التحليل الاستراتيجي الخارجي بيئةيجب تقسيم الشركات إلى جانبين رئيسيين: تحليل البيئة الكلية وتحليل اقتصاديات البيئة الدقيقة للمؤسسة (الشركة): Workshop / Ed. البروفيسور V.Ya. بوزدنياكوفا ، أستاذ مشارك ف. برودنيكوف. - الطبعة الثانية. - م: INFRA-M، 2008. - 319 ص. (رسم بياني 1).

أرز. واحد

يوفر تحليل البيئة البعيدة تطوير التوقعات الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية (نظام تحليل PEST) اللازمة لإثبات الفرص طويلة الأجل لتطوير مؤسسة في ظروف التغيرات المتوقعة في بيئة الأعمال الخارجية. يمكن تطوير مثل هذه التوقعات من قبل الوكالات الحكومية ، المنظمات العامةوشركات الاستشارات الخاصة. بالنسبة لبلدنا ، ينبغي اعتبار تنظيم مثل هذه المراكز للمساعدة الاستشارية المتعلقة بتطوير هذه التوقعات كواحد من المهام الحرجةتشكيل البنية التحتية للسوق.

يرتبط تحليل البيئة المباشرة بتحليل بيئة السوق للمؤسسة. يتضمن العناصر الرئيسية التالية:

توقعات الإنتاج

توقع التحولات الهيكلية.

توقعات تنافسية.

التحليلات الموارد المحتملة(القدرات الداخلية) للمؤسسة هي خطوة مهمة في التحليل الاستراتيجي. تعتمد الأساليب الغربية الحديثة لتقييم القدرات الداخلية لأي مؤسسة على نظام قيم (سلسلة القيمة M. .

تحليل الموارد المحتملة الشركات الروسيةقد يشمل الاقتصاد الانتقالي الجوانب الرئيسية التالية:

تحليل الإنتاج والأنشطة الاقتصادية وكفاءة استخدام الموارد ؛

تحليل المجمع العقاري للمؤسسة ؛

التحليل المالي.

في الظروف الحديثة ، في نظرية وممارسة التخطيط الاستراتيجي والإدارة ، لا يوجد حتى الآن تصنيف واحد معترف به بشكل عام لطرق (نماذج) التحليل الاستراتيجي.

يعد تحليل المحفظة ، مصفوفة BCG ، مصفوفة McKinsey ، نموذج McKinsey7-S ، نموذج PIMS ، تحليل SWOT من بين الطرق الأكثر شيوعًا والمستخدمة على نطاق واسع في ممارسة التحليل الاستراتيجي.

مصفوفة التحليل الاستراتيجي التنافسية

طرق التحليل الاستراتيجي

طريقة تحليل SWOT

أود أن أشير إلى أن مؤسس النظرية كان ألبرت همفري ميسكون إم ، ألبرت م. ، هيدوري ف. أساسيات الإدارة: لكل. من الانجليزية. / المجموع إد. ومقدمة. مقال بقلم L.I. إيفينينكو. - م: ديلو ، 1998. - 799 ص. - مستشار إداري ، الولايات المتحدة الأمريكية. ومنذ الثمانينيات ، تم استخدام تحليل SWOT بشكل نشط من قبل المتخصصين في مجال الإدارة والتسويق. تكاد تكون منهجية SWOT هي الأداة الوحيدة التي لم تفقد أهميتها أثناء وجودها في مجموعة أدوات المديرين. وهكذا ، يدعي A. Serpilin ، كبير المديرين في شركة UNIKON لمراجعة الحسابات والاستشارات ، أن "نتائج تحليل SWOT والقياس المعياري تجعل من الممكن إجراء تقييم شامل ، وهو أمر مهم للغاية ، تقييم موضوعي إلى حد ما للشركة. مكانة تنافسية في الصناعة ". Serpilin أ. المناهج الأساسية لتطوير وتنفيذ إستراتيجية تطوير المؤسسة // مشاكل نظرية وممارسة الإدارة ، 2000 - رقم 6 في الوقت الحالي ، يبدأ أي تحليل تجاري لمؤسسة بتقييم SWOT.

تحليل SWOT ، في رأيي ، هو أحد أكثر الأدوات فعالية في الإدارة الإستراتيجية. جوهر تحليل SWOT هو تحليل العوامل الداخلية والخارجية للشركة ، وتقييم المخاطر والقدرة التنافسية للسلع في الصناعة.

عند استخدام طريقة SWOT ، يتم تكوين مصفوفة تربط نقاط القوة والضعف في المنظمة بتلك التهديدات والفرص التي تحدث في المستقبل (الشكل 2).

كإضافات مهمة للمصفوفة الرئيسية ، يتم تشكيل مصفوفات تخطيط إستراتيجي إضافية. يتم إدخال المعلومات التي تم جمعها فيها في مصفوفة رئيسية وتستخدم لتلخيص نتائج التحليل وتنظيمها. هناك نوعان من هذه المصفوفات - مصفوفة التهديدات ومصفوفة الفرص.

أرز. 2

بالإضافة إلى ذلك ، في عملية تنفيذ التحليل ، غالبًا ما يكون من الضروري تطوير ملف تعريف البيئة ، والذي يبدو كجدول يحتوي على العوامل البيئية (الخارجية والداخلية) التي لها أو يمكن أن يكون لها تأثير كبير على أنشطة الشركة في المستقبل.

يمكن إجراء تحليل SWOT ، بناءً على طلب المدير ، بدرجات متفاوتة من التفاصيل. في هذه الحالة ، يمكن توزيع البيانات إما بإسناد واضح إلى جانب قوي أو ضعيف ، أو ترتيبًا إضافيًا وفقًا لعدد من المعايير (على سبيل المثال ، وفقًا لما يهم هذا العامل - كبير أو متوسط ​​أو غير مهم).

يتيح لك تطبيق هذه التقنية الحصول على وصف منظم لحالة معينة تحتاج إلى اتخاذ قرار بشأنها. توفر نتائج التحليل فرصة للتفكير في كيفية تعظيم استخدام نقاط القوة والفرص ، فضلاً عن المساعدة في تخطيط الخطوات للقضاء على نقاط الضعف ووضع خطة عمل تقريبية في حالة وجود تهديدات.

يمكن استخدام تحليل SWOT في تحليل أنشطة الشركة ككل وفي بعض المنتجات. ومع ذلك ، منذ عام نظرة عامةلا تحتوي هذه التقنية على فئات اقتصادية ، يمكن أن يكون هدف تحليل SWOT أيضًا قطاعًا كاملاً من الاقتصاد ، وقطاعات السوق ، والمدن ، والمجال العلمي ، والمؤسسات الحكومية العامة ، والمنظمات غير الهادفة للربح ، الأحزاب السياسيةوحتى الأفراد.

تتمثل المهمة الرئيسية للطريقة قيد الدراسة في توفير رؤية منظمة للوضع ، والتي من الضروري اتخاذ قرار أو آخر بشأنها. الاستنتاجات المستخلصة من نتائج تحليل SWOT وصفية بحتة ولا تقدم توصيات أو أولويات.

يستخدم هذا النهج عادة ليس فقط لتحليل أنشطة المنظمة ككل ، ولكن أيضًا لتحليلها أنواع محددةفي كثير من الأحيان ، تقوم الشركات بإجراء تحليل SWOT ليس فقط لمنتجاتها ، ولكن أيضًا لمنتجات المنافسين ، نظرًا لأن هذه الأداة تنظم بشكل واضح جميع المعلومات حول البيئة الداخلية والخارجية لأي مؤسسة.

تتمثل مزايا تحليل SWOT في أنه يسمح لك بالنظر إلى موقع شركة أو منتج أو خدمة في الصناعة بكل بساطة ، في السياق الصحيح ، وبالتالي فهو الأداة الأكثر شيوعًا في إدارة المخاطر واتخاذ القرارات الإدارية.

نتيجة تحليل SWOT للمؤسسة هي خطة عمل تشير إلى المواعيد النهائية وأولوية التنفيذ والموارد اللازمة للتنفيذ.

عناصر تحليل SWOT

قدرات المنتج أو الخدمة. مثل الخصائص الداخليةالشركات التي تقدم ميزة تنافسية في السوق أو موقعًا أكثر فائدة مقارنة بالمنافسين ، بمعنى آخر ، تلك المجالات التي يشعر فيها منتج الشركة بشكل أفضل وأكثر استقرارًا من المنافسين.

أهمية نقاط القوة للشركة في التخطيط الاستراتيجي: نظرًا لنقاط القوة ، يمكن للشركة زيادة المبيعات والأرباح وحصة السوق ، وتوفر نقاط القوة مركزًا رابحًا لمنتج أو خدمة مقارنة بالمنافسين. يجب تقوية نقاط القوة وتحسينها باستمرار واستخدامها في التواصل مع مستهلك السوق.

نقاط الضعف أو النواقص في المنتج أو الخدمة. هذه الخصائص الداخلية للشركة ، والتي تعيق نمو الأعمال التجارية ، وتمنع المنتج من قيادة السوق ، غير قادرة على المنافسة في السوق.

نقاط ضعف الشركة في التخطيط الاستراتيجي: نقاط ضعف الشركة تعيق المبيعات ونمو الأرباح ، وتدفع الشركة للوراء. بسبب نقاط الضعف ، يمكن أن تفقد الشركة حصتها في السوق على المدى الطويل وتفقد قدرتها التنافسية. من الضروري مراقبة المجالات التي لا تكون فيها الشركة قوية بما فيه الكفاية ، وتحسينها ، وتطوير برامج خاصة لتقليل مخاطر تأثير نقاط الضعف على كفاءة الشركة.

تعد قدرات الشركة عوامل بيئية مواتية يمكن أن تؤثر على نمو الأعمال في المستقبل. أهمية الفرص السوقية للشركة في التخطيط الاستراتيجي: تمثل فرص السوق مصادر نمو الأعمال. يجب تحليل الفرص وتقييمها ووضع خطة عمل لاستخدامها ، بالاعتماد على نقاط القوة في الشركة.

تعتبر التهديدات التي تتعرض لها الشركة من العوامل البيئية السلبية التي يمكن أن تضعف القدرة التنافسية للشركة في السوق في المستقبل وتؤدي إلى انخفاض المبيعات وفقدان حصتها في السوق. أهمية تهديدات السوق للشركة في التخطيط الاستراتيجي: التهديدات تعني مخاطر محتملة للشركة في المستقبل. يجب تقييم كل تهديد من حيث احتمال حدوثه على المدى القصير ، من حيث الخسائر المحتملة للشركة. ضد كل تهديد ، يجب اقتراح حلول لتقليلها.

مقدمة. …………………………………………………………………… .. 2 ص.

1 - الفصل الأول. مبادئ عامةوجوهر التحليل الاستراتيجي

1.1. مفهوم التحليل الإستراتيجي ……………………………………. 3 ص.

2.1 مراحل التحليل الاستراتيجي …………………………………… .. 5 ص.

2. الفصل الثاني. طرق التحليل الاستراتيجي

2.1. مفهوم التحليل التدريجي وخصائصه .............................. 13 ص.

2.2 مفهوم تحليل SWOT. ملامح تنفيذه ................... 17 ص.

استنتاج. ………………………………………………………………… .. 25 صفحة

قائمة الأدب المستخدم. ………………………………………… 26 ص.

مقدمة.

المنهجية الإدارة الاستراتيجية. تظهر الممارسة أن تلك المنظمات التي تنفذ التخطيط الاستراتيجي المعقد والإدارة تعمل بنجاح أكبر وتحقق أرباحًا أعلى بكثير من متوسط ​​الصناعة. العديد من المخططين ذوي الخبرة والأشخاص النشطين فقط لا يحققون النجاح المنشود بسبب حقيقة أنهم نشروا قواهم في محاولة للوصول إلى أكبر عدد ممكن من الأسواق ، وإنتاج أكبر عدد ممكن من المنتجات المختلفة وتلبية احتياجات مجموعات العملاء المختلفة. للنجاح ، من الضروري التركيز الهادف للقوى والاستراتيجية المختارة بشكل صحيح. لا توجد استراتيجية واحدة لجميع المنظمات. كل منظمة فريدة من نوعها ، وبالتالي فإن عملية تطوير استراتيجية لكل منظمة مختلفة ، لأن. يعتمد على موقع المنظمة في السوق ، وديناميكيات تطورها ، وإمكانياتها ، وسلوك المنافسين ، وخصائص السلع التي تنتجها أو الخدمات التي تقدمها ، وحالة الاقتصاد ، والبيئة الثقافية ، إلخ.

ملاءمةيتم تحديد هذا العمل من خلال الحاجة إلى القدرة على إجراء التحليل الاستراتيجي في المؤسسة.

هدف ورقة مصطلحهي دراسة التحليل الاستراتيجي والقدرة على تطبيقه في المنشأة.

مهامورقة مصطلح:

1. توسيع مفهوم التحليل الاستراتيجي.

2. وصف طرق التحليل الاستراتيجي.

3. الكشف عن منهجية إجراء تحليل SWOT و STEP.

هدفالبحث في الدورات الدراسية هي طرق التحليل الاستراتيجي.

موضوعاتالدراسات هي أدوات الإدارة الإستراتيجية.

الفصلأنا. المبادئ العامة وجوهر التحليل الاستراتيجي

1.1 مفهوم التحليل الاستراتيجي.

يبدأ تطوير إستراتيجية المؤسسة بتعريف المبادئ التوجيهية الرئيسية لنشاط ريادة الأعمال ، ما يسمى بالفلسفة ، والتي ، بالاقتران مع الفكرة التحفيزية ، تحدد الاتجاهات الرئيسية لتطوير المؤسسة وتحدد أهداف الشركة . مصدر مهم للمعلومات لتشكيل الأهداف الاستراتيجية هو معلومات حول البيئة الداخلية والخارجية ، والتي يسمح لك تحليلها بتقييم حقيقة الأهداف ، والتنبؤ بالتغييرات المحتملة واختيار الإستراتيجية الأكثر فعالية للمؤسسة. معنى التحليل الاستراتيجي هو أنه إذا فهمت الديناميكيات التنافسية للصناعة ، فيمكنك التفكير في الخطوات التي يجب اتخاذها ، وما الذي يجب تغييره ، وكيفية استخدام بعض الفرص والمزايا والكفاءات. يمكن للشركة إما التكيف مع الظروف المتغيرة أو مواجهتها من خلال محاولة تغيير البيئة التنافسية. إذا حاولت شركة ما التنبؤ بالمستقبل أكثر من المنافسين ، فمن الأرجح أنها ستتحكم في الوضع المستقبلي ، ولن يتمكن المنافسون إلا من الرد عليه. بالإضافة إلى التنبؤ ، تتمثل مهمة التحليل الاستراتيجي أيضًا في تحديد عوامل النجاح الاستراتيجي وتطويرها وحمايتها من المنافسين.

لطالما كان البحث عن عوامل النجاح الاستراتيجي هو الشغل الشاغل للمديرين. استخدم هذا مجموعة متنوعة من الطرق: جميع أنواع التقارير والخطب وحتى مذكرات مديري الشركات الناجحة ؛ نتائج دراسات الحالة التي كانت أكثر منهجية ؛ دراسات تجريبية لعوامل النجاح مؤكدة من المواقف العلمية والنظرية.

في الستينيات ، ركز الفكر الاستراتيجي على تنسيق وتكامل الأنشطة الوظيفية مع وضع توجيه الأنظمة في الاعتبار. ثم تحول انتباه المديرين إلى مشاكل التسويق مع التركيز على تحسين مجموعات المنتجات والسوق ، وفي السبعينيات تم تطوير نظرية إستراتيجية على أساس نمذجة تجربة الشركة ("منحنى التعلم") من أجل تعزيز الوضع التنافسي لـ الشركات. لقد طرح النهج العلمي مجالات مثل الحصول على تأثير توسيع نطاق الإنتاج وتحسين نطاق المنتج. في الثمانينيات ، كان هناك طريقتان لتحديد المزايا التنافسية التي تضمن النجاح النهائي - التوجه نحو السوق وتوجيه الموارد. وفقًا للنموذج الأول الذي طوره خبراء مدرسة هارفارد ، يعتمد النجاح الاستراتيجي للشركة ، من ناحية ، على هيكل الصناعة التي تعمل فيها ، ومن ناحية أخرى ، على الاستراتيجية الرئيسية المختارة لمنتج معين. المنطقة الاقتصادية. يتم تحديد جاذبية الصناعة من خلال القوى التنافسية العاملة فيها. كلما كانت المنافسة أقوى في الصناعة ، كانت أقل جاذبية للشركة. أظهرت الدراسات التجريبية أن هيكل الصناعة يحدد إلى حد كبير نجاح المشروع. في المقابل ، تكمن إمكانية اختيار استراتيجية مؤسسية أساسية في مجالات مثل ميزة التكلفة الواضحة ، والتمايز التشغيلي للإنتاج ، والاستيلاء السريع على مجالات السوق. يمكن أن يلعب الاختيار الناجح للاستراتيجية من قبل المديرين دورًا في ضمان نجاح المؤسسة. من الواضح أن نموذج هارفارد يستهدف الأسواق. أصبح هذا التوجه موضوع نقد حاد. يتجاهل تمامًا عوامل النجاح التي قد تشمل ، على سبيل المثال ، الهيكل والعمليات الداخلية ، أو توفير الموارد أو سلوك الأفراد الذين يشاركون بشكل مباشر في تنفيذ الاستراتيجية. لا يتم أخذ توجيه الموارد والجوانب الاجتماعية للإدارة في الاعتبار. وبالتالي ، فإن النهج العقلاني اقتصاديًا يتجاهل النماذج التنظيمية والعلمية والنفسية والاجتماعية للسلوك الاستراتيجي للمشروع. يؤدي انتقاد التوجه المحض للمبيعات حتمًا إلى حقيقة أن مكانًا مهمًا بين عوامل نجاح المؤسسة يُمنح لمواردها وإدارتها. يتم تحديد الاختلاف الأساسي بين نهج الموارد من خلال حقيقة أن الحاجة إلى الموارد ليست بأي حال مشتق من مركز الشركة في السوق ؛ بدلاً من ذلك ، تحدد إمكانات مواردها الأداء الناجح في السوق. يعتمد نهج الموارد على حقيقة واضحة مفادها أن كل مؤسسة لديها مجموعة متنوعة من الموارد التي يمكنها الاختيار من السوق لعوامل الإنتاج والجمع بينها وفقًا لقدراتها. هذه هي إحدى نقاط القوة في نهج الموارد. إذا قامت المؤسسة باختيار وتركيب الموارد بشكل أفضل وأسرع وأكثر أصالة من منافسيها ، فعندئذٍ يضمن نجاحها النهائي في السوق.

من الواضح ، عند تطوير مبادئ الاستراتيجية لمجالات العمل ، إلى جانب تحليل الصناعة والمنافسة والسوق ، والتقديرات المعقولة للموارد و الكفاءات الأساسية. يمكن فقط لحالة معينة أن تُظهر الاتجاه الذي يجب أن يُعطى الأفضلية - السوق أو المورد.

1 2 - مراحل التحليل الاستراتيجي

يتضمن التخطيط الاستراتيجي الخطوات التالية:

يعتبر تحليل البيئة الخارجية والداخلية عادة العملية الأولية للإدارة الإستراتيجية ، حيث أنه يوفر الأساس لتحديد مهمة وأهداف الشركة ، وتطوير إستراتيجية سلوكية تسمح للشركة بتحقيق رسالتها وتحقيق أهدافها. .

واحد من قواعد اساسيةالإدارة هي الحفاظ على التوازن في تفاعل المنظمة مع البيئة. تشارك كل منظمة في ثلاث عمليات:

الحصول على الموارد من البيئة الخارجية (المدخلات) ؛

تحويل الموارد إلى منتج (تحويل) ؛

نقل المنتج إلى البيئة الخارجية (خروج).

تم تصميم الإدارة لتوفير توازن بين المدخلات والمخرجات. حالما يختل هذا التوازن في المنظمة ، فإنها تشرع في طريق الموت. لقد زاد السوق الحديث بشكل كبير من أهمية عملية الخروج في الحفاظ على هذا التوازن. ينعكس هذا بدقة في حقيقة أن اللبنة الأولى في هيكل الإدارة الإستراتيجية هي لبنة التحليل البيئي.

يتضمن تحليل البيئة دراسة مكوناتها الثلاثة:

البيئة الكلية (البيئة العامة) ؛

البيئة المباشرة (بيئة العمل) ؛

البيئة الداخلية للمنظمة.

يجب أن يبدأ التحليل الاستراتيجي لموقف الشركة ، أولاً وقبل كل شيء ، بدراسة هيكل الصناعة التي تعمل فيها الشركة. من الضروري هنا اشتراط أن تكون الوحدة الرئيسية هي الصناعة ، وهي مجموعة من المنافسين الذين ينتجون السلع والخدمات ويتنافسون بشكل مباشر مع بعضهم البعض. تتأثر الشركة في الصناعة بخمس قوى حددها الاقتصادي الأمريكي م. بورتر لأول مرة ، والتي تحدد مستوى المنافسة. أولها التنافس بين المنافسين في الصناعة ، بين الشركات المنتجة لمنتجات مماثلة وبيعها في نفس السوق. يمكن أن تكون المنافسة شرسة وعنيفة ، أو يمكن أن تحكمها قواعد غير مكتوبة: تتيح اتفاقيات السادة المختلفة تجنب حدوث انخفاض حاد في مستويات الأرباح نتيجة لخفض الأسعار المفرط ، فضلاً عن تكاليف الإعلان والترويج الضخمة. يمكن للشركات التنافس إما على بُعد واحد (على سبيل المثال ، المنافسة السعرية) أو على عدة أبعاد (مثل الخدمة ، وجودة المنتج ، وشروط التجارة ، والإعلان ، والابتكار). يصبح الصراع التنافسي أكثر صعوبة مع زيادة عدد الشركات المنافسة ، مع المواءمة التدريجية لحجمها وإمكاناتها ، ومع نمو بطيء في الطلب على منتج معين. إذا لم يكن الاختراق في هذه الصناعة أو تلك صعبًا ، وكان مستوى الربح مرتفعًا بدرجة كافية ، فسوف يزداد عدد الشركات فيها. لذلك هناك قوة ثانية تؤثر على الشركة - تهديد المنافسين الجدد. إذا ، مع زيادة عدد الشركات ، لا ينمو نمو الطلب الاستهلاكي بما يتناسب مع نمو العرض في الصناعة ككل ، فإن الأسعار ، وبالتالي ، ستنخفض الأرباح. وبالتالي ، فإن دخول شركات جديدة إلى الصناعة يحدد الحد الأعلى لربحية هذه الصناعة. القوة الثالثة التي تؤثر على الصناعة هي التهديد بظهور منتجات بديلة. يُفهم البديل على أنه منتج يلبي نفس احتياجات منتج معين يتم إنتاجه في الصناعة المعنية. إذا أصبح البديل لسبب ما أكثر جاذبية للمشتري ، فسيفضل هذا المنتج على المنتجات المماثلة وظيفيًا من الشركات الأخرى. إذا ظهر بديل في السوق يمثل تهديدًا حقيقيًا ، فمن المرجح أن تمتنع الشركات المنافسة عن رفع أسعار سلعها وخدماتها وتسعى إلى تحسينها. يتم تحديد مستوى المنافسة مع منتج بديل من خلال درجة الاستعداد التي يمكن للمشترين من خلالها تفضيله على هذا المنتج. هنا ، يعتبر مؤشر مثل "تكلفة تبديل العميل" (أي تكلفة التحول من منتج معين إلى بديله) حاسمًا. القوة الرابعة هي قدرة المشترين على إملاء شروطهم. كبار العملاء قادرون على التأثير على مستوى أرباح الشركات - البائعين. يمكن للمشترين إملاء شروطهم على هذه الشركات ، وهذه الشركات بدورها ستكون على استعداد لخفض أسعارها من أجل عقد صفقة مع هذا العميل. يمكن للمشترين أيضًا استخدام موقعهم المتميز ووضع شروط للبائعين مثل تحسين جودة البضائع ، وتوفير الائتمان ، وما إلى ذلك.

مثل المشترين ، يمكن لموردي السلع عالية الطلب تحديد أسعار عالية ، مما يؤثر على هوامش ربحهم. إن قدرة الموردين على إملاء شروطهم هي القوة الخامسة التي تؤثر على الصناعة. البائعين لديهم ميزة عند التوريد هذا المنتجتعتبر مهمة إلى حد ما بالنسبة للمشتري عندما يكون هناك العديد من الشركات الموردة الكبيرة في السوق التي تحتل مراكز قوية إلى حد ما ومستوى المنافسة بينها منخفض.

إذا كان عمل جميع القوى الخمس في السوق ملموسًا بدرجة كافية ، فيمكن افتراض أنه بغض النظر عن نوع المنتجات والخدمات المنتجة ، سيكون مستوى الربح في هذه الصناعة منخفضًا نسبيًا. على العكس من ذلك ، فإن الإجراء الضعيف لهذه القوى يسمح لك بزيادة مستوى السعر وتحقيق مستويات ربح أعلى من متوسط ​​الصناعة. الشركات قادرة على التأثير على كل من القوى الخمس من خلال استراتيجيتها الخاصة. ومع ذلك ، فإن بعض الابتكارات من قبل الشركات الفردية يمكن أن تؤدي فقط إلى ميزة قصيرة الأجل ، وعندما تستخدمها جميع الشركات الأخرى ، فإن هذا لن يؤدي إلا إلى تدهور الوضع في الصناعة ككل. على سبيل المثال ، الشركة التي بدأت في البداية حملة إعلانية سوف تكسب حصة كبيرة في السوق. بحلول الوقت الذي أعلنت فيه جميع الشركات الأخرى في الصناعة بدورها عن منتجاتها ، سيكون الفائزون الوحيدون هم وكالات الإعلان وشركات التلفزيون. العامل المحدد في ربحية الصناعة هو ما إذا كان بإمكان الشركات اكتساب مزايا التكلفة والاحتفاظ بها لعملائها ، أو ما إذا كانت قد خسرت أمام المنافسة. يحدد هيكل الصناعة من يحصل على هذه الفوائد. يجب مراعاة الحالات التالية هنا. يمكن للشركات التي تم إدخالها حديثًا أن تحرم منافسيها من ميزة إما عن طريق تقديم منتجات بأسعار منخفضة أو عن طريق زيادة تكاليف المنافسة. كما أن أكبر الموردين قادرون على تخصيص مزايا التكلفة المخصصة للمشترين ؛ ومع ذلك ، فهم يستخدمون شركات متوسطة الحجم مع حصة صغيرة فقط من السوق. تضع الشركات التي تنتج سلعًا بديلة حداً أعلى لسعر منتجاتها ، لأن هذا يجعل من الممكن ، مع زيادة عامة في الأسعار في سوق معين ، جذب جزء من المشترين إلى جانبهم. وتجدر الإشارة إلى أن نجاح الشركة يعتمد بشكل أكبر على جاذبية الصناعة التي تعمل فيها الشركة أكثر من اعتمادها على استراتيجية إدارة جيدة التنفيذ. في الحالة التي يتجاوز فيها الطلب العرض بشكل كبير ويكون الوصول إلى السوق محدودًا ، حتى مع وجود مستوى متوسط ​​جدًا من الإدارة ، تكون الشركة قادرة على تحقيق مستوى عالٍ من الربح. وإذا كانت ظروف السوق مواتية بشكل عام ، فمن المرجح أن تصبح العديد من الصناعات جذابة. يعطي التحليل أعلاه فكرة عن هيكل الصناعة ، ولكن سيكون من المثير للاهتمام فهم كيف يمكن أن يتغير عمل القوى الخمس لهذا النموذج في المستقبل. تتمثل إحدى طرق دراسة التنبؤ بالتغيير في النظر إلى اتجاهات التغيير البيئي. تقليديا ، يمكن تقسيم البيئة الكلية التي تعمل فيها الشركة إلى أربعة قطاعات: البيئة السياسية ، والبيئة الاقتصادية ، والبيئة الاجتماعية ، والبيئة التكنولوجية. تُعرف تقنية التحليل هذه باسم PEST أو STEP ؛ يسمح برؤية أوسع لكيفية تأثير البيئة على شركة معينة. عند تطبيق التنبؤ على تحليل الصناعة ، من الضروري مراعاة مرحلة تطور الصناعة. تحدد دورة حياة الصناعة طبيعة المنافسة. على سبيل المثال ، تتمثل إحدى سمات صناعة جديدة نسبيًا في العدد الكبير من الشركات التي تسعى إلى دخولها. يذهبون إلى صناعة يتجاوز فيها الطلب العرض بشكل كبير ، وحيث لا توجد حاجة لمحاربة المنافسين لكل عميل. في هذه المرحلة الأولية ، لا توجد قواعد للعبة. هذا يعني أن الطلب على المنتجات المعروضة يتم تحفيزه بعدة طرق: تقوم بعض الشركات بحملة إعلانية نشطة ، بينما يستخدم البعض الآخر وصولهم إلى قنوات التوزيع للترويج للمنتج في السوق. ليس من غير المألوف أن تؤتي عملية الاستحواذ المبكر على السوق ثمارها في مرحلة لاحقة ، خاصةً إذا ظهرت مزايا ، مع اكتساب الشركة للخبرة ، وتجاوزت العملية نمو المنافسة. هذا ، مع ذلك ، يعني أن أساس المنافسة لا يتغير. خلاف ذلك (على سبيل المثال ، إذا انتقلت المنافسة من مجال الإنتاج ، حيث تم التعبير عنها في الرغبة في تقليل تكلفة الإنتاج ، إلى مجال الترويج للسلع في السوق ، مما يعني البحث عن استراتيجيات تسويق جديدة) ، مزايا الشركة لن تكون واضحة جدا.

مع انتقال الصناعة إلى مرحلة النضج ، تبدأ الشركات في فهم قواعد معينة وقبولها ، مع مراعاة رغبات العملاء فيما يتعلق بالجودة وأداء المنتج والمعايير الموضوعة في الصناعة. أثناء الانتقال إلى مرحلة النضج ، تصبح المنافسة أكثر شراسة ، حيث لا يمكن تحقيق النمو السريع للشركة في هذه المرحلة إلا عن طريق تحويل العملاء عن الشركات المنافسة. لا تجلب الخبرة المتراكمة المزيد من الفوائد الملموسة ، لأنه بحلول هذا الوقت ، استخدمت جميع الشركات في الصناعة هذا المصدر تقريبًا ، بعد أن حصلت على جميع المزايا الممكنة. من السمات المحددة لهذه المرحلة الانتقال إلى المنافسة السعرية ، حيث تصبح المنتجات المعروضة متجانسة تدريجياً ، ويتم نسخ محاولات الابتكار بسرعة.

في الصناعات التي تعاني من الركود ، يمكن للشركات الأكثر خبرة فقط تحقيق مستوى معين من الربح ؛ الشركات الفاشلة تترك الصناعة. عندما تكون حواجز الخروج عالية ، مما يجبر الشركات الخاسرة على البقاء في السوق ، تزداد درجة المنافسة ، مما يؤدي إلى طاقة فائضة مزمنة. يمكن أن يؤثر التغيير في إحدى القوى الخمس على بقية القوى. ولكن عادة ما تحدد قوة واحدة أو قوتان فقط ربحية كل صناعة. على سبيل المثال ، في بعض الصناعات - قوة المشترين (على سبيل المثال ، المبيعات من خلال سلسلة سوبر ماركت ، والتجارة في صناعة الدفاع) ؛ في الصناعات الأخرى ، قد يحدد الموردون الأرباح. وبالتالي ، عند اختيار الإستراتيجية ، يجب على الشركات أن تأخذ في الاعتبار القوى المحددة على وجه التحديد ومحاولة اتخاذ الموقف الأكثر فائدة فيما يتعلق بالمنافسين.

المعلومات حول البيئة الداخلية للشركة ضرورية للمدير لتحديد القدرات الداخلية ، والإمكانات التي يمكن للشركة الاعتماد عليها في المنافسة لتحقيق أهدافها. يسمح لك تحليل البيئة الداخلية أيضًا بفهم أهداف وغايات المنظمة بشكل أفضل. من المهم أنه بالإضافة إلى إنتاج المنتجات وتوفير الخدمات ، توفر المنظمة فرصة لوجود موظفيها ، وتخلق ظروفًا اجتماعية معينة لحياتهم.

يتم تحليل البيئة الداخلية في المجالات التالية:

الموظفون (إمكاناتهم ، ومؤهلاتهم ، واختيارهم ، وتدريبهم ، وترقيتهم ، وتقييم نتائج العمل وتحفيزهم ، والحفاظ على العلاقات بين الموظفين والحفاظ عليها ، وما إلى ذلك) ؛

تنظيم الإدارة (عمليات الاتصال ، الهياكل التنظيمية ، القواعد ، القواعد ، الإجراءات ، توزيع الحقوق والمسؤوليات ، تسلسل التبعية) ؛

التمويل (الحفاظ على السيولة ، وضمان الربحية ، وخلق فرص الاستثمار) ؛

التسويق (إستراتيجية المنتج السياحي ، إستراتيجية التسعير ، إستراتيجية المبيعات ، إستراتيجية الاتصال).

الغرض من دراسة البيئة الداخلية هو تحديد نقاط القوة والضعف في المشروع السياحي. تعمل نقاط القوة التي تم الكشف عنها كأساس تعتمد عليه المؤسسة في المنافسة والتي يجب أن تتوسع وتقوي. يجب أن تكون نقاط الضعف موضع الاهتمام الأقرب. من الضروري محاولة التخلص من معظمهم. تحدد البيئة الداخلية إمكانيات الأداء الفعال لمؤسسة سياحية. ولكن يمكن أن يكون أيضًا مصدرًا للمشكلات إذا لم يوفر الشروط اللازمة للاستخدام المتكامل لمفهوم التسويق. إذا لم يتم توحيد إجراءات مختلف الخدمات وموظفي وكالة السفر باستراتيجية تسويقية واحدة ، فقد يحدث تأثير "البجعة والسرطان والبايك" ، على سبيل المثال ، عندما لا تهتم الأقسام الفردية والموظفون بتنفيذ التسويق المشترك الأهداف. يمكن تجنب هذا الموقف من خلال محاولة رفع ثقافة المؤسسة ، والتي يجب أن تخضع لأخطر تحليل في عملية البحث التسويقي. تتكون ثقافة المؤسسة من مجموعة من المعايير والقواعد والقيم التي توجهها في أنشطتها. تغطي الثقافة نظام العلاقات بين الأشخاص الموجودين في المؤسسة ، وتوزيع السلطة ، وأسلوب الإدارة ، وقضايا الموظفين ، وتحديد آفاق التنمية. يمكن أن يساعد المستوى الثقافي المحقق المؤسسة على العمل بكفاءة ، وانعدام الثقافة ، على العكس من ذلك ، سيعيق التنفيذ الطبيعي لسلوكها التجاري. كل شيء مهم هنا - من تصميم المكتب إلى رد فعل الموظفين على هذا الإصدار أو ذاك من استراتيجية التسويق. نظرًا لأن ثقافة المؤسسة ليس لها مظهر واضح ، فمن الصعب جدًا دراستها. ومع ذلك ، هناك بعض النقاط المتسقة التي يجب توضيحها. أولاً ، تؤكد الشركات عالية الثقافة على أهمية الأشخاص الذين يعملون لديها. تولي هذه الشركات اهتمامًا كبيرًا لشرح فلسفة الشركة ، وتعزيز قيمها. ثانيًا ، يمكن الحكم على ثقافة المؤسسة من خلال كيفية بناء علاقات مع المنافسين ومعاملة عملائها. ثالثًا ، تعطي فكرة عن ثقافة المؤسسة ملاحظة حول كيفية عمل الموظفين في أماكن عملهم ، وكيف يتم بناء النظام الوظيفي وما هي المعايير المستخدمة لترقية الموظفين. رابعًا ، يتم تسهيل فهم الثقافة من خلال دراسة ما إذا كانت هناك وصايا مستقرة في المؤسسة ، وقواعد سلوك غير مكتوبة ، ومدى وعي جميع الموظفين بهذا ، ومدى جدية تعاملهم معها. إذا كان الموظفون على دراية جيدة بتاريخ الشركة ، واتخذوا قواعدها ورموزها على محمل الجد واحترام ، فيمكن الافتراض بدرجة عالية من الاحتمال أن الشركة لديها ثقافة عالية.

لا تحدد ثقافة المؤسسة العلاقات داخل الشركة فحسب ، بل لها أيضًا تأثير خطير على كيفية قيام الشركة ببناء تفاعلها مع البيئة الخارجية.

الفصلثانيًا. طرق التحليل الاستراتيجي.

2.1 المفهومخطوة- التحليل وخصائصه.

لأغراض التحليل الاستراتيجي ، يتم تطبيق منهجية لمراعاة العوامل الخارجية ، تسمى "تحليل STEP - العوامل". يتكون الاختصار STEP (STEP) من الأحرف الأولى من الكلمات: اجتماعي (اجتماعي) ، تكنولوجي (تكنولوجي) ، اقتصادي (اقتصادي) ، سياسي (سياسي). هذا هو ذاكري - مجرد طريقة بسيطة لتذكر العوامل التي تؤثر على المنظمة.

إلى عوامل اجتماعيةيشمل ، على سبيل المثال ، العامل البشري ، الذي يتميز بعدد معين من مؤشرات مستويات المعيشة ، بما في ذلك متوسط ​​دخل الفرد ، والحد الأدنى للكفاف ، ومتوسط ​​الأجور. ينشأ الناس في مجتمع معين ، والذي يشكل وجهات نظرهم الأساسية وقيمهم ومعايير سلوكهم. تقريبًا دون أن يدركوا ذلك ، فهم يرون وجهة نظر عالمية تحدد علاقتهم بأنفسهم وعلاقاتهم مع بعضهم البعض. تتأثر ميزات الهيكل الاجتماعي بالعوامل التي للوهلة الأولى ليس لها تأثير كبير على اقتصاد المؤسسة:

التزام قوي بالقيم الثقافية التقليدية الأساسية ؛

الثقافة الفرعية داخل ثقافة واحدة ؛

تغييرات مؤقتة في قيم الحياة الثانوية ؛

رأي المتزوجين حول حجم الأسرة ؛

مواقف الناس تجاه تناول المشروبات الكحولية.

يؤثر أول هذه العوامل على معظم المنظمات. التخطيط لهذا العامل المتغير أمر بالغ الأهمية.

العوامل التكنولوجية.

إن إحدى القوى المؤثرة التي تحدد مصير المؤسسة هي العلوم التقنية والتطبيقية. يعتمد الموقف من المجمع العلمي والتقني على ما إذا كان الشخص معجبًا بمعجزاته أو مندهشًا من أخطائه. إن أي ابتكار علمي وتكنولوجي محفوف بالعواقب الكبيرة طويلة المدى التي لا يمكن توقعها دائمًا. تؤثر التغييرات في التكنولوجيا على جميع المؤسسات والشركات تقريبًا ويجب احتسابها. العديد من المنتجات لم تكن موجودة منذ 20 عامًا: أجهزة الكمبيوتر الشخصية ؛ أقراص مضغوطة مسجلات الصوت الرقمية كاميرات الفيديو؛ أجهزة الفاكس؛ الروبوتات الصناعية ، إلخ.

تدين هذه الإنجازات بنجاحها للتقدم في الإلكترونيات الدقيقة. كما زاد تأثير تقنيات الإلكترونيات الدقيقة بشكل كبير في قطاع البيع بالتجزئة. لاحظ العديد من قادة الصناعة أن تجار التجزئة الذين لا يواكبون أحدث التقنيات سيتم دفعهم إلى هوامش الحياة التجارية.

يجب على رئيس المؤسسة أن يراقب عن كثب الاتجاهات الرائدة داخل المجمع العلمي والتقني ويأخذ في الاعتبار النقاط التالية عند التخطيط لأنشطة المؤسسة:

تسريع التقدم العلمي والتكنولوجي ؛

ظهور احتمالات لا حدود لها ؛

نمو الإنفاق على البحث والتطوير ؛

زيادة الاهتمام بإدخال تحسينات صغيرة في المنتجات الحالية ؛

تشديد الرقابة الحكومية على جودة البضائع وسلامتها.

القوى الاقتصادية.

بالإضافة إلى الأشخاص أنفسهم ، فإن قوتهم الشرائية مهمة أيضًا للأسواق. يعتمد المستوى العام للقوة الشرائية على مستوى الدخل الحالي والأسعار والمدخرات وتوافر الائتمان. تتأثر القوة الشرائية بالانكماش الاقتصادي ، وارتفاع معدلات البطالة ، وارتفاع تكاليف الاقتراض ، وكذلك: سعر صرف العملة الوطنية ، ومستوى أقساط الرهن العقاري ، ومعدل التضخم ، والدورة الاقتصادية.

يتم تحديد العامل الأكثر أهمية بالنسبة لمؤسسة معينة - سعر الصرف أو سعر الفائدة - من خلال ملف تعريف السوق. بطبيعة الحال ، فإن ما يسمى بالدورة الاقتصادية ، وهي فترة من الصعود والهبوط في الاقتصاد ، لها تأثير كبير. يمكن لعدد قليل من الشركات مقاومة اتجاهات الأعمال العامة. يمكن أن تؤدي أسعار الفائدة المرتفعة إلى تقليص القروض ، ولن يؤثر انخفاض مدفوعات الرهن العقاري على الأعمال العقارية فحسب ، بل يؤثر أيضًا على البائعين ورجال الأعمال الذين يعتمد دخلهم على الأشخاص الذين يغادرون منازلهم.

العوامل السياسية.

تتأثر قرارات التسويق بشدة بالأحداث في البيئة السياسية. تتكون هذه البيئة من القوانين القانونية والوكالات الحكومية والجماعات المؤثرة من الجمهور التي تؤثر على مختلف المنظمات والأفراد وتحد من حريتهم في العمل داخل المجتمع.

تشمل البيئة الكلية للشركة أيضًا عوامل مثل البيئة الديموغرافية والبيئة القانونية والبيئة الطبيعية.

البيئة الديموغرافية.

الديموغرافيا علم يدرس السكان من حيث الحجم والكثافة وما إلى ذلك. بالنسبة للمسوقين ، تعتبر الخصائص الديمغرافية ذات أهمية كبيرة لأن الأسواق تتكون من أشخاص. أهم الاتجاهات الديموغرافية هي: انخفاض في معدل المواليد. شيخوخة السكان؛ تغييرات عائلية هجرة السكان.

بيئة طبيعية.

في الستينيات ، كان هناك قلق عام متزايد حول ما إذا كان النشاط الصناعي في البلدان المتقدمة يدمر البيئة الطبيعية. نشأت مجموعات وحركات يقظة ، وبدأ المشرعون المعنيون في طرح تدابير مختلفة لحماية البيئة. تؤثر التغييرات في البيئة أيضًا على السلع التي تنتجها الشركات وتعرضها على السوق: نقص أنواع معينة من المواد الخام ؛ ارتفاع تكلفة الطاقة نمو التلوث البيئي ؛ التدخل الحازم للدولة في عملية الاستخدام الرشيد للموارد الطبيعية وإعادة إنتاجها.

بيئة قانونية.

تتأثر جميع الأنشطة (خاصة في مجال التسويق) بشكل متزايد بالبيئة القانونية:

التشريع المتعلق بتنظيم نشاط ريادة الأعمال ؛

زيادة الطلبات من الجهات الحكومية التي تطبق القوانين ؛

نمو عدد مجموعات المصلحة العامة.

نظرًا لأهمية مراعاة عوامل STEP لتخطيط أنشطة المؤسسة ، فمن الضروري ليس فقط تحليلها ، ولكن أيضًا للتنبؤ بها بشكل هادف. أصبح التنبؤ بالبيئة الخارجية أو تدقيق البيئة الخارجية أمرًا مهمًا في أوائل الثمانينيات ، خاصةً بعد أن قامت المنظمات بتوسيع نطاق البحث في مجال التنبؤ ، بما في ذلك العوامل السببية. على سبيل المثال ، أصبح التنبؤ بتطور التكنولوجيا أمرًا مهمًا بشكل خاص لأن الإلكترونيات الدقيقة قد تغلغلت في معظم مجالات الإنتاج.

تعتمد معظم التوقعات على أربع طرق رئيسية للتنبؤ:

دراسة الآراء

عدد،

استقراء الاتجاهات الإحصائية ،

إيجاد علاقة بين متغيرين إحصائيين أو أكثر.

تنقسم البيئة الخارجية للمنظمة إلى مجموعتين من العوامل: البيئة الخارجية والبيئة التنافسية. تؤثر بعض العوامل على عوامل أخرى والعكس صحيح. ولكن بدون وسائل وأساليب معينة في الهيكلة ، هناك خطر من أن يصبح التحليل فوضى ، وسيتم تجاهل العوامل المهمة.

نفس القدر من الأهمية هو تحليل وتوقع البيئة التنافسية ، والتي تشمل دراسة جميع مكونات البيئة التنافسية.

ب) تحليل الوضع

جوهر المنهجية هو النظر باستمرار في عناصر البيئة التسويقية الداخلية والخارجية وتقييم تأثيرها على القدرات التسويقية للمؤسسة.

تحليل الوضع الخارجي هو النظر في المعلومات حول حالة الاقتصاد ككل وحول الوضع الاقتصادي لهذه المنظمة المعينة ، والمنافسة ، وأسواق المبيعات ، وتوافر طرق النقل الضرورية ، والوضع السياسي والبيئي في البلد ، المجال التشريعي والقانوني ، إلخ.

تحليل الوضع الداخلي هو تقييم لموارد المنظمة فيما يتعلق بالبيئة وموارد المنافسين الرئيسيين (عوامل البيئة الجزئية). جوهر هذا التحليل هو تقييم الوضع السائد في السوق في النقطة الزمنية التي تم تحليلها. يتم إيلاء الاهتمام الرئيسي لتحليل وضع المنظمة في البيئة الدقيقة (المحاسبة وتحليل سلوك المستهلكين والمنافسين ، معرفة المنظمة ورد فعلها على حالة السوق ، وما إلى ذلك) وتلك العوامل التي هي المرتبطة ببيع المنتجات وربحيتها ، ومزاياها وعيوبها ، وفرص الترويج للسلع أو الخدمات ، إلخ.

2.2 المفهومكدح-التحليلات. ميزات تنفيذه.

في عام 1963 في هارفارد ، في مؤتمر حول سياسة الأعمال ، ألقى البروفيسور د. أعلن K. Andrews لأول مرة علنًا عن اختصار SWOT (نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات) ، والتي تعني "القوة" و "الضعف" و "الفرص" و "التهديدات". من الستينيات حتى يومنا هذا ، تم استخدام تحليل SWOT على نطاق واسع في عملية التخطيط الاستراتيجي. مع ظهور SWOT ، تلقت نماذج التحليلات أداة لعملهم الفكري. سمحت الأفكار المعروفة ، ولكن المتناثرة وغير المنتظمة حول الشركة والبيئة التنافسية ، لتحليل SWOT للمحللين بصياغة مخطط متسق منطقيًا للتفاعل بين نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.
كقاعدة عامة ، تحليل SWOT ، أي يتم تحليل نقاط القوة والضعف في المنظمة والفرص والتهديدات الناشئة عن البيئة باستخدام الجداول المساعدة (المصفوفات). أبسط شكل من أشكال تقديم نتائج تحليل SWOT مبين في الجدول 1.

الجدول 1. مصفوفة SWOT.

كإضافات لهذا الجدول ، يمكن تجميع ما يسمى بالمصفوفات المساعدة. يتم نقل المعلومات المقدمة في المصفوفات المساعدة إلى المصفوفات الرئيسية وتستخدم لتلخيص نتائج التحليل. هناك نوعان من هذه المصفوفات: مصفوفة الفرص ومصفوفة التهديدات.
أيضًا ، في عملية إجراء تحليل SWOT ، يوصى بوضع ملف تعريف للبيئة ، أي جدول يجب فيه ملاحظة العوامل البيئية التي لها أو قد يكون لها تأثير كبير على المنظمة. بعد ذلك ، بالنسبة لكل عامل ، يتم تحديد أهميته بالنسبة للصناعة ، وتأثيره على المنظمة ، واتجاه هذا التأثير ، ويتم حساب الدرجة الإجمالية للتأثير لكل عامل وبشكل عام. يتم عرض جميع المصفوفات المساعدة لتحليل SWOT في الجداول 2-4.

الجدول 2. مصفوفة الفرص.

الجدول 3. مصفوفة التهديد.

الجدول 4. التنميط البيئة.

بسبب بساطتها المفاهيمية ، أصبحت SWOT قابلة للتطبيق بسهولة على المديرين وعرضة لسوء الاستخدام. لا يتطلب قواعد بيانات مكثفة أو تدريب رسمي. يمكن لأي شخص لديه معرفة قليلة بالشركة وفهم للسوق أن يضع معًا SWOT بسيطًا. من ناحية أخرى ، يمكن أن تؤدي البساطة المتأصلة في التحليل إلى استنتاجات متسرعة لا معنى لها ، مليئة بمفاهيم غامضة وغامضة مثل "أداء المنتج" ، "المعدات الحديثة" ، "الأسعار". بالإضافة إلى ذلك ، ينسى المستخدمون أحيانًا الموضوعية ويعتمدون على معلومات قديمة أو غير موثوقة.
لتجنب هذه الأخطاء وتحقيق أقصى استفادة من تحليل SWOT ، يجب عليك اتباع القواعد البسيطة التالية.
المادة 1يجب تحديد نطاق كل تحليل SWOT بعناية. غالبًا ما تجري الشركات تحليلًا عامًا يغطي أعمالها بالكامل. على الأرجح ، ستكون عامة جدًا وغير مجدية للمديرين المهتمين بالفرص في أسواق أو قطاعات معينة. إن التركيز على تحليل SWOT ، على سبيل المثال ، على قطاع معين يضمن تحديد نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات الأكثر أهمية بالنسبة له.
القاعدة 2فهم الاختلافات بين عناصر SWOT: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. نقاط القوة والضعف هي سمات داخلية للشركة ، وبالتالي فهي تحت سيطرتها. ترتبط الفرص والتهديدات بخصائص بيئة السوق ولا تخضع لتأثير المنظمة.

القاعدة 3لا يمكن اعتبار نقاط القوة والضعف على هذا النحو إلا إذا نظر إليها المشترون على هذا النحو. يجب فقط تضمين نقاط القوة والضعف الأكثر صلة في التحليل. تذكر أنه يجب تحديدها في ضوء عروض المنافسين. لن يكون الجانب القوي قوياً إلا عندما يراه السوق على هذا النحو. على سبيل المثال ، ستكون جودة المنتج قوة فقط إذا كان أداؤه أفضل من منتجات المنافسين. وأخيرًا ، يمكن أن يكون هناك الكثير من نقاط القوة والضعف ، لذلك لن تفهم أيًا منها هو الأساسي. لتجنب ذلك ، يجب تصنيف نقاط القوة والضعف وفقًا لأهميتها في نظر المشترين.
القاعدة 4من الضروري أن تكون موضوعيًا وأن تستخدم معلومات إدخال متعددة الاستخدامات. بالطبع ، ليس من الممكن دائمًا إجراء تحليل بناءً على نتائج بحث تسويقي مكثف ، ولكن من ناحية أخرى ، لا يمكن للمرء أن يعهد به إلى شخص واحد ، لأنه لن يكون دقيقًا وعميقًا مثل التحليل الذي يتم إجراؤه في شكل مناقشة جماعية وتبادل الأفكار. من المهم أن نفهم أن تحليل SWOT ليس مجرد قائمة لشكوك المديرين. يجب أن يعتمد قدر الإمكان على الحقائق الموضوعية وبيانات البحث.
القاعدة 5يجب تجنب العبارات الطويلة والغامضة. في كثير من الأحيان ، يضعف تحليل SWOT على وجه التحديد لأنه يتضمن مثل هذه البيانات ، والتي على الأرجح لا تعني شيئًا لمعظم المشترين. كلما كانت الصياغات أكثر دقة ، كان التحليل أكثر فائدة. يسرد الجدول 5 الفئات الأكثر شيوعًا في تحليل SWOT. كل SWOT فريد وقد يتضمن واحدًا أو اثنين منهم ، أو حتى كلها مرة واحدة. كل عنصر ، اعتمادًا على تصور المشترين ، يمكن أن يكون نقطة قوة ونقطة ضعف (عند تحليل المكون الداخلي) ، وأيضًا ، على التوالي ، فرصة وتهديد (عند تحليل المكون الخارجي).

الجدول 5. المؤشرات المطلوبة لإجراء تحليل SWOT.

المؤشرات البيئية	مؤشرات البيئة المباشرة	مؤشرات البيئة الداخلية للشركة
العوامل الاقتصادية - قيم الناتج القومي الإجمالي ، ومعدلات التضخم ، ومعدل البطالة ، ومعدل الفائدة ، وإنتاجية العمل ، ومعدلات الضرائب ، وميزان المدفوعات ، ومعدلات التراكم ، وما إلى ذلك. العوامل السياسية - فكرة واضحة عن نية السلطات العامة فيما يتعلق بتنمية المجتمع والوسائل التي تنوي الدولة من خلالها تنفيذ سياساتها. عوامل السوق هي عوامل عديدة يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على نجاح وفشل المنظمة. العوامل التكنولوجية - الفرص التي يفتحها العلم لإنتاج منتجات جديدة العوامل الدولية - قد تنشأ التهديدات والفرص من سهولة الوصول إلى المواد الخام ، والتكتلات الاحتكارية الأجنبية (مثل أوبك) ، وتغيرات أسعار الصرف والقرارات السياسية في البلدان التي تعمل كوجهات أو أسواق استثمارية العوامل القانونية - دراسة القوانين والأنظمة الأخرى ، فعالية النظام القانوني العوامل الاجتماعية - مواقف الناس تجاه العمل ونوعية الحياة ، والعادات والمعتقدات ، والبنية الديموغرافية ، والقيم المشتركة ، والنمو السكاني ، ومستوى التعليم ، وما إلى ذلك.	المشترون - الموقع الجغرافي والخصائص الديموغرافية والخصائص الاجتماعية والنفسية ومواقف المشترين تجاه المنتج الموردون - تكلفة البضائع الموردة ، وضمان الجودة ، والجدول الزمني للتسليم ، والالتزام بالمواعيد والوفاء الإجباري للشروط من قبل المورد المنافسون - تحديد نقاط القوة والضعف سوق العمل	موظفو الشركة ، إمكانياتهم ، مؤهلاتهم ، اهتماماتهم تنظيم الإدارة الإنتاج ، بما في ذلك الخصائص التنظيمية والتشغيلية والتقنية والتكنولوجية و بحث علميو تطور تمويل الشركات تسويق الثقافة التنظيمية

لكل من الأسواق أو القطاعات التي تم النظر فيها ، قم بإدراج العناصر الأكثر أهمية (الأكثر صلة / التي تؤثر على الأعمال التجارية) في جميع الفئات الأربع: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. في كل منها ، يجب أن تكون الصياغة مرتبة حسب الأهمية: أولاً يأتي التهديد رقم واحد ، وهكذا. يجب أن تكون SWOT مركزة قدر الإمكان: على سبيل المثال ، إذا لزم الأمر ، يتم إنشاء جدول منفصل لكل سوق جديد أو مجموعة من المشترين. ليس من المنطقي سرد ​​كل ما هو ممكن ومستحيل.
من الناحية العملية ، غالبًا ما يتم تجميع تحليل SWOT لكل منافس رئيسي وللأسواق الفردية. هذا يكشف عن نقاط القوة والضعف النسبية للشركة ، وقدرتها على التعامل مع التهديدات واغتنام الفرص.
حاليًا ، يمكن تمييز الاتجاهات الرئيسية التالية لتطوير تحليل SWOT:

عرض في نموذج التغيرات الديناميكية للشركة وبيئتها التنافسية.

مع مراعاة نتائج تحليل الشركة وبيئتها التنافسية باستخدام النماذج الكلاسيكية للتخطيط الاستراتيجي.

تطوير نماذج SWOT مع الأخذ في الاعتبار السيناريوهات المختلفة لتطور المواقف في السوق.

يستخدم تحليل SWOT من أجل:

تحليل عوامل البيئة التنافسية. حاليًا ، في إطار تقنيات التخطيط الاستراتيجي ، يعتبر تحليل SWOT بمثابة مرحلة منفصلة لتقييم وتنظيم المعلومات التي تم جمعها وفقًا لنماذج PEST الكلاسيكية ونماذج بورتر ، إلخ.

تخطيط تنفيذ الاستراتيجيات. للتخطيط لتنفيذ الاستراتيجيات التي تم تطويرها على أساس نماذج SWOT ، قام الأستاذ. Weihrich ، استخدم مصفوفات بطاقة الأداء المتوازن. تتيح لك هذه الأداة تحديد أهم مجالات التطوير الاستراتيجي وأهم منفذي الاستراتيجيات.

ذكاء تنافسي. وفقًا لمسح (مسح لعضوية SCIP أجرته The Pine Ridge Group، Inc. و T.W. Powell Company ، 1998.) يستخدم تحليل SWOT على نطاق واسع في الذكاء التنافسي. في 55.2٪ من حالات الذكاء التنافسي ، تم استخدام تحليل SWOT لفحص المعلومات الاستخباراتية عن المنافسين.

إشادة بأداة مثل تحليل SWOT ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن العمل التحليلي يتطلب الكثير من الجهد والوقت ، ونتيجة لذلك قد لا تكون هذه الموارد المحدودة كافية للشيء الرئيسي ، والتي بدونها خيارات جريئة للاستراتيجية لا يمكن أن تولد الأفعال - من أجل خيالك الحر.
لا تكمن المخاطر الرئيسية للاستخدام المباشر لهذه الأداة في أنه من المستحيل في الواقع مراعاة جميع عوامل البيئة الخارجية والحالة الداخلية للمؤسسة ، وهو ما يفسر عادةً خطر الاستخدام المباشر لنماذج معينة من الاستراتيجيات. إلا أن هذه ، للوهلة الأولى ، هي نماذج بسيطة للغاية يعتبرها الخبراء الغربيون نفعية ، على مستوى غير كافٍ من التجريد لفهم جوهرها الداخلي.
علاوة على ذلك ، فإن هذا الفهم للجوهر الداخلي العميق قد تم إنجازه بالفعل إلى حد كبير بواسطة ... العلماء الروس ، مما يثبت وجود "الإدارة الروسية" ، والتي أقترح الكتابة عنها في المواد التالية.
في غضون ذلك ، لم يتم فهم طبيعة النماذج المطبقة للإدارة الإستراتيجية ، ولا سيما تحليل SWOT ، بشكل كافٍ من قبل المديرين الممارسين ، ويجب تطبيقها في مرحلة وسيطة من البحث - لإجراء تحليل متعمق لحالة المؤسسة ، ومن ثم الاعتماد على حدسهم ، باختصار ، يقتصرون على استخدام هذه النماذج الإستراتيجية لتوليد أفكار إستراتيجية جديدة خاصة بهم وليس أكثر.

استنتاج.

في ظل الظروف الحالية لتطور السوق ، تواجه الشركات ، التي تشغل مكانة في السعة ، وتدخل لتوها السوق ، وقتًا صعبًا بشكل متزايد. وهذا لا يرجع فقط إلى المستوى العالي للمنافسة الشرسة ، ووفرة السلع والخدمات من نفس النوع ، ووفرة الإعلانات وتدفقات المعلومات ، والطلبات المتزايدة للمستهلكين لجميع معايير الجودة ، بما في ذلك بيئة العمل ، وعلم الجمال والجوانب الأخرى ، والتي يصعب تحديدها كميًا. ترتبط المشكلات أيضًا بالتغيرات المستمرة في ظروف السوق وقدرة السوق ، فضلاً عن الابتكارات التي تسعى إلى كسب حصص أكبر من أي وقت مضى. من أجل أنجح تطوير للمؤسسات ، من الضروري تحديدها بوضوح استراتيجية التسويقوالتكتيكات.

بإيجاز ، يمكننا القول أن التحليل الاستراتيجي يتطلب فهمًا من جانب الإدارة لمرحلة التطوير التي تمر بها المؤسسة قبل تحديد المكان الذي ستذهب إليه بعد ذلك. وهذا يتطلب نظام معلومات فعال يوفر بيانات لتحليل المواقف الماضية والحاضرة والمستقبلية. إن التشخيص الجيد لنقاط القوة والضعف في أنشطة المؤسسة يعطي تقييماً حقيقياً لمواردها وقدراتها ، وهو أيضاً نقطة البداية لتطوير استراتيجية. تتمثل مهمة الإدارة الإستراتيجية في ضمان مثل هذا التفاعل للمؤسسة مع البيئة الخارجية ، مما يسمح لها بالحفاظ على الإمكانات على المستوى اللازم لتحقيق أهدافها وبالتالي جعلها ممكنة على المدى الطويل.

فهرس:

1- أندريانوف في. القدرة التنافسية لروسيا في الاقتصاد العالمي // الاقتصاد العالمي و العلاقات الدولية. 2009. № 3.

2. Bagiev G.L. ، Tarasevich V.M. ، Ann H. التسويق: كتاب مدرسي للجامعات - M: OAO Publishing House “Economics”. 1999.

3. Baumgarten L.V. تحليل طرق تحديد القدرة التنافسية للمنظمات والمنتجات // التسويق في روسيا والخارج - 2009. - رقم 4 (48).

4. Golubkov G.L. بحوث التسويق: النظرية ، التطبيق ، المنهجية - م: دار النشر "Finpress". 1998.

5- زخاروف أ. القدرة التنافسية للمؤسسة: الجوهر وطرق التقييم وآليات الزيادة // www.logistics.ru

6. Knyshova E.N. التسويق: كتاب مدرسي. - م: المنتدى: INFRA-M ، 2006

7. Lyukshinov A.N. الإدارة الاستراتيجية: كتاب مدرسي للمدارس الثانوية. م ، بيانات الوحدة ، 2001.

8. مطورو تكنولوجيا تحليل SWOT // منشور إلكتروني http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

9. Khrutsky V.E.، Korneeva I.V. التسويق الحديث: دليل لأبحاث السوق. - م ، المالية والإحصاء ، 2002.

وتشكيل الإستراتيجيات. أنا. عام... . رابعا. جزء مهم من الحديث طُرق إستراتيجي التحليلاتبناء على بناء المصفوفات ثنائية الأبعاد ...

استراتيجية التحليلاتفي المنظمة ، التحليلاتالفجوة وديناميكيات التكلفة ومنحنى الخبرة

الملخص >> التسويق

... . استراتيجية التحليلات. - إكسمو ، 2009. 448 ص. أنا. استراتيجية التحليلاتفي منظمة 1.1 طُرق إستراتيجي التحليلاتفي المنظمة التحليلاتفجوة - بسيطة ولكنها فعالة طريقة إستراتيجي التحليلات. له...

استراتيجية التحليلاتالبيئة الخارجية للشركة و طُرق

ملخص >> الإدارة

تأديب " استراتيجيةإدارة "حول الموضوع:" استراتيجية التحليلاتالبيئة الخارجية للشركة و طُرق"المجموعة Pm08M21 ... العوامل المحددة 11 2.4 طُرق إستراتيجي التحليلاتالبيئة الخارجية للمؤسسة 14 3 التحليلاتالبيئة الخارجية JSC ...

استراتيجية التحليلاتالصناعات

الدورات الدراسية >> الدولة والقانون

من أجل الحصول على فكرة واضحة عن طُرق إستراتيجي التحليلات، لقد استخدمت موارد ومواد الإنترنت ... يكتسب إستراتيجي التحليلاتصناعة بناء الطرق. في هذا العمل حاولت التعامل معها طُرق التحليلاتالبيئات الكلية ...

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للشركة. تحليل الموارد والفرص التنافسية للشركة. منهجية إجراء تحليل SWOT.

التحليل الاستراتيجي - منهجية عملية

سيرجي سوخانوف

"يجب ألا تقارن نجاحاتك في الماضي والحاضر ، ولكن نجاحاتك مع نجاحات المنافسين."

(دونالد كريس)

اليوم يمكننا أن نذكر حقيقة انتقال الأسواق الرئيسية للبلاد من مرحلة "ملء المنافذ الفارغة" ، حيث كان الفائز هو الشخص الذي وضع البضائع على الرفوف بشكل أسرع من الآخرين ، إلى مرحلة "كتف بكتف" المنافسة الشديدة ، حيث لا يكفي تطوير الأعمال الناجحة فقط لترتيب السلع بشكل صحيح ، بل من الضروري أيضًا أن تكون قادرًا على الترويج لها بنجاح ، "الركض" مع المنافسين.

في صراع صعب من أجل البقاء الناجح على المدى الطويل ، لم يعد كافياً استخدام أدوات التحليل المالي المستخدمة على نطاق واسع فقط ، والحاجة إلى التفكير والعمل بشكل استباقي ، وإجراء تحليل استراتيجي (نوعي) بانتظام للبيئة الخارجية والداخلية تصبح الشركة أولوية.

في هذه الورقة ، نبرز أربعة المراكز الرئيسيةمسؤولية النجاح التجاري للمؤسسة - "الإنتاج" ، "التوزيع" ، "التسويق" ، "التمويل". يأتي النجاح فقط مع الإسقاط المختص لاستراتيجيات التنمية العامة على مراكز المسؤولية هذه والتوظيف الأمثل للموارد والكفاءات اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة. مع هذا النهج في الإدارة ، يتم إنشاء فريق يعمل من أجل هدف واحد - ربح طويل الأجل بمستوى أعلى من متوسط ​​الصناعة.

الأساس في أنظمة الإدارة التي نبنيها هو نموذج الإدارة الإستراتيجية ، والذي يسمح ، من خلال التنبؤ بالمستقبل وتتبع التغييرات في البيئة الخارجية والداخلية ، بوضع وتحقيق أهداف عالية.

تم تجربة هذا النموذج مؤخرًا من قبل الكثيرين. لكن لسوء الحظ ، لا يتعين على المرء في كثير من الأحيان التعامل مع تطبيق النموذج ، ولكن مع الإعلان عن تطبيقه. حتى في أكثر الشركات "تقدمًا" في مسائل الإدارة ، غالبًا بعد تطوير رؤية ورسالة ومسار تطوير طويل المدى على عجل ، فإنهم يشرعون فورًا في تحديد الأهداف ، وتطوير الاستراتيجيات لتحقيقها (وينسون إسقاطها على المستوى الوظيفي و المستويات التشغيلية) وأنشطة محددة ، بشكل رسمي "إلقاء" قبل هذا نموذج بسيط لتحليل SWOT في انتهاك لجميع القواعد الخاصة بتنفيذه.

إن هذا الإهمال لأهم مراحل الإدارة الإستراتيجية وأكثرها استهلاكا للوقت - تشخيص (تدقيق) البيئة الخارجية والداخلية والتحليل الاستراتيجي - يؤدي إلى حقيقة أن جميع استراتيجيات التنمية ، وبالتالي أحداث السوق ، تعتمد فقط على الحدس و ارتجال مدراء معينين (وعدد محدود للغاية) ، مما يزيد من مخاطر الشركة من حيث الحجم. في البداية ، يؤدي تحديد اتجاه غير صحيح لحركة الأعمال نتيجة لذلك (في ظروف المنافسة الشرسة) حتماً إلى الفشل على المدى الطويل.

لسوء الحظ ، في الأدبيات والدوريات المتخصصة ، يتم إيلاء القليل من الاهتمام لهذه القضايا (ناهيك عن مناهج الجامعات وشركات التدريب). لذلك ، سنركز في هذه المقالة على الجوانب العملية للتحليل الاستراتيجي. القوى الداخليةمديري الشركة ، منهجية تنفيذها (خطوة بخطوة ، إجراءً تلو الآخر) ، الخوض بالتفصيل في القواعد الخمس الإلزامية لإجراء تحليل SWOT.

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية - معلماتطوير برنامج تطوير شركة ناجح طويل الأجل.

من أجل التطوير الناجح للأعمال التجارية ، من المهم ليس فقط تحديد الأهداف ، ولكن أيضًا الاختيار ، الذي ينعكس في مجموعة من الاستراتيجيات المترابطة ، مسار العمل الذي يضمن الطريقة الأكثر فعالية لتحقيقها.

الخطوة الرئيسية في تحديد أهداف طويلة المدى وتطوير استراتيجية فعالة هي التحليل الاستراتيجي ، والذي يجب أن يعطي تقييمًا حقيقيًا الموارد الخاصةوالفرص ، فيما يتعلق بحالة (واحتياجات) البيئة الخارجية التي تعمل فيها الشركة. بناءً على هذا التحليل ، يجب أن يتم الاختيار العقلاني للاستراتيجيات من مجموعة محتملة من الخيارات.

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة يدفع انتباه خاصمجموعتان من العوامل: أولاً ، الظروف في الصناعة والمنافسة. ثانياً ، القدرة التنافسية ، والموقع السوقي ، ونقاط القوة والضعف في الشركة.

التحليل الاستراتيجي للبيئة الخارجية للشركة

ترتبط القرارات الإستراتيجية بالمشاكل الخارجية وليس الداخلية للشركة ، ولا سيما القرارات المتعلقة باختيار مجموعة المنتجات وقطاعات السوق. علاوة على ذلك ، يمكن أن تتأثر هذه القرارات الإستراتيجية بكل من عوامل البيئة "القريبة" و "البعيدة" للشركة.

لذلك ، يجب أن يغطي التحليل الخارجي ، بالإضافة إلى تقييم ظروف السوق ، مجالات مثل الاقتصاد والسياسة والتكنولوجيا والمكانة الدولية والسلوك الاجتماعي والثقافي ("البيئة البعيدة") ، أي يتم إجراؤها وفقًا لنموذج GETS ، والذي تعني أربع مجموعات من قوى الضغط الخارجية:

الحكومة - الحكومة ؛

اقتصاد - اقتصاد؛

التكنولوجيا - التكنولوجيا

المجتمع - المجتمع.

يتم إجراء التحليل في سياق تحديد فرص وتهديدات "البيئة البعيدة" ، والتي يتم تقييم عواملها في المستوى: التأثير على الشركة - احتمالية تنفيذها.

تتضمن دراسة أنشطة الشركة في سياق البيئة الخارجية أيضًا تحليلًا للوضع العام والظروف التنافسية للصناعة ("البيئة الداخلية"). الغرض من هذا التحليل هو تقييم سبعة عوامل بيئية رئيسية:

1. الخصائص الاقتصادية الرئيسية للصناعة.

حجم السوق ومعدل نموه ، ومدى المنافسة ، وعدد الشركات المشاركة ، وحجمها النسبي ، وظروف دخول الصناعة والخروج منها ، ودرجة التكامل الرأسي ، ومعدل التغير التكنولوجي ، ومدى وفورات الحجم وآثار التعلم ، ودرجة توحيد أو تخصيص منتجات الشركات المنافسة ، ومستوى الربحية.

2. أشكال المنافسة وشدتها.

عادة ما تكون هناك خمسة عوامل للمنافسة في الصناعة: التنافس بين المشاركين في الصناعة ، وإمكانية دخول منافسين جدد إلى الصناعة ، والمنافسة من الشركات المصنعة للسلع البديلة ، وتأثير الموردين ، وتأثير الشركات الاستهلاكية. تتمثل مهمة تحليل المنافسة في الصناعة في تقييم كل عامل وتحديد مستوى الضغط التنافسي وتطوير استراتيجية المنافسة من أجل أولاً حماية الشركة من تأثير عوامل المنافسة الخمسة ، قدر الإمكان ، و ثانيًا ، استخدام قواعد المنافسة في الصناعة لصالح الشركة ، وثالثًا ، تحقيق ميزة تنافسية.

3. أسباب التغيرات في هيكل المنافسة والبيئة الخارجية.

تتغير ظروف الصناعة والمنافسة تحت تأثير القوى والعوامل المختلفة. العوامل الرئيسية هي التغييرات في اتجاهات النمو الاقتصادي طويل الأجل في الصناعة ، والتغيرات في تكوين المستهلك ، ومقدمات المنتجات الجديدة ، ودخول أو خروج الشركات الكبيرة ، والعولمة ، وتغيير هياكل التكلفة ومستويات الإنتاجية ، وزيادة (تناقص) الطلب على المنتجات الشخصية أو القياسية ، والتغييرات في التشريعات والسياسات ، وتغيير القيم الاجتماعية وأنماط الحياة ، والحد من عدم اليقين والمخاطر.

4. المنافسون الأقوياء والضعفاء.

يعد تطوير خريطة المجموعة الإستراتيجية أداة قيمة (إن لم تكن ضرورية) لتقييم ومقارنة أوضاع السوق للشركات المنافسة. المنافسون الذين ينتمون إلى واحدة أو المجموعات الإستراتيجية المجاورة يتنافسون بنشاط مع بعضهم البعض ، والشركات التي تنتمي إلى مجموعات إستراتيجية بعيدة ، كقاعدة عامة ، ليست منافسة على الإطلاق.

5. الإجراءات الممكنة للمنافسين.

تتضمن هذه المرحلة من التحليل التحليلي تحليل استراتيجيات المنافسين ، وتحديد المنافسين الأقوياء والضعفاء ، وتقييم قدراتهم التنافسية ، والتنبؤ بإجراءاتهم الفورية. تتيح لك المجموعة الراسخة من المعلومات حول الخصم التنبؤ بأفعاله وإعداد إجراءات مضادة فعالة وإدراجها في خطة عمل الشركة. يخاطر المديرون الذين لا يدرسون المنافسين بالحصول على مفاجأة غير سارة في شكل تصرفات غير متوقعة من المنافسين. لا يمكن للشركة أن تتوقع الفوز إذا لم تراقب أنشطة المنافسين وتتنبأ بها.

6. عوامل النجاح الرئيسية في الصراع التنافسي.

عوامل النجاح الرئيسية هي الاستراتيجية والقدرات التنافسية والأداء الذي يحدد النجاح التجاري أو فشل الشركة وقدرتها التنافسية. تلعب عوامل النجاح الرئيسية دورًا كبيرًا ، لذلك يجب على جميع الشركات تحديدها وتحليلها. يساهم الفهم الواضح للعوامل التي تلعب دورًا حاسمًا في تحقيق ميزة تنافسية طويلة الأجل في تطوير استراتيجية ناجحة.

7. الجاذبية العامة للصناعة وآفاق عوامل الربحية من الجاذبية وعدم الجاذبية ، والمشاكل المحددة للصناعة ، وآفاق الربح المواتية وغير المواتية).

إذا تم التعرف على الصناعة على أنها جذابة ، فمن المنطقي اختيار استراتيجية قوية تهدف إلى تعزيز المركز التنافسي وتوسيع المبيعات وتطوير قاعدة الإنتاج وتحديث المعدات. وبخلاف ذلك ، يجب البحث عن فرص أخرى - سيبتلع المنافسون الشركات الضعيفة ، بينما ستحد الشركات القوية من الاستثمار وتعتمد استراتيجيات خفض التكاليف و / أو استراتيجيات مبتكرة لزيادة القدرة التنافسية وضمان الربحية على المدى الطويل. في بعض الأحيان ، يمكن للصناعة غير الجذابة عمومًا أن تلفت انتباه شركة تتمتع بموقع جيد ولديها الموارد والخبرة اللازمة للفوز بحصة سوقية من المنافسين الأضعف.

تحليل الموارد والفرص التنافسية للشركة

في عملية التحليل ، يتم فحص وضع الشركة وفقًا لخمسة معايير:

فعالية الاستراتيجية الحالية للشركة ؛

نقاط القوة والضعف في الشركة والفرص والتهديدات ؛

القدرة التنافسية للشركة من حيث الأسعار والتكاليف.

استقرار المركز التنافسي للشركة مقارنة بمنافسيها الرئيسيين ؛

القضايا الإستراتيجية للشركة.

تُستخدم أربعة أنواع من التحليل للإجابة على هذه الأسئلة:

تحليل SWOT؛

تحليل سلسلة القيمة؛

تحليل التكلفة الاستراتيجية.

تقييم شامل لقدرة الشركة التنافسية.

نسخة مبسطة من التحليل الاستراتيجي للبيئة الداخلية للشركة.

في التحليل الاستراتيجي الكامل متاح فقط للشركات الكبيرة جدًا. ومع ذلك ، في بيئة متغيرة ديناميكيًا ، حتى بالنسبة للمؤسسات الصغيرة نسبيًا ، فإن حدس المدير وحده لا يكفي للإجراءات الناجحة في السوق. وهذا يستلزم إدخال خيارات محدودة "أرخص" لتطوير الاستراتيجيات في مثل هذه الشركات.

لذلك ، كأداة رئيسية للإدارة الإستراتيجية المنتظمة ، يُقترح اختيار مصفوفة التحليل الاستراتيجي "النوعي" (SWOT).

تحليل SWOT هو تعريف لنقاط القوة والضعف في المؤسسة ، بالإضافة إلى الفرص والتهديدات القادمة من بيئتها المباشرة (البيئة الخارجية).

نقاط القوة (القوة) - مزايا المنظمة ؛

نقاط الضعف (الضعف) - أوجه القصور في المنظمة ؛

الفرص (الفرص) - العوامل البيئية التي سيخلق استخدامها ميزة للمنظمة في السوق ؛

التهديدات - العوامل التي يمكن أن تؤدي إلى تفاقم وضع المنظمة في السوق.

تحليل SWOT في برنامج تطوير المشاريع طويل المدى يعتبر تحليل SWOT رابطًا وسيطًا بين صياغة الرؤية والرسالة والمسار طويل المدى لشركتك وتحديد أهدافها وغاياتها (الشكل 1).

أرز. 1. موقع تحليل SWOT في تطوير برنامج طويل الأمد لتطوير المنظمة.

مراحل برنامج تطوير المؤسسة طويل المدى:

تحديد الاتجاهات الرئيسية لتطوير شركتك (رؤيتها ورسالتها ومسار تطورها على المدى الطويل).

تقييم حالة السوق لتحديد الفرص وطرق التحرك في الاتجاه المختار (تحليل SWOT).

تحديد الأهداف على أساس القدرات الحقيقية للمؤسسة.

تطوير مجموعة من الاستراتيجيات لتحقيق الأهداف المختارة.

تطوير الخطط الوظيفية (التنظيمية ، والتسويق ، والمبيعات ، والموظفين ، والإنتاج ، والاستثمار ، والمالية ، إلخ).

ضبط وتصحيح تنفيذ الخطط في حالة حدوث تغيرات غير متوقعة في البيئة الخارجية.

منهجية إجراء تحليل SWOT

يحدد تقييم نقاط القوة والضعف في المؤسسة فيما يتعلق بفرص وتهديدات البيئة الخارجية ما إذا كانت الشركة لديها آفاق وفرص استراتيجية لتنفيذها. من الواضح أنه في هذه الحالة ستكون هناك عقبات (تهديدات) يجب التغلب عليها. وهذا يعني "... إعادة توجيه أساليب إدارة تطوير المؤسسات على أساس النتائج المحققة سابقًا ، والسلع المتقنة والتقنيات المستخدمة (العوامل الداخلية) ، لدراسة القيود التي تفرضها بيئة السوق الخارجية (العوامل الخارجية)".

تتمثل منهجية بناء مصفوفة للتحليل الاستراتيجي الأساسي في تقسيم البيئة إلى جزأين - البيئة الخارجية والداخلية (الشركة نفسها) ، ثم الأحداث في كل جزء من هذه الأجزاء - إلى مواتية وغير مواتية. بشكل عام ، يتم إجراء تحليل SWOT لملء مصفوفة (الشكل 2).

أرز. 2. مصفوفة التحليل الاستراتيجي الأولي.

في الخلايا المناسبة للمصفوفة ، تحتاج إلى إدخال نقاط القوة والضعف في مؤسستك ، بالإضافة إلى فرص السوق والتهديدات:

نقاط القوة في المؤسسة - الشيء الذي تتفوق فيه أو بعض الميزات التي تمنحها ميزات إضافية. قد تكمن القوة في تجربتك والوصول إلى الموارد الفريدة والتكنولوجيا المتقدمة والمعدات الحديثة ، درجة عالية من الكفاءةالموظفين ، جودة عالية للمنتجات ، الوعي بالعلامة التجارية ، إلخ ؛ -

تتمثل نقاط الضعف في المؤسسة في عدم وجود بعض العوامل المهمة لعمل المؤسسة ، أو شيء لم يكن من الممكن تنفيذه بعد مقارنة بالشركات الأخرى ، مما يضعك في وضع غير موات. كمثال على نقاط الضعف ، يمكن للمرء أن يستشهد بمجموعة ضيقة جدًا من السلع المصنعة ، والسمعة السيئة للشركة في السوق ، ونقص التمويل ، وانخفاض مستوى الخدمة ، وما إلى ذلك ؛ -

تهديدات السوق - الأحداث التي قد يكون لحدوثها تأثير سلبي. أمثلة على تهديدات السوق: دخول منافسين جدد إلى السوق ، وزيادة الضرائب ، وتغيير أذواق المستهلكين ، وانخفاض معدلات المواليد ، وما إلى ذلك ؛ -

فرص السوق - الظروف المواتية التي يمكن للشركة استخدامها للحصول على ميزة.

ومن الأمثلة على ذلك تدهور أوضاع منافسيك ، والزيادة الحادة في الطلب ، وظهور تقنيات جديدة لإنتاج منتجاتك ، وزيادة مستوى دخل السكان ، وما إلى ذلك. وتجدر الإشارة إلى ذلك من هذه النقطة من وجهة نظر تحليل SWOT ، ليس كل الظروف المواتية الموجودة في السوق ، ولكن فقط تلك التي يمكن أن تستخدمها مؤسستك.

نقطة مهمة: يمكن أن يكون نفس العامل بالنسبة للمؤسسات المختلفة تهديدًا وفرصة في نفس الوقت.

قواعد إجراء تحليل SWOT

القاعدة 1. حدد بدقة نطاق كل تحليل SWOT. غالبًا ما تجري الشركات تحليلًا عامًا يغطي أعمالها بالكامل. من المحتمل أن تكون عامة جدًا وذات فائدة قليلة للمديرين المهتمين بالفرص في أسواق أو قطاعات معينة. على سبيل المثال ، يضمن تركيز تحليل SWOT على قطاع معين تحديد أهم نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات.

القاعدة 2. فهم الاختلافات بين عناصر SWOT: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. نقاط القوة والضعف هي سمات داخلية للشركة ، وبالتالي فهي تحت سيطرتها. ترتبط الفرص والتهديدات بخصائص بيئة السوق ولا تخضع لتأثير المنظمة.

القاعدة 3. لا يمكن اعتبار نقاط القوة والضعف على هذا النحو إلا إذا نظر إليها المشترون على هذا النحو. يجب فقط تضمين نقاط القوة والضعف الأكثر صلة في التحليل. تذكر أنه يجب تحديدها في ضوء عروض المنافسين. لن يتم اعتبار الجانب القوي على هذا النحو إلا إذا أدركه السوق. على سبيل المثال ، ستكون جودة المنتج قوة فقط إذا كانت أعلى من جودة منتجات المنافسين. نتيجة لذلك ، يمكن أن يكون هناك الكثير من نقاط القوة والضعف ، لذلك سيكون من الصعب معرفة أي منها هو الأساسي. لتجنب ذلك ، يجب تصنيف نقاط القوة والضعف وفقًا لأهميتها في نظر المشترين.

القاعدة 4. كن موضوعيًا واستخدم المعلومات الواردة المتنوعة. من الواضح أنه ليس من الممكن دائمًا إجراء تحليل بناءً على نتائج بحث تسويقي مكثف ، ولكن من ناحية أخرى ، لا يمكن للمرء أن يعهد به إلى شخص واحد ، لأنه لن يكون دقيقًا وعميقًا مثل التحليل الذي يتم إجراؤه في شكل مناقشة جماعية وتبادل الأفكار. من المهم أن نفهم أن تحليل SWOT ليس مجرد قائمة لشكوك المديرين. يجب أن يعتمد قدر الإمكان على الحقائق الموضوعية وبيانات البحث.

القاعدة 5. تجنب العبارات المطولة والغامضة. في كثير من الأحيان ، تعاني جودة تحليل SWOT من البيانات التي من المحتمل ألا تعني شيئًا لمعظم المشترين. كلما كانت الصياغات أكثر دقة ، كان التحليل أكثر فائدة.

نقطة مهمة: في كثير من الأحيان ، يعتبر المديرون تحليل SWOT نوعًا من الأدوات التصريحية (أو التقارير) المصممة لإظهار صحة المسار المختار وقوة إمكانات الشركة. في رأيي ، فإن المهمة الحقيقية لتحليل SWOT ، كأداة داخلية عميقة لشركة تعمل في سوق ذات منافسة شديدة ، هي تحديد مجالات مشاكل المنظمة مقارنة بالمنافسين في إسقاط الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية. لذلك ، لا يتم الإعلان عن نتائج هذا التحليل في الاجتماعات العامة وليست تقريرًا عن العمل المنجز ، ولكنها ، أولاً وقبل كل شيء ، هي الأساس لتطوير مجموعة من الاستراتيجيات المترابطة والتنافسية من قبل كبار المتخصصين في الشركة. الإجراءات ، وتحسين العمليات التجارية ، وما إلى ذلك.

مراحل إجراء تحليل SWOT

تم تعيين مجموعة مشاريع تضم جميع المتخصصين (الخبراء) الوظيفيين الرائدين في الشركة.

يتم تعيين قائد الفريق الذي يوزع على جميع الخبراء "مراجعة وتوقع السوق المستهدف" ونتائج التشخيص الداخلي للمراجعة. تم تحديد الموعد النهائي للإلمام بالوثائق.

في الاجتماع التالي للمجموعة ، يتم تحديد قائمة المؤشرات (نرحب باستخدام مكتبة المؤشرات) التي سيتم تقييم كل فئة على أساسها.

يقوم الشخص المسؤول بإعداد استبيانات لتقييم المؤشرات المختارة في بعدين (الأهمية - الفعالية لنقاط القوة والضعف ، التأثير على المنظمة - احتمالية التنفيذ للفرص والتهديدات).

يتم إجراء دراسة استقصائية للخبراء.

يتم عرض نتيجة لكل مؤشر.

إقامة ورشة عمل حول نتائج التقييم (تسجيل البيانات). لكل من الأسواق أو القطاعات التي تم النظر فيها ، قم بإدراج العناصر الأكثر أهمية (الأكثر صلة / التي تؤثر على الأعمال التجارية) في جميع الفئات الأربع: نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات. يجب ترتيب جميع البيانات حسب الأهمية - التهديد رقم واحد يأتي أولاً ، وهكذا. يجب أن يكون تحليل SWOT مركّزًا قدر الإمكان - يتم إنشاء جدول منفصل لكل سوق أو مجموعة من المشترين. ليس من المنطقي سرد ​​كل ما هو ممكن ومستحيل. حدد نفسك بالعناصر التي لها أكبر تأثير على شركتك. كن موضوعيًا. هل يمكنك دعم ادعاءاتك بالأدلة (عروض الأسعار ، الرسائل ، إحصاءات الصناعة ، التقارير الصحفية ، المنشورات الحكومية ، تقارير التجار ، تعليقات العملاء)؟ تذكر أن التحليل يجب أن يركز على العميل وليس داخل المؤسسة. أثناء مراجعة طلبك التالي ، من المفيد أن تسأل نفسك الأسئلة التالية:

هل نحن على يقين من أن هذا هو الحال بالفعل؟ -

كم نحن متأكدون؟ -

كيف نعرف؟ -

هل من الممكن ان يتغير هذا قريبا؟ -

هل هذا البيان له صلة (بمعنى ، معنى) لعملائنا؟ -

هل نظرنا في هذا الموقف بالنسبة للمنافسين؟

يتم تحديد الإستراتيجية الأساسية للمشروع (مناقشة) - تحليل الارتباط SWOT.

يتم اختيار الاستراتيجيات الفعالة التي تتوافق مع المعلمات الداخلية للمؤسسة وموقعها في السوق وبشكل عام في البيئة الخارجية من خلال بناء مصفوفات تحليل الارتباط SWOT (الشكل 3).

أرز. 3. مصفوفة الارتباط تحليل SWOT.

يتم تحديد استراتيجية الشركة بناءً على المقارنة (الارتباط) بين الخصائص الموصوفة سابقًا للبيئة والمؤسسة للمناطق الأربعة للمصفوفة. لكل منطقة من المصفوفة ، نحصل على استراتيجياتنا الأساسية الخاصة:

تتميز المنطقة اليسرى السفلية من المصفوفة باستراتيجيات تهدف إلى استخدام نقاط القوة في المؤسسة لتحييد التهديدات من البيئة الخارجية. تتمتع الشركة بنقاط قوة داخلية كبيرة ، لكن البيئة الخارجية محفوفة بالعديد من التهديدات. هنا ، ستكون الاستراتيجيات الأكثر فاعلية هي تلك التي تهدف إلى تخفيف التهديدات الخارجية في السوق من خلال التنويع (تطوير منتجات وأسواق جديدة) وتكامل الأعمال ؛ -

تتميز المنطقة اليمنى العلوية باستراتيجيات تهدف إلى تعويض نقاط ضعف الشركة على حساب الفرص الجيدة التي توفرها البيئة الخارجية (إنشاء مشاريع مشتركة للعمل بنشاط عليها سوق واعد); -

للمنطقة اليسرى العلوية من المصفوفة أفضل استراتيجيةسيكون هناك تركيز على النمو وزيادة المبيعات ؛ -

بالنسبة إلى اليمين السفلي ، يصبح إما التركيز على جزء ضيق من السوق أو مغادرة السوق هو الأكثر منطقية.

ستجيب مقارنة نقاط القوة والضعف في المؤسسة بفرص وتهديدات السوق (مناقشة) على الأسئلة التالية المتعلقة بالتطوير الإضافي لعملك:

كيف يمكنني الاستفادة من الفرص المتاحة ، باستخدام نقاط القوة في المؤسسة؟

ما هي نقاط الضعف في المؤسسة التي يمكن أن تمنعني من القيام بذلك؟

ما هي نقاط القوة التي يمكن استخدامها لتحييد التهديدات الحالية؟

ما هي التهديدات ، التي تفاقمت بسبب الضعف في المؤسسة ، التي يجب أن أحذر منها أكثر من غيرها؟

	الفرص 1. ظهور شبكة بيع بالتجزئة جديدة	التهديدات 1. ظهور منافس رئيسي
نقاط القوة 1. منتجات عالية الجودة	1. كيف تستفيد من الفرص؟ حاول أن تصبح أحد موردي الشبكة الجديدة ، مع التركيز على جودة منتجاتنا	2. كيف يمكن تقليل التهديدات؟ منع عملائنا من التحول إلى منافس من خلال إعلامهم بالجودة العالية لمنتجاتنا
نقاط الضعف 1. تكلفة إنتاج عالية	3. ما الذي يمكن أن يمنعك من الاستفادة من الفرص؟ قد ترفض السلسلة الجديدة شراء منتجاتنا ، لأن أسعار الجملة لدينا أعلى من أسعار المنافسين	4. ما هي أكبر المخاطر التي تتعرض لها الشركة؟ يمكن للمنافس الناشئ تقديم منتجات السوق المماثلة لمنتجاتنا بأسعار منخفضة.

بإكمال هذه المصفوفة ستجد:

ما الذي حدد الاتجاهات الرئيسية لتطوير مؤسستك (تُظهر الخلية 1 كيف يمكنك الاستفادة من الفرص المتاحة) ؛

ما شكل المشاكل الرئيسية لمؤسستك ، والتي يجب حلها في أسرع وقت ممكن من أجل التطوير الناجح للأعمال (باقي الخلايا في الجدول).

في الختام ، أود أن ألفت الانتباه إلى أهمية إجراء تحليل استراتيجي من قبل القوى الداخلية لمديري الشركة. الشيء الأكثر جاذبية في طريقة التحليل الاستراتيجي الموصوفة هو أن مجال المعلومات يتشكل مباشرة من قبل المديرين والموظفين الأكثر كفاءة في الشركة على أساس التعميم والتنسيق لخبراتهم ورؤيتهم للوضع.

بعد إجراء تحليل استراتيجي بنفسك ، سيكون لديك فكرة أوضح عن مزايا وعيوب مشروعك ، بالإضافة إلى الوضع في السوق. سيسمح لك ذلك باختيار أفضل مسار للتطوير ، وتجنب المخاطر ، والاستفادة القصوى من الموارد المتاحة ، على طول الطريق للاستفادة من الفرص التي يوفرها السوق. في الوقت نفسه ، ليست هناك حاجة لاستخدام أنظمة قوية ومكلفة للتحليل "الكمي" ولا تشمل خبراء (استشاريين) أقل تكلفة ، والذين لديهم معرفة أقل بخصائص سوق معين ومؤسسة معينة ، ويمكنهم فرض - الحل الأمثل في ظل قيود الوقت والمعلومات غير كاملة. علاوة على ذلك ، في كثير من الأحيان عند مشاركة الشركات الاستشارية ، يتم "التلاعب" بنتائج التحليل الاستراتيجي وفقًا للحدس العبقري للعميل (المالك) ، الذي يسعد دائمًا بسماع (وبالتالي دفع المال مقابل ذلك) ما يريد سماعه.

سيساعد إجراء تحليل استراتيجي وفقًا للمنهجية الموضحة في هذه المقالة في تنظيم المعلومات حول المؤسسة والسوق ، وإلقاء نظرة جديدة على الوضع الحالي والتوقعات ، وتحديد أهداف التنمية طويلة الأجل القابلة للتحقيق ، وتطوير مجموعة تنافسية من الاستراتيجيات لتحقيقها هذه الأهداف ، وتطوير وتنفيذ خطط وظيفية لأحداث السوق.

فهرس

1. Thompson Jr.، Arthur، A.، Strickland III، A.، J.

2. Ansoff I. Strategic Management. - Moscow: "Case"، 1989.

3. إل فاي ، رانديل. دورة ماجستير إدارة الأعمال في الإدارة الإستراتيجية - موسكو: دار نشر ألبينا ، 2002.

4. Popov S. A. الإدارة الاستراتيجية: الرؤية أهم من المعرفة - موسكو: ديلو ، 2003.

5. Ansoff I. استراتيجية الشركة الجديدة - سانت بطرسبرغ: "Piter" ، 1999.

لإعداد هذا العمل ، تم استخدام مواد من الموقع http://www.gaap.ru.

إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

عمل جيدإلى الموقع ">

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

وثائق مماثلة

دور التحليل الاستراتيجي في تطوير الإستراتيجية في المنظمة. الأساليب الأساسية للتحليل الاستراتيجي. طريقة تحليل SWOT ، مصفوفة BCG. القوى الخمس التنافسية لمايكل بورتر. التحليل الاستراتيجي لـ CJSC "مجمع الجهاز التنفسي" عن طريق تحليل SWOT.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 10/16/2014


النظر في المكونات والأدوات الرئيسية لتحليل المحفظة. تقييم بدائل التطوير الاستراتيجي لشركة "المركز القابضة" بناءً على تحليل SWOT. إجراء تحليل محفظة لأنشطة المؤسسة.

أطروحة تمت إضافة 10/19/2010


التحليل الاستراتيجي لحالة الشركة. تحديد العوامل الرئيسية للنجاح التنافسي. المعلمات الرئيسية لتحليل SWOT وأنواع تحليل PEST. تحليل البيئة الخارجية لشركة JSC "AvtoVAZ". تحليل SWOT في نظام الإدارة الإستراتيجية.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2015/04/14


جوهر تطوير الاستراتيجيات وتصنيفها. تاريخ تطور تحليل SWOT كطريقة للتخطيط الاستراتيجي. تحليل SWOT: المراحل والإجراءات. تحديد المشاكل الإستراتيجية لـ ER-Telecom CJSC وحلها بناءً على مصفوفة SWOT.

ورقة مصطلح تمت إضافتها في 02/10/2014


أدوات منهجية للتحليل الاستراتيجي. تقييم بيئة الأعمال الخارجية والعوامل الداخلية لتطوير مؤسسة متنوعة على سبيل المثال OAO "Vneshregiontorg". تطوير إستراتيجية المؤسسة على أساس تحليل SWOT.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 2014/04/29


المفاهيم الأساسية ، مراحل تطوير الخطة الإستراتيجية. تحليل البيئة الخارجية والداخلية للمؤسسة ، دراسة البيئة المباشرة. تحديد الإستراتيجية الأساسية لـ OJSC "جمعية الحلويات" SladCo "بناءً على تحليل المزايا التنافسية.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/10/2014


صياغة رؤية إستراتيجية: تطوير مهمة الشركة ، تحديد أهداف العمل. تحليل الوضع العام في الصناعة والمنافسة. تشكيل تحليل SWOT ، سلسلة القيمة ، تحديد عوامل النجاح الرئيسية. تطوير استراتيجية 4P.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 05/11/2014


تعريف الأدوات إدارة الأزماتشركات. تطوير وتنفيذ إستراتيجية عمل لتطوير شركة "TechEnergoRemont" ذات المسؤولية المحدودة في حالة الأزمات بناءً على تحليل SWOT ومقارنة نقاط القوة والضعف في الشركة.

تمت إضافة أطروحة 11/11/2010

لقد درسنا بالفعل أنواع المنافسة و 5 قوى تنافسية تؤثر على المؤسسة. في بيئة تنافسية ، من المهم أن يكون للمؤسسة خطة إستراتيجية. من أجل اختيار الاستراتيجية التي ستلتزم بها الشركة ، من الضروري إجراء تحليل استراتيجي. هناك عدة أنواع من التحليل الاستراتيجي. دعونا نفكر فيها.

تحليل الثغرات (تحليل الفجوة)

تحليل الثغرات هو دراسة تحليلية شاملة تدرس التناقضات والفجوات بين الوضع الحالي للشركة والوضع المطلوب. يتيح لك هذا التحليل أيضًا تحديد مجالات المشكلات ("عنق الزجاجة") التي تعيق التطوير ، وتقييم درجة استعداد الشركة لإجراء الانتقال من الوضع الحاليلما تريد.

ضع في اعتبارك كيفية تطبيق طريقة التحليل هذه لحل مشكلة زيادة المبيعات. إذا اختارت الشركة هذه المعلمة كهدف استراتيجي ، فيمكن عندئذٍ مقاربة إنجازها بطرق مختلفة.

• · من ناحية أخرى ، ضمن حجم السوق الحالي ، يمكننا زيادة مبيعاتنا من خلال اعتراض مبيعات المنافسين. يجب ألا ننسى أن المنافسين بنفس الطريقة يطالبون بالحصة السوقية لشركتك وتحتاج إلى حماية نفسك منهم.
• · من ناحية أخرى ، ربما لا تزال هناك مجموعة كبيرة من المستهلكين لا تغطيهم سلعنا / خدماتنا. إذا افترضنا أن جميع المستهلكين المحتملين قد استخدموا السلع / الخدمات التي تنتجها شركتنا ومنافسونا ، فإن إجمالي حجم المبيعات يسمى الإمكانات المطلقة للسوق ويمكن اعتباره "هدفًا فائقًا".

ندرج الأسباب الرئيسية التي تمنعنا من تغطية السوق المحتمل بأكمله.

• · أولاً ، هناك مجموعات من المستهلكين غير راضين عن المنتجات الحالية ، حيث ليس لديهم وظائف معينة. لذلك ربما لا يشرب الناس القهوة بسبب ارتفاع ضغط الدم بسبب احتوائها على مادة الكافيين. في هذه الحالة ، يمكنك توسيع نطاق المنتجات عن طريق إطلاق ، على سبيل المثال ، قهوة منزوعة الكافيين.
• · ثانيًا ، لا تصل العديد من السلع إلى المستهلكين ، لأنهم ببساطة لا يستطيعون شرائها في الوقت المناسب بسبب أوجه القصور في شبكة التوزيع (لا يتم الاحتفاظ بجدول التسليم ، ولا يتم طلب المنتجات في الوقت المحدد). في هذه الحالة ، من الضروري التفكير في كيفية تنظيم بيع البضائع بشكل صحيح.
• · ثالثًا ، لا يعرف الكثير من المستهلكين أفضل السبل لاستخدام المنتج. ثم مهمتنا هي تحديد مثل هذا المسار (انظر إعلان Orbit: "خذ واثنين من اللبان").

خطوات إجراء تحليل الفجوة

يتضمن تحليل الفجوة الخطوات التالية.

• 1. تحديد القيمة الحالية. يبدأ تحليل الثغرات بتنبؤ بحالة الشركة للفترة المخططة باستخدام طريقة تقييمات الخبراء أو باستخدام طرق التنبؤ الرياضية. تسمح لك هذه المرحلة بتقييم الوظيفة التي يمكن لشركتك أن تشغلها ، لحساب جميع الفوائد المحتملة التي حصلت عليها نتيجة اتخاذ قرارات معينة.
• 2. تحديد الحد الأقصى للقيمة المتاحة. في عملية تقييم الفجوة القائمة ، من الضروري معرفة ما إذا كان يمكن سدها على الإطلاق؟ إذا كانت الفجوة كبيرة جدًا بحيث لا يمكن سدها مع مواردك الخاصة ، فمن الحكمة إما إعادة تقييم المستقبل المنشود ، أو تقسيمه إلى عدة خطوات انتقالية ، أو تمديد العملية على مدى فترة زمنية أطول.
• 3. اختيار المعيار الذي سيتم على أساسه إجراء المراجعة. كجزء من هذه المرحلةمن الضروري تقسيم الفجوة الكلية إلى مكونات تتوافق مع كل مجالات نشاط وظيفية وقطاعية وإقليمية وغيرها من مجالات النشاط المهمة ، والتي سيتم التخطيط لها لاحقًا. في هذا التقسيم ، يتم تحديد مجموعات الاحتياجات وتجميعها في فئات رئيسية. وبالتالي ، فإن كل قسم من أقسام التخطيط هو مجموعة من الاحتياجات التي لها تأثير على سد الفجوة بين الحاضر والمستقبل. من بين مجموعات الاحتياجات المحتملة مثل المعلومات ، والاتصالات ، والتسويق المالي ، والإداري ، والتقني ، وما إلى ذلك.
• 4. مجموعة من الخطط (المبادرات) لتحقيقها. يمكن أن تكون المصادر موظفين في مختلف الخدمات وقنوات التوزيع والمنافسين والهيئات الحكومية. تحدد المصادر التي يحركها السوق الفرص بناءً على رغبات المستهلكين واحتياجاتهم. تحدد المصادر الموجهة نحو البحث فرصًا لإنشاء منتجات جديدة بناءً على الأبحاث الأساسية. في الوقت نفسه ، قد تشمل طرق توليد الأفكار العصف الذهني والاستطلاعات والاستبيانات وما إلى ذلك.

تحليل ديناميات التكاليف وبناء منحنى الخبرة.

واحد من النماذج الكلاسيكيةتم تطوير الاستراتيجيات في عام 1926. يربط تعريف الإستراتيجية بتحقيق مزايا التكلفة. يفترض أنه في كل مرة يتضاعف فيها حجم الإنتاج ، تقل تكلفة إنشاء وحدة إنتاج بنسبة 20٪. يظهر منحنى الخبرة في الشكل. 3. يعود الانخفاض في التكاليف مع زيادة الإنتاج إلى مجموعة من العوامل التالية: 1 مزايا التكنولوجيا التي تنشأ مع توسع الإنتاج. 2 التعلم عن طريق التجربة بأكثر الطرق فعالية لتنظيم الإنتاج ؛ 3 اقتصاديات تأثير الحجم. وفقًا لمنحنى الخبرة ، يجب أن يكون الاتجاه الرئيسي لاستراتيجية الشركة هو الحصول على أكبر حصة في السوق ، حيث إنها أكبر المنافسين الذين لديهم الفرصة لتحقيق أقل تكلفة للوحدة وبالتالي أعلى الأرباح. في الظروف الحديثة ، لا يرتبط تحقيق قيادة التكلفة بالضرورة بزيادة حجم الإنتاج. تم تصميم المعدات عالية التقنية الحالية ليس فقط للإنتاج على نطاق واسع ، ولكن أيضًا للإنتاج الصغير. اليوم ، حتى شركة صغيرة يمكنها استخدام أجهزة الكمبيوتر والمعدات المعيارية التي توفر أداءً عاليًا والقدرة على إعادة التكوين لحل مشكلات محددة مختلفة.

الشكل 3

الغرض من التحليل هو إيجاد طرق لخفض التكاليف مع زيادة الإنتاج. الهدف الرئيسي هو الحصول على أكبر حصة في السوق.

يتمثل العيب الرئيسي للنموذج في أنه يأخذ في الاعتبار مشكلة واحدة فقط من المشاكل الداخلية للمنظمة وعدم الاهتمام بالبيئة الخارجية (في المقام الأول لاحتياجات العملاء).

نموذج المحفظة الكلاسيكي هو مصفوفة BCG (بوسطنالفريق الاستشاري).

عند إجراء تحليل استراتيجي ، فإن إحدى القضايا المهمة هي حافظة منتجات الشركة المستقبلية. من الضروري فهم مجالات النشاط التي تمثل أولويات ، وكيف سيتم تمويلها ووضعها في السوق. لذلك ، عند تطوير استراتيجية ، يوصى باستخدام إحدى الطريقتين القياسيتين: مصفوفة مجموعة بوسطن الاستشارية (BCG) أو مصفوفة ماكينزي. وفقًا لهذه الأساليب ، يتم وضع جميع أعمال الشركة من حيث "جاذبية السوق" و "الوضع التنافسي للشركة في هذا السوق". يكمن الاختلاف الأساسي بين هاتين الطريقتين في تقييم جاذبية السوق والوضع التنافسي للشركة فيه. تستند مصفوفة BCG على فرضية أنه يمكن تقدير كلا المؤشرين باستخدام معلمة واحدة. يتم تحديد جاذبية السوق من خلال معدل نموها ، والوضع التنافسي للشركة في هذا السوق - وفقًا لحصتها. حتى هذا النهج المبسط يمكن استخدامه كبداية ، ولكن لا يمكن الحصول على تقدير أكثر دقة إلا إذا تم أخذ العديد من المعلمات التي تؤثر على الجاذبية والوضع التنافسي في الاعتبار.

لذلك تتمتع Zvezda بنمو مبيعات مرتفع وحصة سوقية عالية. يجب الحفاظ على حصة السوق وزيادتها. "النجوم" تحقق ربحًا كبيرًا جدًا. ولكن على الرغم من جاذبية هذا المنتج ، إلا أن دخله النقدي الخالص منخفض جدًا ، حيث يتطلب استثمارات كبيرة لضمان معدل نمو مرتفع. تتمتع الأبقار النقدية (أكياس النقود) بحصة سوقية عالية ولكن نمو منخفض في المبيعات. يجب حماية "الأبقار النقدية" والسيطرة عليها قدر الإمكان. تفسر جاذبيتها من خلال حقيقة أنها لا تتطلب استثمارات إضافية وتوفر في نفس الوقت دخلاً نقديًا جيدًا. يمكن استخدام عائدات المبيعات في التطوير القطط البرية"ودعم" النجوم ". تتميز "الكلاب" بنمو منخفض وحصة سوق منخفضة ، وعادة ما يكون المنتج بمستوى منخفض من الربحية ويتطلب الكثير من الاهتمام من المدير. تخلص من "الكلاب".

"القطط البرية" ("الخيول المظلمة" ، "علامات الاستفهام" ، "الوزن الميت"). لديهم حصة سوقية منخفضة ولكن معدلات نمو عالية. هذه العناصر تحتاج للدراسة. في المستقبل ، يمكن أن يصبحوا نجومًا وكلابًا. إذا كانت هناك إمكانية للانتقال إلى النجوم ، فأنت بحاجة إلى الاستثمار ، وإلا تخلص منها.

مساوئ هذا التحليل:

• - تبسيط قوي للوضع ؛
• - عدم مراعاة الجانب المالي ، فإن إبعاد الكلاب يمكن أن يؤدي إلى زيادة تكلفة الأبقار والنجوم ، كما يؤثر سلبًا على ولاء العملاء الذين يستخدمون هذا المنتج ؛
• - افتراض أن حصة السوق تتوافق مع الربح ، وقد يتم انتهاك هذه القاعدة عند تقديم منتج جديد إلى السوق بتكاليف استثمارية كبيرة ؛
• - افتراض أن تراجع السوق ناتج عن نهاية دورة حياة المنتج. هناك مواقف أخرى في السوق ، على سبيل المثال ، نهاية ذروة الطلب أو الأزمة الاقتصادية.

تشمل مزايا مصفوفة BCG ما يلي:

• - دراسة نظرية للعلاقة بين المتحصلات المالية والبارامترات التي تم تحليلها ؛
• - موضوعية المعلمات التي تم تحليلها (حصة السوق النسبية ومعدل نمو السوق) ؛
• - وضوح النتائج وسهولة البناء.
• - يسمح لك بدمج تحليل المحفظة مع نموذج دورة حياة المنتج
• - بسيطة وسهلة الفهم
• - سهولة وضع إستراتيجية لوحدات الأعمال وسياسة الاستثمار

قواعد البناء: يتوافق المحور الأفقي مع حصة السوق النسبية ، ومساحة الإحداثيات من 0 إلى 1 في الوسط بخطوة 0.1 ثم من 1 إلى 10 بخطوة 1. تقييم حصة السوق هو نتيجة تحليل مبيعات جميع المشاركين في الصناعة. تُحسب حصة السوق النسبية على أنها نسبة المبيعات الخاصة إلى مبيعات المنافس الأقوى أو المنافسين الثلاثة الأوائل ، اعتمادًا على درجة التركيز في سوق معين. 1 تعني أن مبيعاتك تساوي مبيعات أقوى منافس.

المحور الرأسي يتوافق مع معدل نمو السوق. يتم تحديد مساحة الإحداثيات من خلال معدلات النمو لجميع منتجات الشركة من الحد الأقصى إلى الحد الأدنى ، ويمكن أن تكون القيمة الدنيا سالبة إذا كان معدل النمو سالبًا.

لكل منتج ، يتم إنشاء تقاطع المحاور الرأسية والأفقية ورسم دائرة ، تتوافق مساحتها مع حصة المنتج في مبيعات الشركة (الشكل 4).

الشكل 4

نموذج المحفظة متعدد العوامل - مصفوفة ماكينسلي.

في أوائل السبعينيات ، تم اقتراح نموذج تحليلي بالاشتراك بين شركة جنرال إلكتريك وشركة الاستشارات ماكينزي وشركاه ، وسمي "نموذج GE / McKinsey".

يأتي اسم النموذج من اسم الشركة وسبعة عوامل ، سبع كلمات تبدأ باللغة الإنجليزية بالحرف "S" (إستراتيجية - إستراتيجية ، مهارة - مهارات ، قيم مشتركة - قيم معترف بها بشكل عام ، هيكل - هيكل ، الأنظمة - الأنظمة ، الموظفون - الأفراد ، الأسلوب - الأسلوب).

معايير جاذبية السوق.

بدلاً من نمو السوق الواحد ، تم استخدام عدد من معايير جاذبية السوق ، مثل:

• حجم السوق.
• · معدلات نمو السوق.
• عدد المنافسين.
• · إمكانية الربح.
• · العوامل الاجتماعية والسياسية والقانونية.

معايير القوة التنافسية.

أيضًا ، بدلاً من استخدام حصة سوقية واحدة كمؤشر على القوة التنافسية ، تم استخدام عدد من العوامل ، مثل:

• · الحصة السوقية.
• · فرصة تطوير ميزة مميزة.
• · فرص تطوير مزايا التكلفة.
• · سمعة.
• · إمكانية التوزيع.

معايير الوزن.

كان المديرون قادرين على تحديد المعايير المطبقة على منتجاتهم. أعطى هذا النموذج جاذبية السوق - مرونة الموقف التنافسي. بعد اتخاذ قرار بشأن المعايير ، وافق المديرون بعد ذلك على نظام ترجيح لكل مجموعة من المعايير ، تلك الخاصة بالعوامل الأكثر أهمية ، والتي لها وزن أكبر. على سبيل المثال: جاذبية السوق. القوة التنافسية.

حجم السوق 0.15 الحصة السوقية 0.20.

معدل نمو السوق 0.20 ميزة مميزة 0,40.

عدد المنافسين 0.30 مزايا السعر 0.05.

احتمالية الربح 0.30 السمعة 0.10.

التوزيع الاجتماعي والسياسي وفرص التوزيع 0.25 والعوامل القانونية 0.05.

يتم تصنيف كل عامل من عوامل جاذبية السوق على مقياس مكون من 10 نقاط (من 1 يعني "غير جذاب" إلى 10 يعني "جذاب للغاية"). أيضًا ، يتم تقييم كل عامل من عوامل القوة التنافسية على مقياس مكون من 10 نقاط. يتم ضرب كل درجة في وزن العامل وتلخيصها للوصول إلى جاذبية السوق الإجمالية ودرجة القوة التنافسية لكل منتج. بعد ذلك ، يمكن رسم ذلك في مصفوفة مركز جاذبية السوق التنافسية (الشكل 5).

الشكل 5

المنطقة 1: نمو التمويل.

المنطقة 2: قم بالاختيار.

مطلوب تحليل إضافي للمنطقة الوسطى.

يعتبر نموذج McKinsey مهمًا أيضًا لأنه يرى التخطيط ليس فقط كعملية لإنشاء مخططات رسمية ومجموعة من المؤشرات الكمية. تُفهم عملية التخطيط هنا على أنها إقامة اتصال واتفاق بين الموظفين ، وربط مصالحهم ، مع مراعاة جميع جوانب النشاط البشري في المؤسسة. التخطيط هنا هو في المقام الأول اتصال مثمر.

نموذج تحليل الأعمال PIMS.

يتكون نهج PIMS من البحث عن التعليمات التي تم تطويرها على أساس الخبرة المعممة للشركات الناجحة وغير الناجحة. منذ عام 1972 ، تم تجميع قاعدة بيانات تضم 450 شركة تحتوي على تحليلات لأكثر من 2800 وحدة عمل. يوفر التحليل الإحصائي ونمذجة الكمبيوتر لقواعد البيانات للشركات المشاركة المعلومات اللازمة والتوجيه الاستراتيجي بناءً على مجموعة متنوعة من المواقف الإستراتيجية في مختلف الصناعات. هناك نوعان من المفاهيم الأساسية لقاعدة البيانات:

• 1. وحدة الأعمال (وحدة الأعمال) - التقسيم أو خط الإنتاج أو مركز الربح.
• 2. السوق المخدومة - جزء من السوق الكلي الذي تتنافس فيه الشركة.

يقيم تحليل PIMS: التغييرات في الوضع التنافسي للشركة ؛ الاستراتيجيات المستخدمة لتحقيق ذلك ؛ الربحية النهائية.

يظهر التحليل أن ربحية المؤسسة تتأثر باستمرار بثلاث مجموعات من العوامل. تصف المجموعة الأولى الوضع التنافسي للشركة ، بما في ذلك حصتها في السوق وجودة المنتج النسبية. يعكس الثاني هيكل الإنتاج ، بما في ذلك كثافة الاستثمار وإنتاجية العمل. المجموعة الثالثة تعكس الجاذبية النسبية لمستوى نمو السوق وخصائص المستهلك. مجتمعة ، تمثل هذه المتغيرات 65 إلى 70 في المائة من خيارات الربحية للمؤسسات التي تم فحصها. الغرض من مشروع PIMS هو تطبيق هذه التجربة على قضايا استراتيجية محددة. تشمل هذه الأسئلة:

• * ما هو مستوى التدفقات النقدية والأرباح "الطبيعي" لهذا النوع من المؤسسات ، بالنظر إلى بيئة السوق والمركز التنافسي والاستراتيجية المستخدمة؟
• * إذا استمر العمل ، ما هي الحصة السوقية ونتائج الربحية التي ينبغي توقعها في المستقبل؟
• * كيف ستتأثر هذه النتيجة بالتغييرات في الإستراتيجية؟
• * كيف حققت المؤسسات في نفس الصناعات أو الصناعات الأخرى ، والتي تعمل في ظروف مماثلة وفي وضع تنافسي مماثل ، نتائج باستخدام أنواع مختلفة من الاستراتيجيات؟

ستساعد الإجابات على هذه الأسئلة في تقييم البدائل الممكنة عند تطوير الإستراتيجية.

يمثل قاعدة بيانات PIMS عددًا كبيرًا من الصناعات ومجموعة متنوعة من المنتجات والأسواق والمناطق الجغرافية. يقع معظمها في أمريكا الشمالية ، على الرغم من أن 600 موقع من 2800 موقع في المملكة المتحدة وأوروبا وأماكن أخرى.

نتائج مشروع PIMS. وجد هذا التحليل روابط بين الإستراتيجية وأداء الشركة. ستساعد هذه العلاقات المديرين على فهم وتوقع تأثير القرارات الاستراتيجية وظروف السوق على أداء الشركة. الروابط الأكثر شيوعًا بين الإستراتيجية والأداء مذكورة أدناه:

• * على المدى الطويل ، سيكون العامل الأكثر أهمية الذي يؤثر على كفاءة أقسام الشركة هو جودة سلع الشركة وخدماتها مقارنة بمنافسيها.
• * ترتبط الحصة السوقية والربحية ارتباطًا وثيقًا.
• * تؤثر كثافة الاستثمار المرتفعة بشكل فعال على الربحية.
• * العديد من المؤسسات - ما يسمى بـ "الكلاب" و "علامات الاستفهام" - تحقق ربحًا ، في حين أن العديد من "الأبقار النقدية" لا تحقق ربحًا.
• * التكامل الرأسي مربح لبعض الشركات فقط ، وليس للآخرين. بالنسبة للمؤسسات ذات الحصة السوقية الصغيرة ، يكون عائد الاستثمار أعلى عندما تكون درجة التكامل الرأسي منخفضة. بالنسبة للمؤسسات التي لديها حصص سوقية أعلى من المتوسط ​​، يكون العائد على الاستثمار هو الأعلى إما بمستوى عالٍ من التكامل الرأسي أو العكس بالعكس.
• * معظم العوامل الإستراتيجية التي تزيد العائد على الاستثمار لها تأثير إيجابي على القيمة طويلة الأجل للمؤسسة في المستقبل.

حدود نموذج PIMS. يتم انتقاد بعض عناصر نموذج PIMS - من تعريف طرق جمع المعلومات ودقة البيانات إلى الروابط غير المبررة بينها. هذا النقد له ما يبرره ويحذر من الحاجة إلى استخدام دقيق للنتائج التي تم الحصول عليها. يمكن أن يمنح تحليل PIMS المستخدم إحساسًا زائفًا بالدقة والقدرة التنبؤية. يجب أن يُنظر إليه على أنه مصدر إضافي للأفكار للتخطيط الاستراتيجي ، جنبًا إلى جنب مع تجربة الفرد ووجهات نظره وتحليله.

الاستخدام العملي. إن الحجة القائلة بأن هيكل الصناعة ، والمركز التنافسي للشركة ، وهيكل التكلفة / الربح / الاستثمار ، والاستراتيجيات التنافسية التي تستخدمها تؤثر بشكل كبير على الربحية ، لها جاذبية بديهية قوية.

يعرف الممارسون أن كونك الشركة الرائدة في السوق في سوق متنامٍ مع فرص إيرادات جذابة واحتياجات استثمارية معتدلة سيحقق عوائد عالية. من ناحية أخرى ، فإن المؤسسة التي تحتل المركز التنافسي الثالث أو الرابع في سوق ناضجة ذات معدل عائد منخفض ستحقق ربحًا أو خسارة منخفضة. يوضح PIMS أن هذه المؤشرات الهيكلية تؤثر بشكل كبير على ربحية المؤسسة ، وأن الشركات يجب أن تبحث عن الهياكل والمواقف التنافسية التي من شأنها أن توفر لهم مزايا الربح.

تحليل SWOT

SWOT هي طريقة تحليل في التخطيط الاستراتيجي ، والتي تتكون من تقسيم العوامل والظواهر إلى أربع فئات: نقاط القوة (نقاط القوة) ، والضعف (نقاط الضعف) ، والفرص (الفرص) والتهديدات (التهديدات).

هذا التحليل عنصر ضروريالبحث ، خطوة أولية إلزامية في إعداد أي مستوى من الخطط الاستراتيجية والتسويقية. تعمل البيانات التي تم الحصول عليها نتيجة لتحليل الموقف كعناصر أساسية في تطوير الأهداف والغايات الاستراتيجية للشركة.

• 1. حصر نقاط القوة والضعف.
• 2. حصر الفرص والتهديدات.

• 1. وصف مفصل لنقاط القوة والضعف.
• 2. وصف مفصل للفرص والتهديدات.

في المرحلة التالية ، يتم تقسيم الفرص والتهديدات التي تم تحديدها أثناء التحليل إلى ثلاث مجموعات حسب الأولوية ، والحاجة إلى تركيز الجهود والوسائل ، ودقة الرصد.

المرحلة الأخيرة هي صياغة التوجهات الاستراتيجية الرئيسية مع مراعاة أهميتها.

تتم صياغة النتائج التي تم الحصول عليها في استراتيجية الشركة وأهدافها وغاياتها. سنناقش هذا النوع من التحليل لاحقًا.

تحليل الآفات

(يشار إليها أحيانًا باسم STEP) هي أداة تسويقية مصممة لتحديد الجوانب السياسية (السياسية) والاقتصادية (الاقتصادية) والاجتماعية (الاجتماعية) والتكنولوجية (التكنولوجية) للبيئة الخارجية التي تؤثر على أعمال الشركة (الشكل 7)

تتم دراسة السياسة لأنها تنظم السلطة ، والتي بدورها تحدد بيئة الشركة واكتساب الموارد الرئيسية لعملياتها. السبب الرئيسي لدراسة الاقتصاد هو تكوين صورة لتوزيع الموارد على مستوى الدولة ، وهو أهم شرط لنشاط المؤسسة. لا يتم تحديد تفضيلات المستهلك الأقل أهمية باستخدام المكون الاجتماعي لتحليل PEST. العامل الأخير هو العنصر التكنولوجي. يعتبر الغرض من بحثه هو تحديد اتجاهات التطور التكنولوجي ، والتي غالبًا ما تكون أسباب التغيرات وخسائر السوق ، فضلاً عن ظهور منتجات جديدة.

يتم إجراء التحليل وفقًا لمخطط "عامل - مؤسسة". يتم وضع نتائج التحليل في شكل مصفوفة ، موضوعها عوامل البيئة الكلية ، المسند هو قوة تأثيرها ، مقدرة بالنقاط والرتب ووحدات القياس الأخرى. تتيح نتائج تحليل PEST تقييم الوضع الاقتصادي الخارجي في مجال الإنتاج والأنشطة التجارية.

الجدول 1

العوامل السياسية	تأثير الاقتصاد
· التشريعات الحالية في السوق التغييرات المستقبلية في التشريع · التشريعات الأوروبية / الدولية الهيئات واللوائح التنظيمية · سياسة الحكومة ، التغيير · تنظيم الدولةمنافسة · السياسة التجارية تشديد الرقابة الحكومية على أنشطة الكيانات التجارية والعقوبات انتخابات على جميع مستويات الحكومة التمويل والمنح والمبادرات · جماعات الضغط / ضغط السوق · جماعات الضغط الدولية · مشاكل بيئية التأثير الآخر للدولة في الصناعة	· الأوضاع والتوجهات الاقتصادية · ديناميات معدل إعادة التمويل ·معدل التضخم مناخ الاستثمار في الصناعة · ما وراء البحار أنظمة اقتصاديةوالاتجاهات · مشاكل شائعةتحصيل الضرائب · الضرائب الخاصة بالمنتج / الخدمات التأثيرات الموسمية / الجوية دورات السوق والتداول الطلب الفعال تفاصيل الإنتاج سلاسل التوريد والتوزيع احتياجات المستخدم النهائي · أسعار صرف العملات التكاليف الخارجية الرئيسية o ناقلات الطاقة o النقل o المواد الخام والمكونات o الاتصالات
الاتجاهات الاجتماعية والثقافية	الابتكارات التكنولوجية
التركيبة السكانية التغييرات في التشريعات التي تؤثر على العوامل الاجتماعية هيكل الإيرادات والمصروفات القيم الجوهرية ・ اتجاهات أسلوب الحياة العلامة التجارية ، سمعة الشركة ، صورة التكنولوجيا المستخدمة · نماذج سلوك المشترين الأزياء ونماذج يحتذى بها الأحداث الكبرى والمؤثرين آراء ومواقف المستهلكين تفضيلات المستهلك · التمثيلات الإعلامية نقاط الاتصال بالمشتري · العوامل العرقية / الدينية · الإعلان والعلاقات العامة	تطوير تقنيات تنافسية تمويل البحوث تقنيات / حلول الاستبدال نضج التكنولوجيا تغيير وتكييف التقنيات الجديدة القدرة الإنتاجية ، المستوى · المعلومات والاتصال المستهلكون يشترون التكنولوجيا تشريعات التكنولوجيا إمكانية الابتكار الوصول إلى التكنولوجيا والترخيص وبراءات الاختراع · قضايا الملكية الفكرية

مصفوفة أنسوف.

تم تطوير مصفوفة أنسوف في الخمسينيات من القرن الماضي. عالم الاقتصاد الأمريكي آي أنسوف. تحدد المصفوفة استراتيجيات نمو الشركة ، مع مراعاة حداثة السوق وحداثة المنتج. اعتمادًا على مزيج من مجموعات المنتجات والسوق المختلفة ، يمكن اتباع الاستراتيجيات التالية:

• 1) اختراق السوق: منتج قديم في سوق قائم. يمكن تقدير هذه الاستراتيجية من خلال حجم المبيعات واحتمال المخاطرة. يتم حساب هذه المؤشرات مع الأخذ في الاعتبار قيمة التكاليف المحتملة لتنفيذ الاستراتيجية المختارة. التكاليف الإجمالية ضرورية لجذب العملاء المحتملين ؛ خلق مزايا تنافسية ؛ تحفيز المبيعات وزيادة إمكانات الخدمة ؛ 2) تطوير السوق: البضائع القديمة في السوق الجديدة. تتضمن هذه الاستراتيجية جهودًا تسويقية للترويج للمنتج الحالي في أسواق جديدة من خلال ترويج العلامة التجارية ، والعلامات التجارية ، وإنشاء نظام توزيع جديد موثوق ؛
• 3) تطوير المنتج: منتج جديد في السوق القديم. يرتبط الترويج لمنتج جديد في سوق قديم قائم بدرجة عالية من المخاطر ويتطلب نفقات كبيرة للتغلغل في السوق التقليدية وتنظيم العرض التقديمي وإظهار منتج جديد والتشاور الشامل والإعلان المقنع ؛
• 4) التنويع: منتج جديد في سوق جديد. تتضمن هذه الاستراتيجية في البداية تطوير قرارات التخطيط والإدارة في مجال ابتكار السلع والخدمات ، وتحديد درجة الطلب غير المرضي على منتج جديد ، والحصة السوقية المحتملة ، ومستوى مخاطر جهود التسويق للإعلان والترويج والعلامة التجارية الترويج وتكوين الرأي العام بين الجماهير المستهدفة من المشترين.