في هذه المقالة سوف تقرأ

• ما هي ثقافة الشركة
• قواعد التكوين ثقافة الشركة
• كيفية نقل قيم الشركة إلى المرؤوسين
• لماذا تحتضر روح الجماعة

واجه العديد من رجال الأعمال موقفًا عند الاستحواذ تجارة مربحة، استثمروا بكثافة في الشركة وخططوا للحصول على دخل ثابت ، لكن جميع الموظفين تقريبًا قرروا الاستقالة وتركوا الشركة. يبدو أنه تم تزويدهم بحزمة تحفيز وراتب جيد ، لكن قرارهم لا يتغير. على الرغم من طبيعتها المتناقضة ، فإن مثل هذه المواقف حقيقية تمامًا - والتي ستؤكدها تجربة Euroset. استحوذت الشركة على شبكة من صالونات الاتصالات "اتحاد الجمهوريات الاشتراكية السوفياتية" - وبدا كل شيء على ما يرام. بعد كل شيء ، قبل أن تعمل الشبكة بسلاسة ، لا ينبغي أن تكون هناك أي مشاكل. ومع ذلك ، من الناحية العملية ، كان كل شيء مختلفًا تمامًا - تم إبلاغ الموظفين باحتمالية العمل في أحد الشركات الرائدة في السوق الأوروبية ، ووُعدوا برواتب ثابتة ونمو مهني وبرامج تحفيزية ذات صلة. لكنها لا تزال تواجه عدم ثقة خطير من جانب الموظفين. نتيجة لذلك ، من بين 250 موظفًا ، غادر حوالي 230 في أسبوعين.

لتجنب النقص الخطير في الموظفين ، اضطرت إدارة Euroset إلى نقل أكثر من 200 شخص على وجه السرعة إلى فورونيج للعمل في فرع الشبكة. استغرق الأمر حوالي 3 أشهر حتى يستقر الوضع. سبب هذا الموقف هو التغييرات الجذرية في ثقافة الشركة /

عندما يكون مطلوباً إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة للشركة

إذا تم تشكيل ثقافة الشركة في البداية على مبدأ غير رسمي (من فئة "افعل كما أفعل") ، فمع مرور الوقت ، مع توسع الشركة ، سوف تتآكل. يظهر الموظفون الجدد ، لذلك لم يعد بإمكان المدير التأثير على الجميع من خلال القدوة الشخصية. بدلاً من مثال شخصي للمخرج ، تظهر العديد من القواعد غير المكتوبة والقصص وتقاليد الشركة والحكايات. خلال هذه الفترة ، من الضروري إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة.

يقول الممارس الكسندر ريزنيك ، مع تطور الشركة ، يصبح من الضروري هيكلة جميع عمليات الشركة ، بما في ذلك إدارة شؤون الموظفين. يجب على كبار المديرين والمتخصصين في الموارد البشرية مساعدة الرئيس التنفيذي في هذا الأمر. القائد مطلوب لتشكيل فريق الإدارة هذا ، مع إلهام للعمل وتحديد الأهداف الاستراتيجية. تحتاج الشركة المتنامية إلى زيادة المسافة بين الرؤساء والموظفين. بطبيعة الحال ، فإن الموظفين على المدى الطويل هم الأكثر صعوبة في الخضوع لمثل هذه التغييرات - يصبح أحد الزملاء الرئيس ، ويظل الآخر تابعًا. قد يكون هناك استياء بين الموظفين القدامى ، لكن الموظفين الجدد يقبلون بسرعة القواعد المعمول بها للعبة مع الحفاظ على مسافة معينة. ويتم تدمير الثقافة القديمة الراسخة. هناك فرق قديمة وجديدة في الفريق - يجب على الرئيس التنفيذي اختيار أي من المجموعات يعمل معها ، أو اتخاذ الإجراءات المناسبة لتوحيدها. لتوحيد الفريق سيسمح فقط بهدف واحد. سيتعين على الرئيس التنفيذي إنشاء هذا الهدف ونقله إلى موظفيه.

الكسندر فيرينكوف، نائب المدير العام لشركة CJSC BDO Unicon ، موسكو يعتبر نظام القيم الأكثر صلابة قائمًا على القيادة. بعد كل شيء ، مثل هذا النظام يجمع بين المصداقية والوضوح والدعم الإداري. الجانب الرئيسي في تكوين جو اجتماعي نفسي إيجابي هو الدور القيادي. ولكن هل سيكون مثل هذا النظام قادرًا على التحول والتطور في المستقبل في سياق النمو السريع للصناعة؟ بالكاد. في ممارستنا ، كان هناك موقف عندما بدأ العديد من الموظفين في مغادرة المؤسسة بثقافة مؤسسية ممتازة. التغيير المتكرر للشركاء الأجانب ببساطة لم يناسبهم - كل واحد منهم سرعان ما دمر الكثير ، لكن ببساطة لم يكن لديه الوقت لإنشاء شركاء جدد.

ما هي التدابير التي ينبغي التخلي عنها في تشكيل ثقافة الشركات

1. الضوابط الإدارية. مع إدخال نظام الغرامات والسيطرة على الموظف وإجراءات التخويف الأخرى. نتيجة لذلك ، يتم بناء الأعمال على ردود فعل مشروطة معينة ، والمكان الرئيسي هو عبادة السلطة. مع الحد الأدنى من البيروقراطية ، يتضمن هذا النهج العديد من عوامل الانفعالية والذاتية في اتخاذ القرار. عادة ما تكون هناك مشكلة عدم كفاية تدريب المديرين المتوسطين ، مع ارتفاع معدل دوران الموظفين والتعيين التعسفي للمديرين. في عمل مثل هذه الشركات ، غالبًا ما تُسمع بيانات حول القيم غير الرسمية والجماعية. في الواقع ، تتميز القيم في الشركة بالذاتية ، حيث يتم تفسيرها في كل مرة بالطريقة الأكثر ملاءمة. كل المحاولات لتشكيل ثقافة مؤسسية باءت بالفشل. ومن المثير للاهتمام أن ضعف المركز يؤدي إلى عواقب مدمرة للشركة - حيث يتعطل التشغيل العادي للنظام. إن البحث عن مركز قوة جديد لا يأتي بنتائج. هناك ركود أو تدمير للشركة ، أو هناك عواقب وخيمة في التعافي من الأزمة.
2. تعيين الموظفين المسؤولين عن خلق ودمج ثقافة الشركة. غالبًا ما يتم تشكيل أقسام بأكملها ، يبدأ موظفوها في تحديد مصطلح "ثقافة الشركة" بوضوح مع تطوير مبادئها. يشار إلى المبادئ المتقدمة لثقافة الشركة في مستندات رسمية. لكن تنفيذ مثل هذه الإجراءات يواجه عقبات خطيرة. مع عدم كفاية الفهم لهذا الموضوع ، تقتصر تدابير الموظفين على خلق ثقافة زائفة لن يقبلها الفريق بالكامل. بعد مرور بعض الوقت ، عليك فقط تقليل هذا العمل أو إعادة هيكلته تمامًا ، ويتم التخلي عن فكرة إنشاء ثقافة الشركة لفترة طويلة.
3. إشراك متخصصين خارجيين لحل المشاكل الداخلية للشركة. إدراكًا لأوجه القصور في ثقافة الشركة ، ولكن دون فهم كيفية تعويضها ، يبدأ الرئيس التنفيذي في جذب مستشارين خارجيين. ولكن حتى الأيديولوجي العظيم لن يكون قادرًا على إنشاء ثقافة مؤسسية مثالية. بعد كل شيء ، ستبني مبادئها على أفكارها الخاصة ، والتي يمكن أن تختلف جذريًا عن رأي الرئيس التنفيذي. تبين أن تصحيح الأخطاء التي ارتكبت في تشكيل مهمة أو أيديولوجية عملية طويلة وصعبة إلى حد ما مع نتيجة لا يمكن التنبؤ بها دائمًا.

الرئيس التنفيذي يتحدث

الكسندر ريزنيك ،المدير العام لشركة Trial Market LLC ، موسكو

تعد التغييرات في تشكيل ثقافة الشركة مهمة حساسة إلى حد ما تتطلب اختصاصي موارد بشرية. لا يمكنك فقط تعيين شخص مسؤول عن تكوين ثقافة الشركة ، فقط الرئيس وقائد الفكر لا يمكن أن يكونا نفس المفهوم. يجب أن يوضع الدور القيادي على أكتاف المدير الأعلى الذي سيكون قادرًا على "تحميل" مرؤوسيه. هذه المهمة ليست مجرد مسؤول. يجب أن يكون متكاملاً في العلاقات ورائد أعمال في الروح. يتولى المالك هذا الدور في مرحلة تكوين الشركة. في المستقبل ، يمكن أن يتم ذلك من قبل الرئيس التنفيذي ، الذي يشاركه قيم صاحب العمل.

بصفتي مديرًا عامًا ، أعتبر أنه من الضروري تقييم المناخ المحلي في الفريق. إذا كان لدى الشركة 100-200 موظف ، فسيظلون جميعًا على مرمى البصر - خصوصيات تواصل الناس ، وصراعاتهم ، ومن يستمعون إليه ستكون ملحوظة. لاستخدام الأدوات الرسمية مع الموظفين ، تحتاج الشركة للوصول إلى مستوى معين. شركتنا لديها ما لا يقل عن 100 موظف. على الرغم من أن هذا الرقم فردي ، إلا أنه يعتمد على العمل. في رأيي ، هناك حاجة بالفعل في بعض الشركات إلى تعريف واضح لكل شيء مع 20 موظفًا في الدولة. الشرط الرئيسي هو الحفاظ على روح ريادة الأعمال في الشركة.

بإيجاز ، يمكنني الحديث عن تطوير ثقافة الشركة في كل مرحلة وفقًا لقوانينها الخاصة. مع شركة أكبر ، يجب أن يكون هناك المزيد من العمل الرسمي والمنظم معها.

تشكيل ثقافة الشركة في المنظمة خطوة بخطوة

دور الرئيس التنفيذي في تشكيل ثقافة الشركة

يجب أن يعمل المدير العام ومؤسسو الشركة كإيديولوجي وحامل لثقافة الشركة. في رأيي ، هذه الطريقة في تكوين ثقافة الشركة والحفاظ على روح الشركة هي الأكثر فعالية وطبيعية.

المبادئ الأساسية لتكوين ثقافة الشركات

حرية.كل إنسان لديه أحلام الحرية والبحث عن الحقيقة. ومع ذلك ، مع مستوى أعلى من المعرفة ، كلما زاد اعتماد الشخص عليهم. عندما تحصل على المزيد من الحرية ، تقل درجتها في الحياة فقط. أصبحت هذه المفارقة أساس المبدأ الأول لخلق ثقافة الشركة. مع شعور أكبر بالحرية في الشركة ، كلما كان أكثر إخلاصًا لمبادئ الفريق.

عدالة.تم تصميم ثقافة الشركة لتجمع بين مجتمع من الناس. حريتهم الشخصية مقيدة بالقيم والأهداف المشتركة للشركة. ومع ذلك ، لا ينبغي أن يتخطى هذا التقييد الحد الذي يظهر فيه شعور بالافتقار إلى الحرية. مثل هذه الحدود التي بالكاد يمكن إدراكها تعتبر ظلمًا.

لا تقوم ثقافة الشركة على العدالة والحرية فقط ، ولكن أيضًا على القيم الروحية العالمية الأخرى الضرورية للفرد في المجتمع.

المبادئ القطبية لتشكيل ثقافة الشركات

في عمل دوجلاس ماكجريجور ، لوحظ مبدأين رئيسيين تستند عليهما نظرية الإدارة:

1. كل الناس ، بحكم التعريف ، هم بطبيعتهم لصوص ، كسالى وغير تنفيذيين. لذلك ، فهي تتطلب سيطرة مطلقة. يتم تشكيل ثقافة الشركة في هذه الحالة وفقًا لمبادئ العصا والجزرة.
2. الإنسان كائن عقلاني. لتجسيد أفضل صفات الشخص ، من الضروري توفير الظروف المناسبة التي تساعد على ذلك.

يحدد هذان المبدأان القطبين المتطرفين ، والحقيقة مخفية دائمًا في المنتصف.

يقول الممارس نينا ليتفينوفا تقوم ثقافة شركتنا على مبدأ "الاحتراف في كل شيء". أصبحت هذه القاعدة عقيدة الشركة ، التي توحد جميع الموظفين. في عمل الشركة ، يعتبر الموقف تجاه الموظفين من المكونات المهمة لثقافة الشركة. يتم توفير الاستثمارات في تطوير الموظفين. ربما تكون شركتنا أول من يقترح إدخال خيارات لكل موظف. من أجل التشغيل الناجح للشركة ، من المهم أن يتم قبول قيم الشركة بالكامل من قبل الفريق بأكمله. كانت هناك مواقف عندما تقرر التخلي عن الموظفين فقط بسبب عدم الامتثال لمعايير ثقافة الشركة للشركة.

الكسندر فيرينكوف ،نائب المدير العام لشركة CJSC BDO Unicon ، موسكو يمكن أن تستند ثقافة الشركة على مبدأ الفردية - مع مراعاة الخصائص الفردية لموظفي الشركة. الأعمال الحديثة هي في ذروة الفردية ، لذلك يحتاج الرئيس التنفيذي إلى فهم علم النفس البشري. يمكن للأفراد فقط تشكيل فريق حقيقي ، لذلك من المهم احترام وتقدير موظفيك. في نفس الوقت ، إن أمكن ، من الأفضل التخلص من الموظفين المهملين الذين لا يستحقون الاحترام. في ظل ظروف ديناميكية الأعمال التجارية الحديثة ، لا يوجد عمليا وقت لإعادة التعليم. يحتاج الموظفون إلى التحفيز. في بعض الأحيان يتم التعبير عن رأي مفاده أن علامة تجارية مشهورة تغرس حب الوطن في الشركة ، ولكن تبين أنها خاطئة. سيتم تكوين روح مشتركة مشتركة وتقويتها عندما يتم فهم النتائج التي حققها الفريق بأكمله.

الكسندر ريزنيك ،المدير العام لشركة Trial Market LLC ، موسكو العمل على ثقافة الشركة أهميةيعطى لتكوين مناخ محلي مناسب. يجب أن يكون لدى الناس الرغبة في العمل في المنظمة ، والشعور بالفخر في عملهم والشعور بالراحة. يتجلى الرضا الوظيفي في الولاء للشركة رغم مكان عمل آخر ، والمتعة في الذهاب إلى العمل وإنجاز المهام. طالما أن المناخ المحلي في الفريق عامل مهم للشخص ، فسيظل في الشركة. عندما تبدأ في إعطاء الأولوية لعوامل أخرى (بما في ذلك الحالة الاجتماعية أو الراتب) ، لوحظ البحث عن عروض أخرى. في ثقافة الشركة ، يعتبر التفاهم المتبادل بين الموظفين ذا أهمية كبيرة. من الصعب الاعتماد على النجاح في ظروف النزاعات العادية وانعدام الاتفاق.

كيف يؤثر نوع الشركة على ثقافة الشركة؟

عند تكوين قيم الشركة ، من الضروري مراعاة نوع نشاط الشركات. على وجه الخصوص ، في سوق الخدمات ، فإن الموقف تجاه الناس له أهمية أساسية. من المهم تضمين الحب الصادق للعملاء. في هذه الحالة فقط ، يمكن للعميل أن يقع في حب الشركة من أجل التقدم بانتظام للحصول على خدماتها. يجب أن تتمتع الشركات في سوق الخدمات بجو من الإبداع والاحترام المتبادل والمبادرة. للحفاظ على هذا الوضع ، هناك حاجة إلى افتراضات من شأنها إصلاح قيم الشركة. عند تعيين موظفين جدد ، عليك التأكد من أنهم يشاركون نفس القيم.

موظفو المنظمات الصناعية هم الاستقرار الأكثر أهمية. سبب هذه الأولوية هو أنه في الإنتاج ، يتم توجيه الأفراد ، أولاً وقبل كل شيء ، إلى العمليات. ويصبح الاستقرار هو عامل النجاح الرئيسي.

ستستفيد الشركات في قطاع السوق ذي المنافسة الكبيرة من الاندماج في مواجهة تهديد خارجي. على وجه الخصوص ، من الممكن توحيد الموظفين ضد منافس ، ليصبح فريقًا حقيقيًا جيد التنسيق باسم هدف مشترك.

كيف تجعل ثقافة الشركة تعمل لصالح شركة

لكي تعمل ثقافة الشركات ، من الضروري تغيير مبادئها الرئيسية. هذا الشرط مهم للغاية بالنسبة للمؤسسات الكبيرة. تظهر التحولات كنتيجة للاتصال المستمر بين المديرين والموظفين ، بسبب ظروف الاتصال غير الرسمية. إذا كنت تشعر بالتنفيذ المتسق والعادل لمبادئ ثقافة الشركة ، فعندما تتوافق الإجراءات مع الكلمات ، يمكنك الاعتماد على نجاح هذه التغييرات. قادم حقًا عمل شاق، ولكن النتيجة تبرر تماما مثل هذه التدابير.

أمثلة على ثقافة الشركات في اليابان والولايات المتحدة الأمريكية وروسيا اليابان والولايات المتحدة الأمريكية: تأهيل الشركات للمبتدئين لمساعدتهم على فهم سير العمل. وضع قيم وقواعد وشعارات ثقافة الشركة في مختلف الرسائل والبروشورات والأكشاك والصفحات الإعلامية. تنظم إدارة الشركة بانتظام الخطب ، والتي ينظرون خلالها بالتفصيل في قيم الشركة وقواعدها وأهدافها. طرق إلهام الموظفين للعمل - من خلال أداء أفضل الموظفين ، وإبراز الأهداف أمام الفريق ، وغناء النشيد الوطني ، وما إلى ذلك. روسيا: الاحتفال بالاحتفالات الاتحادية - في مكتب الشركة او المطعم. غناء نشيد الشركة. إقامة الأحداث الرياضية. الرحلات المشتركة. مقاطع فيديو مخصصة لهوايات الموظفين. الأنشطة الترفيهية المشتركة - بما في ذلك البولينج ، والصيد ، والكرلنغ ، إلخ. التقاليد الخاصة في الشركة - على سبيل المثال ، تنظيم تمثيليات على شرف عيد ميلاد المنظمة. استنادًا إلى مواد الكتاب: Samoukina N. التحفيز الفعال للأفراد بأقل تكاليف مالية. م: فيرشينا

يقول الممارس

نينا ليتفينوفامدير إدارة الموارد البشرية ، Arpikom ، موسكو

يمكن أن يكون التدريب أحد الوسائل الفعالة لخلق ثقافة الشركة. الشرط الرئيسي هو أن الموظف الذي تلقى هذه المعرفة يمكنه استخدامها في الممارسة العملية. كما أشرت بالفعل ، تقوم ثقافة الشركة في شركتنا على الاحتراف. لحقن هذا المبدأ، منذ حوالي عام أطلقنا برنامج تدريب المدير العام. يتم تنفيذ البرنامج من قبل المدير العام ، والهدف منه هو تدريب الموظفين ليكونوا فخورين بمهنتهم. كأداة لذلك ، نستخدم أوراق المعلومات ، وصحيفة الشركة ، وعقد أحداث الشركة ، وما إلى ذلك.

الرئيس التنفيذي يتحدث

الكسندر ريزنيك ،المدير العام لشركة Trial Market LLC ، موسكو

الطريقة الأكثر فعالية (على الرغم من أنها ليست بسيطة دائمًا) لتشكيل قواعد جديدة في الشركة هي دعوة موظفين جدد. نظرًا لأن جميع الموظفين الجدد يتبعون عادةً المتطلبات المحددة. في ممارستي الخاصة ، رأيت العديد من الأمثلة المماثلة - موظف لم يكن راضيًا عن إجراءات معينة يغادر الشركة ، ويتم تعيين موظف جديد على استعداد لاتباع هذه المعايير بدلاً من ذلك. والسبب هو أنه غير مجبر على مقاومة ثقافة الشركة الجديدة ، ولكنه يصبح على الفور أحد اللبنات الأساسية في المنظمة. من الضروري في البداية تعيين موظفين يتناسبون مع أحكام ثقافة الشركة الحالية.

عند نشر ثقافة الشركة في الأقسام البعيدة ، سيكون من الضروري مراعاة 3 عوامل:

1. القيم الأساسية العامة والأيديولوجية.
2. يحتاج موظفو الفرع الرئيسيون إلى زيارة المكتب الرئيسي بانتظام لامتصاص طاقته. بعد كل شيء ، تم تكليفهم بدور وكلاء إدخال ثقافة مشتركة مشتركة في عمل الفرع.
3. يجب إضفاء الطابع الرسمي على مبادئ الشركة (الموضحة في الوثائق). خلاف ذلك ، سيتم تشويه نقل معايير ثقافة الشركة إلى الفروع. بالإضافة إلى ذلك ، يعد هذا التوثيق الرسمي ضروريًا لتعريف الموظفين الجدد بقواعد السلوك وخصائص ثقافة الشركة في الشركة.

دور ثقافة الشركة في الشركة

1. يجب أن تنقل بانتظام إلى موظفيك معلومات حول قيم الشركة ، والقواعد ، وما إلى ذلك. الخطابات التي يلقيها الموظفون الرئيسيون ، أو المواقف أو وسائل الإعلام الخاصة بالشركة مناسبة لذلك.
2. إذا بدأت عملية تآكل ثقافة الشركة في الشركة أو كان هناك العديد من المجموعات القوية ذات القواعد المختلفة ، فأنت بحاجة إلى تحديد المجموعة التي ستكون أكثر راحة في العمل معها.
3. مطلوب التحكم في ثقافة الشركة غير الرسمية - ضع في اعتبارك القادة غير الرسميين الذين يجب أن يصبحوا مساعدين لك لتعزيز المبادرات في المنظمة.
4. ليس من الضروري اللجوء إلى الروافع الإدارية فقط لإدارة ثقافة الشركة. بعد كل شيء ، يجب أن يكون أي أمر أو أمر مصحوبًا باتصال توضيحي مع موظفيك.
5. ليست هناك حاجة لتعيين المسؤولين عن ثقافة الشركة - يجب على المدير الأعلى التعامل مع هذه المشكلة عن طريق المهنة.
6. لا شيء يمكن أن يقوي الفريق أفضل من أحداث الشركة المشتركة. لذلك لا تنس تنظيم مسابقات رياضية مشتركة ، وأعياد ، ومشاهد هزلية ، ورحلات متنوعة ، إلخ.
7. أنت بحاجة إلى أن تكون قائدا عادلا. يجب أن تكون هناك قرارات موضوعية يمكن التنبؤ بها بشأن العقوبات ضد الموظفين.
8. يجب استخدام التعلم المؤسسي لنقل قيم وأهداف المنظمة إلى موظفيها.

• سياسة الموارد البشرية ، ثقافة الشركة

وزارة التعليم في جمهورية بيلاروسيا

مواطن بيلاروسي جامعة فنية

كلية تقنيات الإدارة والإنسانية

إدارة الشؤون الإدارية

عمل الدورة

عن طريق الانضباط " اساس نظرىإدارة"

حول الموضوع: "ثقافة الشركة في المنظمة"

المؤدي: طالب في السنة الثانية

الجحيم. سوبليف

الرئيس: البروفيسور ف. فولودكو

مقدمة

مبادئ تكوين ثقافة الشركة

1 مفهوم ودور ثقافة الشركة في المنظمة

3 أنواع العلاقات المؤسسية

بحث عن ثقافة الشركات في Edelweiss

الأساليب المقترحة لثقافة الشركات من قبل "إديلويس" PPP

استنتاج

قائمة المصادر المستخدمة

التطبيقات

مقدمة

عالم اليوم هو عالم الديناميكيات والسرعة. للبقاء على قيد الحياة فيه ، يجب أن تتغير معه باستمرار واكتساب معرفة ومهارات جديدة باستمرار. علاوة على ذلك ، لا يكفي وجودهم. يجب أن يكونوا قادرين على استخدامها بكفاءة حتى تحقق أكبر فائدة لمالكها.

يمر مجتمعنا بعملية إعادة هيكلة صعبة بشكل استثنائي ومتناقضة إلى حد كبير ، لكنها حتمية تاريخيًا وضرورية. كان الهدف الرئيسي والمحتوى الرئيسي لهذه العملية في نفس الوقت هو إعادة هيكلة المؤسسات ، والتي تشمل مجموعة واسعة من الأشكال والأساليب والأدوات لضمان تنمية مستدامة.

يقود الاقتصاد المتطور بشكل ديناميكي اليوم إلى حقيقة أن الشركات والمؤسسات مجبرة على التطور باستمرار حتى لا تُترك خارج نطاق التقدم والأعمال. إن تشبع جميع الأسواق تمامًا بالبضائع إلى الحد الذي يتعين على الشركات أن تقاتل فيه حرفيًا من أجل المشترين يؤدي إلى إعادة التفكير الكامل في مبادئ ومهام عمل الهياكل المختلفة داخل المؤسسة. التغييرات التي تحدث في المجتمع عالمية لدرجة أن إعادة تنظيم العمل البسيطة هذه المرة لم تعد كافية. اليوم ، من أجل مواجهة العصر ومعاييره واتجاهاته ، يجب على رواد الأعمال البدء في إعادة الهيكلة مع أنفسهم.

نظرًا لتأثرها المستمر بالبيئة الخارجية والتكيف مع التغييرات ، يجب أن تتمتع المنظمة الحديثة بالقدرة على تكوين وتجميع إمكانات لا يمكن أن توفر فقط استجابة مناسبة وفي الوقت المناسب لتأثير البيئة الخارجية ، ولكن أيضًا تجعل من الممكن القيام بنشاط تغيير الواقع المحيط ، وإدارة أداء وتطوير العديد من العناصر والأنظمة الفرعية للمنظمة بشكل فعال.

يتم توفير هذه القدرة الكامنة لنشاط المنظمة إلى حد كبير بفضل ثقافة الشركة: من أجلها أصبح الناس أعضاء في المنظمة ؛ كيف يتم بناء العلاقات بينهما ، ما هي مبادئ وأساليب أداء العمل المستخدمة في أنشطة المنظمة. هذا لا يتسبب فقط في الاختلاف بين المنظمات ، بل يحدد أيضًا نجاح عملها والبقاء في الصراع التنافسي. يوجد في أي منظمة حوار بين الناس وناقلات الثقافة التنظيمية من ناحية وثقافة تؤثر على السلوك البشري من ناحية أخرى.

تشكل المنظمة صورتها الخاصة ، والتي تستند إلى الجودة المحددة للمنتجات والخدمات المقدمة ، وقواعد السلوك والمبادئ الأخلاقية للموظفين ، والسمعة في عالم الأعمال ، إلخ. هذا هو نظام الأفكار والمقاربات المقبولة عمومًا في المنظمة لصياغة القضية ، ولأشكال العلاقات ولتحقيق نتائج الأنشطة التي تميز هذه المنظمة عن غيرها.

ثقافة الإدارة والشركات مترابطة ومترابطة. في الوقت نفسه ، لا تتوافق الإدارة مع ثقافة المنظمة فحسب ، بل تعتمد عليها بشدة ، ولكنها تؤثر أيضًا على تكوين الثقافة وتكييفها مع الاستراتيجية الجديدة. لذلك ، يجب أن يكون المديرون قادرين على إدارة ثقافة مؤسستهم.

ثقافة الشركة هي مجال جديد للمعرفة ، وهي جزء من سلسلة علوم الإدارة. كما ظهر أيضًا من مجال معرفي جديد نسبيًا - حوكمة الشركات ، الذي يدرس المناهج والمبادئ والقوانين والأنماط العامة في إدارة المنظمات الكبيرة والمعقدة.

الغرض الرئيسي من ثقافة الشركات كظاهرة هو مساعدة الناس على أداء واجباتهم في المنظمات بشكل أكثر إنتاجية والحصول على المزيد من الرضا عن ذلك. وهذا بدوره سيؤدي إلى تحسين الكفاءة الاقتصادية للمنظمة ككل. بعد كل شيء ، فإن فريقًا متحدًا ، مدفوعًا بهدف واحد ، يعمل كساعة جيدة التجهيز ، سيحقق فوائد أكثر بكثير من "مجتمع صفوف من الارتباك والتردد" ، على سبيل المثال. وأداء الأعمال بالنسبة للمنظمة هو أهم مؤشر بلا شك. من الواضح أن تأثير ثقافة الشركة في المنظمة هائل.

حول دور ثقافة الشركات في المؤسسات الحديثةأود التحدث في ورقة العمل الخاصة بي.

1. مبادئ تكوين ثقافة الشركة

.1 مفهوم ودور ثقافة الشركة في المنظمة

دخل مفهوم "ثقافة الشركة" حيز الاستخدام الدول المتقدمةفي العشرينات من القرن الماضي ، عندما أصبح من الضروري تبسيط العلاقات داخل الشركات والمؤسسات الكبيرة ، وكذلك لفهم مكانتها في البنية التحتية للعلاقات الاقتصادية والتجارية والصناعية.

في الأعمال الحديثة ، تعد ثقافة الشركة شرطًا مهمًا للتشغيل الناجح للشركة ، وأساس نموها الديناميكي ، وهي نوع من الضامن للرغبة في زيادة الكفاءة.

يمكن تقديم عدد من التعريفات الأكثر شيوعًا لثقافة الشركة ، كل منها يعكس سمة مميزة أو أكثر للثقافة في المنظمة. هنا القليل منهم ثقافة الشركة- هذا هو:

"الأنماط المتكررة المرصودة للسلوك في العلاقات الإنسانية ، مثل اللغة المستخدمة ، وأشكال إظهار الاحترام ، والأخلاق المقبولة" ؛

"القيم الرئيسية أو السائدة التي تدعمها المنظمة" ؛

"المعايير التي نشأت في مجموعة العمل" ؛

"الفلسفة التي تحدد سياسة المنظمة فيما يتعلق بالموظفين والعملاء" ؛

"قواعد اللعبة المعمول بها في المنظمة ، والتقنيات والمهارات التي يجب على الوافد الجديد إتقانها حتى يتم قبوله كعضو في المنظمة" ؛

"تقنيات حل المشكلات المكتسبة تجريبياً".

وهكذا وبناءً على ما سبق ، ثقافة الشركات (التنظيمية)يمكن تعريفها على أنها مجموعة من القيم الأساسية والمعتقدات والاتفاقيات والمعايير غير المعلنة التي يتقاسمها جميع أعضاء المنظمة. هذا نوع من نظام القيم والافتراضات المشتركة حول ما وكيف يتم القيام به في الشركة ، والذي يتم تعلمه حيث يتعين عليك التعامل مع المشكلات الخارجية والداخلية. يساعد الشركة على البقاء والفوز بالمنافسة وقهر أسواق جديدة والتطور بنجاح. يتم تحديد ثقافة الشركة من خلال الصيغة: القيم المشتركة - العلاقات والتعاون متبادل المنفعة - السلوك التنظيمي الضميري.

قد تشمل قيم ومعايير الشركة ، من وجهة نظر الاستشاريين الإداريين والثقافة التنظيمية ، على سبيل المثال ، ما يلي:

• الغرض من المنظمة و "وجهها" (مستوى عالٍ من التكنولوجيا ؛ جودة عالية ؛ ريادة في صناعتها ؛ التفاني لروح المهنة ؛ الابتكار) ؛
• الأقدمية والسلطة (الصلاحيات المتأصلة في منصب أو شخص ؛ احترام الأقدمية والسلطة ؛ الأقدمية كمعيار للسلطة) ؛
• أهمية المناصب والوظائف القيادية المختلفة (أهمية المناصب القيادية ، أدوار وصلاحيات الإدارات والخدمات) ؛
• معاملة الناس (الاهتمام بالناس واحتياجاتهم ، الحياد والمحسوبية ، الامتيازات ، الاحترام الحقوق الفردية؛ فرص التدريب والتطوير المهني ؛ مسار مهني مسار وظيفي؛ الإنصاف في الدفع ؛ تحفيز الناس)
• معايير الاختيار للمناصب القيادية والإشرافية (الأقدمية أو الأداء ؛ الأولويات في الاختيار الداخلي ؛ تأثير العلاقات والمجموعات غير الرسمية) ؛
• تنظيم العمل والانضباط (الانضباط الطوعي أو الإجباري ؛ المرونة في تغيير الأدوار ؛ استخدام أشكال جديدة من تنظيم العمل) ؛
• أسلوب القيادة والإدارة (الأساليب الاستبدادية أو الاستشارية أو التعاونية ؛ استخدام الفئات المستهدفة ؛ مثال شخصي ؛ المرونة والقدرة على التكيف) ؛
• عمليات صنع القرار (من يتخذ القرار ، من الذي يتم استشارته ؛ صنع القرار الفردي أو الجماعي ؛ الحاجة إلى اتفاق ، إمكانية التسويات) ؛
• نشر المعلومات وتبادلها (معلومات الموظفين ؛ سهولة تبادل المعلومات) ؛
• طبيعة الاتصالات (تفضيل الاتصالات الشخصية أو المكتوبة ؛ الصرامة أو المرونة في استخدام قنوات الاتصال الرسمية ؛ الأهمية المعطاة للجوانب الرسمية ؛ إمكانية الاتصال بالإدارة العليا ؛ استخدام الاجتماعات ؛ من تمت دعوته وما هي الاجتماعات ؛ قواعد السلوك عند عقد الاجتماعات) ؛
• طبيعة التنشئة الاجتماعية (من يتواصل مع من أثناء العمل وبعده ؛ الحواجز القائمة ؛ الظروف الخاصة للتواصل) ؛
• طرق حل النزاعات (الرغبة في تجنب الصراع والتسوية ؛ تفضيل استخدام الطرق الرسمية أو غير الرسمية ؛ مشاركة الإدارة العليا في حل حالات النزاع ، وما إلى ذلك) ؛
• تقييم الأداء (حقيقي أو رسمي ؛ مخفي أو مفتوح ؛ من قبل من ؛ كيف يتم استخدام النتائج).

مع ثقافة الشركة القوية ، تصبح المنظمة مثل عائلة كبيرةعندما يتخذ كل موظف فقط تلك الإجراءات التي تخدم مصلحتها على أفضل وجه.

التعريف الكامل للموظف في الشركة يعني أنه لا يدرك فقط المثل العليا للشركة ، بل يتقيد بصرامة بقواعد ومعايير السلوك في المنظمة ، ولكنه أيضًا يقبل داخليًا بالكامل قيم الشركة. في هذه الحالة ، تصبح القيم الثقافية للمنظمة هي القيم الفردية للموظف ، وتحتل مكانة قوية في الهيكل التحفيزي لسلوكه. بمرور الوقت ، يستمر الموظف في مشاركة هذه القيم ، بغض النظر عما إذا كان داخل المنظمة أو يعمل في مكان آخر ، علاوة على ذلك ، يصبح هذا الموظف مصدرًا قويًا لهذه القيم والمثل العليا ، سواء داخل المنظمة التي شكلته أو في أي شركة أخرى ، شركة ، إلخ. القواعد هي قواعد معممة تحكم سلوك الموظفين والتي تؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة. تحدد الأدوار مساهمة كل منهم في الأنشطة المشتركة ، اعتمادًا على موقعهم الرسمي أو غير الرسمي في المنظمة ، بالإضافة إلى التوقعات المتبادلة والرقابة المتبادلة للموظفين.

هناك ثلاث طرق لهذا المفهوم الثقافة التنظيميةوطبيعتها. الأول يعرفه بأنه نتاج "التطور الطبيعي" للمنظمة ، أي الثقافة التنظيمية، بهذا المعنى ، يتطور تلقائيًا في عملية التواصل والتفاعل بين الناس.

والثاني ، على العكس من ذلك ، أنه اختراع "مصطنع" ابتكره الناس وهو نتيجة اختيارهم العقلاني.

يعتقد أتباع المرتبة الثالثة الأكثر ملاءمة لتعريف هذا المفهوم ، أن الثقافة التنظيمية هي نظام "مختلط" طبيعي-اصطناعي يجمع بين عمليات الحياة الرسمية والعقلانية والعفوية.

بغض النظر عن كيفية تكوين ثقافة المنظمة ، سواء تم إنشاؤها بوعي من قبل أعضائها القياديين أو ما إذا كانت تتطور بمرور الوقت ، فلا يمكن استعارتها. استعارة ، يمكن أن يكون هناك فقط بعض الهياكل والآليات للعلاقات تنعكس في المشاريع التنظيمية. قد لا تنجح عملية الزرع من تربة إلى أخرى في صورة السلوك التنظيمي. نظرًا لأن كل فريق فريد من نوعه: تكوين الجنس والعمر ، والهيكل المهني والتأهيل للموظفين ، والصناعة ، والخصوصية الجغرافية ، وما إلى ذلك - كل هذا يترك بصماته. لذلك ، يجب أن يكون لكل منظمة ثقافتها الخاصة.

تشبه الثقافة التنظيمية الخصائص الشخصية للشخص: إنها نوع من الصورة غير الملموسة ، ولكنها حاضرة دائمًا والتي تعطي معنى واتجاهًا وأساسًا لنشاط حياته. مثلما تؤثر الشخصية على السلوك البشري ، تؤثر الثقافة التنظيمية على سلوك وآراء وأفعال الأشخاص في الشركة. تحدد ثقافة الشركة كيفية تعامل الموظفين والمديرين مع حل المشكلات ، وخدمة العملاء ، والتعامل مع الموردين ، والاستجابة للمنافسين ، وكيف يعملون بشكل عام الآن وفي المستقبل. إنه يحدد مكان المنظمة في العالم من حوله ، ويجسد تلك القوانين والمعايير والقواعد غير المكتوبة التي توحد أعضاء المنظمة وتربطهم معًا. مع وجود ثقافة مؤسسية قوية ، تصبح المنظمة مثل عائلة كبيرة ، حيث يتخذ كل موظف فقط تلك الإجراءات التي تخدم مصلحتها على أفضل وجه.

يتم تحديد قيمة الثقافة التنظيمية من خلال عدد من الظروف. يمنح الموظفين هوية تنظيمية من خلال تحديد تصورات الشركة ، وهو مصدر مهم للاستقرار والاستمرارية ، مما يخلق إحساسًا بالأمان لموظفيها. في الوقت نفسه ، تساعد معرفة الثقافة التنظيمية الموظفين الجدد على تفسير الأحداث التي تحدث في المنظمة بشكل صحيح وفهم من حولهم. الثقافة ، أكثر من أي شيء آخر ، تحفز المسؤولية العالية للموظف الذي يؤدي المهام الموكلة إليه. يجذب الانتباه وينقل الرؤية ويحتفي بالموظفين المبدعين والفاعلين. من خلال التعرف على هؤلاء الأشخاص ومكافأتهم ، تحدد الثقافة التنظيمية هؤلاء الأشخاص كنماذج يحتذى بها.

تؤثر ثقافة الشركة ، باعتبارها جزءًا لا يتجزأ من حياة الشركة ، بشكل كبير على كفاءتها. من خلال فهم ذلك ، تسعى إدارة الشركات اليوم جاهدة لخلق ثقافة مؤسسية قوية ، والتي تقوم على فهم مختلف للشخص ودوره في نظام التقسيم الاجتماعي للعمل عن ذي قبل.

بشكل عام ، تتميز الثقافة المؤسسية الفعالة بما يلي:

• الترابط والتفاعل وما يسمى روح الفريق (روح الفريق).
• الرضا عن العمل والاعتزاز بنتائجه.
• الالتزام بالمنظمة والاستعداد للارتقاء إلى مستوى معاييرها العالية ؛
• مطالب عالية على جودة العمل ؛
• الاستعداد للتغييرات التي تسببها مطالب التقدم والمنافسة رغم الصعوبات والمعوقات البيروقراطية.

وبالتالي ، فإن لها تأثير كبير على سلوك أعضاء المنظمة.

إحدى النتائج البارزة لثقافة الشركة القوية هي انخفاض معدل دوران الموظفين. هذا يرجع إلى رأي إجماع الموظفين حول ما هو الغرض من المنظمة وما تمثله. وهذا بدوره يؤدي إلى تماسك الموظفين والولاء والتفاني تجاه المنظمة ، وبالتالي تختفي الرغبة في ترك مثل هذه المنظمة بين الموظفين.

تشكل ثقافة الشركة صورة معينة للمؤسسة تميزها عن أي مؤسسة أخرى ؛ إنه يخلق نظامًا للاستقرار الاجتماعي في المنظمة ، كونه نوعًا من الغراء الاجتماعي الذي يساعد على تماسك المنظمة ، مما يضمن معاييرها الكامنة في السلوك. لا يمكن اعتباره شيئًا مطلقًا: إنه يتغير باستمرار مع تغير الأشخاص والأحداث في المنظمة.

تطور كل منظمة مجموعتها الخاصة من القواعد واللوائح التي تحكم السلوك اليومي للموظفين في مكان عملهم ، وتنفذ أنشطتها وفقًا لتلك القيم الأساسية لموظفيها. عند إنشاء ثقافات تنظيمية ، من الضروري مراعاة المُثُل الاجتماعية والتقاليد الثقافية للبلد. بالإضافة إلى ذلك ، من أجل فهم واستيعاب أكثر اكتمالا للقيم من قبل موظفي المنظمة ، من المهم تقديم مظهر مختلف لقيم الشركة داخل المنظمة. سيسمح القبول التدريجي لهذه القيم من قبل أعضاء المنظمة بتحقيق الاستقرار والنجاح الكبير في تطوير المنظمة. يتم تشجيع اتباعهم من قبل الإدارة بالمكافآت أو الترقيات المناسبة. حتى يتعلم القادمون الجدد قواعد السلوك هذه ، لا يمكنهم أن يصبحوا أعضاء كاملين في الفريق.

في مقالتها "القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية" ، تحدد إم. سوخوروكوفا ثلاثة أشكال رئيسية لوجود قيم الشركة:

) المُثُل - تم تطويرها من قبل الإدارة ومشاركتها مع الأفكار المعممة حول التميز في مختلف مظاهر ومجالات نشاط المنظمة ،

أ) تجسيد هذه المثل العليا في أنشطة وسلوك الموظفين داخل المنظمة ،

) الهياكل التحفيزية الداخلية لشخصية موظفي المنظمة ، وتشجيعهم على تجسيد مُثُل القيمة المؤسسية في سلوكهم وأنشطتهم.

تتطور ثقافة الشركة بمرور الوقت مثل الثقافات الوطنية أو العرقية وتطور قيمها ومعاييرها السلوكية بنفس الطريقة. يتم دعم أنماط معينة من السلوك في بعض المنظمات ورفضها في مؤسسات أخرى. تنشئ بعض المنظمات ثقافة "مفتوحة" حيث لا بأس من التشكيك في كل شيء والتوصل إلى أفكار جديدة ومبتكرة. في حالات أخرى ، لا يتم دعم الجدة ويتم الاحتفاظ بالتواصل إلى الحد الأدنى. يفضل بعض الأشخاص العمل في مؤسسة ذات ثقافة "مغلقة": يأتي الشخص إلى العمل ويؤدي مهمته الفردية ويعود إلى المنزل إلى حياته الشخصية التي لا علاقة لها بالعمل. يحتاج شخص ما أيضًا إلى منظمة من النوع العائلي ترتبط فيها الحياة الشخصية والعمل ارتباطًا وثيقًا.

تركز الثقافة التنظيمية على البيئة الداخلية وتتجلى بشكل أساسي في السلوك التنظيمي للموظفين. يجب أن يشمل ذلك استقرار وكفاءة وموثوقية العلاقات التنظيمية داخل النظام ؛ الانضباط وثقافة تنفيذها ؛ الديناميكية والقدرة على التكيف مع الابتكارات في المنظمة ؛ أسلوب إدارة مقبول بشكل عام (على جميع المستويات) قائم على التعاون ؛ العمليات النشطة للتنظيم الذاتي الإيجابي وأكثر من ذلك بكثير ، والتي تتجلى في السلوك التنظيمي للموظفين وفقًا للمعايير المقبولة والقيم المعترف بها التي توحد مصالح الأفراد والجماعات والمنظمة ككل. إن تاريخ تشكيل المنظمة وتشكيل الفريق نفسه والتقاليد الراسخة لها أهمية كبيرة. في بعض المؤسسات ، يتم الإعلان عن أساس تكوين ثقافة خاصة للسلوك التنظيمي والتعليم بهذه الروح من الموظفين ما يسمى عقيدة الشركة.

تعلن Credo القيم الأساسية للشركة وتعكس مصالح جميع الأطراف المشاركة في المنظمة. وبالتالي ، يتم إنشاء أساس لتشكيل ثقافة الشركة.

في الواقع ، العقيدة المعلنة هي أيديولوجية مشتركة. لم يتم تقديم الثقافة التنظيمية نفسها ، ولكن يتم غرسها وتشكيلها من خلال مجموعة متنوعة من الإجراءات والتقنيات التنظيمية والإدارية ، والتي تتكون أساسًا في المجالات التالية:

• التحسين المستمر للمنظمة مع الحفاظ على هيكل مستقر نسبيًا للعلاقات ؛
• إدارة المصالح ، أو بشكل أكثر دقة ، إدارة السلوك التنظيمي من خلال المصالح ؛
• التطبيق على جميع مستويات الإدارة لأسلوب قيادة واحد يساهم في تطوير العمليات الإيجابية للتنظيم الذاتي ؛
• تشكيل أيديولوجية التفكير التي تساهم في التكيف الأسرع والأسهل مع الابتكارات ؛
• العمل الهادف مع الموظفين.

الاتجاه الأخير مهم بشكل خاص. إن العمل المستمر والهادف مع الموظفين هو الذي يحدد مسبقًا نجاح تشكيل ثقافة الشركة. يشمل العمل مع موظفي المنظمة:

• اختيار وتنسيب الموظفين مع مراعاة متطلبات الثقافة المؤسسية للمنظمة ؛
• التكيف المهني والنفسي للشباب والموظفين الجدد مع الهيكل الحالي للعلاقات وتقاليد ثقافة الشركة ؛
• التدريب المستمر والتدريب المتقدم للموظفين فيما يتعلق بمهام المنظمة ومتطلبات ثقافة الشركة ؛
• تعليم الموظفين بروح تقاليد معينة للمنظمة وموقف نشط تجاه تطورها.

حتى أحدث الهياكل ، والمشاريع التنظيمية الممتازة ، والأوصاف واللوائح الوظيفية جيدة التنفيذ - كل هذا سيبقى على الورق إذا لم يصبح وسيلة للتفكير أساس الأنشطة التنظيمية المهنية لموظفي الشركة. يجب تشكيل متطلبات المعرفة والمهارات والصفات المهنية للمديرين والمتخصصين ، وكذلك الموظفين الآخرين ، على أساس أيديولوجية السلوك التنظيمي المعتمد في الشركة. وبالتالي ، يتم تشكيل ثقافة الشركة.

عادة ما يكون هناك مستويان من ثقافة الشركة: خارجي وداخلي. في المقابل ، يمكن تقسيم المستوى الداخلي إلى مستويين فرعيين: الوعي واللاوعي.

يتكون المستوى الخارجي من الأشياء المرئية ، والتحف الثقافية: قواعد اللباس ، وقواعد السلوك ، والرموز المادية ، والاحتفالات التنظيمية ، ومواقع المكاتب. كل هذا يمكن رؤيته أو سماعه أو فهمه من خلال مراقبة سلوك الأعضاء الآخرين في المنظمة. هذا ما تبدو عليه ثقافة الشركة ، على المستوى المرئي ، في نظر مراقب خارجي. المستويان الآخران ، غير المرئيين ، يمثلان القيم الأساسية والاتفاقيات غير المعلنة التي يتقاسمها أعضاء المنظمة.

المستوى الواعي الداخلي هو القيم والمعتقدات المشتركة المعبر عنها في أقوال وأفعال موظفي المنظمة ، والتي يشاركها بوعي ويطورها أعضاء المنظمة ، وتتجلى في قصصهم ولغتهم ورموزهم المستخدمة. لكن بعض القيم متجذرة بعمق في ثقافة الشركة لدرجة أن الموظفين يتوقفون عن ملاحظتها. هذا هو المكان الذي يبدأ فيه المستوى الفرعي الثاني ، يصبح الخط الفاصل بينهما غير مرئي تقريبًا.

هذه الافتراضات والمعتقدات الأساسية والتأسيسية هي جوهر ثقافة الشركة. هم الذين يوجهون سلوك وقرارات الناس على مستوى اللاوعي. في بعض المنظمات ، الافتراضات الأساسية هي أن الناس لديهم كره فطري للعمل ، مما يتبع الافتراض بأنهم سيتهربون من واجباتهم كلما أمكن ذلك. تتحكم إدارة مثل هذه المنظمة بصرامة في تصرفات الموظفين ، وتحد من درجة حريتهم ، ويشك الزملاء في بعضهم البعض.

ترتكز ثقافة المنظمات "المستنيرة" على افتراض أن كل فرد يسعى لأداء المهام الموكلة إليه على مستوى عالٍ. في مثل هذه الشركات ، يتمتع الموظفون بمزيد من الحرية. والمزيد من المسؤولية ، يثق الزملاء ببعضهم البعض ويعملون معًا. غالبًا ما تنبع الافتراضات الأساسية من المعتقدات الأساسية لمؤسس الشركة أو المديرين التنفيذيين الأوائل.

يمكن التعبير عن القيم الأساسية لثقافة الشركة في صور المواد المختلفة (المرئية ، التي تدركها حواسنا): الرموز والأساطير والأبطال والشعارات والاحتفالات ، والتي من خلالها نحصل على فرصة لتفسير ثقافة أي شركة .

رمزهو شيء أو فعل أو حدث منطقي للآخرين. تنقل الرموز المرتبطة بثقافة الشركة للناس أهم قيم المنظمة. على سبيل المثال ، كرمز لسياسة "الباب المفتوح" ، قام بيل أرنولد ، رئيس مركز Centennial الطبي ، بفك باب مكتبه وتعليقه من سقف القاعة. قرر راندال ليريمور ، رئيس MasterBrand Industries ، الذي كان هدفه تحفيز العمل الجماعي ، هدم الأقسام الداخلية التي تفصل أقسام شركته.

معرفةهي قصص تستند إلى أحداث حقيقية في الشركة ، وغالبًا ما تكون روايات متكررة معروفة لجميع موظفي المؤسسة. وعادة ما يعبرون بشكل ضمني عن القيم الأساسية لثقافة الشركة. في شركة Nordstorm التجارية ، يمكنك سماع قصة حول كيفية حصول أحد المشترين على استرداد لإطار سيارة منخفض الجودة ، على الرغم من عدم بيع الإطارات مطلقًا في متاجره ... هذه القصة ، بشكل استعاري ، تؤكد على الشركة حكم قبول أي بضائع يتم إرجاعها من قبل العملاء.

بطل- شخص يجسد أفعال أو مآثر أو صفات أو سمات ثقافة الشركة ، نموذجًا ، نموذجًا للشخصية ، يسعى معظم موظفي المنظمة إلى تقليده. بعض الأحيان نحن نتكلمحول الأرقام الحقيقية. لكن غالبًا ما تكون شخصيات رمزية. إن الأفعال التي يقوم بها الأبطال هي خارجة عن المألوف ، ولكن ليس لدرجة أن العمال العاديين لا يستطيعون تكرارها. يوضحون للناس كيفية القيام بأشياء جيدة. في الشركات ذات الثقافة المتطورة للغاية ، تصبح العديد من الإنجازات أساس ظهور الشخصيات البطولية وبالتالي الحفاظ على قيم الشركة في المستوى المناسب.

شعار(يُعرف أيضًا باسم الشعار ، ويعرف أيضًا باسم الشعار) هي جملة توضح بإيجاز القيمة الأساسية لثقافة الشركة. على سبيل المثال ، اختارت شركة Sequins International ، التي يبلغ عدد قوتها العاملة 80٪ من أصل لاتيني ، اقتباسًا من W. Edwards Dewing: "لا ترضي المدير ؛ إرضاء العملاء ". سوف تجدها (مترجمة إلى الإسبانية) على جيوب السترات ذات العلامات التجارية لجميع الموظفين.

احتفالات الشركات- هذه أحداث خاصة مخطط لها تقام من أجل جميع الحاضرين. تقام الاحتفالات من أجل إعطاء الجمهور أكثر الأمثلة المدهشة للتعبير عن قيم الشركة. هذه أحداث خاصة مصممة لتقوية إيمان الموظفين بقيم الشركة ، لتعزيز توحيدهم ، لتزويد الموظفين بفرصة المشاركة في حدث مهم ، لتحية أبطال الشركة.

قد يكون الحفل تقديم جائزة أو جائزة. في Mary Kay Cosmetics ، هذه الاحتفالات متقنة ومتقنة: يتم تقديم مستشاري المبيعات المتميزين ، كما هم معروفون هنا ، بدبابيس شعر من الذهب والماس ، وفراء ، والجائزة الكبرى ، سيارة كاديلاك وردية اللون. يقام حفل توزيع الجوائز في قاعة كبيرة ، ويحضره العديد من الموظفين بملابس السهرة. يتم تقديم أفضل الموظفين في شكل عرض فيديو توضيحي (تمامًا مثل المتنافسين على جوائز الأوسكار "أوسكار"). الشيء الرئيسي هو أنه في مثل هذه الاحتفالات يتم التأكيد على الفكرة أن الشخص يحصل على مكافأة جديرة بالعمل الجيد. ومع ذلك ، يمكن أيضًا تنفيذ الجائزة بطريقة مختلفة: إرسال الجائزة (أو شيك مصرفي) إلى منزل الموظف. ولكن في هذه الحالة ، لا يمكن أن يكون هناك شك في الأهمية الاجتماعية للحدث ، سواء بالنسبة للموظف الذي يتم منحه أو للموظفين الآخرين.

احداث تجارية- مثل هذه الأحداث ضرورية لبناء العلاقات بين الموظفين ، والتعرف على بعضهم البعض ، وكذلك مع الإدارة. أكثر أنواع هذه الاتصالات فعالية هي نزهات الشركات والأمسيات في المسارح والمعاهد الموسيقية واحتفالات الذكرى السنوية ويوم تأسيس الشركة.

لاختيار أحد أنواع أحداث الشركة ، يمكن إجراء القليل من البحث حتى يصبح هذا الحدث وشكله مثيرًا للاهتمام لغالبية الضيوف المحتملين الحاضرين.

لذا ، فإن عناصر ثقافة الشركة تشمل القيم والمعتقدات والمعايير المشتركة لموظفي الشركة ، والتي يتم التعبير عنها في شكل رموز وأساطير وشعارات واحتفالات وأبطال الشركة. يتم تحديد نوع الصور والأشياء التي ستجسد ثقافة الشركة من قبل المديرين.

عادة ما تخلق المنظمة التقاليد والطقوس التي تساهم في ثقافة الشركة. على سبيل المثال ، يؤكد حفل توزيع جوائز الأداء على قيمة العمل الجاد والإبداع في المؤسسة. في العديد من الشركات ، من المعتاد في أيام الجمعة عدم ارتداء سترة وربطة عنق في العمل ، بل ارتداء ملابس فضفاضة ، مما يساعد على خلق جو من التواصل غير الرسمي وتقارب الفريق. في المنظمات الأخرى ، من المستحيل تخيل ذلك: يلتزم جميع أعضاء فريق العمل بالقواعد الرسمية في الملابس ، والتي بدورها تترك بصمة على أشكال الاتصال.

تحدد ثقافة الشركة درجة المخاطر المقبولة في المنظمة. بعض الشركات تكافئ الموظف الذي يريد تجربة فكرة جديدة ، والبعض الآخر متحفظ ، ويفضلون الحصول على تعليمات وإرشادات واضحة عند اتخاذ أي قرار. الموقف من الصراع هو مؤشر آخر لثقافة الشركات. في بعض المنظمات ، يعتبر الصراع إبداعيًا ويعتبر جزءًا لا يتجزأ من النمو والتنمية ، وفي حالات أخرى ، يتم السعي إلى تجنب النزاعات في أي موقف وعلى أي مستوى تنظيمي.

هناك العديد من الأساليب لتحديد السمات المختلفة التي تميز وتحدد ثقافة المنظمة ، على المستويين الكلي والجزئي. لذلك ، يقترح S.P.Robbins النظر في الثقافة التنظيمية بناءً على المعايير العشرة التالية:

المبادرة الشخصية ، أي درجة المسؤولية والحرية والاستقلالية التي يتمتع بها الشخص في المنظمة ؛

درجة المخاطرة ، أي استعداد الموظف لتحمل المخاطر ،

اتجاه العمل ، أي وضع أهداف واضحة ونتائج متوقعة من قبل المنظمة ؛

تنسيق الإجراءات ، أي الموقف الذي تتفاعل فيه الوحدات والأفراد داخل المنظمة بطريقة منسقة ؛

دعم الإدارة ، أي ضمان التفاعل المجاني والمساعدة والدعم للمرؤوسين من خدمات الإدارة ؛

السيطرة ، أي قائمة القواعد والتعليمات المستخدمة للتحكم في سلوك الموظفين ومراقبته ؛

الهوية ، أي درجة تعريف كل موظف بالمنظمة ؛

نظام المكافأة ، أي درجة المحاسبة لأداء العمل ، وتنظيم نظام المكافآت ؛

الصراع ، أي رغبة الموظف في التعبير عن رأيه علانية والدخول في نزاع ؛

نماذج التفاعل ، أي درجة التفاعل داخل المنظمة ، حيث يتم التعبير عن التفاعل في التسلسل الهرمي الرسمي والتبعية.

عند تقييم أي مؤسسة وفقًا لهذه المعايير ، يمكنك الحصول على صورة كاملة للثقافة التنظيمية ، والتي يتم على أساسها تكوين الفكرة العامة للموظفين حول المنظمة.

.3 أنواع العلاقات المؤسسية

موظف إداري لثقافة الشركة

في الإدارة الحديثة ، هناك أربعة أنواع من العلاقات المؤسسية:

) إذا كانت المنظمة تعمل على أساس نظام من القواعد والإجراءات والمعايير ، والتي يجب أن يضمن الالتزام بها فعاليتها ، فإن الثقافة التنظيمية هي دور بيروقراطي. تم بناء تسلسل إداري صارم بين موظفي هذه الشركات ، بينما يؤدي كل موظف واجبات عمالية معينة. المصدر الرئيسي للسلطة ليس الصفات الشخصية للموظف ، ولكن المنصب الذي يشغله في الهيكل الهرمي. يتم اتخاذ جميع القرارات من قبل القائد. غالبًا ما توجد الثقافة التنظيمية ذات الأدوار البيروقراطية في الشركات الكبيرة التي تعمل في سوق مستقر إلى حد ما تتمتع بمكانة قوية.

نوع آخر من الثقافة التنظيمية في بيلاروسيا هو ثقافة القوة ، والتي تتشكل في أغلب الأحيان في الشركات الخاصة ، حيث يكون الرئيس هو المدير والمالك. بالإضافة إلى السلطة الإدارية ، فإنه يتمتع أيضًا بصلاحيات صريحة الصفات القيادية. حول هذا القائد ، تم تشكيل دائرة خاصة من المقربين ، بمساعدته يمارس القيادة ، لكن الكلمة الأخيرة تبقى دائمًا معه. قد يكون الموظفون في شركة لديها مثل هذه الثقافة أقل محدودية في أفعالهم منها في منظمة ذات دور بيروقراطي ، وأكثر استباقية وحتى يشاركون في القرارات.

لكنهم يخضعون لسيطرة أكثر صرامة. بالإضافة إلى الأداء الرسمي للواجبات ، يُطلب من الأشخاص إظهار الولاء الشخصي لرئيسهم ، وهذه الحقيقة حاسمة.

تفضل الشركات في مرحلة التكوين ثقافة تنظيمية قوية ، لأنها تعزز التنقل وسهولة التكيف مع أي تغييرات في السوق. ومع ذلك ، فإن تنقل الشركة يعتمد على الصفات الشخصية والمهنية لقائدها.

) تدين بعض الشركات المحلية بنجاح أنشطتها لثقافة تنظيمية موجهة نحو الفرد. في مثل هذا الفريق ، كقاعدة عامة ، يعمل متخصصون على مستوى عالٍ من الاحتراف والمسؤولية الشخصية. توفر الثقافة التنظيمية الشخصية فرصًا كبيرة ، سواء لإرضاء الطموحات أو لتحقيق المصالح الشخصية ومبادرة الموظفين. يعتمد على قدرة المتخصصين على التفاوض فيما بينهم واستقلالهم عن بعضهم البعض. كقاعدة عامة ، لا يتم التحكم في أنشطة الموظفين "من أعلى" ، ولكن يتم تنسيقها فقط. يتمتع المرؤوسون باستقلالية كبيرة ويمكنهم العمل لساعات مرنة. المعيار الرئيسي للكفاءة في هذه الشركات هو الوفاء المهني والدقيق بالالتزامات المتعهد بها. في الوقت نفسه ، في الشركات ذات الثقافة التنظيمية الشخصية ، كقاعدة عامة ، يتم تنمية العلاقات الرفيقة بين الموظفين في Artel ، والمجتمع. يتميز هذا النوع من الثقافة بعلاقات هرمية: يأخذ الرأس موقع الأول بين متساوين ، ويتم اتخاذ جميع القرارات بشكل جماعي. يشارك الموظفون العاديون بشكل مباشر في هذا الأمر وهم دائمًا على دراية بخطط الإدارة. غالبًا ما توجد المنظمات البيلاروسية التي تعتمد أنشطتها على هذا النوع في مكاتب المحاماة والشركات الاستشارية والمكاتب المعمارية واستوديوهات التصميم.

) النوع الرابع من العلاقات التنظيمية في بلادنا هو الثقافة المستهدفة. يتم تشكيلها في الشركات التي تهدف أنشطتها إلى حل مشاكل محددة. المنظمات ذات الثقافة التنظيمية المستهدفة لديها هيكل غامض إلى حد ما. ومع ذلك ، من الواضح أن واجبات كل موظف هنا محدودة ومحددة ، فكل منهم مسؤول عن منطقته الخاصة. يخضع عمل الموظفين لرقابة صارمة ، وفي بعض الأحيان يتم استخدام نظام الإبلاغ. عادة ما يعمل القائد في مثل هذه المنظمات "كمنسق" ولا يشدد على قائده. كما هو الحال في الشركات ذات الثقافة الشخصية، يتم اتخاذ القرارات بشكل جماعي ، ويتمتع الموظفون بإمكانية الوصول إلى جميع المعلومات الداخلية. تكون الثقافة المستهدفة فعالة عندما تكون المتطلبات الظرفية للسوق حاسمة في أنشطة المنظمة.

ترتبط فلسفة المنظمة بفلسفة الإدارة ، حيث أن القادة ، الذين لديهم مجموعة كاملة من السلطات ، هم الذين يصنعون الصورة الداخلية والخارجية للمؤسسات. خلال فترة البيريسترويكا ، تطورت صورة الشركات بطريقة فوضوية ، مقارنة بالصورة الحديثة المدروسة جيدًا للشركات والشركات. منذ البداية ، يجب على القائد أن يدرك أن الصورة المثالية لأي منظمة يجب أن تأتي من أهدافها.

2. بحث عن ثقافة الشركات في Edelweiss

وأجريت دراسة ثقافة الشركات في منطقة الإنتاج والتجارة الخاصة مؤسسة وحدوية Edelweiss هي مؤسسة لديها ما يقرب من 10 سنوات من الخبرة في سوق إنتاج الأثاث. أجريت الدراسة بأسلوب الاستبيان. تمت مقابلة جميع موظفي المنظمة البالغ عددهم 29 (الملحق 1).

نتيجة للمسح ، لاحظت جميع الإدارة العليا في المنظمة ما يلي:

· هم قادة مجموعاتهم ، غالبًا ما يكونون رسميًا وغير رسمي ؛

· نسعى جاهدين للحفاظ على إيقاع عمل عالٍ ، وتشجيع نمو إنتاجية العمل للموظفين وفي نفس الوقت ، يعملون هم أنفسهم بجد ويقررون باستمرار العمل الإضافي ؛

· في حالات الصراعالعمل كوسطاء ، وتمثيل المجموعة في علاقاتها مع العالم الخارجي والتحدث نيابة عن المجموعة في الاجتماعات ؛

· يتخذون هم أنفسهم القرارات النهائية بشأن مسار العمل ويرفضون بشكل دوري شرح أفعالهم ؛

· وضع خطة عمل بشكل مستقل والتصرف دون التشاور مع المجموعة ؛

· إجراء تغييرات وتشجيع المجموعة على العمل بجدية أكبر ؛

· إعطاء الموظفين مهام محددة.

في الوقت نفسه ، لاحظ جميع القادة ما يلي:

· لا تحب إعطاء حرية التصرف لمرؤوسيهم ؛

· لا ترحب بالتفكير النقدي للموظفين ولا تتسامح مع بطء إنجاز المهام ؛

· نادرا ما تعطي المجموعة الحق في طرح مقترحات المبادرة وتحديد إيقاع العمل الفردي ؛

· لا تفوض أبدًا سلطاتها للموظفين.

وفقًا للتصنيف الذي اقترحه Abramova S.G. و Kostenchuk I.A ، يمكن تعريف الثقافة المؤسسية لمشروع الإنتاج الأحادي "Edelweiss" على النحو التالي:

غير مستقر - بسبب عدم وجود معايير محددة للسلوك ومفهوم السلوك المناسب للموظفين.

التفكك - بسبب عدم وجود مجتمع اجتماعي موحد

الآراء والصراعات بين الموظفين.

موجه وظيفيًا - بسبب تنفيذ أنشطة العمل وأنماط السلوك ، بناءً على حالة الموظف.

أود أن أشير إلى أن كل موظف في عمله ينطلق من معتقداته الشخصية حول كيفية التصرف في المنظمة - بسبب عدم وجود أنماط سلوكية مُحددة مسبقًا ومثالية.

سلبي - بسبب عدم وجود قواعد وإجراءات محددة بوضوح ، فضلاً عن العناصر الأخرى لثقافة الشركة التي لها تأثير سلبي على أنشطة المنظمة ككل.

عند دراسة قيم المنظمة ، لوحظت العوامل التالية:

فقط 31٪ من الموظفين اعترفوا برضا العملاء كهدف لعملهم ؛

أعطى تحليل العلاقات الداخلية المؤشرات التالية - نقص الدعم من المدير (68٪) وفهم الزملاء (57٪) ، بطء النمو الوظيفي (52٪) ، تدني معايير الجودة (47٪) ، قلة الإيقاع في العمل ( 57٪) ؛

ليس مستوى عاليًا جدًا من الانضباط (63٪) ؛ لاحظ 26٪ فقط ترقية موظفي المبادرة.

يمكن تعريف أسلوب قيادة المنظمة على أنه رسمي ومنظم ، ويتميز بالسلطوية ونصيب صغير جدًا من الديمقراطية في الإدارة. يركز القادة بشكل أساسي على أداء العمل ولا يأخذون في الاعتبار تأثير العامل البشري على أنشطة المنظمة بأكملها. لا يمكن لهذا النمط من القيادة إلا أن يخلق بعض الصعوبات داخل المنظمة نفسها ، كما يتضح من الحالات المتكررة لعدم الامتثال لأوامر الإدارة (وفقًا للقادة أنفسهم) ، ضغط قويتمارس على الموظفين في حالة المخالفات التأديبية وتؤدي إلى عدم كفاءة أداء جميع الإدارات وتضارب الثقافة التنظيمية مع النتائج المرجوة.

عند دراسة عملية اختيار وتعيين موظفين جدد في الجمعية ، تم الكشف عن أن المنظمة تريد أن ترى الموظفين ، أولاً وقبل كل شيء ، "موظفيهم". يميل المديرون إلى تعيين الموظفين على وجه التحديد بناءً على توصية المعارف والأصدقاء ، لأنهم يثقون في تقييمهم لمهنية المرشح أكثر من رأي وكالات التوظيف ومقدم الطلب نفسه. بالإضافة إلى ذلك ، لوحظ رغبة المديرين في إقامة علاقات ثقة مع بعض موظفي الإدارات من أجل الحصول على معلومات حول الوضع داخل الدائرة.

عند سؤالهم عن الخلافات الحالية ، لاحظ جميع الموظفين انخفاض مشاركتهم في إنشاء المنتج ، وعدم قبول مقترحات المبادرة والأساليب المبتكرة من قبل الإدارة ، والخلافات بين الموظفين حول كيفية أداء وظيفة أو أخرى. ذكر الموظفون خوف الإدارة وبعض الموظفين من تحمل مخاطر معينة ، واستحالة تنفيذ إجراءات مستقلة دون معرفة الإدارة ، ومرة ​​أخرى ، صلاحيات محدودة كأسباب لمثل هذه الخلافات.

يوضح الشكل 1 رأي الموظفين حول نوع ثقافة الشركة الموجودة في المنظمة (الملحق 2).

الشكل 1 - ملف تعريف للثقافة التنظيمية المفضلة لمؤسسة Edelweiss (وفقًا لنتائج مسح للموظفين)

عندما سئل الموظفون عن توجهات المنظمة في الوقت المناسب ، لاحظوا أن المنظمة تركز أكثر على الحاضر ، أي لما يحدث هنا والآن. وهذا ما يؤكده عدم وجود أي خطة عمل واضحة للمستقبل القريب ، ناهيك عن التخطيط ، فضلاً عن أقصى توجيه للإدارة نحو خدمة العملاء الكبار الحاليين والتركيز على الأنشطة المالية والاقتصادية.

يوضح الشكل 2 ملامح ثقافة الشركات ، والتي ، وفقًا للمؤلف ، يمكن أن تحقق أكبر قدر من النجاح في قطاع التصنيع.

الشكل 2 - لمحة عن الثقافة المؤسسية للمنظمة "المثالية"

كما يتضح من الشكل 2 ، يجب أن تكون ثقافة الشركة للشركة "المثالية" في هذه الصناعة موجهة أساسًا إلى السوق. يجب أن تكون الثقافات العشائرية والأدوقراطية قوية جدًا أيضًا. يجب التعبير عن المكون البيروقراطي للثقافة أقل من أي شيء آخر.

3. الأساليب المقترحة للثقافة المؤسسية لشركة Edelweiss PPP

بناءً على البحث الذي تم إجراؤه ، من الممكن سرد تلك التغييرات ، والتي يعد تنفيذها ضروريًا.

أولاً، يجب عليك إنشاء مهمة وتحديد أهداف المنظمة.

يتطلب الفهم غير الكافي لعملهم ومكانهم في المنظمة من قبل الموظفين وحتى المديرين إنشاء مستند يحتوي على الأهداف الاستراتيجية الرئيسية للمؤسسة. من المهم جدًا ليس فقط صياغة مهام ورسالة المنظمة ، ولكن أيضًا لفت انتباه كل موظف إليها.

ثانيًا، اللامركزية في الإدارة ضرورية - تفويض الصلاحيات العظمى لرؤساء الأقسام.

لزيادة مستوى المسؤولية والوعي لدى المديرين المتوسطين ، يجب إدخال مشاركة أكبر في عملية الإدارة واللامركزية في الإدارة.

ثالثا، يجب إدخال نظام مكافآت للموظفين.

يجب أن يدرك جميع الموظفين أن الالتزام بقيم ومعايير ثقافة الشركة المطبقة ينعكس في مستوى الأجور. وإدراكًا لهذه الحقيقة ، لن يرى الموظفون فيها مجموعة قواعد مملة ، بل نظامًا مناسبًا للعلاقات في المنظمة.

الرابعة، من الضروري إنشاء تقنية لاختيار الأفراد وتكييفهم. عند تكوين ثقافة تنظيمية ، من المهم جدًا أن يتوافق الموظفون الجدد المختارون للمؤسسة ليس فقط من حيث الصفات المهنية للوظيفة ذات الصلة ، ولكن أيضًا من حيث الولاء لثقافة المنظمة.

الخامس، من الضروري تنظيم دورات تدريبية للمديرين لزيادة مستوى كفاءة المديرين في مسائل الإدارة العملية للمنظمة.

استنتاج

تؤدي ثقافة الشركة وظائف التكامل الداخلي والتكيف الخارجي للمنظمة. يحدد ويوحد مهمة وأهداف واستراتيجية المنظمة. بفضل ثقافة الشركة ، تطور المنظمة لغة مشتركة ، وقواعد للسلوك ، وأنظمة المكافأة والعقاب ، وتوفر اتصالًا أوثق بين الموظفين - المباني الأساسية والأحكام النظرية التي ينفر منها شخص معين.

وبالتالي ، فإن ثقافة الشركة ، باعتبارها ضمانًا لمناخ نفسي جيد وموقف ودود ، تسمح للناس بتحقيق أهدافهم بأنفسهم وليس لشخص آخر بشكل موحد. كلما كان الموقف أكثر صعوبة ، زادت المنافسة بين الشركات ذات الثقافة المؤسسية القوية ، ذات التقاليد ، مع الأشخاص المستعدين لدعم بعضهم البعض وشركاتهم في الأوقات الصعبة.

في عمل الدورة ، تمت دراسة الأحكام الرئيسية والمبادئ والعناصر المكونة لتشكيل ثقافة الشركة. ويمكننا أن نستنتج أنه إذا لم تنخرط المنظمة في عملية تكوين ثقافة تنظيمية ، ولا توليها الأهمية اللازمة ، فعندئذٍ محكوم عليها بالفشل ، لأن البقاء على قيد الحياة في العصر الحديث. ظروف السوقيمكن أن تكون الشركة فقط مع فريق قوي ومتماسك من جميع الموظفين ، أي بثقافة مؤسسية فعالة.

قائمة المصادر المستخدمة

1)Adizes ، I. إدارة دورة حياة الشركة / I. Adizes. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2007. - 384 ص.

)كاميرون ك. ، كوين ر. التشخيص والتغيير في الثقافة التنظيمية / ك. كاميرون ، ر. كوين. الترجمة من اللغة الإنجليزية. - سان بطرسبرج: بيتر ، 2001. - 100 ص.

)كيبانوف إيه يا ، زاخاروف دي كيه ، كونوفالوفا ف. أخلاقيات علاقات العمل: كتاب مدرسي. - م: INFRA-M ، 2002. - 572 ص.

)كيبانوف أ. أساسيات إدارة شؤون الموظفين: كتاب مدرسي. - م: NFRA-M، 2002. - 201 ص.

)كابوشكين إن.أساسيات الإدارة: كتاب مدرسي. - مينسك: BSEU ، 1996. - 352 ص.

)Kuzin F.A. ممارسة الأعمال التجارية بشكل جميل: الأسس الأخلاقية والاجتماعية والنفسية للأعمال. - م: ديلو ، 1995. - 319 ص.

)Kurbyla T. I. النزاعات والتعاون في الديمقراطية الأمريكية // نشرة جامعة موسكو الحكومية. السلسلة 3. العدد 2 ، 1997 - S.24-29.

)ليباتوف في. إدارة شؤون الموظفين في المؤسسات والمنظمة: كتاب مدرسي. - م: LLP "لوكس ارت" ، 1996. - 403 ص.

)Meskon MH ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per.engl. - م: ديلو ، 1992. - 579 ص.

)الاقتصاد الجزئي والكلي: ورشة عمل. - سانت بطرسبرغ: JSC "Litera Plus" ، "St. Petersburg Orchestra" ، 1994.

)Rumyantseva Z.P.، Salomatin NA. إدارة المنظمة -. Infa-M ، 2000. - 256 ص.

)تاراسوف ف.ك. شؤون الموظفين - التكنولوجيا: الاختيار والتدريب / إدارة شؤون الموظفين - 2004 - رقم -6 -S.27.

)Sukhorukova M. القيم كعنصر أساسي في الثقافة التنظيمية / Sukhorukova M. / / إدارة شؤون الموظفين - 2001 - رقم 4 - ص 56

التطبيقات

المرفقات 1

مسح للتعرف على النوع السائد للثقافة التنظيمية

الأسئلة العشرة المقترحة تتعلق بجوانب مختلفة من عمل المنظمة. لكل سؤال ، ضع خطًا تحت الإجابة (أ ، ب ، ج ، د) التي تعتقد أنها تصف مؤسستك بشكل أفضل. يجب أن تقوم باختيارك بناءً على الحالة الحقيقية للشؤون في المنظمة ، وليس على أساس كيف ينبغي أن تكون أو كيف تريدها أن تكون. إذا بدت عبارتان مناسبتان لك ، فلا يزال بإمكانك اختيار العبارة التي تصف الموقف في مؤسستك بأفضل شكل.

الأعمال الأساسية للقيادة هي ...

أ) تنظيم الإنتاج والبحث عن الأسواق

ب) العمل المباشر وتحسين الكفاءة

ج) تفويض المسؤولية وتنسيق عمل الإدارات

د) الابتكار وحل المشكلات والتعاون بين الناس

الاتصالات في مؤسستنا هي بشكل أساسي:

أ) رسمية وغير شخصية

ب) نادرة في الكتابة

ب) الشخصية

د) خاص وغير رسمي

يعتمد التحكم بشكل أساسي على:

أ) الخطط والإجراءات الرسمية

ب) تحقيق الأهداف التي وضعها المرؤوس مع القائد

ب) أداء المبيعات

د) النظم المحاسبية والميزانيات واللوائح

غالبًا ما يعتمد الدافع على:

أ) الشعور بالانتماء إلى قيم الفريق والفريق

ب) الأمل في الترقية

ب) التقييمات الشخصية

د) رفع المكانة

الهيكل التنظيمي هو في الأساس:

أ) غير رسمي

ب) مركزية وظيفية

ج) المقر اللامركزي والخطي

د) متعدد الوظائف ، مشكلة المنحى

القيم الجوهرية:

أ) السيطرة وقمع المقاومة

ب) العقلانية والحفاظ على النظام

ج) حماية مصالح أعضاء المنظمة

د) تحقيق أهداف الوحدة

يعمل الناس بشكل أساسي من أجل:

أ) التوافق مع أفكار السلوك "الصحيح"

ب) الحصول على الرضا الوظيفي

ج) حل المشاكل والمساهمة في قضية مشتركة

د) الحفاظ على الامتيازات الحالية واكتساب امتيازات جديدة

العلاقات مع المنظمات الأخرى مبنية بشكل أساسي على:

أ) المصالح المشتركة والمجتمع

ب) التعاون

ب) المنافسة

د) الاتفاقات والالتزام بنص القانون

تعتمد القوة بشكل أساسي على:

أ) الكفاءة والخبرة والمعرفة

ب) القدرة على الحفاظ على الانضباط والنظام

ب) الموقف

د) القدرة والرغبة في مساعدة الآخرين

يتم تشجيع الناس بشكل أساسي على:

أ) القدرة على تحقيق النتائج والفوز

ب) اتباع القواعد والإجراءات

ج) مساعدة الآخرين

د) المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة

عند تلخيص كل سؤال ، ضع دائرة حول الأحرف التي حددتها في الاستبيان. ثم لكل عمود ، احسب عدد النقاط (أحرف محاطة بدائرة).

سيتوافق العمود الحاصل على أعلى الدرجات مع الثقافة التي تهيمن على مؤسستك.

الملحق 2

مخطط لبناء ملف تعريف للثقافة التنظيمية

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

الثقافة - مجموعة من القيم والمعتقدات ومعايير السلوك المشتركة بشكل جماعي للفرد والجماعة والمجتمع ككل.

تعد ثقافة الشركات بمعناها الواسع مجالًا متعدد التخصصات للبحث يقع عند تقاطع العديد من العلوم ، مثل الإدارة وعلم النفس والسلوك التنظيمي وعلم الاجتماع والدراسات الثقافية.

ثقافة الشركة بالمعنى الضيق هي نظام من الروابط والتفاعلات والعلاقات التي تتم في إطار أنشطة محددة في منظمة معينة ؛ هذا نظام من الرموز وأنماط السلوك والأفكار والقيم التي يتقاسمها غالبية أعضاء المنظمة ؛ إنها مجموعة من مناهج المنظمة لمختلف الإجراءات والأنشطة ، ورؤيتها الجماعية للعالم وروحها.

ثقافة الشركة (النهج الأمريكي) هي مجموعة من التقنيات والقواعد لحل مشكلة التكامل الخارجي والداخلي للموظفين.

العلاقة بين مفهومي ثقافة "المنظمة" و "الشركة" هي أن نظرية الإدارة الكلاسيكية تحت مصطلح "المنظمة" تفهم ، أولاً وقبل كل شيء ، منظمة الأعمال (شركة) ، ثم فيما يتعلق بمجال الأعمال ، فإن الثقافة التنظيمية لها حصلت على اسمها الثاني - "ثقافة الشركة". ". أي أن مفهومي الثقافة "التنظيمية" و "الشركاتية" يتطابقان.

ثقافة الشركة هي مجموعة من أهم الأحكام المشتركة بين أعضاء المنظمة والتي يتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمة ، والتي تضع مبادئ توجيهية لسلوك الموظفين. تشمل ثقافة الشركة الرموز والتقاليد وأنماط السلوك وآداب العمل في منظمة معينة.

في الجدول. يقدم 7.1 بعض التعريفات لثقافة الشركة (التنظيمية).

الجدول 7.1

تعريفات الثقافة المؤسسية (التنظيمية)

	الفهم الأساسي
باحثون أجانب
إي جاكوس	ثقافة المنظمة هي طريقة معتادة في التفكير والتصرف أصبحت تقليدًا مشتركًا إلى حد أكبر أو أقل من قبل جميع موظفي المنظمة والتي يجب تعلمها واعتمادها جزئيًا على الأقل من قبل الوافدين الجدد من أجل الجديد أعضاء الفريق ليصبحوا "خاصة بهم"
دبليو أوشي	الثقافة التنظيمية - الرموز والاحتفالات والأساطير التي تنقل أفكارًا مهمة حول القيم والمعتقدات إلى أعضاء المنظمة
K. الذهب	ثقافة الشركة هي الخصائص الفريدة للسمات المتصورة للمؤسسة ، ما يميزها عن الآخرين في الصناعة.
إس ميشون ، ب. ستيرن	الثقافة التنظيمية - مجموعة من السلوكيات والرموز والطقوس والأساطير التي تتوافق مع القيم المشتركة المتأصلة في المنظمات ، ونقلها إلى كل عضو شفهيًا كتجربة حياتية
إي شين	الثقافة هي مجموعة من القواعد الأساسية الجماعية التي تم اختراعها أو اكتشافها أو وضعها بواسطة مجموعة معينة من الأشخاص حيث تعلمت حل المشكلات المتعلقة بالتكيف مع البيئة الخارجية والتكامل الداخلي ، وتم تطويرها جيدًا بما يكفي لاعتبارها ذات قيمة. لذلك ، يجب تعليم الأعضاء الجدد في المجموعة هذه القواعد باعتبارها الطريقة الصحيحة الوحيدة للفهم والتفكير والشعور في المواقف المتعلقة بحل مثل هذه المشكلات.
K. Scholz	ثقافة الشركة هي وعي ضمني وغير مرئي وغير رسمي للمنظمة التي تتحكم في سلوك الناس ، وهي بدورها تتشكل تحت تأثير سلوكهم
إم أرمسترونج	ثقافة الشركة هي مجموعة من المعتقدات والمواقف وقواعد السلوك والقيم المشتركة بين جميع العاملين في هذه المنظمة. يستطيعون لا يتم التعبير عنها بوضوح ، ولكن في حالة عدم وجود تعليمات مباشرة ، فإنها تحدد الطريقة التي يتصرف بها الأشخاص ويتفاعلون ويؤثرون بشكل كبير على تقدم العمل
إس روبينز	نعني بالثقافة التنظيمية نظام المعتقدات الذي يلتزم به جميع أعضاء المنظمة ويميزها عن المنظمات الأخرى.
الباحثون المحليون
ر. كريشيفسكي	تغطي ثقافة الشركة معظم ظواهر الحياة الروحية والمادية للفريق: المعايير والقيم الأخلاقية التي تسود فيه ، وقواعد السلوك والطقوس الراسخة ، وطريقة ارتداء الموظفين ومعايير الجودة المعمول بها في الفريق. المنتج ، إلخ.
جنوب. أوديغوف ، ب. Zhuravlev	ثقافة المنظمة هي مجموعة من القيم والمعايير ووجهات النظر أو الأفكار التي تعتبر نموذجية بالنسبة لها ، والتي تشكل بوعي أو بغير وعي نمطًا من السلوك لموظفي المنظمة. يدخلون التقاليد ويخضعون للتغيير ويتم التعرف عليهم من خلال الرموز. يمكن النظر إلى ثقافة المنظمة على أنها تعبير عن القيم المتجسدة في الهيكل التنظيمي وسياسة شؤون الموظفين.
في. توميلوف	ثقافة الشركة هي مجموعة من التفكير الذي يحدد الحياة الداخلية للمؤسسة ؛ إنها طريقة في التفكير والتصرف والوجود. يمكن النظر إلى ثقافة الشركة على أنها تعبير عن القيم الأساسية في الهيكل التنظيمي ؛ نظام التحكم؛ سياسة شؤون الموظفين ، توفير التأثير عليهم
في. كوزلوف	ثقافة الشركة - نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية ومعايير النشاط والعادات والتقاليد والمصالح الفردية والجماعية والخصائص السلوكية للموظفين في هيكل تنظيمي معين وأسلوب القيادة ومؤشرات رضا الموظف عن ظروف العمل ومستوى التعاون المتبادل ، تحديد الموظفين مع المنظمة وآفاق تطورها. هذه مجموعة معقدة من الافتراضات المقبولة بدون دليل من قبل جميع أعضاء المنظمة وتضع إطارًا عامًا للسلوك الذي يقبله معظمها. تتجلى ثقافة الشركة في فلسفة وأيديولوجية الإدارة ، وتوجهات القيمة ، والمعتقدات ، والتوقعات ، وقواعد السلوك
أ. الفطائر ، O.V. Vasilevskaya	ثقافة الشركة هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة والتي يتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمة والتي تعطي الأفراد إرشادات لسلوكهم. والأفعال التي تنتقل من خلال وسائل رمزية للتواصل الروحي والمادي داخل المنظمة

الخصائص الرئيسية لثقافة الشركة:

ديناميكية متأصلة في أي ثقافة نامية. تمر الثقافة في حركتها بمراحل المنشأ والتكوين والصيانة والتطوير والتحسين والوقف (الاستبدال). كل مرحلة لها "مشاكل النمو" الخاصة بها ، وهو أمر طبيعي للأنظمة الديناميكية ؛ ثقافات الشركات المختلفة تختار الحلول الخاصة بها ، أكثر أو أقل فعالية ؛

الاتساق ، مشيرًا إلى أن ثقافة الشركة هي نظام معقد إلى حد ما يجمع بين العناصر الفردية في كل واحد ، مسترشدًا برسالة محددة في المجتمع وأولوياته ؛

الهيكلة الصارمة للعناصر التي تشكل ثقافة الشركة ، وخضوعها الهرمي ، ودرجة ملاءمتها وأولويتها ؛

النسبية ، التي يتم التعبير عنها في حقيقة أن ثقافة الشركة ليست "شيئًا في حد ذاته" ، ولكنها تربط عناصرها باستمرار ، سواء بأهدافها الخاصة أو بالواقع المحيط ، وثقافات الشركات الأخرى ، مع ملاحظة نقاط القوة والضعف فيها ، ومراجعة وتحسين بعض المعلمات؛

عدم التجانس: داخل ثقافة الشركة يمكن أن يكون هناك العديد من الثقافات المحلية التي تعكس تمايز الثقافة حسب المستويات والإدارات والأقسام والفئات العمرية والمجموعات الوطنية وغيرها من الخصائص وتسمى الثقافات الفرعية. هناك ، كقاعدة عامة ، ثقافات مضادة ترفض ثقافة الشركة العامة أو أي من عناصرها ؛

المشاركة: توجد أي ثقافة مؤسسية وتتطور بشكل فعال فقط بسبب حقيقة أن الموظفين يتشاركون في فرضياتها ومعاييرها وقيمها. كلما ارتفعت درجة القابلية للفصل ، كان التأثير الأكثر أهمية وقوة على سلوك موظفي المنظمة يتم توفيره من خلال القواعد والقيم والقواعد والعناصر الهيكلية الأخرى لثقافة الشركة ؛

إن قابلية ثقافة الشركة للتكيف ، أي القدرة على البقاء مستقرة ومقاومة التأثيرات السلبية ، من ناحية ، تصبح جزءًا من التغييرات الإيجابية دون أن تفقد فعاليتها ، من ناحية أخرى.

الأحكام الأساسية لثقافة الشركة:

يتم إنشاء أساس الثقافة التنظيمية من قبل مؤسسي المنظمة ويستند إلى نظرتهم للعالم ؛

ثقافة الشركة هي البيئة الطبيعية للأشخاص العاملين في المنظمة ؛

تكتسب كل منظمة في سياق أنشطتها خبرة تساهم في تطوير ثقافة الشركة ؛

تتشكل ثقافة الشركات في عملية التغلب المشترك على الصعوبات و الأنشطة المشتركة;

دائمًا ما يستغرق تغيير ثقافة الشركة وقتًا. كلما كان مسار تطوير المنظمة أطول وأكثر نجاحًا ، زاد صعوبة تغيير ثقافة الشركة.

تساعد ثقافة الشركة الموظف على فهم القضايا التالية:

ما هي المنظمة؟

ما هو دورها الاقتصادي والاجتماعي في المجتمع؟

ما هو موقعها بالنسبة للمنافسين؟

ما هي التزامات المنظمة تجاه المستهلكين؟

أهداف ثقافة الشركة:

تعزيز تماسك الفريق ؛

تحديد المصالح الجماعية والفردية ؛

تعبئة طاقات أعضاء الجماعة العمالية لتحقيق أهدافهم.

وظائف ثقافة الشركة:

تنمية الشعور بالانتماء للمجتمع لجميع أعضاء المنظمة ؛

تكوين صورة معينة للمنظمة تميزها عن عدد من المنظمات الأخرى ؛

تعزيز مشاركة الموظفين في عمل المنظمة ؛

خلق أشكال من السلوك والإدراك ، مناسبة من وجهة نظر منظمة معينة ؛

ضمان الاستقرار الاجتماعي في المنظمة وحشد الناس.

تتمثل الوظيفة الرئيسية لثقافة الشركة في تكوين صورة في أذهان أعضاء مجموعة العمل ، حيث يتعرف الموظفون على أنفسهم مع المنظمة.

الثقافة هي توجهات قيمة ، ومعايير ، وقوانين مكتوبة وغير مكتوبة ، وتبادل رسمي وغير رسمي للمعلومات. علاوة على ذلك ، فإن التبادل غير الرسمي للآراء ، كقاعدة عامة ، أسرع وأكثر موثوقية من التبادل الرسمي. غالبًا ما تكون المعلومات الشفوية وتبادل الآراء أكثر فعالية من الإعلانات والتعليمات المكتوبة. من المستحيل التواصل بمساعدة كتيب حول الأنشطة الرئيسية.

اللغة هي شكل موضوعي لتراكم وتخزين ونقل الخبرة البشرية. نظام العلامات والرموز التي لها معنى معين ، والتي يتعلمها الناس في عملية التنشئة والتعليم. بمساعدة اللغة تتشكل الثقافة وتنتقل.

الاتصال هو تبادل المعلومات ومعنى المعلومات بين شخصين أو أكثر.

الرمزية ، التي ، إذا تم اختيارها جيدًا ، تساهم في نقل القيم الأساسية للمنظمة إلى موظفيها. إذن ، رموز المكانة العالية هي:

مقاصف منفصلة للمديرين التنفيذيين ؛

مساحات منفصلة لوقوف السيارات

الملابس والشارات.

في السنوات الأخيرة ، كان هناك اتجاه في العديد من المنظمات الغربية للبحث عن طرق أخرى للاعتراف بالإنجازات وتوفير الفرص للتطوير المهني للموظفين والكشف عن قدراتهم. لذلك ، قد تشمل مسؤوليات وظيفية أوسع ، وتعيين مديري المشاريع ، والحركات الأفقية ، والاستقلالية في اختيار المشاريع. يساعد هذا النهج على التخلص من الشعور بالمسافة الناتج عن رموز الحالة ، ويؤدي إلى تفاعل أفضل بين الموظفين ويساعد على التحرك نحو العمل الجماعي.

الميثولوجيا هي نظام من الرموز اللفظية. يوجد محتوى أساطير المنظمة في شكل قصص مجازية ، حكايات موجودة في المؤسسة. كقاعدة عامة ، فهي مرتبطة بمنشئ المنظمة وهي مصممة لنقل القيم الأساسية للموظفين في شكل مرئي وحيوي وتصويري. من خلال الأساطير ، يمكن شرح جميع المشاكل الأكثر أهمية في نشاط المنظمة: المكافأة ، والسيطرة ، والاختلاف في الوضع ، وما إلى ذلك. يتم تطوير الأساطير بسرعة من خلال ثقافات الشركات المشكلة.

يمكن أن تعكس الشعارات كلاً من القيم الأساسية للمنظمة والانطباع الذي تسعى المنظمة إلى تركه على الآخرين.

تمثل وسائل الإيضاح التاريخ ويتم إنشاؤها بناءً على التغييرات في المؤسسة. تنقل الأساطير توجهات القيمة الموروثة وتساهم في تطوير ثقافات الشركات.

الطقوس هي الأنشطة العادية العادية للجماعة ، ويتم تنفيذها في ضبط الوقتوفي مناسبة محددة للتأثير على سلوك وفهم العاملين في البيئة التنظيمية. للطقوس تأثير عاطفي ونفسي على الناس.

الطقوس هي نظام من الطقوس. وظيفة الطقوس هي تعزيز هيكل المنظمة. ترمز الطقوس إلى المعتقدات التي تلعب دورًا أساسيًا في المنظمة. يتم إساءة استخدام الطقوس عند استخدامها فقط كإجراء شكلي. هناك أنواع الطقوس التالية:

بدء الطقوس التي يتم إجراؤها عند الانضمام إلى الفريق وإثبات للموظف الجديد ما يتم تقييمه في المنظمة ؛

طقوس التقدير (مثل الذكرى السنوية ، والجوائز العامة ، والمشاركة في رحلات الحوافز) ، وإثبات أين تكمن مصالح المنظمة ، وما يتم مكافأته والاحتفاء به رسميًا.

العادات هي شكل من أشكال التنظيم الاجتماعي لأنشطة وعلاقات الأشخاص المأخوذة من الماضي ، والتي يتم إعادة إنشائها في مجتمع معين أو مجموعة إجتماعيةوهو مألوف لدى أعضائه. تتمثل العادة في التقيد الصارم بالتوجهات المأخوذة من الماضي. يمكن أن تكون الطقوس المختلفة والعطلات ومهارات الإنتاج وما إلى ذلك بمثابة عرف.

التقاليد هي عناصر من التراث الاجتماعي والثقافي تنتقل من جيل إلى جيل ويتم الحفاظ عليها في مجتمع معين لفترة طويلة من الزمن. توجد في جميع النظم الاجتماعية وهي شرط مهم لحياتهم. يمكن أن يؤدي إهمال التقاليد إلى انتهاك الاستمرارية في تنمية المجتمع والثقافة ، وإلى فقدان الإنجازات القيمة.

تظهر العناصر الرئيسية للثقافة المؤسسية لمنظمة حديثة في الشكل. 7.1

أحد مكونات ثقافة الشركة هي القيم المشتركة بين غالبية أعضاء المنظمة.

القيم التنظيمية هي أشياء وظواهر الحياة التنظيمية التي لها تأثير على الحياة الروحية للموظفين. هم الرابط بين ثقافة المنظمة والعالم الروحي للموظف ، بين الحياة التنظيمية والفردية. ترتبط القيم التنظيمية ارتباطًا وثيقًا بالأساطير التنظيمية.

القيم الشخصية هي مبادئ توجيهية للحياة. وهي تشمل القيم الاجتماعية التي يعترف بها الفرد ، ولكنها لا تقبلها دائمًا كأهداف ومبادئ خاصة به. يمكن الحفاظ على القيم حتى إذا كانت هناك تغييرات كبيرة في الموظفين في المنظمة. في الوقت نفسه ، يمكن إجراء تغيير معين في القيم ، مما قد يؤثر على سلوك أعضاء المنظمة.

القيم الإيجابية هي القيم التي توجه الناس نحو السلوكيات التي تدعم تحقيق الأهداف التنظيمية.

من أجل ترسيخ قيم العمل وأنماط السلوك المرغوبة ، فإن الأمر يستحق الالتفات ليس فقط إلى العقل ، ولكن أيضًا إلى المشاعر. غالبًا ما يحدث هذا من خلال البيانات والاستئناف والتصريحات.

القيم السلبية هي القيم التي تؤثر سلبًا على المناخ النفسي في الفريق ، وإنتاجية العمل ، وما إلى ذلك. يجب على إدارة المنظمة القضاء على القيم السلبية في الوقت المناسب وتحليل أسباب حدوثها من أجل تجنبها. الظهور في المستقبل.

رموز الشركات هي شعار المنظمة ونظام ألوان معين ونمط واحد لتصميم الشعار ومباني المنظمة والزي الرسمي للموظفين وما إلى ذلك.

يمكن وضع رموز الشركات:

في تصميم موقع المنظمة على شبكة الإنترنت ؛

على تغليف المنتجات النهائية ؛

على منتجات الهدايا التذكارية (التقويمات ، والمذكرات ، والدفاتر ، والمغناطيس ، والأقلام ، ومجلدات الأوراق ، وما إلى ذلك) ؛

على بطاقات عمل الموظفين ؛

على ملابس عمل الموظفين ؛

في التصميم الداخلي للمنظمة ؛

على ال مركبات(سيارات ، شاحنات ، مواصلات عامة).

إن استخدام رموز الشركات له تأثير إيجابي على موقف الموظفين تجاه المنظمة ، ويزيد من التزام الموظفين بمنظمتهم ويشكل شعورًا بالتضامن معها.

تساهم رموز الشركات في التعرف على المنظمة في نظر الجمهور ، وخلق صورة واحدة للمؤسسة. ما يميزها عن المنافسين. إنه أحد عناصر أسلوب الشركة في المنظمة ، والذي بدوره يشكل صورتها.

الإدارة الرمزية هي عملية إدارة رموز المنظمة من أجل خلق بيئة عمل مواتية وصورة إيجابية للمؤسسة.

تشمل أهداف الإدارة الرمزية صورة المنظمة واسم المنظمة وتصميم المكتب وعقد أحداث الشركة.

المكونات الرئيسية لصورة المنظمة:

جودة العمل؛

مستوى الثقافة العامة ؛

مبادئ عالية لثقافة الإدارة ؛

موثوقية وكفاءة النشاط ؛

وحدة الشكل والمحتوى للخصائص المهنية والتجارية والأخلاقية والجمالية.

قواعد تكوين اسم منظمة ناجح:

يجب أن يرتبط الاسم بطبيعة أنشطة المنظمة ؛

يجب أن يكون العنوان قصيرًا وصريحًا ؛

يجب استخدام الكلمات الأجنبية فقط في الحالات التي لا توجد فيها معادلات باللغة الروسية لأسماء المشاريع المشتركة أو المنظمات الأجنبية ؛

من غير المرغوب فيه تغيير اسم المنظمة ، حيث يعتاد العملاء والشركاء عليها ، ويتم الاحتفاظ بها في الذاكرة ، وهذا يسهل الاتصالات التجارية.

يساهم الاسم المختار جيدًا في إنشاء شعار وعلامة تجارية أصلية وجميلة.

متطلبات تصميم المكتب:

المحافظة على النظافة.

ملاءمة موقع المبنى ؛

توافر أثاث مريح ومريح ؛

موقف سيارات مناسب بالقرب من المكتب.

احداث تجارية. تتمثل إحدى طرق توحيد القوى العاملة والحفاظ على ثقافة الشركة في تنظيم الإجازات والاستجمام للموظفين. أشكال تنفيذ الأحداث هي: الولائم ، حفلات الأعياد للموظفين ، تجمعات الممثلين من جميع المدن ، الرحلات الترفيهية إلى الطبيعة أو إلى المدن الأخرى ، إلخ.

عند التحضير لأحداث الشركة ، يجب مراعاة عدد من القواعد. يجب أن تكون أحداث الشركة:

كن مخططا بعناية ؛

لا تحل مشكلة واحدة ، بل تحل عدة مشاكل ؛

المساهمة في تطوير الثقافة المؤسسية للمنظمة ؛

لديك عبء تحفيزي إيجابي ؛

أداء وظيفة التشخيص ؛

أظهر تجربة الأنشطة المشتركة الناجحة لجميع المشاركين في الحدث.

ملامح الأحداث:

يجب أن يكون لكل عطلة محددة مفهومها الخاص ؛

قد يختلف حجم مجموعة المشاركين ؛

إذا كانت المنظمة تعتبر أسر الموظفين جزءًا من حياتها ، فيجب تصميم البرنامج مع مراعاة مصالح الأطفال والبالغين.

أسباب للترفيه:

احتفالات الذكرى السنوية للمنظمة ؛

أعياد ميلاد الموظفين ؛

الانتهاء من المؤتمرات والندوات والدورات التدريبية.

خلال هذه الأحداث ، قد يكون هناك:

مواكب الكرنفال

برنامج الحفل

تقديم الجوائز والهدايا ؛

الألعاب (الرياضية والفكرية والمعرفية) والمسابقات والمسابقات.

يمكن أن تكون أماكن الحدث:

مراكز التدريب؛

غرف مكتب

الاستراحات والمصحات.

المقاهي والمطاعم والنوادي الليلية.

أماكن الحفل

الصالات والملاعب الرياضية.

السفن ذات المحركات

أثناء الحدث ، يمكن تعيين المهام التالية:

لكي نتعرف علي بعض؛

حل حالة الصراع ؛

توصيل قواعد المنظمة وقواعدها وقيمها للموظفين ؛

تحليل المشاريع الفاشلة.

مناقشة الاتجاهات لمزيد من أنشطة المنظمة ؛

التعاون في إنشاء أو تعديل أسلوب الشركة للمؤسسة ؛

تفعيل الإمكانات الإبداعية للموظفين ؛

توليد أفكار جديدة.

إزالة التوتر العصبي.

نظام العلاقات ، أو نظام الاتصال ، وهو أساس ثقافة الشركة ، هو أهم علاقة تشكل وتحدد المعايير السلوكية وسلوك العمل لأعضاء المنظمة.

هناك أنواع العلاقات التالية:

موقف الموظفين من العمل ؛

موقف الإدارة تجاه الموظفين ؛

موقف الموظفين من الإدارة ؛

موقف الموظفين تجاه العملاء ، إلخ.

يتم التعبير عن الأنماط السلوكية للموظفين من خلال طقوس واحتفالات محددة ، واللغة المستخدمة في الاتصال ، والرموز التي لها معنى خاص لأعضاء هذه المنظمة. يمكن تعديل سلوك الموظف من خلال تدابير التدريب والرقابة المختلفة.

المعايير هي مجموعة من المتطلبات الرسمية وغير الرسمية التي تفرضها المنظمة على موظفيها.

المعايير السلوكية هي متطلبات لسلوك الموظفين ، والتي يرون أنها نوع من مجموعة القواعد التي تحدد سلوك موظفي المنظمة في المواقف المختلفة.

تشمل القواعد السلوكية:

نمط ملابس الموظفين ؛

أداء الموظفين من نشيد المنظمة قبل بدء يوم العمل ؛

لوحات تحمل أسماء على صناديق الموظفين.

أنواع القواعد السلوكية:

الامتثال للانضباط في مكان العمل ؛

الالتزام بالمواعيد والالتزام.

خدمة عملاء سريعة وعالية الجودة ؛

تنفيذ أوامر وتعليمات الإدارة ؛

المسؤولية عن النتيجة ؛

الدعم والتفاعل في العمل الجماعي ، إلخ.

سلوك القائد. لقد ثبت أن الشخص يتعلم بشكل أفضل أنماط السلوك الجديدة من خلال التقليد. يجب أن يكون القائد قدوة، لإثبات مثال على مثل هذا الموقف في العمل ، مثل هذا السلوك المخطط لتعزيزه وتطويره بين المرؤوسين.

المناخ النفسي في المنظمة هو الجو الروحي السائد والمستقر نسبيًا الذي يحدد موقف أعضاء الفريق تجاه بعضهم البعض وعملية النشاط العمالي.

يمكن أن تظهر طبيعة التفاعل في نظام الاتصال بعدة طرق.

نظام الحوافز. يجب أن تحافظ على وجه التحديد على هذا الموقف من العمل ، ومعايير السلوك والنتائج التي تعكس بشكل كامل المحتوى والتوجه الرئيسي لثقافة الشركة التي أنشأتها ودعمتها الإدارة. يجب أن يكون نظام الحوافز معياريًا لجميع موظفي المنظمة ، من المهم أن يعرف كل موظف بالضبط ما يمكن أن يتلقى التشجيع من أجله.

رد فعل الإدارة على سلوك الموظفين في المواقف الحرجة. يتجلى الموقف تجاه الأشخاص الذين يتم تربيتهم في المنظمة ، تجاه أخطائهم ، بشكل خاص في المواقف الحرجة. إذا ارتكب الموظف خطأ ، فمن الضروري تحليل الموقف ، وإذا أمكن ، منحه فرصة لتصحيح الخطأ.

تمرين. تم تصميم تدريب وتطوير الموظفين لنقل المعرفة اللازمة للموظفين وتطوير مهاراتهم المهنية. التدريب هو أهم أداة لترسيخ الموقف المطلوب تجاه الأعمال والمؤسسة وشرح السلوك الذي تتوقعه المنظمة من موظفيها ، وما هو السلوك الذي سيتم تشجيعه والترحيب به.

معايير القبول في المنظمة. من الضروري تحديد الصفات المهنية والشخصية التي يجب أن يتمتع بها الموظف المعين من قبل المنظمة بوضوح.

الحفاظ على الثقافة المؤسسية في عملية تنفيذ وظائف الإدارة الرئيسية. تتأثر ثقافة الشركة بشكل كبير بما يتم دعمه من سلوك الموظفين وما يتم قمعه من خلال ممارسات الإدارة المعمول بها ، سواء كانت الإدارة ترحب بمظهر الاستقلالية والمبادرة من جانب الموظفين.

التقاليد والممارسات التنظيمية. يتم إصلاح ثقافة الشركة والتعبير عنها في التقاليد والممارسات الموجودة في المنظمة. الانحرافات عن النظام المعمول به أمر غير مرغوب فيه ، لأنها تقوض مصداقية الإدارة والمؤسسة من جانب الموظفين ، وتقلل من كفاءة العمل.

تتجلى ثقافة الشركة من خلال الأفكار حول القيم. من بينها ، يتم اشتقاق معايير وقواعد السلوك التي تؤثر على السلوك المحدد للمجموعات الفردية والأفراد (الشكل 7.2).

تهدف دراسات عديدة لثقافة الشركات إلى إنشاء تصنيفات وإبراز أنواع ثقافات المنظمات. هناك عدد كبير من أنماط ثقافة الشركات التي تسمح لك بتنظيم المعرفة حول هذه الظاهرة وتزويدك بالأدوات اللازمة للعمل معها.

يعتمد التصنيف الذي اقترحه عالم الاجتماع الأمريكي سي هاندي على معيار التوجه التنظيمي. يميز المؤلف أربعة أنواع من الثقافات. كل نوع عيّنه اسم الإله المقابل.

ثقافة "القوة" ، أو كما يطلق عليها بشكل مختلف وفقًا للأساطير اليونانية ، هي ثقافة زيوس. رمز هذه الثقافة هو الويب. هذه المنظمة لديها مصدر مركزي للسلطة. إن الاحتفاظ بالسلطة في نفس الأيدي يسمح بحقيقة أن القائد يدير كل الموارد بمفرده. هذا النوع من الثقافة نموذجي لمنظمات الأعمال الصغيرة.

ثقافة "رولي" ، أو ثقافة أبولو ، رمزها معبد يوناني. تُعرف هذه الثقافة باسم "البيروقراطية". يعتمد النشاط على القواعد والمعايير والتعليمات الرسمية التالية. تميل المنظمات التي لديها هذا النوع من الثقافة إلى أن تكون ناجحة في بيئات مستقرة ويمكن التنبؤ بها. هذه الثقافات هي نموذجية للمؤسسات الصناعية الكبرى والحكومية.

ثقافة "المهام" ، أو ثقافة أثينا ، شعارها شبكة. القيمة الرئيسية لهذه الثقافة هي النتيجة. يتم تحقيق أكبر قدر من الكفاءة من خلال الجمع بين الموارد والمهنية للموظفين ، وكذلك من خلال تحديد أهداف الفرد مع أهداف المنظمة ، والتي هنا أعلى من الأهداف الفردية. ميزة هذه الثقافة هي أنها يمكن أن تتكيف بسهولة مع الظروف المتغيرة بسرعة لسوق غير مستقر ، ولديها درجة عالية من التفاعل. هذا النوع من الثقافة هو سمة المنظمة القائمة على المشروع.

ثقافة "الشخصية" ، أو ثقافة ديونيسوس ، شعارها هو مجرة ​​النجوم. بالنسبة لهذه الثقافة ، تعتبر الشخصية مركزية في المنظمة ويتم تقييم تفردها. لا يوجد هيكل صارم هنا ، ولا يوجد تسلسل هرمي رسمي ، والتفاعل مبني على الاحترام والاعتراف بالجدارة. تجمع المنظمة الأشخاص معًا حتى يتمكنوا من تحقيق أنفسهم. ومن الأمثلة على المنظمات ذات النوع المماثل من الثقافة شركات المحاماة ، والمنظمات الاستشارية ، والاتحادات الإبداعية ، أي المنظمات التي ، من خلال الجمع بين المواهب الفردية والمعرفة والمهارات ، تنفذ نوعًا خاصًا من النشاط.

يميز تصنيف D. Sonnenfeld أربعة أنواع من الثقافات: "فريق البيسبول" ، "ثقافة النادي" ، "الثقافة الأكاديمية" ، "الثقافة الدفاعية" ("الحصن"). تتمتع كل من الثقافات المذكورة أعلاه بإمكانية مختلفة لدعم صحة المنظمة ونجاحها والتأثير على الحياة المهنية للموظفين بطرق مختلفة.

يعتبر الموظفون الناجحون الرئيسيون في "فريق البيسبول" أنفسهم "لاعبين أحرار" ، فبالنسبة لهم هناك منافسة نشطة بين أرباب العمل في سوق العمل. يتم طرد الموظفين ذوي المؤشرات الشخصية والمهنية المنخفضة بسرعة بمبادرة من أصحاب العمل.

تتميز "ثقافة النادي" بالولاء والتفاني وتماسك الموظفين والعمل الجماعي. تشجع البيئة المستقرة والآمنة الموظف على التقدم في السن والخبرة وميزة المنصب. النمو الوظيفي بطيء وتدريجي. من المتوقع أن يفهم الموظف جميع التفاصيل الدقيقة لهذا العمل وإتقان المهارة في كل مستوى جديد ، بحيث يكون لدى الموظفين نظرة مهنية واسعة.

تقوم المنظمات ذات "الثقافة الأكاديمية" بتوظيف موظفين جدد من الشباب الذين يظهرون اهتمامًا بالتعاون طويل الأمد ومستعدين للارتقاء ببطء في سلم الشركات. على عكس "ثقافة النادي" ، نادرًا ما ينتقل الموظفون هنا من قسم إلى آخر أو من اتجاه إلى آخر. أساس الترقية والترويج أحسنتوالتميز المهني. مثل هذه الثقافة تحد من التطور الواسع لشخصية الموظف وتمنع التعاون داخل المنظمة.

في "ثقافة الدفاع" لا يوجد ضمان لوظيفة دائمة ، ولا توجد فرصة للنمو المهني ، حيث يتعين على المنظمات في كثير من الأحيان الخضوع لإعادة الهيكلة وتقليل عدد موظفيها من أجل التكيف مع الظروف الخارجية الجديدة. هذه الثقافة ضارة بالموظفين ، لكنها تقدم أيضًا فرصًا رائعة لبعض المديرين الواثقين الذين يرغبون في مواجهة التحدي.

حدد الباحث الأمريكي دبليو أوشي ثلاثة أنواع رئيسية من ثقافة الشركات:

ثقافة السوق التي تتميز بهيمنة علاقات التكلفة والتوجه نحو الربح. مصدر القوة داخل مثل هذه الثقافة هو ملكية الموارد.

ثقافة بيروقراطية تقوم على هيمنة الأنظمة والقواعد والإجراءات. مصدر القوة هنا هو موقف أعضاء المنظمة ؛

ثقافة العشيرة التي تكمل سابقاتها. إنه يقوم على القيم الداخلية وتقاليد المنظمة التي توجه أنشطة الأخيرة.

اعتمد مؤلفا الكتاب المعروفين "التشخيص والتغيير في الثقافة التنظيمية" ك. كاميرون و آر. كوين على نموذج نظري أطلقوا عليه اسم "إطار القيم المتنافسة". وهو يقوم على مقياسين يعكسان سلسلة متصلة من معايير الأداء التنظيمي (الاستقرار والنزاهة / المرونة والتحفظ ، وكذلك التوجه الداخلي / التوجه الخارجي). بناءً على تشخيص درجة هيمنة بعض القيم المتصورة لموظفي المنظمة فيما يتعلق بالجوانب المختلفة لبيئة العمل ، يتم تحديد ملف تعريف الثقافة التنظيمية وتصويره بيانياً. يسمح هذا للباحثين بتسجيل تفضيلات المستجيبين بشكل مرئي لكل نوع من الأنواع الأربعة الرئيسية للثقافة (أرباع الملف الشخصي) التي حددها مؤلفو المفهوم: التسلسل الهرمي ، السوق ، العشيرة ، التشبع.

تتميز الثقافة الهرمية بأنها مكان عمل رسمي ومنظم. ما يفعله الناس يسترشد بالإجراءات. القادة الفعالون هم المنسقون والمنظمون الجيدون. بشكل عام ، يسود الهيكل الهرمي في المنظمات الكبيرة والهيئات الحكومية ، كما يتضح من العدد الهائل من الإجراءات الموحدة ، والعديد من المستويات الهرمية والتأكيد على تعزيز قواعد جميع جوانب أنشطة الموظفين.

ثقافة السوق. ينصب التركيز الرئيسي لهذا النوع من المؤسسات على المعاملات مع العملاء الخارجيين ، بما في ذلك الموردين والعملاء والمقاولين وما إلى ذلك. ينصب التركيز الرئيسي للسوق على إجراء المعاملات (التبادلات والمبيعات والعقود) مع العملاء الآخرين من أجل تحقيق المنافسة مميزات. الأهداف الأساسية التي تهيمن على المنظمات من نوع السوق هي القدرة التنافسية والإنتاجية.

ثقافة العشيرة. إن أشكال العشيرة مشبعة بالقيم والأهداف التي يتقاسمها الجميع ، والتماسك ، والتواطؤ ، والفردية ، والشعور بالتنظيم بصفتنا "نحن". الخصائص النموذجية للمنظمات من نوع العشيرة هي العمل الجماعي ، وبرامج لإشراك الموظفين في الأعمال التجارية والتزامات الشركة تجاههم ، ووجود دوائر الجودة.

ثقافة التشبع. تأتي كلمة "التشبع" من التعبير اللاتيني ad hoc (في بعض الأحيان) وتعرف وحدة تنظيمية مؤقتة ومتخصصة وديناميكية. الهدف الرئيسي من التشبع هو تسريع القدرة على التكيف والمرونة والإبداع في المواقف التي تتميز بعدم اليقين أو الغموض أو زيادة المعلومات. يمكن العثور على منظمة التشبع في أنشطة مثل صناعة الطيران ، والتنمية البرمجياتوالخدمات الاستشارية وإنتاج الأفلام. في منظمات التشبع ، هناك تأكيد على الفردية ، وتشجيع المخاطرة وبصيرة المستقبل.

نتائج التشخيص وفقًا لطريقة R. Quinn، K. Cameron هي أساس الحوار اللاحق داخل المنظمة. تسمح المناقشات المشتركة وتحديد أولويات "القيم المتنافسة" ، من وجهة نظر المؤلفين ، بتحفيز أو بدء عمليات التطوير التنظيمي من الأعلى إلى الأسفل: من القمة الإستراتيجية إلى وحدات الدعم. كما يشهد الباحثون الحديثون ، فإن اتساق التوجهات القيمية ومبادئ التفاعل في المنظمة على أعلى المستويات الهرمية هو الذي يسمح للمديرين باتخاذ خطوات فعالة في مجال تعزيز أو تغيير الثقافة التنظيمية الحالية وفقًا للأهداف الاستراتيجية.

يمكن بدلاً من ذلك تسمية أي نوع من أنواع ثقافة الشركات الموصوفة "بالمثالية" ، لأنها في الواقع لا تحدث عمليًا في شكلها النقي. عادة ما توجد في المؤسسات عدة أنواع من الثقافات في نفس الوقت ، وبعضها يحدد اللون المحدد للمؤسسة.

يتم التعرف بشكل عام على أهمية ثقافة الشركات من أجل الأداء الناجح للمنظمة في جميع أنحاء العالم المتحضر. في في الآونة الأخيرةوفي روسيا أصبح شرطًا أساسيًا أساسيًا في مجال الأعمال. هذا ليس "الزي الموحد" للمنظمة كما يعتقد البعض ، ولكنه أداة مهمة جدًا للأعمال الحديثة ، وأساس النجاح في السوق.

يمكن للمرء أن يقول حتى أن ثقافة الشركة هي الأسمنت الذي يحمل القوى الداخليةالمنظمات.

في الغرب ، بدأ مناقشة موضوع ثقافة الشركات بنشاط من الستينيات إلى السبعينيات. القرن العشرين. ومع ذلك ، فإن ظاهرة ثقافة الشركات لم تظهر في النصف الثاني من القرن الماضي ، فقد تشكلت مع ظهور المنظمات.

مع تطور اقتصاد السوق ، كان الاهتمام بالخصائص الثقافية للمنظمة ناتجًا عن إعادة تقييم دور الموظفين في أنشطة المنظمة. تم اتخاذ خطوة مهمة إلى الأمام في دراسة الثقافة التنظيمية كظاهرة تحدد أنشطة المنظمة في الثمانينيات. القرن العشرين بواسطة إدغار شين.

تعتبر العديد من المنظمات الغربية الآن ثقافة الشركة عاملاً قوياً يسمح للموظفين بالاتحاد حول الأهداف المشتركة للمؤسسة وقيمها ، لضمان التفاني في قضية مشتركة. يدرك جزء كبير من الباحثين المشاركين في المشكلات التنظيمية أن ثقافة الشركة تؤثر بشكل مباشر على أداء المنظمة وتطويرها ، وجميع مؤشرات أدائها.

في روسيا ، الوضع الآن هو أن المنظمات الصغيرة والمتوسطة الحجم التي تم تشكيلها حديثًا تقوم بتجنيد الأشخاص بها مناظر حديثةعلى الواقع المحيط وتنظيم عمليات العمل ، عندما يدفعون ليس مقابل الوقت الذي يقضونه في العمل ، ولكن مقابل النتيجة التي تم الحصول عليها. يتم تشجيع مبادرة الموظف والأفكار الجديدة. تتميز ثقافة الشركات لهذه المنظمات بالسهولة والمرونة لأي تغييرات في الاقتصاد ، وهو نهج جديد وواعد لتشكيل حياة تنافسية للمنظمة.

تشمل عناصر ثقافة الشركات الحديثة في روسيا ، الموروثة مباشرة من الاقتصاد السوفيتي ، ما يلي:

إيديولوجية

الاتجاهية ، أي هيمنة القيم والمعايير الاجتماعية "من فوق" على القيم والمعايير التي تنشأ "من أسفل" ؛

حظر أي شكل من أشكال النشاط الاقتصادي ؛

التوسع (التركيز على المؤشرات الكمية على حساب المؤشرات النوعية) ؛

ضعف الحماية القانونية للكيانات الاقتصادية.

ليس فقط السوفياتي الثقافة الاقتصاديةحددت سلفًا تشكيل ثقافة الشركات في الأعمال التجارية الروسية الحديثة. مصدر مهم آخر لتشكيل ثقافة الشركات الحديثة المنظمات الروسيةكانت التغييرات التحويلية الفعلية في التسعينيات.

وهكذا ، أصبحت مواقف الحقبة السوفيتية وقيم الفترة الانتقالية وقيم الغرب أساس ثقافة الشركات الحديثة في الأعمال التجارية الروسية.

للوصول بالمؤسسات إلى مستوى جديد من التطوير وزيادة إنتاجية الموظفين ، من الضروري إعادة بناء ثقافة الشركة بالكامل. يجب إنشاء قاعدة نظرية متطورة وأدوات مناسبة لإدارة المنظمات التي تعمل على أساس ثقافة مؤسسية حديثة.

في الممارسة العالمية ، يعد تطوير الثقافة المؤسسية لمؤسسة الفرد أحد الأهداف الرئيسية للإدارة ، ولا يقل أهمية عن إدخال التقنيات الجديدة ، وتوسيع أسواق المبيعات ، وما إلى ذلك. تظهر تجربة المنظمات المزدهرة الأجنبية والروسية أن ثقافة الشركة هي التي يمكن أن تصبح أساسًا لمنظمات البقاء وتؤدي إلى النجاح التجاري.

وبالتالي ، ربما يفهم قادة أي كيان تجاري الفوائد الهائلة لثقافة الشركة القوية ، لكن القليل منهم فقط يشارك في بنائه وتطويره.

يمكن اعتبار ثقافات الشركات فيما يتعلق بمراحل تطور المنظمة. في الوقت نفسه ، يمكن لمتخصصي إدارة شؤون الموظفين في المنظمة التأثير على ثقافة الشركة ومراقبة تطورها وتصحيح التغييرات.

يمكن أن توجد ثقافات الشركات المدرجة أدناه بشكل منفصل ومتزامن. عند تحليل ثقافة مؤسسية معينة ، وخلط أنواعها ، يمكن لموظفي خدمة إدارة شؤون الموظفين بالمنظمة تصحيحها من أجل زيادة كفاءة المنظمة.

ثقافة القوة هي ثقافة يكون فيها القائد قوياً وجذاباً وفي نفس الوقت شخص حكيم وعادل. في أغلب الأحيان ، هذه الثقافة هي سمة من سمات المرحلة المبكرة من وجود المنظمة ، ودور القائد يعود لمؤسسها. في هذه الثقافة ، يكافأ الموظفون على طاعتهم. إنهم يتبعون بدقة أوامر وتعليمات القائد. تحدث التغييرات الداخلية في مثل هذه الثقافة بسرعة كبيرة.

السمة: تعكس ثقافة القوة شخصية قائد معين ، بما في ذلك نقاط قوته وضعفه.

فوائد ثقافة القوة:

يتميز هذا النوع من الثقافة بسرعة اتخاذ القرار وحل النزاعات.

تتطور المنظمة بسرعة إذا كان لدى القائد خبرة كافية ومؤهلات عالية.

مساوئ ثقافة القوة:

يخشى الموظفون المجادلة أو طرح الأسئلة ، وإخبار القائد بالأخبار السيئة ؛

يخشى معظم العمال التصرف دون إذن القائد ؛

يتم التكتم على الحالة الحقيقية للأشياء ؛

غالبًا ما لا يتم توزيع المعلومات التي يحتاجها العديد من الموظفين لتنسيق أعمالهم بنجاح وتصبح شبه مغلقة ، وبالتالي فإن امتلاكها في ثقافة الشركة هذه يمنح القوة والامتيازات ؛

تتم مشاركة المعلومات فقط مع الحلفاء المخلصين للموظف الذي يمتلكها ، مما يخلق عقبات خطيرة أمام الأداء السريع والفعال للمؤسسة بأكملها.

دور خدمة إدارة شؤون الموظفين. يشير ظهور خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة في ثقافة القوة إلى نمو المنظمة. في المرحلة الأولى من عمل الخدمة ، من الضروري تقييم الظواهر السلبية الموجودة بالفعل ومدى أهميتها. بعد ذلك ، تحتاج إلى محاولة بناء ثقافة "الدور" ، والتي من أجلها تحتاج إلى اتخاذ معايير موضوعية محددة لتقييم عمل الموظفين في المنظمة. في مثل هذه الحالة ، يبدأ الموظفون في التخلص من الخوف من قول الحقيقة. يجب ألا يغيب عن البال أن هؤلاء الموظفين الذين كانوا في وضع متميز بسبب قربهم من السلطة ، وليس بسبب المواهب المتميزة ، قد يقاومون مثل هذه التغييرات.

تتميز ثقافة الأدوار بالالتزام الصارم بالقواعد ، ويتم الترحيب بالموثوقية والثبات. يتم الحكم على الأداء وفقًا لمعايير واضحة ، وطالما أن الموظفين يستوفون معايير السلوك هذه ، فيمكنهم الشعور بالأمان. يتم تقليل الغموض في الأهداف من خلال استخدام تعليمات وإجراءات وأنظمة واضحة وموجزة. في مثل هذه الثقافة ، يتم تحديد من هو المسؤول عن ماذا بدقة ، وهذا يتجنب الصراعات ويقضي على الصراع على السلطة.

مزايا ثقافة لعب الأدوار:

تضمن الثقافة العمل الموحد للفريق ؛

يلغي إمكانية استغلال الموظفين ؛

يرتبط الأشخاص الجدد بسهولة أكبر بمثل هذه الثقافة.

أكثر من أي ثقافة دور أخرى تساهم في تطوير المنظمة.

مساوئ دور الثقافة:

من الصعب تنفيذ تغيير أو اتخاذ قرارات تشغيلية ، حيث يخشى الموظفون تجاوز سلطتهم أو لا يريدون الخروج عن الإجراءات المحددة ؛

يقوم الجميع بعملهم ، لكن لا أحد يشرف على عمل المنظمة ككل. في مثل هذه الحالة ، من الصعب الإشارة إلى أوجه القصور في عمل الموظفين ، لأن الجميع يتبع القواعد بوضوح ؛

يؤدي الموظفون فقط المهام التي تحددها القواعد ، وهذا يؤدي إلى حقيقة أنه لا يتم الكشف عن مواهب الموظفين ، لأن الواجبات محددة بدقة ومحددة بوضوح ؛

لا يسعى الموظفون إلى تقديم مقترحات من شأنها تغيير المنظمة للأفضل.

شروط الاستخدام: من المستحسن استخدام مثل هذه الثقافة عندما تكون حماية أعضاء الفريق من تعسف الموظفين الفرديين مطلوبة أو عندما تكون الظروف مطلوبة للاستقرار وعدم وجود تعارضات.

دور خدمة إدارة شؤون الموظفين. يجب أن يكون نشاط خدمة إدارة شؤون الموظفين في مؤسسة في مثل هذه الثقافة هو تطوير معايير لتقييم أداء الموظفين التي تركز على إنجازاتهم. يحتاج العمال إلى الحكم على مدى نشاطهم في اقتراح وتطوير خطط لمشاريع مختلفة ، وكيف يحققون أهداف المشروع خلال الوقت المخطط له وفقًا لمعايير الجودة التي خططوا لها.

تعتمد ثقافة الإنجاز على الإنجازات العامة أو الفردية للموظفين ، حيث تتاح لهم الفرصة لتحقيق أهداف تنظيمية معينة. في مثل هذه الثقافة ، يشعر موظفو المنظمة أنهم يعملون من أجل شيء مشترك.

ميزة: يفخر الموظفون بانتمائهم إلى المنظمة ونجاحها ويمكنهم إدارة أنفسهم طواعية وبدون تعليمات خاصة. مع مثل هذه الثقافة ، يكون العائد من الموظفين هو الحد الأقصى. يمكن للموظفين العمل لساعات طويلة دون شكوى ويكون لديهم قدر أكبر من الثقة بالنفس.

فوائد ثقافة الإنجاز:

تتمتع المنظمة بدرجة عالية من تماسك الفريق ، وتكمن فعالية ثقافتها في حقيقة أن القليل من التحكم مطلوب ، وبالتالي ، فمن المحتمل أن تكون أكثر ربحية من تلك التي يتم فيها إنفاق الأموال على مراقبة الموظفين ؛

يتمتع الموظفون بمستوى عالٍ من الدوافع الذاتية ؛

تتيح لك الثقافة تعظيم مواهب الموظفين ؛

تتكيف بشكل جيد مع التغيرات الخارجية.

مساوئ ثقافة الإنجاز:

يمكن أن يقتنع الموظفون بصحة أفعالهم لدرجة أن أي وسيلة لتحقيق الأهداف تبدو مبررة: يبدأون في التضحية بصحتهم وعائلاتهم ، الحياة الشخصيةمن أجل العمل

يمكن أن يؤدي الشعور بالفرد للموظفين إلى تجاهل القيادة التنظيمية ؛

روح الوحدة القائمة تمنع النقد أو الخلاف من الظهور ، وهذا بدوره يحرم الشركة من فرصة تصحيح أخطائها.

دور خدمة إدارة شؤون الموظفين. تشير ثقافة الإنجاز إلى أنه عند التوظيف ، تحتاج إلى التركيز على إيجاد موظفين متشابهين في الأسلوب والروح مع أولئك الذين يعملون بالفعل في المؤسسة ، ولكن لديهم نقاط قوة بجودة مختلفة. سيسمح ذلك بتحقيق توازن معين في العلاقات الشخصية بين موظفي المنظمة ، يجب أن تركز خدمة إدارة شؤون الموظفين على إيجاد أشخاص قادرين على التعبير عن وجهة نظرهم بشكل منطقي ومقنع. للتغلب على التماسك القوي في الفريق ، يجب على خدمة إدارة شؤون الموظفين تزويد الموظفين ببطاقات عضوية من جمعيات مختلفة ، وكذلك تشجيع المشاركة في الأحداث الجماعية.

مع ثقافة الثقة والدعم أكثر من أي ثقافة أخرى ، يمتلئ الموظفون بالعواطف الإيجابية (اللطف والدفء) ، ويتصرفون باهتمام أكبر تجاه العملاء والموردين والزملاء.

الميزة: يستمتع الموظفون بقضاء الوقت مع بعضهم البعض حتى خارج العمل.

هذه الثقافة هي الأنسب للعمل الجماعي ، حيث يشارك الناس المعلومات عن طيب خاطر ويكونون على استعداد لقبول الأفكار المختلفة التي يطرحها أحد أعضاء الفريق.

فوائد ثقافة الثقة والدعم:

يساعد الموظفون بعضهم البعض ، حتى لو تجاوزت واجباتهم الشخصية ؛

يتوقع الموظفون من المنظمة أن تعتني بهم بما يتجاوز المتطلبات التعاقدية أو القانونية ، وبالتالي تهتم بجودة العمل وموارد المنظمة وسمعتها.

مساوئ ثقافة الثقة والدعم:

في بعض الأحيان يركز الموظفون بشكل كبير على الصيانة علاقات طيبةولا يكفي - في العمل ؛

الخوف من إفساد العلاقات الشخصية يمكن أن يمنع القضاء على المشاكل الملحة ؛

يتجنب الموظفون أحيانًا التقييم الحقيقي للإنجازات الحقيقية.

دور خدمة إدارة شؤون الموظفين. يجب أن يعزز الأدوار والنظام نفسه بطريقة لا يخلط فيها الموظفون بين الصداقات ومسؤوليات الوظيفة. تساعد المعايير الواضحة لتقييم ما هو متوقع منهم في خلق بيئة فعالة للمؤسسة للعمل.

أهداف تحسين ثقافة الشركة في المنظمة هي:

خلق ثقافة تنظيمية قوية وديناميكية ؛

تحفيز الموظفين على الولاء للمنظمة ؛

التأثير على مناخ العمل.

نتائج متوقعة:

ضمان هوية الشركة ؛

تحديد نموذج السلوك ومعايير تقييم الإجراءات ؛

تحسين إدارة المنظمة ونوعية استجابتها لتحديات البيئة الخارجية ؛

تحسين المناخ الداخلي في المنظمة وسمعة المنظمة وصورتها في السوق.

حسب درجة مشاركة العمال العاديين ، يتم تمييز الأنواع التالية:

قرارات إدارية أحادية الجانب لتغيير الثقافة المؤسسية للمنظمة ؛

الجهود المشتركة للإدارة العليا وجميع الموظفين بهدف تطوير المؤسسة وثقافتها.

تفويض الصلاحيات إلى إدارات ومجموعات عمل محددة لإنشاء وتنفيذ برامج تنمية ثقافة الشركة.

كيف درجة أكثرمشاركة موظفي المنظمة في مشاريع التغيير ، فكلما زاد مشاركة الموظفين في التغييرات ، زاد حماسهم للتغيير.

على التين. يوضح 7.3 مراحل تحسين ثقافة الشركة في المنظمة.

المرحلة الأولى من العمل لتحسين ثقافة الشركة هي تشخيص الوضع الحالي في المنظمة: ما هي ثقافة الشركة التي تطورت في المنظمة اليوم؟ ما هي القيم المعلنة؟ ما هي القيم التي توجه فعلاً تصرفات الموظفين؟ ما هي قواعد ومعايير سلوك الموظفين - منفتحة وغير معلن عنها؟

الأساليب المستخدمة في تشخيص الثقافة المؤسسية للمؤسسة:

إجراء مقابلات مع المديرين ؛

تحليل وثائق الشركة لمجموعة التركيز ؛

اجتماعات مع "حاملي الثقافة" ؛

مراقبة سلوك الموظفين والعمليات في المنظمة ؛

إجراء استبيانات الموظفين.

يشارك جميع موظفي المنظمة بنشاط في التشخيص. نتيجة لذلك ، يتم تحقيق مشاركة الموظفين من جميع المستويات في المشروع لتحسين ثقافة الشركة ، ودوافعهم للتغيير ، والاهتمام بنتائج المشروع.

يمكن إضفاء الطابع الرسمي على نتيجة الدراسة في شكل القيم الشخصية المهمة لموظفي المنظمة.

يتم تحليل ثقافة الشركة الحالية وفقًا للكتل الرئيسية التالية:

القيم الأساسية؛

التقاليد والطقوس والرموز ؛

معايير السلوك والتفاعل ؛

أفضل العاملين في المنظمة ؛

العلامة التجارية لصاحب العمل بين العملاء الخارجيين والداخليين ؛

الرضا والولاء للموظفين.

الأساليب الحالية لتطوير وتشكيل الثقافة المؤسسية للمنظمة.

وبالتالي ، يتم وصف نظام القيم الحالي في المنظمة ، والمعايير والقواعد والتقاليد المعمول بها.

تتمثل المرحلة الثانية من مشروع تحسين الثقافة المؤسسية للمؤسسة في بناء ثقافة الشركة المستهدفة المرغوبة.

الطرق التي يتم تطبيقها في هذه المرحلة:

جلسات استراتيجية مع كبار المديرين ؛

مناقشة الثقافة المرغوبة مع الشخص الأول وكبار المديرين ؛

دراسة المنظمات ذات الثقافة المؤسسية المستهدفة ؛

إنشاء ملف تعريف النجاح (الملف الشخصي المستهدف ، صورة الموظف المثالي في المؤسسة) كمعيار لمتطلبات الأشخاص في ثقافة جديدة ؛

مؤتمر الإدارة: الاستراتيجية والقيم ورمز الشركة للمنظمة ؛

إضفاء الطابع الرسمي على ثقافة الشركة المرغوبة: رمز الشركة ، دليل الموظف (كتيب) ، تقاليد الشركة ؛

مجموعات العمل على فك رموز القيم ؛

ندوات مع الإدارة حول فك رموز القيم ؛

المؤتمر "من الرؤية المشتركة - إلى الإجراءات المشتركة" ؛

تطوير إجراءات الموظفين والإدارة ؛

وضع معايير لتحديد الأجر والوضع فيما يتعلق بثقافة الشركة الجديدة ؛

تغيير معايير التوظيف والترقية والفصل ، مع مراعاة التغييرات الضرورية في ثقافة الشركة ؛

إنشاء نموذج للكفاءات المؤسسية.

في هذه المرحلة ، تُستخدم أيضًا الأساليب التي تنطوي على أقصى مشاركة لموظفي المنظمة في إعداد التغييرات وتخطيطها وتطويرها.

لا يتم استخدام مجموعة كاملة من الأساليب ، ويتم اختيار أكثرها فعالية بناءً على مرحلة تطور المنظمة ، وحجمها ، والجغرافيا ، وملف النشاط ، والسوق.

بعد تشخيص ثقافة الشركة الحالية وإضفاء الطابع الرسمي على متطلبات الثقافة المؤسسية المرغوبة للمنظمة ، من الضروري الانتقال من "الفعلي" إلى "المطلوب" ، أي إلى مرحلة "التغيير في ثقافة الشركة".

المرحلة الثالثة هي الأطول ، وإذا شارك في المرحلتين السابقتين أكبر عدد من الموظفين في المشاركة في المشروع ، واتخاذ القرار ، فإن مجموعة من وكلاء التغيير المشاركين في المشروع يتم تشكيلها من خلال مرحلة "التغيير" .

طرق تغيير ثقافة الشركة:

ندوات لإدارة المنظمة حول ثقافة الشركة الجديدة ؛

تقاليد الشركات (اجتماع عام) ؛

عقد ندوات حول برنامج واحد لجميع الموظفين.

نمذجة الأدوار والتعليم والتدريب ؛

اتصالات الشركة الداخلية ، العلاقات العامة الداخلية (الصحف ، صندوق البريد ، لوحات الإعلانات ، الويب) ؛

برامج خاصة للعلاقات العامة الداخلية والخارجية ؛

عمل قسم تدريب وتطوير الموظفين ، مركز التدريب (ندوات ، برنامج للموظفين الشباب ، مؤتمرات حول ثقافة الشركات) ؛

تنظيم اجتماعات رؤساء المنظمة مع الموظفين ؛

مؤتمرات عامة للمديرين وندوات متتالية للموظفين ؛

التدريب والاستشارات الفردية لكبار المديرين ؛

التدريب على المهارات وألعاب الأعمال للمديرين المتوسطين ؛

إنشاء وتنفيذ سمات الشركة و / أو قواعد اللباس ؛

التأثير من خلال "قادة الرأي" و "وكلاء التغيير" ؛

تغيير التصميم التنظيمي والعمليات التجارية ، مع مراعاة ثقافة الشركة ؛

استخدام نموذج الكفاءات المؤسسية ؛

انتشار استخدام الرموز والطقوس التنظيمية ؛

المسابقات ، تشجيع المبادرات ؛

أساطير الشركة وأساطيرها (الموضوعات الرئيسية: الرئيس هو أيضًا شخص ، والموظف البسيط يصبح عضوًا في الإدارة العليا ، "هذا هو الفصل بسبب هذا" ، وعواقب الأزمة ، وما إلى ذلك).

في هذه المرحلة ، تصبح خدمة إدارة شؤون الموظفين هي الجهة المنظمة للتغييرات ، وتحدد تكتيكات التغييرات ، والنماذج ، وتدعم "فريق التغيير" ، وتدعم باستمرار مشاركة الموظفين والإدارة في التغييرات الجارية.

عند اكتمال مرحلة التغييرات النشطة في الثقافة المؤسسية للمؤسسة ، يبدأ العمل المستمر في مراقبة ثقافة الشركة المستهدفة والحفاظ عليها.

طرق الحفاظ على ثقافة المؤسسة ومراقبتها:

إجراء استبيانات دورية للموظفين (مقابلات ، استبيانات) ؛

الاستشارات الإدارية ؛

مقابلات مع الموظفين ؛

سياسة المعلومات الخاصة ، وبناء الاتصالات ؛

نظام تقييم الصفات الشخصية (الكفاءات) للموظفين ؛

نظام تقييم الأداء ؛

إجراء بحث منتظم عن ثقافة الشركة ؛

تصحيح ومراقبة الامتثال للسياسات والإجراءات واللوائح.

في هذه المرحلة ، تؤدي خدمة إدارة شؤون الموظفين في المنظمة وظائف مسؤول التغييرات ، أمين النتائج الوسيطة.

المرحلة الرابعة هي تقييم فعالية ثقافة الشركة.

الثقافة المؤسسية الفعالة هي تلك التي تساعد المؤسسة على تنفيذ استراتيجيتها التنموية وتحقيق أهدافها. حتى مع الأخذ في الاعتبار حقيقة أن قيم واستراتيجية ورسالة المنظمة فردية ، فمن المعتقد أن هناك المؤشرات العالمية التالية لثقافة الشركة المتطورة:

يمكن التعرف بسهولة على العلامة التجارية للمنظمة في السوق ؛

يتم التعبير عن سمعة المنظمة بوضوح وبشكل أحادي الاتجاه في أسواق الموردين والمشترين والموظفين. هذا هو السؤال "ما نوع هذه المنظمة؟" تحصل على نفس الإجابة ، بغض النظر عمن تسأل ؛

يعرف أي موظف في المنظمة مهمة المنظمة واستراتيجيتها وأهدافها وقيمها. بمعنى أنه يمكنك إيقاف أي موظف في أي قسم في الممر (بما في ذلك المبتدئ الذي عمل لمدة شهر) ، وسيكون جاهزًا ليس فقط للتسمية ، ولكن أيضًا للتعليق على القيم الأساسية للمؤسسة ، مهمتها واستراتيجيتها.

قيادة المنظمة موثوقة للموظفين. أي أن الموظفين لا يلاحظون التبعية فقط دون ضغوط (في أي شكل يعتمد على خصائص العلاقات المقبولة في المنظمة) ، ولكن أيضًا يظهرون الاحترام الصادق للقادة ، ويسعون للتعلم منهم ، والتشاور معهم ؛

شفافية عالية لما يحدث في المنظمة (وعي الموظف). أي أن أي موظف جاهز لوصف آخر التطورات و / أو الابتكارات في المنظمة (سواء كان ذلك إقالة مدير متوسط ​​أو تغيير العلامة التجارية) ، وكذلك شرح ضرورتها من حيث استراتيجية المنظمة وأهدافها ؛

الموظفون راضون عن عملهم ويفتخرون بنتائجه. أي أن أي موظف مستعد لإخبار ما يفعله ومدى أهمية عمله في المنظمة ؛

هناك ما يسمى بروح الفريق في المنظمة. أي أن الموظف في أي قسم جاهز في وقت فراغه لمساعدة الزملاء الذين لا يستطيعون التعامل ؛

لدى المنظمة حد أدنى من النزاعات غير البناءة ، وتلك التي تحدث مفيدة للتنمية ؛

يفهم جميع الموظفين أهمية الزملاء ، ولا "يسحبوا البطانية على أنفسهم". يشارك الناس عن طيب خاطر وباهتمام في أحداث الشركات ؛

يلتزم الموظفون تجاه المنظمة ومستعدون للارتقاء إلى معاييرها العالية. أي أن الموظفين لا يذهبون إلى المنافسين ، ويشرحون بعقلانية سبب رغبتهم في العمل هنا (وهذا يؤدي إلى انخفاض مستوى دوران الموظفين) ، فهم مستعدون لمساعدة المنظمة في الأوقات الصعبة والبقاء معًا (بما في ذلك إذا كان هذا هو الحال) مصحوبة بتخفيض في الأجور) .الراتب ونقاط أخرى تؤثر على الموظف نفسه). إذا لزم الأمر ، يكون الموظفون على استعداد للتخلي عن المصالح الشخصية من أجل مصالح الشركة ؛

يسعى الموظفون أنفسهم للحفاظ على جودة عالية للعمل. أي أنه يُسمح بحد أدنى من الانتهاكات التأديبية وأخطاء العمل ، والموظفون مستعدون لتقبل النقد على جودة العمل وتقديمه لأنفسهم ("سحب" الوافدين الجدد والموظفين الضعفاء نسبيًا) ؛

الموظفون على استعداد للتغيير مع الشركة. أي أن أي ابتكار لا يكون مصحوبًا بمقاومة ومخاوف ، ولكن بفهم ودعم الموظفين.

نتيجة لثقافة مؤسسية جيدة البناء في المنظمة ، سيتم الحصول على تأثير اجتماعي واقتصادي معين.

معهد الأورال الاجتماعي والاقتصادي

أكاديمية العمل والعلاقات الاجتماعية

إدارة الشؤون الإدارية

اختبار

حول الموضوع: " تشكيل ثقافة الشركات»

استيفاء

مجموعة الطلاب MSZ 302

نوفيكوف ف.

تشيليابينسك 2012

مقدمة

أنواع الثقافات التنظيمية

أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية

طرق نقل الثقافة

تغيير ثقافة المنظمة

تشكيل ثقافة الشركات

مثال عملي

استنتاج

قائمة الأدب المستخدم

مقدمة

الغرض من كتابة اختبار هو تعزيز المعرفة النظرية حول ثقافة الشركة وأصلها وتطبيقها في الظروف الروسية.

قبل بضع سنوات ، لم تكن عبارة ثقافة الشركات معروفة إلا قليلاً ، على الرغم من أنها في الواقع ، بالطبع ، كانت موجودة دائمًا. ومع ذلك ، كانت كذلك. وكان لعناصر ثقافة الشركات في العديد من الشركات الغربية ذات التقاليد الغنية نظائرها في الاتحاد السوفيتي: مجالس قادة العمال ، والشارات ، وشهادات الشرف ، وما إلى ذلك ، هي تعبير كلاسيكي عن ثقافة الشركة.

ثقافة الشركة هي مجموعة من أهم الافتراضات التي يقبلها أعضاء المنظمة ، والتي يتم التعبير عنها في القيم المعلنة من قبل المنظمة ، والتي تعطي الأفراد إرشادات لسلوكهم وأفعالهم.

تتكون ثقافة الشركة (تسمى أحيانًا الثقافة التنظيمية) من الأفكار والمواقف والقيم الأساسية التي يشاركها أعضاء المنظمة. من المقبول عمومًا أن القيم هي الجوهر الذي يحدد ثقافة الشركة ككل. تحدد القيم كلاً من الأنماط السلوكية وأنماط الاتصال مع الزملاء والعملاء ، ومستوى الدافع والنشاط وغير ذلك. لذلك ، فقط مجموعة معينة من العلامات الخارجية ، مثل الزي الرسمي والطقوس وما إلى ذلك ، لا يمكن اعتبارها ثقافة مؤسسية.

إن اعتبار المنظمات كمجتمعات لديها فهم مشترك لأهدافها ومعناها ومكانها وقيمها وسلوكها ، أدى إلى ظهور هذا المفهوم الثقافة التنظيمية.تشكل المنظمة صورتها الخاصة ، والتي تستند إلى الجودة المحددة للمنتجات والخدمات المقدمة ، وقواعد السلوك والمبادئ الأخلاقية للموظفين ، والسمعة في عالم الأعمال ، إلخ.

مصطلح "الثقافة التنظيمية" يغطي معظم ظواهر الحياة الروحية والمادية للفريق: السائدة القيم الماديةوالمعايير الأخلاقية ، وقواعد السلوك المقبولة والطقوس الراسخة ، وطريقة ملابس الموظفين ومعايير الجودة المعمول بها للمنتج المنتج. نواجه مظاهر الثقافة التنظيمية بمجرد تجاوزنا عتبة المؤسسة: فهي تحدد تكيف الوافدين الجدد وسلوك المحاربين القدامى ، وينعكس في فلسفة معينة على المستوى الإداري ، وخاصة كبار المديرين ، ويتم تنفيذها في استراتيجية المنظمة.

1.أنواع الثقافات التنظيمية

ثقافة القوة. في ثقافة المنظمة هذه ، يلعب القائد وصفاته وقدراته الشخصية دورًا خاصًا. تميل المنظمات التي لديها هذا النوع من الثقافة إلى أن يكون لها هيكل هرمي صارم. يتم التوظيف والترقية من خلال السلم الهرمي في كثير من الأحيان وفقًا لمعايير الولاء الشخصي. يسمح هذا النوع من الثقافة للمؤسسة بالاستجابة السريعة للمواقف المتغيرة واتخاذ القرارات بسرعة وتنظيم تنفيذها.

ثقافة الدورتتميز بتوزيع وظيفي صارم للأدوار وتخصص المواقع. يعمل هذا النوع من المنظمات على أساس نظام من القواعد والإجراءات ومعايير النشاط ، والتي يجب أن يضمن الالتزام بها فعاليتها. المصدر الرئيسي للطاقة ليس الصفات الشخصية ، ولكن المنصبالمحتل في الهيكل الهرمي. مثل هذه المنظمة قادرة على العمل بنجاح في بيئة مستقرة.

ثقافة المهام.هذا النوع من الثقافة موجه في المقام الأول إلى حل المشكلات وتنفيذ المشاريع. يتم تحديد فعالية المنظمات ذات هذه الثقافة إلى حد كبير من خلال الاحتراف العالي للموظفين وتأثير المجموعة التعاونية. معظم السلطة في مثل هذه المنظمات منوطة بأولئك هذه اللحظةخبير في مجال نشاط رائد ولديه أكبر قدر من المعلومات. هذه الثقافة فعالة في الحالات التي تكون فيها المتطلبات الظرفية للسوق حاسمة في أنشطة المنظمة.

ثقافة الشخصية.تجمع منظمة بهذا النوع من الثقافة الأشخاص معًا ليس لحل بعض المشكلات ، ولكن حتى يتمكنوا من تحقيق أهدافهم الخاصة. تعتمد القوة على القرب من الموارد والمهنية والقدرة على التفاوض. يتم تنسيق القوة والتحكم.

2. أنواع الثقافات التنظيمية والثقافات الفرعية

يمكن تقسيم المنظمات إلى ثقافات وثقافات فرعية مهيمنة. الثقافة السائدة يعبر عن القيم الأساسية (المركزية) التي يتم قبولها من قبل غالبية أعضاء المنظمة. ثقافات فرعية يتم تطويرها في مؤسسات كبيرة وتعكس المشكلات الشائعة أو المواقف التي يواجهها الموظفون أو الخبرة في حلها.

تؤثر سمات الثقافة الفرعية لكل وحدة هيكلية في المنظمة على بعضها البعض وتشكل جزءًا مشتركًا من ثقافة المنظمة.

من الضروري التمييز بين الثقافة القوية والضعيفة. ثقافة قوية تتميز بالقيم الرئيسية (الأساسية) للمنظمة ، والتي يتم دعمها بشكل مكثف ، وتحديدها بوضوح ، ونشرها على نطاق واسع. كلما زاد عدد أعضاء المنظمة الذين يشاركون هذه القيم الأساسية ويدركون أهميتها ويلتزمون بها ، تزداد قوة الثقافة. المنظمات أو المنظمات الشابة تتميز بالتناوب المستمر للآراء (المفاهيم) بين أعضائها ثقافة ضعيفة . لا يمتلك أعضاء هذه المنظمات خبرة مشتركة كافية لتشكيل قيم مقبولة بشكل عام.

3. طرق نقل الثقافة

بالإضافة إلى برامج التوجيه والتدريب الواضحة ، يتم نقل الثقافة إلى الموظفين بطرق أخرى. الأكثر فعالية هي المعلومات والتقاليد والرموز واللغة.

معلومةيحتوي على وصف للأحداث المرتبطة بتكوين المنظمة ؛ القرارات الرئيسية التي تحدد استراتيجية المنظمة في المستقبل ؛ الإدارة العليا. يسمح لك بقياس الماضي بالحاضر ، ويقدم شرحًا للأنشطة العملية الحالية للمنظمة.

التقاليد.يعد احترام التقاليد الراسخة وسيلة لنقل الثقافة ، حيث ترتبط القيم الرئيسية للمنظمة بالتقاليد.

حرف او رمز.يعد تصميم وتخطيط المنطقة والمباني والأثاث وأسلوب القيادة والملابس رموزًا مادية يتم نقلها إلى الموظفين. من المهم أيضًا درجة المساواة في المنظمة ، التي تقدمها الإدارة العليا ، وأنواع وأنواع السلوك التي تعتبر مقبولة.

لغة.تستخدم العديد من المنظمات وأقسامها اللغة كوسيلة لتحديد أعضاء المنظمة بثقافتها أو ثقافتها الفرعية. من خلال دراستها ، يشهد أعضاء المنظمة على قبولهم لهذه الثقافة وبهذه الطريقة يساعدون في الحفاظ عليها. تعمل المصطلحات التي تعتمدها المنظمة كقاسم مشترك يوحد أعضاء المنظمة على أساس ثقافة أو ثقافة فرعية معترف بها.

4. تغيير ثقافة المنظمة

قد تكون ثقافة المنظمة مناسبة لفترة زمنية وظروف معينة. تتطلب الظروف المتغيرة للمنافسة الخارجية ، والتنظيم الحكومي ، والتغيرات الاقتصادية السريعة والتقنيات الجديدة تغييرات في ثقافة المنظمة ، مما يعيق زيادة فعاليتها. يستغرق إنشاء ثقافة تنظيمية جديدة وقتًا طويلاً ، حيث تتجذر الثقافة التنظيمية القديمة في أذهان الأشخاص الذين يظلون ملتزمين بها.

العوامل التالية تؤثر على إمكانية تغيير الثقافة:

أزمة تنظيمية.إنه يتحدى الممارسات القائمة ويفتح الفرص لاعتماد قيم جديدة. يمكن أن تكون الأمثلة على الأزمة تدهورًا في وضع منظمة ما ، أو استحواذها المالي من قبل منظمة أخرى ، أو فقدان عملاء رئيسيين ، أو اختراق حاد للمنافسين في سوق المؤسسة.

تغيير القيادة.نظرًا لأن الإدارة العليا هي عامل رئيسي في تشكيل ثقافة المنظمة ، فإن استبدال قادتها الرئيسيين يساهم في إدخال قيم جديدة. لكن القيادة الجديدة وحدها لا تضمن احتضان العمال للقيم الجديدة. يجب أن يكون لدى القادة الجدد رؤية بديلة واضحة لما يمكن أن تكون عليه المنظمة وفي موقع السلطة.

مراحل دورة حياة المنظمة.من الأسهل تغيير ثقافة المنظمة خلال الفترات الانتقالية من بدايتها إلى النمو ومن النضج إلى التراجع. عندما تدخل منظمة في مرحلة النمو ، ستكون هناك حاجة لتغييرات كبيرة في الثقافة التنظيمية. لم تترسخ ثقافة المنظمة بعد ، وسيقبل الموظفون التغييرات إذا:

· النجاح السابق للمنظمة لا يجتمع الظروف الحديثة;

· الموظفون غير راضين عن الحالة العامة للشؤون في المنظمة ؛

· صورة مؤسس (مؤسس) المنظمة وسمعته موضع شك.

تحدث فرصة أخرى لتغيير الثقافة عندما تدخل منظمة في مرحلة الانحدار. في هذه المرحلة ، عادة ما يكون من الضروري تقليل عدد الموظفين ، وخفض التكاليف واتخاذ تدابير أخرى مماثلة من شأنها أن تضخم الحالة المزاجية للعمال وتشير إلى أن المنظمة في أزمة.

عمر المنظمة.بغض النظر عن مرحلة دورة حياة المنظمة ، فكلما كانت أصغر سنًا ، ستكون قيمها أقل رسوخًا. من المرجح أن يكون تغيير الثقافة في منظمة شابة.

حجم المنظمة.من الأسهل تغيير الثقافة منظمة صغيرة، حيث أن الاتصال بين المديرين والموظفين أقرب ، مما يزيد من إمكانية نشر قيم جديدة.

مستوى الثقافة.كلما انتشرت الثقافة في المنظمة وزاد تماسك الفريق الذي يشترك في القيم المشتركة ، زادت صعوبة تغيير الثقافة. الثقافة الضعيفة أكثر عرضة للتغيير من الثقافة القوية.

5. تكوين ثقافة الشركة

الثقافة التنظيمية وأخلاقيات الشركات

العلاقات العامة في السنوات الأخيرة تم تطويرها بنجاح وتطبيقها بنشاط في الممارسة ، على وجه الخصوص المنظمات الكبيرة. إنها تساهم في بقاء الشركات في السوق ، وتساعد ليس فقط في الحفاظ ، ولكن أيضًا على زيادة قطاع السوق الذي تعمل فيه المؤسسة. غالبًا ما يعمل أصحاب الأعمال الصغيرة والمديرون كمتخصصين في العلاقات العامة. يشاركون في عملية التفاعل مع وسائل الإعلام ، والمجتمع ، والموظفين ، والعملاء ، والموردين ، والممولين ، وكذلك في العلاقات السياسية.

تعزز هذه الجهود وتحمي الشركات الصغيرة وتزيد من ربحيتها وربحيتها. يجب أن تعمل العلاقات العامة كمتلقي للمعلومات الدقيقة التي تشير إلى الاحتياجات العامة ، ويجب أن توفر المعلومات التي تساهم في تحسين كفاءة الشركة. العلاقات العامة مصممة لتحسين المواقف العامة تجاه منظمة معينة ؛ مصممة لإثبات أن الشركة جديرة بالثقة ؛ مصممة لتعكس موقف الشركة تجاه الفرد على نطاق المجتمع بأسره ؛ تم تصميمها لنقل رغبة وإرادة المنظمة لقيادة المجتمع إلى تغييرات مواتية.

يتم استخدام تقنيات العلاقات العامة على نطاق واسع وبشكل متكرر من قبل الشركات الكبيرة. تضطر الشركات إلى التعامل مع بيئة ديناميكية ومعقدة بشكل متزايد والتكيف معها. تنظم العلاقات العامة العلاقات مع قطاعات المجتمع المختلفة وتسعى إلى تحقيق توازن بين الاحتياجات المتنافسة. إنهم يواجهون عددًا من القضايا المعقدة والملحة باستمرار: أخلاقيات العمل ، وتكافؤ الفرص ، ونوعية ظروف العمل ، والاستهلاك ، والحماية بيئةوالتجارة العالمية وغيرها الكثير.

تمتلك الشركات الكبيرة موارد كبيرة يمكن أن تدعم جهود العلاقات العامة. ومع ذلك ، لن يستثمروا حتى يقتنعوا بأن استثمارهم سيحقق عائدًا كبيرًا.

يتم استخدام تقنيات العلاقات العامة من قبل جميع المديرين في أنشطتهم ، وليس فقط أولئك الذين تعتبر هذه مهنة بالنسبة لهم. يقضي كبار المسؤولين التنفيذيين قدرًا هائلاً من الوقت والجهد في القضايا التي تقع ضمن اختصاص العلاقات العامة. ومع ذلك ، في حين أن مكانة العلاقات العامة في مجتمع الأعمال آخذة في الارتفاع ، فإن المتخصصين في هذا المجال ، مع المهارات التقليدية فقط ، يخاطرون بأن يكونوا مقيدون في أنشطتهم إلى حد أداء وظائف تقنية بحتة.

في استخدام الأعمال:

العلاقات الإعلامية - العلاقات الوسيطة (الحصول على الدعم والموافقة في سوق المبيعات للمنتجات المطبوعة والتلفزيونية ؛ خلق صورة إعلانية إيجابية ؛ إنتاج أسطورة ؛ تقليل ردود الفعل السلبية). ، تحسين جودة الخدمات المقدمة ، دعم وتعزيز المبادرات التجارية ، تحسين جودة حياة الموظفين والمديرين). المبيعات والتسويق). العلاقات - العلاقات المالية (خلق فرص لزيادة رأس المال بأدنى سعر للفائدة ، وضمان الامتثال لاحتياجات المستثمر ، وضمان العمل الكفء بالأموال المالية). العلاقات مع الهيئات الحكومية(التفاعل مع السلطات العامة على مختلف المستويات). التنظيم والسياسة الضريبية وقوانين العمل والسياسة التجارية ليست سوى بعض الإجراءات الحكومية التي يمكن أن تؤثر على اتخاذ القرارات التجارية وتشغيلها بنجاح. تحسين مواقف العمل ، وتحسين خدمة العملاء ، وزيادة الإنتاجية).

العلاقات العامة (بالمعنى الضيق) هي وسيلة تسعى من خلالها الشركة إلى تحسين إمكانيات عملها وتشكيل البيئة المرغوبة. تساهم فعالية العلاقات العامة في التطور التدريجي للشركة ، وزيادة أرقام المبيعات ، وتسهيل تكيف الشركة مع متطلبات واحتياجات المجتمع.

متطلبات الشركات الكبيرة ثقيلة ومتنوعة.

يجب أن تفي أنشطة المنظمات بمعايير معينة ، وفي الوقت نفسه ، يجب أن تنافس الشركة بنجاح في الأسواق المحلية والأجنبية.

من أجل أن تكون جهود العلاقات العامة لخلق والحفاظ على الموقف العام المطلوب تجاه الشركات الخاصة فعالة ، يجب أن تركز جهود العلاقات العامة للشركات على العوامل التالية:

الثقة في الشركة وإدارة الشركة ؛

زيادة فهم الجمهور للواقع الاقتصادي لحياة الشركات ، بما في ذلك الأرباح والإنتاجية والتسعير وإصدار الأموال ؛

استعداد جزء من العمل للمساهمة في حل مشاكل المجتمع ؛

إظهار مصلحة الشركة في كل شخص.

تهتم أي شركة ظهرت للتو في السوق ، أو كانت تعمل ومعروفة لفترة طويلة ، بجلب المعلومات (بشكل طبيعي ، إيجابي) عن نفسها لعملائها المباشرين. سيستخدم القائد المختص للمنظمة أدنى مناسبة إعلامية لهذا الغرض.

على سبيل المثال ، في المنشورات التجارية ، جنبًا إلى جنب مع عارضات الأزياء المبتسمات ، يمكنك دائمًا العثور على العديد من الصور للرؤساء التنفيذيين للشركات ببيانات تخصهم.

وفي الوقت نفسه ، فإن استثمار الكثير من الأموال في الإعلانات المصورة ، غالبًا ما ينسى المدراء أن موظفيهم هم نفس حاملي المعلومات حول الشركة ، وفي بعض الحالات هم الذين يمثلون الشركة في حالة خدمة العملاء. بالطبع ، مثل هذا الموقف الرافض تجاه المستهلكين ، كما في أوقات ما قبل البيريسترويكا ، غير موجود عمليًا في أي مكان. ولكن ، كما في السابق ، يمكن أن تمسح عاملة النظافة في السوبر ماركت حذاء العميل بخرقة متسخة ، ويمكن لحارس الأمن فحص المستندات ، وإحضار الزائر "إلى حرارة بيضاء" ... يمكن متابعة الأمثلة. ويبدو أن الموظفين الروس لن ينسوا أبدًا كيفية مناقشة مشاكلهم الشخصية والعائلية أثناء العمل في وجود الغرباء. لماذا نواجه هذا باستمرار؟ ما سبب هذه اللامبالاة تجاه عملائهم المحتملين؟ يعكس سلوك الموظفين فيما يتعلق بالعملاء ، كما هو الحال في المرآة ، الطلبات التي يتم إنشاؤها في الشركة.

إذا كان المناخ النفسي يترك الكثير مما هو مرغوب فيه ، فهناك العديد من التناقضات والصراعات بين الرؤساء والمرؤوسين ، وهذا سيؤثر حتمًا على معاملة العملاء ، ونتيجة لذلك ، على صورة الشركة. كيف يمكن لرئيس المنظمة تحديد أن الصورة الداخلية للشركة تحتاج إلى اهتمام أكثر جدية؟ يمكن أن تتنوع المظاهر ولكنها مرئية للعين المجردة:

انخفاض في ولاء الموظفين (يتوقف الموظفون عن البقاء بعد العمل لإنهاء عمل غير مكتمل ، ويميلون إلى المغادرة مبكرًا ، ويعودون لاحقًا ، ولا يهتمون على الإطلاق بالعمل والخطط ، والأكواب ، والأقلام ، وما إلى ذلك ، التي يتم تقديمها في المناسبة تختفي على الفور أو يتم نقلها إلى المنزل ) ؛

يتم تنفيذ العمل بشكل سيء للغاية ، مما يتطلب التنسيق والإجراءات المنسقة لممثلي العديد من الإدارات ، والإدارات المختلفة "سحب البطانية" على نفسها ، والعمل كما لو لم يكن هناك آخرون أو أنهم منافسون لهم ؛

أوامر الإدارة الصادرة في الشركة "زلة" يائسة ، يناقشها الموظفون لفترة طويلة وبعناية ، ويقاومون بنشاط ، في النهاية ، "تتحدث" السلطات ؛

يذهب الموظفون إلى العمل في أردية رهبانية داكنة ذات وجوه قاتمة ، قاتمة وغير ودية ، يتعبون بسرعة أو يمرضون كثيرًا ، إلخ.

يمكن أن يكون هناك العديد من الأسباب لمثل هذا السلوك من قبل الأفراد في المنظمة ، والعديد منها مرتبط بسياسة الموظفين المستمرة والجهل بالأسس الأساسية للأعمال المتحضرة.

إن بديهية عمل حضاري ناجح بسيطة: إن الإنجاز الرئيسي للشركة هو موظفوها. حاولوا في جميع الأوقات تشجيع العامل على العمل بشكل أفضل. في الحقبة السوفيتية ، تم استخدام لوحات الشرف ، والقسائم المجانية ، والمكافآت ، والراتب الثالث عشر. في الوقت الحالي ، بدأ العديد من المديرين مرة أخرى في إدراك أن الموظفين المؤهلين هم ثروة يجب حمايتها وزيادتها.

هناك العديد من نظريات التحفيز. تقليديا ، يتم تقسيمهم إلى نظريات المحتوى ونظريات العملية. السابق يحلل الدوافع التحفيزية ولا يأخذ في الاعتبار عملية التحفيز. يستكشف الأخير عملية التحفيز ، ويصف ويتنبأ بنتائجها ، لكن لا يتطرق إلى المحتوى المحدد للدوافع.

تنتمي إحدى النظريات المعروفة إلى A. Maslov. يفترض أن النشاط البشري مشروط باحتياجات عديدة يمكن ترتيبها بترتيب معين. حدد ماسلوف خمسة أنواع من هذه الإنشاءات:

الاحتياجات الفسيولوجية- أبسط. يجب على صاحب العمل أن يأخذ في الاعتبار مثل هذه الاحتياجات مثل الحاجة إلى التدفئة والهواء والأجور التي تضمن البقاء على قيد الحياة.

يتم التعبير عن الحاجة إلى الأمن في الرغبة في ظروف معيشية وعمل مريحة وصحية جسديًا وعاطفيًا. يمكن إشباع هذه الرغبة عن طريق الترقية الدورية ، ضمان التوظيف.

الحاجة إلى الانتماء إلى دائرة اجتماعية معينة. يحتاج الشخص إلى اعتراف من فريق ، أو رئيس ، أو يريد أن يكون لديه أصدقاء ، وأن يكون محبوبًا.

الحاجة إلى التقييم هي الرغبة في الحصول على صورة إيجابية عن الذات يفهمها الآخرون جيدًا. لتحسين صورته ، يكون الشخص مستعدًا لتحمل المزيد من المسؤولية ، وفي المقابل يتوقع الامتنان والتشجيع.

تعتبر العلاقات العامة داخل الشركة واحدة من المجالات النامية بنشاط في العلاقات العامة ، وتشكيل ثقافة الشركة.

دخل مفهوم "ثقافة الشركات" حيز الاستخدام في البلدان المتقدمة في العشرينات من هذا القرن ، عندما أصبح من الضروري تبسيط العلاقات داخل الشركات والشركات الكبرى ، وكذلك لفهم مكانتها في البنية التحتية للعلاقات الاقتصادية والتجارية والصناعية .

يتم تسهيل تشكيل ثقافة الشركة من خلال استخدام المعايير الأصلية لأخلاقيات الشركات ، وهي إلزامية لجميع العاملين في قواعد السلوك. ينطوي تكوين ثقافة الشركة على خلق مثل هذه الظروف الاجتماعية والمحلية والنفسية وغيرها من الظروف للشخص العامل في شركة يشعر فيها بالراحة. للقيام بذلك ، إلى جانب الحوافز المادية ، من الضروري الاعتراف بأهمية دور كل موظف في الشؤون المشتركة ، وتوسيع مشاركتهم في الإدارة ، وإشراكهم في مفاوضات العقود. ويشمل ذلك أيضًا ولاء الموظف للشركة وأيديولوجيتها وأنشطتها العملية. سيتحول عدم اكتراث الشركة بالموظفين إلى لامبالاة من جانب هؤلاء الموظفين تجاه الشركة نفسها ، مما سيؤدي إلى انخفاض كفاءة جميع أعمالها.

لا يمكن اختزال ثقافة الشركة في الجوانب الخارجية وحتى بعض الجوانب التنظيمية فقط ، حيث يشمل جوهرها تلك القيم التي يتبعها المديرون وجميع موظفي الشركة في عملهم. أساس أنشطة الشركة هو بالضرورة فلسفة الشركة - عرض كامل ومفصل ومفصل للمعايير والمبادئ والعقائد الأخلاقية والأخلاقية والتجارية التي توجه موظفي الشركة. تؤدي فلسفة الشركة وظيفة مبدأ التنظيم الداخلي ، الذي يتم صياغته من خلال عقد اجتماعي.

في العديد من المعتقدات ، تعتبر مفاهيم مثل "الجودة" ، "الثقة" ، "الكمال" ، "الفخر" ، "الرعاية" ، "اليقظة" هي المفتاح. فيما يلي خمسة مبادئ توجه عمل شركة مارس:

جودة. مالكنا ومديرنا هو المستهلك ، وعملنا جودة ، وهدفنا إنتاج منتجات تستحق المال المدفوع مقابلها.

مسؤولية. كأفراد ، نطالب بالمسؤولية الكاملة من أنفسنا ؛ كشركاء ، نحن ندعم مسؤولية الآخرين.

منفعة متبادلة. يتم توزيع المنفعة المتبادلة ، وتكتسب هذه المنفعة الدوام.

نجاعة. نحن نستفيد بالكامل من مواردنا ، ولا نبالغ في الإنفاق ونفعل فقط ما يمكننا القيام به بشكل أفضل من الآخرين.

حرية. نحن بحاجة إلى الحرية من أجل بناء مستقبلنا ، نحتاج إلى الربح لكي نظل أحرارًا.

مهما كانت المبادئ ، فلن يتم تنفيذها بمفردها ، فمن الضروري خلق جو من الالتزام بها. يجب أن يتعلم الموظفون عنها ، ويفهمونها ، ويقدرونها ويدعمونها ، وعندها فقط سيتبع الناس هذه المبادئ. في هذا يجب أن يساعدهم مدير العلاقات العامة الذي سيجمع المواقف المشار إليها في كل واحد ويخطط لتنفيذها.

إحدى الوسائل المهمة لمثل هذا الارتباط هي تدريب الشركات ، والذي يتضمن التدريب المستمر للموظفين على فهم أفضل للمبادئ واستخدامها لاحقًا في الممارسة العملية ، بالإضافة إلى القدرة على التكيف بسهولة وبدون ألم مع التغييرات. على سبيل المثال ، لدى شركة Procter & Gamble برنامج مراقبة مشترك يتضمن أكثر من 20 دورة تعليمية.

وتجدر الإشارة إلى أن قواعد وقوانين الشركات لا ينبغي أن تتعارض مع القائمة قوانين الدولةوالقواعد ، على الرغم من أن فلسفة الشركة غالبًا ما توجه الموظفين للوفاء بمتطلبات أكثر صرامة من تلك المنصوص عليها في مدونة القوانين.

على سبيل المثال ، تنص مدونة قواعد السلوك المهني لشركة Procter & Gamble على أنها "تتجاوز متطلبات القانون والممارسات الصناعية" في بعض النواحي. على سبيل المثال ، إذا تلقى الأشخاص في الخدمة رشاوى ، وقدموا مبلغًا معينًا من المال لأشخاص في خدمة العميل ، فسيتم معاقبتهم بشدة وفقًا لقوانين الشركة ، حتى في تلك البلدان التي "فيها" وجهة نظر رسمية ، لا يجوز اعتبارها غير قانونية ".

ومع ذلك ، "لا يجوز لك تحت أي ظرف من الظروف قبول أي دعوات للترفيه والسفر والأحداث الرياضية ، بالإضافة إلى قبول الهدايا والتذاكر والعطلات المدفوعة والعروض الشخصية في شكل نقديإلخ. بالطبع ، هذا لا ينطبق على العناصر منخفضة القيمة مثل الأقلام الرخيصة والتقويمات. يمكنك قبول التذاكر إذا دفعت ثمنها بنفسك. اجتماعات عمل محتملة في المطاعم ، إذا قام موظف في شركة Procter & Gamble بدفع الفاتورة في بعض الحالات ... ".

تنص القواعد أيضًا على أنه "لا ينبغي أن يكون للموظف وعائلته المباشرة ملكية أو مصلحة مالية في أنشطة أي شركة منافسة أو في أنشطة مورد أو شركة عميل يتفاعل معها هذا الموظف في سياق عمله .. . ".

يلتزم موظف الشركة بإبلاغ الإدارة بأن أي موظف ينتهك قانون أو مبادئ الشركة. إذا أراد عدم الكشف عن هويته ، يمكنه الاتصال بـ "الخط الساخن ...". سيتم إجراء تحقيق رسمي في الحقيقة المعروضة.

هذا النوع من جمود المتطلبات يحدد قوة "بيت الشركة" ، الذي يُطلب من مدير العلاقات العامة الحفاظ عليه من خلال تشكيل ثقافة الشركة.

. مثال عملي

طرق تكوين قيم جديدة لثقافة الشركات على غرار شركة "Mirax Group"

وصف الموقف

إن تاريخ شركة "Mirax Group" الناجح الممتد على مدى عشر سنوات هو تاريخ تنفيذ ما لها أسلوب "التوقيع" في العمل: التركيز على مهام فريدة / صعبة للغاية ، وطاقة قوية ، وتيرة عمل لا تصدق. هذا النمط هو مظهر من مظاهر ثقافة الشركة ، التي تشكلت في البداية تحت التأثير الحاسم للخصائص الشخصية لمؤسسي الشركة. تستند هذه الثقافة على قيم النشاط والحيوية ، والمنافسة مع القادة ، والحلول غير القياسية ، والتركيز على النتائج. الجانب المعاكستتمثل مزاياها في رفض التنظيم ، وعدم استقرار عمليات النشاط والميل إلى "الطوارئ" ، والخلفية العاطفية للجو ، وضعف التحكم. تطلب التطور المكثف للشركة ومستوى تحديات الأعمال تغييرات داخلية كبيرة. من حيث النظرية التنظيمية ، من الضروري الانتقال من فترة ريادة الأعمال لتطوير المنظمة إلى مرحلة الإدارة المنتظمة. أهداف وغايات المشروع

كانت مهمة إدارة شؤون الموظفين هي تحويل التركيز في ثقافة الشركة من قيم ريادة الأعمال إلى قيم الاستقرار التكنولوجي والعمل الجماعي الفعال. . يجب أن تتحول صورة الشركة على أنها "عائلة نجوم ودودة" في تصور الموظفين إلى صورة "فريق احترافي واحد". في الوقت نفسه ، من المهم الحفاظ على الطاقة العالية والجو الإبداعي للشركة منذ ذلك الحين

توفر هذه السمات لثقافة الشركة ميزة تنافسية للشركة

إنها خصائص أسلوب الإدارة لرئيس الشركة وفريق الإدارة العليا.

إن تنفيذ مثل هذا المشروع ، من وجهة نظرنا ، ممكن فقط على أساس مبادئ استمرارية عناصر الثقافة الجديدة فيما يتعلق بالمرحلة السابقة من التطورثقافة الشركات ونهج منظم لتنفيذ البرامج التي يجب أن تغطي جميع العناصر الأساسية لثقافة الشركة: القيم الأساسية؛ معايير سلوك وأنشطة الموظفين والتقاليد والرموز.

وصف قصيرمشروع

بدأ تنفيذ المشروع في أوائل عام 2004 وهو مستمر. في اطار المشروع في الشركة يتم تنفيذ البرامج التالية:

1. إعادة تسمية الشركةعقدت في البيئة الداخلية والخارجية كعلامة على انتقال الشركة إلى مرحلة جديدة من التطور. استلزم تغيير العلامة التجارية تغييرًا في رموز الشركة. تُستخدم الرموز الجديدة إلى أقصى حد في الهدايا التذكارية للشركات (على السترات الواقية من الرصاص ، والقمصان ، وقبعات البيسبول ، والقرطاسية ، وهدايا الأطفال).

2. إنشاء دليل الموظف الأصليكوثيقة رئيسية تحدد المعايير والقواعد الأساسية. يتضمن الكتيب نصوص دستور الشركة ، وقواعد الشركة للتفاعل التجاري ، ومجموعة من الأمثال المحفزة. تتم صياغة عناصر المحتوى الجديدة لقيم ومعايير الشركة في شكل نشط وعاطفي ، باستخدام الفكاهة بشكل نشط ، مما يدعم أسلوب الاتصال التقليدي في الشركة.

3. إنشاء موقع داخلي (إنترانت)كبيئة اتصال افتراضية تسمح لموظفي الشركة بتلقي تأثير إيجابي للتفاعل بين الأشخاص دون تكاليف وقت كبيرة واتصالات شخصية. توفر الشبكة الداخلية الوصول إلى منتديات الاتصال غير الرسمية وأخبار الشركات والأفلام وقواعد البيانات العامة (دليل الهاتف وأعياد ميلاد الموظفين ، معلومات قصيرةحول الموظفين مع صورهم ، وتوثيق برامج كمبيوتر الشركة ، وقائمة مقصف الشركة لليوم الحالي وصورة من كاميرا ويب مثبتة في المقصف) ، إلخ.

4. إنشاء شركة "Kunstkamera"، والتي تقدم عينات من عدم الكفاءة وعدم الاحتراف لدى موظفي الشركة. وبالتالي ، يتم تقديم معيار الجودة الإلزامية للعمل.

5. استخدام النماذج التنافسية في اختيار المرشحين للوظائف.أنشأت الشركة اختبارات احترافية (برنامج MiraxTestPro) ، وتستخدم ألعاب الأعمال بنشاط. الاختيار التنافسي ، بالإضافة إلى الفوائد الاقتصادية البحتة ، يمنح الموظفين الجدد فكرة عن متطلبات الشركة لمستوى تدريبهم المهني.

6. برنامج الندوات التعريفية للموظفين الجدد، والذي يتضمن قصة حول اللوائح والأعراف ، جولة في المرافق قيد الإنشاء ، وعرض مقاطع فيديو حول تاريخ وأنشطة الشركة ، وترفيه الشركات.

7. استقطاب خريجي الجامعات الموهوبين للعمل في الشركة. يتم تسجيل خريجي وطلاب السنة الرابعة من خلال الاختيار التنافسي في برامج التدريب ، وبعد الانتهاء بنجاح يتم اتخاذ قرار بشأن القبول في الولاية. تتيح لك شركات التدريب الداخلي "ضخ" طاقة الشباب في الشركة ، وكذلك التأثير على تكوين الكفاءة المهنية والشخصية للمتدربين وفقًا لمتطلبات الشركة.

8. تشكيل المشاركة الشخصية للموظفينللأداء العام للشركة. من بين أكثر الأفكار نجاحًا ، هناك "subbotnik" مشترك للموظفين ومالكي المساكن في المنشأة (مجمع سكني) ومجلس المهنيين الشباب ، الذي تم إنشاؤه من أجل التأثير على تشكيل قواعد ومعايير الشركة لصالح الشباب. على الإنترانت ، بمساعدة تقنيات تكنولوجيا المعلومات الحديثة ، تتم مناقشة الأحداث في الشركة بنشاط وصدق ، بدأ الموظفون في الالتزام بقواعد قواعد اللباس لمدة أربعة أيام أسبوع العملواعترفوا الآن بسرور كبير أنهم سوف يعملون في يوم جمعة "مجاني".

9. الحفاظ على تقاليد الشركة- إجازات مشرقة ومرموقة وغير قياسية. تتضمن السيناريوهات الفريدة مفاجآت (عروض مسرحية بمشاركة الموظفين ، وصول "توائم" من المشاهير ، المجموعة الموسيقية المفضلة لبطل اليوم ، إلخ) ، والتي يتم تذكرها لفترة طويلة وتشكل انخراطًا عاطفيًا في الشركة.

النتائج المحققة.

في الوقت الحاضر يمكننا التحدث عن تحقيق النتيجة الرئيسية - توضيح سياق القيمة الداخلية للشركة. يتم إعادة صياغة القيم الأساسية مع مراعاة المرحلة الجديدة من تطورها:

1.النشاط والحيوية للعمل المستقر تقنيًا ،

2.التنافس مع القادة من أجل تنميتهم ،

.التركيز على نتائج الجودة

.حلول غير قياسية لتحسين التكنولوجيا ،

.ديالكتيك المسؤولية الشخصية والمشتركة.

تم الحفاظ على جو ديناميكي ومكونات إيجابية للتواصل غير الرسمي بين الموظفين. يلاحظ عملاء وشركاء الشركة أنه في جو المكتب يمكن للمرء أن يشعر بالديناميكيات والبهجة ، وفي نفس الوقت الكفاءة والكفاءة المهنية والمكانة.

الاستنتاجات

ترتبط فعالية الانتقال إلى مرحلة جديدة في تطوير الشركة بشكل مباشر ليس فقط بالتغيرات الاقتصادية والتكنولوجية ، ولكن أيضًا بتجديد سياق القيمة لثقافة الشركة. الممارسة تؤكد النظرية!

استنتاج

الثقافة التنظيمية- هذا هو نظام من القواعد الرسمية وغير الرسمية التقدمية اجتماعيًا وقواعد النشاط ، والعادات والتقاليد ، والمصالح الفردية والجماعية ، والخصائص السلوكية لموظفي هيكل تنظيمي معين ، وأسلوب القيادة ، ومؤشرات رضا الموظف عن ظروف العمل ، والمستوى التعاون المتبادل وتوافق الموظفين مع بعضهم البعض ومع المنظمة ، وآفاق التنمية. تتأثر الثقافة التنظيمية للشخص بالعادات والميول والاحتياجات والاهتمامات ، اراء سياسيةالمصالح المهنية القيم الأخلاقية مزاجه. تشمل عناصر مكونات الثقافة التنظيمية السمات الشخصية التالية: رد فعل إيجابي للأشخاص في السلطة ، والرغبة في المنافسة ، والقدرة على الإقناع ، والرغبة في لعب دور القائد غير الرسمي ، والتسامح مع العمل الإداري الروتيني.

يمكن تشكيل الثقافة التنظيمية في المنظمة بأربع طرق:

· ممارسة طويلة الأمد.

· أنشطة الرئيس أو المالك (تملك موافق).

· تشكيل مصطنع للثقافة التنظيمية من قبل المتخصصين من الشركات الاستشارية ،

· الانتقاء الطبيعي أفضل المعايير. القواعد والمعايير التي أدخلها القائد والفريق.

قد يكون للثقافة التنظيمية ميزات تعتمد على نوع النشاط أو شكل الملكية أو المركز في السوق أو في المجتمع. هناك ثقافة تنظيمية لريادة الأعمال ، وثقافة تنظيمية للقائد ، وثقافة تنظيمية عند العمل مع الموظفين ، وما إلى ذلك.

قائمة الأدب المستخدم

1.Ansoff I. إستراتيجية جديدة للشركة. - سانت بطرسبرغ: PiterKom ، 1999.

2.غونشاروف ف. بحثًا عن تحسين الإدارة: دليل لكبار المديرين. - م: تذكار ، 1999.

.Drucker P. مهام الإدارة في القرن الحادي والعشرين. - م: وليام ، 2000.

.كرافشينكو في. الهندسة التنظيمية: الدورة التعليمية. - م: قبل ذلك ، 1999.

.فاتخوتدينوف ر. تنظيم الإنتاج. - م: INFRA-M ، 2000.

.صفحة الويب: # "justify">. كوزنتسوف آي. أخلاقيات العمل. - م: Dashkov i K ، 2007.

.بترونين يو يو ، بوريسوف ف. أخلاقيات العمل. - م: ديلو ، 2004.

دروس خصوصية

بحاجة الى مساعدة في تعلم موضوع؟

سيقوم خبراؤنا بتقديم المشورة أو تقديم خدمات التدريس حول الموضوعات التي تهمك.
تقديم طلبمع الإشارة إلى الموضوع الآن لمعرفة إمكانية الحصول على استشارة.

اليوم ، كثيرًا ما يسمع المرء مصطلحًا جديدًا مثل ثقافة الشركات ، والذي لا يزال نادرًا ما يستخدم في الأعمال التجارية الروسية. لكن الكثير من الناس يخطئون تمامًا ، معتقدين أن الثقافة في الشركة هي الحاجة إلى الحضور للعمل في ساعة معينة ، وارتداء ملابس معينة والاحتفال بالإجازات معًا.

في جوهرها ، يتضمن مجموعة من الأحكام الأساسية في الشركة مع مجموعة من المعايير والقيم الاجتماعية التي يشترك فيها غالبية الموظفين. ثقافة الشركة هي مجموعة معقدة من أنظمة السلوك المختلفة المتعلقة بكل من الموظفين والمديرين. بمعنى أنه يلعب دور الجزرة والعصا ، حيث يحفز الموظفين على الامتثال للقواعد المقبولة ، وفي الوقت نفسه ، يمنح الثقة في المستقبل وفرصة الارتقاء في السلم الوظيفي.

إن حاملي ثقافة الشركة في الشركة هم الجميع تمامًا - من عاملة تنظيف بسيطة إلى المدير العام.

يطور أي شخص بالغ نموذجه الخاص للسلوك وتصور العالم من حوله ، والذي يكاد يكون من المستحيل تغييره. عند العمل في فريق مع موظفين آخرين ، تؤدي هذه النظرة المختلفة إلى العالم حتمًا إلى النزاعات والصراعات ، مما يقلل بشكل كبير من كفاءة الشركة.

لذلك ، في تلك الشركات التي لا توجد فيها ثقافة مؤسسية مشكلة ، لا يوجد عمل جماعي راسخ.

يجب أن يصبح مكتب الشركة ، دون مبالغة ، المنزل الثاني للموظفين ، وبالنسبة للكثيرين ، يجب أن يصبح المنزل الأول ، حيث توجد قواعد وأهداف معينة. وفقًا لذلك ، يجب أن تكون العلاقة بين أعضاء الفريق بحيث يفهمون بعضهم البعض دون كلمات ، وتقليل احتمالية حدوث تعارضات.

ثقافة الشركة هي نموذج كامل للسلوك والعلاقات ، ولا يقتصر على ميثاق بسيط أو مجموعة من القواعد. لا يمكن أن تكون عالمية ويجب أن تأخذ في الاعتبار خصوصيات أنشطة الشركة ، وتكوين فريق موظفيها ، وعلاقات العملاء وعدد من النقاط المهمة الأخرى.

في أي فريق ، يتم تشكيل العلاقات والقواعد حتمًا ، وهناك قادتهم وأولئك ، كما يقولون ، "يمكنك الركوب". إذا تركت هذه العملية للصدفة ، فيمكن أن تكون نتيجتها سلبية من حيث التشغيل الفعال للشركة. لذلك ، من الضروري تكوين ثقافة مؤسسية في البداية في الاتجاه الذي يفيد المدير. من الأسهل توقع أي مشكلة مسبقًا بدلاً من التعامل معها لاحقًا.

لذلك ، دعونا نلخص ونحدد ما تتكون منه ثقافة الشركة:

• رمزية ، أيديولوجية ، قيم ، أهداف ، شعار ، طقوس الشركة ؛
• الأعراف الاجتماعية للسلوك في الشركة ؛
• أنظمة الاتصالات في الشركة.
• منصب كل شخص في الشركة.
• نظام قيادة معتمد.
• أساليب حل النزاعات ؛

المبادئ الأساسية لتشكيل ثقافة الشركة:

حرية.الشعور بالحرية أمر حيوي لكل شخص ، وإلا فإن الشخص ، المحاصر في إطار غير مقبول ، سوف يدخل في صراع داخلي. يجب أن يكون هناك تقييد ناعم للحرية الشخصية من خلال القيم والأهداف المشتركة للشركة. مع شعور أكبر بالحرية في الشركة ، كلما اتبع الموظف مبادئ الفريق بأمانة أكبر.

عدالة.تم تصميم ثقافة الشركة لتجمع بين مجتمع من الناس. يجب أن تؤكد جميع الأحداث والقواعد على المساواة في الحريات والامتيازات للموظفين ، بغض النظر عن مناصبهم.

القيم الروحية العالمية. لا تؤدي إلى صراع داخلي للموظفين في الاختيار بين القيم الروحية العالمية وثقافة شركتك.

تدابير غير فعالة لتشكيل ثقافة الشركات:

1. الفرض الإداري للقواعد والأعراف. إدخال نظام الغرامات ومراقبة الموظفين وإجراءات التخويف الأخرى. ونتيجة لذلك ، فإن الأعمال مبنية على المخاوف ، وستحتل عبادة القيادة المكانة الرئيسية. كل المحاولات لتشكيل ثقافة مؤسسية باءت بالفشل.
2. تعيين الأشخاص المسؤولين عن إنشاء مراقبة الجودة. غالبًا ما يتم تشكيل أقسام بأكملها ، يبدأ موظفوها في تحديد مصطلح "ثقافة الشركة" بوضوح مع تطوير مبادئها. يشار إلى المبادئ المتقدمة لثقافة الشركات في الوثائق الرسمية. لكن تنفيذ مثل هذه الإجراءات يواجه عقبات خطيرة. مع الفهم غير الكافي لهذا الموضوع ، تقتصر تدابير الموظفين على خلق ثقافة زائفة غير عضوية لن يقبلها الفريق بالكامل.
3. إشراك خبراء خارجيين.إدراكًا لأوجه القصور في ثقافة الشركة ، ولكن دون فهم كيفية تعويضها ، يبدأ المدير في إشراك مستشارين خارجيين. ولكن حتى الأيديولوجي العظيم لن يكون قادرًا على إنشاء ثقافة مؤسسية مثالية.

بعض التقنيات لتنفيذ ثقافة الشركة في المنظمة.

1. وضع قيم وقواعد وشعارات ثقافة الشركة في مختلف الرسائل والبروشورات والأكشاك والصفحات الإعلامية.
2. العروض التقديمية المنتظمة من قبل إدارة الشركة ، والتي يدرس خلالها بالتفصيل قيم الشركة وقواعدها وأهدافها.
3. التقاليد الخاصة في الشركة - على سبيل المثال ، تنظيم احتفالات على شرف عيد ميلاد المنظمة ، والأعياد الفيدرالية والمهنية.
4. تقنيات لإلهام الموظفين للعمل - من خلال التحدث ناس مشهورين، المدربين ، أفضل الموظفين ، وإبراز الأهداف والإنجازات أمام الفريق.
5. تدريب الأفراد على المهارات المهنية والقيادة والفعالية الشخصية وإعداد النجاح.
6. نظام جيد التصميم وشفاف لتحفيز الموظفين وتكوين الدافعية الذاتية.
7. تكيف الوافدين الجدد ، مع التعرف على ثقافة الشركة وأخلاقيات السلوك في الفريق.
8. أنشطة بناء الفريق.
9. إقامة الفعاليات الرياضية والرحلات والجولات وأوقات الفراغ المشتركة خارج أسوار المنظمة.
10. فيديوهات مخصصة لهوايات الموظفين والفعاليات والاحتفالات.

لكي تعمل ثقافة الشركة في الشركة ، من الضروري الالتزام بالمبادئ الأساسية لتكوينها. هذه الحالة مهمة للغاية للنمو السريع الشركات الروسية. إذا كنت تشعر بالتنفيذ المتسق والحر والعادل لمبادئ ثقافة الشركة ، فعندما تتوافق الإجراءات مع الكلمات ، يمكنك الاعتماد على نجاح هذه التغييرات. هناك مهمة صعبة حقًا تنتظرنا ، لكن النتيجة تبرر تمامًا مثل هذه الإجراءات.