellemzője, a szervezetváltási projekt végén elérendő eredmények szempontjából jellemzi. A szervezeti változtatási projekt célja egy tevékenység kívánt eredménye, amelyet meghatározott időkereten belül kell elérni.

Egy szervezetváltási projekt célja nagymértékben meghatározza a megvalósítás mechanizmusát, valamint a keretein belül végzett tevékenységeket. Ezeket a mechanizmusokat optimálisan kell hangolni a kívánt eredmény eléréséhez, figyelembe véve a rendelkezésre álló erőforrásokat és a makro- és mikrokörnyezet hatásait. Ellenkező esetben a szervezetváltási projekt nem lesz eredményes a további idő- és pénzveszteség miatt. A szerző tehát úgy véli, hogy egy szervezeti változási projekt célja annak egyik lényeges jellemzője és fontos besorolási kritériuma.

2. A szervezetváltási projekt időkerete

A szervezeti változtatási projekt eleve egy végső folyamat, amelynek jól meghatározott kezdeti paraméterei (erőforrások, az objektum kezdeti állapota) és végső céljai vannak. Nem jellemezhető olyan paraméterekkel, mint a termelési ciklus időtartama, a forgási periódus stb., amelyek a potenciálisan végtelen ciklikus folyamatokban rejlenek. A szerző szerint a szervezeti változtatási projekt időbeli jellemzője a megvalósítás időtartama.

A szervezeti változtatási projekt megvalósításának határideje alatt a szerző megérti a szervezeti változtatási projekt feltételei és paraméterei által biztosított időintervallumot, amely szükséges az összes cél eléréséhez, figyelembe véve a projektben rejlő kockázat mértékét. szervezeti változás projektje.

A fent megadott definíció jellemzi a szervezeti változtatási projekt normatív kifejezését, amelyet a szerző a projektdokumentáció által meghatározott kifejezésnek tekint. A normatívtól eltérően a szervezeti változási projekt végrehajtásának tényleges időtartamát különítik el - a végrehajtására ténylegesen eltöltött időt.

Egy szervezeti változási projekt időtartama az egyik legjelentősebb jellemzője és fontos besorolási kritériuma. Ezt erősíti meg különösen az a tény, hogy az Orosz Föderáció Gazdaságfejlesztési Minisztériuma által a versenykiválasztás során értékelt egyik legfontosabb mutató beruházási projektek megtérülési idejük.

3. Korlátozott erőforrások

A szervezeti változtatási projekt erőforrásai a jelen szervezeti változási projekt megvalósításához szükséges pénzügyi és anyagi erőforrások, szervezeti, személyi, technológiai, műszaki és egyéb képességek összessége. A szervezeti változtatási projekt erőforrásait annak lényeges jellemzőjeként allokálja.

Egy szervezeti változási projekt erőforrásbázisa (a célokkal ellentétben) bizonytalan. Ebben az értelemben célszerű csak az erőforrásbázis egészének és egyes elemeinek lehetséges állapotainak egy bizonyos halmazáról beszélni, amelyek mindegyikének megvan a maga megvalósítási valószínűsége. Ez határozza meg a többváltozós projektek kidolgozásának szükségességét, amelyek biztosítják a korrekciós intézkedések elfogadhatóságát.

Az elmondottakból az következik, hogy a szervezeti változás projektje nem statikus jelenség, egyszer s mindenkorra meghatározza és feltétele az erőforrásbázis. Bár az erőforrásbázis változásai korrekciós intézkedéseket váltanak ki, a szervezeti változási projekt lényege változatlan marad. Kivételt képezhetnek azok az esetek, amikor az erőforrásbázis változásainak mélysége alapvetően lehetetlenné teszi a szervezeti átalakítási projekt további megvalósítását annak kulcsparamétereinek jelentős módosítása nélkül.

4. Szervezeti változási projekt megszervezésének és koordinálásának sajátosságai

A szervezeti változtatási projekt koordinálása magában foglalja a szervezeti változtatási projekt részeként végrehajtott erőforrások, célok és tevékenységek koordinálását és koordinálását. A szervezeti átalakítási projekt megszervezése és koordinálása a célok elérését és a rendelkezésre álló korlátozott erőforrások meghatározott időkereten belüli leghatékonyabb és legeredményesebb felhasználását hivatott biztosítani.

A szervezeti változási projekt nem különböző összetevők (célok, erőforrások, tevékenységek stb.) különálló gyűjteménye. A szervezeti változás projektje a választott szervezési módtól függően különböző tulajdonságokkal jellemezhető, beleértve a lényegeseket is. Így például a tevékenységek nem hatékony sorrendje egy szervezeti változási projekt megvalósítási időkeretének meghosszabbodásához vezethet, pl. hogy megváltoztassák egyik legfontosabb jellemzőjét.

A projektek osztályozásához a következő osztályozási jellemzőket használják:

1. A szervezetváltási projekt terjedelme;

2. A szervezetváltási projekt időtartama;

3. A szervezetváltási projekt összetétele, felépítése és tárgyköre;

4. Az a tevékenységi terület, amelyen a projektet végrehajtják;

6. A szervezetváltási projekt tárgykörének jellege;

7. Szervezeti változtatási projekt összetettsége.

A szervezeti változtatási projektben részt vesznek egy szervezeti változási projekt résztvevői, akik felelősek a megvalósítás minőségéért.

A szervezeti változtatási projekt résztvevői olyan egyének vagy szervezetek, amelyek vagy aktívan részt vesznek egy szervezeti változási projektben, vagy akiknek érdekeit érintheti egy szervezeti változási projekt végrehajtásának vagy befejezésének eredménye. A résztvevők befolyásolhatják a szervezeti változási projekt céljait és eredményeit is. A szervezetváltási projekt menedzsment csapatának azonosítania kell a szervezetváltási projekt résztvevőit, meg kell határoznia azok követelményeit, elvárásait, és lehetőség szerint kezelnie kell azok követelményre gyakorolt ​​hatását a szervezetváltási projekt sikeres lebonyolítása érdekében. ábrán. A 3. ábra a szervezeti változási projekt résztvevői és a szervezeti változási projekt csapata közötti kapcsolatot mutatja be.

3. ábra: A szervezeti változási projekt résztvevői és a szervezeti változási projekt kapcsolata

A szervezeti változtatási projektben résztvevők felelőssége és jogköre eltérő, amikor részt vesznek egy szervezeti változási projektben, és a felelősség és a hatáskör a szervezeti változási projekt életciklusának különböző szakaszaiban változhat. Felelősségük és hatáskörük a felülvizsgálatokban és fókuszcsoportokban való alkalmi részvételtől a szervezeti változtatási projektek teljes körű ellátásáig terjed, beleértve a pénzügyi és politikai támogatást is. A szervezeti változtatási projekt azon résztvevői, akik figyelmen kívül hagyják vállalásaikat, visszafordíthatatlan következményekkel járhatnak a szervezeti változtatási projekt céljaira nézve. Hasonlóképpen, azoknak a szervezeti változtatási projektvezetőknek, akik figyelmen kívül hagyják a szervezeti változtatási projekt résztvevőit, súlyos következményekkel kell számolniuk a szervezeti változtatási projekt eredményeit illetően.

Néha nehéz azonosítani egy szervezeti változási projekt résztvevőjét. Például egy összeszerelősoros dolgozó, akinek szakmai fejlődése egy vállalkozásban egy új termék kifejlesztésére irányuló szervezeti változtatási projekt eredményétől függ, szintén részt vesz egy szervezeti változási projektben. A szervezeti változtatási projekt kulcsszereplőinek nem ismerete nagy nehézségekhez vezethet a szervezeti változtatási projekt végrehajtásában.

A résztvevők pozitív vagy negatív hatással lehetnek a projektre. A pozitív befolyásolók általában azok, akik hasznot húznának egy szervezeti változási projekt sikeres befejezéséből, míg a negatív befolyásolók nemkívánatosak egy szervezeti változási projekt sikeres befejezéséből. Például egy olyan társadalom üzleti közössége, amely hasznot húz egy ipari fejlesztési szervezetváltási projektből, pozitívan befolyásolhatja a résztvevőket, mivel látják a sikeres szervezetváltási projekt gazdasági előnyeit a társadalom számára. Ezzel szemben a környezetvédő csoportok negatív résztvevők lehetnek, ha úgy vélik, hogy a szervezeti változtatási projekt károsítja a természetet. A pozitívan befolyásoló résztvevőknek az lesz az érdeke, hogy segítsenek a szervezetváltási projekt megvalósításában, például a szükséges engedélyek beszerzésében. A résztvevők negatívan befolyásoló intézkedései alaposabb környezetvédelmi ellenőrzések megkövetelésével hátráltathatják egy szervezeti változási projekt megvalósítását. A szervezeti változtatási projektcsapat gyakran figyelmen kívül hagyja a negatív befolyásolókat, és ezzel kockáztatja a projekt kudarcát.

Minden szervezeti változási projekt kulcsszereplője a következők:

· Szervezeti változási projekt menedzser - a szervezeti változási projekt irányításáért felelős személy.

· Ügyfél/Felhasználó - az a személy vagy szervezet, aki használni fogja a szervezeti változtatási projekt termékét. Az ügyfeleknek sok szintje lehet. Például az új gyógyszerkészítmények vásárlói között szerepelhetnek a gyógyszert felíró orvosok, a gyógyszert szedő betegek és a biztosítók, akik fizetik azt. Egyes alkalmazási területeken a vevő és a felhasználó ugyanaz, míg máshol a fogyasztó azt az entitást jelenti, amely a szervezeti változási projekt termékeit kapja, a felhasználók pedig azokat, akik közvetlenül használják majd a szervezeti változási projekt termékét.

· Végrehajtó szervezet - olyan vállalkozás, amelynek alkalmazottai közvetlenül részt vesznek egy szervezeti változási projekt végrehajtásában.

· A szervezetváltási projekt csapatának tagjai - a projektet végző csoport.

· Szervezeti változás projektmenedzsment csapat - a szervezeti változási projekt csapatának tagjai, akik közvetlenül részt vesznek a működés irányításában.

· Szponzor - olyan személy vagy embercsoport, aki pénzügyi forrásokat biztosít – készpénzben vagy természetben – egy szervezeti változási projekthez.

· Befolyási források - olyan személyek vagy csoportok, akik közvetlenül nem vesznek részt a szervezetváltási projekt termékének átvételében vagy felhasználásában, de az ajánlatkérőben vagy a teljesítő szervezetben betöltött pozíciójukból adódóan pozitívan vagy negatívan befolyásolhatják a szervezetváltási projekt előrehaladását.

· Szervezeti Változási Projekt Menedzsment Iroda (PMO). Ha a teljesítő szervezet rendelkezik ezzel a tisztséggel, akkor lehet szervezetváltási projekt résztvevője, ha közvetlenül vagy közvetve felelős a szervezetváltási projekt eredményeiért.

A fenti kulcsfontosságú szervezeti változási projektben résztvevők mellett a szervezeti változtatási projektben résztvevők számos különböző neve és kategóriája létezik, beleértve a belső és külső, tulajdonosokat és befektetőket, szállítókat és vállalkozókat, csapattagokat és családtagjaikat, kormányzati szerveket és médiát, magánszemélyeket. polgárok, ideiglenes vagy állandó lobbiszervezetek és általában a társadalom.

A szervezeti változás projektjének mint rendszernek a vizsgálatakor figyelembe kell venni a fejlődés dinamikáját projekt tevékenységek a szervezetváltási projekt életciklusától függően.

Egy szervezeti változási projekt életciklusa(a megjelenés pillanata, a szervezeti változás projektjének kezdete és a felszámolás, befejezés pillanata közötti időintervallum) a kezdeti koncepció a projekten végzett munka finanszírozási problémáinak tanulmányozására és a megfelelő döntések meghozatalára.

A szervezeti változási projekt életciklusa határozza meg azokat a fázisokat, amelyek a szervezeti változási projekt kezdetét a befejezéshez kötik. A szervezeti változási projekt életciklusán belüli egyik fázisból a másikba való átlépés általában végrehajtást jelent, és gyakran ez jelzi a fázisról fázisra való átmenetet. Az egyik fázis eredményeit általában felülvizsgálják teljesség és pontosság szempontjából, és jóváhagyják a következő fázis munkája előtt.

Nincs senki a legjobb mód Határozza meg a szervezeti változtatási projekt ideális életciklusát.

Számos projekt életciklusa számos közös jellemzővel rendelkezik:

· A fázisok általában egymás után haladnak, és a műszaki információk átadására vagy egy műszaki elem szállítására korlátozódnak.

· A költségek szintje és az érintettek száma kezdetben alacsony, a szervezetváltási projekt során növekszik, a szervezetváltási projekt végén pedig gyorsan csökken.

Ezeket a változásokat az ábra mutatja. 4.

4. ábra Tipikus példa arra, hogyan változnak a költségek és a létszám szintje egy szervezeti változási projekt életciklusa során

· A bizonytalanság szintje, és így a célok el nem érésének kockázata a szervezeti változási projekt kezdetén a legnagyobb. A szervezeti változási projekt befejezésébe vetett bizalom a szervezeti változási projekt előrehaladtával általában nő.

· A szervezeti változtatási projekt résztvevőinek képessége arra, hogy befolyásolják a szervezeti változási projekt termékének kimenetelét és a szervezeti változtatási projekt végső költségét, a szervezetváltási projekt kezdetén a legmagasabb, és a szervezeti változási projekt előrehaladtával csökken. Ez látható az ábrán. 5. fő ok Ennek az az oka, hogy a szervezeti változtatási projekt módosításainak és a hibák kijavításának költségei általában nőnek a szervezeti változtatási projekt előrehaladtával.

5. ábra Szervezeti változási projekt résztvevőinek befolyása egy szervezeti változási projekt során

Kevés projekt életciklusa azonos egymással, bár sok esetben a projekt életciklusai hasonló nevű fázisokat tartalmaznak.

6. ábra: Tipikus fázissorrend egy szervezeti változási projekt életciklusában

Tehát a dolgozat ezen részét lezárva foglaljuk össze.

A szervezeti változtatási projekt olyan célzott, egymással összefüggő tevékenységek összessége, amelyek célja egy objektum (objektumkészlet) létrehozása vagy megváltoztatása, amelyek célja előre meghatározott célok elérése adott időn belül, meghatározott költségvetéssel és bizonyos minőséggel.

A szervezetváltási projekt az nyitott rendszer, amely a szervezetváltási projekt menetét befolyásoló belső és külső alrendszereket fedi le. Ennek eredményeként egy szervezeti változási projekt szükségszerűen érinti a szervezet kulturális környezetét.

Napjainkban a szervezeteknek, hogy túléljenek a piacon és versenyképesek maradjanak, folyamatosan változniuk kell, és változtatásokat kell végrehajtaniuk tevékenységeikben.

Figyelembe véve a szervezeti kultúra innovációval szembeni ellenállásának kérdését, a kultúrát olyan gátnak vagy akadálynak tekintik, amelyet le kell győzni.

Defenzív értelemben a szervezeti kultúra önszabályozó rendszer, amely minden erejét mozgósítja.

A rendszer addig van relatív egyensúlyban, amíg a külső környezet jelentős hatást nem gyakorol. A hatás negatív visszacsatolásokat okoz, amelyek egyensúlyban tartják a rendszert, és megakadályozzák a kitűzött cél felé való mozgást. egy ilyen állapotot kvázi-stabilnak nevez, sok ellentétes irányú erő hatására. Így a rendszer csak úgy tűnik, hogy mozdulatlan és passzív, valójában az ellenálló rendszer egy energiacsomó. Más szóval, az ellenállás minden típusa az energia mozgósítását jelenti, nem pedig annak hiányát. És ekkor felmerül a kérdés, hogy a rendelkezésre álló ellenállási energiát hogyan lehet a megfelelő irányba, a szervezetfejlesztés irányába terelni, vagy milyen külső és belső környezeti feltételek szükségesek a pozitív visszacsatolás létrejöttéhez. Az ellenállás, mint energia mobilizálása lehetővé teszi, hogy az ellenállást pozitív jelenségként tekintsük.

Rizs. 7. A szervezeti kultúra sokféle aspektusának fogalmi szemléltetése a változásoknak kitéve

A változással szembeni ellenállás kulturális okai a szervezetben érvényben lévő értékorientációk és társadalmi normák megváltozásával járnak. Ezek az okok a következők:

1. A korábbi értékek hatása.

Mivel a szervezet minden tagja a saját személyes értékmátrixára összpontosít, minden kívülről jövő beavatkozás az új értékek explicit vagy implicit elutasításához vezethet, és az elkötelezettség tehetetlensége nagyon erős. Tehát ha azokban a szervezetekben, ahol az alkalmazottak tevékenységükben csak a vezető véleményére koncentráltak, és az új körülmények között saját vagy kollégái véleményére kell hagyatkozniuk, akkor ez jelentősen megváltoztatja értékorientációjukat. A szervezet tagjai azonban nem változtathatnak azonnal irányultságukon, és nem válhatnak tehetetlenné a technikai bizonytalansággal szemben, ami ellenállást eredményez a változással szemben.

2. Visszatérés a hagyományokhoz.

Bármely társadalmi közösségben hallani lehet azt a véleményt, hogy régen sokkal jobb volt az élet. Ez egy gyakori jelenség, amely olyan szokásokon és sztereotípiákon alapul, amelyek megkönnyítik az emberek számára a társadalmi környezetükben való eligazodást. Az emberek számára nagyon hasznos szokások és szokások azonban szükségtelennek és károsnak bizonyulhatnak az új helyzetek elsajátítása során. Így a szokások és szokások ereje a szervezeti kultúrában jelentős hatással van a társadalmi változások elfogadására és megvalósítására.

Még egy ilyen kis alkalommal is felléphet ellenállás a változással szemben, amelyet az ingyenes teapartik kellemes emlékei táplálnak.

3. A hatósági ellenőrzés tevékenysége.

Mint tudják, a szervezet életének normáit az alkalmazottak elfogadják, és úgy internalizálják, hogy azok a legkényelmesebbek, legismertebbek legyenek. A normák betartását informális ellenőrzéssel ellenőrzik, a szervezet tagjainak pszichológiailag nehéz nem megfelelni meglévő normák tevékenységek. Az informális ellenőrzés cselekvési szabályai szerint ezen a tevékenységi területen minden új norma eltérésnek minősül, amely ellen a társadalmi ellenőrzés szankciói irányulnak. Ezen a ponton ellenállás van az innovációval szemben.

Így a változtatások során a kultúra jelentős szerepet játszik a projekttevékenységek megvalósításában. A kultúra szerepe azonban a projektciklus szakaszától függően változatos.

Tehát egy szervezeti változási projekt életciklusának első szakaszában a kultúra „becementálja” a szervezetet, egyesíti azt. A kultúra fő hordozója és karmestere itt a szervezet alapítója, vezetője. A köztes szakaszban a kultúra meghatározza a személyzeti menedzsment politikáját, a külső környezettel való kapcsolat jellemzőit, és biztosítja a "szervezeti viselkedés rugalmasságát". Az utolsó szakaszban a kultúra gyakran „kő a szervezet nyakában”. Súlyosbítja a helyzetet, hogy túlságosan is megszokott és bennszülött ahhoz, hogy megváltozzon, átalakuljon.

A menedzsereknek azonosítaniuk kell a meglévő kultúra funkcionális és diszfunkcionális elemeit, és végre kell hajtaniuk a „kulturális forradalmat” (ha a „kulturális evolúció” még nem működik), olyan kultúramodellt megvalósítva, amely lehetővé teszi a szervezet fennmaradását az új körülmények között. A kultúra megértése minden alkalmazott számára fontos, de mindenekelőtt a vezetők számára, ha valóban azok akarnak lenni.

Tehát aktuális a szervezeti kultúra befolyásának mértéke a vállalat sikerére, innovációs folyamataira. Nyilvánvaló azonban, hogy a kultúra és a szervezet munkájának eredményei, a kultúra és a szervezetben bekövetkezett projektváltozások közötti kapcsolat nagymértékben függ azon értékek tartalmától, amelyeket egy adott szervezeti kultúra megerősít.

3.1. A cég általános jellemzői

A MATRIX Korlátolt Felelősségű Társaság 2005. január 20-án alakult. A Társaság tevékenységét az Orosz Föderáció Alapokmánya és jogszabályai alapján végzi. A Charta minden olyan tevékenységet tükröz, amelyet a szervezet folytathat, tükrözi céljait, jogállását, felelősségét, a részvényesek jogait stb.

A Társaság a termékei, munkái, szolgáltatásai iránti lakossági igények kielégítésére, valamint tagjai és alkalmazottai társadalmi és gazdasági érdekeinek megvalósítására jött létre a kapott nyereség alapján.

MATRIX LLC - az 1C cég franchise szolgáltatása, a szervezet fő tevékenysége szoftverek fejlesztése, bevezetése és karbantartása; adatbázisok és információs források létrehozására és felhasználására irányuló tevékenységek; integrált 1C:Enterprise programokon alapuló tanácsadói szolgáltatások pénzügyi és biztosítótársaságok számára.

A MATRIX LLC elismerten megfelel az ISO 9001:2000 minőségirányítási rendszer szabványnak. Ez a tanúsítvány a következő szolgáltatások listájára érvényes: "Átfogó szolgáltatások nyújtása a könyvelés és az irodai munka automatizálásához 1C szoftvertermékeken alapulva: segítség a szoftver kiválasztásában, szoftver termékfejlesztés, értékesítés, szállítás, telepítés, konfiguráció, bevezetés, utó értékesítési szolgáltatás."

A cég elismert vezető szerepet tölt be az iparági szoftverfejlesztők körében « 1C: Enterprises" pénzügyi és biztosító társaságok számára. A megoldásokat az 1C tanúsítja, amely garantálja a szállított szoftvertermékek magas minőségét, és a rendszer bevezetésének magas professzionális megközelítését szakértői tanúsítványok igazolják.

Így a következőket állapíthatjuk meg:

· A társaság tevékenysége jellegénél fogva kutató-gyártó cég, magas szellemi szintű gyártóként és szolgáltatóként működik;

· Technikai támogatás tekintetében a cég a modern információs és technológiai színvonalon áll;

· A cég programozás területén meglévő fejlesztései teljes mértékben megfelelnek a modern szoftverkövetelményeknek, és megfelelnek a vállalat előtt álló feladatok szintjének.

Tekintsük a szervezet irányításának felépítését (4. ábra) a 2006-2009 közötti időszak létszámtáblázata szerint.

A struktúra keretein belül irányítási folyamat zajlik, melynek résztvevői között megoszlanak a vezetés funkciói és feladatai. Ebből a pozícióból a szervezeti struktúra a vezetési tevékenységek megosztásának és együttműködésének egy formája, amelyen belül zajlik a szervezet céljainak elérését célzó irányítási folyamat.

· vezérigazgató- a szervezet vezetője, szerződéses alapon. Koordinálja a cég összes részlegének munkáját. A szerződés és a szervezet Alapszabálya szerint az igazgató látja el a szervezet mindenkori irányítását; parancsokat ad és a szervezet minden alkalmazottjára nézve kötelező utasításokat ad; önállóan meghatározza az adminisztráció felépítését, a vezetői apparátust, annak számszerű, szakképzett és személyzeti összetételét; felveszi (kinevezi) és elbocsátja a szervezet alkalmazottait; elszámolási és egyéb számlákat nyit. Döntést hoz a szervezet által nyújtott szolgáltatások kereskedelmi fejlesztésének és promóciójának megvalósításáról.

Rizs. 8. A MATRIX Kft. vezetési struktúrájának vázlata

· főigazgató-helyettes részt vesz a jogi dokumentumok kidolgozásában; részt vesz az igények elutasítása esetén indokolt válaszok elkészítésében; részt vesz a költségelszámolási, szerződéses, pénzügyi és munkafegyelem erősítését szolgáló intézkedések kidolgozásában és végrehajtásában, biztosítva a szervezet vagyonának biztonságát.

· Jogász- módszertani útmutatást ad a szervezetben folyó jogi munkához; jogi segítséget nyújt a szerkezeti egységeknek; elemzi és összegzi a keresetek, bírósági és választottbírósági ügyek elbírálásának eredményeit, valamint tanulmányozza a szerződéskötési és -végrehajtási gyakorlatot, hogy megfelelő javaslatokat dolgozzon ki a feltárt hiányosságok kiküszöbölésére és a szervezet tevékenységének javítására; részt vesz a szerződések megkötésének, jogérvényességének véleményezésében, a kintlévőségek és tartozások mérlegelésében; ellenőrzi az igényekre adott válaszok elkészítéséhez szükséges igazolások, számítások, magyarázatok és egyéb anyagok benyújtásának időszerűségét.

· Tanácsadó– részt vesz a szervezet tevékenységében felmerülő jogi kérdések véleményezésében, felülvizsgálatra benyújtott rendelettervezetekben, valamint a szervezet tevékenységét javító javaslatok kidolgozásában; megismertetésén dolgozik tisztviselők szervezetek a tevékenységükhöz kapcsolódó szabályozással és a hatályos jogszabályok változásaival; tájékoztatást, tanácsot ad a szervezet dolgozóinak a hatályos jogszabályokkal kapcsolatban, továbbá következtetéseket tesz szervezési, jogi és egyéb jogi kérdésekben, segít a vagyonjogi jellegű dokumentumok, aktusok elkészítésében.

· pénzügyi igazgató- forgalomirányítás szervezése pénzügyi források a pénzügyi kapcsolatok szervezése és szabályozása az összes típusú erőforrás leghatékonyabb felhasználása érdekében a szolgáltatásnyújtás és a maximális profit megszerzése során; meghatározza a finanszírozási forrásokat gazdasági aktivitás szervezetek (költségvetési finanszírozás, rövid és hosszú távú hitelezés, értékpapírok kibocsátása és vásárlása, lízingfinanszírozás, adósságfelvétel és saját forrás felhasználása); koordinálja a szervezet pénzügyi-gazdasági állapotának elemzésével kapcsolatos munkát (pénzügyi kimutatások elemzése, horizontális és vertikális elemzés, trendelemzés, pénzügyi mutatók számítása); gondoskodik a szervezet számviteli politikájának kialakításáról; meghatározza a szervezet osztalékpolitikáját; megszervezi az üzleti terv szakaszainak kidolgozását (a szervezet pénzügyi-gazdasági állapotának főbb mutatóinak szakasza; a pénzügyi kockázatok felmérésére és biztosításának módszereire vonatkozó szakasz; a nyereség és veszteség előrejelzésére, a mozgás előrejelzésére (áramlás) ) készpénz); gondoskodik a szervezet adópolitikájának kialakításáról; az adókedvezmények alkalmazási mechanizmusainak meghatározása stb.); megszervezi a jelentéskészítési munkát a szervezet vezetőjének (alapítói (részvényesek) közgyűlése) a pénzügyi ügyek; pénzügyi ügyekért a szervezet vezetőjével egyenrangúan felelős, és második aláírási joggal rendelkezik.

· HR menedzser- ellenőrzést gyakorol a személyzet megbízásainak időben történő végrehajtása felett; nyilvántartást vezet személyzet szervezet, részlegei az elsődleges dokumentáció egységes formái szerint; összeállítja a munkavállalók felvételét, áthelyezését és elbocsátását a munkaügyi jogszabályokkal, a szervezet vezetőjének szabályzataival és utasításaival, valamint a személyzetre vonatkozó egyéb megállapított dokumentumokkal összhangban; megszervezi a megüresedett álláshelyekre a munkaerő felkutatását és kiválasztását; interjúkat készít a megüresedett állásokra jelentkezőkkel.

· Irodavezető– végzi az adminisztratív apparátus adminisztratív és adminisztratív tevékenységének szervezési és technikai támogatását; a vezető által megfontolásra átvett levelezést átveszi, a meghozott döntésnek megfelelően továbbítja szerkezeti egységek vagy egy konkrét vállalkozó által a munkafolyamat vagy a válaszok elkészítése során történő felhasználásra; irodai munkát végez, különféle műveleteket végez az információgyűjtésre, -feldolgozásra és -megjelenítésre tervezett számítástechnika felhasználásával az előkészítés és a döntéshozatal során; elfogadja a vezető aláírására iratokat, személyes nyilatkozatokat; elkészíti a vezető munkájához szükséges dokumentumokat, anyagokat; figyelemmel kíséri a vezetőnek aláírásra benyújtott dokumentumok strukturális osztályok és konkrét végrehajtók általi időben történő elbírálását és benyújtását, gondoskodik azok minőségi szerkesztéséről; szervezi a telefonbeszélgetések, a távollétében kapott információkat rögzíti és annak tartalmára felhívja, a vevő és kaputelefon készülékekről információkat, valamint telefonüzeneteket továbbít és fogad, a kommunikációs csatornákon átvett információkat időben felhívja a munkatársak figyelmét. az adminisztratív osztály; megbízásából leveleket, megkereséseket, egyéb iratokat készít, válaszokat készít a levelek íróinak; ellátja az ülések, értekezletek előkészítő munkáját (szükséges anyagok összegyűjtése, a résztvevők értesítése az ülés időpontjáról és helyéről, napirendről, regisztrációjukról), vezeti és jegyzőkönyvet készít az ülésekről, ülésekről; ellenőrzi a kiadott parancsok és utasítások szervezetének alkalmazottak általi végrehajtását, valamint az irányítás alá vett vezető utasításai és utasításai végrehajtására vonatkozó határidők betartását; megszervezi a látogatók fogadását, hozzájárul a munkatársak kérésének, javaslatainak gyors elbírálásához; a jóváhagyott nómenklatúra szerint ügyeket formál, gondoskodik azok biztonságáról és a megállapított határidőn belül az irattárba benyújtja.

· Pénzügyi osztály- ellátja a szervezet gazdasági és pénzügyi tevékenysége elszámolásának megszervezését és az anyagi, munkaerő- és pénzügyi erőforrások takarékos felhasználásának, a szervezet vagyonának biztonságának ellenőrzését. Vezeti a következő területeket: munkaszámlaterv elkészítése és elfogadása, az olyan üzleti tranzakciók feldolgozásához használt elsődleges számviteli bizonylatok formái, amelyekre nincs szabványos nyomtatványok belső számviteli dokumentumok; a leltározás rendjének biztosítása; az üzletvitel lebonyolításának ellenőrzése, a feldolgozási technológia betartása számviteli információkés a dokumentumáramlás.

· Ipari Megoldások Osztály– biztosítja a pénzügyi és biztosító társaságok, valamint más szervezetek kifejezett iparág-specifikus könyvelését, az automatizált rendszer megvalósításához és támogatásához szükséges teljes körű szolgáltatást: felmérés, műszaki specifikáció kidolgozása, konfiguráció és adaptáció, valamint automatizált rendszer karbantartása kész ipari megoldásokkal. D további az ipari megoldások osztályának tevékenységi területei: a szabványoknak megfelelő vezetői jelentési rendszer megvalósítása IFRS; rendszer megvalósítása költségvetés elkészítése; nál nél projektmenedzsment az 1C: Enterprise megvalósításához, szerzői felügyelet projekt szerint; R műszaki specifikációk kidolgozása programozáshoz az 1C:Enterprise szoftverrendszerben; Nak nek számviteli tanácsadás a biztosítási és pénzügyi iparágakban; technikai és tanácsadási támogatást nyújt.

· Standard Megoldások Tanszék– elvégzi az 1C:Enterprise rendszer tipikus konfigurációinak megvalósítását és karbantartását: szállítás, megvalósítás és támogatás.

· Az oktatási központ – bevezető és tanácsadó szemináriumokat tart a számvitel és adószámvitel aktuális kérdéseiről a Német Szövetségi Köztársaság Pénzügyminisztériumának vezető szakértőinek és könyvvizsgálók bevonásával, valamint képzési szemináriumokat a programhasználatról és internetes konferenciákról . Vezeti a szervezet alkalmazottainak oktatását és képzését az „1C” cég tanúsításához.

· Szoftverértékesítési Osztály- teljesíti az értékesítési tervet; elemzi és rendszerezi az ügyfélkört; ellenőrzi az ügyfelek kintlévőségeinek és tartozásainak állapotát; konfliktushelyzeteket old meg "ügyfél-menedzser"; részt vesz kiállítások, új szoftvertermékek bemutatóinak szervezésében, lebonyolításában; megoldja a szolgáltatásokkal kapcsolatos reklamációs kérdéseket az ügyfelekkel, elkészíti a szükséges dokumentációt; megállapítja és ellenőrzi az eladási árakat, kialakítja az árpolitikát. Végzi a munka megszervezését a szolgáltatások iránti fogyasztói kereslet dinamikáját befolyásoló fő tényezők tanulmányozására. A marketingkutatás eredményei alapján kidolgozza a szervezet kereskedelmi marketingjének általános stratégiáját; kidolgozza a marketing költségvetést, gazdálkodik a trade marketing osztály számára elkülönített pénzügyi forrásokkal. Kategorizálást végez, és azonosítja a potenciális fogyasztók kiemelt csoportjait, hogy olyan tevékenységeket fejlesszen ki, amelyek hozzájárulnak a termékértékesítési piac bővüléséhez.

Így a MATRIX LLC-ben a főigazgató a főigazgató. Megszervezi a cég részlegeinek munkáját, hatékony interakcióját, ellenőrzi a végső mutatókat. Ez annak köszönhető, hogy tevékenységének kezdetén 2005. a társaság létszáma nem haladta meg a 35 főt, hatáskör-átruházásra és vezetői funkciók elosztására nem volt szükség, de a cég fejlődésével, a kereskedelmi tevékenység bővülésével közel háromszorosára nőtt a létszám, és 2009. a létszám 120 fő volt.

Ebből az következik, hogy az aktuális problémák megoldásához, a megalapozott működési és vezetői döntések meghozatalához a társaság valamennyi részlegére vonatkozóan a vezérigazgatónak háromszor több időre volt szüksége, aminek következtében nem minden kérdés oldódik meg, hanem csak a szubjektíven fontosak. az aktuális kérdések megoldása főként elodázódik.

Tekintsük azokat a gazdasági mutatókat, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy következtetéseket vonjunk le a MATRIX LLC társaság működésének hatékonyságáról.

A szervezet eredményességének értékelésére leggyakrabban a munkaerőköltségek hatékonyságának mutatóját használják, különösen a munkatermelékenység mutatóját. A hatékonyság (termelékenység) meghatározását szolgálja munkaügyi tevékenység szervező csapat:

ahol - az eladott szolgáltatások mennyisége egy bizonyos naptári időszakban (millió rubel);

T - munkaerőköltségek (átlagos bérszámfejtés).

3. táblázat

A munkatermelékenység mutatójának számítása 2006-2009 között.

A kapott adatokból (3. táblázat) a vizsgált időszakban a szolgáltatás értékesítés éves volumeneként nő: 2008-ban. 2007-hez képest ez a szám 104,1 millió rubelrel nőtt. vagy 23%; 2009-ben 2008-hoz képest - 121,7 millió rubel. vagy 21,86%-kal; 2009-ben a szolgáltatások értékesítésének volumene emelkedő tendenciát mutat.

Átlagos alkalmazotti létszám 2008-ban 2007-hez képest 15 fővel, 18,07%-kal nőtt; 2009-ben 2008-hoz képest – 13 fővel vagy 13,27%-kal; 2009-ben 9 hónapra az átlagos foglalkoztatotti létszám is emelkedést mutat.

Így a munkatermelékenység mutatója a "MATRIX" LLC-ben 2008-ban. 2007-hez képest 0,23 millió rubelrel nőtt. (4,17%); 2009-ben 2008-hoz képest 0,43 millió rubelrel nőtt. (7,59%); 2009-ben a munka termelékenysége emelkedő tendenciát mutat.

A mutató növekedése azt jelzi, hogy a személyi állomány munkatevékenységének termelékenysége növekszik, arányosan nő a nyújtott szolgáltatások volumenének növekedésével a vizsgált időszakban, ami a pénzügyi, ill. Biztosító társaságok az irányítási, számviteli és irányítási tevékenységek automatizálására.

Minden szervezet személyi állományának egyik fő kiadási tétele a béralap, és a javadalmazás legfontosabb eleme (nagysága, formája stb.). Ugyancsak releváns (aktuális) eszköz a munkavállalók munkamotivációjának ösztönzésére.

A MATRIX Kft. időarányos javadalmazási formát alakított ki a jóváhagyott létszámtáblázatnak megfelelő havi tarifabér felhasználásával. A főigazgató minden évben a létszámtáblázat felülvizsgálatával átlagosan 20%-kal emeli a fizetéseket anélkül, hogy gazdasági számításokat végezne azok emelésének megvalósíthatóságára, illetve ezen intézkedések gazdasági hatékonyságára. A prémiumok és egyéb anyagi - ösztönző tényezők a szervezetben nem kerülnek alkalmazásra, tk. A cég vezetésével készült interjú alapján a vezérigazgató úgy véli, hogy a bérstruktúrában garantált magas részarány jobban motiválja a munkavállalókat, mint az, hogy függ a munkájukkal kapcsolatos érdemeik kiszámításától és rendszeres elemzésétől.

Ezért eszközöket, hogy fokozza munkamotiváció A gazdasági ösztönzők segítségével gyakorlatilag nem marad a csapatban. A szervezet nem veszi figyelembe az alkalmazottak egyéni érdemeit, ami jelentősen csökkenti személyes motivációjukat a termelékenyebb munkára.

Tekintsük a szervezet munkaerőköltségeinek költségét (Z). A különböző szervezetekben az egységnyi munkaerő költsége nem azonos, mivel a munkaerőköltségek összege eltérő:

4. táblázat

Egy egységnyi munka költségének kiszámítása

A vizsgált időszakban (4. táblázat) mind az átlagos alkalmazotti létszám, mind a szervezet munkaerőköltségeinek költsége nő. Az egységnyi munkaerő költsége 2008-ban 2007-hez képest 35 594,00 rubelrel csökkent. ennek oka a szervezet létszámának tervezett bővítése a szakorvosi állások számának növelésével, a tényleges betöltés pedig fokozatosan történt; 2009-ben 2008-hoz képest ez a növekedés 86 075,00 rubelt tett ki; 2009-ben A mutató is emelkedő tendenciát mutat, és a 2009-es adatokhoz közelít. Ez a növekedés a szervezet tevékenységi körének bővülésével, új ügyfelek vonzásával jár, ami további alkalmazottakat igényel, így a szolgáltatások volumenének növekedése arányos a vállalat alkalmazotti bérköltségeinek növekedésével.

A termékek tőkeintenzitási mutatójával analóg módon kiszámítható a mutató, amely a "szolgáltatás fajlagos költsége", ahol a szervezet munkaerő-fenntartási költségeit költségként veszik:

Így az adatok szerint (3. táblázat) LLC "MATRIX" 2006-2009-ben. a költségintenzitás mutatója stabil, és átlagosan 0,07 rubel. 1 dörzsölésért. jövedelem. És 2009-ben 0,07 rubelt is kellett költeni. a munkaerőért 1 dörzsölést kap. jövedelem.

5. táblázat

A "MATRIX" LLC fajlagos költségintenzitásának kiszámítása 2006-2009.

Ezt a mutatót a megkötött szerződések értékben kifejezett mennyiségének a munkaerőköltségek mennyiségével való osztásának hányadosaként határozzuk meg:

6. táblázat

A MATRIX LLC által nyújtott szolgáltatási volumen növekedésének számítása 2006-2009-ben.

A (6. táblázat) arra a következtetésre juthatunk, hogy a MATRIX LLC-nél a szolgáltatások éves értékesítési volumenének növekedésével és a munkaerőköltségek növekedésével a szolgáltatások volumene 1 rubelnek tulajdonítható. 2008-ban nőttek a munkaerőköltségek. 2006-hoz képest 2,15 rubel., és 2009-ben. 2008-hoz képest csökkent - 2,30 rubel, 2009-ben. A szolgáltatások volumenének növekedését is látjuk.

A vizsgált időszakban a szolgáltatások volumenének növekedése stabilizálódik, de ingadozása elegendő racionális használat alkalmazottai munkaerő-potenciáljának megszervezése.

Általánosságban elmondható, hogy a kapott információkat összegezve a személyi költségek növekedéséről beszélhetünk, amelyek számának növekedésével járnak. Ugyanakkor a vizsgált időszakban a szolgáltatások éves árbevételének mutatója növekszik, ami a cég új fejlesztéseinek piacra kerülésével jár.

A létszámbővülés hátterében a szolgáltatások értékesítési volumenének növekedése áll, amihez kapcsolódóan további alkalmazottakra van szükség a projektekkel való időben történő lépéshez. Ezért lehetséges, hogy idővel a rendelések mennyiségének folyamatos növekedése és a jól kialakított munkacsoport mellett a személyi költségek fokozatosan csökkennek, miközben a munkatermelékenység nő.

Tekintettel a szervezeten belüli folyamatban lévő változásokra, érdeklődünk a MATRIX LLC vállalati kultúrája iránt, minőségi jellemzői és változási trendjei iránt. Ezért a dolgozat következő bekezdésében a vállalat szervezeti kultúrájának alakulását elemezzük.

A vállalat szervezeti kultúrája fejlődésének elemzéséhez szükséges annak kultúrájának diagnosztizálása. Mivel a szervezeti diagnosztika a meglévő vállalatirányítási rendszer egyfajta auditja, ezért ez egy olyan tanulmány, amelynek célja a szervezet állapotáról új, értékes információk megszerzése, problémáinak és a köztük lévő kapcsolatok azonosítása.

A MATRIX LLC vállalati kultúrájának diagnosztizálására a szervezeti kultúra tanulmányozásának jelenleg népszerű, K. Cameron és R. Quinn által kidolgozott OCAI módszerét választották.

OCAI vállalati kultúra kutatási módszertana

típus. A legmagasabb pontszámot elért kvadránsok azt mutatják, hogy a szervezetben milyen típusú kultúrákat kell hangsúlyozni. Ezek a trendek azonosítják a mögöttes uralkodó feltételezéseket, stílust és értékeket. A cég hosszú távú jövőjének mérlegelésekor a szervezet profilja hasznos lesz annak meghatározásában, hogy milyen vezetői tulajdonságok lehetnek a legértékesebbek, milyen viselkedést tekintenek helyesnek és jutalmaznak, és milyen vezetési stílust. előnyben részesítik.

Különbségek. A legnagyobb „szervezeti profilkülönbséggel” rendelkező területek elemzése az előnyben részesített jövőbeli és jelenlegi kultúrák számára lehetőséget ad egyfajta változási úttérkép feltérképezésére. Különös figyelmet kell fordítani azokra a diagramokra, amelyek tíz pontnál nagyobb eltéréseket mutatnak.

Kényszerítés. A szervezeti kultúra erősségét az adott kultúratípusra adott pontszámok száma határozza meg. Minél magasabb a pontszám, annál erősebb ez a típus és annál inkább ez a kultúra uralja a szervezetet. A kutatások azt mutatják, hogy az erős kultúrák az erőfeszítések egységességéhez, a szervezeti fókusz egyértelműségéhez és a viszonylag magasabb teljesítményhez kapcsolódnak egy olyan környezetben, amely szervezeti egységet és közös jövőképet igényel.

Következetesség. A kulturális igazodás egy szervezeti kultúra különböző aspektusainak egyensúlyi állapotára utal. Vagyis a szervezet különböző részei ugyanazokat a kultúratípusokat hangsúlyozzák. Például a stratégia, a vezetési stílus, a jutalmazási rendszer, a munkavállalói menedzsment megközelítései és a koherens kultúra domináns jellemzői mind ugyanazt a kulturális értékkészletet hangsúlyozzák.
A kulturális igazodás, még ha nem is garantálja a sikert, sokkal gyakoribb a jól teljesítő szervezetekben, mint az inkonzisztencia. Hiszen a kulturális inkonzisztencia jelenléte gyakran arra készteti a szervezetet, hogy felismerje a változás szükségességét.

De amint arra Cameron és Quinn helyesen rámutat a kulturális következetlenség elemzésekor, fontos, hogy ne felejtsük el, melyik egységről van szó. Például, ha egy szervezet különböző részeiről származó egyének rangsorolják azt az egységet, amelyhez tartoznak, előfordulhat, hogy a kulturális profilok nem hasonlítanak egymásra.

Különös figyelmet kell fordítani a tíz minősítési pontnál nagyobb eltérésekre is. Jelenlétük utalhat figyelmetlenségre, a kultúra egyértelmű megértésének hiányára a válaszadók körében, vagy arra, hogy a külső környezet összetettsége objektíve megköveteli a kulturális jellemzők kétértelműségét a szervezet különböző elemeiben.

Tehát ezt a technikát választották a MATRIX LLC vállalati kultúra vizsgálatának elemzésére a következő okok miatt:

Gyakorlati orientáció – lefedi azokat a kulcsfontosságú kulturális változásokat, amelyekről már megállapították, hogy felelősek a szervezet sikeréért.

Időszerűség – a diagnózis és a változási stratégiák kidolgozásának folyamata ésszerű időn belül végrehajtható;

Széles körű bevonódás - a szervezet bármely tagja bevonható, mivel a kérdőív nagyon egyszerű és érthető. De különösen fontos azoknak a bevonása, akik felelősek az irány meghatározásáért, az értékteremtés támogatásáért és az alapvető változás irányításáért.

Számszerűsítő és minőségi értékelés – A folyamat mennyiségi értékelésen és minőségi értékelésen is alapul.

Elérhetőség a menedzsment számára – a diagnosztikát saját csapata is elvégezheti.

Tehát a MATRIX LLC cégnél a vállalati kultúra elemzését végezték el a munkavállalók körében végzett felmérés segítségével. A tanulmány átfogó volt. Az információfeldolgozás módja elektronikus. A felmérés ideje 3 hónap: 2009. augusztus - október.

Az elektronikus űrlap így néz ki:

A program rögzíti az egyes dolgozók kérdéseire adott válaszokat.

Tehát az alkalmazott egyéni válasza, Lzhebok V.I.

A MATRIX LLC dolgozóinak kikérdezése eredményeként a cég vállalati kultúrájáról végleges kép alakult ki:

Tehát a dolgozat következő bekezdésében kapott adatok alapján módot adunk a MATRIX LLC szervezeti kultúrájának fejlesztésére.
A társaságban kialakult helyzet vizsgálatának szükségességét az alábbiak indokolták: - a társaság vezetése a humán erőforrást a szervezet fejlődésének és a hosszú távú sikerek elérésének kulcsának tekintette; - a cég akkoriban nem tudott olyan jövedelmet biztosítani dolgozóinak, amely fel tudta volna venni a versenyt a külföldi vagy nagyobb cégek által kínálttal; - a dolgozók megtartása során a vezetés a csapatban kialakult „szoros/baráti” kapcsolatokra, a családi típusú vállalati kultúrára, a „munka a második otthon” gondolat népszerűsítésére tervezte a vezetést. A tanulmánynak lehetővé kellett tennie a valós vállalati kultúra felmérését, és megmutatni, mennyire indokoltak a menedzsment tervei a személyzettel való munkával kapcsolatban. Jelenleg tehát a klán típusú vállalati kultúra a meghatározó a szervezet számára.

A munkavállalók szempontjából a jövőben az adhokrácia kultúra értékeinek kell dominálnia a vállalatnál. A különböző munkavállalók világnézete nem egyezik: - A vezetői csapatban egymásnak ellentmondó elképzelések vannak arról, hogy jelenleg mi a szervezet. Sokkal egyöntetűbb annak meghatározása, hogy milyen szervezetnek kell lennie... A valós helyzet megítélésének eltérősége a jövőben a döntéshozatal, az eszközök és a problémamegoldás módjainak következetlenségéhez vezethet. - A legtöbb munkavállalónak nincs egyértelmű véleménye arról, hogy mi a cég a piacon, és arról sem, hogy belülről milyen a vállalat (mit értékel a munkavállalókban, milyen kilátások vannak a munkavállalóknak). Ugyanakkor a vezetők és a hétköznapi alkalmazottak helyzetértékelése néha egyenesen ellentétes. Jelenleg másképp látják a vállalatot, másképp értékelik a kilátásait, és ellentmondásosan értékelik a szervezet tevékenységének különböző aspektusait.
Ez jelentős korlátot jelent mind a vállalat piacorientált fejlesztési stratégiájának megvalósítása, mind a munkatársak fejlesztése és potenciáljuk hatékony kihasználása szempontjából. A társaságban „bőröndhangulat” uralkodik. - A cégnél végzett munkát sok fiatal szakember kiindulópontnak tekinti a további karrier előtt. Az emberek a hosszú távú terveiket nem kötik a vállalathoz, csak a cég rövid távú kilátásai érdeklik őket.
Ez a helyzet nincs összhangban a „munka – a második otthon” gondolatával. Valójában sok alkalmazott számára a munka inkább "átmeneti menedéket" jelent. A vállalati kultúra diagnosztikájának eredményei A vizsgálat eredményeinek megismerése után vezérigazgató felvetette a vállalatnál kialakult személyzeti munka rendszerének sürgős felülvizsgálatát. Mindenekelőtt a minden szinten dolgozókkal folytatott információs munka erősödött. Számos stratégiai megbeszélést tartottak felső- és középvezetőkkel, tematikus megbeszéléseket tartottak a rendes alkalmazottak a vállalat felső vezetésével. Kidolgoztak egy rendszert a fiatal szakemberek vonzására, képzésére és népszerűsítésére. A piacon a "személyzet kovácsa" szerepét betöltő cégnek megvannak a maga előnyei, a lényeg az, hogy megtanulják ezeket használni.
Kidolgozásra került a magasan kvalifikált munkavállalók anyagi motivációs rendszere.

A megfigyelési folyamat során a következő tendenciákat azonosították:

A felsővezetők általában magasabb klánminősítéssel rendelkeznek. Magasabb minősítést adnak a kultúra klánkomponensére, mint a hierarchia alacsonyabb szintjein lévő menedzserek.

A piaci komponens a legalacsonyabb minősítést kapja.

Az idő múlásával a vállalatok egyre világosabban hangsúlyozzák a klánok és a hierarchikus kultúratípusok iránti vonzódást. A kultúra piaci és/vagy adhokrácia-típusra váltása óriási erőfeszítést és rendkívüli vezetést igényel.

A munka végén összegezzük az eredményeket.

A diplomatanulmányban a szervezeti (vállalati) kultúra alatt olyan alapvető feltételezések, értékek, preferenciák és normák összességét értjük, amelyek meghatározzák a munkavállalók munkavégzési magatartását, konstruktív interakciót biztosítanak a csapatban, és hozzájárulnak a szervezet sikeres működéséhez külsőleg. áramkör. Ennek a definíciónak a szerzője Kilman R., Shane E., Cameron K. és a jelenség más kutatóié.

A szervezeti kultúra diagnosztizálásának fő célja, hogy eszközöket és keretet teremtsen a vezetői döntések meghozatalához az aktuális üzleti feladatok területén, a stratégiai feladatok területén, valamint a vállalati potenciál előrejelzéséhez változási helyzetben. A vállalati kultúra diagnosztikája felméri az üzleti folyamatok átfogó szerveződését és az alkalmazottak interakciójának hatékonyságát azokban. A kultúra diagnosztikája is szükséges, mielőtt magában a kultúrában változtatásokat tervezünk.

A szervezeti kultúra diagnosztizálásának lépésenkénti terve a következő lépéseket tartalmazza:

1. A diagnosztika tárgyának meghatározása: a vezetői feladat meghatározása és a vizsgálat céljainak meghatározása.

2. A diagnózis tárgyának meghatározása: a szervezeti kultúra vizsgált szempontjainak megválasztása.

3. Mérési stratégia megválasztása. Módszertani és gyakorlati eszközök fejlesztése.

4. Mérés.

5. A szervezeti kultúra kapott jellemzőinek elemzése, típusának meghatározása (ha a módszertan ezt biztosítja).

6. Előrejelzési és vezetői döntések alapja. Intézkedéscsomag kidolgozása (konkrét ajánlások). Lehetséges problémák előrejelzése a személyzeti menedzsment területén és általában a vállalkozás munkájában.

Hagyományosan három fő stratégia létezik a szervezeti kultúra tanulmányozására, amelyek mindegyike magában foglalja a saját kutatási és elemzési módszereit:

A holikus stratégia magában foglalja a kutató mély elmélyülését a kultúrában, és abban, hogy mélyen érintett megfigyelőként, tanácsadóként vagy akár a csapat tagjaként lép fel benne.

A metaforikus (nyelvi) stratégia a meglévő szabályozási és módszertani dokumentumok mintáinak tanulmányozásából áll; a szervezet különböző részei közötti kapcsolatrendszert és információcserét szabályozó dokumentumok; tudósítások, valamint ezen dokumentumok, mesék és legendák, történetek és mítoszok, anekdoták és viccek, kommunikációs sztereotípiák, szlengek, himnuszok és a társaság mottói nyelvezetének sajátosságai.

A kvantitatív stratégia elsősorban a szociológiából kölcsönzött felmérések, kérdőívek, interjúk, fókuszcsoportok és más hasonló módszerek, valamint modellelemzési módszerek alkalmazását foglalja magában.

A tenyészet diagnosztizálásának kvantitatív stratégiájának részeként az egyik legnépszerűbb diagnosztikai módszer K. Cameron és R. Quinn módszere. A szerzők ebben a módszerben azt javasolják, hogy „egyes forgatókönyvek elemzésére olyan eljárást alkalmazzanak, amelyben a válaszadók válaszai azt tükrözik, hogy a megírt forgatókönyvek mennyire válnak ikonikussá saját szervezetük kultúrája szempontjából... A válaszadók esetleg nem is tudják a kultúra kritikus attribútumairól, amíg meg nem találja őket a kérdőív forgatókönyvében szereplő utalás.

A munka kutatásának tárgya a MATRIX LLC vállalati kultúrája.

A MATRIX Korlátolt Felelősségű Társaság 2005. január 20-án alakult. MATRIX LLC - az 1C cég franchise szolgáltatása, a szervezet fő tevékenysége szoftverek fejlesztése, bevezetése és karbantartása; adatbázisok és információs források létrehozására és felhasználására irányuló tevékenységek; integrált 1C:Enterprise programokon alapuló tanácsadói szolgáltatások pénzügyi és biztosítótársaságok számára.

A vállalati szervezeti kultúra tanulmányozásának szükségességét az alábbiak indokolták: - a vállalat vezetése a humán erőforrást a szervezet fejlődésének és a hosszú távú sikerek elérésének kulcsának tekintette; - a cég akkoriban nem tudott olyan jövedelmet biztosítani dolgozóinak, amely fel tudta volna venni a versenyt a külföldi vagy nagyobb cégek által kínálttal; - a dolgozók megtartása során a vezetés a csapatban kialakult „szoros/baráti” kapcsolatokra, a családi típusú vállalati kultúrára, a „munka a második otthon” gondolat népszerűsítésére tervezte a vezetést. Jelenleg tehát a klán típusú vállalati kultúra a meghatározó a szervezet számára.

A vállalatnál az alkalmazottak szoftvertermékek megvalósításának tervezési munkáit végzik. Ebből kifolyólag a kedvező erkölcsi légkör fontos és kidolgozott a munkában. A szervezet ösztönzi a csapatmunkát, az emberek üzleti életben való részvételét és a harmóniát.

A munkavállalók szempontjából a jövőben az adhokrácia kultúra értékeinek kell dominálnia a vállalatnál.

1. Ansoff I. Stratégiai menedzsment. Per. angolról - M.: Közgazdaságtan, 2009

2. Anisimov D.P. Szervezeti kultúra. Belgorod, 2008, 168 p.

3. Akhmadova Yu.A. Szervezeti kultúra. Moszkva: Liberea-Bibinform, 2008, 135 p.

4. Antopolskaya T.A. Szervezeti kultúra. Kurszk: Kurszk állam kiadója. un-ta, 2007, 227 p.

5. Akhmadova Yu.A. Szervezeti kultúra. Krasznodar, 2007, 299. o.

6. Burmistrov A., Trifiltseva N., Orlov V. Kényszeríteni vagy meggyőzni? Hogyan győzik le a szentpétervári vállalkozások a szervezeti változásokkal szembeni ellenállást // Top-Manager, 2002, 20. sz.

7. Burns T.F., Stalker G.M. Menedzsment kultúra. - M.: INFRA-M, 2009.

8. Beer S. Management Science (angolból fordítva). - M.: Energia, 2001. - 112 p.

9. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: személy, stratégia, szervezet, folyamat: Tankönyv. - M.: Moszkvai Állami Egyetem Kiadója, 2009 - 416 p.

10. Drucker P. F. A menedzsment feladatai a XXI. században / Per. angolból: Uch. település - M.: Williams Kiadó, 2000. - 272 p.

11. Danilov P. A szervezeti kultúra helye és szerepe // #"#_ftnref1" name="_ftn1" title=""> Mesarovich M., Mako D., Takhakara N. Hierarchikus többszintű rendszerek elmélete: Per. angolról. - M.: Mir, 2003. S. 78

Dracheva E.L. Menedzsment: Proc. juttatás diákoknak. közepes intézmények. prof. oktatás / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. - 3. kiadás, törölve. – M.: Szerk. „Akadémia” Központ, 2003. S. 65

Nikanorov S.P. A szervezetirányítási rendszerek (KP SOU) koncepcionális tervezésének jellemzői és hatóköre. szombaton tudományos dolgozatok "Szervezeti irányítási rendszerek (KP SOU) koncepcionális tervezése és alkalmazása a tőkeépítésben". TsNIIEUS. - M., 2009, p. 8.

Savchenko L.S. A szervezeti kultúra menedzselése az üzleti struktúrákban: disz. a közgazdasági tudományok doktora. Szentpétervár, 2008

A vállalati stratégia megvalósításának lehetőségének felméréséhez és annak eldöntéséhez, hogy változtassunk-e a célokon, vagy az új stratégiának megfelelő eltérő vállalati kultúrát építsünk, a vállalati kultúra diagnosztika segít. Ez az eszköz ma már fokozott figyelmet kap a HR-es szakemberek szakmai közösségében, hiszen használatának hatékonyságát számos cég tapasztalata igazolja.

Az alkalmazottak közötti rossz kapcsolatok és a kedvezőtlen munkahelyi légkör negatív hatással van a hatékonyságra, és ennek következtében a vállalat teljesítményére. Ugyanakkor a vezetői vállalati szellem, a kölcsönös megértés és támogatás mind horizontálisan (alkalmazottak között), mind vertikálisan (vezetők és beosztottak között) a kulcsa a stratégiai célok sikeres megvalósításának.

Egy vállalat hatékony irányításához ismernie kell a vállalati kultúráját, és képesnek kell lennie arra, hogy befolyásolja azt. Vagyis meg kell érteni, hogy a meglévő kultúra mely elemeit kell fejleszteni, és melyeket kell elhagyni.

Fontos, hogy átfogóan értékeljük az üzleti folyamatok szerveződését és az azokban lévő alkalmazottak interakciójának hatékonyságát. Erre a célra a vállalati kultúra diagnózisát használják. Sőt, ez az eszköz használható az aktuális üzleti problémák (például a munkatársak lojalitásának növelése) vagy stratégiai problémák (piaci részesedés növelése, jövedelmezőség növelése) megoldására.

A vállalati kultúra diagnosztikája jól bevált abban, hogy előre jelezze a vállalat különböző változási lehetőségeit (strukturális átalakulások, fúziók, felvásárlások, új tulajdonosok érkezése, új tulajdonosok megjelenése). tájékoztatási rendszer stb.).

Mindeközben a vállalati kultúra diagnosztizálásának fő célja a vezetői döntések megalapozása.

Daniel Denison modell

Számos módszer létezik a vállalati kultúra diagnosztizálására. A legnépszerűbb, talán a könnyű kezelhetőség miatt, Daniel Denison modellje. Szervezetfejlesztés professzora a Nemzetközi Intézet A Lausanne-i Menedzsmentfejlesztés (IMD) (Svájc) a szervezeti kultúra és a szervezeti teljesítmény közötti kölcsönhatást tanulmányozta. A diagnosztikai vizsgálatok eredménye egy róla elnevezett modell lett. Ma több mint 1200 szervezet használja szerte a világon, beleértve Oroszországot is.

A Denison-modell szerint a vállalati kultúrát négy egymással összefüggő tényező (paraméter) jellemzi - az érintettség, a következetesség (konzisztencia), az alkalmazkodóképesség és a vállalat küldetése. Mindegyiknek van összetevője.

Így a küldetés meghatározza a vállalat stratégiáját, céljait és célkitűzéseit, valamint a jövőképét. Következetesség - koordináció és integráció, egyetértés, kulcsértékek. Az elköteleződés biztosítja a csapatorientáltságot, a képességek fejlesztését, a tekintély átadását. Alkalmazkodóképesség - létrehozás (változtatás), ügyfélorientáció, szervezeti tanulás.

A vállalati kultúra diagnosztikája a szervezettel kapcsolatos információk gyűjtésével kezdődik. Minden dolgozónak egy kérdőívet kell kitöltenie. Négy kérdéscsoportot (állítást) tartalmaz a főbb tényezőkről. Minden csoportnak három alcsoportja van (lásd a példát). Minden állítást ötfokú skálán (1-től 5-ig) értékelünk.

A kérdőívek kitöltése után alcsoportonként kiszámítjuk a számtani középértéket - százalékban kifejezhető indexet (az index maximális értéke 5 pont, vagyis 100%).

Eredmények feldolgozása

A Denison-modell szerint a vállalati kultúra körként ábrázolható (1. séma). A vízszintes vonal a szervezeti paramétereket belső és külső fókuszra osztja. Az elkötelezettség és az összehangoltság jellemzi a szervezet belső folyamatait, míg az alkalmazkodóképesség és a küldetés külső.

A kör függőleges szakasza vonalat húz a rugalmas szervezés (az ábra bal fele) és a stabil szervezet (az ábra jobb fele) között. Az elkötelezettség és az alkalmazkodóképesség meghatározza a szervezeti rugalmasságot és a változásra való hajlamot. A következetesség (konzisztencia) és a küldetés pedig meghatározza a szervezet stabilitásra és kezelhetőségre való képességét.

Küldetés és következetesség több befolyásolják a pénzügyi mutatókat, mint például a ROA (eszközök megtérülése), a ROI (befektetésarányos megtérülés) és a ROS (értékesítés megtérülése). A 3 és 4 közötti Mission and Alignment Index értéke általában a befektetés, az eszközök és az értékesítés magas megtérülését, valamint a szervezet működési erejét jelzi.

Az összehangolás és elkötelezettség (belső fókusz) befolyásolja a minőséget, az alkalmazottak elégedettségét és a befektetés megtérülését. Hasonlóképpen, ezen paraméterek 3-tól 4-ig tartó indexeinek értéke a termék magas színvonalát, a hibák és az utómunkálatok alacsonyabb százalékát, az erőforrások helyes elosztását és a munkavállalói elégedettség magasabb szintjét jelzi.

Az elkötelezettség és az alkalmazkodóképesség hatással van a termékfejlesztésre és az innovációra. Ezen paraméterek indexe 3-4 pontos tartományban magas szintű innovációt jelent a termelésben és a szolgáltatásban, a kreativitást, a gyors reagálást mind a vásárlók, mind a saját alkalmazottaik változó vágyaira és igényeire.

Az alkalmazkodóképesség és a küldetés (külső fókusz) befolyásolja a bevételt, az értékesítés növekedését és a piaci részesedést. Ha ezeknek a paramétereknek az értéke 3-4 pont, akkor a szervezet valószínűleg állandó növekedést tapasztal az értékesítésben és a piaci részesedés növekedésében.

Így a vállalati kultúra diagnosztizálására és a felmérés eredményeinek feldolgozására használt Denison-modell a következő kérdések megválaszolásában segíti a vállalat vezetését:

tudjuk-e, mit csinálunk;

mennyire összehangoltak cselekvéseink;

van-e szervezeti rugalmasságunk;

Mennyire vesznek részt a munkavállalók a vállalat fejlesztésében?

Ezen túlmenően a felmérés eredményei lehetővé teszik a stratégiai céloknak megfelelő és azok eléréséhez szükséges vállalati kultúra felépítését, segítik a "változási karok" azonosítását, a kultúraváltás tervezését, megvalósítását és nyomon követését. (2. séma).

TÁJÉKOZTATÁSKÉPPEN

A vállalati kultúra segít:

döntéshozatali rendszert alakítani a vállalatban;

meghatározza a tevékenységek irányait;

kezelni az alkalmazottak viselkedését;

befolyásolja a személyzet teljesítményét és termelékenységét.

A cég küldetését jellemző Denison kérdőív kérdései (állításai):

1. Stratégia:

• a szervezetnek világos küldetése van, amely értelmet és irányt ad a munkánknak;
• a szervezetnek hosszú távú célja és iránya van;
• Tisztában vagyok a szervezet stratégiai irányával;
• a szervezetnek világos stratégiája van a jövőre nézve;
• a szervezet stratégiája arra kényszeríti a többi céget, hogy megváltoztassák versenystratégiáikat.

2. Célok és célkitűzések:

teljes egyetértés van az alkalmazottak és a vezetők között a szervezet céljait illetően;

a szervezet vezetői messzemenő, de reális célokat tűznek ki;

a szervezet vezetői formálisan, nyilvánosan és nyíltan beszélnek a munkavállalók által elérni kívánt célokról;

folyamatosan nyomon követjük előrehaladásunkat a kitűzött célokhoz képest;

a szervezet alkalmazottai megértik, mit kell tenni a hosszú távú siker érdekében.

3. Látás:

a szervezetben közös elképzelésünk van a szervezet jövőjéről;

a szervezet vezetői jövőorientáltak;

a rövid távú célok ritkán ütköznek a szervezet hosszú távú orientációjával;

jövőképünk inspirálja és motiválja munkatársainkat;

képesek vagyunk megfelelni a rövid távú kihívásoknak anélkül, hogy hosszú távú kilátásainkat veszélyeztetnénk.

A „vállalati kultúra” fogalmának negyedszázada fennállása óta számos módszert javasoltak ennek a jelenségnek a diagnosztizálására.

A vállalati kultúra diagnózisa Shine szerint

Egy szervezet vállalati kultúrájának felmérésére E. Schein egy olyan módszert javasolt, amely bármely szervezetet alkotó kis csoportok csoportkultúrájának következetes diagnózisán alapul4.

Minden ilyen csoportnál megfogalmazódnak a szervezet céljai, majd következetesen megvitatásra kerül e célok megoldásának megfelelő kultúrafogalom; műtermékek azonosítása és a szervezet értékeinek meghatározása. Ezután a tárgyakat és az értékeket összehasonlítják kölcsönös megfeleltetésük érdekében.

Ezután a megadott eljárást a második és az azt követő csoportokkal hajtják végre.

A csoportok azonosított értékei alapján meghatározzák a szervezetben létező közös feltételezéseket.

Így a Shine a vállalati kultúra csoportdiagnosztikájának következő sorrendjét javasolja:

• az „üzleti probléma” meghatározása;
• megvitatják a kultúra fogalmát;
• azonosítani a műtermékeket;
• meghatározza szervezete értékeit;
• összehasonlítani az értékeket és a tárgyakat;
• ismételje meg a folyamatot egy másik csoporttal;
• közös feltevések meghatározása.

Az ilyen összetett folyamat eredményeként meghatározott közös értékek és a szervezet megfogalmazott céljainak összevetése lehetővé teszi azok egymásnak való megfelelésének vagy inkonzisztenciájának azonosítását.

Az M&A ügyletek kapcsán ez azt jelenti, hogy a célvállalat vállalati kultúráját a meghatározott módszerrel diagnosztizáljuk annak érdekében, hogy az megfeleljen az egyesülés (beolvadás esetén) vagy az átvevő társaság (egyesülés esetén) céljainak. beszerzés).

A vállalati kultúra diagnosztikája Cameron-Quinn szerint

Cameron és Quinn azt javasolta, hogy értékeljék a vállalati kultúrát az általuk szervezett kultúra értékelési eszközének (OCAI)5 nevezett módszerrel. Ennek az eszköznek az a célja, hogy azonosítsa a szervezet jelenlegi kultúráját, és meghatározza azt a kultúrát, amelyet a szervezet tagjai építeni szeretnének, hogy a szervezet megfeleljen a külső környezet előre jelzett állapotának.

Az OCAI módszer egy hatpontos, egyéni válaszokat igénylő kérdőív használatán alapul. Cameron-Quinn átdolgozásában ez a hat pont a következőképpen fogalmazódott meg:

• a legfontosabb jellemzők;
• általános vezetési stílus a szervezetben;
• munkavállalói menedzsment;
• a szervezet kötelező érvényű entitása;
• stratégiai célok;
• a siker feltételei.

Mind a hat elemnek négy válaszlehetősége van (Y B, C, D); az értékelési módszertan azonban azt feltételezi, hogy a kutató 100 pontot oszt el a lehetséges válaszok között.

A kapott válaszokkal végzett további műveletek a „versenyző célok keretrendszerének” nevezett elméleti modellen alapulnak. Ez a modell a „belső ellenőrzés és integráció – külső pozicionálás és differenciálás” és a „rugalmasság és individualizmus – kontroll és stabilitás” koordinátákat feltételezi az osztályozás kulcsfontosságú szempontjaként. Ezekben a koordinátákban a Cameron és Quinn által javasolt vállalati kultúrákat CLAN, ADHOKRÁCIA, HIERARCHIA és PIAC néven nevezik (3. ábra).

ábra minden kvadránsa. A 3 bizonyos értékek és alapfeltételezések halmaza, pl. azokat az elemeket, amelyek a vállalati kultúrát jellemzik. A leírt modell számos kísérleti megerősítése lehetővé tette Cameronnak és Quinnnek, hogy arra a következtetésre jutottak, hogy az OCAI eszköz segítségével megbízhatóan diagnosztizálható "a szervezet domináns orientációja a kultúra ezen alapvető típusai alapján".

Gyakorlati érték Az M&A tranzakciókkal kapcsolatos OCAI eszköz a következő.

Ha a beolvadó szervezetek vállalati kultúráinak diagnózisa során kiderül, hogy a „keret” azonos kvadránsában elhelyezkedő típusokhoz tartoznak (3. ábra), akkor a sikeres egyesülés esélye igen nagy. .

Ha a vállalati kultúrák típusai átlósan negyedekben helyezkednek el (például „klán” és „piac” vagy „bürokrácia” és „adhokrácia”), akkor a sikeres egyesülés esélye a nullához közelít.

A diagnosztizált növényfajták elhelyezkedése a „keret” szomszédos kvadránsaiban arra enged következtetni, hogy különösen alapos integrációs terv kidolgozása szükséges az egyesülő társaságok számára.

A fent ismertetett diagnosztikai módszerek nagyon pontos felmérést adnak a célvállalat vállalati kultúrájáról. Mindkét fent leírt eljárás hátránya az elemzés jelentős időigénye (különösen az E.Shine módszer esetében).

Mindazonáltal ezek a módszerek M&A ügyletekkel kapcsolatban alkalmazhatók, különösen azokban az esetekben, amikor a célvállalat az operatív vezetői holdingban6 szerepel, amikor a vállalati központ részvétele a felvásárolt vállalat tevékenységében nagyon magas, és az összeegyeztethetőség kérdése. A két vállalat vállalati kultúrája nagyon fontossá válik.

Rendszerdiagnosztikai módszerek alkalmazása

Egyes esetekben a célvállalat vállalati kultúrájának felmérésére az előző cikkben ismertetett rendszerdiagnosztikai módszerek alkalmazhatók.

Ebben az esetben a szervezeti modell (a határozottság kedvéért vegyük a Weisbord-féle „hat cellás” modellt) a részlegesen fókuszált interjúmódszerrel kombinálva bizonyos következtetéseket vonhatunk le a cél- és a felvásárló vállalatok vállalati kultúrájának kölcsönös megfeleltetéséről. .

1. példa: "Combine" cég

A szerteágazó holding (műanyagfólia-gyártás, kereskedelmi ingatlankezelés és válságellenes tanácsadás) termelési tevékenységének bővítése mellett döntött, és irányító részesedést szerzett egy nagy műfólia- és csomagolóanyag-gyártó üzemben a központi régióban. Az akvizíció tervezésekor a holding tulajdonosa a fúzió stratégiai céljait az alábbiak szerint fogalmazta meg:

• piaci részesedés növelése a célvállalat felvásárlásával;
• a fix költségek csökkentése a holding- és a céltársaság elosztási rendszerének kombinálásával és a nem alapvető eszközök értékesítésével;
• csökkenti a változó költségeket a nyersanyagbeszerzés méretgazdaságossága miatt;
• az egyesült társaság piaci értékének növelése az első három cél elérésével.

Az akvizíció időpontjában a Kombinátnak komoly tartozásai voltak a Bankkal szemben; a részvények jelentős része a (második forma szerint privatizált) Kombinát alkalmazottai között szóródott el. A tranzakció előnyei a felvásárló számára a viszonylag új berendezések; a mínuszok pedig az Üzem helyiségeiben és berendezéseiben tevékenykedő számos "lány" jelenléte, jelentős "szociális program" és nem termelő eszközök. Tekintettel az Üzem nagy társadalmi jelentőségére (a vállalkozás városalakító vállalkozás), a vevő megszerezte a területi önkormányzat hozzájárulását a célvállalat átvételéhez, valamint a Bank hozzájárulását a hitel átütemezéséhez. A Kombinát megvásárlása után a Holding vette át a pénzügyi, értékesítési és beszerzési szolgáltatások operatív irányítását. A stratégiai célok elérése érdekében lecserélték a pénzügyi és kereskedelmi igazgatókat, a marketingpolitikát teljes mértékben az „anyavállalat” határozza meg. A Holding vezetése a közeljövőben a vállalkozás összes felsővezetőjének leváltását, hosszabb távon pedig a cégvezetést tervezi. stratégiai menedzsment leányvállalat. Az átvételi tranzakció lebonyolítását követő első munkaév feltárta az anyavállalat (Holding) és leányvállalati (Combine) vállalati kultúrája közötti inkonzisztencia problémáját.

A holding a leányvállalatok belügyeibe való beavatkozás mértéke szerint meglehetősen fejlett felépítésű, pénzügyi irányítási képességekkel rendelkező operatív holding. Egy holdingban a jelentős számú döntés meghozatalának rendszere közvetlenül a tulajdonoson múlik, míg a vállalat nem rendelkezik a nagyüzemi termelés irányításához szükséges készségekkel. A Cameron-Quinn besorolás szerint a holding vállalati kultúrája a klánkultúrák osztályába tartozik. Az üzem hosszú ideig ugyanúgy fejlődött, mint a legtöbb orosz privatizált vállalat: a felsővezetők irányító részesedést halmoztak fel a kezükben; nagy számban jelentek meg a "leányok", amelyek segítségével mind a főtevékenységből származó nyereséget, mind a nem alaptevékenységből származó pénzáramlást kivonták az Üzemből. Cameron-Quinn besorolása szerint a Combine vállalati kultúrája a hierarchikusok osztályába tartozik.

A fentiekből következően a diagnosztizált növényfajták szomszédos kvadránsokban való elhelyezkedése (jelen esetben CLAN és HIERARCHIA) arra enged következtetni, hogy különösen alapos tervet kell kidolgozni a Kombinát Holding-struktúrába való integrálására. Egy ilyen terv elhanyagolása, figyelembe véve a képzett felsővezetők hiányát, akik rendelkeznek a megszerzett vállalkozásnak az átvevő társaság struktúrájába való integrálásához szükséges képességekkel, nagyon negatív következményekkel járhat.

2. példa Kereskedelmi bank

Két nagy helyi kereskedelmi struktúra úgy döntött, hogy felvásárol egy regionális bankot, amely korábban több éven át egy nagy "moszkvai" bank leányvállalata volt. Az új tulajdonosok vállalati kultúrája a KLÁN és ADHOKRÁCIA kombinációjaként jellemezhető (3. ábra). A bank irányítási rendszerének és vállalati kultúrájának diagnosztikája egy évvel a felvásárlást követően a következő következtetésekhez vezetett:

1. A Bank részvényesei és felsővezetői nem határoztak meg közös megközelítést a fejlesztésére - legyen az a részvényesek tulajdonában lévő társaságok üzleti problémáinak megoldásának eszköze („vállalati bank”), vagy független, versenyben működő szereplő legyen. banki szolgáltatások piacát és kapitalizációjának növelését („open bank”). Emiatt a Bank vezetői a működési döntéseik meghozatalakor a saját stratégiájuk ismeretéből indulnak ki.

2. Bármely cégnél a tulajdonosváltás és az ezzel kapcsolatos új emberek vezetése a vezetői csapatba elkerülhetetlenül „régi” és „új” felosztást hoz létre.

3. A kommunikációs menedzsment hiánya ahhoz vezet, hogy az alkalmazottakban nem az a benyomás alakul ki, hogy egyetlen szervezetben dolgoznak, és az egész szervezet sikere a napi munkájukon múlik.

4. A régió munkaerőpiacán jelentős banki munkaerőhiány tapasztalható, ezért gyakorlatban van az alkalmazottak egyik bankból a másikba csábítása. Az a képtelenség, hogy az alkalmazottakat ne költözzék el egy másik szervezethez, a Bankot az iparág munkaerő-forrásává teszi a helyi munkaerőpiacon.

5. Szintén komoly probléma a banki vezetésnek a személyzeti fejlettség szintjével való összeegyeztethetetlensége, amelyet a Hersey-Blanchard helyzetelmélet szemszögéből vizsgáltam (4. ábra). A korábbi, szigorú tekintélyelvű vezetési stílussal (S1) jellemezhető vezetés alatt a Bank ennek a stílusnak (R1) megfelelő személyzetet választott ki, és e két stílus kombinációja eredményes volt. Az új részvényesek érkezésével és a Bank menedzsmentjének változásával a Bank vezetési stílusa S2-stílusra változott, amelyet lényegesen kisebb tekintélyelvűség és közvetlen irányítás jellemez. A létszám gyakorlatilag ugyanaz maradt (R1). Ez a Bank vezetőivel készült interjúk alapján a teljesítményfegyelem csökkenéséhez vezetett: valamit nem lehet, vagy rosszkor csinálni, és semmilyen szankció nem következik.

6. A Bank vállalati kultúrája a BÜREOKRACIA.

Az új tulajdonosok számára adható javaslatok egyike az, hogy a Bankot ne próbálják integrálni a meglévő pénzügyi és ipari csoportok struktúrájába, hanem a Bankot önálló üzletággá alakítsák, amely csak közös tulajdonosok által köthető össze ezekkel a pénzügyi és ipari csoportokkal. .

Modern politikai folyamat a SD-ben: szövetségi és regionális összetevők. – Buchkin