طرق دراسة ثقافة الشركات متنوعة للغاية. يتم تحديد اختيار طريقة أو أخرى من خلال أهداف دراسة هذه الثقافة والموارد المتاحة لهذه الدراسة ، حيث تتطلب بعض الأساليب وقتًا وتكاليف مالية كبيرة.

في عملية تشخيص ثقافة الشركة ، من الضروري إجراء تحليل دقيق لكل ما يشكل ثقافة الشركة اليوم - لغة المصنوعات اليدوية المرئية "بالعين المجردة". التغيير في الثقافة التنظيمية // مشاكل علم النفس العام والتطبيقي: وقائع المؤتمر العلمي العملي "الكومنولث". - ياروسلافل ، 2001

ماذا تخبرنا هندسة المباني وتخطيط المباني وأماكن العمل؟

ماذا تقول ملابس الموظفين ، لأن المظهر ليس فقط مظهرًا من مظاهر الفردية ، ولكنه أيضًا فرصة للتعبير عن موقف المرء تجاه الآخرين ، نوع من الرسالة العقلية.

كيف يتعامل الموظفون مع بعضهم البعض - بالاسم ، أو اسم الأب ، أو أنت فقط أو بطريقة ديمقراطية ، وهل هناك لغة عامية خاصة بهم؟ كيف يتم مقابلة العملاء الذين يأتون عن طريق الخطأ ، وكيف يتم الترحيب بهم عبر الهاتف وهل يتم الترحيب بهم؟ ماذا يقولون عن الشيف ، وما هي القصص والحكايات التي تنتقل من "القديم والجديد" وكيف يتم سردها - سخرية أو صراحة بروح الدعابة؟ هل يحبون "القدامى" ، أي نوع من السلطات هم - هل يلجأون إليهم طلباً للمساعدة ، هل يحترمون رأيهم أو يحاولون تجنبه ، خوفًا من "استجوابهم مع التحيز" أو الحكم عليهم من الأعلى: "حسنًا ، ماذا فعلت هنا يا عزيزتي؟" هل يشاركون المعلومات والأفكار في المنظمة ، أو خوفًا من أنهم سوف "يقفزون ، ويستخدمونها" ، ويبقون كل شيء وراء "الأختام السبعة"؟ سواء كانوا يؤمنون بالتنمية أو التنافسية للشركة أو بالشك الذي يقولون للوافد الجديد ، "لقد آمننا جميعًا في البداية ، حاولنا ، ولكن إذا كنت تعمل مع شركتنا ، فسوف تفهم ما هو." وهكذا ، مع الإجابات على الأسئلة ، تظهر خصائص الثقافة تدريجياً: المرونة أو الاستقرار ، الديناميكية أو النظام والسيطرة ، الوحدة أو التنافس ، التكامل والتوحيد أو التمايز والانقسام. بعد ذلك ، نكمل صورة ثقافة الشركة بنتائج دراسة تشخيصية. من بين أنواع ثقافات الشركات المتنوعة ، هناك العديد من الثقافات الرئيسية (وفقًا لكيم كاميرون وروبرت كوين):

· النوع الهرمي - ثقافة موجهة نحو الاتساق والنظام ؛

· نوع العشيرة - ثقافة تركز على نوعية العلاقات.

نوع التشبع - ثقافة تركز على ريادة الأعمال والإبداع ؛

· نوع السوق - ثقافة تركز بشكل أساسي على النتائج وإنجاز المهام بأي ثمن. كما هو الحال في شخصية الشخص ، حيث الأساس هو مزيج من عدة أنواع من المزاج ، لذلك في ثقافة الشركة ، تتجلى عدة أنواع أساسية من الثقافة.

يُطلب من جميع مديري الشركة ، وكذلك الموظفين المعتمدين والموظفين ذوي الخبرة والوافدين الجدد ، المشاركة في الدراسة. عيون جديدة" من اجل الشركة. إذا كانت الشركة قد أعلنت نفسها بالفعل في السوق ، فإننا نسأل رأي العملاء - "نظرة من الخارج": كيف يرون الشركة؟ ماذا يريدون أن يروها؟

تتمثل الإضافة المهمة التالية لتعريف ثقافة الشركة في تحديد القيم الأساسية للشركة ، أي ما يكمن في مجال الأفكار والمواقف الأساسية: موقف الموظفين من الشركة ، الدافع للعمل ، التركيز على العملاء وأسلوب الإدارة والعلاقات.

الأكثر عملية هي عملية تنفيذ التغييرات الاستراتيجية ، والتي ، وفقًا لكورت لوين ، تتكون من ثلاث مراحل: فك التجميد ، والتحرك ، والتجميد. Gritsay A. قيمة الثقافة التنظيمية لإدارة وتطوير شركة حديثة // مجموعة من المقالات المؤتمر الدولي علم النفس الاجتماعيالقرن الحادي والعشرون ، ياروسلافل 2002

يتمثل إلغاء التجميد في حقيقة أنه نتيجة لاجتماع تشخيصي مدته ثلاث ساعات ، يجب على الجميع ، سواء رئيس الشركة - القائد وفريق الإدارة - مجموعة القيادة والموظفين - الفريق ، أن يدركوا أهدافهم الخاصة اعتبارات وافتراضات المنظمة ، وتحديد أوجه التشابه والاختلاف في رؤية الواقع داخل الشركة. بمعنى آخر ، الغرض من مثل هذه التشخيصات هو الكشف عن الممارسة اليومية للمنظمة ، وتحديد القواعد الفعلية والقوانين غير المكتوبة ، وتحديد الأفكار والمعتقدات التي تحدد العمل اليومي ، وطريقة العمل ، وطريقة اتخاذ القرارات في الإدارة فريق. في هذه المرحلة ، من الضروري طرح أسئلة معينة وحلها.

الحركة هي التنفيذ العملي للتغيير ، وإدخال ثقافة جديدة من خلال تغيير نمط العمل والسلوك ، والذي يعني ، في جوهره ، العمل مع القائد ومجموعة القيادة والفريق ، وتغيير طريقة العمل في الممارسة أثناء العمل الحقيقي حول مشاكل شركة معينة خلال الندوات - الاجتماعات.

التجميد هو تقييم وحماية لعملية التغيير بحيث لا يكون هناك "انزلاق" إلى المواقف السابقة. لهذا ، من الضروري إصلاح القرارات المعتمدة والمتفق عليها في الوثائق واللوائح والمعايير الإدارية وتوحيد السلوك الجديد وأساليب الإدارة الجديدة.

في ظروف التغيير المستمر ، عندما يكون التتبع السريع وغير المكلف لديناميكيات التغييرات في ثقافة الشركة مطلوبًا ، يمكن التوصية بطريقة OCAI ، جنبًا إلى جنب مع طريقة المقابلة الانتقائية. ميزات هذه الطريقة عبارة عن استبيان بسيط وإبراز كبير للنتائج. هذا مناسب جدًا لمناقشة النتائج مع إدارة وموظفي المؤسسة قيد الدراسة. بالإضافة إلى ذلك ، فإن الطريقة تجعل من السهل جدًا إعادة قياس الثقافة التنظيمية ، مما يجعل من الممكن تتبع ديناميكيات التغييرات وتعديل الخطط بسرعة لتنفيذها.

تم اختبار الطريقة في عدد كبير من المؤسسات ووجد أنها تتمتع بموثوقية داخلية عالية وصلاحية متقاربة ومتميزة قائمة على الأدلة. لزيادة موثوقية الطريقة ، يوصى بتكملة الاستبيان بمقابلات فردية. هذا يجعل من الممكن الحصول على مجموعة من المحتوى الذاتي الذي استثمره الأشخاص في معايير الاستبيانات المقدمة لهم ، والتأكد من أن هذا المحتوى يتوافق مع النماذج التي تقوم عليها الطريقة.

تعتمد الطريقة على نموذج رباعي العوامل لوصف منهجي لثقافة الشركة. يجمع هذا النموذج بين أربعة أنواع من الثقافات التنظيمية: ثقافة التسلسل الهرمي ، وثقافة المنافسة (السوق) ، وثقافة التشبع (الإبداع) وثقافة الأسرة.

من المفترض أن الثقافة المؤسسية لكل منظمة حقيقية هي مزيج من الثقافات الأربع المذكورة أعلاه. يتم التعبير عن هذا المزيج بيانياً في شكل ما يسمى بالملف التنظيمي. مجموع النقاط على جميع المحاور الأربعة لهذا الملف الشخصي يساوي دائمًا 100.

يستخدم تحديد العامل قائمة قياسية من المعلمات التي تم تطويرها في هذا النموذج. يُطلب من المستجيبين ملء استبيان لحالتين. الموقف الأول هو الوضع الحالي للمنظمة ("كما هي"). الحالة الثانية هي الحالة المرغوبة ("حسب الرغبة") للمنظمة.

يتيح لك الملف التعريفي التنظيمي:

تقييم حصة كل نوع أساسي من الثقافة في ثقافة الشركة العامة (وفقًا لموقف النقاط على محاور التنسيق) ؛

تقييم استعداد المنظمة للتغيير والاتجاه المطلوب للتغيير (بالاختلاف بين الملفات الشخصية في الدولتين "كما هي" و "كما نرغب") ؛

- مقارنة الثقافات التنظيمية للإدارات المختلفة.

وصف ليس فقط حالة المنظمة ككل ، ولكن أيضًا جوانب معينة من أنشطتها ، مثل: نظام الإدارة ، وأسلوب القيادة ، والقوى التي تجمع المنظمة معًا ، ونظام تحديد الأهداف ، واتخاذ القرار وحل النزاعات النظام ، وتحفيز الموظفين ، ومعايير النجاح ؛

- تقييم مدى تطابق مختلف جوانب ثقافة الشركة ؛

- تقييم ديناميات التغييرات في ثقافة الشركة.

1.4 منهجية البحث في نوع الثقافة المؤسسية للمنظمة وأثرها على فعالية المنظمة

الهدف الرئيسي من تشخيص أو مراقبة ثقافة الشركة هو إنشاء أدوات وإطار لاتخاذ القرارات الإدارية في مجال مهام العمل الحالية ، في مجال المهام الاستراتيجية (زيادة حصة السوق ، نمو الربحية) ، وكذلك التنبؤ إمكانات الشركة في حالة التغيير (التحولات الهيكلية ، عمليات الدمج ، الاستحواذ ، وصول مالكين جدد). يقيم تشخيص ثقافة الشركة التنظيم العام للعمليات التجارية وفعالية تفاعل الموظفين فيها. التشخيصات الثقافية ضرورية أيضًا قبل التخطيط للتغييرات في الثقافة نفسها.

قد تتضمن الخطة التدريجية لإجراء تشخيص الثقافة الخطوات التالية:

1. تحديد موضوع التشخيص: تحديد المهمة الإدارية وتحديد أهداف الدراسة.

2. تعريف موضوع التشخيص: اختيار جوانب الثقافة المدروسة.

3. اختيار استراتيجية القياس. تطوير الأدوات المنهجية والعملية.

4. أخذ القياس.

5. تحليل الخصائص المتحصل عليها للثقافة وتحديد نوعها.

6. قاعدة للتنبؤ واتخاذ القرارات الإدارية. تطوير مجموعة من التدابير (توصيات محددة). التنبؤ بالمشاكل المحتملة في مجال إدارة الأفراد وبشكل عام في عمل المؤسسة.

تشمل الأدوات التشخيصية لثقافة الشركة: تحليل الوثائق ، جولة في الشركة ، مسح استبيان ، ملاحظة ، مقابلة ، تجربة.

تقليديا ، هناك ثلاث استراتيجيات رئيسية لدراسة ثقافة الشركات ، كل منها يتضمن أساليبها الخاصة في البحث والتحليل:

استراتيجية هولييعني ضمناً الانغماس العميق للباحث في الثقافة والعمل فيها كمراقب أو مستشار أو حتى عضو في الفريق. هذه هي ما يسمى بالأساليب الميدانية لدراسة الموقف من خلال الانغماس فيه بالفعل. الهدف الرئيسي للباحث هو أن يصبح "شخصه الخاص" ، ثم يستخدم ترسانة كاملة من وسائل المراقبة والحصول على المعلومات. أدوات لهذا التحليل: ضبط الوقت ، وحفظ اليوميات ، وطريقة الملاحظات التجريبية ، وتمارين التوقف ، وتجربة الاعتراف ، إلخ. يستخدم المستشارون الحديثون أيضًا أشكال العمل مثل مجموعات العمل التي تتكون من الاستشاريين وموظفي الشركة ، والندوات والمناقشات مع الأشخاص الرئيسيين في الشركة.

إستراتيجية (لغة) مجازيةيتكون في دراسة عينات من الوثائق التنظيمية والمنهجية الموجودة ؛ الوثائق التي تنظم نظام العلاقات وتبادل المعلومات بين مختلف أجزاء المنظمة ؛ التقارير ، وكذلك خصوصيات لغة هذه الوثائق والحكايات والأساطير والقصص والأساطير والحكايات والنكات والصور النمطية للاتصالات والعامية والترانيم وشعارات الشركة. على سبيل المثال ، كإحدى طرق اكتشاف القيم ووصفها ، يقدم E. Shein تحليل محتوى للتوثيق داخل المنظمة.

الإستراتيجية الكميةيتضمن استخدام الاستطلاعات والاستبيانات والمقابلات ومجموعات التركيز والأساليب الأخرى المماثلة ، المستعارة أساسًا من علم الاجتماع ، بالإضافة إلى طرق تحليل النموذج. تتمثل مزايا الاستبيانات في أنها تسمح لك بتغطية جميع طبقات المنظمة في وقت قصير والحصول على صورة موضوعية لقيم الناس ومواقفهم. لكي تكون هذه الأساليب فعالة حقًا ، من الضروري بناء الأسئلة بطريقة تعكس مواقف القيمة الأساسية للموظفين (أي الثقافة نفسها) ، وليس موقفًا ثانويًا من جوهر الظواهر (على سبيل المثال ، المناخ الاجتماعي في الفريق). يقترح ك. كاميرون و ر. كوين استخدام إجراء تحليل بعض السيناريوهات ضمن هذه الطريقة ، حيث يعكس رد فعل المستجيبين درجة أهمية السيناريوهات المكتوبة لثقافة مؤسستهم. قد لا يكون المستجيبون على دراية بالسمات الثقافية الهامة حتى يصطدموا بالتلميح المتضمن في نص الاستبيان.

أحد أهم مصادر المعلومات حول الثقافة التنظيمية هو دراسة إجراءات العمل مع الموظفين الذين تم تطويرهم في المؤسسة: الممارسات التأديبية وأنظمة المكافأة والعقاب ، وأسلوب القيادة ، وخصائص اتخاذ القرارات الإدارية ، وأنظمة التحكم - كل هذه العناصر تميز بوضوح نوع الثقافة التنظيمية للمؤسسة.

هناك طرق عديدة لتشخيص ثقافة الشركة. في دراستنا ، استخدمنا طريقة سي كاميرون و ر. كوين

يكمن جوهر هذه الطريقة في حقيقة أنه بناءً على معايير مختلفة ، يتم تمييز الأنواع الرئيسية لثقافات الشركات وترتبط ثقافة مؤسستهم.

قام ك. كاميرون و ر. كوين بدراسة مؤشرات أداء الشركات الكبرى في بعدين. يفصل البعد الأول معايير الأداء التي تؤكد على المرونة وحسن التقدير والديناميكية عن تلك التي تؤكد على الاستقرار والنظام والسيطرة. يفصل البعد الثاني معايير الأداء التي تؤكد على التوجه الداخلي والتكامل والوحدة عن تلك المرتبطة بالتوجه الخارجي والتمايز والتنافس. كلا هذين البعدين يشكلان أربعة مربعات ، كل منها عبارة عن مجموعة متميزة من مؤشرات الأداء التنظيمي. بعبارة أخرى ، تحدد هذه المجموعات الأربع من المعايير القيم الأساسية التي يتم من خلالها الحكم على المنظمة (الشكل 5).

أرز. 5. تصنيف ثقافة الشركات حسب ك. كاميرون و ر. كوين

هذا التصنيف له قيمة عملية ، لأنه يغطي الخصائص الرئيسية للمحاصيل ، بما في ذلك. في مجال إدارة شؤون الموظفين ، يسمح لك بالحصول على تقييماتهم النوعية والكمية وتشخيص التغييرات في ثقافة المؤسسات. أداة لتقييم الثقافة الحالية وحالتها المفضلة هو الاستبيان الذي وضعه مؤلفو التصنيف (الملحق 3.4).

إن منهجية إنشاء ملفات تعريف ثقافة الشركات (OCAI) معروفة جدًا وشائعة بين الاستشاريين الغربيين والمحليين.

تظهر العديد من الدراسات التي أجريت في المؤسسات الروسية أن معظم الشركات تتميز برغبة الأفراد في التطور في اتجاه ثقافة العشيرة ، خاصة في مسائل أسلوب القيادة ، وهو في الواقع الخيط الرابط بين المنظمة وموظفيها. لذلك ، للحديث الزعيم الروسييبدو أن تطوير مهارات وكفاءات العشيرة واعد للغاية وضروري حتى تكون موصلًا نشطًا للثقافة التنظيمية بين الموظفين.

يتم قياس القيم المتنافسة في النموذج باستخدام استبيانات "متدرجة". يتم تقييم ستة أبعاد للثقافة على مستواها الحالي والمطلوب: أهم خصائص المنظمة ، أسلوب القيادة والإدارة ، إدارة الموظفين ، جوهر المنظمة ، التركيز الاستراتيجي ، معايير النجاح.

في هذا الاستبيان ، المتغير "أ" يتوافق مع الثقافة التنظيمية للعشيرة ، "ب" - التشبع ، "ج" - السوق ، "د" - التسلسل الهرمي. وفقًا للبيانات التي تم الحصول عليها ، يتم رسم ملفين شخصيين للمنظمة - الثقافة الموجودة والثقافة المطلوبة.

فوائد هذا المسح:

أولاً ، يصف النموذج العام قيم ثقافة المنظمة فيما يتعلق بكل نهج فردي لقياس الأداء ويقارن منظور نهج واحد مع جميع الآخرين ؛

ثانيًا ، يسمح لك بتصنيف المنظمات على أساس الانتماء إلى نوع معين من الثقافة وتحديد قوة هذه الثقافة ؛

ثالثًا ، يمكن أن يكون استخدام ملفات التعريف الرسومية بمثابة أداة فعالة للتشخيص التنظيمي. بناءً على تحليل مجالات الاختلاف الأكبر بين ملامح الثقافة الحالية والمطلوبة ، من الممكن تحديد طرق لتغييرها وتحسينها.

تسمح المقارنة بين الرسوم البيانية للمعلمات المختلفة لنفس الثقافة أو الملفات الشخصية المشتركة للأقسام المختلفة بالتوصل إلى استنتاج حول التوافق الثقافي أو عدم الاتساق للشركة. تؤدي حالة التوازن لمختلف جوانب الثقافة في مختلف الإدارات إلى زيادة تماسك الشركة وخلق مناخ اجتماعي مناسب لاتخاذ القرارات الإدارية. من المهم أيضًا مقارنة الثقافة التنظيمية لمنظمة معينة بمتوسط ​​ملفات تعريف الشركات من نفس الصناعة أو مجال النشاط الذي تعمل فيه ؛ مع ملامح المنافسين الرئيسيين ؛ مع الشركات العاملة في نفس الكيان الإقليمي أو المنطقة.

من الأساليب الأخرى المستخدمة في دراسة تأثير ثقافة الشركة على أداء المنظمة إجراء مسح للتشخيصات السريعة لثقافة الشركة (الملحق 5.6). يتيح هذا الاختبار تقييم عوامل التأثير بشكل مباشر ، حيث تشير النتيجة الإجمالية التي تزيد عن 175 نقطة إلى اتجاه إيجابي لثقافة الشركة وتأثيرها على أنشطة المنظمة.

يصعب قياس الخصائص الداخلية لثقافة الشركات ، وترتبط دراستهم بتكاليف إدارية عالية ، لأنها تتطلب بحثًا جادًا وعملًا تحليليًا. يتوجه المتخصصون في ثقافة الشركات بانتظام إلى مجالات مختلفة من الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم النفس ، فضلاً عن الأنشطة العملية بحثًا عن أنسب النماذج والمصطلحات والتقنيات. يعطي استخدام المجموعة الكاملة لتقنيات وأدوات البحث الصورة الأكثر موضوعية ، ويسمح لك باستكشاف طبقات وجوانب مختلفة من الثقافة.

أهمية البحث.ترتبط أهمية الموضوع المختار للبحث بالمنافسة العالية واحتياجات العملاء المتزايدة باستمرار. الثقافة التنظيمية هي واحدة من العوامل المحتملة لزيادة تكلفة الحملات ورسملة. في قطاع الخدمات ، يعد هذا بمثابة إمكانية إضافية لتطوير أي مؤسسة ، يمكن أن يؤدي استخدامها إلى زيادة كفاءتها الاقتصادية والاجتماعية بشكل كبير. وهذا يتطلب الاستخدام الواسع لتقنيات التحليل والتغييرات في الثقافة التنظيمية في اتجاه معين. في هذا الصدد ، يعلق قادة الأعمال أهمية متزايدة على أساليب تشكيل الثقافة التنظيمية.

أظهرت الأبحاث الحديثة أن هناك تأثيرًا متبادلًا ثابتًا بين التغييرات التنظيمية وثقافة الشركة ، والتي يفتح استخدامها طرقًا جديدة لإدارة الأعمال. يعطي التفاعل الهادف للتغييرات والثقافة التنظيمية تأثيرًا تآزريًا من تأثير إداري معقد. في الوقت الحاضر ، تعد مشكلة العلاقة بين التغييرات في المنظمة وإدخال الابتكارات والثقافة التنظيمية في نشاط ريادة الأعمال من بين المشكلات التي لم تتم دراستها كثيرًا ، لذا فإن دراستها ذات أهمية نظرية وعملية كبيرة.

تميز هذه الجوانب الأهمية العالية لهذا الموضوع من أجل تحقيق أكبر قدر من الكفاءة الاقتصادية من قبل المنظمات الريادية.

درجة تطور الموضوع. تتم دراسة قضايا الثقافة التنظيمية من خلال العلوم الاقتصادية وعلم النفس والعلوم السياسية وعلم الاجتماع ، إلخ. المجالات الرئيسية لدراسة الثقافة التنظيمية هي دراسة وظائفها ومحتواها ، والتشخيصات ، وظروف التكوين وإمكانية التغيير في معايير معينة. من بين المؤلفين المحليين ، تم عكس هذه الموضوعات على نطاق واسع بواسطة A.V. كيزين ، ر. كريشيفسكي ، في. ميشيلسون تكاش ، إي جي. مول ، أ. بريغوجين ، T.O. Solomanidina ، V.A. سبيفاك وغيرها.

من بين الباحثين الأجانب ، يبرز كل من K. Cameron و R. Quinn و V. Ouchi و V. Sate و G. Hofstede و C. Handy و E. Shane وآخرون.

رغم التواجد عدد كبيرأعمال العلماء المحليين والأجانب في مجال دراسة الثقافة التنظيمية ، لم يتم بعد تحديد الأنماط المرتبطة بتأثيرهم المتبادل التغيير التنظيميوالثقافة ، وآلية تأثير الثقافة التنظيمية على تنفيذ استراتيجية المؤسسة ، وعلى العكس من ذلك ، لم يتم دراسة تأثير الاستراتيجية على تشكيل وتغيير الثقافة التنظيمية ، وعناصر هذه الآلية وعلاقتها لم يتم الكشف عنها ، لم يتم تحديد إمكانية تطبيقها في ممارسة الإدارة ، مجالات الاستخدام الأكثر عقلانية.

الغرض من الدراسة وأهدافها. الغرض من بحث الدبلوم هو دراسة تشخيص ثقافة الشركة وطرق التأثير عليها أثناء التغييرات التنظيمية.

لتحقيق هذا الهدف ، تم تحديد وحل ما يلي: مهام:

موضوع الدراسة- الثقافة المؤسسية للمؤسسة.

موضوع الدراسة- ثقافة المؤسسة في سياق التغييرات التنظيمية.

نظري, الأساس المنهجي والتجريبي للبحثعمل كنظام تحليل وعمل علمي أساسي وتطبيقي في مجال الثقافة التنظيمية.

الاساسيات أُطرُوحَةيتم وضع إنجازات العلماء المحليين والأجانب في مجال البحث عن ثقافة الشركات في المنظمة.

في عملية إجراء الدراسة ، تم استخدام هذه الأساليب والتقنيات مثل الاستقراء والاستنباط والتحليل والتوليف والقياس والمقارنة وطرق تشخيص الثقافة التنظيمية والتغيير التنظيمي وغيرها.

استندت منهجية بحث ثقافة الشركة على طريقة OCAI التي طورها ك. كاميرون و آر. كوين.

حداثة علميةيهدف البحث إلى تطوير مفهوم مبتكر للإدارة الإستراتيجية للثقافة التنظيمية لكيانات الأعمال المتخصصة في قطاع الخدمات ، مما يساهم في تحسين كفاءة نظام إدارة الشركات كعامل في ضمان القدرة التنافسية للأعمال.

الأهمية النظرية والعمليةيكمن بحث الدرجة في طبيعته الموضعية والتحليلية لقدر كبير من البحث النظري والتجريبي. يمكن استخدام الاستنتاجات والاستنتاجات النظرية الواردة في الأطروحة في الأوراق العلمية المخصصة لمشكلة العلاقة بين التغييرات في تنظيم وثقافة المؤسسة.

هيكل الأطروحةبسبب المهام المحددة في الدراسة ، والتي تنعكس في محتواها. يتكون العمل من مقدمة وثلاثة فصول وخاتمة وقائمة مراجع.

الخصائص والأنماط وطرق البحث

1.1 نهج النظام وصلاحية استخدامه في الإدارة

النهج المنهجي هو النهج الذي يعتبر فيه أي نظام (كائن) مجموعة من العناصر التي لها ناتج (هدف) ، ومدخلات (موارد) ، واتصال بـ بيئة خارجيةوردود الفعل. هذا هو النهج الأكثر تعقيدًا على الإطلاق. أصبح الاتساق في دراسة وفهم الأشياء والظواهر هو المبدأ المنهجي الرئيسي للبحث لجميع التراكيب النظرية والفلسفية العلمية. يركز نهج النظام على دراسة الاستقرار والاستقرار في تطوير جميع ظواهر الواقع.

النظام هو تكامل منظم داخليًا تكون فيه جميع العناصر على اتصال وثيق مع بعضها البعض بحيث تعمل كوحدة واحدة فيما يتعلق بالظروف المحيطة والأنظمة الأخرى. عنصر النظام هو أصغر وحدة داخل كل معين تؤدي وظيفة محددة فيه.

لكن في العالم هناك مجمعات ومجموعات تكون فيها الترابطات والعلاقات بين الأجزاء خارجية وعشوائية وغير منظمة. لذلك ، فإن النظام ليس مجرد مجموعة من الكائنات والعلاقات بينها ، ولكنه هيكل منظم ، كائن واحد معقد.

يتم تحديد طبيعة العلاقة الموجودة بين عناصر النظام في مفهوم "الهيكل". الهيكل عبارة عن مجموعة من العناصر ذات الصلة في النظام ، ويحدد المواصفات والوظائف النوعية للنظام. الوظيفة هي الدور الذي يؤديه عنصر منفصل في النظام ، ودائمًا ما ترتبط وظائف العناصر بها الهيكل الداخليوتشوهات الهيكل تؤدي إلى تشويه وظائف النظام.

يعكس النهج المنهجي جميع جوانب عملية التنمية. كل نظام في طور الحركة والتطوير المستمر ، إما لأسباب داخلية أو خارجية. عند الحديث عن النظام ، من الضروري النظر بالتفصيل في خصائصه الرئيسية.

1. النزاهة.

في نظرية الأنظمة ، نقطة البداية هي افتراض وجود النظام ككل ، والذي يمكن تقسيمه إلى مكونات. هذه المكونات موجودة فقط بحكم الكل. علاوة على ذلك ، فإن الافتراض الرئيسي لنظرية النظم هو أسبقية الكل. في النظام الشمولي ، تعمل الأجزاء الفردية معًا ، مما يشكل عملية تشغيل كل واحد.

علاوة على ذلك ، عند دراسة النظام ، من الضروري النظر في العملية ككل ، وخصائصها وعلاقاتها مع البيئة الخارجية ، وعندها فقط أجزائها الفردية.

ومع ذلك ، لا يمكن اختزال أداء النظام إلى أداء مكوناته الفردية فقط. يولد الأداء التراكمي للعناصر المترابطة غير المتجانسة خصائص وظيفية جديدة نوعيًا للكل ، والتي ليس لها نظائر في خصائص مكوناتها. من هذا يتبع الجانب الثاني من سلامة الأنظمة - عدم الإضافة. هذه الخاصية لسلامة النظام تعني عدم الاختزال الأساسي لخصائص النظام إلى مجموع خصائص مكوناته وعدم اشتقاق خصائص نظام متكامل من خصائص مكوناته.

في هذه الحالة ، من الضروري التركيز على تأثير التآزر الناتج. تكون الإدارة فعالة إذا كانت 2 + 2 = 5 ، حيث يتم الحصول على وحدة إضافية بسبب التفاعل الجيد الأداء للمكونات في النظام. يحدث الموقف العكسي عندما 2 + 2 = 3 ، أي أن متجه الجهود لا يتطابق وتكون كفاءة الإدارة سلبية.

جانب آخر من سلامة الأنظمة هو وحدة تنوع الأشكال ، وجوانب النشاط ، والهياكل التنظيمية ، وما إلى ذلك ، في الحياة المادية والروحية للمجتمع.

2. الهيكلية.

كما ذكرنا سابقًا ، يُفهم الهيكل على أنه مجموعة من مكونات النظام ووصلاتها التي تحدد الهيكل الداخلي وتنظيم الكائن كنظام متكامل. يجب أن يحتوي الهيكل الأمثل على الحد الأدنى المطلوب من عدد المكونات ، ولكن في نفس الوقت ، يجب أن تؤدي الوظائف المحددة بشكل كامل.

يجب أن يكون الهيكل متحركًا ، أي يتكيف بسهولة مع المتطلبات والأهداف المتغيرة. تعكس عملية تطوير النظام تطور بنيته من حيث المحتوى في المكان والزمان.

3. الترابط والتفاعل بين النظام والبيئة الخارجية.

يتم تفسير خاصية الأنظمة هذه من خلال حقيقة أن النظام يتشكل ويظهر خصائصه فقط في عملية التفاعل مع البيئة الخارجية. يستجيب النظام لتأثير البيئة الخارجية ، مع الحفاظ على اليقين النوعي والخصائص ، مما يضمن الاستقرار النسبي والقدرة على التكيف لعمل النظام.

بدون التفاعل مع البيئة الخارجية ، لا يمكن لأي مؤسسة أن تعمل ، ومع ذلك ، فكلما قل الاضطراب في البيئة الخارجية ، زادت استقرار المؤسسة.

4. التسلسل الهرمي.

هذا يعني أنه يمكن اعتبار كل مكون من مكونات النظام كنظام فرعي لنظام عالمي أكبر.

5. تعدد أوصاف النظام.

نظرًا لتعقيده واستحالة معرفة جميع معلمات وخصائص النظام ، من الضروري دراسة جوانبه الفردية.

6. استمرارية الأداء والتطور.

النظام موجود طالما أنه يعمل. جميع العمليات في النظام مستمرة ومترابطة. يحدد عمل مكوناته طبيعة عمل النظام والعكس صحيح. في الوقت نفسه ، يجب أن يكون النظام قادرًا على التعلم والتطوير (التطوير الذاتي). الشركات التي لا تحلل ولا تتنبأ بالمصادر الخارجية والداخلية لتطوير الذات تفشل.

مصادر تطور النظم الاجتماعية والاقتصادية ، على وجه الخصوص ، يمكن أن تكون:

أ) تناقضات مختلف مجالات النشاط ؛

ب) المنافسة.

ج) تنوع أشكال وأساليب العمل ؛

د) جدلية التطور وصراع الأضداد وغيرها.

بالإضافة إلى ذلك ، هناك خصائص أخرى للأنظمة ، مثل الهدف ، والسعي لتحقيق حالة من التوازن المستقر ، وطرق بديلة للعمل والتنمية ، والوراثة ، وأولوية الجودة ، وأولوية مصالح النظام على مصالح مكوناته. والموثوقية وغيرها.

وبالتالي ، فإن أي منظمة هي نظام. ثقافة الشركة جزء ، عنصر من هذا النظام. وهذا هو السبب في أن النهج الصحيح لإدارة هذا العنصر ضروري للتشغيل الفعال للشركة ، وبالتالي تعظيم الأرباح.

تعتبر الإدارة الحديثة الثقافة التنظيمية أداة إستراتيجية قوية تسمح لجميع الإدارات والموظفين بالتوجه نحو الأهداف المشتركة.

في الأدب الحديث ، هناك عدد غير قليل من التعريفات لمفهوم "الثقافة التنظيمية". مثل العديد من المفاهيم الأخرى للتخصصات التنظيمية والإدارية ، فإن مفهوم الثقافة التنظيمية ليس له تعريف عالمي. من الممكن فقط مجموعة متنوعة من الأوصاف الوظيفية لمنطقة ثقافية ، والتي يتم صياغتها في كل مرة اعتمادًا على الأهداف المحددة للدراسة ، ولكن لا يوجد تعريف شامل وأساسي للثقافة التي تم توزيعها بشكل عام.

يتفق معظم المؤلفين على أن ثقافة المنظمة عبارة عن تركيبة معقدة من الافتراضات المهمة (غالبًا ما تكون غير قابلة للصياغة) ، يقبلها ويتشاركها أعضاء الفريق بدون دليل. غالبًا ما يتم تفسير الثقافة التنظيمية على أنها فلسفة وأيديولوجية الإدارة المقبولة من قبل معظم المنظمة ، والافتراضات ، توجهات القيمةالمعتقدات والتوقعات والتصرفات والمعايير التي تكمن وراء العلاقات والتفاعلات داخل وخارج المنظمة.

هناك عدة تعريفات للثقافة التنظيمية (الشركات):

القيم والتصورات التي تحدد محتوى علاقة المنظمة بها بيئة

نظام من القيم والأفكار والعادات الشائعة في المنظمة والتي تتفاعل مع الهيكل الرسمي وتشكل قواعد السلوك

Abramova S.G. ،

تسمح لك مجموعة القيم والمعايير والمبادئ ، التي يشاركها جميع موظفي المنظمة ، بتحديد المنظمة في البيئة الخارجية وتحقيق تكاملها الداخلي

Milhenson-Tkach V.L.، Sklyar E.N.

نظام غير رسمي يتشكل بشكل عفوي من خلال تفاعل قيم العمال أنفسهم

مجموعة من الأفكار حول طرق النشاط ، وقواعد السلوك ، ومجموعة من العادات ، والقواعد المكتوبة وغير المكتوبة ، والمحظورات ، والقيم ، والتوقعات ، والأفكار حول المستقبل والحاضر ، وما إلى ذلك ، والتي يتقاسمها غالبية الأعضاء بوعي أو بغير وعي. المنظمة

مجموعة التقاليد والقيم والسياسات والمعتقدات والمواقف التي توفر السياق العام لكل ما نتعلمه أو نفعله داخل المنظمة

مجموعة من الافتراضات والمعتقدات والقيم والمعايير التي يشترك فيها جميع أعضاء المنظمة

أوشي دبليو ، كيلمان ر.

الفلسفة المشتركة

مجموعة من المعتقدات الأساسية أن مجموعة معينة قد اخترعت أو اكتشفت أو حققت بطريقة أخرى نتيجة لمحاولة التكيف مع البيئة الخارجية أو حل المشكلات المتعلقة بالتكامل الداخلي. لقد عملت هذه التمثيلات "بشكل جيد بما فيه الكفاية" في حالة معينة لكي تعتبرها هذه المجموعة مفيدة ، وبالتالي فهي تستحق أن يتم نقلها إلى أعضاء جدد ... الطريق الصحيحتصور وفهم الواقع والطريقة الصحيحة لحل مثل هذه المشاكل

نظام متكامل موجود لإعطاء معنى لكل من النتيجة وعملية النشاط ، وخلق أشكال من التفاعل وتنفيذها ، يتم إنشاؤه وإعادة إنشائه باستمرار من خلال هذا التفاعل

طريقة وعملية ونتائج برمجة نظام علاقات مهم لأعضاء المنظمة ، مما يسمح بضمان بقاء المنظمة من خلال إنشاء وتنفيذ النماذج المعرفية والسلوكية المناسبة

السلوك الخاص بالمنظمة

البيئة ، الجو الذي نعيش فيه ؛ كل ما يحيط بنا ، ماذا (ومن) نتعامل معه في العمل

طريقة عمل اعتيادية راسخة وطريقة تفكير ، والتي يلتزم بها إلى حد ما جميع موظفي المنظمة ويتعلمها القادمون الجدد ويقبلونها جزئيًا على الأقل حتى يصبح أعضاء الفريق الجدد "ملكهم"

قاعدة فريدة من القيم والمعايير وأنماط السلوك والمعتقدات وما إلى ذلك ، والتي تحدد طرق الارتباط فرادىوالمجموعات في المنظمة من أجل تحقيق أهدافهم

يلعب دور مجموعة معقدة من التوقعات والمعتقدات ، والتي يشترك فيها جميع أعضاء المنظمة. بمساعدة هذه المعتقدات والتوقعات ، يتم تشكيل القواعد التي تحدد إلى حد كبير السلوك في تنظيم المجموعات الفردية والأفراد.

الخصائص الفريدة لإدراك ميزات المنظمة التي تميزها عن المنظمات الأخرى في الصناعة

ما هي المنظمة ، وليس ما لديها المنظمة

مجموعة من المواقف ذات المعنى (التي يتعذر تحديدها أحيانًا) التي يشترك فيها أعضاء المنظمة

مجموعة من الفرضيات الأساسية التي تم اكتشافها أو اختراعها أو تطويرها في منظمة لتعلم حل مشاكل التكامل الداخلي والتكيف الخارجي. من الضروري أن يعمل هذا المعقد لفترة طويلة ، مما يؤكد قابليته للتطبيق ، وبالتالي يجب نقله إلى أعضاء جدد في المنظمة باعتباره الطريقة الصحيحة في التفكير والشعور تجاه المشكلات المذكورة.

إحدى طرق تجسيد الأنشطة التنظيمية من خلال استخدام اللغة والتقاليد والفولكلور وغيرها من وسائل إيصال الأيديولوجيا والمعتقدات والقيم الرئيسية التي توجه أنشطة المنظمة في الاتجاه المطلوب

الوعي الضمني وغير المرئي وغير الرسمي للمنظمة التي تتحكم في سلوك الناس وتتشكل تحت تأثير سلوكهم

كل ما هو نموذجي للمنظمة: مواقفها السائدة ، وخصائصها المتأصلة ، والمعايير المعمول بها لقواعد السلوك المقبولة

المواقف والقيم والمواقف الشائعة والثابتة نسبيًا الموجودة في وسط المنظمة

مجموعة من الآراء والقيم والأساليب لحل المشكلات الحقيقية التي تم تشكيلها خلال أنشطة المنظمة ولها توجه مظاهر في أشكال مادية مختلفة

الجو أو المناخ في المنظمة. تعكس الثقافة التنظيمية الأفكار والأعراف والعادات السائدة في المنظمة

مجموعة من الرموز والسلوكيات والأساطير والطقوس التي تتوافق مع القيم المشتركة المتأصلة في المنظمة ويتم نقلها إلى كل موظف كتجربة حياة عن طريق الكلام الشفهي

نظام من العلاقات والقطع الأثرية والإجراءات التي تصمد أمام اختبار الزمن وتشكل علم نفس مشترك نادرًا إلى حد ما لأعضاء هذه المنظمة

مجموعة من القواعد للسلوك وحل مشاكل التكامل الداخلي والموظفين الخارجيين ، القواعد التي بررت نفسها في الماضي وأكدت موضوعها الخاص.

مجموعة من القيم والأفكار والأنماط ورموز السلوك التي يشترك فيها جميع أعضاء المنظمة

بالتأكيد ، هذا أبعد ما يكون عن القائمة الكاملةتعاريف الثقافة التنظيمية ، ومع ذلك ، فإن الإشارة إليها يعطي بعض الأسباب للاعتقاد بأنه في معظم الحالات يتم النظر إلى الثقافة التنظيمية من المواقف الوظيفية أو العقلانية. في الوقت نفسه ، تحتل فئة "القيم" و "المعايير السلوكية" مكانة رائدة بين العديد من التعريفات المختلفة. بعد ذلك ، بترتيب تنازلي هي "العلاقات" ، "المعتقدات" ، "المعرفة" ، إلخ.

نشارك في العديد من النواحي وجهات نظر كيلمان آر ، وشين إي ، وكاميرون ك. وغيرهم من الباحثين فيما يتعلق بظاهرة الثقافة التنظيمية كنظام للقيم والمواقف ، نعتقد أن الثقافة التنظيمية هي مجموعة من الافتراضات والقيم الأساسية ، والتفضيلات والمعايير التي تحدد سلوك العاملين في العمل ، وتوفر التفاعل البناء في الفريق وتساهم في الأداء الناجح للمنظمة في الدائرة الخارجية.

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز وتحدد ثقافة معينة ، على المستويين الكلي والجزئي. لذا ، اقترح ف. هاريس و آر موران (1991) النظر في ثقافة تنظيمية محددة على أساس عشرة صفات:

الوعي بالنفس ومكانة الفرد في المنظمة(تقدر بعض الثقافات إخفاء مزاجها الداخلي من قبل الموظف ، والبعض الآخر يشجع مظاهرها الخارجية ؛ في بعض الحالات ، يتجلى الاستقلال والإبداع من خلال التعاون ، وفي حالات أخرى من خلال الفردية) ؛

نظام الاتصال ولغة الاتصال(يختلف استخدام التواصل الشفهي والمكتوب وغير اللفظي و "قانون الهاتف" وانفتاح الاتصال من مجموعة إلى أخرى ومن منظمة إلى أخرى ؛ تختلف المصطلحات والاختصارات والإيماءات حسب الصناعة والانتماء الوظيفي والإقليمي للمنظمات) ؛

المظهر واللباس والصورة الذاتية في العمل(تؤكد مجموعة متنوعة من الزي الرسمي والزي الرسمي ، وأنماط العمل ، والأناقة ، ومستحضرات التجميل ، وتصفيفة الشعر ، وما إلى ذلك ، وجود العديد من الثقافات الصغيرة) ؛

ماذا وكيف يأكل الناس والعادات والتقاليد في هذا المجال(تنظيم وجبات للموظفين ، بما في ذلك وجود أو عدم وجود مثل هذه الأماكن في المؤسسة ؛ يجلب الأشخاص الطعام معهم أو يزورون الكافيتريا داخل المنظمة أو خارجها ؛ دعم الطعام ؛ تكرار الوجبات ومدتها ؛ ما إذا كان الموظفون من مختلف المستويات يأكلون معًا أو بشكل منفصل ، وما إلى ذلك) ؛

الوعي بالوقت والموقف تجاهه واستخدامه(درجة الدقة والنسبية للوقت بين الموظفين ؛ الامتثال للجدول الزمني والتشجيع عليه ؛ الاستخدام الأحادي أو متعدد الألوان للوقت) ؛

العلاقات بين الناس(حسب العمر والجنس ، والوضع والقوة ، والحكمة والذكاء ، والخبرة والمعرفة ، والرتبة والبروتوكول ، والدين والمواطنة ، وما إلى ذلك ؛ ودرجة إضفاء الطابع الرسمي على العلاقات ، والدعم الذي يتم تلقيه ، وطرق حل النزاعات) ؛

قيم(كمجموعة من المبادئ التوجيهية في ما هو بخيرو ماهو بشكل سيئ)و أعراف(كمجموعة من الافتراضات والتوقعات فيما يتعلق بنوع معين من السلوك) - ما يقدره الناس في حياتهم التنظيمية (مناصبهم أو ألقابهم أو عملهم نفسه ، وما إلى ذلك) وكيف يتم الحفاظ على هذه القيم ؛

الإيمان بشيء ما وموقف أو نزعة تجاه شيء ما(الإيمان بالقيادة ، والنجاح ، والقوة الذاتية ، والمساعدة المتبادلة ، والسلوك الأخلاقي ، والعدالة ، وما إلى ذلك ؛ والموقف تجاه الزملاء والعملاء والمنافسين ، تجاه الشر والعنف ، والعدوان ، وما إلى ذلك ؛ تأثير الدين والأخلاق ) ؛

عملية تطوير الموظفين والتعلم(أداء العمل غير المدروس أو الواعي ؛ الاعتماد على الذكاء أو القوة ؛ إجراءات إعلام العمال ؛ الاعتراف بأولوية المنطق في التفكير والأفعال أو رفضها ؛ التجريد والتصور في التفكير أو الحفظ ؛ مناهج شرح الأسباب) ؛

أخلاقيات العمل والتحفيز(الموقف من العمل والمسؤولية في العمل ؛ تقسيم العمل واستبداله ؛ نظافة مكان العمل ؛ جودة العمل ؛ عادات العمل ؛ تقييم العمل والأجور ؛ العلاقات بين الإنسان والآلة ؛ العمل الفردي أو الجماعي ؛ الترقية في العمل).

تعكس الخصائص المذكورة أعلاه للثقافة التنظيمية ، مجتمعة ، وتعطي معنى لمفهوم الثقافة التنظيمية. يمكن تقديم المساعدة في فهم هذا المفهوم من خلال نموذج للعلاقة بين محتوى ثقافة المنظمة ومظاهرها وإدراك الموظفين وتفسيرهم لهذه الثقافة.

أعضاء المنظمة ، يتشاركون الإيمان والتوقعات ، ويخلقون بيئتهم المادية ، ويطورون لغة التواصل ، ويؤدون الإجراءات التي يتصورها الآخرون بشكل مناسب ، ويظهرون المشاعر والعواطف التي يفهمها الجميع. كل هذا ، عندما يدركه الموظفون ، يساعدهم على فهم وتفسير ثقافة المنظمة ، أي إعطاء معنى للأحداث والإجراءات وفهم بيئة عملك. يرتبط سلوك الأفراد والجماعات داخل المنظمة بشدة بالمعايير المستمدة من هذه المعتقدات والتوقعات والإجراءات المشتركة.

يؤثر محتوى الثقافة التنظيمية على اتجاه السلوك ولا يتم تحديده من خلال مجموعة بسيطة من الافتراضات ، ولكن من خلال كيفية ترابطها وكيفية تشكيلها لأنماط معينة من السلوك. السمة المميزةلثقافة معينة هو الترتيب النسبي الذي توجد فيه الافتراضات الأساسية التي تشكلها ، والذي يشير إلى السياسات والمبادئ التي يجب أن تسود في حالة حدوث تعارض بين مجموعات مختلفة من الافتراضات. وبالتالي ، يمكن لشركتين أن تعلن بالتساوي كإحدى قيمها تطوير التعاون والمنافسة الداخلية في العمل. ومع ذلك ، في شركة واحدة ، سيكون للتعاون دور أكبر في عملية صنع القرار ، وسيكون للمنافسة الداخلية علاقة أكبر بالتخطيط الوظيفي. في شركة أخرى ، قد يتم عكس التركيز. ستكون ثقافات المنظمتين مختلفة تمامًا في المحتوى ، على الرغم من حقيقة أن مجموعة الافتراضات هي نفسها في الأساس.

يظهر ما ورد أعلاه مرة أخرى بوضوح أنه ليس من الضروري الحديث عن الثقافة التنظيمية كظاهرة متجانسة. انه فقط ثقافة واحدة لكل منظمة.ومع ذلك ، من المهم أن نفهم أنه يمكن أن يكون هناك العديد من الثقافات "المحلية" في منظمة واحدة. يشير هذا إلى ثقافة واحدة سائدة في المنظمة بأكملها وثقافة أجزائها (المستويات ؛ الأقسام ؛ المهنية والإقليمية والوطنية والعمر والجنس والمجموعات الأخرى). هذه مختلفة ثقافات فرعيةيمكن أن تتعايش تحت سقف ثقافة مشتركة واحدة.

قد تكون ثقافة فرعية واحدة أو أكثر في المنظمة ، بطبيعتها ، في نفس البعد مثل الثقافة السائدة في المنظمة ، أو تخلق ، كما كانت ، بُعدًا ثانيًا فيها. في الحالة الأولى ، سيكون جيبًا يتجلى فيه الالتزام بالقيم الأساسية للثقافة المهيمنة إلى حد أكبر مما هو عليه في أجزاء أخرى من المنظمة. عادة ما يحدث هذا مع الثقافة الفرعية للجهاز المركزي لأي منظمة أو نظام للهيئات الحاكمة. في الحالة الثانية ، يتم تبني القيم الأساسية للثقافة السائدة في المنظمة من قبل أعضاء إحدى مجموعاتها في نفس الوقت كمجموعة منفصلة من القيم الأخرى ، والتي غالبًا ما تكون غير متضاربة لأنفسهم. يمكن ملاحظة ذلك على أطراف المنظمة أو في السلطات الإقليمية. بهذه الطريقة ، يمكن التكيف مع خصوصيات النشاط (الخدمات الوظيفية) أو الظروف المحلية (الإدارات الإقليمية).

على غرار ما يحدث في المجتمع ، يمكن أن يكون هناك نوع ثالث من الثقافة الفرعية داخل منظمة عنيدة إلى حد ما في رفض ما تريد المنظمة ككل تحقيقه. من بين هذه التنظيمية الثقافات المضادةيمكن تمييز الأنواع التالية:

(2) معارضة هيكل السلطة داخل الثقافة المهيمنة للمنظمة ؛

(3) معارضة أنماط العلاقات والتفاعلات التي تحتفظ بها الثقافة السائدة.

عادة ما تظهر الثقافات المضادة في المنظمة عندما يكون الأفراد أو الجماعات في ظروف يشعرون أنها لا توفر لهم الرضا المعتاد أو المطلوب. بمعنى ما ، الثقافات المضادة التنظيمية هي دعوة للمساعدة في أوقات التوتر أو الأزمات ، أي عندما ينهار نظام الدعم الحالي ويحاول الناس استعادة بعض السيطرة على الأقل على حياتهم في المنظمة. يمكن لبعض المجموعات "المضادة للثقافة" أن تصبح مؤثرة للغاية في سياق التحولات واسعة النطاق المرتبطة بالتغييرات المهمة في طبيعة وتصميم وطبيعة المنظمة. ومن الأمثلة الواضحة على مثل هذه المجموعات المجالس التي كانت تتمتع بقوة كاملة في السابق للتجمعات العمالية ، والتي تظهر الآن في سياق خصخصة مجموعة من أصحاب الحصة المسيطرة في الشركات والأقسام التجارية لمنظمات الميزانية.

لذلك ، أظهر تحليل المناهج النظرية والمنهجية الرئيسية لدراسة الثقافة التنظيمية أن تعريف هذا المفهوم في الأدبيات العلمية الحديثة متغير للغاية. في هذا العمل ، تُفهم الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة من المعتقدات والقيم والمعايير وقواعد السلوك والعلاقات والسمات الخارجية المقبولة والمشتركة من قبل موظفي المنظمة ، ووضع المبادئ التوجيهية للسلوك ، وبفضل ذلك تتجه المنظمة نحو نجاح.
توحد الثقافة جميع الأنشطة وجميع العلاقات داخل المنظمة وخارجها ، وتخلق صورة المنظمة ، وتساعد على تركيز الجهود على الاتجاهات الاستراتيجية الرئيسية ، وتشكل "مجالًا اجتماعيًا واقتصاديًا" يضمن الأداء العالي والولاء والتزام الموظفين / الأعضاء ، في نهاية المطاف يساهم في نجاح المنظمة. يجعل الناس المنظمة نفسها ومنتجاتها وخدماتها فريدة من نوعها. تتمثل إحدى النقاط الرئيسية في استخدام الاحتياطيات المخفية للشخص ، والبحث عن الصفات الفريدة لكل موظف واستخدامها لصالح المنظمة.

4. أخذ القياس.

5. تحليل الخصائص المتحصل عليها للثقافة التنظيمية ، وتحديد نوعها (إن توفرت بالمنهجية).

6. قاعدة للتنبؤ واتخاذ القرارات الإدارية. تطوير مجموعة من التدابير (توصيات محددة). التنبؤ بالمشاكل المحتملة في مجال إدارة الأفراد وبشكل عام في عمل المؤسسة.

تتضمن استراتيجية هوليود الانغماس العميق للباحث في الثقافة والعمل فيها كمراقب أو مستشار أو حتى عضو في الفريق. هذه هي ما يسمى بالأساليب الميدانية لدراسة الموقف من خلال الانغماس فيه بالفعل. الهدف الرئيسي للباحث هو أن يصبح "شخصه الخاص" ، ثم يستخدم ترسانة كاملة من وسائل المراقبة والحصول على المعلومات. أدوات لهذا التحليل: ضبط الوقت ، وحفظ اليوميات ، وطريقة الملاحظات التجريبية ، وتمارين التوقف ، وتجربة الاعتراف ، إلخ. يستخدم المستشارون الحديثون أيضًا أشكال العمل مثل مجموعات العمل التي تتكون من الاستشاريين وموظفي الشركة ، والندوات والمناقشات مع الأشخاص الرئيسيين في الشركة.

تتمثل الاستراتيجية المجازية (اللغوية) في دراسة عينات من الوثائق التنظيمية والمنهجية الموجودة ؛ الوثائق التي تنظم نظام العلاقات وتبادل المعلومات بين مختلف أجزاء المنظمة ؛ التقارير ، وكذلك خصوصيات لغة هذه الوثائق والحكايات والأساطير والقصص والأساطير والحكايات والنكات والصور النمطية للاتصالات والعامية والترانيم وشعارات الشركة. على سبيل المثال ، كإحدى طرق اكتشاف القيم ووصفها ، يقدم E. Shein تحليل محتوى للتوثيق داخل المنظمة.

تتضمن الاستراتيجية الكمية استخدام الاستطلاعات والاستبيانات والمقابلات ومجموعات التركيز وغيرها من الأساليب المماثلة ، المستعارة أساسًا من علم الاجتماع ، بالإضافة إلى طرق تحليل النماذج. تتمثل مزايا الاستبيانات في أنها تسمح لك بتغطية جميع طبقات المنظمة في وقت قصير والحصول على صورة موضوعية لقيم الناس ومواقفهم. لكي تكون هذه الأساليب فعالة حقًا ، من الضروري بناء الأسئلة بطريقة تعكس مواقف القيمة الأساسية للموظفين (أي الثقافة نفسها) ، وليس موقفًا ثانويًا من جوهر الظواهر (على سبيل المثال ، المناخ الاجتماعي في الفريق).

لذلك ، درس ك. كاميرون و ر. كوين مؤشرات أداء الشركات الكبيرة في بعدين. ضمن البعد الأول ، تعتبر بعض الشركات نفسها فعالة إذا كانت مستقرة ويمكن التنبؤ بها ومتماسكة ميكانيكيًا ، والبعض الآخر - إذا كانت عرضة للتغيير والتكيف والمضي قدمًا باستمرار. أما البعد الثاني فيدرس معايير الأداء إما كتوجه داخلي وتكامل ووحدة أو توجه خارجي وتمايز وتنافس. يشكل هذان البعدان أربعة أجزاء ، كل منها يتوافق مع نوع مختلف من الثقافة التنظيمية. هذا التصنيف له قيمة عملية ، لأنه يغطي الخصائص الرئيسية للمحاصيل ، بما في ذلك. في مجال إدارة شؤون الموظفين ، يسمح لك بالحصول على تقييماتهم النوعية والكمية وتشخيص التغييرات في ثقافة المؤسسات. أداة لتقييم الثقافة الحالية وحالتها المفضلة هو الاستبيان الذي وضعه مؤلفو التصنيف. إن تقنية بناء الملف التعريفي للثقافة التنظيمية (OCAI) معروفة جدًا وشائعة بين الاستشاريين الغربيين والمحليين.

تظهر العديد من الدراسات التي أجريت في المؤسسات الروسية أن معظم الشركات تتميز برغبة الأفراد في التطور في اتجاه ثقافة العشيرة ، خاصة في مسائل أسلوب القيادة ، وهو في الواقع الخيط الرابط بين المنظمة وموظفيها. لذلك ، بالنسبة لزعيم روسي حديث ، يبدو أن تطوير مهارات وكفاءات العشيرة واعد للغاية وضروري حتى يكون موصلًا نشطًا للثقافة التنظيمية بين الموظفين.

لذا ، فإن التشخيصات التنظيمية تعطي فكرة عن نقاط القوة و نقاط الضعفالمنظمة ، مواردها ، إمكاناتها ، توضح عناصر نظام الإدارة التي يتم تجاهلها أو إغفالها أو التقليل من شأنها. بالإضافة إلى ذلك ، يعد تشخيص المنظمة عملاً مفيدًا للغاية لتطوير التفكير الإداري وتحسين المهارات الإدارية لمديري الشركة أنفسهم. هذا مورد قيم يحتاج إلى "تغذية" مستمرة وتطوير مستمر.

في سياق التشخيص التنظيمي ، يمكنك الحصول على فرصة فريدة للتأثير على مستقبل الشركة. عند إجراء التشخيص ، يتم أخذ أي آراء أو أحكام أو تقييمات بعين الاعتبار. يتم تقديم جميع المعلومات التي تم الحصول عليها في سياق أنشطة التشخيص ، مع الحفاظ على سرية الهوية والسرية التامة ، إلى رؤساء المنظمة لاستخدامها لاحقًا في مصلحة الشركة.

وبالتالي ، فإن تشخيص ثقافة الشركات مهم في سياق تحليل مشاكل البحث في الأطروحة.

يعد تصنيف الثقافة التنظيمية ضروريًا لتحديد أنواعها الرئيسية وتحليلها من أجل تحديد السمات المحددة لثقافة كل منظمة معينة ، وكذلك لتطوير طرق مناسبة لتحسينها.

يُفهم نوع الثقافة التنظيمية على أنها مجموعة معينة من الثقافات توحدها سمة مشتركة وأهمها تميز هذا النوع عن الآخرين.

يشير وجود العديد من الطرق لتصنيف الثقافة إلى أنه في الوقت الحالي ، اقترح الباحثون مجموعة واسعة من الأساليب لتصنيف الثقافة التنظيمية ، لذا فإن التنظيم مهم للغاية ، وهو مصمم لزيادة كفاءة استخدام الأنماط المختلفة. تنظم الورقة أنماط الثقافات التنظيمية من أجل مقارنة القدرات التحليلية والتطبيقية للنهج الحالية ، لتحديد نطاق تطبيقها.

وبالتالي ، يمكن تصنيف أنماط الثقافات التنظيمية حسب عدد المعايير المستخدمة (الأكثر شيوعًا هي الأنماط ثنائية الأبعاد ، والتي يتم تصويرها على أنها مصفوفة أو نظام إحداثيات) ، وكذلك حسب عدد الأنواع المميزة (غالبًا أربعة أنواع يتميزون). ومع ذلك ، فإن هذا النهج لا يسمح باستخلاص استنتاجات ذات مغزى ، لمقارنة القدرات الآلية. يمكن تضييق تنوع الأنماط بشكل كبير إذا تم إجراء التنظيم على أساس المبادئ المنهجية المضمنة فيها. لقد قسمت جميع الأنماط إلى أربع مجموعات ، اعتمادًا على أساس المعيار المعمم الذي يتم تنفيذ التصنيف (انظر الجدول). تم اختيار الاختلافات الإثنومترية (عبر الثقافات) كمعايير كهذه ؛ القيم والمواقف والصفات الشخصية والسلوكيات ؛ نظام توزيع السلطة والسلطة والمسؤولية ؛ البارامترات التنظيمية والوظيفية وخصائص التفاعل مع البيئة الخارجية.

الجدول 2

المعايير المعممة
الاختلافات بين الثقافات	هوفستيد مينتزبيرج ترومبينارس وسي. هامبدن - تورنر ؛ كلوكوهن وف. ستروثبيك ، جي لين ، جيه ديستيفانو ، إن. أدلر ؛ ش. شوارتز
القيم والمواقف والصفات الشخصية والسلوكيات	مانفريد أف آر ، وكي دي فريس ود. S. Medoc و D. Parkin ؛ آر آر بليك ودي إس موتون ؛ S.G. أبراموفا ، أ. كوستنتشوك. التصنيف الثقافات الروسية
نظام توزيع السلطة والسلطة والمسؤولية	C. Khandy ر. أكوف كول. ت. بازاروف. يا خرمز
البارامترات التنظيمية والوظيفية وخصائص التفاعل مع البيئة الخارجية	إم بورك ت. ديل وأ. كينيدي ؛ كاميرون و ر. كوين. د. سونينفيلد ؛ كونستانتين R. Goffey و G. Jones؛ نيلسون وف. بيرنز. L.I. أومانسكي

نظرًا لخصوصيات مشكلات البحث في الدبلوم ، يبدو أن تصنيف الثقافات وفقًا لمنهج K.

طور كاميرون وكوين أربعة ملفات تعريف للثقافة التنظيمية:

عشيرة - قبيلة،

تشبع

الهرمية

وثقافة السوق.

أرز. 2 - أربعة ملامح للثقافة التنظيمية (كاميرون وكوين)

ثقافة العشيرة

مكان ودود للغاية للعمل حيث يوجد الكثير من القواسم المشتركة بين الناس.
المنظمات مثل العائلات الكبيرة. أو يُنظر إلى رؤساء المنظمات على أنهم معلمين وربما حتى كآباء.
المنظمة متماسكة من خلال الولاء والتقاليد. التزام المنظمة مرتفع. ويؤكد على الفوائد طويلة الأجل للتنمية الشخصية ، ويؤكد على درجة عالية من تماسك الفريق والمناخ الأخلاقي. يتم تعريف النجاح من حيث المشاعر الجيدة تجاه المستهلكين والاهتمام بالناس. تشجع المنظمة العمل الجماعي ومشاركة الناس في الأعمال والوئام.

الثقافة الهرمية

مكان منظم للغاية للعمل. ما يفعله الناس تحكمه الإجراءات. يفخر القادة بأنفسهم لكونهم ميسرين ومنظمين عقلانيين.

يعد الحفاظ على التشغيل السلس لعمليات المنظمة أمرًا بالغ الأهمية. المنظمة متماسكة من خلال القواعد الرسمية والسياسات الرسمية. ينصب اهتمام المنظمة على المدى الطويل على ضمان الاستقرار والأداء السلس للعمليات الفعالة من حيث التكلفة. يتم تعريف النجاح من حيث التسليم والجداول الزمنية السلسة والتكاليف المنخفضة. تهتم إدارة الموظفين بالأمن الوظيفي والقدرة على التنبؤ على المدى الطويل.

ثقافة التشبع

مكان عمل ديناميكي وريادي وإبداعي. الناس على استعداد لتحويل أعناقهم والمجازفة. يُنظر إلى القادة على أنهم مبتكرون ومجازفون. الجوهر الملزم للمنظمة هو الالتزام بالتجربة والابتكار. يؤكد على الحاجة للعمل في الصدارة. على المدى الطويل ، تركز المنظمة على النمو واكتساب موارد جديدة. النجاح يعني إنتاج / تقديم منتجات و / أو خدمات فريدة وجديدة. من المهم أن تكون رائدًا في السوق في المنتجات والخدمات. تشجع المنظمة المبادرة الفردية والحرية.

ثقافة السوق

منظمة موجهة نحو النتائج والتي يكون شاغلها الرئيسي هو إنجاز الأمور. الناس هادفة ويتنافسون مع بعضهم البعض. القادة قادة أقوياء ومنافسون أقوياء. إنهم ثابتون ومتطلبون. تربط المنظمة معًا تأكيدًا على الدافع للفوز. السمعة والنجاح من الاهتمامات المشتركة. يتم التركيز في الاستراتيجية طويلة الأجل على إجراءات ملموسة ، وحل المهام المحددة وتحقيق أهداف قابلة للقياس. يتم تعريف النجاح من حيث اختراق السوق وزيادة حصتها في السوق. التسعير التنافسي في السوق مهم. أسلوب المنظمة هو خط مرسوم بشكل صارم على المنافسة.

لذلك ، يركز العمل على تنوع أنواع الثقافة التنظيمية. ومع ذلك ، فقد تم تمييز تصنيف الثقافة إلى الأنواع التالية:

عشيرة - قبيلة،

تشبع

الهرمية

وثقافة السوق.

هذا التصنيف مناسب نظرًا لحقيقة أن هذا التصنيف يلبي ظروف السوق الحديثة لوجود المنظمات.

مع الثقافة التنظيمية

2.1. المتطلبات الأساسية للتغيير التنظيمي

في الإدارة الحديثة ، تحتل قضايا إدارة التغيير في المنظمة مكانًا مهمًا. بدأ البحث النظري في هذا الاتجاه في النصف الثاني من القرن العشرين ، عندما أصبحت بيئة الأعمال التجارية للشركات ، بسبب تسارع التقدم العلمي والتكنولوجي ، أكثر قدرة على الحركة ، وشعر المديرون بنقص المعرفة والمهارات التي من شأنها أن تسمح في الوقت المناسب و التحولات التنظيمية الناجحة.

مزيد من التطوير لنظرية إدارة التغيير كان بسبب العوامل التالية:

إضفاء الطابع الفردي وديناميكية سلوك المستهلك ،

تسريع وتيرة التقدم العلمي والتكنولوجي والاجتماعي ،

تقصير دورة حياة البضائع ،

عولمة الأعمال

نمو المنافسة

تطوير شبكات المعلومات ،

تغيير دور الموارد البشرية ، إلخ.

تشمل مشاكل إدارة التغيير التنظيمي العديد من الجوانب المختلفة ، ويتم إجراء أبحاثهم في إطار العديد من مجالات المعرفة العلمية. وتشمل هذه نظرية المنظمة ، ونظرية النظم ، والسلوك التنظيمي ، والابتكار والإدارة الاستراتيجية. تدرس نظرية المنظمة قضايا التغيير المتعلقة بالعلاقات التنظيمية بين الكيانات المتكاملة ومكوناتها الهيكلية. تستكشف نظرية الأنظمة التحولات في المنظمات من منظور الأنظمة. في إطار السلوك التنظيمي ، يتم التركيز على العوامل الاجتماعية والنفسية وطرق التغيير في الشركات الحديثة. من وجهة نظر إدارة الابتكار ، تتم دراسة إدارة التغيير كعامل في التنفيذ الناجح للابتكارات. في الإدارة الإستراتيجية ، يُنظر إلى إدارة التغيير على أنها عملية تضمن تنفيذ الاستراتيجية المختارة.

تم تقديم مساهمة كبيرة في تطوير نظرية إدارة التغيير من قبل العلماء الأجانب I. جويار ودي إن كيلي وجي بي كوتر ودي إس كوهين وآخرين.

قارن أنسوف نوع السلوك الريادي مع السلوك التدريجي.

في الوقت نفسه ، تم وصف هذا النوع من سلوك المنظمة على أنه تدريجي ، عندما ينطوي تطويره على الحد الأدنى من التغييرات المتعلقة بالسلوك التقليدي ، وكنوع من ريادة الأعمال - رغبة هادفة في التغييرات التي تضمن الفوز في المنافسة وتحقيق أقصى ربح. تم الإعلان عن النتائج النهائية للإدارة الإستراتيجية أولاً بجودة جديدة ومستوى نمو للإمكانيات النظامية لتحقيق أهداف المنظمة في المستقبل ، وبعد ذلك - هيكل جديد يوفر للمنظمة التكيف السريع مع التغييرات المستقبلية في الخارج. بيئة. حدد أنسوف أربعة مناهج لإدارة المقاومة في عملية التحول: قسري ، وقابل للتكيف ، وأزمات ، ومُدار.

هيوز ، دبليو فرينش ، س. بيل اقترح مفهوم التطوير التنظيمي ، والذي بموجبه التطوير التنظيمي هو عملية تهدف إلى تحسين السلوك التنظيمي من خلال التغييرات في الثقافة التنظيمية والعمليات التنظيمية بمساعدة التكنولوجيا والبحث ونظرية علم السلوك.

صاغ M. Hammer و J. Champi مفهوم إعادة هندسة الأعمال. في رأيهم ، إعادة الهندسة الاقتصادية هي إعادة تفكير أساسية وإعادة تصميم جذري للمشروع وأهم عملياته. والنتيجة هي تحسن كبير (ترتيب من حيث الحجم) في مقاييس التكلفة والجودة والخدمة والوقت الرئيسية القابلة للقياس الكمي.

قدم K. Levin التحولات التي تم إجراؤها في الشركة على شكل ثلاث مراحل متتالية: إزالة الجليد ، الحركة ، التجميد. كما اقترح نموذج مجال القوة على أساس مفهوم الاستقرار. إن إقامة التوازن والحفاظ عليه مدفوعة بعوامل "تدفع" للتغيير ، وقوى تهدف إلى الحفاظ على الاستقرار. وفقًا لـ K. Levin ، المدير الذي يسعى إلى "دفع" عملية التغيير التنظيمي ، يجب بذل الجهود الرئيسية لتقليل تأثير القوى المحددة ، مما يساعد على تقليل التوتر ، بينما تؤدي زيادة القوى المحفزة إلى زيادة المقاومة فقط.

اقترح كل من F.J. Guiyar و D.N. Kelly تصور المنظمة على أنها كائن حي - "شركة بيولوجية" ، حددت أربعة جوانب من عملها: الوعي ، والكائن الحي ، وارتباطات الكائن الحي بالبيئة ، والروح. وضعوا توصيات للتنفيذ المتزامن للتغييرات التنظيمية في جميع هذه الجوانب.

طور جي بي كوتر منهجية خطوة بخطوة لتنفيذ التغيير التنظيمي واقترح مجموعة الأدوات المناسبة.

يعمل العلماء الروس أيضًا على حل مشكلات إدارة التغيير: N. P. Maslennikova و L. A. Malysheva و A.N Morozov و N. Yu. Kruglova و L.G Zaitsev و M. I. ومع ذلك ، على الرغم من البحث النشط في هذا المجال ، لا تزال العديد من قضايا إدارة التغيير مفتوحة ، ولا يوجد رأي لا لبس فيه بشأن البعض في المجتمع العلمي.

مفهوم مهم في نظرية إدارة التغيير هو استدامة المنظمة. في هذا الصدد ، فإن النقطة المهمة هي الثقافة التنظيمية ، التي تعمل كنوع من المحافظة.

من أجل تقديم نموذج لمشروع التغيير التنظيمي النموذجي ، من الضروري إجراء تحليل نظري لمفهوم "المشروع".

وهكذا ، إذا لجأنا إلى العظيم القاموس الموسوعي، ثم يمكننا أن نجد ثلاثة تعريفات لمفهوم "المشروع":

مشروع (من خط العرض ، حرفيًا - تم طرحه للأمام) ،

1) مجموعة من الوثائق (حسابات ، رسومات ، إلخ) لإنشاء أي هيكل أو منتج.

2) النص الأولي لأي وثيقة.

3) فكرة ، خطة.

توضح التعريفات المقدمة تنوع وجهات النظر حول المشروع كمفهوم. ومع ذلك ، يمكن تجميع جميع تعريفات المصطلح في اتجاهين: تفسير ضيق وواسع للمفهوم.

المشروع ، الذي يُفهم بالمعنى الضيق للكلمة ، هو مجرد توثيق للمشروع ، أي مجموعة من الوثائق الفنية والاقتصادية والتنظيمية اللازمة لتنفيذ مفهوم التصميم ، فكرة المشروع. بهذا المعنى ، فإن المشروع هو نتيجة تطوير وثائق المشروع ، أي مجموعة كاملة من وثائق المشروع ، بما في ذلك الرسومات والحسابات والمبررات وخطط العمل لتنفيذ المشروع.

يتضمن المشروع ، بمعناه الأوسع للكلمة ، مجموعة كاملة من الوثائق والتدابير والإجراءات اللازمة لتطبيق مفهوم التصميم في الواقع ، حتى الإكمال الكامل ، وتحقيق النتيجة النهائية.

توضح التعريفات المقدمة تنوع وجهات النظر حول المشروع كمفهوم. يمكن القول أن كل متخصص ، ينطق كلمة مشروع ، لديه فكرته الفردية عن محتوى هذا المفهوم. بدون معيار لاختيار تعريف أو آخر ، يضطر المؤلف إلى صياغة تعريفه الخاص.

لذلك ، من الضروري تطوير مفهومك الخاص لـ "المشروع" ، والذي سيتم استخدامه في الأطروحة في دراسة البيئة الداخلية للمشروع.

لذلك ، فإن المشروع عبارة عن مجموعة مستهدفة من الأنشطة المترابطة لإنشاء كائن أو تغييره (مجموعة من الكائنات) تهدف إلى تحقيق أهداف محددة مسبقًا خلال فترة زمنية معينة ، بميزانية محددة وجودة معينة.

المشروع عبارة عن تغيير هادف ومحدود زمنياً لنظام منفصل مع متطلبات محددة لجودة النتائج وحدود الإنفاق المحتملة ومنظمة معينة. وبالتالي ، فإن النهج المنتظم قابل للتطبيق على تنفيذ أنشطة المشروع. في الوقت نفسه ، يظهر المشروع كنظام فرعي منفصل ، باستخدام مبادئ نهج منظم لإدارة المشروع ، أي كنوع من النظام الاجتماعي والاقتصادي. تمتلك النظم الاجتماعية والاقتصادية عددًا من الميزات التي تميزها عن الأنظمة التقنية.

مشروع التغيير التنظيمي كنوع من النظام الاجتماعي والاقتصادي لديه جميع الميزات المتأصلة في الأنظمة ، ولكن لديه عدد من خصائص محددةغير موجود في أنظمة أخرى من هذا النوع.

يصنف مشروع التغيير التنظيمي على أنه مشروع أنظمة مفتوحة للأسباب التالية:

أنها مفتوحة لتبادل المعلومات ، وهذا التبادل يجعلها قابلة للتطبيق ؛

يمكن تعيين معلمات الإدخال في شكل ضمني وهناك خيارات لإدراكها من قبل المشروع كنظام ؛

عند إخراج المشروع ، يمكن الحصول على النتائج المرجوة بدرجات متفاوتة من الاحتمالات ؛

· العمليات التي تحدث داخل المشروع كنظام لم يتم تقديمها مرة واحدة ، يمكن أن يتغير اتجاهها وشدتها في مصلحة تحقيق أهداف المشروع.

لذا ، فإن المشروع ليس مجموعة متباينة من المكونات المختلفة (الأهداف ، الموارد ، الأنشطة ، إلخ). اعتمادًا على طريقة التنظيم المختارة ، يمكن أن يتميز المشروع بخصائص مختلفة ، بما في ذلك الخصائص الأساسية. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي التسلسل غير الفعال للأنشطة الجارية إلى زيادة مدة المشروع ، أي لتغيير إحدى أهم خصائصه.

السمات الأساسية للمشاريع ، بما في ذلك مشاريع التغييرات التنظيمية:

1. الغرض من مشروع التغيير التنظيمي.

2. توقيت مشروع التغيير التنظيمي.

3. محدودية الموارد.

4. خصوصية التنظيم والتنسيق لمشروع التغيير التنظيمي.

1. الغرض من مشروع التغيير التنظيمي.

الهدف باعتباره سمة أساسية لمفهوم "المشروع" يميزه من حيث النتائج التي يجب الحصول عليها في نهاية مشروع التغيير التنظيمي. الهدف من مشروع التغيير التنظيمي هو النتيجة المرجوة للنشاط الذي يتعين تحقيقه في إطار زمني محدد.

يحدد الغرض من مشروع التغيير التنظيمي إلى حد كبير آلية تنفيذه ، وكذلك الأنشطة التي يتم تنفيذها في إطاره. يجب ضبط هذه الآليات على النحو الأمثل لتحقيق النتيجة المرجوة ، مع مراعاة الموارد المتاحة وتأثيرات البيئة الكلية والصغرى. خلاف ذلك ، لن يكون مشروع التغيير التنظيمي فعالاً بسبب الخسائر الإضافية في الوقت والمال. وبالتالي ، يعتقد المؤلف أن الهدف من مشروع التغيير التنظيمي هو أحد خصائصه الأساسية ومعيار تصنيف مهم.

2. الإطار الزمني لمشروع التغيير التنظيمي

يعد مشروع التغيير التنظيمي بطبيعته عملية نهائية لها معايير أولية محددة جيدًا (الموارد ، الحالة الأولية للكائن) والأهداف النهائية. لا يمكن وصفها بمعلمات مثل مدة دورة الإنتاج ، وفترة الدوران ، وما إلى ذلك ، المتأصلة في العمليات الدورية التي يحتمل أن تكون غير محدودة. وبحسب المؤلف فإن السمة الزمنية لمشروع التغيير التنظيمي هي مدة تنفيذه.

ضمن الموعد النهائي لتنفيذ مشروع التغيير التنظيمي ، يفهم المؤلف الفاصل الزمني المنصوص عليه في شروط ومعايير مشروع التغيير التنظيمي ، اللازمة لتحقيق جميع الأهداف ، مع مراعاة درجة المخاطر الكامنة في مشروع التغيير التنظيمي.

يميز التعريف الوارد أعلاه المصطلح المعياري لمشروع التغيير التنظيمي ، الذي يعتبره المؤلف المصطلح الذي تحدده وثائق المشروع. على عكس المصطلح المعياري ، تم تحديد المصطلح الفعلي لتنفيذ مشروع التغيير التنظيمي - الفترة الزمنية التي يتم قضاؤها بالفعل في تنفيذه.

تعتبر مدة مشروع التغيير التنظيمي من أهم خصائصه ومعيار تصنيف مهم. وهذا ما تؤكده ، على وجه الخصوص ، حقيقة أن أحد أهم المؤشرات التي تم تقييمها من قبل وزارة التنمية الاقتصادية في الاتحاد الروسي في الاختيار التنافسي المشاريع الاستثماريةهي فترة الاسترداد الخاصة بهم.

3. محدودية الموارد

موارد مشروع التغيير التنظيمي هي مجموعة من الموارد المالية والمادية والتنظيمية والموظفين والتقنية والتقنية وغيرها من القدرات اللازمة لتنفيذ مشروع التغيير التنظيمي هذا. تخصيص موارد مشروع التغيير التنظيمي كميزة أساسية له.

تخضع قاعدة الموارد لمشروع التغيير التنظيمي (على عكس الأهداف) لعدم اليقين. بهذا المعنى ، من المستحسن التحدث فقط عن مجموعة معينة من الحالات المحتملة لقاعدة الموارد ككل وعناصرها الفردية ، ولكل منها احتمال تحقيقها الخاص. هذا يحدد الحاجة إلى تطوير مشاريع متعددة المتغيرات تنص على مقبولية الإجراءات التصحيحية.

مما قيل ، يترتب على ذلك أن مشروع التغيير التنظيمي ليس ظاهرة ثابتة ، مرة وإلى الأبد تحددها وتشترطها قاعدة الموارد. ومع ذلك ، على الرغم من أن التغييرات في قاعدة الموارد تؤدي إلى اتخاذ إجراءات تصحيحية ، فإن جوهر مشروع التغيير التنظيمي لم يتغير. قد يكون الاستثناء هو تلك الحالات التي يجعل عمق التغييرات في قاعدة الموارد من المستحيل بشكل أساسي مواصلة تنفيذ مشروع التغيير التنظيمي دون تعديل كبير لمعاييره الرئيسية.

4. خصوصية تنظيم وتنسيق مشروع التغيير التنظيمي

يتضمن تنسيق مشروع التغيير التنظيمي تنسيق وتنسيق الموارد والأهداف والأنشطة المنفذة كجزء من مشروع التغيير التنظيمي. يهدف تنظيم وتنسيق مشروع التغيير التنظيمي إلى ضمان تحقيق الأهداف واستخدام الموارد المحدودة المتاحة ضمن الإطار الزمني المحدد بأكثر الطرق كفاءة وفعالية.

مشروع التغيير التنظيمي ليس مجموعة متباينة من المكونات المختلفة (الأهداف ، الموارد ، الأنشطة ، إلخ). اعتمادًا على طريقة التنظيم المختارة ، يمكن أن يتميز مشروع التغيير التنظيمي بخصائص مختلفة ، بما في ذلك الخصائص الأساسية. لذلك ، على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي التسلسل غير الفعال للأنشطة التي يتم تنفيذها إلى زيادة الإطار الزمني لتنفيذ مشروع التغيير التنظيمي ، أي لتغيير إحدى أهم خصائصه.

يتم استخدام ميزات التصنيف التالية لتصنيف المشاريع:

1. نطاق مشروع التغيير التنظيمي.

2. مدة مشروع التغيير التنظيمي.

3. تكوين وهيكل مشروع التغيير التنظيمي ومجال موضوعه.

4. مجال النشاط الذي يتم تنفيذ المشروع فيه.

6. طبيعة مجال موضوع مشروع التغيير التنظيمي.

7. تعقيد مشروع التغيير التنظيمي.

يتضمن مشروع التغيير التنظيمي المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي المسؤولين عن جودة تنفيذه.

المشاركون في مشروع التغيير التنظيمي هم أفراد أو منظمات إما تشارك بنشاط في مشروع التغيير التنظيمي أو قد تتأثر اهتماماتهم بنتائج تنفيذ أو إكمال مشروع التغيير التنظيمي. يمكن للمشاركين أيضًا التأثير على أهداف ونتائج مشروع التغيير التنظيمي. يجب على فريق إدارة مشروع التغيير التنظيمي تحديد المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي ، وتحديد متطلباتهم وتوقعاتهم ، وإلى أقصى حد ممكن ، إدارة تأثيرهم على المتطلبات لضمان إكمال مشروع التغيير التنظيمي بنجاح. على التين. يوضح الشكل 3 العلاقة بين المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي وفريق مشروع التغيير التنظيمي.

الشكل 3. العلاقة بين المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي ومشروع التغيير التنظيمي

يتمتع المشاركون في مشروع التغيير التنظيمي بمستويات مختلفة من المسؤولية والسلطة عند المشاركة في مشروع التغيير التنظيمي ، وقد تتغير المسؤولية والسلطة في مراحل مختلفة من دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي. تتراوح مسؤولياتهم وصلاحياتهم من المشاركة العرضية في المراجعات ومجموعات التركيز إلى التزويد الكامل باحتياجات مشروع التغيير التنظيمي ، بما في ذلك الدعم المالي والسياسي. يمكن للمشاركين في مشروع التغيير التنظيمي الذين يتجاهلون التزاماتهم أن يتسببوا في عواقب لا رجعة فيها على أهداف مشروع التغيير التنظيمي. وبالمثل ، فإن مديري مشاريع التغيير التنظيمي الذين يتجاهلون المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي يجب أن يتوقعوا عواقب وخيمة على نتائج مشروع التغيير التنظيمي.

من الصعب أحيانًا تحديد مشارك في مشروع التغيير التنظيمي. على سبيل المثال ، عامل خط التجميع الذي يعتمد نموه المهني في مؤسسة ما على نتيجة مشروع التغيير التنظيمي لتطوير منتج جديد هو أيضًا مشارك في مشروع التغيير التنظيمي. يمكن أن يؤدي الجهل بالجهات الفاعلة الرئيسية في مشروع التغيير التنظيمي إلى صعوبة كبيرة في تنفيذ مشروع التغيير التنظيمي.

يمكن أن يكون للمشاركين تأثير إيجابي أو سلبي على المشروع. عادة ما يكون المؤثرون الإيجابيون هم أولئك الذين سيستفيدون من الإنجاز الناجح لمشروع التغيير التنظيمي ، في حين أن المؤثرين السلبيين سيكونون غير مرغوب فيهم من الإنجاز الناجح لمشروع التغيير التنظيمي. على سبيل المثال ، قد يكون لمجتمع الأعمال في المجتمع الذي سيستفيد من مشروع التغيير التنظيمي للتنمية الصناعية تأثير إيجابي على المشاركين ، لأنهم يرون الفوائد الاقتصادية لمشروع التغيير التنظيمي الناجح للمجتمع. على العكس من ذلك ، يمكن أن تكون المجموعات البيئية مشاركين سلبيين إذا كانوا يعتقدون أن مشروع التغيير التنظيمي يضر بالطبيعة. سيكون من مصلحة المشاركين التأثير الإيجابي المساعدة في تنفيذ مشروع التغيير التنظيمي ، على سبيل المثال ، في الحصول على التصاريح اللازمة. قد تكون إجراءات التأثير سلبًا على المشاركين هي إعاقة تنفيذ مشروع التغيير التنظيمي من خلال المطالبة بعمليات تفتيش بيئية أكثر شمولاً. غالبًا ما يتجاهل فريق مشروع التغيير التنظيمي المؤثرين السلبيين ، وبالتالي يخاطرون بفشل المشروع.

الجهات الفاعلة الرئيسية في أي مشروع تغيير تنظيمي تشمل:

· مدير مشروع التغيير التنظيمي -الشخص المسؤول عن إدارة مشروع التغيير التنظيمي.

· العميل / المستخدم - الشخص أو المنظمة التي ستستخدم منتج مشروع التغيير التنظيمي. قد يكون هناك العديد من مستويات العملاء. على سبيل المثال ، قد يشمل عملاء منتج صيدلاني جديد الأطباء الذين يصفون الدواء ، والمرضى الذين يتناولونه ، وشركات التأمين التي تدفع ثمنها. في بعض مجالات التطبيق ، يكون العميل والمستخدم متماثلين ، بينما في مناطق أخرى ، يشير المستهلك إلى الكيان الذي يتلقى منتجات مشروع التغيير التنظيمي ، ويشير المستخدمون إلى أولئك الذين سيستخدمون منتج مشروع التغيير التنظيمي مباشرةً.

· المنظمة المنفذة -مؤسسة يشارك موظفوها بشكل مباشر في تنفيذ مشروع التغيير التنظيمي.

· أعضاء فريق مشروع التغيير التنظيمي -المجموعة التي تقوم بالعمل في المشروع.

· فريق إدارة مشروع التغيير التنظيمي -أعضاء فريق مشروع التغيير التنظيمي الذين يشاركون بشكل مباشر في إدارة عملياته.

· راعي -شخص أو مجموعة من الأشخاص يقدمون موارد مالية - نقدًا أو عينيًا - لمشروع تغيير مؤسسي.

· مصادر التأثير -الأشخاص أو المجموعات الذين لا يشاركون بشكل مباشر في تلقي أو استخدام منتج مشروع التغيير التنظيمي ، ولكنهم ، بسبب موقعهم في السلطة المتعاقدة أو المنظمة المنفذة ، يمكن أن يؤثروا إيجابًا أو سلبًا على تقدم مشروع التغيير التنظيمي.

· مكتب إدارة مشروع التغيير التنظيمي (PMO).إذا كان لدى المنظمة المنفذة هذا المكتب ، فقد تكون مشاركًا في مشروع التغيير التنظيمي إذا كانت مسؤولة بشكل مباشر أو غير مباشر عن نتائج مشروع التغيير التنظيمي.

بالإضافة إلى المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي الرئيسي أعلاه ، هناك العديد من الأسماء والفئات المختلفة للمشاركين في مشروع التغيير التنظيمي ، بما في ذلك الداخليون والخارجيون ، والملاك والمستثمرون ، والبائعون والمقاولون ، وأعضاء الفريق وعائلاتهم ، والهيئات الحكومية ووسائل الإعلام ، والأفراد. المواطنين ومنظمات الضغط المؤقتة أو الدائمة والمجتمع بشكل عام.

عند دراسة مشروع التغيير التنظيمي كنظام ، من الضروري مراعاة ديناميكيات التنمية أنشطة المشروعاعتمادًا على دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي.

دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي(الفترة الزمنية بين لحظة الظهور وأصل مشروع التغيير التنظيمي ولحظة تصفيته واكتماله) هو المفهوم الأولي لدراسة مشاكل تمويل العمل في المشروع واتخاذ القرارات المناسبة.

تحدد دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي المراحل التي تربط بدء مشروع التغيير التنظيمي بإكماله. عادةً ما ينطوي الانتقال من مرحلة إلى أخرى ضمن دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي على التسليم ، وهذا غالبًا ما يشير إلى الانتقال من مرحلة إلى أخرى. عادة ما تتم مراجعة نتائج المرحلة الواحدة للتأكد من اكتمالها ودقتها وتتم الموافقة عليها قبل بدء عمل المرحلة التالية.

لا يوجد أحد أفضل طريقةتحديد دورة الحياة المثالية لمشروع التغيير التنظيمي.

تشترك العديد من دورات حياة المشروع في عدد من الخصائص المشتركة:

· عادة ما تستمر المراحل بالتتابع وتقتصر على نقل المعلومات التقنية أو تسليم عنصر تقني.

· مستوى التكاليف وعدد الأشخاص المعنيين منخفض في البداية ، ويزداد خلال مسار مشروع التغيير التنظيمي ، وينخفض ​​بسرعة في نهاية مشروع التغيير التنظيمي.

هذه التغييرات موضحة في الشكل. 4.

الشكل 4. مثال نموذجي لكيفية تغير التكاليف ومستويات التوظيف خلال دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي

· يكون مستوى عدم اليقين ، وبالتالي خطر عدم تحقيق الأهداف ، هو الأكبر في بداية مشروع التغيير التنظيمي. تميل الثقة في إكمال مشروع التغيير التنظيمي إلى الزيادة مع تقدم مشروع التغيير التنظيمي.

· قدرة المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي على التأثير على نتيجة منتج مشروع التغيير التنظيمي والتكلفة النهائية لمشروع التغيير التنظيمي هي الأعلى في بداية مشروع التغيير التنظيمي وتنخفض مع تقدم مشروع التغيير التنظيمي. هذا هو مبين في الشكل. 5. سبب رئيسيوذلك لأن تكلفة إجراء تغييرات على مشروع التغيير التنظيمي وتصحيح الأخطاء تزداد بشكل عام مع تقدم مشروع التغيير التنظيمي.

الشكل 5. تأثير المشاركين في مشروع التغيير التنظيمي خلال مشروع التغيير التنظيمي

قليل من دورات حياة المشروع متطابقة مع بعضها البعض ، على الرغم من أن دورات حياة المشروع في كثير من الحالات تتضمن مراحل ذات أسماء متشابهة.

الشكل 6. تسلسل نموذجي لمراحل دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي

لذا ، في ختام هذا القسم من الأطروحة ، دعنا نلخص.

مشروع التغيير التنظيمي هو مجموعة مستهدفة من الأنشطة المترابطة لإنشاء أو تغيير كائن (مجموعة من الكائنات) تهدف إلى تحقيق أهداف محددة مسبقًا خلال فترة زمنية معينة ، بميزانية محددة وجودة معينة.

مشروع التغيير التنظيمي هو نظام مفتوح، والتي تغطي الأنظمة الفرعية الداخلية والخارجية التي تؤثر على مسار مشروع التغيير التنظيمي. نتيجة لذلك ، يؤثر مشروع التغيير التنظيمي بالضرورة على البيئة الثقافية للمنظمة.

اليوم ، يجب أن تتغير المنظمات باستمرار في السوق وتظل قادرة على المنافسة وإجراء تغييرات في أنشطتها.

بالنظر إلى مسألة مقاومة الثقافة التنظيمية للابتكار ، يُنظر إلى الثقافة على أنها حاجز أو عقبة يجب التغلب عليها.

دفاعيًا ، الثقافة التنظيمية هي نظام ذاتي التنظيم يحشد كل قواه.

النظام في حالة توازن نسبي حتى يكون هناك تأثير كبير من البيئة الخارجية. يتسبب التأثير في ردود فعل سلبية تحافظ على توازن النظام وتمنع الحركة نحو الهدف المقصود. يدعو مثل هذه الدولة إلى شبه مستقرة ، بسبب عمل العديد من القوى الموجهة بشكل معاكس. وهكذا ، يبدو أن النظام غير متحرك وسلبي فقط ؛ في الواقع ، فإن النظام المقاوم هو كتلة من الطاقة. بمعنى آخر ، كل أنواع المقاومة تمثل تعبئة للطاقة وليس نقصها. ثم يطرح السؤال حول كيفية إعادة توجيه طاقة المقاومة المتاحة في الاتجاه الصحيح ، في اتجاه التطوير التنظيمي ، أو ما هي ظروف البيئة الخارجية والداخلية اللازمة لظهور ردود الفعل الإيجابية. إن فهم المقاومة كتعبئة للطاقة يجعل من الممكن اعتبار المقاومة ظاهرة إيجابية.

أرز. 7. توضيح مفاهيمي لتعدد جوانب الثقافة التنظيمية عند تعرضها للتغيير

ترتبط الأسباب الثقافية لمقاومة التغيير بتغيير في توجهات القيم والأعراف الاجتماعية السارية في المنظمة. تشمل هذه الأسباب ما يلي:

1. تأثير القيم السابقة.

نظرًا لأن كل عضو في المنظمة يركز على مصفوفة قيمه الشخصية ، فإن أي تدخل من الخارج يمكن أن يؤدي إلى رفض صريح أو ضمني للقيم الجديدة ، ويكون الجمود في الالتزام قويًا للغاية. لذلك ، إذا كان في المؤسسات التي كان الموظفون فيها يركزون في أفعالهم على رأي القائد فقط ، وفي الظروف الجديدة عليهم الاعتماد على رأيهم أو رأي زملائهم ، فإن هذا يغير توجهاتهم القيمية بشكل كبير. ومع ذلك ، لا يمكن لأعضاء المنظمة تغيير توجهاتهم على الفور ويصبحوا عاجزين في مواجهة عدم اليقين الفني ، مما يؤدي إلى مقاومة التغيير.

2. العودة إلى التقاليد.

في أي مجتمع اجتماعي ، يمكن للمرء أن يسمع الرأي القائل بأن الحياة في الأيام الخوالي كانت أفضل بكثير. هذه ظاهرة شائعة تعتمد على العادات والصور النمطية التي تسهل على الناس التنقل في بيئتهم الاجتماعية. ومع ذلك ، قد يتبين أن العادات والعادات المفيدة جدًا للناس غير ضرورية وضارة عند إتقان مواقف جديدة. وبالتالي ، فإن قوة العادات والتقاليد في الثقافة التنظيمية لها تأثير كبير على قبول وتنفيذ التغيير الاجتماعي.

حتى في مثل هذه المناسبة الصغيرة ، يمكن أن تنشأ مقاومة للتغيير تغذيها ذكريات ممتعة لحفلات الشاي المجانية.

3. عمل رقابة تنظيمية.

كما تعلم ، يتم قبول معايير حياة المنظمة من قبل الموظفين ويتم استيعابها بطريقة تجعلها أكثر ملاءمة ومألوفة. يتم التحكم في الامتثال للمعايير من خلال الرقابة غير الرسمية ، ومن الصعب نفسيًا على أعضاء المنظمة عدم الامتثال القواعد الحاليةأنشطة. وفقًا لقواعد عمل التحكم غير الرسمي ، تعتبر أي معايير جديدة في مجال النشاط هذا انحرافات ، يتم توجيه عقوبات الرقابة الاجتماعية عليها. في هذه المرحلة ، هناك مقاومة للابتكار.

وبالتالي ، عند إجراء التغييرات ، تلعب الثقافة دورًا مهمًا في تنفيذ أنشطة المشروع. ومع ذلك ، فإن دور الثقافة متنوع اعتمادًا على مرحلة دورة المشروع.

لذلك ، في المرحلة الأولى من دورة حياة مشروع التغيير التنظيمي ، تعمل الثقافة على "ترسيخ" المنظمة ، وتوحيدها. الحامل الرئيسي للثقافة وقائدها هنا هو مؤسس المنظمة ورئيسها. في المرحلة المتوسطة ، تحدد الثقافة السياسة في مجال إدارة شؤون الموظفين ، وخصائص العلاقة مع البيئة الخارجية ، وتضمن "مرونة سلوك المنظمة". في المرحلة النهائية ، غالبًا ما تتحول الثقافة إلى "حجر حول عنق" المنظمة. يتفاقم الوضع بسبب حقيقة أنه مألوف للغاية وأصيل بحيث لا يمكن تغييره وتحويله.

يجب على المديرين تحديد العناصر الوظيفية والمختلة للثقافة الحالية وتنفيذ "ثورة ثقافية" (إذا كان "التطور الثقافي" لا يعمل بالفعل) ، وتنفيذ نموذج للثقافة من شأنه أن يسمح للمنظمة بالبقاء في الظروف الجديدة. يعد فهم الثقافة أمرًا مهمًا لجميع الموظفين ، ولكن قبل كل شيء للمديرين ، إذا كانوا يريدون حقًا أن يكونوا واحدًا.

لذا ، فإن مسألة درجة تأثير الثقافة التنظيمية على نجاح الشركة ، على عملياتها المبتكرة ذات صلة. ومع ذلك ، فمن الواضح أن العلاقة بين الثقافة ونتائج عمل المنظمة ، بين الثقافة وتغييرات المشروع في المنظمة تعتمد إلى حد كبير على محتوى تلك القيم التي تؤكدها ثقافة معينة في المنظمة.

3.1. الخصائص العامة للشركة

تأسست شركة ماتريكس المحدودة المسؤولية في 20 يناير 2005. تمارس الشركة أنشطتها على أساس ميثاق وتشريعات الاتحاد الروسي. يعكس الميثاق جميع أنواع الأنشطة التي يمكن للمؤسسة المشاركة فيها ، ويعكس أهدافها ، ووضعها القانوني ، ومسؤوليتها ، وحقوق المساهمين ، وما إلى ذلك.

تأسست الشركة لتلبية الاحتياجات العامة لمنتجاتها وأعمالها وخدماتها وتنفيذ المصالح الاجتماعية والاقتصادية لأعضائها وموظفيها على أساس الربح المحصل.

MATRIX LLC - منح الامتياز لشركة 1C ، والنشاط الرئيسي للمؤسسة هو تطوير وتنفيذ وصيانة البرامج ؛ أنشطة لإنشاء واستخدام قواعد البيانات ومصادر المعلومات ؛ خدمات استشارية للشركات المالية والتأمين على أساس 1C المتكاملة: برامج المؤسسة.

MATRIX LLC تمتثل لمعيار نظام إدارة الجودة ISO 9001: 2000. هذه الشهادة صالحة لقائمة الخدمات التالية: "تقديم خدمات شاملة لأتمتة المحاسبة والعمل المكتبي استنادًا إلى منتجات برامج 1C: المساعدة في اختيار البرامج ، وتطوير منتجات البرامج ، والمبيعات ، والتسليم ، والتثبيت ، والتكوين ، والتنفيذ ، وبعد- خدمة المبيعات."

الشركة هي شركة رائدة معترف بها بين مطوري برامج الصناعة على أساس « 1C: المؤسسات "للشركات المالية والتأمينية ، والحلول معتمدة من قبل 1C ، مما يضمن الجودة العالية لمنتجات البرمجيات الموردة ، ويتم تأكيد النهج الاحترافي العالي في تنفيذ النظام بشهادات من المتخصصين.

وبالتالي يمكن ذكر ما يلي:

· بحكم طبيعة نشاطها ، فإن الشركة هي شركة بحث وإنتاج ، وتعمل كشركة مصنعة ومزودة خدمة على مستوى فكري عالٍ ؛

· من حيث الدعم الفني الشركة على مستوى المعلومات والتكنولوجيا الحديثة.

· التطورات الحالية للشركة في مجال البرمجة تلبي بشكل كامل المتطلبات الحديثة للبرمجيات وتتوافق مع مستوى المهام التي تواجه الشركة.

النظر في هيكل (الشكل 4) لإدارة المنظمة وفقا لجدول التوظيف للفترة 2006 - 2009.

في إطار الهيكل ، تتم عملية إدارة ، يتم توزيع وظائف ومهام الإدارة بين المشاركين فيها. من هذا المنصب ، الهيكل التنظيمي هو شكل من أشكال التقسيم والتعاون لأنشطة الإدارة ، والتي تتم من خلالها عملية الإدارة ، والتي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

· المدير التنفيذي- هو رئيس المنظمة بموجب عقد. ينسق عمل جميع أقسام الشركة. وفقًا للعقد وميثاق المنظمة ، يتولى المدير الإدارة الحالية للمنظمة ؛ إصدار أوامر وإعطاء تعليمات ملزمة لجميع موظفي المنظمة ؛ يحدد بشكل مستقل هيكل الإدارة وجهاز الإدارة وتكوينها العددي والمؤهلين وموظفيها ؛ يستأجر (يعين) ويفصل موظفي المنظمة ؛ يفتح التسوية والحسابات الأخرى. يتخذ القرارات بشأن تنفيذ التطوير التجاري والترويج للخدمات التي تقدمها المنظمة.

أرز. 8. مخطط الهيكل الإداري لشركة MATRIX LLC

· نائب المدير العاميشارك في تطوير الوثائق القانونية ؛ يشارك في إعداد ردود موثقة في حالة رفض المطالبات ؛ يشارك في تطوير وتنفيذ تدابير لتعزيز محاسبة التكاليف ، والانضباط التعاقدي والمالي والعمالي ، وضمان سلامة ممتلكات المنظمة.

· محامي- يقدم إرشادات منهجية للعمل القانوني في المنظمة ؛ يقدم المساعدة القانونية للوحدات الهيكلية ؛ يحلل ويلخص نتائج النظر في الدعاوى والمحاكم وقضايا التحكيم ، ويدرس أيضًا ممارسة إبرام العقود وتنفيذها من أجل وضع مقترحات مناسبة لإزالة أوجه القصور المحددة وتحسين أنشطة المنظمة ؛ يشارك في أعمال إبرام العقود ، وإعداد الآراء حول صحتها القانونية ، والنظر في قضايا الذمم المدينة والدائنة ؛ يتحكم في توقيت تقديم الشهادات والحسابات والتفسيرات والمواد الأخرى لإعداد الردود على المطالبات.

· مستشار- يشارك في إعداد الآراء حول القضايا القانونية الناشئة عن أنشطة المنظمة ، ومشروع اللوائح المقدمة للمراجعة ، وكذلك في وضع مقترحات لتحسين أنشطة المنظمة ؛ تعمل على التعرف المسؤولينالمنظمات ذات اللوائح المتعلقة بأنشطتها والتغييرات في التشريعات الحالية ؛ يقدم المعلومات والمشورة لموظفي المنظمة بشأن التشريعات الحالية ، كما يقدم استنتاجات بشأن المسائل التنظيمية والقانونية وغيرها من القضايا القانونية ، ويساعد في إعداد الوثائق والأفعال ذات الطابع القانوني للممتلكات.

· المدير المالي- تنظيم مراقبة حركة المرور الموارد الماليةتنظيم وتنظيم العلاقات المالية من أجل الاستخدام الأكثر كفاءة لجميع أنواع الموارد في عملية تقديم الخدمات والحصول على أقصى ربح ؛ يحدد مصادر التمويل النشاط الاقتصاديالمنظمات (تمويل الميزانية ، والإقراض قصير الأجل وطويل الأجل ، وإصدار وشراء الأوراق المالية ، وتمويل التأجير ، وجمع الديون ، واستخدام الأموال الخاصة) ؛ ينسق العمل على تحليل الوضع المالي والاقتصادي للمنظمة (تحليل البيانات المالية ، التحليل الأفقي والرأسي ، تحليل الاتجاه ، حساب النسب المالية) ؛ يضمن تطوير السياسة المحاسبية للمنظمة ؛ يحدد سياسة توزيع الأرباح للمنظمة ؛ ينظم العمل على تطوير أقسام خطة العمل (قسم المؤشرات الرئيسية للوضع المالي والاقتصادي للمنظمة ؛ قسم لتقييم المخاطر المالية وطرق التأمين ؛ قسم للتنبؤ بالأرباح والخسائر ، التنبؤ بالحركة (التدفق ) من النقد) ؛ يضمن تطوير السياسة الضريبية للمنظمة ؛ تحديد آليات استخدام الحوافز الضريبية ، وما إلى ذلك) ؛ ينظم العمل على إعداد التقارير لرئيس المنظمة (الاجتماع العام للمؤسسين (المساهمين)) بتاريخ امور مالية؛ مسؤول عن الشؤون المالية على قدم المساواة مع رئيس المنظمة وله الحق في التوقيع الثاني.

· مدير الموارد البشرية- يمارس الرقابة على تنفيذ أوامر الموظفين في الوقت المناسب ؛ يحتفظ بالسجلات شؤون الموظفينالمنظمة ، وأقسامها وفقا لأشكال موحدة من الوثائق الأولية ؛ يضع قبول الموظفين ونقلهم وفصلهم وفقًا لتشريعات ولوائح وأوامر العمل الصادرة عن رئيس المنظمة ، فضلاً عن الوثائق الأخرى المعمول بها بشأن الموظفين ؛ ينظم البحث عن الموظفين واختيارهم للوظائف الشاغرة ؛ يجري مقابلات مع المرشحين للوظائف الشاغرة.

· مدير مكتب- القيام بأعمال الدعم التنظيمي والفني للأنشطة الإدارية والإدارية للجهاز الإداري ؛ قبول المراسلات الواردة للنظر فيها من قبل الرئيس ، وتحويلها وفقًا للقرار المتخذ إلى الوحدات الهيكليةأو من قبل مقاول معين لاستخدامها في عملية العمل أو إعداد الإجابات ؛ إجراء الأعمال المكتبية ، وتنفيذ العمليات المختلفة باستخدام تكنولوجيا الكمبيوتر المصممة لجمع ومعالجة وتقديم المعلومات في التحضير واتخاذ القرار ؛ يقبل المستندات والبيانات الشخصية لتوقيع الرئيس ؛ يعد الوثائق والمواد اللازمة لعمل الرئيس ؛ يراقب النظر في الوقت المناسب وتقديمه من قبل الأقسام الهيكلية والمنفذين المحددين للوثائق المقدمة إلى الرئيس للتوقيع ، ويضمن تحريرها عالي الجودة ؛ ينظم محادثات هاتفية، يسجل المعلومات الواردة في الغياب ويلفت الانتباه إلى محتواها ، وينقل ويتلقى معلومات عن أجهزة الاستقبال والاتصال الداخلي ، وكذلك الرسائل الهاتفية ، في الوقت المناسب يلفت انتباه المعلومات الواردة من خلال قنوات الاتصال إلى موظفي القسم الإداري. يرسم خطابات وطلبات ووثائق أخرى نيابة عن ، ويعد إجابات لمؤلفي الرسائل ؛ يؤدي العمل على التحضير للاجتماعات والاجتماعات (جمع المواد الضرورية ، وإخطار المشاركين بموعد ومكان الاجتماع ، وجدول الأعمال ، وتسجيلهم) ، ويحتفظ ويحرر محاضر الاجتماعات والاجتماعات ؛ يمارس الرقابة على تنفيذ موظفي المنظمة للأوامر والتعليمات الصادرة ، فضلاً عن الامتثال للمواعيد النهائية لتنفيذ التعليمات والتعليمات الصادرة عن الرئيس تحت المراقبة ؛ ينظم استقبال الزوار ، ويساهم في النظر السريع في طلبات ومقترحات الموظفين ؛ تشكيل القضايا وفق التسميات المعتمدة والتأكد من سلامتها وتقديمها للأرشيف في الآجال المحددة.

· قسم المالية- يضطلع بتنظيم محاسبة الأنشطة الاقتصادية والمالية للمنظمة ومراقبة الاستخدام الاقتصادي للمواد والعمالة والموارد المالية وسلامة ممتلكات المنظمة. يقود العمل على: إعداد واعتماد مخطط عمل للحسابات ، وأشكال مستندات المحاسبة الأولية المستخدمة لمعالجة المعاملات التجارية التي لا توجد لها النماذج القياسيةوثائق المحاسبة الداخلية. ضمان إجراءات إجراء عمليات الجرد ؛ السيطرة على سير العمليات التجارية ، والامتثال لتكنولوجيا المعالجة المعلومات المحاسبيةوتدفق المستندات.

· قسم حلول الصناعة- يزود الشركات المالية وشركات التأمين ، وكذلك المنظمات الأخرى بمحاسبة واضحة خاصة بالصناعة ، ومجموعة كاملة من الخدمات اللازمة لتنفيذ ودعم نظام آلي: المسح ، وتطوير المواصفات الفنية ، والتكوين والتكيف ، وكذلك صيانة نظام آلي باستخدام حلول صناعية جاهزة. د إضافيمجالات نشاط قسم حلول الصناعة هي: تنفيذ نظام التقارير الإدارية وفقًا للمعايير IFRS; تنفيذ النظام الميزانية؛ في ادارة مشروعلتنفيذ 1C: المؤسسة ، إشراف المؤلفعن طريق المشروع ص تطوير المواصفات الفنيةللبرمجة في 1C: نظام برمجيات المؤسسة ؛ ل نصيحة محاسبيةفي صناعات التأمين والمالية ؛ يوفر الدعم الفني والاستشاري.

· قسم الحلول القياسية- ينفذ مجموعة من الأعمال المتعلقة بتنفيذ وصيانة التكوينات النموذجية لـ 1C: نظام المؤسسة: التسليم والتنفيذ والدعم.

· المركز التربوي - عقد ندوات تمهيدية واستشارية حول قضايا الساعة للمحاسبة والمحاسبة الضريبية بمشاركة خبراء بارزين من إدارات وزارة المالية في جمهورية ألمانيا الاتحادية ومراجعين ، بالإضافة إلى ندوات تدريبية حول استخدام البرامج والمؤتمرات عبر الإنترنت . تقوم بتعليم وتدريب موظفي المنظمة للحصول على الشهادات في شركة "1C".

· قسم مبيعات البرمجيات- يفي بخطة المبيعات ؛ يحلل وينظم قاعدة العملاء ؛ يتحكم في حالة الذمم المدينة والحسابات الدائنة للعملاء ؛ يحل حالات الصراع "مدير العميل" ؛ يشارك في تنظيم وإقامة المعارض والعروض التقديمية لمنتجات البرمجيات الجديدة ؛ يحل مشكلات الاسترداد على الخدمات مع العملاء ، ويضع الوثائق اللازمة ؛ يحدد ويتحكم في أسعار البيع ، ويطور سياسة التسعير. يقوم بتنظيم العمل على دراسة العوامل الرئيسية التي تؤثر على ديناميات طلب المستهلك على الخدمات. بناءً على نتائج أبحاث التسويق ، يطور استراتيجية عامة للتسويق التجاري للمنظمة ؛ تطوير ميزانية التسويق وإدارة الموارد المالية المخصصة لقسم التسويق التجاري. يجري التصنيف ويحدد المجموعات ذات الأولوية للمستهلكين المحتملين لتطوير الأنشطة التي تساهم في توسيع سوق مبيعات المنتجات.

وبالتالي ، في MATRIX LLC ، يكون المدير العام هو المدير الرئيسي. ينظم العمل والتفاعل الفعال لأقسام الشركة ، ويتحكم في المؤشرات النهائية. ويرجع ذلك إلى حقيقة أنه في بداية نشاطها عام 2005. لم يتجاوز عدد موظفي الشركة 35 شخصًا ، ولم تكن هناك حاجة لتفويض الصلاحيات وتوزيع الوظائف الإدارية ، ولكن مع تطور الشركة وتوسع الأنشطة التجارية ، زاد عدد الموظفين ثلاثة أضعاف تقريبًا ، وفي عام 2009. كان عدد الموظفين 120 شخصا.

ويترتب على ذلك أنه من أجل حل المشكلات الحالية واتخاذ قرارات تشغيلية وإدارية مستنيرة لجميع أقسام الشركة ، احتاج الرئيس التنفيذي إلى ثلاثة أضعاف الوقت ، ونتيجة لذلك ، لم يتم حل جميع المشكلات ، ولكن فقط القضايا ذات الأهمية الذاتية ، حل القضايا الراهنة بشكل أساسي مؤجل.

دعنا نفكر في المؤشرات الاقتصادية التي ستسمح لنا باستخلاص استنتاجات حول فعالية أداء شركة MATRIX LLC.

الأكثر استخدامًا لتقييم فعالية المنظمة هو مؤشر فعالية تكاليف العمالة ، ولا سيما مؤشر إنتاجية العمل. يعمل على تحديد الفعالية (الإنتاجية) نشاط العملفريق المنظمة:

حيث - حجم الخدمات المباعة خلال فترة تقويم معينة (مليون روبل) ؛

ت - تكاليف العمالة (متوسط ​​عدد الموظفين).

الجدول 3

حساب مؤشر إنتاجية العمالة 2006-2009.

من البيانات التي تم الحصول عليها (الجدول 3) ، خلال الفترة التي تم تحليلها ، فإنها تنمو مع زيادة الحجم السنوي لمبيعات الخدمات: في عام 2008. مقارنة بعام 2007 زاد هذا الرقم بمقدار 104.1 مليون روبل. أو 23٪ في عام 2009 مقارنة بعام 2008 - بواقع 121.7 مليون روبل. أو بنسبة 21.86٪ ؛ في عام 2009 هناك اتجاه تصاعدي في حجم مبيعات الخدمات.

متوسط ​​عدد العاملين عام 2008 مقارنة بعام 2007 بنسبة 15 شخصًا أو 18.07٪ ؛ في عام 2009 مقارنة بعام 2008 - بواقع 13 شخصًا أو 13.27٪ ؛ في عام 2009 لمدة 9 أشهر ، هناك أيضًا زيادة في متوسط ​​عدد الموظفين.

وهكذا ، فإن مؤشر إنتاجية العمالة في شركة ذات مسؤولية محدودة "ماتريكس" عام 2008. مقارنة بعام 2007 بنسبة 0.23 مليون روبل. (4.17٪) ؛ في عام 2009 فيما يتعلق بعام 2008 بنسبة 0.43 مليون روبل. (7.59٪) ؛ في عام 2009 هناك اتجاه تصاعدي في إنتاجية العمل.

يشير نمو المؤشر إلى أن إنتاجية النشاط العمالي للموظفين آخذة في الازدياد ، فهي تنمو بما يتناسب مع النمو في حجم الخدمات المقدمة خلال الفترة التي تم تحليلها ، والذي يرتبط بزيادة في الطلب المالي و شركات التأمين لأتمتة أنشطة الإدارة والمحاسبة والإدارة.

يعتبر صندوق الأجور من أهم بنود الإنفاق على الموظفين في أي منظمة ، وأهم عنصر في المكافأة (حجمه وشكله وما إلى ذلك). إنها أيضًا أداة مناسبة (حالية) لتحفيز تحفيز الموظفين على العمل.

أنشأت شركة MATRIX LLC نموذجًا زمنيًا للمكافآت باستخدام رواتب التعريفة الشهرية وفقًا لجدول التوظيف المعتمد. في كل عام ، مع مراجعة جدول التوظيف ، يقوم المدير العام بزيادة الرواتب بمعدل 20٪ ، دون إجراء حسابات اقتصادية لجدوى زيادتها ، وحساب الكفاءة الاقتصادية لهذه الإجراءات. المكافآت والمواد الأخرى - لا يتم تطبيق العوامل المحفزة في المنظمة ، tk. بناءً على مقابلة مع إدارة الشركة ، يعتقد الرئيس التنفيذي أن الحصة المرتفعة المضمونة في هيكل الرواتب تحفز الموظفين أكثر من اعتماده على الحساب والتحليل المنتظم لمزايا عملهم.

لذلك ، أدوات لتعزيز دافع العملبمساعدة الحوافز الاقتصادية ، لم يتبق عملياً في الفريق. لا تأخذ المنظمة في الاعتبار المزايا الفردية للموظفين ، مما يقلل بشكل كبير من دوافعهم الشخصية لعمل أكثر إنتاجية.

ضع في اعتبارك تكلفة تكاليف العمالة في المنظمة (Z). في المنظمات المختلفة ، تختلف تكلفة وحدة العمل ، حيث يختلف مقدار تكاليف العمالة:

الجدول 4

حساب تكلفة وحدة العمل

خلال فترة الدراسة (الجدول 4) ، يتزايد كل من متوسط ​​عدد كشوف المرتبات للموظفين وتكلفة تكاليف العمالة في المنظمة. التكلفة لكل وحدة عمل عام 2008 فيما يتعلق بعام 2007 انخفض بمقدار 35594.00 روبل. ويرجع ذلك إلى التوسع المخطط له في عدد موظفي المنظمة من خلال زيادة عدد وظائف الموظفين للمتخصصين ، وتم الملء الفعلي للوظائف الجديدة بشكل تدريجي ؛ في عام 2009 مقارنة بعام 2008 بلغ هذا النمو 86.075.00 روبل. في عام 2009 كما يظهر المؤشر اتجاها تصاعديا ويقترب من بيانات عام 2009. ويرتبط هذا النمو بتوسع أنشطة المنظمة ، وجذب عملاء جدد ، الأمر الذي يتطلب موظفين إضافيين ، وبالتالي فإن الزيادة في حجم الخدمات تتناسب مع نمو تكاليف الشركة لرواتب الموظفين.

عن طريق القياس مع مؤشر كثافة رأس المال للمنتجات ، من الممكن حساب المؤشر ، وهو "التكلفة المحددة للخدمات" ، حيث يتم أخذ نفقات المنظمة للحفاظ على القوى العاملة كتكاليف:

وهكذا ، وفقا لبيانات (الجدول 3) LLC "MATRIX" في 2006-2009. مؤشر كثافة التكلفة مستقر ويساوي 0.07 روبل في المتوسط. ل 1 فرك. دخل. وفي عام 2009 كان من الضروري أيضًا إنفاق 0.07 روبل. للعمل للحصول على 1 فرك. دخل.

الجدول 5

حساب كثافة التكلفة المحددة لشركة ذات مسؤولية محدودة "ماتريكس" 2006-2009.

يُعرَّف هذا المؤشر بأنه حاصل قسمة حجم العقود المبرمة من حيث القيمة على حجم تكاليف العمالة:

الجدول 6

حساب الزيادة في حجم الخدمات التي تقدمها MATRIX LLC في 2006-2009.

من (الجدول 6) يمكننا أن نستنتج أنه مع نمو الحجم السنوي لمبيعات الخدمات في MATRIX LLC وزيادة تكاليف العمالة ، فإن الزيادة في حجم الخدمات المنسوبة إلى فرك واحد. زادت تكاليف العمالة في عام 2008. مقارنة بعام 2006 بمقدار 2.15 روبل ، وفي عام 2009. مقارنة بعام 2008 انخفض - بنسبة 2.30 روبل ، في عام 2009. نرى أيضًا اتجاهًا نحو زيادة حجم الخدمات.

في الفترة التي تم تحليلها ، تميل الزيادة في حجم الخدمات إلى الاستقرار ، لكن تقلباتها تشير إلى ما يكفي استخدام عقلانيتنظيم إمكانات العمالة لموظفيها.

بشكل عام ، تلخيصًا للمعلومات الواردة ، يمكننا التحدث عن زيادة تكاليف الموظفين المرتبطة بزيادة عددها. في الوقت نفسه ، في فترة الدراسة ، ينمو مؤشر المبيعات السنوية للخدمات ، وهو ما يرتبط بإدخال التطورات الجديدة للشركة في السوق.

يرجع التوسع في عدد الموظفين إلى الزيادة في حجم مبيعات الخدمات ، والتي تتطلب موظفين إضافيين لمواكبة المشاريع في الوقت المحدد. لذلك ، من المحتمل أنه بمرور الوقت ، مع الزيادة المستمرة في حجم الطلبات وفريق العمل الجيد التكوين ، ستنخفض تكاليف الموظفين تدريجياً ، بينما ستزداد إنتاجية العمل.

في ضوء التغييرات المستمرة داخل المنظمة ، نحن مهتمون بالثقافة المؤسسية لشركة MATRIX LLC وخصائصها النوعية واتجاهات التغيير. لذلك ، في الفقرة التالية من الأطروحة ، سنقوم بتحليل تطور الثقافة التنظيمية للشركة.

من أجل تحليل تطور الثقافة التنظيمية للشركة ، من الضروري تشخيص ثقافتها. نظرًا لأن التشخيص التنظيمي هو نوع من التدقيق لنظام إدارة الشركة الحالي ، فهذه دراسة يتم إجراؤها من أجل الحصول على معلومات قيمة جديدة حول حالة المنظمة ، وتحديد مشاكلها والعلاقات فيما بينها.

لتشخيص الثقافة المؤسسية لشركة MATRIX LLC ، تم اختيار المنهجية الشائعة حاليًا لدراسة الثقافة التنظيمية OCAI ، التي طورها K. Cameron و R. Quinn.

منهجية البحث في ثقافة الشركة OCAI

يكتب. تُظهر الأرباع ذات الدرجات الأعلى أنواع الثقافات التي تميل إلى التأكيد في المنظمة. تحدد هذه الاتجاهات الافتراضات الأساسية السائدة والأسلوب والقيم. عند النظر في مستقبل الشركة على المدى الطويل ، سيكون ملف تعريف المنظمة مفيدًا في تحديد نوع سمات القيادة التي قد تكون أكثر قيمة ، وما هو السلوك الذي يُحتمل أن يُنظر إليه على أنه صحيح ومكافأ ، ونوع أسلوب الإدارة سيكون مفضل.

اختلافات. يوفر تحليل مجالات "اختلاف الملف التنظيمي" الأكبر بالنسبة للثقافات المستقبلية والحالية المفضلة فرصة لرسم نوع من خريطة مسار التغيير. يجب إيلاء اهتمام خاص للمخططات التي تظهر اختلافات تزيد عن عشر نقاط.

قوة. سيتم تحديد قوة ثقافة المنظمة من خلال عدد النقاط الممنوحة لنوع معين من الثقافة. وكلما ارتفعت الدرجة ، زادت قوة هذا النوع وزادت هيمنة هذه الثقافة على المنظمة. تظهر الأبحاث أن الثقافات القوية مرتبطة بتوحيد الجهود ، ووضوح التركيز التنظيمي ، والأداء العالي نسبيًا في بيئة تتطلب وحدة تنظيمية ورؤية مشتركة.

تناسق. يشير التوافق الثقافي إلى حالة التوازن لمختلف جوانب ثقافة المنظمة. أي أن أجزاء مختلفة من المنظمة تؤكد على نفس أنواع الثقافة. على سبيل المثال ، تميل الإستراتيجية وأسلوب القيادة ونظام المكافآت وأساليب إدارة الموظفين والخصائص المهيمنة لثقافة متماسكة إلى التأكيد على نفس مجموعة القيم الثقافية.
التوافق الثقافي ، حتى لو كان لا يضمن النجاح ، أكثر شيوعًا في المنظمات عالية الأداء من عدم الاتساق. بعد كل شيء ، غالبًا ما يدفع وجود التناقض الثقافي المنظمة إلى إدراك الحاجة إلى التغيير.

ولكن ، كما أشار كاميرون وكوين بحق عند تحليل التناقض الثقافي ، من المهم عدم نسيان الوحدة التي يتم النظر فيها. على سبيل المثال ، إذا قام أفراد من أجزاء مختلفة من مؤسسة بترتيب الوحدة التي ينتمون إليها ، فقد لا تكون ملفات تعريف الثقافة متشابهة.

يجب أيضًا إيلاء اهتمام خاص للتناقضات التي تزيد عن عشر نقاط تصنيف. قد يشير وجودهم إلى عدم الانتباه ، أو عدم وجود فهم واضح للثقافة بين المستجيبين ، أو حقيقة أن تعقيد البيئة الخارجية يتطلب بشكل موضوعي غموض الخصائص الثقافية في عناصر مختلفة من المنظمة.

لذلك ، تم اختيار هذه التقنية لتحليل دراسة ثقافة الشركة في MATRIX LLC للأسباب التالية:

التوجه العملي - يغطي التغييرات الثقافية الرئيسية التي تم تحديدها بالفعل على أنها مسؤولة عن نجاح المنظمة.

حسن التوقيت - يمكن تنفيذ عملية التشخيص وبناء استراتيجيات التغيير في فترة زمنية معقولة ؛

اتساع نطاق المشاركة - يمكن مشاركة أي عضو في المنظمة ، لأن الاستبيان بسيط للغاية ومفهوم. ولكن من المهم بشكل خاص مشاركة أولئك المسؤولين عن تحديد الاتجاه ودعم خلق القيمة وقيادة التغيير الأساسي.

التقييم الكمي والنوعي - تعتمد العملية على التقييم الكمي وكذلك التقييم النوعي.

التوفر للإدارة - يمكن إجراء التشخيص بواسطة فريقك الخاص.

لذلك ، في شركة MATRIX LLC ، تم إجراء تحليل لثقافة الشركة عن طريق مسح للموظفين. كانت الدراسة شاملة. طريقة معالجة المعلومات إلكترونية. وقت المسح 3 أشهر: أغسطس - أكتوبر 2009.

الشكل الإلكتروني يشبه هذا:

يسجل البرنامج إجابات أسئلة كل موظف.

لذا ، فإن الإجابة الفردية للموظف Lzhebok V.I.

نتيجة لاستجواب موظفي MATRIX LLC ، تم الحصول على الصورة النهائية لثقافة الشركة:

لذلك ، بناءً على البيانات التي تم الحصول عليها في الفقرة التالية من الأطروحة ، سنوفر طرقًا لتحسين الثقافة التنظيمية لشركة MATRIX LLC.
وتعزى الحاجة إلى التحقيق في الموقف الذي تطور في الشركة إلى ما يلي: - اعتبرت إدارة الشركة أن الموارد البشرية هي مفتاح تطوير المنظمة وتحقيق النجاح على المدى الطويل. - في ذلك الوقت ، لم تكن الشركة قادرة على توفير دخل لموظفيها يمكن أن ينافس ما تقدمه الشركات الأجنبية أو الشركات الكبرى ؛ - في الاحتفاظ بالموظفين ، خططت الإدارة للاعتماد على العلاقات "الوثيقة / الودية" التي ، كما بدا في ذلك الوقت ، تم تطويرها في الفريق ، على نوع العائلة من ثقافة الشركة ، على الترويج لفكرة "العمل هو منزل ثان". كان من المفترض أن تسمح الدراسة بتقييم ثقافة الشركة الحقيقية وإظهار مدى تبرير خطط الإدارة فيما يتعلق بالعمل مع الموظفين. لذلك ، في الوقت الحالي ، فإن نوع العشيرة لثقافة الشركة هو المسيطر على المنظمة.

من وجهة نظر الموظفين ، يجب أن تهيمن قيم ثقافة التشبع في الشركة في المستقبل. لا تتطابق وجهات النظر العالمية للموظفين المختلفين: - هناك أفكار متضاربة في فريق الإدارة حول ماهية المنظمة في الوقت الحالي. إنه أكثر إجماعًا في تحديد نوع المنظمة التي يجب أن تكون ... في المستقبل ، قد يؤدي الاختلاف في تقييم الحالة الحقيقية للشؤون إلى عدم الاتساق في صنع القرار واختيار الوسائل وطرق حل المشكلات. - معظم الموظفين ليس لديهم رأي واضح حول ماهية الشركة في السوق ، ولا حول ماهية الشركة من الداخل (ما يقدرونه في الموظفين ، وما هي الآفاق الممكنة للموظفين). في الوقت نفسه ، يكون تقييم الوضع من قبل المديرين والموظفين العاديين معاكسًا بشكل مباشر في بعض الأحيان. إنهم يرون الشركة بطرق مختلفة الآن ويقيمون آفاقها بطرق مختلفة ، ويقيمون الجوانب المختلفة لأنشطة المنظمة بطريقة متناقضة.
هذا قيد كبير على حد سواء لتنفيذ استراتيجية الشركة للتنمية الموجهة نحو السوق ، ولتنمية الموظفين والاستخدام الفعال لإمكاناتهم. هناك "مزاج حقيبة السفر" في الشركة. - يعتبر العمل في الشركة من قبل العديد من المهنيين الشباب بمثابة نقطة انطلاق لمزيد من التقدم الوظيفي. لا يربط الناس خططهم طويلة الأجل بالشركة ؛ فهم مهتمون فقط بآفاق الشركة على المدى القصير.
هذا الوضع لا يتفق مع فكرة "العمل - المنزل الثاني". في الواقع ، يعتبر العمل بالنسبة للعديد من الموظفين "ملاذًا مؤقتًا". نتائج تشخيص ثقافة الشركات بعد التعرف على نتائج الدراسة المدير التنفيذيأثار مسألة المراجعة العاجلة لنظام العمل مع الموظفين الذي تم تطويره في الشركة. بادئ ذي بدء ، تم تعزيز العمل المعلوماتي مع الموظفين من جميع المستويات. تم عقد عدد من الاجتماعات الإستراتيجية مع كبار المديرين والمتوسطين ، كما تم عقد اجتماعات مواضيعية للموظفين العاديين مع الإدارة العليا للشركة. تم تطوير مخطط لجذب المهنيين الشباب وتدريبهم وترقيتهم. الشركة التي تلعب دور "تشكيل الموظفين" في السوق لها مزاياها الخاصة ، والشيء الرئيسي هو تعلم كيفية استخدامها.
تم تطوير نظام التحفيز المادي للموظفين المؤهلين تأهيلا عاليا.

خلال عملية المراقبة ، تم تحديد الاتجاهات التالية:

يميل كبار المديرين إلى الحصول على تصنيفات عشائرية أعلى. إنهم يعطون تصنيفًا أعلى لمكون العشيرة في الثقافة من المديرين في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي.

يتلقى مكون السوق أدنى تصنيف.

بمرور الوقت ، تميل الشركات إلى التأكيد بشكل أكثر وضوحًا على الانجذاب إلى أنواع الثقافة العشائرية والتسلسل الهرمي. يتطلب تغيير الثقافة نحو السوق و / أو نوع التشبع جهدًا هائلاً وقيادة غير عادية.

في نهاية العمل ، نقوم بتلخيص النتائج.

في دراسة الدبلوم ، تُفهم الثقافة التنظيمية (المؤسسية) على أنها مجموعة من الافتراضات والقيم والتفضيلات والمعايير الأساسية التي تحدد السلوك العمالي للموظفين ، وتوفر تفاعلًا بناء في الفريق وتساهم في الأداء الناجح للمنظمة في الخارج دائرة كهربائية. ينتمي مؤلف هذا التعريف إلى Kilman R. و Shane E. و Cameron K. وغيرهم من الباحثين في هذه الظاهرة.

الهدف الرئيسي من تشخيص الثقافة التنظيمية هو إنشاء أدوات وإطار لاتخاذ القرارات الإدارية في مجال مهام العمل الحالية ، في مجال المهام الاستراتيجية ، وكذلك للتنبؤ بإمكانيات الشركة في حالة التغيير. يقيم تشخيص ثقافة الشركة التنظيم العام للعمليات التجارية وفعالية تفاعل الموظفين فيها. التشخيصات الثقافية ضرورية أيضًا قبل التخطيط للتغييرات في الثقافة نفسها.

تتضمن الخطة التدريجية لتشخيص الثقافة التنظيمية الخطوات التالية:

1. تحديد موضوع التشخيص: تحديد المهمة الإدارية وتحديد أهداف الدراسة.

2. تحديد موضوع التشخيص: اختيار الجوانب المدروسة للثقافة التنظيمية.

3. اختيار استراتيجية القياس. تطوير الأدوات المنهجية والعملية.

4. أخذ القياس.

5. تحليل الخصائص المتحصل عليها للثقافة التنظيمية ، وتحديد نوعها (إن توفرت بالمنهجية).

6. قاعدة للتنبؤ واتخاذ القرارات الإدارية. تطوير مجموعة من التدابير (توصيات محددة). التنبؤ بالمشاكل المحتملة في مجال إدارة الأفراد وبشكل عام في عمل المؤسسة.

تقليديا ، هناك ثلاث استراتيجيات رئيسية لدراسة الثقافة التنظيمية ، كل منها يتضمن أساليبها الخاصة في البحث والتحليل:

تتضمن استراتيجية هوليود الانغماس العميق للباحث في الثقافة والعمل فيها كمراقب أو مستشار أو حتى عضو في الفريق.

تتمثل الاستراتيجية المجازية (اللغوية) في دراسة عينات من الوثائق التنظيمية والمنهجية الموجودة ؛ الوثائق التي تنظم نظام العلاقات وتبادل المعلومات بين مختلف أجزاء المنظمة ؛ التقارير ، وكذلك خصوصيات لغة هذه الوثائق والحكايات والأساطير والقصص والأساطير والحكايات والنكات والصور النمطية للاتصالات والعامية والترانيم وشعارات الشركة.

تتضمن الاستراتيجية الكمية استخدام الاستطلاعات والاستبيانات والمقابلات ومجموعات التركيز وغيرها من الأساليب المماثلة ، المستعارة أساسًا من علم الاجتماع ، بالإضافة إلى طرق تحليل النماذج.

كجزء من الإستراتيجية الكمية لتشخيص الثقافة ، فإن إحدى طرق التشخيص الأكثر شيوعًا هي طريقة K. Cameron و R. Quinn. يقترح المؤلفون في هذه الطريقة استخدام "إجراء لتحليل بعض السيناريوهات ، حيث تعكس استجابة المستجيبين إلى أي مدى تتحول النصوص المكتوبة إلى رمز لثقافة مؤسستهم ... قد لا يكون المستجيبون على دراية من السمات الهامة للثقافة حتى يصطدم بها تلميح مدرج في نص الاستبيان.

موضوع البحث في العمل هو ثقافة شركة MATRIX LLC.

تأسست شركة ماتريكس المحدودة المسؤولية في 20 يناير 2005. MATRIX LLC - منح الامتياز لشركة 1C ، والنشاط الرئيسي للمؤسسة هو تطوير وتنفيذ وصيانة البرامج ؛ أنشطة لإنشاء واستخدام قواعد البيانات ومصادر المعلومات ؛ خدمات استشارية للشركات المالية والتأمين على أساس 1C المتكاملة: برامج المؤسسة.

جاءت الحاجة إلى دراسة الثقافة التنظيمية في الشركة للأسباب التالية: - اعتبرت إدارة الشركة أن الموارد البشرية هي مفتاح تطوير المنظمة وتحقيق النجاح على المدى الطويل. - في ذلك الوقت ، لم تكن الشركة قادرة على توفير دخل لموظفيها يمكن أن ينافس ما تقدمه الشركات الأجنبية أو الشركات الكبرى ؛ - في الاحتفاظ بالموظفين ، خططت الإدارة للاعتماد على العلاقات "الوثيقة / الودية" التي ، كما بدا في ذلك الوقت ، تم تطويرها في الفريق ، على نوع العائلة من ثقافة الشركة ، على الترويج لفكرة "العمل هو منزل ثان". لذلك ، في الوقت الحالي ، فإن نوع العشيرة لثقافة الشركة هو المسيطر على المنظمة.

في الشركة ، يقوم الموظفون بأعمال التصميم على تنفيذ منتجات البرمجيات. نتيجة لذلك ، فإن المناخ الأخلاقي الملائم مهم ومتطور في العمل. تشجع المنظمة العمل الجماعي ومشاركة الناس في الأعمال والوئام.

من وجهة نظر الموظفين ، يجب أن تهيمن قيم ثقافة التشبع في الشركة في المستقبل.

1. Ansoff I. الإدارة الاستراتيجية. لكل. من الانجليزية - م: الاقتصاد ، 2009

2. أنيسيموف د. الثقافة التنظيمية. بيلغورود ، 2008 ، 168 ص.

3. Akhmadova Yu.A. الثقافة التنظيمية. موسكو: Liberea-Bibinform ، 2008 ، 135 ص.

4. Antopolskaya T.A. الثقافة التنظيمية. كورسك: دار النشر التابعة لولاية كورسك. أون تا ، 2007 ، 227 ص.

5. Akhmadova Yu.A. الثقافة التنظيمية. كراسنودار ، 2007 ، 299 ص.

6. Burmistrov A. ، Trifiltseva N. ، Orlov V. لإجبار أو إقناع؟ كيف تتغلب شركات سانت بطرسبرغ على مقاومة التغيير التنظيمي // Top-Manager ، 2002 ، رقم 20

7. بيرنز T.F. ، ستوكر ج. ثقافة الإدارة. - م: INFRA-M ، 2009.

8. Beer S. Management Science (مترجم من الإنجليزية). - م: الطاقة 2001. - 112 ص.

9. Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: شخص ، إستراتيجية ، منظمة ، عملية: كتاب مدرسي. - م: دار النشر بجامعة موسكو الحكومية ، 2009 - 416 ص.

10. Drucker P. F. مهام الإدارة في القرن الحادي والعشرين / Per. من الإنجليزية: Uch. مستعمرة - م: دار ويليامز للنشر ، 2000. - 272 ص.

11. دانيلوف ب. مكان ودور الثقافة التنظيمية // # "#_ ftnref1" name = "_ ftn1" title = ""> Mesarovich M.، Mako D.، Takhakara N. من الانجليزية. - م: مير ، 2003. ص 78

دراتشيفا إي. الإدارة: Proc. بدل للطلاب. المؤسسات المتوسطة. الأستاذ. التعليم / E.L. دراشيفا ، ل. يوليكوف. - الطبعة الثالثة ، ممحاة. - م: إد. مركز "الأكاديمية" 2003. ص 65

Nikanorov S.P. خصائص ونطاق التصميم المفاهيمي لأنظمة الإدارة التنظيمية (KP SOU). فى السبت. أوراق علمية "التصميم المفاهيمي لأنظمة الإدارة التنظيمية (KP SOU) وتطبيقاته في بناء رأس المال". تسنيوس. - م ، 2009 ، ص. 8.

سافتشينكو إل. إدارة الثقافة التنظيمية في الهياكل التجارية: dis. دكتوراه في العلوم الاقتصادية. سانت بطرسبرغ ، 2008

لتقييم إمكانية تنفيذ استراتيجية الشركة وتحديد ما إذا كنت تريد تغيير الأهداف والغايات أو بناء ثقافة مؤسسية مختلفة تلبي الاستراتيجية الجديدة ، فإن تشخيص ثقافة الشركة سيساعد. تحظى هذه الأداة الآن باهتمام متزايد في المجتمع المهني لمتخصصي الموارد البشرية ، حيث تتأكد فعالية استخدامها من خلال خبرة العديد من الشركات.

تؤثر العلاقات الضعيفة بين الموظفين ومناخ العمل غير المواتي تأثيرًا سلبيًا على الكفاءة وبالتالي على أداء الشركة. في الوقت نفسه ، فإن روح القيادة المؤسسية والتفاهم المتبادل والدعم أفقياً (بين الموظفين) وعمودياً (بين المديرين والمرؤوسين) هي مفتاح النجاح في تحقيق الأهداف الاستراتيجية.

لإدارة شركة بشكل فعال ، تحتاج إلى معرفة ثقافة الشركة والقدرة على التأثير فيها. أي أنه من الضروري فهم عناصر الثقافة الحالية التي يجب تطويرها وأيها يجب التخلي عنها.

من المهم إجراء تقييم شامل لتنظيم العمليات التجارية وفعالية تفاعل الموظفين فيها. لهذا الغرض ، يتم استخدام تشخيص ثقافة الشركات. علاوة على ذلك ، يمكن استخدام هذه الأداة عند حل مشاكل العمل الحالية (على سبيل المثال ، كيفية زيادة مستوى ولاء الموظفين) أو المشكلات الإستراتيجية (زيادة حصة السوق ، زيادة الربحية).

أثبت تشخيص ثقافة الشركة أنه جيد في التنبؤ بإمكانيات الشركة للتغييرات المختلفة (التحولات الهيكلية ، وعمليات الدمج ، والاستحواذ ، ووصول مالكين جدد ، وإدخال جديد نظام معلوماتإلخ.).

وفي الوقت نفسه ، فإن الهدف الرئيسي لتشخيص ثقافة الشركة هو إنشاء أساس لاتخاذ القرارات الإدارية.

عارضة الأزياء دانيال دينيسون

هناك عدة طرق لتشخيص ثقافة الشركة. الأكثر شعبية ، ربما بسبب سهولة الاستخدام ، هو نموذج دانيال دينيسون. أستاذ التطوير التنظيمي في المعهد الدوليدرس التطوير الإداري في لوزان (سويسرا) التفاعل بين الثقافة التنظيمية والأداء التنظيمي. كانت نتيجة الدراسات التشخيصية أنموذجا سمي من بعده. يتم استخدامه اليوم من قبل أكثر من 1200 منظمة حول العالم ، بما في ذلك في روسيا.

وفقًا لنموذج دينيسون ، تتميز ثقافة الشركة بأربعة عوامل مترابطة (معلمات) - المشاركة والاتساق (الاتساق) والقدرة على التكيف ومهمة الشركة. كل واحد منهم لديه مكونات.

وبالتالي ، تحدد المهمة الاستراتيجية والأهداف والغايات ، وكذلك رؤية الشركة. الاتساق - التنسيق والتكامل ، والاتفاق ، والقيم الأساسية. تضمن المشاركة توجيه الفريق ، وتنمية القدرات ، ونقل السلطة. القدرة على التكيف - الخلق (التغيير) ، توجيه العملاء ، التعلم التنظيمي.

يبدأ تشخيص ثقافة الشركة بجمع المعلومات حول المنظمة. يطلب من كل موظف ملء استبيان. يحتوي على أربع مجموعات من الأسئلة (البيانات) حول العوامل الرئيسية. كل مجموعة لديها ثلاث مجموعات فرعية (انظر المثال). يتم تقييم جميع العبارات على مقياس من خمس نقاط (من 1 إلى 5 نقاط).

بعد استكمال الاستبيانات ، تُحسب قيمة المتوسط ​​الحسابي لكل مجموعة فرعية - وهو مؤشر يمكن تمثيله كنسبة مئوية (الحد الأقصى لقيمة المؤشر هو 5 نقاط ، أو 100٪).

معالجة النتائج

وفقًا لنموذج دينيسون ، يمكن تمثيل ثقافة الشركة كدائرة (المخطط 1). يقسم الخط الأفقي المعلمات التنظيمية إلى تركيز داخلي وخارجي. تميز المشاركة والمواءمة العمليات الداخلية في المنظمة ، في حين أن القدرة على التكيف والرسالة خارجية.

يرسم القسم الرأسي من الدائرة خطًا بين التنظيم المرن (النصف الأيسر من الشكل) والتنظيم المستقر (النصف الأيمن من الشكل). تحدد المشاركة والقدرة على التكيف المرونة التنظيمية والميل إلى التغيير. والاتساق (الاتساق) والرسالة يحددان قدرة المنظمة على الاستقرار والقدرة على الإدارة.

المهمة والاتساق في أكثرتؤثر على المقاييس المالية مثل ROA (العائد على الأصول) و ROI (العائد على الاستثمار) و ROS (العائد على المبيعات). تشير قيمة مؤشر المهمة والمحاذاة بين 3 و 4 عادةً إلى عائد مرتفع على الاستثمار والأصول والمبيعات ، فضلاً عن القوة التشغيلية للمؤسسة.

تؤثر المواءمة والمشاركة (التركيز الداخلي) على الجودة ورضا الموظفين والعائد على الاستثمار. وبالمثل ، تشير قيمة مؤشرات هذه المعلمات من 3 إلى 4 إلى مستوى عالٍ من جودة المنتج ، ونسبة أقل من العيوب وإعادة العمل ، والتوزيع الصحيح للموارد ، ومستوى أعلى من رضا الموظفين.

المشاركة والقدرة على التكيف لها تأثير على تطوير المنتج والابتكار. مؤشر هذه المعلمات في النطاق من 3 إلى 4 نقاط يعني مستوى عالٍ من الابتكار في الإنتاج والخدمة ، والإبداع ، والاستجابة السريعة للرغبات والاحتياجات المتغيرة لكل من العملاء وموظفيهم.

تؤثر القدرة على التكيف والمهمة (التركيز الخارجي) على الإيرادات ونمو المبيعات وحصة السوق. عندما تكون قيم هذه المعلمات من 3 إلى 4 نقاط ، فمن المرجح أن تشهد المنظمة زيادة مستمرة في المبيعات وزيادة في حصتها في السوق.

وبالتالي ، فإن نموذج دينيسون ، المستخدم لتشخيص ثقافة الشركة ومعالجة نتائج الاستبيان ، يساعد إدارة الشركة في الإجابة على الأسئلة التالية:

هل نعرف ماذا نفعل.

ما مدى تنسيق أعمالنا ؛

هل لدينا مرونة تنظيمية؟

إلى أي مدى يشارك الموظفون في تطوير الشركة؟

بالإضافة إلى ذلك ، فإن نتائج الاستطلاع تجعل من الممكن بناء ثقافة مؤسسية تتوافق مع الأهداف الاستراتيجية وضرورية للشركة لتحقيقها ، وتساعد على تحديد "رافعات التغيير" ، والتخطيط للتغييرات الثقافية ، والتنفيذ والمتابعة. لهم (مخطط 2).

لمعلوماتك

تساعد ثقافة الشركة:

تشكيل نظام اتخاذ القرار في الشركة ؛

تحديد الاتجاهات للأنشطة ؛

إدارة سلوك الموظفين ؛

تؤثر على أداء وإنتاجية الموظفين.

أسئلة (بيانات) استبيان دينيسون التي تميز مهمة الشركة:

1. الإستراتيجية:

• المنظمة لديها مهمة واضحة تعطي معنى وتوجيه لعملنا ؛
• المنظمة لديها هدف واتجاه طويل الأجل ؛
• أنا واضح بشأن الاتجاه الاستراتيجي للمنظمة ؛
• المنظمة لديها استراتيجية واضحة للمستقبل ؛
• تجبر استراتيجية المنظمة الشركات الأخرى على تغيير استراتيجياتها التنافسية.

2. الغايات والأهداف:

هناك اتفاق كامل حول أهداف المنظمة بين الموظفين والمديرين ؛

وضع قادة المنظمة أهدافًا بعيدة المدى ولكنها واقعية ؛

يتحدث قادة المنظمة بشكل رسمي وعلني وصريح عن الأهداف التي يحاول الموظفون تحقيقها ؛

نحن نراقب باستمرار تقدمنا ​​في تحقيق أهدافنا المحددة ؛

يفهم موظفو المنظمة ما يجب القيام به للنجاح على المدى الطويل.

3. الرؤية:

نحن في المنظمة لدينا رؤية مشتركة لمستقبل المنظمة ؛

قادة المنظمة موجهون نحو المستقبل ؛

نادرا ما تتعارض الأهداف قصيرة المدى مع توجه المنظمة على المدى الطويل ؛

رؤيتنا للمستقبل تلهم وتحفز موظفينا ؛

نحن قادرون على مواجهة التحديات قصيرة المدى دون المساس بآفاقنا على المدى الطويل.

لمدة ربع قرن من وجود مفهوم "ثقافة الشركة" ، تم اقتراح العديد من الطرق لتشخيص هذه الظاهرة.

تشخيص ثقافة الشركات حسب Shine

لتقييم ثقافة الشركة في منظمة ، اقترح E. Schein طريقة تعتمد على التشخيص المتسق لثقافات المجموعة للمجموعات الصغيرة التي تشكل أي منظمة 4.

لكل مجموعة من هذه المجموعات ، يتم صياغة أهداف المنظمة ، ثم يتم إجراء مناقشة متسقة لمفهوم الثقافة المقابلة لحل هذه الأهداف ؛ تحديد القطع الأثرية وتحديد قيم المنظمة. ثم تتم مقارنة القطع الأثرية والقيم لمراسلاتهم المتبادلة.

ثم يتم تنفيذ الإجراء المحدد مع المجموعة الثانية والمجموعات اللاحقة.

بناءً على القيم المحددة للمجموعات ، يتم تحديد الافتراضات المشتركة الموجودة في هذه المنظمة.

وبالتالي ، يقترح شاين التسلسل التالي لتشخيصات المجموعة لثقافة الشركة:

• تحديد "مشكلة العمل" ؛
• مناقشة مفهوم الثقافة.
• تحديد القطع الأثرية
• تحديد قيم منظمتك ؛
• مقارنة القيم والتحف.
• كرر العملية مع مجموعة أخرى ؛
• تحديد الافتراضات المشتركة.

مقارنة القيم المشتركة التي تم تحديدها نتيجة لمثل هذه العملية المعقدة والأهداف المصاغة للمنظمة تجعل من الممكن تحديد امتثالها أو عدم تناسقها مع بعضها البعض.

فيما يتعلق بمعاملات الاندماج والاستحواذ ، يعني هذا أننا نقوم بتشخيص ثقافة الشركة للشركة المستهدفة باستخدام الطريقة المحددة لامتثالها لأهداف الشركة المندمجة (في حالة الاندماج) أو الشركة المستحوذة (في حالة حدوث اندماج). اكتساب).

تشخيص ثقافة الشركة حسب كاميرون كوين

اقترح كاميرون وكوين تقييم ثقافة الشركة باستخدام طريقة أطلقوا عليها اسم أداة تقييم الثقافة التنظيمية (OCAI) 5. الغرض من هذه الأداة هو تحديد الثقافة الحالية للمؤسسة وتحديد الثقافة التي يرغب أعضاء المنظمة في بنائها بحيث تتطابق المنظمة مع الحالة المتوقعة للبيئة الخارجية.

تعتمد طريقة OCAI على استخدام استبيان مكون من ستة عناصر يتطلب ردودًا فردية. في مراجعة كاميرون كوين ، تمت صياغة هذه النقاط الست على النحو التالي:

• أهم الخصائص
• أسلوب القيادة العام في المنظمة ؛
• إدارة شؤون الموظفين؛
• الكيان الملزم للمنظمة ؛
• الأهداف الاستراتيجية؛
• معايير النجاح.

يحتوي كل عنصر من العناصر الستة على أربعة خيارات استجابة (Y B ، C ، D) ؛ ومع ذلك ، فإن منهجية التقييم تفترض أن الباحث يوزع 100 نقطة بين الإجابات الممكنة.

تعتمد العمليات الإضافية مع الإجابات المستلمة على استخدام نموذج نظري يسمى "إطار الأهداف المتنافسة". يفترض هذا النموذج الإحداثيات "الرقابة الداخلية والتكامل - تحديد المواقع والتمايز الخارجي" و "المرونة والفردية - التحكم والاستقرار" باعتبارها جوانب رئيسية للتصنيف. في هذه الإحداثيات ، تسمى أنواع ثقافات الشركات التي اقترحها كاميرون وكوين CLAN و ADHOCRACY و HIERARCHY و MARKET (الشكل 3).

كل ربع في الشكل. 3 عبارة عن مجموعة من القيم والافتراضات الأساسية ، أي تلك العناصر التي تميز ثقافة الشركة. سمحت التأكيدات التجريبية العديدة للنموذج الموصوف لكاميرون وكوين باستنتاج أن أداة OCAI تسمح للشخص بتشخيص "التوجه السائد للمؤسسة بناءً على هذه الأنواع الأساسية من الثقافة".

قيمة عمليةأداة OCAI فيما يتعلق بمعاملات الاندماج والاستحواذ هي كما يلي.

إذا تبين ، نتيجة لتشخيص ثقافات الشركات للمنظمات المندمجة ، أنها تنتمي إلى أنواع موجودة في نفس الربع من "إطار العمل" (الشكل 3) ، فإن فرص الاندماج الناجح تكون عالية جدًا .

إذا كانت أنواع ثقافات الشركات تقع في أرباع قطريًا (على سبيل المثال ، "عشيرة" و "سوق" أو "بيروقراطية" و "تشبع") ، فإن فرص الاندماج الناجح تقترب من الصفر.

يتيح لنا موقع أنواع المحاصيل التي تم تشخيصها في الأرباع المجاورة لـ "الإطار" أن نستنتج أنه من الضروري وضع خطة تكامل شاملة بشكل خاص للشركات المندمجة.

توفر طرق التشخيص الموضحة أعلاه تقييمًا دقيقًا للغاية لثقافة الشركة المستهدفة. عيوب كلا الإجراءين الموصوفين أعلاه هي الوقت المهم (خاصة بالنسبة لطريقة E.Shine) للتحليل.

ومع ذلك ، يمكن استخدام هذه الأساليب فيما يتعلق بصفقات الاندماج والاستحواذ ، لا سيما في الحالات التي تكون فيها الشركة المستهدفة مدرجة في عقد الإدارة التشغيلية 6 ، عندما تكون مشاركة مركز الشركة في أنشطة الشركة المستحوذ عليها عالية جدًا ومسألة التوافق ثقافات الشركات في الشركتين تصبح وثيقة الصلة بالموضوع.

تطبيق طرق تشخيص النظام

في بعض الحالات ، لتقييم الثقافة المؤسسية للشركة المستهدفة ، يمكن استخدام طرق تشخيص النظام الموضحة في المقالة السابقة.

في هذه الحالة ، يتيح لنا استخدام نموذج المؤسسة (لنأخذ نموذج Weisbord "الست خلايا" من أجل التحديد) جنبًا إلى جنب مع طريقة المقابلة المركزة جزئيًا ، استخلاص استنتاجات معينة حول المراسلات المتبادلة لثقافات الشركة المستهدفة والشركات المستحوذة .

مثال 1. شركة "Combine"

قررت الشركة القابضة المتنوعة (إنتاج الأفلام البلاستيكية ، وإدارة العقارات التجارية والاستشارات في مواجهة الأزمات) توسيع أنشطتها الإنتاجية واستحوذت على حصة مسيطرة في مصنع كبير لإنتاج الأغشية الاصطناعية والتعبئة والتغليف في المنطقة الوسطى. عند التخطيط للاستحواذ ، صاغ مالك الحيازة الأهداف الاستراتيجية للاندماج على النحو التالي:

• زيادة حصتها في السوق من خلال الاستحواذ على الشركة المستهدفة ؛
• تقليل التكاليف الثابتة من خلال الجمع بين أنظمة التوزيع للشركات القابضة والشركات المستهدفة وبيع الأصول غير الأساسية ؛
• تقليل التكاليف المتغيرة بسبب وفورات الحجم في شراء المواد الخام ؛
• زيادة القيمة السوقية للشركة المندمجة من خلال تحقيق الأهداف الثلاثة الأولى.

في وقت الاستحواذ ، كان على المجمع ديون خطيرة للبنك ؛ تم توزيع جزء كبير من الأسهم بين موظفي الشركة (تمت خصخصتها بموجب النموذج الثاني). تشمل مزايا الصفقة للمشتري معدات جديدة نسبيًا ؛ إلى السلبيات - وجود العديد من "البنات" العاملات في مباني ومعدات المصنع ، "برنامج اجتماعي" هام وأصول غير منتجة. نظرًا للأهمية الاجتماعية العالية للمحطة (المشروع عبارة عن مؤسسة تشكل مدينة) ، حصل المشتري على موافقة الإدارة الإقليمية لتولي الشركة المستهدفة ، بالإضافة إلى موافقة البنك على تجديد القرض. بعد الاستحواذ على Combine ، تولت القابضة الإدارة التشغيلية لخدمات التمويل والمبيعات والشراء. لتحقيق الأهداف الاستراتيجية ، تم استبدال المديرين الماليين والتجاريين ، ويتم تحديد سياسة التسويق بالكامل من قبل الشركة "الأم". في المستقبل القريب ، تخطط إدارة القابضة لاستبدال جميع كبار مديري المؤسسة ، وعلى المدى الطويل - للتبديل إلى الإدارة الاستراتيجيةشركة فرعية. كشفت السنة الأولى من العمل بعد إتمام صفقة الاستحواذ عن مشكلة التناقض بين ثقافات الشركة الأم (القابضة) والشركات التابعة (كومبين).

وفقًا لدرجة التدخل في الشؤون الداخلية للشركات التابعة ، فإن الحيازة هي ملكية تشغيلية بهيكل متطور إلى حد ما ومهارات الإدارة المالية. في الشركة القابضة ، يعتمد نظام اتخاذ عدد كبير من القرارات بشكل مباشر على المالك ، بينما تفتقر الشركة إلى المهارات اللازمة لإدارة الإنتاج على نطاق واسع. وفقًا لتصنيف كاميرون كوين ، تنتمي ثقافة الشركة القابضة إلى فئة الثقافات العشائرية. ولفترة طويلة من الزمن ، تطور المصنع بنفس الطريقة التي تطورت بها معظم الشركات الروسية المخصخصة: فقد جمع كبار المديرين حصة مسيطرة في أيديهم ؛ ظهر عدد كبير من "البنات" ، وبمساعدة تم سحب كل من الربح من النشاط الرئيسي والتدفقات المالية من الأنشطة غير الأساسية من المصنع. وفقًا لتصنيف كاميرون كوين ، تنتمي ثقافة الشركة في Combine إلى فئة التسلسل الهرمي.

على النحو التالي مما سبق ، يتيح لنا موقع أنواع المحاصيل التي تم تشخيصها في الأرباع المجاورة (في هذه الحالة ، CLAN و HIERARCHY) أن نستنتج أنه من الضروري وضع خطة شاملة بشكل خاص لدمج المجموعة في الهيكل القابضة. إن إهمال مثل هذه الخطة ، مع الأخذ في الاعتبار النقص في كبار المديرين المؤهلين الذين لديهم المهارات اللازمة لدمج المشروع المكتسب في هيكل الشركة المقتناة ، يمكن أن يؤدي إلى عواقب سلبية للغاية.

مثال 2. بنك تجاري

قرر اثنان من الهياكل التجارية المحلية الكبيرة الاستحواذ على بنك إقليمي ، والذي كان في السابق شركة تابعة لبنك "موسكو" الكبير لعدة سنوات. يمكن وصف الثقافة المؤسسية للمالكين الجدد بأنها مزيج من CLAN و ADHOCRACY (الشكل 3). أدى تشخيص نظام الإدارة والثقافة المؤسسية للبنك بعد عام من الاستحواذ إلى الاستنتاجات التالية:

1. لم يحدد المساهمون وكبار المديرين في البنك نهجًا مشتركًا لتطويره - سواء كان ينبغي أن يكون أداة لحل مشاكل الأعمال للشركات المملوكة من قبل المساهمين ("بنك الشركة") ، أو أن يكون لاعبًا مستقلاً يعمل في إطار تنافسي. سوق الخدمات المصرفية وزيادة رسملته ("البنك المفتوح"). لذلك ، عند اتخاذ القرارات التشغيلية ، ينطلق مديرو البنك من فهمهم لاستراتيجيته.

2. يؤدي تغيير الملكية وما يرتبط به من وصول أشخاص جدد إلى فريق الإدارة في أي شركة حتماً إلى انقسام إلى "قديم" و "جديد".

3. يؤدي الافتقار إلى إدارة الاتصال إلى حقيقة أن الموظفين لا يحصلون على انطباع بأنهم يعملون في مؤسسة واحدة وأن نجاح المنظمة بأكملها يعتمد على عملهم اليومي.

4. يعاني سوق العمل في المنطقة من نقص كبير في موظفي البنوك ، لذلك يتم ممارسة لجذب الموظفين من بنك إلى آخر. عدم القدرة على منع الموظفين من الانتقال إلى مؤسسة أخرى يحول البنك إلى مصدر موظفين للصناعة في سوق العمل المحلي.

5. إن عدم اتساق القيادة في البنك مع مستوى تطوير الموظفين هو أيضًا مشكلة خطيرة تم التحقيق فيها من وجهة نظر نظرية الموقف Hersey-Blanchard (الشكل 4). في ظل القيادة السابقة ، التي تميزت بأسلوب استبدادي صارم (S1) للإدارة ، اختار البنك موظفين يتوافقون مع هذا الأسلوب (R1) ، وكان الجمع بين هذين الأسلوبين فعالاً. مع وصول مساهمين جدد وتغيير إدارة البنك ، تغير أسلوب الريادة في البنك إلى أسلوب S2 ، والذي يتميز بدرجة أقل من الاستبداد والسيطرة المباشرة. بقي الموظفون على حالهم تقريبًا (R1). وقد أدى ذلك ، كما أكدت المقابلات مع مديري البنك ، إلى انخفاض مستوى انضباط الأداء: يمكنك القيام بشيء لم يتم القيام به أو القيام به في الوقت الخطأ ، ولن يتبع ذلك أي عقوبات.

6. الثقافة المؤسسية للبنك هي البيروقراطية.

تتمثل إحدى التوصيات التي يمكن تقديمها للمالكين الجدد في عدم محاولة دمج البنك في هيكل المجموعات المالية والصناعية القائمة ، ولكن تطوير البنك كوحدة أعمال مستقلة مرتبطة بهذه المجموعات المالية والصناعية فقط من قبل المالكين المشتركين. .

العملية السياسية الحديثة في التنمية المستدامة: مكونات فدرالية وإقليمية. - بوخكين