يرتبط السلوك البشري باستمرار باختيار بديلين أو أكثر. مما يعطي الشخص هذا التفضيل أو ذاك يعتمد على ماذا وكيف يفعل ، وكيف يتصرف والنتائج التي يحققها. نظرية التوقعتم تصميمه للإجابة على السؤال لماذا يتخذ الشخص خيارًا معينًا ، ويواجه عدة بدائل ، ومدى تحفيزه لتحقيق نتيجة وفقًا للاختيار الذي تم اتخاذه. في أكثر صورها عمومية نظرية التوقعيمكن صياغتها كعقيدة تصف اعتماد الدافع على نقطتين: إلى أي مدى يرغب الشخص في تلقيه ومقدار ما يمكن أن يحصل عليه ما يود الحصول عليه ، على وجه الخصوص ، مقدار الجهد الذي يرغب فيه لقضاء هذا. على سبيل المثال ، يأتي رجل أعمال مبتدئ من المقاطعة للتفاوض بشأن البداية عمل مشتركمع ممثلي الشركات الكبيرة الموجودة في المدينة ، وهي مركز معترف به للنشاط التجاري. للحفاظ على سمعته ، لن يقيم في فندق معروف بأنه من الدرجة الثانية ، على الرغم من كونه رخيصًا. في الوقت نفسه ، لا يملك وسائل الإقامة في فندق فخم. لذلك ، على ما يبدو ، سيبقى في فندق فخم للغاية ولديه ما يكفي من المال للإقامة فيه.

تعود جذور نظرية التوقع إلى ثلاثينيات القرن الماضي وترتبط إلى حد كبير بتطورات كيرت لوين. يمكن تسمية المطورين الرئيسيين للمفاهيم الفعلية للتوقع فيما يتعلق بدوافع وسلوك الشخص في المنظمة V. Vroom ، وكذلك L. Porter و E. Lawler.

تتكون عملية التحفيز وفق نظرية التوقع من تفاعل ثلاث كتل: 1) جهود؛ 2) إعدام؛ 3) نتيجة.تدرس نظرية التوقع وتصف تفاعل هذه الكتل الثلاثة. في الوقت نفسه ، تعتبر الجهود نتيجة للتحفيز وحتى نتيجة له. يعتبر التنفيذ نتيجة لتفاعل الجهود ، الفرص الشخصيةوحالة البيئة ، والنتيجة كدالة تعتمد على التنفيذ وعلى درجة الرغبة في الحصول على نتائج من نوع معين.

تعمل نظرية التوقع مع بعض الفئات الرئيسية لها ، والتي لها معنى محدد للغاية في إطار هذه النظرية. لذلك ، قبل تقديم النظرية الفعلية ، دعونا نفكر في هذه الفئات.

تعتبر النتيجة في نظرية التوقع على مستويين. نتائج المستوى الأول- هذه هي النتائج الفعلية للعمل ، تنفيذ الإجراءات. وهي تتكون من جودة وكمية المنتج المنتج ، ومقدار الوقت المستغرق ، ومقدار الوقت الضائع ، وما إلى ذلك. نتائج المستوى الثاني- هذه هي العواقب التي تترتب على الشخص من نتائج المستوى الأول. ترتبط بالمكافأة أو العقوبة المحتملة التي ستتبع من الإدارة والبيئة بناءً على تقييمهم لنتائج المستوى الأول. يمكن أن تكون الأشكال المحتملة للتعبير عن نتائج المستوى الثاني زيادة أو نقصان في الراتب ، أو الترقية أو خفض الرتبة ، أو رد الفعل الإيجابي أو السلبي للفريق ، إلخ.

يعكس التكافؤ إلى أي مدى تكون كل نتيجة محددة مرغوبة بالنسبة لشخص ما ، ومدى جاذبيتها بالنسبة له ، أو على العكس من ذلك ، غير جذابة ، أي. التكافؤ ، كما كان ، يعكس أولويات الشخص من نتائج معينة. إذا كانت النتيجة ذات قيمة عالية من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا إيجابيًا ، ولكن إذا تم رفض النتيجة من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا سلبيًا بالنسبة له. أخيرًا ، تكافؤ النتيجة هي صفر إذا كان الشخص غير مبال بهذه النتيجة. التكافؤ يختلف اختلافا كبيرا بين الأفراد. لأحد ، على سبيل المثال ، الدفع ، يمكن أن يكون لزيادته جدا أهمية عظيمةبالنسبة للآخر ، قد يكون التكافؤ مساويًا للصفر ، وقد يكون كذلك في حالات معينة معنى سلبي. من المهم التأكيد على أنه بالنسبة للتكافؤ الإيجابي للنتيجة المعممة ، ليس من الضروري على الإطلاق الحصول على تكافؤ إيجابي لكل نتيجة محددة. من المحتمل أن يؤدي التكافؤ الإيجابي العالي للنتائج الفردية إلى تجاوز التكافؤ السلبي للنتائج الأخرى ، وفي المجموع النتيجة النهائيةسيكون لها قيمة موجبة.

يعكس التوقع فكرة الشخص عن المدى الذي ستؤدي به أفعاله إلى نتائج معينة. عادة ما تستند هذه التوقعات أو تعتمد على الخبرة المباشرة ، وعلى عمق تحليل ما أدى إلى النجاح والفشل ، وعلى درجة الثقة بالنفس ، ومستوى التدريب ، والقدرة على تقييم الموقف ، ومعرفة قدرات الفرد ، وعدد من العوامل الأخرى. تتراوح درجة التوقع من 0 إلى 1. في حالة ما إذا كان الشخص يعتقد أن الأداء والنتائج لا تعتمد على جهوده ، فإن التوقع هو 0. على العكس من ذلك ، إذا كان يعتقد أن النتيجة والأداء يعتمدان كليًا على جهوده ، ثم التوقع يتلقى كتقييم كمي 1. للتوقع تأثير قوي جدًا على سلوك الشخص في المنظمة ، لأنه بناءً على ذلك ، يحدد بنفسه مقدار الجهد الذي يجب أن يحاول القيام به ، ومقدار الجهد الذي يجب عليه تنفق للقيام بهذه المهمة.

هناك مجموعتان من التوقعات. التوقعات ربط الجهد والأداء ،والتوقعات ربط أداء العمل والنتائج التي تأتي بعده.تعكس المجموعة الأولى من التوقعات فكرة الشخص عن مدى تأثير جهوده على أداء العمل ، أي إلى أي مدى تحدد جهوده نتائج المستوى الأول. إذا كان الشخص يعتقد أن الجانب النوعي والكمي لأداء العمل يعتمد بشكل كبير على جهوده ، فإن درجة التوقع تكون قريبة من 1. وإلا ، فهي قريبة من أو تساوي الصفر. التقديرات التي تقع في النطاق بين 0 و 1 ممكن أيضًا ، وهو ما يتوافق مع فكرة الشخص حول كيفية تأثير جهوده على الأداء.

التوقع المتعلق بتقييم درجة الاعتماد على نتيجة المستوى الثاني على الأداء يعكس إلى أي مدى يربط الشخص بين النتائج المحتملة له في شكل مكافأة ، عقاب ، رد فعل معين من الفريق ، إلخ. مع مستوى الأداء. هنا أيضًا ، يتم تقييم التوقع إلى 1 إذا كانت نتائج المستوى الثاني ، من وجهة نظره ، تعتمد بشكل كامل على مستوى التنفيذ ، و 0 إذا اعتبر أنه لا توجد مثل هذه العلاقة.

تشرح نظرية التوقع كيف يتم بناء عملية تحفيز الشخص على النشاط ، بناءً على ربط أفكار الشخص ككل واحد حول الجهود اللازمة لإكمال العمل وأدائه العملي والنتائج المتوقعة استجابة للعمل المنجز. في الوقت نفسه ، فإن النقاط الرئيسية لتركيز انتباه النظرية هي: 1) التوقعات على طول سلسلة "الجهد - الأداء". 2) التوقعات على طول سلسلة "التنفيذ - نتائج المستوى الثاني" و 3) تكافؤ النتائج.

وفقًا لنظرية التوقع ، يعتمد دافع الشخص لأداء العمل على مدى اهتمامه أو عدم اهتمامه بالقيام به ، ومدى جاذبية العمل بالنسبة له. عند تحديد ما يجب فعله ومقدار الجهد المبذول ، عادة ما يجيب الشخص على نفسه السؤال عن مقدار ما يحتاج إلى القيام به. أي عند اختيار بديل ، يفكر الشخص في ما إذا كان يتصرف بطريقة مناسبة ، فسيقوم بتنفيذ العمل وفقًا لذلك ، وما إذا كان هذا سيؤدي إلى نتيجة معينة من المستوى الأول. في هذه الحالة ، فإنه يشكل توقع نتيجة المستوى الأول. بالإضافة إلى ذلك ، يجيب الشخص على السؤال عما سيحصل عليه نتيجة لإكمال العمل بنجاح (الشكل 2.8).

أرز. 2.8. التمثيل التخطيطي لنظرية التوقع

هذا هو بالفعل تطوير التوقعات لنتائج المستوى الثاني. وأخيرًا ، يقرر بنفسه مدى قيمة هذه النتيجة بالنسبة له ، أي يقوم بتقييم التكافؤ من نتيجة المستوى الثاني. اعتمادًا على التقييم النهائي الذي يأتي إليه الشخص ، سيتم تشكيل دافعه للقيام بالعمل.

الأحكام الرئيسية لنظرية التوقع هي كما يلي. أولاً،نظرًا لأن هذه النظرية تخضع لفكرة إيجاد إجابة لسؤال كيف يؤثر الدافع على أداء العمل ، فإن الافتراض الأولي هو أن الأداء يتم تحديده من خلال ناتج قيم عاملين: قدرات الشخص و دوافعه. ثانيًا،يقال أن الدافع يتم إعطاؤه من خلال منتج قيمة توقع نتائج المستوى الأول بقيمة تكافؤ نتائج المستوى الأول. وأخيرا الثالث،يتم الحصول عليها من خلال ناتج قيمة التكافؤ لنتائج المستوى الثاني من خلال توقعات النتائج الفردية للمستوى الثاني. يختار الشخص البديل حيث يكون الدافع أعلى.

يمكن توضيح الأحكام المذكورة للنموذج الأساسي لنظرية التوقع من خلال المثال التالي. افترض أن لدى الموظف ثلاثة خيارات لأداء العمل: 1) بذل الكثير من الجهد ؛ 2) جهد معتدل و 3) جهد منخفض. يتم إعطاء تقديرات لكل نتيجة في الجدول. 2.2.

الجدول 2.2.

تقييم النتائج

	نتائج المستوى الأول وتوقعاتهم	نتائج المستوى الثاني وتوقعاتهم		تكافؤ نتائج المستوى الثاني
تكاليف كبيرة	درجة عالية 0.7	إشادة من الرؤساء 0.8 0.0 وقت الفراغ قسط 0.5 ترقية الوظيفة 0.3
	متوسط ​​الدرجات 0.2	إشادة من الرؤساء 0.5 0.0 وقت الفراغ قسط 0.2 ترقية الوظيفة 0.1
	درجة منخفضة 0.1	إشادة من الرؤساء 0.2 0.0 وقت الفراغ قسط 0.1 0.0 ترقية الوظيفة
رسوم معتدلة	درجة عالية 0.2	إشادة من الرؤساء 0.2 وقت الفراغ 0.4 قسط 0.4 ترقية وظيفية 0 ، 1
	متوسط ​​الدرجات 0.6	مدح من الرؤساء 0 ، 1 وقت الفراغ 0.4 قسط 0.1 0.0 ترقية الوظيفة
	درجة منخفضة	المديح من الرؤساء 0.0 وقت الفراغ 0.4 بريميوم 0.0 0.0 ترقية الوظيفة

استمرار الجدول. 2.2

أنا الخيار

تكافؤ نتائج المستوى الأول

درجة عالية

التكافؤ هو 2x0.8 + 4x0.0 + 1x0.5x4x0.3 = 3.3

متوسط ​​النتيجة

التكافؤ هو 2x0.5 + 4x0.0 + 1x0.2 + 4x0.1 = 1.6

درجة منخفضة

التكافؤ هو 2x0.2 + 4x0.0 + 1x0.1 + 4x0.0 = 0.5

القوة التحفيزيةيساوي 0.2x3.3 + 0.2x1.6 + 0.1x0.5 = 2.68

الثاني الخيار

تكافؤ نتائج المستوى الأول

درجة عالية

التكافؤ هو 2x0.2 + 4x0.4 + 1x0.4 + 4x0.1 = 2.8

متوسط ​​النتيجة

التكافؤ هو 2x0.1 + 4x0.4 + 1x0.1 + 4x0.0 = 1.9

درجة منخفضة

التكافؤ هو 2x0.0 + 4x0.4 + 1x0.0 + 4x0.0 = 1.6

القوة التحفيزيةيساوي 0.2x2.8 + 0.6x1.9 + 0.2x1.6 = 2.02

ثالثا الخيار

تكافؤ نتائج المستوى الأول

درجة عالية

التكافؤ هو 2x0.1 + 4x0.6 + 1x0.1 + 4x0.0 = 2.7

متوسط ​​النتيجة

التكافؤ هو 2x0.0 + 4x0.6 + 1x0.1 + 4x0.0 = 2.5

درجة منخفضة

التكافؤ هو 2x0.0 + 4x0.6 + 1x0.0 + 4x0.0 = 2.4

القوة التحفيزيةيساوي 0.1x2.7 + 0.2x2.5 + 0.7x2.4 = 2.45

وبالتالي ، من الواضح أن المتغير I لديه أكبر قوة تحفيزية ، ثم يحتل المتغير الثالث المرتبة الثانية من حيث الجاذبية. وفقًا لنظرية التوقع ، سيتعين على الموظف اتخاذ خيار لصالح الخيار الأول.

عند ترجمة أفكار نظرية التوقع إلى ممارسة إدارية ، يجب أن نتذكر أنه وفقًا لهذه النظرية ، يتم تحديد دافع الشخص للنشاط من خلال مستوى وهيكل التوقعات لنتائج المستوى الثاني ودرجة تلك النتائج. الارتباط في ذهن الموظف بنتائج المستوى الأول. لذلك ، كما شروط إلزاميةيجب أن يعرف مدير التحفيز الناجح هيكل وكفاءة وقيمة توقعات نتائج المستوى الثاني. في الوقت نفسه ، يجب أن يتذكر أنه لا يمكن أن يكون هناك نهج واحد لجميع الموظفين ، لأن توقعات المستوى الثاني فردية للجميع. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المدير أن يسعى إلى ربط نتائج المستوى الثاني بنتائج المستوى الأول في ذهن الموظف. باستخدام تقنيات مختلفة ، يجب على مدير الإدارة الناجحة للمرؤوسين بناء إدارة المنظمة بطريقة تجعل الموظف واثقًا من أنه يعمل على تحقيق الأهداف التنظيمية ، وبالتالي يخلق الظروف لتحقيق أفضل نتائج المستوى الثاني .

في نظرية التوقع ، يُعتقد أنه من أجل حدوث عملية التحفيز ، يجب تلبية عدد من الشروط المسبقة. هذه الشروط هي:

الموظفون لديهم درجة عالية بما فيه الكفاية من توقع نتائج المستوى الأول ؛

وجود درجة عالية بما فيه الكفاية من توقع نتائج المستوى الثاني وإجمالي التكافؤ غير السلبي لنتائج المستوى الثاني.

في الممارسة العملية ، هذا يعني أن الموظف يجب أن يكون لديه فهم راسخ بأن نتائج عمله تعتمد على جهوده ، وأن بعض النتائج تترتب عليه من نتائج عمله ، وأن النتائج التي يتلقاها لها قيمة بالنسبة له في نهاية المطاف. في حالة عدم وجود أحد هذه الشروط ، تصبح عملية التحفيز صعبة للغاية أو حتى مستحيلة.

عند رسم استنتاج عام حول نظرية التوقع ، تجدر الإشارة إلى أنها تنطلق من حقيقة أن الناس ينفذون أفعالهم وفقًا لما العواقب المحتملةبالنسبة لهم ، يمكن أن تؤدي هذه الإجراءات. بناءً على المعلومات المتاحة لهم ، يختار الأشخاص أحد بدائل العمل ، بناءً على ما سيحصلون عليه نتيجة لذلك والجهود التي سيتعين عليهم بذلها لتحقيق هذه النتيجة. أي وفقًا لنظرية التوقع ، يتصرف الشخص وفقًا لما سيحدث ، في رأيه ، في المستقبل إذا بذل قدرًا معينًا من الجهد.

تستند نظرية التوقع ، التي ترتبط غالبًا بعمل فيكتور فروم ، على فرضية أن وجود حاجة نشطة ليس الشرط الوحيد الضروري لتحفيز الشخص لتحقيق هدف معين. يجب أن يأمل الشخص أيضًا في أن يؤدي نوع السلوك الذي اختاره في الواقع إلى إرضاء أو اكتساب ما هو مرغوب فيه.

التوقعات. التوقعاتيمكن اعتبارها بمثابة تقدير من قبل شخص معين لاحتمال وقوع حدث معين. يتوقع معظم الناس ، على سبيل المثال ، أن التخرج من الكلية سيوفر لهم وظيفة أفضل وأنه إذا عملوا بجد ، فيمكنهم الحصول على ترقية. عند تحليل الدافع للعمل ، تؤكد نظرية التوقع على أهمية العلاقات الثلاث: تكاليف العمالة - النتائج ؛

النتائج - المكافأة والتكافؤ (الرضا عن المكافأة). توقعات تكاليف العمالة - النتائج(ZR) هي النسبة بين الجهد المبذول والنتائج التي تم الحصول عليها. لذلك ، على سبيل المثال ، قد يتوقع البائع أنه إذا اتصل بعشرة أشخاص أكثر من المعتاد في الأسبوع ، فإن مبيعاته ستزيد بنسبة 15٪. يمكن للمدير أن يتوقع الحصول على درجات عالية لأدائه إذا بذل جهدًا إضافيًا وكتب جميع الشهادات والتقارير المطلوبة من قبل رؤسائه. قد يتوقع العامل في المصنع أنه إذا أنتج منتجات عالية الجودة بأقل قدر من هدر المواد الخام ، فإن ذلك سيسمح له بزيادة رتبته. بالطبع ، في جميع الأمثلة المقدمة ، يمكن للناس و لا تحسبأن جهودهم ستؤدي إلى النتائج المرجوة. إذا شعر الناس أنه لا توجد علاقة مباشرة بين الجهود المبذولة والنتائج المحققة ، فوفقًا لنظرية التوقع ، سيضعف الدافع. قد يكون عدم وجود علاقة بسبب سوء تقدير العامل لنفسه ، أو بسبب سوء إعداده أو تدريبه غير الصحيح ، أو بسبب عدم منح العامل الحقوق الكافية لإكمال المهمة.

توقعات بالنتائج - المكافآت(P-B) هناك توقعات بنوع من المكافأة أو المكافأة استجابة لمستوى الأداء المحقق. متابعة مع الأمثلة أعلاه ، لاحظ أنه بالنسبة لزيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، يمكن للبائع أن يتوقع مكافأة بنسبة 10٪ أو الحق في الانضمام إلى نادٍ مميز. يمكن للمدير أن يتوقع أنه نتيجة لجهوده ، سيتم الحكم عليه من قبل الإدارة على أنه مؤهل بدرجة عالية وسيتلقى الترقيات والمزايا والامتيازات ذات الصلة. قد يتوقع العامل أنه من خلال رفع رتبته ، سيحصل على أجر أعلى أو يصبح رئيس عمال.

أرز. 13.4.نموذج فروم للتحفيز.

في هذه الحالة ، كما في الحالة السابقة ، إذا كان الشخص لا يشعر بوجود صلة واضحة بين النتائج المحققة والمكافأة أو المكافأة المطلوبة ، فإن الدافع نشاط العملسوف تضعف. لذلك ، على سبيل المثال ، إذا كان البائع متأكدًا من أن 10 مكالمات إضافية في اليوم ستؤدي فعليًا إلى زيادة المبيعات بنسبة 15٪ ، فقد لا يتصل إذا كان يعتقد أن احتمالية الحصول على مكافأة مناسبة للنتائج المحققة صغيرة بما يكفي. وبالمثل ، إذا كان الشخص متأكدًا من أن النتائج المحققة ستكافأ ، ولكن بجهد معقول لا يمكنه تحقيق هذه النتائج ، فإن الدافع في هذه الحالة سيكون ضعيفًا.

العامل الثالث الذي يحدد الدافع في نظرية التوقع هو التكافؤ أو قيمة المكافأة أو المكافأة. التكافؤ -إنها الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن استلام مكافأة معينة. نظرًا لأن الأشخاص المختلفين لديهم احتياجات ورغبات مختلفة للمكافآت ، فقد لا تكون المكافأة المحددة المقدمة استجابة للنتائج المحققة ذات قيمة بالنسبة لهم. دعنا نواصل مع الأمثلة لدينا. بالنسبة للعمل المنجز ، قد يتلقى المدير زيادة في الراتب ، بينما كان يعتمد على ترقية أو وظيفة أكثر إثارة للاهتمام وصعبة ، أو على درجة أكبر من الاحترام والتقدير لمزاياه. إذا كان التكافؤ منخفضًا ، أي. قيمة المكافأة التي يحصل عليها الشخص ليست كبيرة جدًا ، ثم تتنبأ نظرية التوقعات بأن الدافع وراء النشاط العمالي سيضعف أيضًا في هذه الحالة.

إذا كانت القيمة أيمن بين هذه العوامل الثلاثة الحاسمة لتحديد الدافع ، سيكون هناك القليل ، ثم سيكون هناك دافع ضعيف ونتائج عمل منخفضة. يمكن التعبير عن نسبة هذه العوامل بالصيغة التالية (تظهر أيضًا في الشكل 13.4).

الدافع \ u003d Z-R x P-B x التكافؤ.

قابلية تطبيق نظرية التوقعات في ممارسة الإدارة. بالنسبة للمديرين الذين يسعون إلى زيادة تحفيز القوى العاملة ، توفر نظرية التوقعات فرصًا مختلفة لذلك.

بسبب ال أناس مختلفونلديهم احتياجات مختلفة ، فهم يقدرون المكافأة المحددة بشكل مختلف. لذلك ، يجب أن تتطابق إدارة المنظمة مع الأجر المقترح مع احتياجات الموظفين وجعلها متوافقة. في كثير من الأحيان ، يتم تقديم المكافآت قبل أن يتم تقييمها من قبل الموظفين. في هذا الصدد ، يمكننا ملاحظة حالة مثيرة للاهتمام حدثت في شركة تأمين معروفة لأحد المؤلفين. لتحفيز الوكلاء ، أعلنت إدارة الشركة أن أولئك الذين استوفوا خطتهم سيذهبون إلى هاواي مع زوجاتهم لمدة أسبوعين على نفقة الشركة. صُدمت الإدارة عندما توقف بعض أفضل الوكلاء عن اتباع الخطة بعد بدء هذا البرنامج. اتضح أن احتمال الذهاب إلى هاواي حتى مجانًا ، ولكن مع زوجاتهم ، لم يكن ينظر إليه على أنه مكافأة.

من أجل التحفيز الفعال ، يجب على المدير إنشاء علاقة ثابتة بين النتائج المحققة والمكافأة. في هذا الصدد ، من الضروري إعطاء أجر فقط للعمل الفعال.

يجب على المديرين إنشاء مستوى عالٍ ولكن واقعي من الأداء المتوقع من المرؤوسين وإلهامهم , يمكنهم تحقيقها إذا بذلوا الجهد. تعتمد كيفية تقييم الموظفين لنقاط قوتهم إلى حد كبير على ما تتوقعه الإدارة منهم. عند تحليل هذه المشكلة ، يلاحظ ستيرلنج ليفينجستون ، المعروف بعمله في مجال نظرية الإدارة والممارسة:

"يتم تحديد العلاقة بين الرؤساء والمرؤوسين إلى حد كبير بما يتوقعه الرؤساء منهم. إذا كان مستوى توقع القائد مرتفعًا ، فمن المرجح أن يكون أداء المرؤوسين ممتازًا. إذا لم تكن توقعاته عالية جدًا ، فمن المحتمل أن يكون الأداء منخفضًا. كل شيء يحدث كما لو كان هناك مثل هذا القانون الذي يجب أن يلبي أداء المرؤوسين توقعات الرئيس. إن التأثير القوي الذي تمارسه توقعات شخص ما على سلوك شخص آخر قد تم إدراكه منذ فترة طويلة من قبل علماء وظائف الأعضاء والسلوكيين ، ومؤخراً من قبل المعلمين. لكن فكرة أن توقعات الإدارة يمكن أن يكون لها تأثير ملحوظ على أداء شخص واحد أو مجموعة كاملة من المرؤوسين ، حتى السنوات الأخيرة ، كانت مدعومة فقط من قبل مجموعة ضيقة من المتخصصين.

يجب أن نتذكر أن الموظفين سيكونون قادرين على تحقيق مستوى الأداء المطلوب لتلقي مكافأة قيمة إذا كان مستوى السلطة المفوضة لهم ، ومهاراتهم المهنية كافية لإكمال المهمة.

عادة ما تشهد الدراسات التجريبية لصالح نظرية التوقعات. ومع ذلك ، يدعو بعض نقاد هذه النظرية إلى مثل هذه الدراسات التجريبية التي من شأنها أن تأخذ في الاعتبار الخصائص المحددة لكل من الأفراد والمنظمات. يعتقد خبراء آخرون أنه من الضروري توضيح وصقل الأسس التقنية والمفاهيمية والمنهجية لنظرية التوقعات.

في المثال 13.3. يوضح كيف يتم إنشاء مناخ مناسب للتحفيز.

نظرية العدالة

تقدم نظرية العدالة تفسيرًا آخر لكيفية توزيع الناس وتوجيه جهودهم لتحقيق أهدافهم. تفترض نظرية العدالة أن الأشخاص يحددون بشكل ذاتي نسبة المكافأة التي يتلقونها إلى الجهد المبذول ثم يربطونها بمكافأة الأشخاص الآخرين الذين يقومون بعمل مماثل. إذا كانت المقارنة بينت عدم التوازن والظلم ، أي. يعتقد الشخص أن زميله حصل على أجر أكبر عن نفس العمل ، ثم يعاني من ضغوط نفسية. ونتيجة لذلك ، من الضروري تحفيز هذا الموظف وتخفيف التوتر وتصحيح الخلل من أجل إعادة العدالة.

يمكن للناس استعادة التوازن أو الشعور بالإنصاف إما عن طريق تغيير مستوى الجهد الذي يبذونه أو بمحاولة تغيير مستوى المكافأة التي يتلقونها. وبالتالي ، فإن هؤلاء الموظفين الذين يشعرون أنهم يتقاضون رواتب أقل مقارنة بالآخرين يمكنهم إما البدء في العمل بشكل أقل كثافة أو السعي للحصول على أجر أعلى. هؤلاء الموظفون الذين يشعرون أنهم يتلقون رواتب زائدة سوف يسعون جاهدين للحفاظ على كثافة العمل على نفس المستوى أو حتى زيادتها. تظهر الأبحاث أنه عندما يشعر الناس عادة أنهم يتقاضون رواتب منخفضة ، فإنهم يعملون بجهد أقل. إذا شعروا أنهم يتلقون رواتب زائدة ، فمن غير المرجح أن يغيروا سلوكهم وأنشطتهم.

مثال 13.3.

كيفية خلق المناخ المناسب للتحفيز

أعدت رايدر سيستمز ، وهي شركة مقرها ميامي ، وثيقة حول كيفية الحفاظ على الروح المعنوية اللازمة بين موظفيها. تطبيق هذه الوثيقة يجعل الشركة ، وفقًا لديبي إل. بريستون ، رئيس قسم الموارد البشرية ، واحدة من أكثر الشركات تقدمًا في المنطقة من حيث تنظيم علاقات الموظفين.

"كان أساس نهج الشركة في العمل مع الموظفين هو غرس أن عملهم صعب وممتع. وقال ريستون إنهم بحاجة إلى الشعور بأنهم يقدمون مساهمة فريدة للقضية المشتركة والنجاح ، والشركة بدورها تعترف بهم وتكافئهم على ذلك. تمتلك هذه الشركة شبكة من الشركات التي تقدم خدمات الشحن على الطرق السريعة والبيع بالجملة وخدمات الأعمال الأخرى ، بما في ذلك. بواسطة رايدر شاحنة. تدفع شركة Ryder Systems لموظفيها البالغ عددهم 20 ألف موظف في الولايات المتحدة وكندا نفس الرواتب أو حتى أعلى من الشركات الأخرى الأكبر. إنها تحافظ على الموظفين. يتم التعبير عن المكافأة على النتائج المحققة في شكل توفير الفرصة لتطوير الأعمال والقدرات المهنية للموظفين ، على الرغم من أن هذا يرتبط أحيانًا بالانتقال إلى أقسام أخرى. وفقًا لتفسير بريستون ، "إذا قام شخص ما بترقية الرتب بنجاح ، ولكن لا توجد وظائف شاغرة مقابلة في قسمه ، فإننا نمنح هذا الموظف إمكانية الحركة الأفقية ، أي الانتقال إلى قسم آخر.

كما تقدم رايدر لموظفيها خطة خاصة لشراء أسهم الشركة بشروط تفضيلية. يمكن لأولئك الذين يرغبون في تحسين أعمالهم ومستواهم المهني استخدام خدمات الاستشاريين والمعلمين.

تعتقد الشركة بدورها أن موظفيها يجب أن يكون لهم حياتهم الخاصة خارج جدران المكاتب. تنظم اللجنة الترفيهية فعاليات متنوعة للموظفين وعائلاتهم ، بما في ذلك رحلات إلى ديزني لاند وسي وورلد ، وبرامج ترفيهية وتعليمية متنوعة.

وفقًا لرسستون ، "لقد استغرق تطوير هذه المبادئ وفهمها وقتًا طويلاً. ومع ذلك ، يبدو أن أخلاقيات العلاقة بين الإدارة والمرؤوسين لها أهمية حاسمة. الأمر متروك للمدير لتهيئة المناخ المناسب للتحفيز. في الوقت نفسه ، من المهم أن تضع في اعتبارك أن الشخص ينمو باستمرار كشخص.

طورت مجموعة خاصة من موظفي Ryder المبادئ التالية للعلاقات بين الإدارة والموظفين:

"سنبذل قصارى جهدنا من أجل:

ضمان خلق مناخ من الثقة والاحترام والدعم المتبادلين في العمل ؛

امنح الجميع وظيفة ممتعة تشجعهم على تطوير معارفهم ومهاراتهم ;

وضع أهداف وغايات واضحة ومعايير أداء عادلة ؛

تقييم مساهمة الموظفين في نتائج أنشطة الشركة بناءً على الملاحظات المنتظمة ؛

توفير الفرص للموظفين للنمو وإطلاق العنان لإمكاناتهم ؛

توفير فرص متكافئة للجميع في التوظيف والترقية ، بناءً على قدرة الموظفين وأدائهم وخبراتهم المتراكمة ؛

تعويض تكاليف جهود الموظفين بناءً على تقييم مساهمتهم والنتائج التي حققتها الشركة ، من خلال زيادة أجوروالمكافآت بناءً على نتائج العام ؛

امنح الموظفين أمثلة من السلوك التي من شأنها أن تشجعهم على الوحدة والإخلاص والصدق ؛

إدراك الحاجة إلى أسلوب حياة متوازن يغطي مجالات العمل والعائلة والاهتمامات الشخصية والجماعية.

مصدر: إليزابيث روبرتس ، "Corporations Cut Turnover with Better Styles، Benefits" ، قدم. لودرديل نيوز صن سنتينل ، 5 ديسمبر 1983 ، ص. 8.9

قابلية تطبيق نظرية العدل في الممارسة الإدارية

الاستنتاج الرئيسي لنظرية العدالة لممارسة الإدارة هو أنه طالما لم يبدأ الناس في الاعتقاد بأنهم يتلقون مكافأة عادلة ، فإنهم سيميلون إلى تقليل كثافة العمل. لاحظ ، مع ذلك ، أن تصور العدالة وتقييمها نسبي وليس مطلقًا. يقارن الناس أنفسهم بموظفين آخرين في نفس المنظمة أو بموظفين في منظمات أخرى يقومون بعمل مماثل. نظرًا لأن إنتاجية الموظفين الذين يقيمون أجورهم على أنها غير عادلة (نظرًا لحقيقة أن شخصًا آخر يقوم بعمل مماثل يحصل على المزيد) ستنخفض ، فيجب إخبارهم وشرح سبب وجود مثل هذا الاختلاف. يجب أن يكون واضحًا ، على سبيل المثال ، أن الزميل الذي يتقاضى أجرًا أعلى يحصل على المزيد لأنه يتمتع بخبرة أكبر تسمح له بإنتاج المزيد. إذا كان الفرق في الأجر ناتجًا عن أداء مختلف ، فمن الضروري أن نوضح للموظفين الذين يتلقون أقل من ذلك عندما يصل أداؤهم إلى مستوى زملائهم ، فإنهم سيحصلون على نفس الأجر المتزايد.

مثال 13.4.

أشكال مختلفة من الأجور غير العادلة كما يراها العمال

يكشف تحليل نُشر في مجلة Psychology Today أن العديد من النساء والأقليات والأشخاص الذين يعانون من إعاقات جسدية أو عقلية يشعرون أنهم يعاملون بشكل غير عادل في العمل. هذا الاستنتاج ذو أهمية كبيرة للمديرين ، الذين ، وفقًا لنظرية العدالة ، يجب أن يحفزوا الناس من جميع هذه الفئات بطريقة خاصة ، والتي تشكل أكثر من 60 ٪ من السكان العاملين في الولايات المتحدة. يعتقد حوالي 43٪ من الأشخاص الذين شملهم الاستطلاع في هذه الدراسة أنهم كانوا ضحايا للتمييز في العمل على مدى السنوات الخمس الماضية. فيما يلي الأسباب الرئيسية للتمييز وأشكاله.

أرز. 13.5.نموذج بورتر لولر.

مصدر: ليمان دبليو بورتر وإدوارد إي. لولر ، المواقف الإدارية والأداء(هوموود ، الثالث: إيروين ، 1968) ، ص. 165. تستخدم بإذن من الناشر.

تحاول بعض المنظمات حل مشكلة شعور الموظفين بأن عملهم يتم تقييمه بشكل غير عادل من خلال الحفاظ على سرية مبالغ المدفوعات. لسوء الحظ ، هذا ليس صعبًا من الناحية الفنية فحسب ، بل يجعل الناس أيضًا يشكون في الظلم حيث لا يوجد في الواقع. بالإضافة إلى ذلك ، إذا تم الاحتفاظ بسرية أرباح الموظفين ، فعندئذ (كما هو مقترح من قبل نظرية التوقع) تخاطر المنظمة بفقدان التأثير التحفيزي الإيجابي لنمو الراتب المرتبط بالترقية. في المثال 13.4. يقدم بعض المعلومات حول كيفية إدراك العمال للأجور غير العادلة.

نموذج بورتر لولر

طور ليمان بورتر وإدوارد لولر نظرية عملية شاملة للدافع تتضمن عناصر نظرية التوقعات ونظرية الإنصاف. في نموذجهم الموضح في الشكل. 13.5. ، تظهر خمسة متغيرات: الجهد المبذول ، الإدراك ، النتائج المتحصل عليها ، المكافأة ، درجة الرضا. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تعتمد النتائج المحققة على الجهود التي يبذلها الموظف وقدراته وخصائصه ، فضلاً عن إدراكه لدوره. سيتم تحديد مستوى الجهد المبذول من خلال قيمة المكافأة ودرجة الثقة في أن مستوى معين من الجهد سيترتب عليه في الواقع مستوى محدد جيدًا من المكافأة. علاوة على ذلك ، في نظرية Porter-Lawler ، يتم إنشاء علاقة بين المكافأة والنتائج ، أي يلبي الشخص احتياجاته من خلال المكافآت على النتائج المحققة.

لفهم كيفية شرح بورتر ولولر لآليات التحفيز بشكل أفضل ، دعنا نقسم نموذجهم قطعة قطعة. الأرقام الواردة بين قوسين في النص مأخوذة من الشكل. 13.5. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، تعتمد النتائج التي يحققها الموظف على ثلاثة متغيرات: الجهد المبذول (3) ، وقدرات وخصائص الشخص (4) ، وكذلك إدراكه لدوره في عملية العمل ( 5). يعتمد مستوى الجهد المبذول ، بدوره ، على قيمة المكافأة (1) ومدى إيمان الشخص بوجوده. علاقة قويةبين تكلفة الجهد والمكافأة الممكنة (2). يمكن أن يؤدي تحقيق المستوى المطلوب من الأداء (6) إلى مكافآت داخلية (7 أ) ، مثل الشعور بالرضا الوظيفي ، والشعور بالكفاءة واحترام الذات ، وكذلك المكافآت الخارجية (76) ، مثل المديح الإداري ، والمكافآت الترقيات.

يعني الخط المنقط بين الأداء والمكافأة الخارجية أنه قد تكون هناك علاقة بين أداء الموظف والمكافآت الممنوحة له. الحقيقة هي أن هذه المكافآت تعكس إمكانيات المكافأة التي يحددها المدير لهذا الموظف والمؤسسة ككل. يتم استخدام الخط المنقط بين الأداء والمكافآت التي يُنظر إليها على أنها عادلة (8) لإظهار أنه وفقًا لنظرية العدالة ، يكون للناس تقييمهم الخاص لدرجة الإنصاف في المكافآت الممنوحة لنتائج معينة. الرضا (9) هو نتيجة المكافآت الخارجية والداخلية مع مراعاة عدالتها (8). الرضا هو مقياس لمدى قيمة المكافأة (1). سيؤثر هذا التقييم على تصور الشخص للأوضاع المستقبلية.

قابلية تطبيق النموذج الأقل سعرًا في الممارسة الإدارية. أحد أهم النتائج التي توصل إليها بورتر ولولر هو ذلك العمل المنتج يؤدي إلى الرضا.هذا هو عكس ما يعتقده معظم المديرين حول هذا الموضوع. لقد تأثروا بالنظريات المبكرة للعلاقات الإنسانية ، والتي اعتقدت أن الرضا يؤدي إلى أداء عالٍ في العمل ، أو بعبارة أخرى ، يعمل العمال الأكثر سعادة بشكل أفضل. من ناحية أخرى ، يعتقد بورتر ولولر أن الشعور بالإنجاز يؤدي إلى الرضا ويبدو أنه يزيد من الأداء.

يبدو أن البحث يدعم وجهة نظر بورتر ولولر بأن الأداء العالي هو سبب للرضا العام ، وليس نتيجة له. نتيجة لذلك ، قدم نموذج Porter-Lawler مساهمة كبيرة في فهم الدافع. لقد أظهرت ، على وجه الخصوص ، أن الدافع ليس عنصرًا بسيطًا في سلسلة علاقات السبب والنتيجة. يوضح هذا النموذج أيضًا مدى أهمية الجمع بين مفاهيم مثل الجهود والقدرات والنتائج والمكافآت والرضا والإدراك داخل نظام واحد مترابط.

التحفيز والتعويض

التحفيز والمال. المال هو الطريقة الأكثر وضوحًا التي يمكن للمؤسسة من خلالها مكافأة الموظفين. تعود التقديرات المتضاربة لمقدار الأموال اللازمة لتحفيز العمل الفعال إلى فجر نظرية العلاقات الإنسانية. يجادل مؤيدو هذه النظرية بأن الاحتياجات الاجتماعية للناس لها أهمية قصوى ، بينما يجادل مؤيدو نظرية الإدارة العلمية بأن المكافآت ذات الطبيعة المادية والاقتصادية تؤدي بالضرورة إلى زيادة الحافز.

على الرغم من أن فريدريك هيرزبرج توصل إلى استنتاج مفاده أن معظم الناس يعتبرون الدفع فقط عاملاً من عوامل النظافة التي تضمن عدم وجود عدم الرضا ، إلا أن العديد من علماء السلوك يعتقدون أن المال يمكن أن يكون بمثابة عامل محفز في مواقف معينة. كتب أحدهم ، على وجه الخصوص ، أن "تطبيق نظرية ماسلو للاحتياجات على الأجور يؤدي إلى استنتاج أنها تلبي العديد من الاحتياجات المختلفة - الفسيولوجية ، والحاجة إلى الثقة في المستقبل والاعتراف." في واحدة من كتاباته المبكرة ، اعترف هيرزبرج بأن "الأجور ، المرتبطة بشكل صحيح بأداء الموظف ، يمكن أن تصبح عاملاً محفزًا في الأداء ... عادة لا يرتبط الراتب مباشرة بالأداء وهو عامل صحي.

تم دعم هذا الاستنتاج من قبل الباحثين السلوكيين الذين درسوا نظرية التوقع. ووجدوا أنه في ظل ظروف معينة فقط ، يؤدي نمو الأجور إلى زيادة إنتاجية العمل. أولها أن الناس يجب أن يعلقوا أهمية كبيرة على الأجور. والثاني هو أن الناس يجب أن يؤمنوا بوجود علاقة واضحة بين الأجور والإنتاجية ، وعلى وجه التحديد أن زيادة الإنتاجية ستؤدي بالضرورة إلى زيادة الأجور. من الواضح أنه بالنسبة للموظفين ، من المستحسن أن يكون لديهم صلة بين الراتب ونتائج العمل المحققة. ومع ذلك ، فقد أظهرت الأبحاث أنه على الرغم من إعلان معظم المديرين التزامهم بالأجر المستند إلى الأداء ، إلا أنهم في الواقع يعوضون جهود العامل وفقًا للأقدمية والوقت الذي يقضيه في العمل ، وليس على الإطلاق وفقًا لخصائص النتائج المحققة.

لتأسيس العلاقة بين الأجور ونتائج العمل ، قدم إدوارد لولر التفسير التالي:

يمكن تقسيم راتب أي عامل إلى ثلاثة مكونات. يُدفع جزء من الراتب مقابل أداء واجبات رسمية ، ويتلقى جميع من يقومون بواجبات مماثلة في هذه المنظمة نفس الأجر مقابل ذلك. يتم تحديد الجزء الثاني من الراتب حسب سنوات الخدمة وعوامل تكلفة المعيشة. يتلقى جميع موظفي الشركة هذا المكون من الراتب ، ولكن يتم تعديل قيمته تلقائيًا سنويًا. أخيرًا ، دفع المكون الثالث ليس تلقائيًا. وهي تختلف لكل موظف وتتحدد قيمتها بالنتائج التي حققها في الفترة السابقة. سيرى العامل السيئ قريبًا أن هذا المكون من راتبه ضئيل للغاية ، وسيدرك العامل الجيد أن لديه على الأقل نفس القدر من المكونين الأولين معًا. ومع ذلك ، لن يتم بناء هذا المكون الثالث تلقائيًا. من سنة إلى أخرى ، قد يختلف اعتمادًا على النتائج التي حققها الموظف في العام السابق. يمكن أن تحدث زيادة في الراتب فقط فيما يتعلق بتغيير في نطاق المسؤولية الملقاة على عاتق الموظف ، ومدة الخدمة وزيادة في تكلفة المعيشة. يمكن أن يتغير جزء الراتب الذي يستحقه بالفعل ويكسبه شخص معين بشكل حاد للغاية ، بحيث إذا انخفضت إنتاجية العامل ، فإن الراتب سينخفض ​​أيضًا عن طريق خفض الجزء المتغير منه. معنى هذا النظام أولاً وقبل كل شيء ربط راتب الموظف بنتائج الفترة الحالية. وبالتالي ، فإن الإنتاجية "تنطوي على تغييرات كبيرة في الأجور".

من الناحية النظرية ، في نظام المؤسسة الخاصة ، يجب أن تكون هناك علاقة لا لبس فيها بين ماذا وكيف تفعل ومقدار ما تحصل عليه. يجب ربط الأجر والأداء. المجتمع موجه نحو النتائج ، والافتراض الأساسي هو أن التعويض الكامل عن الجهد ، بما في ذلك الأجور ، يجب أن يعكس بشكل معقول مساهمة كل عامل ، أو حتى بشكل أكثر تحديدًا ، مدى جودة عملهم.

يلاحظ الدكتور ريتشارد أ. هندرسون في هذا الصدد:

"يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن دافع الموظف ، في النهاية ، مرتبط بـ نظام مشتركأجر هذه المنظمة ، والتي يمكن أن توفر مجموعة متنوعة غير محدودة تقريبًا منها ، "متصلة" بنظام تكثيف العمل. في الوقت نفسه ، يمكن أن تحدث مثل هذه الأحداث التي لا تعد ولا تحصى في منظمة من شأنها "إيقاف" الموظفين. (بعضها يمكن التحكم فيه من قبل المنظمة ، والبعض الآخر لا يمكن.) لكي تكون المنظمة منتجة للغاية ، من الضروري أن تكون درجة تأثير "سد" الأحداث أكثر قوة ، من "إيقاف". يعد برنامج الدفع والحوافز أحد أقوى أدوات "الاتصال" المتاحة لمنظمة ما. يعرف كل من عمل مع الناس أن هناك عددًا غير محدود تقريبًا من العوامل وطرق التأثير على دوافع شخص معين. علاوة على ذلك ، فإن العامل الذي يحفز اليوم شخصًا معينًا على العمل بشكل مكثف ، قد يساهم غدًا في "إيقاف" الشخص نفسه. لا أحد يعرف بالضبط كيف تعمل آلية التحفيز ، وما هي القوة التي يجب أن يكون عليها العامل التحفيزي ومتى ستعمل ، ناهيك عن سبب نجاحها. كل ما هو معروف أن العامل يعمل من أجل مكافأة مالية ومجموعة من الإجراءات التعويضية والتحفيزية. يمكن للموظف ، إلى حد ما ، التصرف في الأموال المستلمة وفقًا لتقديره الخاص. توفر المكافآت المالية ومكونات التعويض الأخرى الظروف اللازمة لبقاء الموظف وتطوره وقضاء وقت فراغه في الوقت الحاضر ، فضلاً عن الثقة في المستقبل والتطور ونوعية الحياة العالية في المستقبل.

إن عناصر التعويض هذه ، بالطبع ، لا يمكن بأي حال من الأحوال أن تلبي جميع احتياجات العامل. في الوقت نفسه ، توفر المنظمة لموظفيها مئات المكافآت الأخرى التي يمكنها في بعض الأحيان تعزيز برنامج الأجور والحوافز بشكل كبير واستكماله ، وغالبًا ما يلبي الاحتياجات التي تتجاوز قوة هذا البرنامج.

إلى حد ما لا يقل عن ذلك ، يمكن للبرنامج الموجز لتدابير التعويض لمنظمة ما أن يصف أيضًا كيفية تقييم هذه المنظمة لأهمية العمل المنوط بها هذا الشخصوالنتائج التي حققوها. في هذا الصدد ، يجب أن نتذكر مرة واحدة وإلى الأبد أن قيمة أي نوع من النشاط وقيمة الشخص الذي يعمل في هذا المنصب هما شيئان مختلفان تمامًا. سيتعلم الكثير منكم المزيد حول هذا الموضوع في دورات أخرى وبعد اكتساب خبرة عملية.

ملخص

1. الدافع هو عملية تحفيز شخص ما (فرد أو مجموعة من الناس) على الأنشطة التي تهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة. الدافع ضروري للأداء الإنتاجي القرارات المتخذةوالعمل المخطط.

2. بسبب الدور المهيمن للظروف الاجتماعية والاقتصادية ، يمكن أن تكون طرق التحفيز المختلفة فعالة حتى عندما تستند إلى افتراضات غير صحيحة (على سبيل المثال ، مفهوم آدم سميث عن "الرجل الاقتصادي").

3. نظريات الحافز الحديثة مبنية على نتائج البحث النفسي. تم إدخال عناصر علم النفس في نظرية الإدارة في أعمال Elton Mayo ، مؤسس المدرسة السلوكية لنظرية الإدارة.

4. تركز جميع نظريات التحفيز الحديثة (ماسلو ، مكليلاند ، هيرزبرج) على تحديد قائمة وهيكل احتياجات الناس.

5. الاحتياجات هي الغياب الواعي لشيء يسبب الدافع للعمل. الاحتياجات الأساسيةيتم وضعها وراثيًا ، ويتم تطوير الثانوية في سياق الإدراك واكتساب الخبرة الحياتية.

6. يمكن تلبية الاحتياجات بالمكافآت. المكافأة هي ما يعتبره الشخص ذا قيمة لنفسه. يستخدم المديرون المكافآت الخارجية (المدفوعات النقدية ، والترقيات) والمكافآت الجوهرية (الشعور بالنجاح في تحقيق الهدف) من خلال العمل نفسه.

7. حسب نظريات ماسلوخمسة أنواع أساسية من الاحتياجات (الفسيولوجية ، الأمنية ، الاجتماعية ، النجاح ، التعبير عن الذات) تشكل هيكلًا هرميًا ، باعتباره مهيمنًا ، يحدد السلوك البشري. لا تحفز احتياجات المستويات الأعلى الشخص حتى يتم تلبية احتياجات المستوى الأدنى جزئيًا على الأقل. ومع ذلك ، فإن هذا الهيكل الهرمي ليس صارمًا وصارمًا تمامًا.

8. يجب على المديرين العاملين على المستوى الدولي أن يضعوا في اعتبارهم أن الأهمية النسبية لاحتياجات الأشخاص المختلفين قد تختلف باختلاف البلدان ، خاصة إذا كانوا في مستويات مختلفة من التنمية.

9. إيمانًا منه بأن تصنيف الاحتياجات الذي اقترحه ماسلو لم يكتمل ، فقد أكمله ماكليلاند بتقديم مفاهيم احتياجات القوة والنجاح والانتماء.

10. توصل هيرزبرج إلى استنتاج مفاده أن العوامل المؤثرة في عملية العمل تؤثر على إشباع الحاجات. لا تسمح العوامل الصحية (مقدار الأجور وظروف العمل والعلاقات الشخصية وطبيعة سيطرة الرئيس المباشر) فقط بتطور الشعور بعدم الرضا الوظيفي. لتحقيق الدافع ، من الضروري ضمان تأثير العوامل المحفزة - مثل الشعور بالنجاح ، والترقية ، والاعتراف من الآخرين ، والمسؤولية ، ونمو الفرص.

11. في إطار نظريات عملية التحفيز ، يُفترض أيضًا الدور التحفيزي للاحتياجات ، لكن الدافع نفسه يعتبر من وجهة نظر ما يجعل الشخص يوجه جهوده لتحقيق أهداف مختلفة.

12. تستند نظرية التوقعات على افتراض أن الشخص يوجه جهوده لتحقيق هدف فقط عندما يكون على يقين من وجود احتمال كبير لتلبية احتياجاته أو تحقيق الهدف من خلال ذلك. الدافع هو دالة لعامل التوقع "تكاليف العمالة - النتائج" ، التوقعات - "النتائج - المكافأة" والتكافؤ (أي الدرجة النسبية للرضا). يتم تحقيق الدافع الأكثر فعالية عندما يعتقد الناس أن جهودهم ستسمح لهم بالتأكيد بتحقيق الهدف وتؤدي إلى مكافأة قيمة بشكل خاص. يضعف الدافع إذا كانت احتمالية النجاح أو قيمة المكافأة لا تحظى بتقدير كبير من قبل الناس.

13. تفترض نظرية الإنصاف أن الأشخاص يقومون بشكل ذاتي بتقييم نسبة المكافأة إلى الجهد المبذول ومقارنتها بما يعتقدون أن العمال الآخرين حصلوا عليه مقابل عمل مماثل. غير العادل ، حسب تقديراتهم ، الأجر يؤدي إلى ظهور ضغوط نفسية. بشكل عام ، إذا اعتبر الشخص أن عمله تم التقليل من شأنه ، فسيقلل من الجهد المبذول. إذا اعتبر أن عمله مبالغًا فيه ، فعندئذٍ ، على العكس من ذلك ، سيترك مقدار الجهد المبذول في نفس المستوى أو حتى يزيده.

14. يعتمد نموذج بورتر- لولر المدعوم على نطاق واسع على فكرة أن الدافع هو دالة للاحتياجات والتوقعات وتصور الأجر العادل من قبل الموظفين. يعتمد أداء الموظف على المجهودات التي يبذلها وخصائصه وقدراته وكذلك تقييمه لدوره. يعتمد مقدار الجهد المبذول على تقييم الموظف لقيمة المكافأة والثقة في استلامها. وفقًا لنموذج Porter-Lawler ، فإن إنتاجية العمل تولد الرضا ، وليس العكس ، كما يعتقد مؤيدو نظرية العلاقات الإنسانية.

راجع الأسئلة

1. تحديد الدافع.

2. ما هو الفرق بين المحتوى ونظريات عملية التحفيز؟

3. شرح جوهر النموذج المبسط لتحفيز السلوك البشري بالاحتياجات.

4. ما هو الفرق بين المكافآت الخارجية والجوهرية؟

5. ما هو الدور الذي تلعبه المكافأة في التحفيز؟

6. ضع في اعتبارك دور العوامل الثلاثة التي تستخدمها نظرية التوقعات في تحفيز النشاط العمالي: الجهود - النتائج ، النتائج - المكافآت ، الرضا عن المكافأة.

7. ما هي درجة تطبيق نظرية التوقع في ممارسة الإدارة؟

8. ما هي الاستنتاجات التي يمكن استخلاصها من نظرية العدالة لاستخدامها في ممارسة الإدارة؟

9. خلص بورتر ولولر في نموذجهم إلى أن "إنتاجية العمل تؤدي إلى الرضا الوظيفي". ما هي الآثار المترتبة على هذه النتيجة لممارسة الإدارة؟

10- وصف ماكليلوف السلوك البشري باستخدام ثلاثة أنواع من الاحتياجات:

القوة والنجاح والانتماء. ما الدور الذي تلعبه هذه الاحتياجات في نظريته عن التحفيز؟

قضايا للنقاش

1. يحتاج الناس إلى إثارة الرغبة في تحقيق الهدف. لماذا يتبع ذلك عند إدارة الأفراد ، يجب على المرء أن يسعى لخلق مواقف يبدأ فيها الناس بالاعتقاد بأنهم قادرون على تلبية الاحتياجات إذا وجهوا جهودهم نحو تحقيق أهداف المنظمة؟

2. ما هو الدور الذي لعبه تكوين مفهوم الدافع في تطوير نظرية الإدارة والممارسة؟

3. قارن نموذج دافع ماسلو بنموذج ماكليلاند وهيرزبرج.

4. وصف المواقف التي يمكن فيها استخدام حافز العصا والجزرة بشكل فعال اليوم.

5. اختر من ممارستك موقفًا يكون فيه الدافع مطلوبًا ، واعرض بالتسلسل ، خطوة بخطوة ، كيف سيعمل نموذج Porter-Lawler فيه.

هناك عدد من النظريات التي تتحدث عن كيفية بناء عملية التحفيز.

وكيفية تحفيز الناس لتحقيق النتائج المرجوة. نظريات من هذا النوع تشكل مجموعة من النظريات لعملية التحفيز. ينزل مفهوم الدافع الأكثر عمومية إلى الأحكام التالية. يربط الشخص ، الذي يدرك المهام والمكافأة المحتملة لحلها ، هذه المعلومات باحتياجاته وهيكله وقدراته التحفيزية ، ويكيف نفسه مع سلوك معين ، ويطور تصرفًا معينًا ، ويؤدي الإجراءات التي تؤدي إلى نتيجة محددة ، تتميز ببعض الخصائص النوعية والكمية.

نظرية توقع دبليو فروم

يجادل أتباع نظرية التوقعات بأن مستوى تحفيز الموظفين يعتمد على أفكار الأفراد فيما يتعلق بقدرتهم على أداء مهام عمل معينة والحصول على المكافأة المطلوبة.

في أكثر صورها عمومية نظرية التوقعيمكن صياغتها كعقيدة تصف اعتماد الدافع على نقطتين: إلى أي مدى يرغب الشخص في تلقيه ومقدار ما يمكن أن يحصل عليه ما يود الحصول عليه ، على وجه الخصوص ، مقدار الجهد الذي يرغب فيه لقضاء هذا.

مثال: طالب جامعي ، حريص على اجتياز الامتحان في محاسبةبتقدير "ممتاز" (وإلا فلن يرى منحة دراسية في الفصل الدراسي القادم). تتأثر دوافعه بما يلي: 1) فكرة أن شرط الحصول على درجة "ممتاز" هو عمل شاق و 2) فكرة أن "ممتاز" في الامتحان سيسمح له بتحقيق متوسط ​​علامة "جيد" للدورة ككل. إذا لم يكن الطالب واثقًا من قدرته على الحصول على درجة A في الامتحان ، أو أن الدرجة المثالية ستكسبه درجة A في الترتيب العام ، فلن يكون متحمسًا للدراسة بجد أكثر من المعتاد.

تتكون عملية التحفيز وفقًا لنظرية التوقع من تفاعل ثلاث كتل: (1) جهود؛(2) إعدام؛(3) نتيجة.

تدرس نظرية التوقع وتصف تفاعل هذه الكتل الثلاثة.

في الوقت نفسه ، تعتبر الجهود نتيجة للتحفيز وحتى نتيجة له. يعتبر الأداء نتيجة لتفاعل الجهود والقدرات الشخصية وحالة البيئة ، وتعتبر النتيجة وظيفة تعتمد على الأداء وعلى درجة الرغبة في الاستلام.

نتائج من نوع معين.

نقاط التركيز الرئيسية للنظرية هي:

1) التوقعات على طول سلسلة "الجهد - الأداء" ؛

2) التوقعات على طول السلسلة "التنفيذ - نتائج المستوى الثاني"

3) تكافؤ النتائج.

توقعيعكس فكرة الشخص عن المدى الذي ستؤدي به أفعاله إلى نتائج معينة. عادة ما تستند هذه التوقعات أو تعتمد على الخبرة المباشرة ، وعلى عمق تحليل ما أدى إلى النجاح والفشل ، وعلى درجة الثقة بالنفس ، ومستوى التدريب ، والقدرة على تقييم الموقف ، ومعرفة قدرات الفرد ، وعدد من العوامل الأخرى.

تتراوح درجة التوقع من 0 إلى 1. في حالة اعتقاد الشخص أن الأداء والنتائج لا تعتمد على جهوده ، يكون التوقع هو 0.

على العكس من ذلك ، إذا كان يعتقد أن النتيجة والأداء يعتمدان كليًا على جهوده ، فإن التوقع يتلقى 1 كتقييم كمي.للتوقع تأثير قوي جدًا على سلوك أي شخص في منظمة ، منذ ذلك الحين ، استنادًا إلى هذا ، يحدد مقدار الجهد الذي يجب أن يبذله ، ومقدار الجهد الذي يجب أن يبذله لإنجاز المهمة.

التوقع E -> P مرتبط بالسؤال: هل ستضمن الجهود المطبقة مستوى عالٍ من أداء مهام العمل؟ من أجل تلبية التوقعات ، يجب أن يتمتع الفرد بالقدرات المناسبة ، والخبرة في الأنشطة المماثلة ، وكذلك الأدوات والمعدات والقدرات اللازمة لأداء العمل. في حالة الطالب ، فإن توقع E-> P سيكون مرتفعًا بدرجة كافية إذا كان متأكدًا من أن الإعداد المكثف سيسمح له بالحصول على علامة ممتازة في الاختبار الأخير. إذا كان الطالب يعتقد أنه لا يمتلك القدرات المناسبة ولا فرص التدريب ، فمن غير المرجح أن يتوقع ويحاول الحصول على علامة ممتازة.

يرتبط توقع P-> O بالإجابة على سؤال ما إذا كان النشاط الفعال سيؤدي إلى النتائج المرجوة؟ على سبيل المثال ، يريد الشخص الحصول على بعض المزايا المتعلقة بعمله. من أجل الحصول على المكافأة المطلوبة ، يجب أن يحقق مستوى معينًا من أداء مهام العمل. إذا كان التوقع P-> O مرتفعًا ، فسيكون الفرد متحفزًا للعمل الجاد. إذا كان متأكدًا من أن العمل حتى "العرق السابع" لن يسمح له بالحصول على الفوائد المرجوة ، فسيكون الدافع أقل بكثير. إذا أعطى "A" في الاختبار الأخير طالبنا "جيد" للدورة بأكملها ، فإن توقعات P-> O ستكون عالية جدًا.

يُفهم التكافؤ على أنه قيمة أو جاذبية الفرد للنتائج التي تم الحصول عليها. إذا كانت النتيجة ذات قيمة عالية من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا إيجابيًا ، ولكن إذا تم رفض النتيجة من قبل شخص ما ، فإن لها تكافؤًا سلبيًا بالنسبة له. أخيرًا ، تكافؤ النتيجة هي صفر إذا كان الشخص غير مبال بهذه النتيجة. التكافؤ يختلف اختلافا كبيرا بين الأفراد. على سبيل المثال ، الدفع ، يمكن أن تكون زيادته مهمة جدًا ، بالنسبة لآخر ، يمكن أن تكون التكافؤ صفرًا ، وفي حالات معينة يمكن أن يكون لها قيمة سالبة

عند تحليل دافع العمل ، تؤكد نظرية التوقع على أهمية العلاقات الثلاث:

1. تكاليف العمالة - النتائج (ZR) (النسبة بين الجهود المبذولة والنتائج التي تم الحصول عليها)

2. نتائج المكافأة (R-R) (توقع مكافأة أو مكافأة معينة استجابة لمستوى النتائج المحققة).

3. التكافؤ (قيمة المكافأة أو المكافأة)

نموذج Vroom: الدافع = Z-R * R-V * Valence.

المبادئ الرئيسية لنظرية التوقع هي كما يلي:

· يتحدد الأداء من خلال نتاج قيم عاملين: قدرات الشخص ودوافعه.

· يتم إعطاء الدافع من خلال ناتج قيمة توقع نتائج المستوى الأول بقيمة تكافؤ نتائج المستوى الأول.

· تُعطى تكافؤ نتائج المستوى الأول بالحاصل على قيمة تكافؤ نتائج المستوى الثاني من خلال توقعات النتائج الفردية للمستوى الثاني.

لا تحاول نظرية التوقع تحديد أنواع معينة من الاحتياجات أو الفوائد ، ولكنها تؤكد فقط أنها موجودة ، وأنها فردية لكل شخص. يسعى شخص ما للحصول على منصب وتوسيع صلاحياته ، ويتميز موظف آخر بتكافؤ عالٍ لإقامة علاقات جيدة مع زملائه. لذلك ، سيكون لدى الأول دافع قوي للعمل من أجل تحقيق ترقية ، في حين أن الأخير سيكون لديه دافع قوي لاغتنام الفرصة ليكون عضوًا في الفريق ومواصلة ربط نفسه بالمجموعة.

دعنا نحاول شرح كيفية عمل نموذج التوقع على نموذج آخر مثال بسيط. تعمل جين أندرسون كاتبة في محل لبيع الهدايا. إذا كانت جين واثقة من أن عملها الشاق (مبيعات كمية كبيرة من السلع) سيؤدي إلى منصب عالٍ في قسم المبيعات في شركة تجارية ، فيمكننا القول إن لديها توقعات عالية لـ E-> P. بالإضافة إلى ذلك ، إذا كانت جين متأكدة من أن حجم المبيعات الكبير سيجلب لها دخلًا إضافيًا (علاوة ، مكافأة) ، يمكننا أن نفترض أن توقع P- * 0 مرتفع أيضًا بدرجة كافية. أخيرًا ، إذا كان هناك الكثير من العلاوة أو المكافأة أهمية، مما يعني أن التكافؤ مرتفع أيضًا وأن جين لديها دافع كبير للعمل. من ناحية أخرى ، إذا كان أحد التوقعات على الأقل منخفضًا ، أو إذا كان المال ، والترقية لا تلعب دورًا خاصًا لجين (التكافؤ المنخفض) ، فسيكون دافعها ضعيفًا نسبيًا. يشير الدافع القوي للعمل إلى أن جميع العوامل الثلاثة لنموذج التوقع هي على مستوى عالٍ.

ملاحظة المديرين. تتمثل مهمة المديرين في مساعدة المرؤوسين على تلبية احتياجاتهم وفي نفس الوقت المساهمة في تحقيق أهداف المنظمة. يجب بذل محاولة لمطابقة مهارات وقدرات الفرد مع متطلبات مهام وظيفية محددة. من أجل تحقيق زيادة في الدافع ، يجب على المدير تحديد احتياجات الموظفين ، وتحديد نتائجهم المحتملة ، والتأكد من أن الموظفين لديهم الموارد (الوقت ووسائل العمل) لإكمال مهام العمل.

تستخدم بعض الشركات مبادئ نظرية التوقع لتطوير أنظمة دفع الحوافز التي تحفز الموظفين على تحقيق النتائج التنظيمية. تكمن الصعوبة الرئيسية في أن مثل هذا النظام يجب أن يتوافق مع قدرات واحتياجات موظفي الشركة.

نظرية العدالة بقلم ج. آدامز

أحد التطلعات المستمرة للناس هو الرغبة في الحصول على تقييم عادل لأفعالهم. الناس ، وإن لم يكن بنفس القدر ، يرغبون في أن يعاملوا معاملة عادلة. في الوقت نفسه ، ترتبط العدالة بالمساواة مقارنة بالموقف تجاه الآخرين وتقييم أفعالهم. إذا كان الشخص يعتقد أنه يتعامل معه بنفس الطريقة التي يقترب بها الآخرون ، دون تمييز ، ويقيم أفعاله من نفس المواقف مثل تصرفات الآخرين ، فإنه يشعر بعدالة الموقف تجاه نفسه ويشعر بالرضا. إذا تم انتهاك المساواة ، إذا تلقى أعضاء المنظمة درجات ومكافآت عالية بشكل غير مستحق ، فإن الشخص يشعر بالإهانة ، وهذا يؤدي إلى الإحباط وعدم الرضا.

في الوقت نفسه ، يمكن أن يحدث عدم الرضا حتى عندما يتلقى الشخص مكافأة عالية فيما يتعلق بتكاليف عمله.

إن تأثير هذه اللحظة على علاقة الشخص بالمنظمة هو أساس إحدى نظريات العملية التحفيزية - نظرية المساواة.

تدرس نظرية العدالة تصورات موظفي المنظمة حول كيفية تقييم الإدارة بشكل موضوعي لمساهمتهم في العمل مقارنة بالموظفين الآخرين.

تقترح النظرية أنه من خلال التقييم الفردي لمكافأة النتائج التي تحققت في عملية العمل ، يسعى موظفو المنظمة لتحقيق المساواة الاجتماعية.

تقول نظرية المساواة أنه من المهم جدًا بالنسبة لأي شخص كيف يرتبط معياره بقاعدة الآخرين. إذا كانت المعايير متساوية ، فإن الشخص ، حتى مع أجر أقل ، يشعر بالعدالة ، منذ ذلك الحين هذه القضيةهناك مساواة. إذا كان معياره أقل ، فهو

يعتقد أنه لا يكافأ بما فيه الكفاية. إذا كان معياره أعلى ، فإنه يعتقد أنه يكافأ دون مبرر.

وفقًا لنظرية العدالة ، في حالة قيام الفرد بتقييم الأجر الذي يتقاضاه على أنه مساوٍ تقريبًا لأجر الموظفين الآخرين الذين حققوا نتائج مماثلة ، فإنه يرى موقف الإدارة تجاهه شخصيًا على أنه نزيه وحيادي. يتم تقييم المساواة في الأجر من خلال نسبة "المدخلات" و "المخرجات". ناتج العمل هو الراتب ، والاعتراف ، والترقية ، والمزايا الأخرى ، والمدخل هو التعليم والخبرة والجهود والقدرات. تتم مقارنة نسبة المدخلات إلى المخرجات الفردية بنسب مماثلة لأعضاء آخرين في مجموعة العمل أو بعض متوسط ​​المجموعة. ينشأ الشعور بالعدالة عندما تكون نسبة المخرجات الفردية إلى المدخلات مساوية تقريبًا لنسبة المخرجات إلى مدخلات الزملاء.

إذا حدث اضطراب في توازن نسب المدخلات / المخرجات ، فإن الموظف يشعر بالظلم. يمكن أن يحدث هذا ، على سبيل المثال ، إذا كان الشخص الذي يتمتع بمستوى عالٍ من التعليم أو الكثير من الخبرة يتقاضى نفس الراتب الذي يحصل عليه الموظف الذي تم تعيينه حديثًا أقل تعليماً. من الممكن أيضًا عدم المساواة المعاكسة: إذا وجد الموظف أنه يتلقى المزيد من المكافآت عن نفس العمل الذي يقوم به زملاؤه. في هذه الحالة ، قد يحتاج إلى تصحيح هذا الظلم. ربما ستزداد كثافة جهود العامل ، سيقرر الحاجة إلى الاستلام تعليم إضافي، وحتى التفكير في إمكانية تقليل أرباحهم. عندما يشعر الفرد بالظلم ، تنشأ فيه تناقضات داخلية تحفزه على تحقيق التوازن.

تشمل الطرق الأكثر شيوعًا لمعالجة عدم المساواة ما يلي:

· تغيير الإخراج. قد يقرر الفرد زيادة
الأجر (سيتطلب زيادة في الراتب أو منحه مكتبًا أكثر اتساعًا). يمكن لنقابة عمالية بأكملها أن تفعل الشيء نفسه ، وتصر على أن تكون أجور وظروف عمل أعضائها متماشية مع متوسطات الصناعة.

· تغيير القيد. يمكن لأي شخص اختيار مسار آخر ، مما يقلل من الجهود المبذولة في عملية العمل. على سبيل المثال ، الموظف الذي يرى أن الراتب صغير بشكل غير متناسب يبدأ العمل بهدوء أو "ينخفض" إلى التغيب عن العمل. إذا شعر العامل أنه حصل على أجر زائد ، فيمكنه زيادة كثافة العمل.

· قد يكون رد الفعل على عدم المساواة محاولة من قبل الفرد للتأثير على المنظمة والأفراد الذين تتم مقارنتهم ، إما لإجبار هؤلاء الأفراد على زيادة التكاليف أو لتقليل رواتبهم.

· تغيير وجهات النظر. تظهر الدراسات أنه في حالة فشل الفرد في التأثير على المدخلات أو المخرجات ، فمن الممكن تصحيح أفكاره حول العدالة. يمكنه تضخيم حالة عمله بشكل مصطنع أو التأثير بطريقة ما على أفكار الآخرين حول أرباحه ، مما يسمح له باستعادة التوازن الداخلي.

· حيمكن لأي شخص أن يغير موضوع المقارنة بنفسه ، ويقرر أن الشخص أو مجموعة الأشخاص الذين تتم مقارنته بهم شروط خاصة. قد تكون هذه اتصالات شخصية خاصة واتصالات بهؤلاء الأشخاص ، وقد تكون مميزة الجودة الشخصيةوالقدرات التي يمتلكها هؤلاء الأفراد. يقرر الشخص أنه لا يساويهم ويختار شيئًا أكثر ملاءمة للمقارنة.

· ترك العمل. إذا شعر الشخص أنه يُعامل بشكل غير عادل ، فقد يقرر ترك وظيفته ، على أمل العثور على وظيفة جديدة مع توازن أكثر ملاءمة للدخول والخروج.

يجب على المديرين أن يتذكروا أن مرؤوسيهم يقيمون مكافآتهم مقابل الأجور والمزايا الأخرى للزملاء. إن الزيادة في الراتب أو التعيين في منصب أعلى يُنظر إليه على أنه غير عادل أو غير متكافئ فيما يتعلق بالموظفين الآخرين ليس له تأثير محفز. بعض المنظمات ، على سبيل المثال ، تستخدم نظام دفع مزدوج: يحصل القادمون الجدد على أجور أقل بكثير من العمال ذوي الخبرة ، مما يخلق أساسًا للظلم في البداية.

الأجور غير العادلة تخلق ضغطًا على العمال يكون أحيانًا كبيرًا جدًا. وبعد ذلك يحاولون تغيير أفكارهم ، أو تغيير النظام نفسه ، أو يقررون ترك وظائفهم. يسعى المدير الماهر دائمًا إلى التأكد من أن مرؤوسيه يدركون قراراته على أنها عادلة. خلاف ذلك ، يتم تقليل دافع الموظفين للعمل بشكل كبير.

نظرًا لأن الإدراك ذاتي ، فمن المهم جدًا أن تكون المعلومات متاحة على نطاق واسع حول من وكيف ولماذا ومقدار المكافأة. من المهم بشكل خاص وجود نظام دفع واضح يجيب على سؤال ما هي العوامل التي تحدد مبلغ الدفع. من الاستنتاجات المهمة من نظرية المساواة أن الناس يسترشدون بتقييم معقد للأجور. الدفع يلعب دورا هامافي هذا التقييم الشامل ، ولكن بعيدًا عن كونه الوحيد وليس بالضرورة الحاسم. لذلك ، يجب على المديرين أخذ ذلك في الاعتبار إذا كانوا يحاولون خلق جو من المساواة في الفريق.

تقول نظرية التوقعات لفيكتور فروم: إن مستوى تحفيز موظفي الشركة للعمل يعتمد على أفكارهم حول قدراتهم الخاصة لأداء المهام الموكلة إليهم وواقع تحقيق الأهداف. قدم هذا الباحث الأمريكي مساهمة لا تقدر بثمن في تطوير النظرية التحفيزية للتوقعات. وفقًا لمسلماته ، فإن التأثير المحفز لا ينتج عن احتياجات الأفراد أنفسهم ، ولكن من خلال عملية التفكير التي يتم فيها تقييم حقيقة تحقيق الأهداف المحددة والحصول على المكافآت مقابل ذلك.

حساب لتحقيق الهدف

تتضمن نظرية توقع Vroom التأكيد على أن الجهود التي يبذلها الشخص تعتمد بشكل مباشر على إدراك أنه يمكن تحقيق المطلوب بالفعل. كمثال كلاسيكي في معظم الحالات ، يتم إعطاء ما يلي: طالب جامعي يستعد لامتحان. لنفترض أن هذا الاختبار هو الأخير. بالنسبة للامتحانات السابقة ، تكون العلامات ممتازة ، لذلك إذا تم اجتياز هذا أيضًا ، فسيتم إضافة رصيد للطالب زيادة المنح الدراسيةطوال الفصل الدراسي التالي. في الوقت نفسه ، يتأثر دافع هذا الفرد بما يلي:

الثقة بالنفس ، إدراك أن الامتحان يمكن أن يجتاز بالفعل بعلامات ممتازة ، مثل كل الاختبارات السابقة ؛

الرغبة في الحصول على المزيد من المال.

وفقًا لنظرية التوقعات الخاصة بـ W. Vroom ، لم يكن لدى الطالب حافز للتحضير للامتحان الضميري إذا لم يكن لديه إيمان بنفسه والرغبة في الحصول على منحة دراسية عالية.

تصنيف

تتعامل نظرية توقع Vroom مع نوعين من الافتراضات التي يتخذها الفرد حول الأداء:

بالإضافة إلى ذلك ، أشار فيكتور فروم إلى أن جاذبية وقيمة النتائج المتوقعة للفرد تعتمد بشكل مباشر على درجة التحفيز.

الخصائص

تعتبر التوقعات في معظم الحالات بمثابة تقييم لشخص معين لاحتمال وقوع حدث معين. دعونا نعطي مثالاً: الغالبية العظمى من الطلاب على يقين من أنه بعد التخرج من أعلى مؤسسة تعليميةسيكونون قادرين على العثور على وظيفة لائقة ، وإذا عملوا أيضًا بتفانٍ كامل ، فحينئذٍ يتقدمون في السلم الوظيفيلن تجعلك تنتظر.

تعتبر العديد من تعاليم العمليات الحديثة حول التحفيز ، بما في ذلك نظرية توقع فروم ، الدافع كعملية الإدارة الذاتيةخيار. يقال أن كل فرد في حالة مستمرة من التحفيز.

ملاحظة لرئيس

تقول نظرية التوقع أنه لكي تصبح قائدًا ناجحًا ، عليك أن تُظهر للمرؤوسين أن كل جهودهم ، الموجهة بشكل صحيح لتنفيذ أهداف المنظمة ، ستؤدي إلى تحقيق أهدافهم الخاصة بسرعة.

وفقًا للعقيدة قيد الدراسة ، يقوم الموظفون بأكثر الأنشطة إنتاجية إذا كانوا على ثقة من أن آمالهم ستتحقق في ثلاثة اتجاهات:

نسبة "التكاليف - النتائج" ("Z - R"). هذه الخطوة هي النسبة بين الجهد المبذول ونتائج العمل.

- "نتيجة - مكافأة" ("P - B"). يهدف هذا الحساب إلى مكافأة أو تشجيع معين نتيجة لمستوى النتائج المحقق.

المحدد الثالث للدافع في نظرية التوقع هو قيمة المكافأة أو المكافأة المستلمة.

تحفيز الموظف

دعونا نلقي نظرة فاحصة على المجالات الثلاثة المذكورة أعلاه. أما بالنسبة للعلاقة الأولى - "التكاليف - النتائج" ، فإن نظرية التوقع عند فروم تعطي التفسير التالي: عندما يسأل الشخص السؤال عن المدى الذي يمكن أن يتوقع فيه أن جهوده الخاصة ستؤدي إلى النتائج الكمية والنوعية التي يتطلبها القائد ، إذن الجواب هو كما في الأوقات ويكون في مستوى هذه العلاقة ، "Z - R".

يتم تنشيط محفز P - B الثاني عندما يقدر الموظف تمامًا حقيقة أنه سيكون قادرًا على تحقيق الهدف. في هذه الحالة ، يظهر سؤال محدد للغاية: "إذا قمت بعمل جيد ، فما المكافأة التي سأحصل عليها ، وهل ستلبي توقعاتي؟". يمكن أن ينشأ عدم اليقين عندما يتعين على الموظف الاعتماد على الآخرين لتوزيع المكافآت الموعودة. هناك عدة عوامل مهمة في تحديد مستوى ثقة المرؤوس في أن المدير سيدفع المكافأة بالفعل. أولاً ، تكون الثقة أعلى في الحالة التي لا تكون فيها وعود السلطات غامضة ، ولكنها محددة تمامًا. ثانيًا ، إن إدراك أن المشرف المباشر يتمتع بالسلطة المناسبة لتقديم المكافآت يلعب دورًا كبيرًا.

قيمة المكافأة

تتضمن نظرية توقع فيكتور فروم الافتراض بأنه حتى لو كان الموظفون واثقين من ذلك القوات الخاصةوالحصول على المكافأة المطلوبة ، لا يزال لديهم سؤال آخر. يبدو الأمر كالتالي: "إذا أعطوني المكافأة المطلوبة ، فهل ستكون ذات قيمة بالنسبة لي ، هل ستساعدني في تلبية الاحتياجات الأساسية؟". وفقًا للعقيدة قيد الدراسة ، تكمن الإجابة على هذا السؤال في طريقة قياس قيمة المكافأة.

نقطة مهمة

تسمى قيمة المكافأة بأحد العناصر الرئيسية لنظرية التوقعات. ومع ذلك ، لسوء الحظ ، لا يأخذ كل القادة ذلك في الاعتبار. ترجع الصعوبة الأكثر شيوعًا المرتبطة بعملية تحديد قيمة التشجيع إلى حقيقة أن الشخص لا يكرس دائمًا ما يكفي من الاهتمام والوقت لتقييم مفصل لاحتياجاته. علاوة على ذلك ، منذ ذلك الحين الموارد الماليةيسمح لك حقًا بالحصول على الكثير من السلع ، وغالبًا ما يتم خداع المرؤوسين ، والتأكد من أن المال هو في الواقع أفضل جائزة. وبالتالي ، فإن مثل هذه المعتقدات لا تجلب سوى خيبة الأمل وعدم الرضا. غالبًا ما يفتقر الأشخاص الذين يحاولون الحصول على الرضا من عملهم فقط في شكل نقود إلى احترام الذات ويشعرون بنقص الطلب على الذكاء والقدرات والمهارات.

التكافؤ

لتحديد المستوى العام لاحتياجات الفرد ، والذي سيحدد إرضائه سلوكه ، استخدم ماسلو مصطلح "الهيمنة". ومع ذلك ، كيف يمكن للمدير تحديد الفعلي هذه اللحظةمقابل أجر ثانوي محدد؟ هنا تأتي نظرية توقعات V. Vroom للإنقاذ. يستخدم مصطلح "التكافؤ" لتحديد مستوى التفضيل لمكافأة معينة. كما جادل Vroom ، يعكس هذا المفهوم مقياسًا للأولوية أو القيمة. الحد الأقصى للتكافؤ الموجب هو 1.00 ، والحد الأدنى هو -1.00. وعلى الرغم من أن هذا المفهوم يبدو غامضًا إلى حد ما ، إلا أنه يسمح للأشخاص بمقارنة طلباتهم. بفضل الافتراضات النظرية العامة ، ظهر نموذج فروم للتحفيز. يمكن تمثيلها على النحو التالي: توقع "نتائج التكلفة" × توقع "مكافأة النتائج" × التكافؤ (قيمة المكافأة) = الدافع.

كيف تحسن نشاط الموظفين؟

ضمان مقارنة منهجية للاحتياجات مع المكافآت.

للمساعدة في عملية فهم العلاقة بين الجهد والنتيجة والتشجيع وتلبية الاحتياجات. ستزداد ثقة المرؤوسين إذا رأوا أن القائد يولي اهتمامًا كبيرًا لهذه العلاقة.

حدد الحوافز الأكثر فعالية لكل مرؤوس.

أظهر قدرتك على القيادة بفعالية وتحقيق أهدافك.

استنتاج

تمت مناقشة نظرية توقع فروم أعلاه ، وتم وصف العوامل التي تؤثر على سلوك المرؤوسين بإيجاز ، وتم الكشف عن بعض سمات سلوك القائد الناجح.

وفقًا للنظرية ، يعتمد مستوى تحفيز الموظفين على أفكارهم حول قدرتهم على أداء مهام عمل معينة وتلقي المكافآت. تنص هذه النظرية على أن الناس لديهم الدافع للعمل من خلال توقع أن نوع السلوك الذي يختارونه سيقودهم بالفعل إلى النتيجة المرجوة.

العناصر الأساسية لنظرية التوقع

من الناحية النظرية ، هناك ثلاث نقاط رئيسية للدافع البشري:

توقع

وفقًا للنظرية ، التوقع هو فكرة الشخص أن جهوده ستؤدي إلى النتيجة المتوقعة والمرغوبة.

مساعدة

كتب فروم أن التيسير يُفهم على أنه أمل الشخص في المكافأة اعتمادًا على النتائج.

التكافؤ

التكافؤ هو الدرجة المتصورة من الرضا النسبي أو عدم الرضا الناتج عن تلقي مكافأة معينة.

الدافع ، وفقًا للنظرية ، هو وظيفة مكونة لجميع المكونات الثلاثة. ويترتب على ذلك أنه سيكون مرتفعًا عندما تكون جميع المكونات عالية. إذا كان أحد هذه المكونات الثلاثة يساوي صفرًا ، مستوى عامسيكون الدافع أيضًا صفرًا. إذا اعتقد العامل أن جهوده ستؤدي إلى نتيجة ستتم مكافأتها ، فسيكون الدافع غائبًا إذا كان التكافؤ المتوقع للمكافأة صفرًا.

في نفس الوقت ، الحافز ليس هو نفسه الأداء. تدرك هذه النظرية أن الدافع هو أحد العوامل العديدة المهمة التي تحدد النتيجة. على وجه الخصوص ، تشير النظرية إلى أن المهارات والقدرات تساهم بشكل كبير في نتائج الوظائف: فبعض الأشخاص أكثر ملاءمة للعمل من غيرهم بسبب سماتهم الفردية ومهاراتهم ومواهبهم.

يؤثر تصور الشخص للدور أيضًا على نتيجة العمل. طالما كان هناك خلاف في تعريف مسؤوليات الوظيفة ، فقد تتأثر الإنتاجية.

تطبيق مبادئ نظرية التوقع في ممارسة الإدارة

نظرية التوقعات لها عدة تطبيقات مهمة لممارسة زيادة تحفيز موظفي الشركة:

جهود الناس تؤدي إلى النتيجة المتوقعة

يمكن زيادة الحافز من خلال تدريب الموظفين على العمل بكفاءة أكبر ، مما يؤدي بالتالي إلى زيادة مستوى الإنتاج. من الممكن أيضًا زيادة الإنتاجية من خلال اتباع اقتراحات الموظفين حول طرق تغيير ظروف العمل. إلى الحد الذي يمثلون فيه مشاكل في عملهم المتعلق بالإنتاجية ، فإن محاولات الإدارة للتغلب على هذه الصعوبات يمكن أن تساعدهم على العمل بكفاءة أكبر.

الأثر الإيجابي لمكافأة الموظف

بمعنى آخر ، لكي يظهر الدافع ، يجب أن يكون هناك مكافأة مناسبة. سيكون من الخطأ الافتراض في الوقت الحالي أن كل موظف يريد نفس الأجر: يحلم البعض بزيادة الأجور ، والبعض الآخر - أيام إجازة إضافية ، وتأمين كامل ، وتأمين اجتماعي ، ومعاشات تقاعدية. مع وضع هذا في الاعتبار ، تقدم العديد من الشركات خطة تعويض "كافيتريا" ، أي نظام يسمح للموظف باختيار خطة التعويض الخاصة به من قائمة الاحتمالات المتنافية.

العلاقة بين قيمة الجائزة والأداء

بعبارة أخرى ، يجب على المديرين أن يحددوا بدقة السلوكيات التي ستؤدي إلى المكافآت المحددة. تشير نظرية التوقع إلى أنه من الفعال للغاية دفع مكافآت للعاملين مرتبطة مباشرة بنتيجة عملهم.

نقد

أصبحت نظرية التوقعات موضوع نقد لباحثين مثل G. Graen (1969) و E. Lawler (1971) و L. Porter (1967 و 1968). هذا النقد هو امتداد لأفكار فروم أكثر من انحرافه عنها. أقر فروم نفسه بحقيقة أن نظريته بحاجة إلى تحديث ببيانات جديدة.

أحد الانتقادات الرئيسية للنظرية هو بساطة النظرية ، بمعنى أنها لا تفسر مراحل مختلفةالجهود البشرية. بالإضافة إلى ذلك ، هناك افتراض بأن المكافأة ستحث الموظف على بذل المزيد من الجهد للحصول على مكافأة معينة ، لكنه يتجاهل حقيقة أن المكافأة المعنية قد تكون لها عواقب سلبيةلشخص. على سبيل المثال ، بسبب زيادة الأجور ، قد يقع هذا الموظف في شريحة ضريبية أعلى.

تطوير النظرية

في عام 1995 ، اقترح فيكتور فروم عدة أفكار لتحويل نظريته. كانت هذه الاقتراحات توجهات لإنشاء " النظرية الحديثةالتوقعات "، والتي من شأنها أن تتماشى مع أحدث النتائج العلمية. من بين هذه المقترحات ما يلي:

1. النظرية الظرفية

النظرية الظرفية

وفقًا لهذه النظرية ، لن يكون مستوى إدراك البدائل ثابتًا (على عكس النظرية الأصلية للتوقعات) ، ولكنه سيتغير. من ناحية ، قد يكون هناك سلوك يتأثر بالعواطف أو العادات القوية ، حيث تكون الأفعال مستقلة إلى حد كبير عن الأهداف والمعلومات. في الطرف الآخر ، قد تكون هناك مشاكل اختيار بسيطة إلى حد ما تكون فيها البدائل واضحة وجميع المعلومات عنها متاحة. في هذه الحالة ، فإن مستوى إدراك المعلومات من قبل الأفراد يقارب ما تمثله نظرية التوقعات. على الرغم من أن هذا المستوى سيعتمد بالطبع على العوامل المحددة والانحرافات التي وضعها مؤيدو نظرية الاحتمالات.

إدراج آليات لظهور الدوافع

لا تمتلك التكافؤ والربحية نفس الخصائص. تكافؤ النتائج يعتمد على الموقف. التضمين في نظرية الآليات التي تربط التكافؤ والعوامل بيئةالبيئة ، يمكن أن تجعل هذه النظرية أقرب إلى أبحاث تحديد الأهداف.

نظرة فاحصة على الدافع الجوهري

يُنظر إلى تكافؤ النتيجة ، مثل الإنجاز الناجح لمهمة أو وظيفة ، في نظرية التوقع على أنها كمية تعتمد على أفكار حول ظروف تحقيق نتائج أخرى (مثل الراتب الأعلى أو احترام الذات) والأهمية من هذه النتائج. يتم التمييز بين الدافع الجوهري ، حيث يعتمد تكافؤ النتائج على العمليات التي تؤثر من الداخل ، والدافع الخارجي ، حيث يمكن اختزال تكافؤ النتائج إلى الإجراءات المتوقعة من الآخرين والمكافآت والعقوبات على ما هو ليس كذلك. تحت السيطرة.

تطبيق النظرية

في السبعينيات ، كشركة عائلية صغيرة ، دفع مالك شركة Solar Press John Hadetz للعمال مكافآت شهرية تتراوح بين 20 و 60 دولارًا. تلقى الجميع نفس المبلغ دون فهم السبب.

من أجل أن يكون الموظفون على دراية واضحة بالعلاقة بين حجم المكافآت ومؤشرات الأداء المحققة ، قررت إدارة الشركة تقسيم الموظفين إلى فرق. حصل كل منهم على مكافآت شهرية ، تم تحديد مقدارها من خلال النتائج التي حققوها. زادت الإنتاجية ، ولكن سرعان ما تحولت المنافسة بين الفرق إلى سلبية ، فبدلاً من مراقبة حالة المعدات ، لم يكن الموظفون مهتمين بأدائهم بقدر ما يهتمون بنتائج الفرق الأخرى ، لأن التخلف عن الركب يعني خسارة المكافآت. في النهاية ، تم إنشاء المنافسة بين الفرق المزيد من المشاكلمن المسموح به.