يتضمن تقييمًا للوضع الاستراتيجي للشركة ، مع مراعاة العوامل التالية:

1. المكروية الداخلية، شركة مسيطر عليها بالكامل وتشمل أقسام الشركة.
2. المكروية الخارجية(بيئة الأعمال) ، التي تنظمها إدارة الشركة وتشمل: الموردين والمنافسين والوسطاء (الشركات التجارية وشركات النقل والشركات المتخصصة (الدعاية والاستشارات) والمؤسسات المالية) والعملاء وجماهير الاتصال (الوسائل وسائل الإعلام الجماهيرية، والهيئات والهيئات الحكومية ، والجمهور العام).
3. بيئات الماكرو(بيئة الخلفية) ، التي لا تتحكم فيها إدارة الشركة إطلاقا وتشمل:
   • بيئة سياسية؛
   • البيئة الاقتصادية؛
   • البيئة الاجتماعية؛
   • البيئة التكنولوجية.

جوهر التحليل بيئة خارجيةيتكون من الدراسة المنهجية وتقييم العوامل التي يمكن السيطرة عليها والتي لا يمكن السيطرة عليها (الأشياء والأحداث) المتعلقة بالمؤسسة. الهدف الرئيسي من مثل هذا التحليل هو الحصول على المعلومات اللازمة للتخطيط والتنبؤ ، والهدف الإضافي هو تحديد قوي و نقاط الضعفالمؤسسة نفسها ، وكذلك الفرص والمخاطر المرتبطة ببيئتها الخارجية.

يجب على المدير ، أثناء تحليل حالة البيئة الخارجية ، تحليل الأسواق ومستويات المنافسة والتكنولوجيا. تم بناء تحليل عمل المؤسسات المتنافسة وفقًا لنفس مخطط تحليل تكنولوجيا المعلومات لعمل المؤسسة الخاصة.

يتم استخدام أنواع مختلفة من التحليل ومجموعاتها:

• يتم إجراء التحليل فقط على أساس المعلومات الواقعية السابقة - تحليل الحقائق أو تحليل الحقائق ؛
• يتم التحليل على أساس المعلومات الموجهة إلى الماضي والمستقبل - تحليل الأحداث والانحرافات. يعد تحليل التباين جزءًا من عمليات التحكم ؛
• تم إجراء التحليل على أساس المعلومات المستقبلية - تحليل المؤشرات المخطط لها. يعمل على تقدير الخطط الموضوعة واختيار البدائل المخططة.

بالإضافة إلى تحليل البيئة الخارجية والداخلية ، يجب أن يكون المدير الجيد قادرًا على تحليل وتقييم بيئة الأعمال التي تعمل فيها مؤسسته. اعتمادًا على نتائج هذا التحليل ، يجب اتخاذ العديد من القرارات الإدارية التي تؤثر على استراتيجية سلوك المؤسسة في السوق.

بيئة العمل- مجموعة كاملة من عناصر البيئة الخارجية والداخلية التي لها تأثير كبير على تحقيق الأهداف الإستراتيجية في أنشطة المؤسسة في السوق.

تتطابق المجالات الرئيسية لبيئة الأعمال إلى حد كبير: المجالات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والسياسية والقانونية والجنائية.

من المهم جدًا للمديرين أن يكونوا قادرين على تحديد بيئة الأعمال والتنبؤ بها. لا يعتمد فقط على نمو أو تراجع المؤشرات الاقتصادية لممارسة الأعمال التجارية على هذا ، ولكن أيضًا على سلامة أنشطة الشركة في ظل ظروف معينة. تعمل الشركات الغربية على تقييم بيئة الأعمال والتنبؤ بها لفترة طويلة. غالبًا ما تتجاهل الشركات الروسية ذلك ، وتدفع مقابله. يجب أن يتم وضع هذا العمل على مستوى علمي ولا يعهد به إلا إلى أخصائي مختص. يجب اختزال معنى هذه الأنشطة إلى ثلاثة مجالات رئيسية: أولاً ، تصنيف مستوى الأمان ؛ ثانيًا ، لتقييم التأثيرات الخارجية والداخلية على الشركة ؛ ثالثا ، لتطوير التدابير المضادة.

يشمل تقييم حالة بيئة الأعمال عدة معايير.

تأثيرات خارجيةيمكن تصنيفها على النحو التالي: المنافسة غير العادلة. علاقات غير شريفة النزاعات. خطر؛ التهديدات؛ مواجهة.

التأثيرات الداخليةيمكن تصنيفها على النحو التالي: العلاقات الشخصية ، الأفراد ؛ تكنوجينيك وتكنولوجي.

يتم تحديد ظروف العمل بالمستويات التالية: مواتية أو عادية. غير موات أو معقد ؛ مركب؛ متوترة أو ما قبل الصراع ؛ نزاع؛ كارثي.

يسمح ترتيب الوضع وفقًا للمستويات المذكورة أعلاه لمديري ومديري المؤسسات بتحديد درجة التوتر في نظام الأمان ، والحاجة إلى طلب الدعم من الهيئات الحكوميةوالشركات العاملة في نظام الأمن غير الحكومي.

تحليل نقاط القوة والضعف في المشروع- اتجاه مهم جدا في نشاط المؤسسة. يمكن أن تساعد طريقة تحليل SWOT بشكل فعال في ذلك وتستخدم على نطاق واسع من قبل الشركات في جميع أنحاء العالم. يجب أن يكون المدير الحديث بطلاقة في هذه الطريقة.

كدحهو اختصار لنقاط القوة (القوة) ، نقاط الضعف (نقاط الضعف) ، الفرص (الفرص) ، عوامل التهديد (التهديدات).

يساعد تحليل SWOT في تطوير فهم الظروف التي تعمل فيها المؤسسة. تساعد هذه الطريقة في تحقيق التوازن بين نقاط القوة والضعف الداخلية لديك مع تلك الفرص والتهديدات المواتية التي سيتعين على المؤسسة مواجهتها. يساعد هذا التحليل ليس فقط في تحديد قدرات المؤسسة ، ولكن أيضًا في تحديد جميع المزايا المتاحة على المنافسين. فيما يلي مجموعات عينة من الأسئلة لإجراء تحليل SWOT. المجموعتان الأوليان تتعلقان بالعوامل الداخلية. يتم تحليل نقاط القوة والضعف. المجموعة الثانية من الأسئلة تتعلق بالعوامل الخارجية وتشمل الفرص والتهديدات.

لذلك ، في المرحلة الأولى ، تحتاج إلى تحليل العوامل التالية.

العوامل الداخلية

نقاط القوة:

• كفاءه؛
• توافر الموارد المالية الكافية ؛
• مهارات تنافسية جيدة ؛
• سمعة طيبة بين المستهلكين.
• القيادة المعترف بها للمؤسسة في السوق ؛
• تمتلك الشركة استراتيجيات مدروسة جيدًا في مجال النشاط هذا ؛
• توافر تقنيات عالية الجودة مملوكة ؛ توافر مزايا التكلفة للمنتجات والخدمات ؛ لها مزايا على المنافسين ؛ القدرة على الابتكار ، إلخ.

جوانب ضعيفة:

• عدم وجود اتجاه استراتيجي ؛
• موقع هامشي في السوق ؛
• وجود معدات قديمة ؛
• انخفاض مستوى الربحية
• مستوى إدارة غير مرض ؛
• تحكم ضعيف
• ضعف مقارنة بالمنافسين ؛
• التخلف في عمليات الابتكار.
• مجموعة ضيقة من المنتجات ؛
• صورة غير مرضية في السوق.
• مهارات تسويقية منخفضة للموظفين ؛
• نقص التمويل الكافي للمشاريع ، إلخ.

عوامل خارجية

الفرص المواتية:

• العمل مع مجموعات المستهلكين الإضافية ؛
• مقدمة لأسواق جديدة أو قطاعات السوق ؛
• توسيع نطاق المنتجات لإرضاء نطاق أوسع من المستهلكين ؛
• تمايز المنتجات؛
• قدرة المؤسسة على الانتقال بسرعة إلى مجموعات إستراتيجية أكثر ربحية ؛
• الثقة فيما يتعلق بالمنافسين ؛
• نمو السوق السريع ، إلخ.

عوامل التهديد:

• وصول المنافسين الجدد ؛
• زيادة مبيعات المنتجات المماثلة ؛
• نمو بطيء للسوق
• السياسة الضريبية غير المواتية للدولة ؛
• احتياجات وأذواق العملاء المتغيرة ، إلخ.

تلخيصًا لما سبق ، يجب أن يكون المدير قادرًا على تحديد نقاط القوة التي تمتلكها شركته ، ليس فقط رؤيتها ، ولكن أيضًا التعرف على نقاط ضعفها. يجب أن يكون على دراية بالفرص المتاحة للمشروع وأن يأخذ في الاعتبار تلك التهديدات التي قد تمنعه ​​من الاستفادة من الفرص.

للتعامل مع التهديدات واستغلال الفرص المتاحة ، لا يكفي مجرد إدراكها. إذا كانت المؤسسة على علم بالتهديد ولكنها لم تواجهه ، فقد تفشل في السوق. من ناحية أخرى ، قد يكون لدى المؤسسة معلومات حول الفرص الجديدة ، ولكن ليس لديها الموارد اللازمة لتنفيذها.

يجب أن يدرك المدير أيضًا أنه يمكن عكس الفرص والتهديدات. لذلك ، يمكن أن تصبح الفرص غير المستخدمة للمؤسسة تهديدًا إذا تم استخدامها في الوقت المناسب من قبل منافس. من ناحية أخرى ، يمكن للتهديد الذي تم إحباطه بنجاح أن يضع الشركة في وضع قوي إذا لم يقم المنافسون بإزالة نفس التهديد.

يحدد التخطيط الاستراتيجي الأساس الكامل للمؤسسة ، بما في ذلك تحديد أين تذهب المنظمة وماذا تفعل.

يعد تحليل أنشطة المؤسسة مرحلة من مراحل البحث المخطط لها.

يتيح التحليل الشامل للمنتجات الفوز بالمنافسة ، لذلك من المهم في إعداد خطة العمل.

يعد البحث والتحليل لسوق المبيعات من أهم المراحل في إعداد خطط العمل ، والتي يجب أن تقدم إجابات للأسئلة: من ولماذا وبأي كميات يشتري أو سيشتري منتجات الشركة.

إن وسائل تحويل البيانات التي تم الحصول عليها في عملية تحليل البيئة إلى خطة لاستراتيجية المنظمة هي التحليل الاستراتيجي. أدواتها هي الأساليب الكمية والنماذج الرسمية ودراسة تفاصيل منظمة معينة. عادة ، يمر التحليل الاستراتيجي بمرحلتين - واحدة مقارنة ، عندما يتم تحليل الفجوة بين أهداف المنظمة والفرص الحقيقية ، وتحديد البدائل الاستراتيجية ، عندما يتم تحليل الخيارات الممكنة لتطوير هذه المنظمة. ويلي ذلك المرحلة الأخيرة من تطوير الإستراتيجية واختيار الخيار الأنسب والإعداد خطة استراتيجية.

الطريقة الأولى للتحليل

تحليل الفجوة بسيط للغاية وهو طريقة فعالة في الإدارة عند تنفيذ المرحلة الأولى. التحليل الاستراتيجي. والغرض منه هو تحديد الفجوة بين رغبات المنظمة وقدراتها ، وإذا وجدت مثل هذه الفجوة ، فمن الضروري البحث عن سدها الأكثر فعالية. يتطلب التحليل الاستراتيجي خوارزمية معينة في دراسة هذه الفجوة.

تحتاج أولاً إلى تحديد الاهتمام الرئيسي للشركة ، والذي يتم التعبير عنه من حيث التخطيط الاستراتيجي. زيادة المبيعات على سبيل المثال. علاوة على ذلك ، يتم توضيح الفرص الحقيقية ، ويتم إجراء تحليل استراتيجي للبيئة ويتم توقع الحالة المستقبلية للمنظمة ، على سبيل المثال ، في غضون خمس سنوات. من الضروري تحديد مؤشرات محددة في الخطة الإستراتيجية تتوافق مع المصالح الرئيسية للشركة. ثم يتم تحديد الفرق بين المؤشرات المحددة والإمكانيات التي يمليها الوضع الحقيقي للأمور. وأخيرًا ، يتم تطوير برامج خاصة تحتوي على طرق لسد هذه الفجوة.

الطريقة الثانية للتحليل

الطريقة الثانية لإجراء تحليل الفجوة تتضمن تحديد الفرق بين التوقعات المتواضعة للغاية وأعلى التوقعات. على سبيل المثال ، إذا كانت الإدارة تتوقع معدل عائد حقيقي بنسبة عشرين بالمائة على رأس مالها المستثمر ، وأظهرت الأبحاث أن المعدل الحقيقي هو خمسة عشر بالمائة كحد أقصى ، فعندئذ تكون المناقشة التفصيلية لجمع الأموال والتدابير اللازمة لسد فجوة الخمسة بالمائة هي بحاجة.

يمكنك تعبئته بطرق مختلفة. يمكن أن تكون زيادة في الإنتاجية لتحقيق نسبة العشرين في المائة المرجوة ، أو التخلي عن الطموح والرضا بخمسة عشر بالمائة. الأخير هو بالتأكيد مزحة. ولكن على أي حال ، فإن التحليل الاستراتيجي للمؤسسة سيجعل بالتأكيد من الضروري إيجاد الطريقة الصحيحة لملء الفجوة القائمة بين القدرات المرغوبة وقدرات الفرد الخاصة.

النموذج الكلاسيكي

ظهر أحد أقوى نماذج التحليل الاستراتيجي لمنظمة ما في عام 1926 ، عندما كانت ديناميكيات التكاليف قيد الدراسة بالفعل وكان منحنى الخبرة يلوح في الأفق. في هذه الطريقةربط تعريف الإستراتيجية وتحقيق الفوائد من خلال الحد الأدنى من التكاليف. كيف تنخفض التكاليف إذا زاد حجم الإنتاج؟ كان هذا بسبب عدد من العوامل المحددة. تم إجراء تحليل استراتيجي داخلي عميق لكل منهم. بادئ ذي بدء ، تم تخفيض التكاليف بسبب التوسع في الإنتاج ، حيث تظهر التقنيات الجديدة دائمًا تقريبًا والتي تمنح هذه الميزة. بالتوازي - اختيار الطريقة الأكثر فعالية لتنظيم الإنتاج وتدريب الأفراد مع نقل هذه الخبرة. بهذه الطريقة ، تحقق المنظمة وفورات الحجم.

يتم تطبيق منحنى الخبرة بشكل أساسي في مجال إنتاج المواد. وفقًا لذلك ، فإن الغرض من التحليل الاستراتيجي هو تحديد الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية المنظمة. عادةً ما يكون هو الاستحواذ على أكبر قدر ممكن من الحصة السوقية ، لأن أكبر المنافسين فقط لديهم الفرصة لتحقيق أقل التكاليف ، وبالتالي أعلى الأرباح. لكن قد لا يرتبط الانخفاض في التكاليف بزيادة الإنتاج فقط. من الأهمية بمكان أن يكون لديك معدات عالية التقنية ، والتي تم تصميمها لأي حجم إنتاج ، بما في ذلك الحجم الصغير جدًا. اليوم ، على سبيل المثال ، تغلغلت المعدات المعيارية أو الحوسبة حرفياً في كل مكان ، وهذا لا يسعه إلا أن يوفر أداءً عاليًا. الشيء الرئيسي هو الحصول على فرص للمناورة ، لإعادة الهيكلة السريعة من أجل حل المهام الأكثر تنوعًا والأكثر تحديدًا. هذا النموذج ، بالطبع ، كشف في النهاية عن أوجه قصور. العامل الرئيسي هو الذي ينص على مراعاة مشكلة داخلية واحدة فقط للمؤسسة ، ولا يتم تنفيذ التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية على الإطلاق (أي يتم تجاهل احتياجات العملاء ، على سبيل المثال).

دورة السوق والحياة

لا يمكن للتخطيط الاستراتيجي والتحليل الاستراتيجي الاستغناء عن تحليل ديناميكيات السوق ، والتي من الضروري تطبيق نموذج معروف يكرر ، عن طريق القياس مع دورة حياة الكائن البيولوجي ، دورة حياة أي منتج. في السوق ، يمر المنتج أيضًا بمراحل رئيسية ، لكل منها مستوى التوزيع الخاص به والعديد من السمات التسويقية المتميزة. على سبيل المثال ، يولد منتج جديد للأطفال ويدخل الحياة على الفور ، أي السوق ، حيث لا يُتوقع في البداية تحقيق إنجازات كبيرة منه ، أي أن المبيعات ستكون صغيرة ، وسوف يركز المصنعون فقط على النمو.

قد تتأخر هذه المرحلة ، ولكن إذا كان الطفل يتمتع بصحة جيدة وكانت المنتجات عالية الجودة ، فسوف يكبر بسرعة ، وستزيد المبيعات. المرحلة الثانية هي مرحلة النمو ، وتتطلب استراتيجية مختلفة. بعد ذلك يأتي النضج: الاستراتيجية تركز على الاستقرار ، لأن المبيعات مستقرة. وأخيرا الشيخوخة. السوق مشبع بهذا المنتج ، يحدث انخفاض ، والمبيعات آخذة في الانخفاض ، وبالتالي يتم تطوير استراتيجية تخفيض. الغرض من هذا النموذج هو تحديد الإستراتيجية الصحيحة في العمل ، وتتبع مسار المنتجات في السوق خطوة بخطوة. هناك الكثير من التعديلات على دورات الحياة هذه ، كل هذا يتوقف على نوع المنتج. ولكن لربط التحليل الاستراتيجي الحديث بقوة بالنموذج دورة الحياةممنوع.

المنتجات والسوق

في عام 1975 ، اقترح شتاينر ، الاقتصادي البارز ، نموذجًا جديدًا ، وهو نوع من المصفوفة مع تصنيف الأسواق ، فضلاً عن المنتجات الموجودة بالفعل ، والجديدة ، والمتعلقة بالموجود ، والجديد تمامًا. يمكن أن تظهر هذه المصفوفة مراحل مختلفةمخاطر واحتمالية الإنتاج والفوائد الناجحة ، مع الأخذ في الاعتبار مجموعة متنوعة من مجموعات السوق والمنتجات. لا يزال هذا النموذج يستخدم اليوم لإجراء تحليل إداري استراتيجي لتحديد احتمالية النجاح في البداية ، عند اختيار نوع العمل ، دون فقدان القدرة على رؤية نسبة الاستثمارات للوحدات المختلفة. كل هذا يعني أنه من الممكن تشكيل محفظة الأوراق المالية للمنظمة بدقة.

يتم تطوير التحليل الاستراتيجي أثناء تكوين نماذج المحفظة ، حيث يصبح من الممكن بعد ذلك التنبؤ بكل من حاضر ومستقبل بدء الأعمال ، للنظر في جاذبية السوق وقدرة المنتجات الجديدة على المنافسة عليه. جاء نموذج المحفظة الكلاسيكي الأول من مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG). بمساعدتها ، تم تحديد المواقف الرئيسية للعمل الجديد. هناك أربعة منهم:

1. عمل تجاري عالي التنافسية مصمم لسوق سريع النمو. الموقف مثالي - "نجمة".

2. الأعمال التجارية أيضًا تنافسية للغاية ، ولكنها تم إنشاؤها للأسواق الناضجة والمشبعة بالفعل ، وحتى المعرضة للركود. هذا مصدر نقدي ممتاز للمنظمة ، والتي تسمى - "البقرة النقدية" ، "كيس المال".

3. الأعمال بدون مواقف جيدةفي المنافسة ، ولكن في سوق واعد. هذا ليس مستقبلًا محددًا جيدًا بعد ، مع علامة استفهام.

4. شركة ذات مركز تنافسي ضعيف في سوق راكد. هؤلاء هم المنبوذون من عالم الأعمال.

باستخدام نموذج بوسطن

يتم استخدام نموذج BCG لتحديد الاستنتاجات المترابطة حول موقف الشركة ، وحول كل وحدة من وحدات الأعمال داخل المنظمة ، وبالطبع حول وجهات النظر الاستراتيجية. باستخدام هذه المصفوفة ، تشكل إدارة المنظمة محفظة ، حيث يتم تحديد مجموعات من جميع الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال. ما هو الجيد في هذا النموذج: تقدم مصفوفة BCG خيارات مختلفةالاستراتيجيات. مع زيادة الحصة السوقية ونمو الأعمال ، تتحول "علامة الاستفهام" بسهولة إلى "نجمة" ، واتباع إستراتيجية "البقرة النقدية" ، أي من خلال الحفاظ على حصتها في السوق ، ستحتفظ الشركة أيضًا بالإيرادات المهمة لـ الابتكار المالي وحل التحديات التي تواجه كل نوع من الأعمال التجارية المتنامية.

الخيار الثالث هو ما يسمى "الحصاد" ، عندما تحصل الشركة على حصة قصيرة الأجل من الأرباح في الأبعاد القصوىحتى لو كان يقلل من حصتها في السوق. هذه الإستراتيجية ليست للشركات القوية. هذه هي الطريقة التي تعمل بها "الأبقار" و "علامات الاستفهام" القديمة ، والتي فشلت في أن تصبح علامة تعجب. إذا نضبت فرص الاستثمار في عمل صعب ، ولم يتحسن الوضع بعد ، فهناك استراتيجية لهذه الحالة. يتم تصفية العمل واستخدام العائدات في صناعات أخرى.

المميزات والعيوب

تتمثل مزايا نموذج BCG ، أولاً ، في أنه يمكن استخدامه لتحليل العلاقات بين جميع وحدات العمل التي تشكل المنظمة ، والسعي لتحقيق الأهداف طويلة المدى. ثانيًا ، هذا النموذج قادر على تحليل مختلف مراحل تطور الأعمال ككل وكل وحدة من وحدات الأعمال الخاصة بها. والميزة الأكثر أهمية: النموذج بسيط وسهل الفهم ، لكنه مع ذلك يقدم نهجًا ممتازًا لتحصيل محفظة أعمال (أي الأوراق المالية للمؤسسة).

هناك نوعان من العيوب. الأول هو أنه بمساعدة هذا النموذج ، لا يتم دائمًا تقييم فرص العمل بدقة ، ولا يتم احتساب جميع الفرص. قد ينصحون بمغادرة السوق ، عندما لا تكون جميع التغييرات الداخلية والخارجية قد اكتملت بعد ، ولا يزال من الممكن تقويم وضع الشركة وحتى الانتقال إلى مكان ناجح. على سبيل المثال ، بدأ مزارع معين في السبعينيات بالكاد في الموضة للمنتجات العضوية ، ويمكن أن يصبح عمله "بقرة مربحة" ، ولكن بعد فوات الأوان ، تم بيعه ، لأن نموذج BCG لم يتوقع هذا الاحتمال. العيب الثاني هو التركيز المفرط على التدفقات النقدية (النقدية) ، وهي في الواقع مدعومة دائمًا بالاستثمارات ، وبهذه الطريقة تكون أكثر كفاءة. كما أن التركيز على النمو الفائق السرعة ليس جيدًا أيضًا ، لأنه لا يرى إمكانيات تطبيق أساليب إدارة جديدة وأكثر فاعلية لتحسين الأعمال.

مصفوفة متعددة العوامل

هذه نسخة أكثر تطوراً من نموذج المحفظة الذي طورته شركة McKinsey & Company ، وهي شركة استشارية دولية معروفة تعمل حتى في روسيا. تم طلب هذه المصفوفة من قبل شركة جنرال إلكتريك. بجانب نموذج المحفظة البسيط ، تتمتع المصفوفة متعددة العوامل بالعديد من المزايا ولا تقل عيوبها.

بادئ ذي بدء ، فإنه يأخذ في الاعتبار أكبر عدد من العوامل ، الخارجية والداخلية على حد سواء للمؤسسة. ولكن باستخدام هذا النموذج ، من المستحيل أيضًا حماية التحليل تمامًا من الاستنتاجات الخاطئة. ربما لهذا السبب لا توجد توصيات سلوكية محددة للأنشطة في سوق معين. من الممكن أيضًا إجراء تقييم شخصي أو مشوه لموقف الشركة في السوق.

الغرض من التحليل الاستراتيجي

الهدف الرئيسي هو تقييم أكبر التأثيرات على الوضع الحالي والمستقبلي للمنظمة التي تم تحليلها ، ومن المهم بنفس القدر تحديد التأثير المحدد على الاختيار الاستراتيجي. بناءً على الأهداف المحددة للمنظمة ، يتم أيضًا تحديد المهام الرئيسية التي تواجهها المنظمة ، والتي ستساعد في توفير مؤشرات للتخطيط الاستراتيجي (علاوة على ذلك ، بغض النظر تمامًا عن طبيعة هذه المؤشرات - سواء كانت مالية أم لا).

إذن ، فإن الخطوة الأولى في التحليل الاستراتيجي ستكون تحديد المكونات التالية: الهدف الرئيسيوالمهام الرئيسية والتوقعات وعلاقات السلطة داخل المنظمة. على خلفية الهدف والمهام الرئيسية ، من الأسهل بكثير صياغة الاستراتيجيات وجميع المعايير التي يجب تقييمها من خلالها. في الهدف - المعنى الكامل لوجود العمل وطبيعة المنظمة. المهام الرئيسية هي خطط متوسطة الأجل وطويلة الأجل ، بحيث يتحقق هذا الهدف.

البيئة الخارجية والداخلية

هذا هو المكون الثاني للتحليل الاستراتيجي - حيث توجد المنظمة ، ويجب التحقيق في جميع عناصر البيئة الخارجية - الاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية والسياسية -. نظرًا لأن البيئة الخارجية مرنة باستمرار وتضطر إلى الخضوع لتغييرات كبيرة ، فسيتعين على المنظمة حل أهم المشكلات الإستراتيجية عند ظهورها. هناك بيئة جزئية وكليّة ، وهما مترابطتان مع بعضهما البعض. البيئة المكروية هي البيئة المباشرة. من الضروري تحليل الهيكل التنافسي لهذه الصناعة ، حيث عملت هذه المنظمة ، وكذلك معايير تطوير هذه الصناعة. تقدم البيئة الكلية لتحليل عوامل الاقتصاد الكلي ، والاجتماعية ، والقانونية ، والتكنولوجية ، والدولية التي تؤثر بشكل مباشر على هذه المنظمة.

المكون الثالث للتحليل الاستراتيجي هو البيئة الداخلية للمنظمة. يحدد جودة واكتمال الموارد الموجودة تحت تصرف المنظمة ، مع مراعاة العيوب والمزايا الرئيسية هذا العمل. يكشف التحليل الاستراتيجي الداخلي عن الصورة العامة للقيود والتأثيرات المفروضة على الخيارات الاستراتيجية ، وتحديد نقاط القوة والضعف في المنظمة ، وتحديد التوقعات والفرص للتأثير على عملية تخطيط النشاط.

دور	وصف الوظيفة والعمليات
1. تطوير استراتيجية تسويق قائمة على البحث	تعريف استراتيجية التنمية الأعمال القائمةوتطوير إستراتيجية للشركات الواعدة بمساعدة:
1.1 تحليل SWOT (تحديد نقاط القوة والضعف في الشركة [البيئة الدقيقة] ؛ الفرص والتهديدات من السوق [البيئة الكلية])
1.2 تحليل STEP (تحليل البيئة الخارجية - العوامل الاجتماعية والتكنولوجية والاقتصادية والسياسية التي تؤثر على أنشطة الشركة)
1.3 تحليل الفجوة الاستراتيجية (تحليل جاب)
1.4 تحديد الأهداف الإستراتيجية للشركة. تطوير الأهداف على مستوى كل عمل
2. تحليل المحفظة	محفظة الشركة- حصة سوقية نسبية في مختلف قطاعات الأعمال أو مجالات توسع الشركة (الأعمال الصغيرة لديها مجموعة من المنتجات أو العملاء ، كبيرة - مجموعة من الأنشطة). تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي يجب الاحتفاظ بها وأيها يجب التخلص منها وأيها يجب التخلص منها. استخدم المصفوفات ، على سبيل المثال: BCG (معدل نمو السوق / حصة السوق النسبية) T&S (معدل نمو السوق / المركز التنافسي للشركة) Ansoff (سوق / سلعة قديمة وجديدة)
3. تجزئة السوق	عملية فصل المجموعات ذات السمات والصفات المشتركة عن التركيبة غير المتجانسة للمستهلكين من أجل تحديد أكثر القطاعات الواعدة
3.1. تقسيم الأسواق الجديدة (العملاء المحتملين) في عملية تقييم الأعمال الجديدة
3.2 تقسيم جميع العملاء للشركات القائمة
3.3 تحديد الشرائح المستهدفة التي نركز عليها جهودنا
3.4. تقييم جاذبية كل قطاع: فرص الحجم للنمو الربحية المنافسة (الفعلية والمحتملة) فرص الشركة في العمل مع القطاع
3.5 اكتشف الاختلافات بين القطاعات والعملاء داخل القطاعات في مناطق مختلفة
4. تحديد المواقع	إصلاح صورة الشركة التي نحتاجها في أذهان المشترين والمستهلكين والجمهور
4.1 أبحاث المستهلك (تطوير وتجميع الخصائص السيكوجرافية)
4.2 تحليل وتقييم واختيار المزايا التنافسية المستدامة التي تستند إليها استراتيجية أعمالنا (الأنشطة والموارد والتكاليف والتقنية والموظفين والإنتاج والقدرات الأخرى التي تتفوق على المنافسين)
4.3 تحديد مجالات المنافسة (من هم منافسونا المباشرون وغير المباشرون [من قبل الشركات الفردية ، نطاق الخدمات المقدمة] ، ومدى خطورتها بالنسبة لنا ، وكيف نتفوق عليها)
4.4 تطوير فكرة تحديد المواقع والصورة
4.5 إيصال الصورة المرغوبة للشركة إلى الجمهور المستهدف عن طريق الدعاية والعلاقات العامة والاتصالات الشخصية
4.6 العلاقات العامة ، التي تخلق صورة الشركة كخبير ، متخصص ، متذوق ، يمكن الوثوق برأيه

الأولويات الاستراتيجية

في سياق البحث التسويقي ، يجب الحصول على المعلومات التي تجعل من الممكن تحديد المجالات الرئيسية لتطوير الشركة. عادة ما تركز إدارة الشركة على الأولويات الإستراتيجية ( بيتر دويل):

· سرعة(تقليص دورة "التنمية - التنفيذ")

· التكيفالسلع للاحتياجات الفردية للمستهلكين (التمايز في الطلب)

· جودة (شرط ضروريالقدرة التنافسية)

· معلومة(مصدر الميزة التنافسية)

・ ركز على الحقيقة قدراتالمنظمات (التطوير المستمر ، والموارد اللازمة للنمو ، وما إلى ذلك)

· العولمة(توزيع المخاطر والتكاليف عبر الأسواق المختلفة)

· التفاضلتوفير (تعزيز السلع بخدمات إضافية)

· شراكةمع المشترين والموزعين

· التعاون(تحديثات المنتج والعملية المستمرة)

· اعترافالشركات التي لديها العديد من الجماهير المهتمة. قبل وضع خطة بحث ، اكتشف العمل المطلوب لتنفيذ كل عنصر وتقييم مدى ملاءمته (الحاجة ، التكاليف ، النتائج المحتملة)

يستخدم التحليل الاستراتيجي طرقًا عديدة - إحصائية ، اقتصادية ورياضية ، خبيرة ، تحليل النظاموأبحاث التسويق وغيرها الكثير. هنا ، لاحقًا في الموضوع 4 ، سننظر في الأساليب المحددة المستخدمة بشكل أساسي لأغراض التحليل الاستراتيجي.

أسئلة لضبط النفس:

1. أعط تعريفات واضحة لمفاهيم "أبحاث السوق" و "التسويق" نظام معلومات»?

2. ما هي أنواع المعلومات الأكثر أهمية لأبحاث السوق؟

3. ما هو الغرض من البحث التسويقي؟

4. ماذا يعطي تحليل البيئة التنافسية في أبحاث التسويق؟

5. لماذا تملأ جدول تحليل مشاكل الشركة؟

6. ما هي خطط أبحاث التسويق على أساس؟

7. ما هي الأساليب المستخدمة لإجراء التحليل الاستراتيجي؟

المؤلفات

1. Bagiev L.G. ، Tarasevich V.M. ، Ann H. Marketing: كتاب مدرسي للجامعات / إد. إد. جي إل باجيفا. الطبعة الثالثة. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2008. - 736 صفحة.

2. Volkova L.A.، Idrisov Marketing: النظرية والتطبيق في المنظور الروسي. - محج قلعة: CPI DSU ، 1997.

1. Volkova L.A. المصطلحات والمفاهيم الأساسية // www.m-arket.narod.ru/
2. "كلاسيكيات التسويق: مجموعة الأعمال التي كان لها أكبر الأثر في التسويق" / Per. من الانجليزية. إد. يو إن كابتوريفسكي. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2001.
3. Kotler F. إدارة التسويق. بالطبع صريح. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2006.
4. Kotler F. إدارة التسويق. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2005.
5. Kotler F. أساسيات التسويق. - م: التقدم ، 1990.
6. لامبين ج. التسويق الاستراتيجي. المنظور الأوروبي / لكل. من الفرنسية - سانت بطرسبرغ: Nauka ، 1996. 589 ص.
7. لامبين ج. الإدارة الموجهة نحو السوق: التسويق الاستراتيجي والتشغيلي / لكل. من الانجليزية. إد. في بي كولشانوفا. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2008. - 720 صفحة.
8. Maslova T. D. ، Bozhuk S. G. ، Kovalik L.N. Marketing. - سانت بطرسبرغ: بيتر ، 2008. - 304 ص.
9. Pankrukhin A.P. التسويق: كتاب مدرسي للطلاب الذين يدرسون في التخصص 088111 - "تسويق" / A.P. بانكروخين. - الطبعة الخامسة ، الأب. موسكو: Omega-L ، 2007. - 656 ص.

الموضوع 4. طرق التسويق
ابحاث

طرق البحث التسويقي

ذكاء التسويق والمعايير

طرق التحليل الاستراتيجي

تحليل الموقف

طرق تحليل الموقفالشيء الجيد هو أنها بسيطة جدًا. تكمن الصعوبة الرئيسية (كما هو الحال مع أي طرق بحث أخرى) في الصياغة الصحيحة للمشكلة. جوهر تحليل الموقف: الخارجية و البيئة الداخليةيتم مسح الشركات باستخدام استبيانات خاصة. في معظم الحالات ، يمكنك الحصول على مساعدة من موظفي الشركة ، وهو أمر مهم بشكل خاص عند إجراء مراقبة مستمرة للوضع من أجل تطوير خطط عمل إستراتيجية تصحيحية. الطرق الرئيسية المستخدمة في تحليل الموقف هي - مسح فردي, طريقة مراجعة الأقران, مقابلات جماعية, طريقة العصف الذهني.

تحليل كيلوجول

طريقة اخرى - الدراسات الأنثروبولوجية (KJ)- تستخدم عادة في التسويق لتحديد مجالات النشاط "المنسية". لقد حددت ملاءمتها للاحتياجات الاستراتيجية مسبقًا اقتراضها في مجموعة أساليب التحليل الاستراتيجي. الطريقة نفسها بسيطة للغاية ولكنها فعالة للغاية. يُطلب من عملاء الشركة وموظفيها كتابة رغبات حول التحسينات والخدمات الإضافية وجودة العرض والوظائف الأخرى التي تهم الشركة والمهمة للعملاء. يتم جمع كل الرغبات وتحليلها ، مما يجعل من الممكن استخلاص استنتاجات راسخة حول الاتجاهات الممكنة لتطوير الشركة. ثم يتم تنفيذ المرحلة الثانية من التحليل ، والتي يتم فيها مقارنة المجالات المرغوبة (المظللة) مع الممكن (أي مع أصول الشركة ومواردها وكفاءاتها وإمكانات نموها).

تحليل STEP

تحليل خطوة بخطوة للبيئة الكلية للشركة (تحليل STEP)يتم إجراؤها بدرجات متفاوتة من التفاصيل ، اعتمادًا على أهمية المهام التي تواجه الشركة وسعة الاطلاع العامة للشركة (يجب على الوافدين الجدد إلى السوق إجراء تحليل أعمق ، بينما يدرجه "القدامى" عادةً في المراقبة الحالية و تتبع فقط التغييرات التي تحدث).

يتضمن هذا النوع من التحليل أيضًا عددًا من أساليب مختلفة تحليل إقتصاديالكلمات المفتاحية: الاجتماعية - الديموغرافية ، الهندسة والتكنولوجيا ، الديناميكيات الاقتصادية للمجتمع ، البيئة ، الأخلاقية ، السياسية ، القانونية (التشريع الداخلي والخارجي للدولة). في عملية التحليل الأولي للبيئة الكلية ، يتم تجميع لمحة عامة عن حالة البيئة وتحديد الاتجاهات في تطورها ؛ يجب أن يحدد التحليل الحالي التغييرات المستمرة ويسلط الضوء على تلك التي قد تكون مهمة للشركة.

عوامل اجتماعية: · العوامل الديموغرافية. · التغيرات في القيم الأساسية · التغيرات في مستوى وأسلوب الحياة · المواقف تجاه العمل والترفيه · التغيرات في هيكل الدخل. · تغيرات في المواقف تجاه الصناعة.

العوامل التكنولوجية: · سياسة عامةفيما يتعلق بالتكنولوجيا ، · الاتجاهات الهامة في التقدم العلمي والتكنولوجي ، · معدل التغيير والتكيف مع التقنيات الجديدة في الصناعة ، · التغيرات التكنولوجية المهمة لتطوير الصناعة ، · الاتجاهات في ظهور منتجات جديدة و الخدمات في الصناعة ...

القوى الاقتصادية:

· الخصائص العامةالوضع في اقتصاد البلاد وفي الصناعة(الارتفاع ، الاستقرار ، الانخفاض) ؛

· ديناميات الوضع المالي(سعر صرف الروبل ، التضخم ، حالة النظام المصرفي ، معدلات إعادة التمويل ، إلخ) ؛

· التغييرات في التكاليف الخارجية الرئيسية في الصناعة(كهرباء ، ماء ، غاز ، إلخ).

العوامل السياسية:· التغييرات في التشريعات التي تؤثر على الصناعة. · العلاقات مع السلطات الوطنية والإقليمية. · مستوى الاستقرار السياسي في الدولة / المنطقة · الاقتراب من انتخابات سلطات الولاية والسلطات المحلية (الرئيس ، الدوما ، مجلس الشعب ، إلخ).

طرق المصفوفة

إلى عن على تصور البيانات التي تم الحصول عليها أثناء الدراسةمن الملائم استخدام مصفوفات مختلفة. فيما يلي بعض الأمثلة على المصفوفات.

مصفوفة بى سى جى. إلى عن على تحليل التشكيلة وحصتنا في السوقالاستخدام الفعال للمصفوفة التي طورتها مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG):

1. البقرة النقدية: معدل النمو منخفض - الحصة السوقية مرتفعة. يجلب الاتجاه الكثير من المال دون الحاجة إلى استثمارات خاصة (أكثر الكتب مبيعًا). من المنطقي الاحتفاظ بها الأبقار الحلوبلتنمية مناطق أخرى ، لكن الاتجاه نفسه غير واعد. سوف يمر المجد ، وسيذهب الدخل: يمكن أن يتحول الدعم في حالة حدوث انخفاض في المبيعات إلى انهيار.

2. الكلب: معدلات النمو منخفضة - الحصة السوقية صغيرة. الاتجاه منطقي إذا كان كذلك كلابكثيرًا ولا تتطلب تكاليف خاصة لصيانتها ، أو إذا تم إعادة تقسيم السوق و كلبيصبح بقرة حلوب. المناورات صعبة. إذا كنت لا ترغب في إغلاق الاتجاه ، فحاول تكوين صداقات مع المستهلك ولا يمكن الاستغناء عنه (الذهاب إلى مكانة معينة).

3. القضايا: معدلات نمو عالية - حصة صغيرة من السوق. موقف غير مستقر ، سينتقل قريبًا إلى ربع آخر. يعتمد على جهودك ، سوف يتحول نجمة, كلبأو بقرة حلوب. الأسئلة النموذجية هي مواضيع عصرية جديدة. يمكن للشركة إنشاء مثل هذا السوق بنفسها ، ولكن يلزم بذل جهود ترويجية كبيرة لتحقيق النجاح.

4. نجمة: معدل نمو مرتفع - حصة سوقية عالية. يتطلب نفقات كبيرة ، لكنها قد تصبح في المستقبل بقرة حلوب. يمكن أن يحدث الفشل فقط إذا لم يتم إعطاء الاتجاه الاهتمام الكافي. إذا كنت قد أطلقت بنجاح سؤال، سوف يتحول إلى نجمة- لا تتوقف ، فسيقوم المتابعون قريبًا بالاندفاع إلى هذا المكان المناسب ، وقد تفقد السوق.

بالإضافة إلى المصفوفات القياسية ، يمكنك إنشاء المصفوفات الخاصة بك. فمثلا:

تحليل محفظة

محفظة الشركة- الحصة السوقية النسبية في مختلف قطاعات الأعمال (مصفوفة BCG) أو مناطق التوسع في أنشطة الشركة / ريتشارد كوخ /. الأعمال الصغيرة لديها مجموعة من المنتجات أو العملاء، كبير - مجموعة من الأنشطة/ تشارلز هاندي /. عادة ، تعتمد إدارة المحافظ على إدارة التشكيلة.

لتحديد الاتجاه الذي يجب أن تتغير فيه الشركة ، أ تحليل محفظة- تحديد المحافظ التي يجب الاحتفاظ بها ، والتي يجب التخلص منها ، والتي يجب الاحتفاظ بها. أسهل طريقة لإجراء مثل هذا التحليل هي أن تطرح على نفسك السؤال التالي: "إذا لم نشارك في هذا الاتجاه ، فهل سنبدأ في فتحه الآن؟" إذا كان الجواب لا ، تخلص من هذا العمل واستثمر في صيانة أو تطوير الباقي. مخطط التحليل الأكثر موضوعية هو تحليل SWOT (انظر طرق التحليل الاستراتيجي).

طريقة المحفظة ملائمة عند التخطيط للعمل في أسواق مختلفة أو معها مجموعات مختلفةالبضائع (أكواب). يتم تحليل الوضع في المصفوفة "المزايا - الجاذبية":

يجب أن يكون لكل سوق / منتج برامج تسويق خاصة به ، لأن العمل وفقًا لمخططات موحدة يستلزم حتماً تكاليف غير ضرورية أو التقليل من بعض العوامل "المحلية". فيما يلي توصيات حول المجموعات المختلفة من العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار عند تطوير خطط العمل لكل سوق وفقًا لوضع السوق / المنتج.

الاستراتيجيات والخطط الحالية لمختلف المنتجات وظروف السوق

التيار	الاستثمار في النمو	حقق ربحًا ، واحتفظ بحصة	تحليل أين تتحرك	اعلى قدر من الارباح	تطوير في ظروف جيدة
الحصة السوقية	الحفاظ / بناء القيادة	الاحتفاظ بحصة واستخراج الأموال	مقطع	تقليل حصة السوق من أجل الربح	استثمر في نمو الحصة السوقية المستهدفة
منتجات		ميّز عن طريق تقليل المنتجات الأقل نجاحًا	يميز، انتباه خاصجودة	تخفيض قوي	التمايز وتوسيع النطاق
سعر		الاستقرار / التعزيز	احفظ أو ارفع	ارفع	سياسة تسعير صارمة لزيادة حصتها في السوق
ترقية وظيفية	التسويق العدواني	الحد من الجهود	دعم بشكل انتقائي	تصغير	التسويق العدواني
توزيع	قم بتوسيع التوزيع	الحفاظ على شبكة توزيع واسعة	مقطع	تدريجيًا تضييق شبكة التوزيع	تغطية محدودة
مراقبة الكلفة	رقابة صارمة ، وفورات الحجم	ركز على خفض التكاليف ، وخاصة التكاليف المتغيرة	تحكم محكم	خفض جميع التكاليف بشكل كبير	صعب ، لكن ليس على حساب القضية
إنتاج	التوسع والاستثمار في عمليات الدمج	تعظيم الاستفادة من القدرات	زيادة الإنتاجية	أطلق العنان للقوة	يستثمر
البحث والتطوير	الاستثمار في التوسع	ركز على المشاريع الرئيسية	استثمر بشكل انتقائي	لا تتصرف	يستثمر
العاملين	تحسين الإدارة في وحدات إدارة الأعمال الرئيسية	تقوية المنظمة ، وتشجيع العمل الفعال	تعيين المديرين الرئيسيين	تقليل التكاليف الإدارية	استثمر في الموظفين
الاستثمارات	في نمو رأس المال	حدود الاستثمارات الرأسمالية	نقطة	تصغير	في نمو رأس المال
القوى العاملة	تقليل الإنتاج وزيادة أموال الائتمان	تقليل الديون (زيادة حجم الأعمال ، التحكم في دفع الفواتير)	خفض	تقليل بقوة	استثمر في النمو

إحدى الطرق المثيرة للاهتمام التي يتم جلبها إلى التحليل الاستراتيجي من التسويق هي ما يسمى بـ تحليل الفجوات (تحليل الفجوات، من الانجليزية. فجوة - ثقب ، فجوة ، فجوة). معنى الطريقة هو تحديد "الثغرات" التي لا بد من وجودها في أي بيئة عمل. الأكثر شيوعًا هي أربعة أنواع من تحليل GAP:

1. تحليل الفجوات - الفجوات الاستراتيجية. يسمح لك بتحديد التناقض بين الوضع الفعلي والمطلوب للشركة (على سبيل المثال ، سبب فشل الشركة في تلبية الميزانية أو الوفاء بالخطة).

2. تقنية الكشف « منافذ السوق الفارغة". هنا ، ما يسمى ب "الثقوب" أو "البقع البيضاء" في سلة المستهلك. على سبيل المثال ، من حيث الأسعار (هناك صالونات تجميل باهظة الثمن ومصففي شعر رخيصين ، الجزء الأوسط غير مشغول) ، الوجهات (هناك سياحة متطرفة ، هناك راحة ، هناك مكان شاغر بينهم) ، إلخ.

3. إيجاد الثغرات في خطوط إنتاج الشركة. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذه من خلال تحليل مجموعة متنوعة من المنافسين ، ونتيجة لذلك تضيف الشركة إلى عملها تلك السلع والخدمات التي تفتقر إليها. على سبيل المثال ، يمكن أن يسير التوسع في عمل استوديو الصور على طول مسار توسيع نطاق السلع والخدمات المقدمة: بيع منتجات التصوير الفوتوغرافي وملحقاته ، وصور المستندات ، والصور الشخصية ، والصور "الرقمية" ، ونقل الإطارات من المعتاد. فيلم "إلى رقمي" ، إلخ.

4. تحليل فرصة الاختراق- إذا حددت الشركة هدفًا للنمو (على سبيل المثال ، مضاعفة دخلها) ، يمكن أن تساعدها هذه الطريقة في العثور على "فجوات" بسبب تنفيذ هذا النمو:

نموذج جدول لتحديد الثغرات

اعتمادًا على الموقف الذي توجد فيه الشركة ، قد تكون "الفجوات" زيادة في إنتاجية العمل ، أو تغيير ثقافة الشركة، تحديث التشكيلة ، التركيز على القطاعات المربحة ، توسيع أسواق التوريد والمبيعات ، الابتكارات التكنولوجية ، تقديم خدمات إضافية ، زيادة ولاء المستهلك ، توسيع الأعمال ، إلخ. يمكن رؤية "الفجوات" نفسها على الرسم البياني.

	زمن

إنها وسيلة لتحويل قاعدة البيانات الناتجة عن تحليل البيئة إلى الخطة الإستراتيجية للمنظمة. تشمل أدوات التحليل الإستراتيجي النماذج الرسمية والأساليب الكمية والتحليل الذي يأخذ بعين الاعتبار خصوصيات المنظمة.

يمكن تقسيم التحليل الاستراتيجي إلى خطوتين رئيسيتين:

1. مقارنة المعايير التي وضعتها الشركة والفرص الحقيقية التي توفرها البيئة وتحليل الفجوة بينهما.

2. تحليل الخيارات الممكنة لمستقبل الشركة وتحديد البدائل الإستراتيجية.

عندما يتم تحديد البدائل الإستراتيجية ، تنتقل الشركة إلى المرحلة النهائية من تطوير الإستراتيجية - اختيار خيار إستراتيجية محدد وإعداد خطة إستراتيجية.

تحليل الفجوات

تحليل الثغرات هو أسلوب وتحليل بسيط ولكنه فعال. والغرض منه هو تحديد ما إذا كانت هناك فجوة بين أهداف الشركة وقدراتها ، وإذا كان الأمر كذلك ، كيفية "سدها".

خوارزمية تحليل الثغرات:

تحديد المصلحة الرئيسية للشركة ، معبراً عنها من حيث التخطيط الاستراتيجي (على سبيل المثال ، في زيادة عدد المبيعات) ؛

اكتشاف الإمكانيات الحقيقية للشركة من حيث الوضع الحالي للبيئة والحالة المستقبلية المتوقعة (في 3 ، 5 سنوات) ؛

تحديد مؤشرات محددة للخطة الاستراتيجية تتوافق مع المصلحة الرئيسية للشركة ؛

تحديد الفرق بين مؤشرات الخطة الاستراتيجية والفرص التي يمليها الوضع الحقيقي للشركة.

تطوير البرامج الخاصة وطرق العمل اللازمة لسد الفجوة.

هناك طريقة أخرى لتطبيق تحليل الفجوة وهي تحديد الفرق بين أعلى التوقعات والتنبؤات الأكثر تواضعًا. على سبيل المثال ، إذا كانت الإدارة العليا تتوقع معدل عائد حقيقي على رأس المال المستخدم بنسبة 20٪ ، لكن التحليل يظهر أن 15٪ هو الأكثر واقعية ، فإن المناقشة والعمل مطلوبان لسد فجوة 5٪.

يمكن عمل الحشوة بعدة طرق ، على سبيل المثال:

عن طريق زيادة الإنتاجية وتحقيق 20٪ المرغوبة ؛

بالتخلي عن خطط أكثر طموحا لصالح 15٪.

عادة ما تستخدم الأساليب التالية للتحليل الاستراتيجي لتحديد البدائل الاستراتيجية والخيارات الممكنة للخطة الاستراتيجية.

تحليل ديناميكيات التكلفة ومنحنى الخبرة

واحد من النماذج الكلاسيكيةتم تطوير الاستراتيجيات في عام 1926. يربط تعريف الإستراتيجية بتحقيق مزايا التكلفة.

يرجع الانخفاض في التكاليف مع زيادة حجم الإنتاج إلى مجموعة من العوامل التالية:

1. مزايا التكنولوجيا التي تنشأ مع التوسع في الإنتاج ؛

2. التعلم بالتجربة الطريقة الأكثر فعالية لتنظيم الإنتاج.

3. اقتصاديات تأثير الحجم.

وفقًا لمنحنى الخبرة ، يجب أن يكون الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية الشركة هو الحصول على أكبر حصة في السوق ، حيث إنها أكبر المنافسين الذين لديهم الفرصة لتحقيق أقل تكلفة للوحدة وبالتالي أعلى الأرباح.

يمكن تطبيق منحنى الخبرة في فروع إنتاج المواد.

في الظروف الحديثة ، لا يرتبط تحقيق قيادة التكلفة بالضرورة بزيادة حجم الإنتاج. تم تصميم المعدات عالية التقنية الحالية ليس فقط للإنتاج على نطاق واسع ، ولكن أيضًا للإنتاج الصغير. اليوم ، حتى شركة صغيرة يمكنها استخدام أجهزة الكمبيوتر والمعدات المعيارية التي توفر أداءً عاليًا والقدرة على إعادة التكوين لحل مشكلات محددة مختلفة. يتمثل العيب الرئيسي للنموذج في أنه يأخذ في الاعتبار مشكلة واحدة فقط من المشاكل الداخلية للمنظمة وعدم الاهتمام بالبيئة الخارجية (في المقام الأول لاحتياجات العملاء).

تحليل ديناميكيات السوق ، نموذج دورة الحياة

يعتمد تحليل ديناميكيات السوق لمنتج معين على النموذج المعروف لدورة حياة المنتج ، وهو تشبيه لدورة حياة كائن بيولوجي.

تنقسم حياة المنتج في السوق إلى عدة مراحل رئيسية ، لكل منها مستوى مبيعات خاص بها وخصائص تسويقية أخرى:

• ولادة ومقدمة إلى السوق - مبيعات صغيرة واستراتيجية موجهة نحو النمو ؛
• مرحلة النمو - زيادة كبيرة في المبيعات واستراتيجية للنمو السريع ؛
• مرحلة النضج - المبيعات المستدامة والاستراتيجية الموجهة نحو الاستقرار ؛
• مرحلة تشبع السوق وهبوطه - استراتيجية انخفاض وخفض المبيعات.

الغرض من نموذج دورة الحياة هو تحديد استراتيجية العمل بشكل صحيح لكل مرحلة من مراحل عمر المنتج في السوق. هناك عدد كبير من تعديلات دورة الحياة اعتمادًا على أنواع البضائع. ومع ذلك ، لا ينبغي ربط الإستراتيجية بإحكام شديد بنموذج دورة الحياة.

منحنى الخبرة ونماذج دورة الحياة هي الأكثر طرق بسيطةالتحليل الاستراتيجي ، حيث أنهم يربطون تطوير الإستراتيجية بواحد فقط من عوامل نشاط الشركة. الطرق الموضحة أدناه أكثر تعقيدًا وتتبع مسار ربط المكونات المختلفة للبيئة الداخلية والخارجية للمؤسسة.

نموذج "المنتج - السوق"

اقترحه A.J. Steiner في عام 1975. إنها مصفوفة تتضمن تصنيف الأسواق وتصنيف المنتجات إلى منتجات قائمة وجديدة ولكنها مرتبطة بالمنتجات الحالية والجديدة تمامًا.

أرز. 1 - مصفوفة "منتج السوق"

توضح المصفوفة مستويات المخاطرة ، وبالتالي درجة احتمالية النجاح لمجموعات مختلفة من منتجات السوق. يستخدم النموذج من أجل:

1. تعريفات الاحتمالات نشاط ناجحعند اختيار نوع معين من الأعمال ؛

2. اختر بين أنواع مختلفةالأعمال التجارية ، بما في ذلك عند تحديد نسبة الاستثمارات لوحدات الأعمال المختلفة ، أي عند تكوين محفظة الأوراق المالية للشركة.

نماذج تحليل إستراتيجية المحفظة

تحدد نماذج المحفظة الوضع الحالي والمستقبلي للأعمال من حيث جاذبية السوق وقدرة العمل على المنافسة داخله. نموذج المحفظة الأصلي الكلاسيكي هو مصفوفة BCG (مجموعة بوسطن الاستشارية).

تشير المصفوفة إلى أربعة مواقع عمل رئيسية:

1. أعمال ذات قدرة تنافسية عالية في أسواق سريعة النمو - موقع "نجم" مثالي ؛

2. أعمال ذات قدرة تنافسية عالية في الأسواق الناضجة والمشبعة والراكدة (تجلب أرباحًا ثابتة "أبقار نقدية" أو "أكياس نقود") - مصدر جيدنقدا للشركة

3. عدم امتلاك مراكز تنافسية جيدة ، ولكن العمل على أساسها أسواق واعدة"علامات الاستفهام" التي مستقبلها غير مؤكد ؛

حول مزيج من المراكز التنافسية الضعيفة مع الأسواق التي هي في حالة ركود - "الكلاب" - المنبوذون من عالم الأعمال.

يتم استخدام نموذج BCG:

لتحديد الاستنتاجات المترابطة حول موقف وحدة الأعمال (الأعمال) التي تشكل جزءًا من المنظمة ، وآفاقها الاستراتيجية ؛

باستخدام مصفوفة BCG ، تشكل الشركة تكوين محفظتها (أي أنها تحدد مجموعة الاستثمارات الرأسمالية في مختلف الصناعات ووحدات الأعمال المختلفة).

في إطار مصفوفة BCG ، يمكن اقتراح خيارات الاستراتيجية:

1. النمو وزيادة الحصة السوقية - تحويل "علامة الاستفهام" إلى "نجمة" (تسمى أحيانًا "علامات الاستفهام" العدوانية "القطط البرية").

2. الحفاظ على حصة السوق هو استراتيجية للأبقار النقدية التي تعتبر عائداتها مهمة لنمو الأعمال التجارية والابتكار المالي.

3. "الحصاد" ، أي الحصول على حصة قصيرة الأجل من الأرباح قدر الإمكان ، حتى على حساب تخفيض الحصة السوقية - استراتيجية "للأبقار" الضعيفة ، المحرومة من المستقبل ، "علامات الاستفهام" المؤسفة و "الكلاب".

4. التصفية أو التخلي عن العمل واستخدام الأموال الناتجة في الصناعات الأخرى - استراتيجية "الكلاب" و "علامات الاستفهام" الذين ليس لديهم المزيد من الفرص للاستثمار لتحسين مراكزهم.

يتميز نموذج BCG بالمزايا والعيوب التالية:

مزايا:

يستخدم النموذج لدراسة العلاقة بين وحدات العمل التي تتكون منها المنظمة ، بالإضافة إلى أهدافها طويلة المدى ؛

يمكن أن يكون النموذج أساسًا لتحليل المراحل المختلفة لتطوير وحدة الأعمال (الأعمال) ؛

إنه نهج بسيط وسهل الفهم لتنظيم محفظة أعمال المؤسسة (محفظة الأمان).

عيوب:

لا يقيم دائمًا فرص العمل بشكل صحيح. بالنسبة للوحدة التي تم تعريفها على أنها "كلب" ، قد توصي بالخروج من السوق ، بينما التغييرات الخارجية والداخلية قادرة على تغيير وضع الشركة. وبالتالي ، يمكن تصنيف مزرعة صغيرة توفر منتجات الخضروات على أنها "كلب" في السبعينيات ، ولكن بحلول التسعينيات تدهورت الوضع البيئيو معاملة خاصةأن تكون المنتجات "النظيفة" قد خلقت آفاقًا جديدة لهذه الأعمال ؛

التركيز بشكل مفرط على التدفق النقدي عندما تكون المنظمة على الأقل مؤشر مهمهو عائد الاستثمار. يركز على النمو الفائق ويتجاهل فرص استعادة الأعمال والتطبيق أفضل الممارساتإدارة.

نسخة أكثر تعقيدًا من نموذج المحفظة هي مصفوفة McKinsey متعددة العوامل للشركة التي تقوم بتطويرها بأمر من شركة جنرال إلكتريك.

تقييم نموذج المحفظة متعددة الملفات الشخصية:

ميزته على نموذج المحفظة البسيط هو أنه يأخذ في الاعتبار عظمالعوامل الهامة للبيئة الداخلية والخارجية للشركة ؛

في تطبيق هذا النموذج ، هناك قيود ، والتي تشمل عدم وجود توصيات محددة للسلوك في سوق معين ، فضلا عن إمكانية التقييم الذاتي المشوه من قبل الشركة لموقفها.

المصدر - I.A. PODELINSKAYA، M.V. كتاب BYANKIN للتخطيط الاستراتيجي. - Ulan-Ude: دار النشر ESGTU ، 2005. - 55 صفحة.

التحليل الاستراتيجي الخارجي بيئةيجب تقسيم الشركات إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل اقتصاديات البيئة الدقيقة للمؤسسة (الشركة): Workshop / Ed. البروفيسور V.Ya. بوزدنياكوفا ، أستاذ مشارك ف. برودنيكوف. - الطبعة الثانية. - م: INFRA-M، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).

أرز. واحد

يوفر تحليل البيئة البعيدة تطوير التوقعات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات الفرص طويلة الأجل لتطوير مؤسسة في ظروف التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن إجراء مثل هذه التوقعات وكالات الحكومة, المنظمات العامةوشركات الاستشارات الخاصة. بالنسبة لبلدنا ، ينبغي اعتبار تنظيم مثل هذه المراكز للمساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات كواحد من المهام الحرجةتشكيل البنية التحتية للسوق.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق للمؤسسة. يتضمن العناصر الرئيسية التالية:

توقعات الإنتاج

توقع التحولات الهيكلية.

توقعات تنافسية.

التحليلات الموارد المحتملة(القدرات الداخلية) للمؤسسة معلماالتحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية لأي مؤسسة على نظام قيم (سلسلة القيمة M. .

قد يشمل تحليل الموارد المحتملة للمؤسسات الروسية في الاقتصاد الانتقالي الجوانب الرئيسية التالية:

تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد ؛

تحليل المجمع العقاري للمؤسسة ؛

التحليل المالي.

في الظروف الحديثة ، في نظرية وممارسة التخطيط الاستراتيجي والإدارة ، لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد معترف به بشكل عام لطرق (نماذج) التحليل الاستراتيجي.

يعد تحليل المحفظة ، مصفوفة BCG ، مصفوفة McKinsey ، نموذج McKinsey7-S ، نموذج PIMS ، تحليل SWOT من بين الطرق الأكثر شيوعًا والمستخدمة على نطاق واسع في ممارسة التحليل الاستراتيجي.

مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية

طرق التحليل الاستراتيجي

طريقة تحليل SWOT

أود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية كان ألبرت همفري ميسكون إم ، ألبرت م. ، هيدوري ف. أساسيات الإدارة: لكل. من الانجليزية. / المجموع إد. ومقدمة. مقال بقلم L.I. إيفينينكو. - م: ديلو ، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري ، الولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات ، تم استخدام تحليل SWOT بشكل نشط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. تكاد تكون منهجية SWOT هي الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا ، يدعي A. Serpilin ، كبير المديرين في شركة UNIKON لمراجعة الحسابات والاستشارات ، أن "نتائج تحليل SWOT والقياس المعياري تجعل من الممكن إجراء تقييم شامل ، وهو أمر مهم للغاية ، تقييم موضوعي إلى حد ما للشركة. مكانة تنافسية في الصناعة ". Serpilin أ. المناهج الأساسية لتطوير وتنفيذ إستراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة ، 2000 - رقم 6 في الوقت الحالي ، يبدأ أي تحليل تجاري لمؤسسة بتقييم SWOT.

تحليل SWOT ، في رأيي ، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. جوهر تحليل SWOT هو تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة ، وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للسلع في الصناعة.

عند استخدام طريقة SWOT ، يتم تكوين مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة بتلك التهديدات والفرص التي تحدث في المستقبل (الشكل 2).

كإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية ، يتم تشكيل مصفوفات تخطيط إستراتيجي إضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص نتائج التحليل وتنظيمها. هناك نوعان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديدات ومصفوفة الفرص.

أرز. 2

بالإضافة إلى ذلك ، في عملية تنفيذ التحليل ، غالبًا ما يكون من الضروري تطوير ملف تعريف البيئة ، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو يمكن أن يكون لها تأثير كبير على أنشطة الشركة في المستقبل.

يمكن إجراء تحليل SWOT ، بناءً على طلب المدير ، بدرجات متفاوتة من التفاصيل. في هذه الحالة ، يمكن توزيع البيانات إما بإسناد واضح إلى جانب قوي أو ضعيف ، أو ترتيبًا إضافيًا وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال ، وفقًا لما يهم هذا العامل - كبير أو متوسط ​​أو غير مهم).

يتيح لك تطبيق هذه التقنية الحصول على وصف منظم لحالة معينة تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنها. توفر نتائج التحليل فرصة للتفكير في كيفية تعظيم استخدام نقاط القوة والفرص ، فضلاً عن المساعدة في تخطيط الخطوات للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة وجود تهديدات.

يمكن استخدام تحليل SWOT في تحليل أنشطة الشركة ككل وفي بعض المنتجات. ومع ذلك ، منذ عام نظرة عامةلا تحتوي هذه التقنية على فئات اقتصادية ، يمكن أن يكون هدف تحليل SWOT أيضًا قطاعًا كاملاً من الاقتصاد ، وقطاعات السوق ، والمدن ، والمجال العلمي ، والمؤسسات العامة الحكومية ، منظمات غير ربحيةوالأحزاب السياسية وحتى الأفراد.

تتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد الدراسة في توفير رؤية منظمة للوضع ، والتي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنها. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو أولويات.

يستخدم هذا النهج عادة ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل ، ولكن أيضًا لتحليلها أنواع محددةفي كثير من الأحيان ، تقوم الشركات بإجراء تحليل SWOT ليس فقط لمنتجاتها ، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، نظرًا لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جميع المعلومات حول البيئة الداخلية والخارجية لأي مؤسسة.

تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح لك بالنظر إلى موقع شركة أو منتج أو خدمة في الصناعة بكل بساطة ، في السياق الصحيح ، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر واتخاذ القرارات الإدارية.

نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.

عناصر تحليل SWOT

قدرات المنتج أو الخدمة. مثل الخصائص الداخليةالشركات التي تقدم ميزة تنافسيةفي السوق أو موقع أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين ، بمعنى آخر ، تلك المجالات التي يشعر فيها منتج الشركة بأنه أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.

أهمية نقاط القوة للشركة في تخطيط استراتيجي: نظرًا لنقاط القوة ، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح وحصة السوق ، وتوفر نقاط القوة مركزًا رابحًا لمنتج أو خدمة مقارنة بالمنافسين. يجب تقوية نقاط القوة وتحسينها باستمرار واستخدامها في التواصل مع مستهلك السوق.

نقاط الضعف أو النواقص في المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة ، والتي تعيق نمو الأعمال التجارية ، وتمنع المنتج من قيادة السوق ، غير قادرة على المنافسة في السوق.

نقاط ضعف الشركة في التخطيط الاستراتيجي: نقاط ضعف الشركة تعيق المبيعات ونمو الأرباح ، وتدفع الشركة للوراء. بسبب نقاط الضعف ، يمكن أن تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. من الضروري مراقبة المجالات التي لا تكون فيها الشركة قوية بما فيه الكفاية ، وتحسينها ، وتطوير برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.

تعد قدرات الشركة عوامل بيئية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية الفرص السوقية للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرص السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستخدامها ، بالاعتماد على نقاط القوة في الشركة.

تعتبر التهديدات التي تتعرض لها الشركة من العوامل البيئية السلبية التي يمكن أن تضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق في المستقبل وتؤدي إلى انخفاض المبيعات وفقدان حصتها في السوق. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني مخاطر محتملة للشركة في المستقبل. يجب تقييم كل تهديد من حيث احتمال حدوثه على المدى القصير ، من حيث الخسائر المحتملة للشركة. ضد كل تهديد ، يجب اقتراح حلول لتقليلها.