Küldje el a jó munkát a tudásbázis egyszerű. Használja az alábbi űrlapot

Diákok, végzős hallgatók, fiatal tudósok, akik a tudásbázist tanulmányaikban és munkájukban használják, nagyon hálásak lesznek Önnek.

AZ OROSZ FÖDERÁCIÓ SZÖVETSÉGI TUDOMÁNYOS ÉS OKTATÁSI ÜGYNÖKSÉGE

Voronyezsi Állami Műszaki Egyetem

TANFOLYAM MUNKA

a "Vállalkozásmenedzsment" szakon

Téma "A személyzet motivációs rendszerének kialakítása"

Elkészült:

Felügyelő:

Voronyezs 2007

VORONEZI ÁLLAMI MŰSZAKI

EGYETEMI

Műszaki és Gazdaságtudományi Kar

Közgazdasági, Termelésirányítási és Mérnöki Gyártásszervezési Tanszék

Csoportos tanuló ________________

(csoportindex) _________________

(vezetéknév, színésznő)

Tanfolyamtervezési feladat

1. Tárgy ________________________________________________________

3. Kiindulási adatok __________________________________________________

4. Ütemezés

Felügyelő______________________________

5. A tantárgyi munka befejezve „ “ _________ 200__ ___________

(tanuló aláírása)

6. Engedje meg, hogy ____________________ tanuló megvédje a kurzus munkáját.

Védelem hozzárendelése a következőhöz: „ ” ________________________________________200___

A vezető értékelése _____________________________________________

Felügyelő _____________________________________________________

A felügyelő megjegyzései

Bevezetés

1. Elméleti szempontok motiváció

1.1 A motiváció fogalma

1.2 A motiváció főbb elméleteinek áttekintése

1.3 A menedzsment motivációs funkciója

2. Motivációs rendszerek elemzése orosz vállalatoknál

2.1 A munkavállalók különböző kategóriáinak szükségleteinek elemzése

2.2 Az OAO Zhirovoi Kombinat alkalmazottainak anyagi ösztönző rendszerének áttekintése

2.3 Az OAO Zhirovoi Kombinat alkalmazottainak nem anyagi ösztönző rendszerének áttekintése

3. Javaslatok az OAO "Fat Plant" motivációs rendszerének fejlesztésére

3.1 A motivációs rendszer kialakításának előzetes szakaszai az OAO "Fat Plant"-nál

3.2 Az anyagi ösztönző rendszer fejlesztése

3.3 A nem anyagi ösztönző rendszer fejlesztése

Következtetés

Bibliográfia

Alkalmazás

Bevezetés

Egy modern vállalkozás versenyképességét a piacon nagymértékben meghatározza az alkalmazottak lojalitásának szintje, a közös stratégiai célok elérése iránti érdeklődésük mértéke. Hiba lenne azt feltételezni, hogy a munkavállalói hűség valami állandó. Nevelhető és fejleszthető különféle motivációs hatások segítségével.

Manapság a legtöbb orosz vállalkozás elsősorban az anyagi ösztönzés módszereit alkalmazza, míg a nem anyagi ösztönzőket hatástalannak tekintik, és ha alkalmazzák, akkor formálisan. Nyilvánvaló, hogy csak a különféle ösztönzőrendszerek szisztematikus megközelítése fogja elérni a legnagyobb hatást.

Ebben a kurzusmunkában megpróbáljuk figyelembe venni a motivációs rendszer felépítésének jellemzőit a vállalkozásban. Az első rész a motiváció elméleti vonatkozásaival foglalkozik, a második részben megvizsgáljuk a Zhirovoi Kombinat OJSC jelenlegi motivációs rendszerét, az utolsó részben pedig bemutatjuk javaslatainkat a vállalat személyzeti motivációs rendszerének javítására.

1 . A motiváció elméleti vonatkozásai

1.1 A motiváció fogalma

Egy modern vállalkozás versenyképességét a piacon nagymértékben meghatározza az alkalmazottak lojalitásának szintje, a közös stratégiai célok elérése iránti érdeklődésük mértéke. Hiba lenne azt feltételezni, hogy a munkavállalói hűség valami állandó. Nevelhető és fejleszthető különféle motivációs hatások segítségével. A hatékony személyzeti motivációs rendszerek kialakításához és gyakorlatba ültetéséhez azonban meg kell érteni azokat a fogalmakat, amelyek közvetlenül kapcsolódnak a munkaerő-motiváció folyamatához. A téma iránt mind a külföldi, mind a hazai kutatók részéről óriási volt az érdeklődés. Ez a tény megmagyaráz számos olyan definíciót, amelyek több alapfogalmat különböző nézőpontokból írnak le, mint például a motiváció, a motiváció, a stimuláció, az indíték, az ösztönzés. Ebben a tekintetben némi zavart okoz a kifejezések használata. Próbáljuk meg ezt kitalálni.

A legtöbb definíciót közvetlenül a számára fejlesztették ki kulcsfogalom kutatási témánk - a motiváció munkaügyi tevékenység. Íme néhány közülük.

A motiváció az a folyamat, amikor egy személyt intraperszonális és külső tényezők segítségével bizonyos tevékenységre késztetnek.

A motiváció egy olyan belső folyamat, amely során az ember tudatosan választ egy vagy másik viselkedéstípust, amelyet külső (ingerek) és belső (motivációk) tényezők összetett hatása határoz meg.

A motiváció olyan belső és külső hajtóerők összessége, amelyek munkára ösztönzik az embert, és ennek a tevékenységnek bizonyos célok elérésére összpontosítanak.

A motiváció olyan emberi indítékok összessége, amelyek viselkedésre késztetnek.

Látjuk tehát, hogy két alapvető séma létezik a munkavállalási motiváció definíciójának megalkotására. Az első séma alkalmazásakor a motivációt tevékenységként definiáljuk, a második esetben a hangsúly az adott viselkedéshez vezető motívumok összességén van. Ez a motiváció meghatározásának két megközelítésének felel meg – folyamatnak, illetve rendszernek.

Forduljunk A. N. Leontiev elismert tudós-pszichológushoz. Az ő nézőpontjából a motiváció a psziché aktív állapota, amely bizonyos típusú cselekvések végrehajtására készteti az embert. Ezért V. P. Pugacsov fenti meghatározása illegális.

A kiváló osztrák tudós, Z. Freud pszichoanalízis-elmélete alapján elmondható, hogy a motívumok nem mindig jutnak el a tudatosságig, a tudatalattiba bújva. Ugyanakkor az emberi tevékenység öntudatlanul motivált, vagyis az egyén nem mindig racionális és haszonelvű megfontolások által vezérelve választ egy vagy másik viselkedési modellt. Ebből arra a következtetésre juthatunk, hogy legalább I. A. Batkaeva kijelentését a motivációról, mint az egyén tudatos választásának belső folyamatáról kell tisztázni.

Ennek eredményeként a munkavállalási motiváció harmadik definíciója a mi szempontunkból a legteljesebben tükrözi annak lényegét.

A motiváció elméletének központi eleme a „motiváció” fogalma. NÁL NÉL Általános érzék, motívum (lat. movere - indukálni, mozgásba hozni) - az egyik olyan fogalom, amely leírja az alany tevékenységi motivációjának körét - a szükségletekkel, érdeklődésekkel, attitűdökkel, érzelmekkel, ösztönökkel együtt. Kifejezi az egyéni aktivitási szint fenntartására és növelésére irányuló tendenciát az emberi tevékenység különböző területein. A motívum felfogható olyan tárgyként, amely tevékenységeket és cselekvéseket indukál és irányít, valamint olyan okként, amely a cselekvések és cselekvések megválasztását megalapozza és megmagyarázza.

A vezetési gyakorlattal kapcsolatban a motívum az ember túlnyomórészt tudatos belső motivációja egy bizonyos szükségletek kielégítését célzó viselkedésre. \Pugachov\ Ennek a definíciónak egyetlen állítása van: az indíték tudatossága. Véleményünk szerint az indítéknak az egyén tudatos motivációjaként való tartása részben tarthatatlan. A motívumképzés mechanizmusa magában foglalja a kielégítendő szükségletek kiválasztását, melyek listáját többek között olyan tényezők befolyásolják, mint a nevelés, a kultúra, az egészen kiskortól kialakuló értékrend, a személyiségorientáció, a kiemelt szükségletek kiválasztása. , a kiemelt szükségletek összehasonlítása a jelenlegi társadalmi normákkal. Ha a szükségletet nem lehet kielégíteni semmilyen társadalmi norma megsértése nélkül, és ugyanakkor az ember nem közömbös ezen normák iránt, akkor az indíték a látens, rejtett kategóriájába kerül. A pszichoanalízis elmélete szerint a motívum kialakítására irányuló munka a tudatalattiban zajlik, megkerülve az ember akaratát és elméjét. Egy kész motívum, amely meghatározza az emberi viselkedést, bekerül a tudatba.

A karaktertípusok alapjául szolgáló motívumot néha a motiváció váltja fel - egy cselekmény racionális indoklása az olyan elfogadható körülmények megjelölésével, amelyek e cselekvés megválasztására késztették. Ezért a menedzsernek soha nem szabad elfelejtenie, hogy az indítékok természete nem teljesen érthető, és nem magyarázható egyértelműen az adott helyzetben a legracionálisabb viselkedés megválasztásával.

Egy motívum aktualizálása azt jelenti, hogy átalakul a pszichológiai tevékenység fő impulzusává, amely meghatározza a viselkedést. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a valóságban egy személy teljes motivációs struktúrája létezik - motívumok halmaza, gyakran ellentétes irányú, amely folyamatos dinamikus kommunikációban van. A motívum ugyan cselekvésre készséget fejez ki, bátorít, de nem biztos, hogy cselekvéssé, viselkedéssé fejlődik, ebben az esetben motívumok harca zajlik, amelyben a legerősebb nyer és aktualizálódik.

A motivációt gyakran összekeverik a motivációval. A motiváció azonban egy személy befolyásolásának folyamata annak érdekében, hogy bizonyos motívumok felébresztésével bizonyos cselekedetekre késztessük.

Attól függően, hogy milyen motivációt folytat, milyen feladatokat old meg, a motivációnak két fő típusa különböztethető meg. Az első típus abban áll, hogy bizonyos motívumokat az embert érő külső hatások cselekvésre késztetnek, amelyek bizonyos cselekvések végrehajtására késztetik az embert, ami a motiváló alany számára kívánt eredményhez vezet. Ennél a fajta motivációnál jól kell tudni, hogy milyen motívumok késztethetik az embert kívánatos cselekedetekre, és hogyan lehet ezeket az indítékokat előidézni.

A motiváció második típusának fő feladata az ember bizonyos motivációs struktúrájának kialakítása. Ez a fajta motiváció az oktató-nevelő munka természetéből adódóan, és gyakran nem kapcsolódik semmilyen konkrét cselekvéshez vagy eredményhez, amelyet az embertől tevékenysége eredményeként el kell érni. A második típusú motiváció megvalósítása nagy erőfeszítéseket, ismereteket és képességeket igényel. Eredményei összességében azonban jelentősen meghaladják az első típusú motiváció eredményeit. Azok a szervezetek, amelyek ezt elsajátították és gyakorlatukban alkalmazzák, sokkal sikeresebben és hatékonyabban tudják menedzselni tagjaikat.

Az első és a második típusú motivációt nem szabad szembeállítani, mivel a modern vezetési gyakorlatban a progresszíven irányított szervezetek hajlamosak mindkét motivációtípust kombinálni.

Az ösztönzők kiemelt szerepet játszanak a munkaerő-motiváció folyamatában. Az ingerfogalom tartalmáról is több nézet létezik. Egyrészt az ösztönzőket specifikus külső ingereknek tekintik, amelyek „befolyásoló karok” szerepét töltik be, amelyek egy személy bizonyos motívumait aktualizálják. Másrészt bizonyos javakként (tárgyak, értékek stb.), amelyek bizonyos cselekvések (viselkedés) végrehajtása során szükségleteket tudnak kielégíteni. Véleményünk szerint az inger nem tudja aktualizálni az indítékot, bár a kutatási adatok még mindig nem elegendőek ahhoz, hogy ezt egyértelműen kijelentsük. Az inger inkább a motívum egyfajta fizikai kifejeződése, amelyet a lényege tárgyiasít. Az ösztönzés pontosan az az eszköz, amellyel a jelenleg uralkodó igényt kielégítheti. Fő feladata a vezetés. Jelentését leegyszerűsítve tükrözi ez a képlet: „helyes viselkedés, jutalom elnyerése, szükségletek kielégítése”. Az ösztönzés pontosan az a vezetési eszköz, amellyel befolyásolni tudja a munkavállaló viselkedését. Innen ered a definíció: az ösztönzés különböző ösztönzők alkalmazása a munkavállalók viselkedésének meghatározására. Ugyanakkor szokás a stimulációt az egyik motivációs eszköznek tekinteni.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az inger nem fejlődhet motívummá, ha lehetetlen vagy elfogadhatatlan cselekedeteket követel meg az embertől.

A motívumok szisztémás kölcsönhatásban léteznek más pszichológiai jelenségekkel, és komplex motivációs mechanizmust alkotnak. Tartalmaz szükségleteket, törekvéseket, elvárásokat, ösztönzőket, attitűdöket, értékeléseket stb. V. P. Pugacsov a következő motivációs mechanizmust kínálja:

1. ábra - Motivációs mechanizmus

A kiinduló láncszem, a mechanizmus első "pólusa" bizonyos áruk, tárgyak vagy viselkedési formák iránti igényt, igényt kifejező igény. A szükségletek lehetnek veleszületettek és az élet és a nevelés folyamatában szerzettek is.

Az állítások és elvárások (elvárások) valósak, korrelálnak a szükségletek környezeti megnyilvánulási formáival. Ők a szükséglet után a következő láncszem a motiváció mechanizmusában. A követelések a szükségletek kielégítésének szokásos szintje, amely meghatározza az emberi viselkedést. Ugyanazon igény alapján eltérő igények, elvárások alakíthatók ki. Igen, egy személy elsődleges szükséglet a táplálkozásban megelégszik az olcsó szendvicsekkel, míg egy másiknál ​​normális elégedettsége egy ínyenc étkezés egy drága étteremben.

Az elvárások a valós helyzethez és bizonyos viselkedéshez viszonyítva határozzák meg a követeléseket. Körülbelül azonos állítások alapján azonban a várakozások jelentősen eltérhetnek. Mondjuk válsághelyzetben, amikor a cég a csőd szélén áll, a dolgozókkal szembeni elvárások jóval alacsonyabbak, mint a normál, „normál” időkben. Nál nél különböző feltételek követelések elvárásai nagyon eltérőek lehetnek. Így egy amerikai és orosz közalkalmazott vagy tudós megközelítőleg azonos munkájáért járó díjazás elvárásai ma szinte összehasonlíthatatlanok.

Az inger előzetes elfogadása esetén az akarati impulzus (nem aktualizált motívum) további útja kettéválik. Gyors frissítése és a legrövidebb cselekvési út megfelelő beállítással biztosított. Jellemzi egy személy készségét és hajlamát egy bizonyos viselkedésre (tevékenységre) egy adott helyzetben, és mintegy összekapcsolja az állításokat és elvárásokat a hasonló körülmények között végzett cselekvések múltbeli tapasztalataival. Az attitűd lehet pozitív vagy negatív, attól függően, hogy a cselekvések múltbeli tapasztalatai hogyan befolyásolták a szükséglet megvalósulását.

A készlet sztereotip módon érzékeli az ingert a szükségletek kielégítése szempontjából, és ezáltal lerövidíti a szükséglettől a tevékenységig vezető utat. Motívuma azonban még nincs. Funkciója a motivációs mechanizmusban, hogy pozitív attitűd esetén a szükségletből származó akarati késztetést aktualizált motívummá alakítsa, negatív attitűd esetén pedig az indíték konzerválása, gyengítése vagy elutasítása. Az attitűd koncentrált formában tartalmaz érzelmi, kognitív (kognitív, jelentésképző) és viselkedési (cselekvésre kész) összetevőket, amelyek kifejezhetők változó mértékbenés gyakran alig észrevehető. A legegyszerűbb attitűdök tehát feltételezik a cselekvés automatizmusát, de ez nem zárja ki azt a tényt, hogy az attitűd kialakításánál minden meghatározott összetevője jelen van.

A szükségletből fakadó impulzusok érzékelése és a környezet ingereivel összefüggésbe hozva a pozitív attitűd aktualizált motívummá változtatja azokat, és olyan valós magatartássá alakul, amely a szükséglet kielégítéséhez vezet. Így a motivációs mechanizmus egy már kialakult halmaz bevonásával némileg lerövidült hatásciklusa teljessé válik.

A motivációs mechanizmus második, hosszabb ciklusa akkor következik be, amikor a munkavállaló olyan új helyzettel szembesül, amelyre vonatkozóan nincsenek olyan attitűdjei, amelyek összekapcsolják az igényeket, ösztönzőket és azok elérésének módjait. Ebben az esetben a motivációs mechanizmus egy olyan meglehetősen összetett láncszemet tartalmaz, mint egy kognitív, racionális-értékelő folyamat. Az ingerben lévő információ elemzése, összefüggése az egyén értékeivel, a helyzettel, az inger elérésének folyamatában felmerülő lehetőségekkel és költségekkel, egyéb motívumok jelentőséggel (ha vannak ilyenek). ). Ebben a szakaszban az indítékok harca zajlik, és ítélet születik az indíték aktualizálásáról, megőrzéséről vagy elutasításáról. (A motivációs mechanizmus működésének egy rövidebb változatában hasonló funkciókat lát el az installáció.) Az aktualizált motívum hajtóerőként, a viselkedés közvetlen okaként szolgál, tulajdonképpen ez teszi teljessé a motivációs mechanizmus általános körforgását.

1.2 A motiváció főbb elméleteinek áttekintése

A motivációnak számos elmélete létezik. H. Scholz besorolása szempontjából célszerűnek tűnik ezeket - az elemzés tárgyától függően - három fő területre osztani: 1) a munkavállalóról - személyről alkotott sajátos képen alapuló elméletek; 2) intraperszonális elméletek; 3) eljáráselméletek. Az első irány elméletei a munkásról, szükségleteiről és indítékairól alkotott bizonyos képből indulnak ki; votorgo - elemzi az egyén szükségleteinek és motívumainak szerkezetét és megjelenését; harmadik - túlmutat az egyénen, és tanulmányozza a különböző környezeti tényezők motivációjára gyakorolt ​​hatását.

A munkamotiváció legegyszerűbb és legszélesebb körben ismert elméletei közé tartozik, amelyek egy konkrét személyképen alapulnak, D. McGregor XY-elméletnek nevezett koncepciójához. Ez a fogalom két ellentétes elméletet foglal magában: az "X" elméletet és az "Y" elméletet.

Az X elmélet a következőkön alapul:

Az átlagember lusta és hajlamos kerülni a munkát;

Az alkalmazottak nem túl ambiciózusak, félnek a felelősségvállalástól és vezetni akarnak;

A vállalkozás céljainak elérése érdekében a munkavállalókat szankciókkal fenyegető munkára kell kényszeríteni, miközben nem szabad megfeledkezni a javadalmazásról;

A szigorú vezetés és ellenőrzés a vezetés fő módszerei;

A biztonság iránti vágy uralja az alkalmazottak viselkedését.

Az "Y" elmélet, amely az "X" elmélet kiegészítése, az ellenkező posztulátumokon alapul:

A munka iránti hajlandóság nem a dolgozó veleszületett tulajdonsága, hanem a rossz munkakörülmények következménye, amelyek elnyomják a veleszületett munkaszeretetet;

A kedvező, sikeres múlttal rendelkező munkavállalók hajlamosak felelősséget vállalni;

A szervezet céljainak elérésének legjobb eszköze a jutalmazás és a személyes fejlődés;

Megfelelő feltételek megléte esetén az alkalmazottak megismerik a szervezet céljait, olyan tulajdonságokat alakítanak ki, mint az önfegyelem és az önkontroll.

McGregor ajánlásai szerint az „XY” elméletet kell alkalmazni, figyelembe véve a munkavállalók tudatossági szintjének és motiváltságának sajátos állapotát. A menedzsereknek törekedniük kell arra, hogy a csoportot, ha az nem kellően motivált, „X” állapotból „Y” állapotba fejlessze. Ezt a koncepciót W. Siegert és L. Lang német tudósok dolgozták ki.

Az E. Mayo, F. Rothlisberger stb. által kidolgozott emberi kapcsolatok elmélete meglehetősen közel áll az "Y" elméletéhez. Az emberi kapcsolatok elmélete a következő alapgondolaton alapul:

A munkamotivációt elsősorban a szervezetben meglévő társadalmi normák határozzák meg, nem pedig az élettani szükségletek és az anyagi ösztönzők;

A magas teljesítmény legfontosabb motívuma a munkával való elégedettség, amely magában foglalja a jó fizetést, a karrier-növekedés lehetőségét, a vezető munkavállalói orientációját, a munka érdekes tartalmát stb.;

A produktív munka motivációja szempontjából fontos a társadalombiztosítás és az egyes személyekről való gondoskodás, a dolgozók tájékoztatása a szervezet életéről, a vezetők és beosztottak közötti fejlett kommunikáció.

Az emberi kapcsolatok elméletét gyakran éri kritika amiatt, hogy eltúlozza a munkával való elégedettség fontosságát a munkavállalók motiválásában, mert túlzottan odafigyel a társadalmi igényekre, amelyek nem mindig esnek egybe a szervezet érdekeivel.

itthon megkülönböztető vonás"Z" elmélet - a motiváció kollektivista elveinek alátámasztása. Ezen elmélet szerint a dolgozók motivációjának a "termelési klán" értékrendjéből kell származnia, pl. vállalkozások, mint egy nagy család, egyfajta. Ezek az értékek megkövetelik az alkalmazottak fejlesztését - bizalmi kapcsolatokat, szolidaritást, a csapat és a közös célok iránti odaadást, a munkával való elégedettséget.

A motiváció alapvető, klasszikus intraperszonális elméletei közé tartozik az A. Maslow által kidolgozott szükségletek hierarchiájának elmélete. A szerző abból indul ki, hogy az embert kifejezett szükségletek egész komplexuma befolyásolja, amelyek több csoportba kombinálhatók és a hierarchia elve szerint rendezhetők. Maslow öt szükségletcsoportot azonosított:

élettani szükségletek az emberi túléléshez szükséges: élelemben, vízben, pihenésben stb.;

a biztonságra és a jövőbe vetett bizalomra vonatkozó igények - védelem a külvilág fizikai és egyéb veszélyeitől, valamint a fiziológiai szükségletek jövőbeni kielégítésébe vetett bizalom,

szociális szükségletek – társadalmi környezet iránti igény. Az emberekkel való érintkezésben a „könyök” érzése és a támogatás;

mások tiszteletének, elismerésének és a személyes eredményekre való törekvésnek az igénye;

az önkifejezés igénye, i.e. az önnövekedés igénye és a bennük rejlő lehetőségek kiaknázása.

Ezen elmélet szerint a fenti elméletek piramisokba rendezhetők:

Az emberi motivációban a kielégítetlen alacsonyabb szükségletek élveznek elsőbbséget. A magasabb igények csak az alacsonyabb szükségletek kielégítése után aktualizálódnak, válnak a fő igényekké és határozzák meg a munkavállaló viselkedését. A munkavállalói elégedettség akkor érhető el, ha a szükséglet telítettségi foka megfelel az elvárásoknak. Ellenkező esetben az elégedetlenség érzése támad, ami gátolja a magasabb igények érvényesülését.

A szükségletek hierarchiájára vonatkozó elmélet kritikájának fő tárgya maga a hierarchia. Egyes embereknél a szükségletek hierarchiája eltérhet a Maslow által javasolttól, sőt általában a többség számára egy adott időpontban több igény is egyértelműen kifejeződik, és meglehetősen nehéz a domináns azonosítása, illetve megállapítása. az átmenet pillanata.

K. Alderfer megpróbálta tisztázni és kreatívan továbbfejleszteni Maslow elméletét. Ez utóbbitól eltérően három szükségletcsoportot azonosított:

Létszükségletek, amelyekhez az alapvető élettani szükségleteket, valamint a biztonság iránti igényeket tulajdonította;

Társadalmi szükségletek, beleértve a kommunikációra, a csoporthoz tartozásra és mások tiszteletére vonatkozó igényeket;

Személyes növekedési igények, pl. önmegvalósítási igények, beleértve a menedzsmentben való részvételt.

Ellentétben Maslow-val, aki csak alulról engedte meg a motiváló hatást, i.e. az alacsonyabb szükségletről a magasabbra való átmenet során Alderfer azt állítja, hogy ez a hatás mindkét irányban érvényesülhet.

D. McClelland motivációs szükségletek elmélete jelentősen hozzájárul a viselkedési motiváció problémájának kialakulásához. Anélkül, hogy tagadná a korábbi elméletek jelentőségét és következtetéseiket a biológiai és egyéb "alapvető" szükségletek fontosságáról a dolgozók viselkedésének motiválásában, McClelland megpróbálta azonosítani a legfontosabbakat a "másodlagos szükségletek" között, amelyek megfelelő anyagi feltételek mellett valósulnak meg. Biztonság. Azt állítja, hogy bármely szervezet lehetőséget biztosít egy alkalmazottnak három magasabb szintű szükséglet kielégítésére: a hatalom, a siker és az összetartozás. Ezek alapján egy negyedik igény is felmerül, mégpedig a baj elkerülésének igénye, i.e. akadályok vagy ellenlépések a három megnevezett szükséglet megvalósításában.

A hatalom, a siker és az összetartozás iránti igény a megfelelő motívumokban nyilvánul meg. A fő motívumok stabilak és csak hosszú időn keresztül változnak. Ezek azonban ki vannak téve rövid távú ingadozásoknak.

A siker iránti igény nem egyformán fejeződik ki a különböző dolgozók között. A sikerorientált ember általában autonómiára vágyik, és hajlandó felelősséget vállalni munkája eredményéért. Törekszik arra, hogy rendszeresen tájékozódjon a „megtett határokról”, tudni akar munkája konkrét eredményeiről, szervezettebb, előre tudja látni és megtervezni tetteit. Az ilyen emberek törekednek reálisan elérhető célok kitűzésére, az ésszerűtlen kockázatok elkerülésére. Elégtételt nem annyira az elvégzett munka jutalma, hanem maga a munkafolyamat, különösen annak sikeres befejezése éri.

A hatalom iránti igény a más emberek befolyásolására, viselkedésük irányítására irányuló vágyban, valamint a másokért való felelősségre való hajlandóságban fejeződik ki. Ez az igény a vezetői pozíció iránti vágyban fejeződik ki. Pozitív hatással van a vezetés hatékonyságára. Éppen ezért a vezetői posztokra kifejezetten erős hatalomigényű embereket célszerű kiválasztani. Az ilyen emberek magas önkontrollal rendelkeznek. Elkötelezettebbek a szervezetük iránt, szenvedélyesen foglalkoznak azzal, amit csinálnak, és idő nélkül dolgoznak.

Az összetartozás igénye nagy hatással van az emberek viselkedésére egy szervezetben. Ez abban nyilvánul meg, hogy szeretne kommunikálni és barátságos kapcsolatokat kialakítani másokkal. Az erős összetartozási igényű munkavállalók elsősorban a magas szintű szociális interakciót és jó interperszonális kapcsolatokat igénylő feladatokban érnek el magas eredményeket.

F. Herzberg elmélete két tényezőről széles visszhangot váltott ki a tudósok és a menedzserek körében. Herzberg elődeitől eltérően két olyan tényezőcsoportot különített el, amelyek nem egyformán befolyásolják a munkavállalók motivációját. Herzberg a tényezők első csoportját higiéniai tényezőknek, a másodikat motivátoroknak nevezte.

A higiéniai tényezők önmagukban nem okoznak elégedettséget, de romlásuk a munkával való elégedetlenséghez vezet.
Ha a higiéniai tényezők javulnak, nincs elégedetlenség, de ha ezt a javulást a munkavállalók természetesnek, magától értetődőnek tekintik, akkor nincs elégedettség. A higiénés tényezők közé tartozik: kapcsolat a kollégákkal, felettesekkel és beosztottakkal; erkölcsi légkör a szervezetben; díjazás (fix fizetés esetén); vezetői képességek; fizikai munkakörülmények; munkahelyi stabilitás.

A tényezők második csoportját azok a motiváló tényezők, amelyek közvetlenül okozzák a munkával való elégedettséget, a motiváció magas szintjét és a munkateljesítményt. A hatékony munka serkentőiként működnek. Ide tartozik: célok elérése, elismerés, érdekes munkatartalom, önállóság (saját munkaterület) és felelősségvállalás, szakmai és hivatali fejlődés, személyes önmegvalósítási lehetőségek. Természetesen az egyéni higiéniai tényezők és motivátorok közötti határok relatívak, mozgékonyak, kutatásai eredményeit összegezve Herzberg számos következtetést vont le:

A higiéniai tényezők hiánya a munkával való elégedetlenséghez vezet.

A motivátorok jelenléte csak részben és hiányosan tudja kompenzálni a higiéniai tényezők hiányát.

Normál körülmények között a higiéniai tényezők jelenléte természetesnek tekinthető, és nincs motiváló hatása.

Pozitív maximális motivációs hatás érhető el a motivátorok segítségével, higiéniai tényezők jelenlétében.

Herzberg elméletének fő gyakorlati következtetése az, hogy a vezetőknek különbséget kell tenniük, és nagyon óvatosnak kell lenniük a különféle ösztönzők alkalmazásában, és ha az alsóbb szint igényei kielégítőek, akkor ne a higiéniai tényezőkre támaszkodjanak főként. Ezzel szemben nem szabad időt és pénzt vesztegetniük a motivátorok használatára, amíg az alkalmazottak higiéniai szükségleteit kielégítik.

A fő intraperszonális motivációs elméletek közötti kapcsolat diagramban ábrázolható:

A. Maslow C. Alderfer F. Herzberg D. McClelland

3. ábra - A főbb intraperszonális motivációs elméletek kapcsolata

A motivációelméletek következő nagy csoportja a folyamatelméletek.

Atkinson munkamotiváció-elmélete abból indul ki, hogy a munkavállaló viselkedése az egyén egyéni tulajdonságai és a helyzet, annak észlelése kölcsönhatásának eredménye. Mindenki a sikerre törekszik, elkerüli a kudarcot, és két megfelelő indítéka van: a siker motívuma - Mu és a kudarc elkerülésére ösztönző - Mn. Ezek a motívumok meglehetősen stabilak, és a tanulás és a munka során alakulnak ki. Kinyilvánítják az ember vágyát a szükségletek kielégítésének bizonyos szintjéig.

Az e két motívumban kifejezett személyes tulajdonságokon kívül az emberi viselkedést két szituációs változó is befolyásolja: a siker valószínűsége, amellyel a munkavállaló elvárja tevékenységének befejezését - Wu és a siker vonzereje (az ösztönzés értéke) az egyén - Pu. Ugyanakkor a siker vonzereje közvetlenül összefügg a siker valószínűségével a Pu = 1--By képlet szerint. Ez azt jelenti, hogy minél nagyobb a siker valószínűsége, annál kisebb a vonzereje. Például, ha egy alkalmazott biztos abban, hogy osztálya saját erőfeszítéseitől függetlenül elvégzi a feladatot, és mindenki mással együtt jutalmat kap, akkor a feladat elvégzésének vonzereje minimális lesz számára.

A motiváció erejét, a siker iránti vágyat kifejezve - Su a következő képlettel ábrázolható: Su \u003d My x By x Pu.

S. Adams igazságosságelmélete abból a tényből indul ki, hogy a társadalmi interakció a szervezetben úgy megy végbe, mint egy munkavállaló és a munkáltató közötti gazdasági csere. A munkavállaló megteszi a munkáját, valamint tapasztalatát, gazdálkodását, iskolai végzettségét, életkorát, nemzetiségét és osztályát stb. Ez, hogy úgy mondjam, az ő „belépése” az interakció rendszerébe. A „kimenetet” a munkáltató biztosítja bérek, munkával való elégedettség, szociális szolgáltatások, munkabiztonság, státusszimbólumok stb. A munkavégzésbe bekapcsolódva a munkavállaló kétféleképpen értékeli a helyzetet: 1) "Mit adok a szervezetnek?" és 2) "Mekkora kompenzációt kapok a hozzájárulásomért, és mennyit kapok az ugyanazt a munkát végző többi alkalmazotthoz képest?"

A munkavállaló egyensúlyra törekszik az „input” és „output”, a kiadások és bevételek, a munkaerőköltségek és a javadalmazás között. Az egyenleg, a kiadások és a bevételek egyenlege megítélésének fő kritériuma ezen mutatók összehasonlítása más hasonló munkát végző munkavállalókéval.

Normál munkaügyi kapcsolatok munkavállaló és munkáltató csak akkor jön létre, ha elosztási igazságosság van, azaz. a javadalmazást igazságosan osztják el a munkavállalók között.

Minden munkavállaló összehasonlítja saját bérének és költségeinek arányát mások arányával, és az összehasonlítás eredményeként értékeli, hogy tisztességesen vagy méltánytalanul bántak-e vele. Az igazságtalanság létezhet alulfizetés (élesebben tolerálható és felháborodást vált ki) és túlfizetés formájában (ebben az esetben egy normális emberben bűntudat alakul ki).

B. Skinner motivációnövelő elmélete tükrözi fontos szempont motiváció – az emberek múltbeli tapasztalataitól való függés. Skinner elmélete szerint az emberek viselkedését a múltban hasonló helyzetben tett tetteik következményei határozzák meg. Az alkalmazottak tanulnak a tapasztalataikból, és igyekeznek olyan feladatokat vállalni, amelyek korábban pozitív eredményt hoztak, és éppen ellenkezőleg, elkerülik azokat, amelyek negatív eredményekhez vezettek.

Vroom motivációelmélete – ő volt az egyik első, aki a motivációt a választáskezelés folyamatának tekintette. A motiváltság a munkavállaló (és általában az ember) természetes és állandó állapota. Az ember ilyen vagy olyan módon mindig motivált, és alternatív viselkedési formák közül választ. Ez a választás elsősorban három változótól függ: vegyérték - B, instrumentalitás - És és elvárás - O (ezek a fogalmak képezik az egész Vroom elmélet alapját).

A vegyérték a cél vonzerejének, értékének mérőszáma. -1 és +1 között változik.

Az instrumentalitás a munkavállaló által becsült cél elérésének valószínűsége. Változik is -1-ről, a cselekvés nem vezet a cél elérésére, +1-re, az akció a cél elérésével ér véget.

Az elvárás annak a szubjektív valószínűsége, hogy egy cselekvés (D) köztes eredményhez (P1) vezet. 0-ról 1-re változik.

A Vroom-féle elvárásmodell egy egyszerű sémaként ábrázolható, amely három képletben tükröződik. P1 Valence = Instrumentalitás (P1-+P2) x P2 Valence

Ez a képlet azt jelenti, hogy a P1 köztes eredmény vonzereje megegyezik annak valószínűségével, hogy az 1 eredmény a 2 eredményhez vezet, megszorozva a 2 eredmény vonzerejével (P2), azaz. a végcélig.

1) Az erőfeszítések képlete (és a motiváció erőssége):

Erőfeszítés (Y) \u003d Elvárás (D1-\u003e P1) x Valencia P1

E képlet szerint a munkaerõ annak a várakozásnak a szorzata, hogy az 1. cselekvés az 1. eredményhez vezet, megszorozva az 1. eredmény vonzerejét.

2) az erőfeszítések (motiváció) általános képlete:

Erőfeszítés (Y) \u003d Elvárás (D1->P1) x eszköz (P1->P2) x Valencia P2

Lawler-Porter motivációs elmélete az elváráselmélet és a méltányosságelmélet elemeinek kombinációjára épül. Lényege, hogy bevezették a javadalmazás és az elért eredmények közötti kapcsolatot.

L. Porter és E. Lawler három változót vezetett be, amelyek befolyásolják a javadalmazás mértékét: a ráfordított erőfeszítést, az ember személyes tulajdonságait és képességeit, valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatát. Az elváráselmélet elemei itt abban nyilvánulnak meg, hogy a munkavállaló a ráfordított erőfeszítéseknek megfelelően értékeli a jutalmat, és úgy gondolja, hogy ez a jutalom megfelelő lesz az általa kifejtett erőfeszítésekhez. Az igazságosság elméletének elemei abban nyilvánulnak meg, hogy az embereknek megvan a saját ítéletük a javadalmazás helyességéről vagy helytelenségéről a többi munkavállalóhoz képest, és ennek megfelelően az elégedettség mértékéről. Ebből következik az a fontos következtetés, hogy a munka eredménye a munkavállalói elégedettség oka, és nem fordítva. Ezen elmélet szerint a teljesítménynek folyamatosan növekednie kell.

A hazai tudósok közül a motivációelmélet kidolgozásában a legnagyobb sikert L.S. Vygodsky és tanítványai A.N. Leontyev és B.F. Lomov. A pszichológia problémáit pedagógiai tevékenység példáján vizsgálták, termelési problémákkal nem foglalkoztak. Ez az oka annak, hogy munkájukat nem fejlesztették tovább.

Vygodsky elmélete azt állítja, hogy az emberi pszichében két párhuzamos fejlődési szint van - a legmagasabb és a legalacsonyabb, amelyek meghatározzák az ember magas és alacsony szükségleteit, és párhuzamosan fejlődnek. Ez azt jelenti, hogy lehetetlen kielégíteni egy szint igényeit egy másik eszköz segítségével.

Például, ha egy személynek egy adott időpontban elsősorban alacsonyabb szükségleteit kell kielégítenie, az anyagi ösztönzők működnek. Ebben az esetben a legmagasabb emberi szükségletek csak megfoghatatlan módon valósulhatnak meg. L.S. Vygodsky arra a következtetésre jutott, hogy a magasabb és alacsonyabb szükségletek, amelyek párhuzamosan és egymástól függetlenül fejlődnek, együttesen irányítják az emberi viselkedést és tevékenységet.

Az emberi tevékenység rendszerszintű megértése alapján azt állíthatjuk, hogy az ember a szabályozás, az alkalmazkodás és az önszerveződés szintjén hoz döntéseket. Ennek megfelelően az igényeket ezen szinteken egyidejűleg kell megvalósítani. Azt lehet állítani, hogy a legalacsonyabb, legmagasabb és legmagasabb szükségletek párhuzamosan és együttesen alakulnak ki, és szervezetének minden szintjén az emberi viselkedés irányítja őket, pl. a szükségletek anyagi és nem anyagi stimuláción keresztüli kielégítésének hármas természete van.

A modern motivációelméletek korántsem merültek ki a fent tárgyaltakban. Például a motiváció fő területeiről a G. Comelli által javasolt Euler-körök metszéspontjából álló séma ad egy ötletet.

4. ábra - A motiváció főbb területei (G. Komelli)

A diagramból látható, hogy a munkavállaló motivációját befolyásolják: egyéni tulajdonságai és önmotivációs erőfeszítései; a vezető által kitűzött feladat; a vezetés jellege (a vezető képességei, stílusa stb.); a csoport, amelyben dolgozik; az egész szervezet struktúráival és kultúrájával együtt; egy társadalom, amely meghatározza az általános munkahelyi légkört, értékeket és normákat. A motiváció egyik legfontosabb tényezője és általában a vezetés tárgya a csoport.

1.3 A menedzsment motivációs funkciója

Mint ismeretes, a menedzsment a célzott menedzsment komplex rendszere, amely problémamegoldáson, előrejelzésen, a szervezet tevékenységének stratégiai és aktuális tervezésén alapul, annak érdekében, hogy megfeleljen a fogyasztók igényeinek és igényeinek, valamint maximalizálja a szervezet profitját. A menedzsment komplexitása magában foglalja bizonyos feladatsorok egyidejű és állandó megoldását, amelyek meghatározott irányítási területekre irányulnak. Más szóval, a menedzsment bizonyos funkciók ellátását foglalja magában. A menedzsment alapvető funkcióit - tervezés, szervezés, motiváció, koordináció és ellenőrzés - Henri Fayol dolgozta ki. Az idő múlásával a funkciók listája jelentősen bővült.

A vezetés egyik fő funkciója a személyzet motiválása. Mert a legjobban elkészített tervek és a legtökéletesebb szervezeti felépítés is értelmét veszti, ha a munka ténylegesen nem történik meg. A motivációs funkció feladata abban rejlik, hogy a szervezet dolgozói a rájuk ruházott jogkörök alapján, a tervnek megfelelően minőségi és érdeklődő munkát végezzenek.

A fényben aktuális trendek A menedzsment fejlesztése során arra a következtetésre juthatunk, hogy a személyzeti motivációs rendszer kiépítése a legprogresszívebb út ebben az irányban.

A motivációs rendszer a személyzetirányítási rendszer egyik legfontosabb eleme, amely magában foglalja:

Személyzet keresése, kiválasztása, felvétele és adaptálása

Teljesítményértékelés / személyzeti értékelés

Bérek

Kiképzés

Alkalmazottak karriertervezése, munka a személyi tartalékkal, kinevezések, rotációk

A vállalat vállalati kultúrája.

Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy ha kifejezetten a személyzetirányítási rendszerről beszélünk, akkor a motivációs rendszer és a többi komponens között a legszorosabb kapcsolat következik. Ezenkívül a javasolt rendszernek hosszú távra kell irányulnia, és progresszív jellegűnek kell lennie. A személyzet motivációjának különálló, elszigetelt cselekményei nemcsak nem hozzák meg a kívánt eredményt, hanem a helyzet destabilizálásához is vezetnek a személyzeti menedzsment területén.

A személyzeti motivációs rendszer céljai és célkitűzései a vállalat piaci pozíciójától és stratégiai céljaitól függően nagyon eltérőek, és ugyanazon vállalaton belül eltérőek lehetnek az alkalmazottak különböző kategóriáinál. Ugyanakkor megfogalmazható a minden vállalat számára közös motivációs rendszer célja:

A motivációs rendszernek a holisztikus személyzetirányítási rendszer részeként hozzá kell járulnia a stratégiai vállalkozások eléréséhez azáltal, hogy ösztönzi a munkavállalókat a kívánt eredmények elérésére, valamint kedvező szociálpszichológiai légkört teremt a csapaton belül, és biztosítja a maximális kihasználás feltételeit. az egyes alkalmazottak potenciáljáról. Minden motivációs rendszer fő céljai közé tartozik még: magasan képzett szakemberek bevonása, képzése és megtartása a vállalati struktúrában, valamint a csapatmunka ösztönzése. Egy igazán hatékony motivációs rendszert ugyanakkor csak az optimális személyi költségek elérésekor ismerhetünk fel. Kiadások, tárgyi és információs, szervezési, munkaidő kiadások.

A motiváció típusainak és összetevőinek számos osztályozása létezik. Jelen előadás céljaira a motiváció anyagi és nem anyagi felosztását használjuk. Az anyagi rész, amelyet néha kompenzációs csomagnak is neveznek, pénzbeli kompenzációt és szociális transzfereket tartalmaz. Az immateriális rész magában foglalja a különféle szervezeti és egyéb hatások alkalmazását, amelyek befolyásolják a munkavállalói motiváció szintjét. Véleményünk szerint a motivációs rendszer (SM) létrehozásának mechanizmusa diagramként ábrázolható:

5. ábra - A motivációs rendszer kialakításának mechanizmusa.

A motivációs rendszer kidolgozása előtt egy adott vállalkozásnál meg kell találni a személyzeti igények szerkezetét, azonosítani kell a legjelentősebbeket. A motivációs hatás rossz iránya a legjobb esetben is a cselekvések hiábavalóságához vezet. A szakosodott ügynökségek szolgáltatásait a közelmúltban széles körben alkalmazzák az alkalmazottak igényeinek felmérésére. Ez a munka azonban elvégezhető saját magadtól interjúk és kérdőívek sorozatán keresztül.

A személyzet ilyen elemzése után világossá válik a vezetés számára, hogy a motivációs tevékenység mely aspektusaira fordítson leginkább figyelmet. Ezt követően közvetlenül a személyzet anyagi és nem anyagi ösztönzési rendszereinek fejlesztésével kell foglalkozni. Ugyanakkor szem előtt kell tartani, hogy a vállalkozás minden alkalmazottját lehetetlen egyetlen módszerrel motiválni. A motivációs rendszert lehetőség szerint célzottan kell kialakítani. Egy kisvállalkozás keretein belül viszonylag könnyen biztosítható ez a feltétel, de ha nagyvállalkozásról beszélünk, akkor az egyes munkavállalókra vonatkozó megközelítés keresése nemcsak irreális, de gazdaságilag sem értelmes. Ebben a helyzetben a célzott motiváció csak a felsővezetők vonatkozásában lehetséges, míg a többi munkavállaló esetében a motivációs rendszereket átfogóbban kell kidolgozni.

A gazdasági ösztönző rendszert több lépcsőben célszerű kiépíteni.

Először, szükséges a jellemzők tanulmányozása meglévő rendszer bérek a szervezetben. Ebben a szakaszban minden rendelkezésre álló információt elemeznek, hogy meghatározzák az alkalmazottak optimális bérét. Figyelembe veszik ugyanakkor a meglévő gyakorlatot, a cég adottságait, a regionális munkaerőpiac árait, a munkavállalói igényeket, a szociológiai bértáblákat. Döntés hozatala a bérek nagyságáról, a munkavállalók jellemzőinek elemzése (képzettségük és munkaerő-motivációjuk), a munka jellemzőinek elemzése (az elvégzett munka típusai, szolgáltatási funkciók és feladatok, mutatók és szabványok, munkakörülmények) végrehajtásra került.

Másodszor, az illetmény állandó részének kialakítását és indokolását végzik. Ebben a szakaszban meghatározzák vagy módosítják a fizetési táblákat, a szabványos teljesítménymutatókat, meghatározzák a képesítési juttatásokat és a speciális munkakörülményekért járó kiegészítő kifizetéseket. A fizetési táblák kialakításához különféle módszerek alkalmazhatók, mint a munkakörök rangsorolása, osztályozása, faktoros összehasonlítás, pontozás (minősítés).

Harmadszor, a fizetés változó részét alakítják ki. Ebben a szakaszban elemzik a különböző típusú bónuszok alkalmazásának lehetőségeit a szervezetben, mint például az egyéni eredményekért járó bónusz, az egység munkájához való hozzájárulásért, a célbónusz, a bónusz összesített eredményeket céges munka. Minden bónusztípushoz számítási képleteket vagy módszereket dolgoznak ki, figyelembe véve a bónuszok sajátosságait és a vállalaton belüli gyakorlatát. Ezen túlmenően más bérrendszerek bevezetésének lehetőségeit is elemzik, például tarifamentes rendszert, akkordrendszert, irányítási rendszert célok szerint.

Negyedik, a szociális csomag elemzése és indoklása történik. Ebben a szakaszban dolgozzák ki a szociális csomag (kiegyenlítés, szolgálati idő szerint, hierarchikus) elosztásának alapelveit, meghatározzák összetételét és pénzbeli értékét a vállalati alkalmazottak különböző kategóriái számára.

A fenti szakaszok következetes áthaladása lehetővé teszi, hogy ésszerű és a szervezet sajátosságait figyelembe véve anyagi ösztönzőrendszert kapjon.

A kívánt motivációs hatás eléréséhez azonban nyilvánvalóan nem elegendő az anyagi ösztönző rendszer alkalmazása. Ezt a nem anyagiakat ösztönző rendszerrel kell támogatni. Sokkal nehezebb egy ilyen rendszert felépíteni, mert az utóbbi keretein belül alkalmazott módszerek nem annyira kézenfekvőek és személyre szabottabbak a motiváció tárgyához képest. Általában véve egy ilyen rendszer sikere elsősorban a vezető tehetségén múlik.

Mindenesetre hozzávetőleges listát tudunk adni a személyzet nem gazdasági ösztönzésének fő módszereiről:

* Különféle feljegyzések elhelyezése a munkavállaló eredményeiről a személyes aktájában.

* Köszönet szava.

* Extra oktatás a munkáltató költségére magasabb fizető állás esetén.

* A "hónap legjobb dolgozója" cím.

* Beutaló szemináriumra, konferenciára a városon kívül, ahol a cég található, olyan témában, amely magát a munkavállalót is érdekli.

* Bizonyítványok a város legjobb éttermeiben elfogyasztott családtagokkal vagy barátokkal való ebédhez.

* Különleges memorandum kiadása, amelyet az egész társaságban osztanak ki, amelyben a menedzsment nevében köszönetet mondanak a munkavállalónak.

* Nagy hatalmat ad.

* Rugalmas munkaidő.

* Az alkalmazott nevének gravírozásával ellátott tábla vagy tiszteletbeli trófea.

* Speciális parkolóhely biztosítása.

* Magasabb minőségű dekorációs felületkezelés vagy felszerelés a legjobb munkások munkahelyén.

* Nevük feltüntetése a terméken, szolgáltatáson vagy berendezésen, mint a fejlesztések szerzői vagy a legjobb alkalmazottak.

* Fénykép elhelyezése céges újságban vagy tájékoztatóban.

* A munkavállalóról és eredményeiről külön kiadvány is készült.

* Csoportos javadalmazás (nem csak a termelésben, hanem az adminisztratív és vezetői személyzet ösztönzésére is alkalmazzák, de ez utóbbiak csoportokra, munkacsoportokra bontását igényli, ami csak homogén munkakörök esetén lehetséges).

* Hirdetőtábla azon személyek listájával, akik folyamatosan teljesítik céljaikat.

* Különleges jelzéssel ellátott póló, ing, bögre stb. (például "legjobb dolgozó").

* Elsőbbség a munkaidő és a pihenőidő beosztásában.

* Speciális helyek létrehozása információk, levelek, fényképek stb. elhelyezésére, megköszönve a dolgozóknak és bemutatva eredményeiket.

* Ügyfélköszönő levelek kiküldése, hogy mindenki láthassa őket.

* Prioritás az új berendezések és eszközök beszerzésében.

* A cégről szóló füzetek kiadása a munkája eredményei alapján fényképek, a legjobbak legjobbjaival készült interjúk beillesztésével.

* Jó munkások kiosztása a munkájuk folyamatos ellenőrzésének rendszeréből.

* A jó munkavállalók horizontális áthelyezésének ösztönzése.

* Engedje meg, hogy az alkalmazottak képviseljék Önt távollétében.

* Lehetőség biztosítása a projektek eredményeiről az Önénél magasabb szintű időszakos jelentéstételre.

* Jutalmak a cégnél végzett munka időtartamára (közvetlen tárgyi jutalom, ajándék, gálaest).

* A vállalaton belüli versenyekre jelöltek azonosítása speciális projektekre és területekre.

* A legjobb alkalmazottak ebédjei a cégek vezetőivel ("ebéd az elnökkel").

* Ünnepélyes búcsú az utolsó napon, amikor a jó alkalmazottak elhagyják a céget egy másik munkára.

* Album vagy videokazetta a munkavállaló munkahelyének leírásával, ahol maga az alkalmazott a főszereplő.

* A tervezettnél korábban kezdődik a nyaralás.

* Jótékonysági adomány a munkavállaló nevében, a vállalat által fedezve, a munkavállaló által választott területen.

* További idő pihenés.

* Előfizetés drága folyóiratokra, tagsági díjak klubokban vagy egyesületekben az alkalmazott választása szerint.

* Ajándékok az alkalmazottaknak meghatározott érdeklődési körök alapján.

* Épületrész vagy külön helyiség hozzárendelése a legjobb munkás nevéhez.

* Bevezetés az alkalmazottakra vonatkozó kivételekre vonatkozó irányelvekbe és eljárásokba.

A nem anyagi ösztönzés módszereinek megválasztása továbbra is a fej feladata. A személyi motivációs rendszer kiépítése meglehetősen munkaigényes és tőkeigényes folyamat, de hozzáértő megközelítéssel az eredmények nem várnak sokáig. Szem előtt kell tartani azt is, hogy nem állhatunk meg itt, hanem folyamatosan fejlesztenünk, fejlesztenünk kell a kiépített rendszert. Csak a folyamatos fejlesztés ilyen megközelítése képes biztosítani a motivációs rendszer működőképességét a vállalkozásban.

2 . Motivációs rendszerek elemzése orosz vállalatoknál

2.1 A munkavállalók különböző kategóriáinak szükségleteinek elemzése

Minden motivációs rendszer alapja a motivált munkavállalók speciális igényeire való célzott hatás. Az ilyen hatás célja egyrészt a munka termelékenységének növelése, másrészt a társadalmi felelősségvállalás elvének megvalósítása, amely előírja, hogy minden munkavállalót egyéniségnek tekintsünk, és kényelmes feltételeket biztosítson számára a munkavégzéshez. hivatalos feladatokat.

Ahhoz, hogy a kialakított motivációs rendszer hatékonyan működjön, pontosan tudni kell, hogy egy adott időpontban milyen igények, milyen munkavállalói csoportok érvényesülnek. A domináns szükségletek azonosítása az első és legfontosabb lépés a motivációs rendszer kialakításában. Ha a motivációs hatás olyan szükségletek kielégítésére irányul, amelyek pillanatnyilag nem relevánsak, akkor nem valószínű, hogy pozitív hatást hoz. Kétségtelen, hogy minden embernek megvan a maga egyedi motivációs struktúrája, de lehetségesnek tűnik a szükségletek kibővített elemzése annak megértése érdekében, hogy melyek azok a fő erők, amelyek a modern orosz munkást mozgatják.

2004 június elején A "Business Analyst Group" tanácsadó cég tanulmányt végzett "A motivációs rendszerek szintje a Kuzbass-vállalatokban". 42 Kuzbass cég képviselőjét kérdezték meg. Általában 51 kérdőívet sikerült statisztikai feldolgozásra összegyűjteni. A megkérdezett személyek szerkezete nagyon hasonló a szervezeti személyzeti megoszlás szerkezetéhez:

A válaszadók 10%-a cégtulajdonos,

18% - felsővezetők,

26%-uk középvezető,

46%-a rendes alkalmazott.

A kutatás eredményeként többek között olyan motivációs tényezőket azonosítottak, amelyek a válaszadók számára személyesen a legjelentősebbek. Az eredményeket a 6. ábra mutatja be:

6. ábra - A válaszadók személyében legjelentősebb motivációs tényezők

Az első helyen, furcsa módon, a kommunikáció igénye volt, a kedvező pszichológiai légkör a csapatban. A megkérdezett munkavállalók számára nem kevésbé fontos igény volt a biztonság iránti igény, amely a stabil, megbízható vállalatok iránti szimpátiában nyilvánult meg. Hazánk egészen közeli múltjának tükrében érthető. A biztonság iránti igény azonban nem a kompenzációs csomag iránti vágyban nyilvánul meg, bár Nyugaton ez utóbbi meglehetősen fontos szerepet tölt be a munkavállaló számára. Az összesített értékelésben a dolgozók anyagi motivációja a negyedik helyen szerepelt, i. a pénz minden bizonnyal fontos az orosz munkavállalóknak, de nem ez a fő tényező, ami munkára motiválja őket. Mivel a vizsgálat fentebb ismertetett mintája meglehetősen reprezentatív, az igények ilyen minősítése az átlagos munkavállalóra vetíthető.

Hasonló dokumentumok

A modern külföldi és orosz vállalatok személyzeti motivációs rendszerének kialakításának folyamatának elemzése. A Mechel-Energo munkaerő-motivációs rendszerének fejlesztése. Anyagi és nem anyagi ösztönzők fejlesztése a vállalatnál.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.06.16


A munkamotiváció lényege, anyagi és nem anyagi stimulációjának jellemzői. Jellegzetes emberi Erőforrások vállalkozások "Goszemkadastrsёmka". A vállalkozás motivációs és ösztönző rendszerének elemzése. Útmutató a terület optimalizálásához.

szakdolgozat, hozzáadva: 2014.04.03


Fogalom, lényeg, típusok (belső, külső) átgondolása, modern elméletek(tartalmi, eljárási) és a munkatársak motivációjának jellemzői. A munkavállalók anyagi, nem anyagi, társadalmi és szervezeti ösztönzőinek elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva: 2010.02.05


A személyzet motivációjának és ösztönzésének fogalma. A motiváció főbb elméleteinek jellemzői, kapcsolata. A vállalkozás munkaerő-forrásainak elemzése és felhasználásuk eredményességének értékelése. A szervezet személyzete ösztönzésének javításának módjai és módszerei.

szakdolgozat, hozzáadva: 2011.09.30


A személyzet ösztönzésének elméleti alapjai. Összehasonlító elemzés A motiváció fő elméletei. Munkaerő-ösztönző rendszerek, koncepció, tartalom. A "Pulkovskaya" szálloda tevékenységének elemzése. Intézkedések a személyzet ösztönzésére a szocionika módszerével.

szakdolgozat, hozzáadva: 2009.03.20


A munkamotiváció fogalma. A munkavállalók anyagi ösztönzésének jellemzői az oktatás területén. A személyi állomány összetételének és szerkezetének elemzése. Javaslatok az MBDOU "68. számú óvoda" tárgyi ösztönző rendszerének fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva: 2015.05.17


A személyzeti motiváció tartalmi és eljárási elméleteinek jellemzői. A munkavállalói motivációs rendszer elemzése kereskedelmi vállalkozás Bajonett. Az anyagi ösztönző rendszer fejlesztése. Társadalmi terv a csapat fejlesztésére.

szakdolgozat, hozzáadva 2014.02.15


A motiváció fogalma, mint a menedzsment sajátos funkciója. A személyzet munkaerő-motivációjának növelésére szolgáló módszerek és stratégiák osztályozása. A motiváció tartalom- és folyamatelméletek lényege. A vállalatnál meglévő személyzeti motivációs rendszer elemzése.

szakdolgozat, hozzáadva 2011.02.06


A szervezet alkalmazottai stimulációjának és motivációjának vizsgálatának elméleti vonatkozásai. A motivációs elméletek osztályozása. Cégfejlesztési stratégia. A vállalkozás elemzése és értékelése. Projekt a személyzet ösztönzési és motivációs rendszerének megvalósítására.

szakdolgozat, hozzáadva 2009.02.22


A munkatársak motivációjának szerepének és fontosságának meghatározása modern menedzsment. A személyzet motivációjának sajátosságai az egészségügyben. A fogorvosi dolgozók anyagi motivációjának és nem anyagi ösztönzésének rendszerének elemzése a „Vita-Dent” LLC példáján.

Amikor a munkavállalónak a munkájuk magas termelékenysége iránti érdeklődéséről beszélnek, a gyakorló-vezetők gyakran használják a "motiváció" és a "stimuláció" kifejezéseket, mint jelentésükben közel álló szinonimákat. A köztük lévő különbség például jelentéktelen, és hagyják, hogy a teoretikusok "elkapják" az árnyalatokat - azt mondják, több szabad idejük van a terminológiai élvezetekre. Ez egy alapvetően hibás és nagyon romboló hagyomány a gyakorlati vezetők számára. Ez a komolytalanság gyakran sok félreértés kiváltó oka a személyzeti menedzsmentben.

A menedzseri teoretikusok „táborában” sem húzták meg a világos határvonalat a „motiváció” és a „stimuláció” között. A szerző itt nem bírálja részletesen az elméleti szakemberek nem kielégítő véleményét ebben a kérdésben. Egy hitetlen olvasó ezt könnyen ellenőrizheti, ha megnézi azt a néhány oldalt a vezetéselméletről, amely a személyzet motivációjával foglalkozik. A motiváció definíciójára szorítkozunk, amelyet egy olyan hatóság vezet be, mint a Meskon M.Kh. A menedzsment alapjai című híres könyvében ezt írja: Motiváció- folyamat stimuláció önmagát és másokat a szervezet egyéni és általános céljainak elérését célzó tevékenységekre. A motiváció ösztönzésben való meghatározása (és fordítva) nagyon elterjedt a menedzsment szakemberek körében. Ha azt is figyelembe vesszük, hogy sokak számára az ösztönzést a bérekkel azonosítják, akkor a személyzeti menedzsment ezen aspektusában teljesen zavaros képet kapunk.

Próbáljuk meg először tisztázni az „inger” és az „indítvány” közötti különbséget. Íme az ösztönzés három meghatározása.

Inger - Ez egy hegyes bot, amivel állatokat hajtottak.

Inger (lat. inger - goad, késztetés) - külső lendület a cselekvésre, lendület, indíték. [Idegen szavak szótára. Szerk. I.V. Lekhina és prof. F.N. Petrov. - M. - UNVES.- 1995]

Inger - fizikai szer (irritáló), amely az érzékszervre (receptorra) hat. [Pszichológiai szótár / Szerk. V.P. Zincsenko, B.G. Mescserjakova. - 2. kiadás - M .: Pedagógia-Nyomda, 1996]

1. séma

Ezekből a meghatározásokból világos, hogy az inger valami külső egy személlyel kapcsolatban. Másodszor, az inger az "irritáló" képesség emberi érzékszervek, vagyis az inger működésében való hatást az emberi érzékenység küszöbén belül kell végrehajtani. Ezért tágabb értelemben az inger az egyik személy olyan hatása a másikra, amely irányított cselekvésre készteti, a hatás szükséges kezdeményezője. Ha a hatás nem ösztönöz egy bizonyos cselekvésre, akkor egy ilyen ösztönző szóba jöhet nem hatékony. Összefoglalva: az ingert az ember kapja valaki kívülről (lásd az 1. rajzot).

Most az "indítványról". Vikhansky O.S. professzor szerint az indíték az emberben van. Más szóval, az indíték az tökéletes kép ban ben belföldi az emberi tudat síkja. Másodszor, ez nem csupán egy ideális ábrázolás, hanem a szükséges energetikailag telített képe, szükséglet-jelentős tantárgy . A mozgatóerő forrása az igények. Ahogy Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa helyesen megjegyezte, csak egy szükségletnek egy azt kielégítő tárggyal való kielégítése eredményeként válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. „A szükséglet találkozása egy tárggyal egy szükséglet tárgyiasításának aktusa – a környező világból merített tartalommal való feltöltése. Ez lefordítja a szükségletet a tényleges pszichológiai szintre”, vagyis az indítékra. Tehát a motívumképzés az ember szükségletrendszerén alapul, más szóval, belülről (lásd a 2. ábrát).

2. séma

Ily módon Val vel stimuláció egy személy befolyásolásának folyamata szükséglet-jelentős neki külső alany (tárgy, feltételek, helyzet stb.), arra késztetve az embert bizonyos tevékenységek (kényelmes körülmények között maradás stb.).

Motiváció (mint folyamat) - van egy folyamat, amelyben a szükségletről alkotott kép érzelmi-érzéki összehasonlítása egy külső tárgy képével (a szükséglet tárgyának jelöltje) történik.(lásd skh. 2.II). Vagy, motiváció (mint mechanizmus) az az ember belső mentális mechanizmusa, amely felismeri a szükségletnek megfelelő elemet, és irányított viselkedést vált ki ennek az elemnek a hozzárendeléséhez (ha megfelel a szükségletnek). Ezért bármennyire paradoxnak is tűnik, nem teljesen helyes erről beszélni emberi motiváció, személyzet stb. a szervezet vezetésétől! Beszélhetsz egy személy, munkatársak motivációjának (motivációs folyamatainak) megszervezéséről vagy kezeléséről, stb.(A 2. séma azt mutatja, hogy a motiváció külső segítség nélkül is áramolhat az emberben).

Nos, hogyan segíthetnek nekünk a megadott fogalmi meghatározások?

Stratégiai szinten a bevezetett kritériumok szerint a személyzeti politika három típusa különböztethető meg a személyzet munkája iránti érdeklődésének kezelésében:

• Rendszerdominancia serkentő hatással van a szervezet munkatársaira. Ebben az esetben a szervezet a különféle (általában anyagi) ösztönzők alkalmazására helyezi a hangsúlyt, hogy növelje a szervezet dolgozóinak érdeklődését a termelő munka iránt. Például, ahogy F. Taylor ezt a megközelítést kifejtette, ahhoz, hogy a munkavállalók érdeklődését felkeltsük munkájuk magas eredményei iránt, szükséges egyértelmű kapcsolatot biztosítanak a munka eredménye és a bérek között.
• Rendszerdominancia motiváló szervezet személyzeti menedzsment. Ez a fajta személyzeti politika vezető hangsúlyt fektet a szervezeten belüli vezetés erőteljes ideológiai tevékenységére, az alkalmazottak érdektelen lelkesedésének aktualizálására stb. Például ez a megközelítés gyakran érvényesül a feltörekvő (alakuló) szervezetekben, mivel nincs anyagi bázisuk az ösztönzés alapjául.
• Harmonikus stimuláló hatások és motivációs menedzsment komplexumának kombinációja személyzet, a motivációs politika fedő (alap) jellegével. Ez a megközelítés tekinthető a legoptimálisabbnak, megszüntetve az első két megközelítés szélsőségeit. Az ilyen politikát általában olyan minden tekintetben kifejlesztett szervezetek hajtják végre, amelyekben már kialakult egy értékes vállalati kultúra, ennek a kultúrának a támogatásával a szervezet anyagi előnyeinek méltányos elosztásával.

Akkor a motivációs és ösztönző politikák kombinációjában a motiváló miért működik „ölelőként”? Az tény, hogy a vállalati kultúra, amely magában foglalja a munkatársak motivációjának kezelésének mechanizmusait, sokkal erősebb alapot jelent, mint az anyagi ösztönzés. Egy ilyen szervezet például képes lesz túlélni a nehéz válságidőket, ami nem valószínű, hogy sikeres lesz egy olyan szervezetben, ahol az alkalmazottak munkája iránti érdeklődés alapja csak a magas fizetések és prémiumok. Emellett a legsikeresebb japán vállalatok személyzeti stratégia terén szerzett gyakorlati tapasztalatai is megerősítik, hogy a vállalati kultúra és értékorientáció sokkal fontosabb, mint az anyagi jutalmak és egyéb ösztönzők.

A szervezet személyzetének motivációs és ösztönző rendszerének kialakításakor rendkívül fontos két szempontot figyelembe venni: szervezeti életszakasz és az alkalmazottak tipológiája.

Íme néhány kezdőbetű Az Optimális Munkamotiváció Rendszerének rendelkezései (a továbbiakban COMT). Ezeknek az általános rendelkezéseknek kell képezniük a munkavállalók igazságos motivációs rendszerének alapját. Bármelyik megsértése a motivációs rendszert hatástalanná, sőt károssá teszi.

Orientáció munkamotivációs rendszereknek kell megfelel a HR stratégiának, és a személyzeti menedzsment stratégiának illeszkednie kell a szervezet átfogó stratégiája.

A munkaerő-motivációs rendszert figyelembe kell venni a szervezeten kívüli feltételek jellemzői.

Jogi környezet: A COMT-nek figyelembe kell vennie a meglévő munkaügyi és egyéb törvényeket

Gazdasági környezet: A TMS-nek figyelembe kell vennie a munkaerő-piaci helyzetet és az általános gazdasági viszonyokat az államban, régióban stb.

Szociális környezet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie az átlagos életszínvonalat (létminimum), a szakmai és közéleti egyesületek jellemzőit, amelyekben így vagy úgy szerepelnek a szervezet alkalmazottai, a bűnözés mértékét, a térség kilátásait, a feszültség szintje stb.

Politikai helyzet: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a térségben kialakult általános politikai helyzetet (sztrájkok, sztrájkok stb.)

Tényezők technikai ipar fejlesztése.

Társadalmi-kulturális tényezők: A COMT-nek figyelembe kell vennie a kulturális hagyományokat, a kialakult társadalmi viselkedési normákat stb.

Környezeti tényezők: A SOMT-nek figyelembe kell vennie a környezeti helyzetet, különösen kedvezőtlen környezeti feltételek esetén.

A munkaerő-motivációs rendszernek tartalmaznia kell részeként a szülés optimális stimulálásának mechanizmusa (lásd 3. ábra).

3. séma

A COMT-t úgy tervezték, hogy megfelelő legyen motiváció munkavállalót a szervezetben való munkavégzésre és szakmai feladataik körére.

A COMT bátorítja az alkalmazottak ilyen jellegű munkáját, aki értékes a szervezet számára. E tekintetben a CMT-nek a következőkre kell irányulnia:

1. a szükséges teljesítmény fenntartása
2. termelékenység növekedése
3. a szervezeti normák fenntartása
4. a szervezeti normák javítása

Az optimális munkamotiváció rendszerének felépítése

A fenti három tevékenységi magatartás (egyéni, alanyi és személyiség) és bármely tevékenység normatív lényege alapján egy univerzális háromblokkos szerkezet Az optimális munkaerő-motiváció rendszerei (lásd a 4. ábrát).

Első blokk COMT(1): egyéni szempont. Ez a COMT egység szolgál Tábornok érdeklődik a felvett alkalmazott munkája iránt ebben a szervezetben.

Második blokk COMT(2): szubjektív szempont. Ez a blokk szolgál teljesítményfegyelem és produktív szabályozási érdek, valamint a munkavállaló tevékenysége

4. séma

Harmadik blokk COMT(3): személyes szempont . Ennek a blokknak a funkciója az alkalmazottak motivációjának kezelése, amelyek célja a munkavállaló munkája (kreatív, innovatív stb.) tevékenységének racionalizálása.

A bevezetett három blokk egyfajta "három bálnát" alkot, amelyekre a személyzeti motivációs rendszert kell építeni.

A munkaerő-motivációs rendszer általános stratégiai alapjai

A tevékenység jellegének megfelelő motivációs politika középpontjában a szükséglet áll megfelelés promóciója a szervezet alkalmazottai a szabályozási követelmények öt fő csoportjába (lásd 5. ábra).

5. séma Általános szabályozási követelmények minden alkalmazottra vonatkozóan szervezetek (fegyelmi követelmények és vállalati kultúra). Ez egy normatív keret, amely a szervezet minden tagja számára közös, beleértve a menedzsmentet is. Sőt, kívánatos, hogy a vezetés hangsúlyozza a vállalati normák betartását, mivel ez a szervezet kevésbé lelkiismeretes tagjai számára állíthatja be a kívánt modellt. Éppen ellenkezőleg, a mindenki számára közös normák vezetői általi megsértése nagyon gyorsan a fegyelem felbomlásához vezet az egész szervezetben ("a hal a fejtől rothad").

A vezetői (vezetők) és a teljesítő (előadóművészek) tevékenységek szabályozási követelményei. Köztudott, hogy a teljesítményfegyelem minden vállalkozás tevékenységében a szervezettség garanciája, hiánya pedig az összeomlás forrása. Ezért a szervezetben a motivációs feltételeknek támogatniuk kell a teljesítményfegyelmet.

A tapasztalat azt mutatja tekintélyelvű stílus a menedzsment általában meglehetősen hatékony a teljesítményfegyelem fenntartásában. Az ilyen teljesítményszervezés azonban gyakran csak „külső képernyő”, és direktív „túllépésekkel” annyira formálissá válhat, hogy destruktivitáshoz vezet. (Ebben a vonatkozásban figyelemre méltó a keleti stílusú sztrájk: minden előírás és utasítás formális esztelenül demonstratív betartása. Ebben az esetben a tevékenység "leáll", a "sztrájkolók" formálisan sebezhetetlenek maradnak. Minden alkalomra utasításokat alkotni nagyon utópisztikus dolog.)

De az irányítottság ellenpódja az lebilincselő stílus tovább járul a végrehajtói fegyelem csökkenéséhez, különösen a dolgozók tudattalan része körében. E szélsőségek közötti egyensúly megteremtése a vezető egyik legfontosabb feladata. Egy hozzáértő motivációs rendszer felbecsülhetetlen értékű szolgálatot tehet neki ebben a rendre ösztönző feltételekkel.

Szakmai és funkcionális szabványok. Munkájában minden dolgozónak szigorúan meghatározott jellemző feladatkörrel kell rendelkeznie, és minden dolgozónak meg kell felelnie a feladatok megoldásának logikájából fakadó követelményeknek. A szervezeten belüli motivációs feltételeknek hozzá kell járulniuk ahhoz, hogy az alkalmazottak szakmai és funkcionális szellemisége kifejlődjön, hogy megértsék a rájuk eső feladatrészek integrálását. közös feladat cégek. Az e normatív hangsúlyt szolgáló motivációs rendszernek minden szakmai diszkriminációt ki kell zárnia, egyenlő erkölcsi és anyagi esélyeket teremtve a különböző funkciójú képviselők számára.

Pozíciós normák (vagy interfunkcionális interakciók normái). A szakterületük magas szakembereinek jelenléte a társaságban szükséges, de nem elégséges feltétele a vállalat egészének eredményes működésének. Ugyanilyen fontos a következetesség interakciós mechanizmus a különböző részlegek dolgozói között. A mechanizmus hibakeresése viszont csak akkor lehetséges, ha van az üzleti kapcsolatok szabályozási bizonyosságaés az alkalmazottak hajlandósága ezeknek a szabványoknak való megfelelésre. Ezért a motivációs orientáció egyik irányát kell szolgálnia konstruktív kapcsolatok az alkalmazottak, részlegek stb.

Figyelemre méltó, hogy egyes pszichológusok és konfliktustudósok elemzése során gyakorlati tevékenységek, a legtöbb konfliktus oka a szervezetben kizárólag abban látható interperszonális diszharmónia konfliktusos dolgozók. Anélkül, hogy vitatnánk az ilyen típusú konfliktusok létezését, szeretnénk hangsúlyozni a létezését ill felmerülő konfliktusok üzleti alapon . Különösen az interfunkcionális interakció normáinak az alkalmazottak hiánya vagy tudatlansága miatt. Ez abban nyilvánul meg, hogy „határmenti” munkát akarnak ráerőltetni például a termékünk „szomszédnak” való átruházására stb. Az alkalmazottak kölcsönös követeléseinek üzletszerűsége meglehetősen gyorsan interperszonális ellenszenvessé válik, amit az említett konfliktuskutatók sikeresen rögzítenek. Ezt követően kezdődik a hősies küzdelem a következményekkel...

Személyközi szabályok. Az előző bekezdéssel ellentétben itt a „meleg” interperszonális kapcsolatok motivációs rendszer általi fenntartásának fontosságát hangsúlyozzuk. Ennek a motivációs rétegnek a fontosságát mindenki megerősíti, aki átélt már egy vállalkozás kudarcát interperszonális ellenszenv, nem elvi (hazai) okok miatti konfliktusok stb. miatt. Általánosságban elmondható, hogy nagyon-nagyon kevés alkalmazottnak sikerül nem bírni személyes ellenszenv üzleti terület kapcsolatokat. A legjobb módja a normális interperszonális kapcsolatok fenntartásának:

a) a szervezeten belüli interindividuális kapcsolatok szférájához kapcsolódó értékek beépítése a vállalati kultúrába;

b) azoknak a motivációs feltételeknek a fenntartása, amelyek a munkavállalók érdekét keltik a konfliktusmentes interakcióban.

Az optimális ösztönző mechanizmusnak érzékenynek kell lennie a szervezeten belüli és a szervezeten kívüli feltételekre. Azok. Az optimális ösztönző mechanizmusnak rugalmasnak és megfelelőnek kell lennie válasz a különböző típusú szerveződés külső és belső feltételeinek változásaira.

A jóváhagyott gyakoriságnak megfelelő ösztönző mechanizmust felül kell vizsgálni a megváltozott külső és belső feltételeknek való megfelelés szempontjából. A feltételeknek megfelelően változhat:

• a dolgozók számára elfogadható fokozatosság ;
• a pozitívum megtartása és a negatív kiküszöbölése változó mechanizmusban;
• stratégiai és taktikai indokolás .

Azon objektumok tipológiája, amelyekre a motivációs-stimuláló hatás irányul, különböző alapokon állhat. Az 1. táblázat felsorolja a lehetséges ösztönző hangsúlyokat, amelyeket a működtető szervezet prioritásaitól függően határoznak meg. Az ösztönző hangsúlyok hierarchiájának felépítésénél számos tényezőt kell figyelembe venni: a szervezet életszakaszát, kialakult hagyományokat, a szervezet jövőbeli életének stratégiáját, a vállalati kultúra irányát, a személyzeti politika jellegét stb. ., stb. Ebben a tekintetben aligha lehetséges az egyetlen helyes prioritási rendszer megadása a stimulációhoz. (Zárójelben jegyezzük meg, hogy a munkavállalók büntetését mi ellentétes előjelű ösztönzőnek tekintjük.)

Asztal 1

Ösztönző elemek	Ösztönző hangsúlyok
stimuláció tárgya	egyéni munkás csoport (osztály, osztály stb.) szervezet egésze
a szabályozás megfelelősége	normatív mutatók megsértése előírásoknak való megfelelés normatív mutatók túllépése
professzionalizmus szintje	a képzettségi szintnek való megfelelés szakmai fejlődés az oktatás színvonalának emelése a szakterületek bővítése készségek átadása a kollégáknak
stressz mértéke munkavégzés közben	fizikai érzelmi szellemi szervezeti
felelősség mértéke	minimális
felelősség tárgya	felszerelés szoba anyagok minősége technológia megfelelősége a karbantartás időszerűsége termékminőség termelési költségszint munkavállalói biztonság az alkalmazottak további képzése
kockázati fok (veszély)	Egészség
megtakarítás	munkaórák anyag pénzügy
részvétel a	eladások növekedése profit növekedés a kapacitáskihasználásban termék promóciója a terv végrehajtását
szervezetben szerzett munkatapasztalat	próbaidő 1 év munka a szervezetben 2 év munka a szervezetben 3 év munka a szervezetben
energiaköltségek megtérülése	rövid távú (lazítás) hosszú távú (rekreációs)
szociális kifizetések és juttatások	üdülési fizetés szabadságdíj betegszabadság hiányának kifizetése betegszabadság kifizetése szülési szabadság fizetése egészségbiztosítás kiegészítő nyugdíjellátás ingyenes élelmiszer
Racionális mondat	racionális javaslatot tenni racionális javaslat megvalósításában való részvétel a megvalósítás eredményéért
kapcsolódó kölcsönös segítségnyújtás	tanácsadás elvégzi a munka egy részét egyéb részvétel
Menedzsment csoportok	feladatra létrehozott kreatív csapat osztály, osztály
Karrier	hétköznapi előadó alsóbb szintű menedzser középvezető kiszolgáló személyzet

Hozzávetőleges algoritmus bérrendszer létrehozásához

Funkciók leírása és munkaköri leírások készítése

Funkció - a munkavállaló szervezethez való hozzájárulásának jellemzője, munkájának fő sajátossága, beleértve a jellemző végtermék leírását. Munkaköri leírások- azon fő funkciók tipikus leírása, amelyeket az ezt a pozíciót betöltő munkavállalónak végre kell hajtania. A munkaköri leírások összeállítása az alábbiak alapján történik: a tipikus szakmai feladatokra vonatkozó elképzelések; munkahelyi pozíciók a szervezeti struktúrában; fényképek a munkanapról; a munkavállaló saját tapasztalata stb. Munkaerő-ösztönző rendszer kialakításánál figyelembe veszik a munkaköri leírásokat. A munkaköri leírásoknak nem csak a feladatait kell tükrözniük, hanem az ezt a pozíciót betöltő személy teljesítményének értékelési szempontjait is.

A szervezet stratégiai céljainak és célkitűzéseinek meghatározása.

A munkaerő-ösztönzés mechanizmusának összefüggésben kell állnia a szervezet stratégiai céljainak elérésével, és hozzá kell járulnia fő feladatainak megoldásához.

Az egyes munkahelyek fontosságának értékelése a szervezet prioritásai között.

Az értékelés a munkakörök elemzésén alapul. Az értékelő elemzés során a munkahely jelentőségét a szervezet stratégiai és taktikai céljainak eléréséhez való hozzájárulásával, az azt elfoglaló munkavállaló iskolai végzettségének és felelősségvállalásának szükséges intenzitásával összefüggésben határozzák meg. munkavégzés és a munkakörülmények sajátosságai. Az értékelés eredménye a szervezet meglévő beosztási struktúrájában egyértelmű prioritások felállítása, és ebből következően magasabb/alacsonyabb bérek megállapítása (a szervezet belső igényei alapján).

Elemzés piaci feltételek a szakemberek költségeit illetően. Ez az elemzés azért szükséges, hogy megtudjuk az érdeklődési körbe tartozó szakemberek átlagos piaci árait. A rendelkezésre álló információk alapján történik: médiában megjelent hirdetések, munkaerő-közvetítő ügynökségek adatai stb.

Teremtés tarifa skála.

A tarifatábla létrehozásához a következőkre kell támaszkodnia:

• kidolgozta magának a szervezetnek a munkaköri prioritásait (3. pont)
• a munkaerő-piaci szakemberek költségének átlagos mutatói (4. pont)

Ennek eredményeként létre kell hozni egy táblázatot a különböző pozíciók díjszabásairól fizetési "villával" (max és min fizetési szint).

6. Egyéni bérek meghatározása.

Egy adott munkavállaló bérének meghatározásához a bér összegét a fizetési "villának" és a szakember egyéni jellemzőinek megfelelően kell meghatározni - tapasztalat és szolgálati idő, képesítés, végzettség stb.

A bér fix része

Konzervatív állandó (CC) munkabér része - alapbér (bér) fizetnek a feladataik ellátásáért. (Az árfolyamot a tarifabizottság vizsgálja felül, amely évente egyszer ülésezik, kivéve a rendkívüli helyzeteket, pl. infláció stb.)

A QC díjazásának jellemző vonása, hogy független a munkavállaló által végzett munka mennyiségétől. A QC fizetése kötelező jelleggel, szerződéses összegben a tervezett idő lebonyolítása esetén történik, kivéve a jogszabályi előírások durva megsértését (fegyelem megsértése, anyagi kár okozása stb.).

Éves állandó a javadalmazás egy része - a munkavállaló kiegészítő díjazása, amely az ebben a szervezetben végzett munkája során növekszik: nyugdíjas(évente kiigazítva). Ezt a pótdíjat az alapkamat százalékában mérik. A szolgálati idő után fizetendő pótlék százalékának értékét szigorúan rögzíteni kell, és a szervezet minden alkalmazottja számára közösnek kell lennie. A hosszú szolgálat díjazása nem csak abban mérhető pénzforma, hanem bármilyen más, a munkavállaló számára értékes anyagi formában is.

A munkabér állandó változó része(egyezés fizetés)- ez a munkavállaló kiegészítő díjazása, amelyet a tervezett mutatók teljesülésekor fizetnek ki, fegyelmi szankciók, vezetői panaszok, károk hiányában anyagi értékek szervezetek. A bérek statikusan változó része tartalmazza havi, negyedéves és éves bónuszokat. Ennek a javadalmazási elemnek az állandósága abban rejlik, hogy a munkavállaló szükségszerűen megkapja ezt a részt, ha ő levelezett funkcionális és munkaköri követelmények.

A bér változó része

A bér változó része a következőkre oszlik:

• jutalmazási rendszer előadó linkek - bónusz(működési szint);
• jutalmazási rendszer felső vezetés és vezető alkalmazottak (stratégiai szint) - bónusz;
• jutalmazási rendszer középvezetés (taktikai szint) – " bónusz bónusz";
• bónuszrendszer, amely ösztönzi a szervezet számára progresszív innovációkat (racionalizálási javaslatok, ígéretes ötletek stb.) - Haladás-bónusz (PB)(a racionalizálás "síkja").

Határozzuk meg a munkaerő-ösztönző rendszer bevezetett egységeinek értékét!

BÓNUSZ - { BÓNUSZ- 1) kiegészítő díjazás, jutalom; 2) az eladó által a vevőnek nyújtott további engedmény az ügylet feltételeinek vagy külön megállapodásnak megfelelően. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a munkavállaló többletdíja, amelyet havonta vagy negyedévente a tény alapján fizetnek ki (törvényben vagy számlával és számlával igazolva) a szervezet számára jelentős tevékenysége eredményéért. Ezek lehetnek: a termékek értékesítési volumenének növelése, a termék minőségének javítása, a munkatermelékenység növelése, a termék mennyiségének növelése a minőség feláldozása nélkül, a termelési költségek csökkentése, a tervezettet meghaladó többletfeladat ellátása stb.

A különböző szakmák és szakterületek képviselői tevékenységének eltérő sajátosságai miatt BÓNUSZ felosztva:

• kereskedelmi (a vállalkozás kereskedelmi kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• ipari (a vállalkozás termelési kapcsolatának alkalmazottai számára) ;
• szolgáltatás (a vállalkozásnál az alapfolyamatot kiszolgáló linkek dolgozóinak) .

Természetesen az egyes kapcsolatok alkalmazottai számára biztosított bónusz kiszámításának mechanizmusának eltérőnek kell lennie, mivel alapvető különbségek vannak a szervezet ezen kapcsolatai tevékenységének sajátosságaiban.

Kívül, a bónusz lehet Személyes és Csapat.

Személyes bónusz (LB)- olyan jutalmak, amelyek a munkavállalót a vállalkozás stratégiai és taktikai feladatainak megoldásában magas egyéni érdemekre ösztönzik (magasabb egyéni eredmények elérése, alacsonyabb termelési költségek, értékesített termékek/szolgáltatások mennyiségének növelése, erőforrás-megtakarítás stb.)

Csapat bónusz (KB)- bónusz jutalom a csoportnak az egysége céljainak eléréséért, amely stratégiailag vagy taktikailag jelentős a szervezet egésze számára (árbevétel-növekedés, versenyképesség növelése, profitnövekedés, termelékenység növekedése az egységben stb.)

BÓNUSZ- ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások, részvénytársaságok nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet a kapitalista országokban fizetnek ki Ch.arr. vezetők és vezető tisztségviselők. - Idegen szavak szótára. - M. - UNEVES. - 1995.
BÓNUSZ- az ipari, kereskedelmi, banki vállalkozások nettó nyereségéből származó kiegészítő díjazás, amelyet igazgatósági tagjaiknak, igazgatóiknak, vezető beosztásúaknak stb. fizetnek ki. - Kereskedelmi szótár. - M. - "Jogi Kultúra Alapítvány". -1992.

Bónusz- ez a felső vezetés képviselőinek kiegészítő díjazás (bónusz), amelyet fizetnek a hozzájárulásért stratégiai (fundamentális) szintű menedzser jelentős javulásbaáltalános pénzügyi-gazdasági és vállalati-csapat mutatók. (Például egy vállalkozás teljes nyereségének növekedése, egy új termék/szolgáltatás promóciója és megszilárdítása a piacon, a stratégiai célok sikeres megvalósítása, a termelési költségek jelentős csökkentése, jelentős erőforrás-megtakarítás, a termelés hatékonyságának növelése stb.)

A középvezetők ösztönző mechanizmusa továbbra is problémás keresési terület. A probléma lényege a következő. Ha az átlagos menedzser bónuszait a bónuszvonalon keresztül hajtják végre, akkor a menedzser csak az általa irányított egység tevékenységeinek termelékenységére korlátozhatja erőfeszítéseit. Azonban nem mindig az egyetlen kapcsolat magas termelékenysége vezet az egész vállalkozás hatékonyságához. Ezenkívül könnyen elképzelhető egy egység rendkívül produktív tevékenysége, amely nem valósítja meg a vállalkozás stratégiai prioritásait. Például a kereskedelmi részleg nagy értékesítési mennyiséget produkálhat olyan termékek esetében, amelyeket valamilyen oknál fogva a tervek szerint megszüntetnek. Ugyanakkor ez a kereskedelmi részleg rosszul értékesítheti a vállalkozás azon termékeit, amelyek stratégiailag prioritást élveznek. Nyilvánvaló, hogy a bónusz ilyen esetekben a középvezető munkáját ösztönzi, amely kívül esik a vállalat stratégiai „csatornáján”.

Másrészt, ha a középvezető munkáját a "bónusz" rendszer szerint ösztönzik, akkor a vezető "életbevágóan" érdekelt lesz abban, hogy egysége végrehajtsa a stratégiai irányelveket. De ezeknek a stratégiai irányelveknek a szó szerinti végrehajtása ütközhet a „bónusz” vonal mentén az előadók bónuszrendszerével. Ennek következtében súlyos összeférhetetlenség alakulhat ki a menedzser (bónuszban részesült) és előadói (bónuszban részesült) között.

Középvezetői díj - a vezetők átlagos összetételének két fő részből álló bónuszjavadalmazása Csapat bónuszés bónuszok, az irányított egység sikeres működésével a szervezet stratégiája keretében. Más szavakkal:

Az első rész ben a bónusz bónusz a Csapatbónuszból származik;

A második rész be a bónusz-bónusz feltöltése a Bónusz költségére történik.

Rész Csapat bónusz ban ben BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos menedzser fix (korábban egyeztetett) százalékaként kerül kiszámításra Csapat bónusz(általában a kapott bónusz összege, kevesebb, mint az előadók minimális bónuszszintje). A középvezetői bónusz célja a csoporton belüli szervezési és vezetői munka fejlesztésének ösztönzése hatékonyság. Fizetett negyedévente legfeljebb egyszer. Ezeket a bónuszokat nem fizetik ki az átlagos menedzsernek, ha a rábízott egység teljesítménye alacsony.

Rész bónuszok ban ben BÓNUSZ BÓNUSZ az átlagos vezetőt a vállalkozás nettó éves nyereségéből (általában a kapott bónusz összegéből) számított fix százalékként határozzák meg, kevesebb, mint a felsővezetői bónuszok minimális szintje). Ez a díj ösztönzi az irányított egység munkájának taktikai összhangját a szervezet átfogó stratégiai céljaival. Bónusz a középvezetőnek nem fizetett vagy abban az esetben minimális haszonévi eredményeket, ill eltérés egysége munkataktikáját a vállalkozás stratégiájával.

A középvezetői bónuszalap kettős forrása, ezen részek optimális arányának megválasztásától függően, lehetővé teszi:

• ösztönözze a menedzser munkáját, amelynek célja egysége megoldása hadműveleti és taktikai feladatokat;
• ösztönözze a vezető munkáját, amelynek célja stratégiai illeszkedés az irányított egység munkája.

A munkavállalók hatékony motivációs és ösztönző rendszerének kialakításának fő, de korántsem az összes szempontját figyelembe vettük. A szerző azonban reméli, hogy a munkaerő-motivációs rendszer elemzésének bevezetett akcentusai hozzásegítik az üzleti vezetőket ahhoz, hogy pozitív változtatásokat hajtsanak végre a személyzeti politikájukban, ami eléri jelen cikk célját.

Irodalom

Anisimov O.S. "A pszichológia kategorikus apparátusának módszertani változata", Novgorod., 1990. - 334 p.

Bovykin V.I. Új menedzsment: (vállalatvezetés a legmagasabb színvonalon; a hatékony menedzsment elmélete és gyakorlata). - M.: OAO Kiadó "Közgazdaságtan", 1997. - 368 p.

Vikhansky O.S., Naumov A.I. Menedzsment: Tankönyv a gazdasági szakkörhöz. egyetemek. - M.: Felsőiskola., 1994 - 224 p.

Leontyev Alekszej Nyikolajevics. Válogatott pszichológiai művek. / Tevékenység. Öntudat. Személyiség /, v.2, M .: „Pedagógia”, 1983.

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. A menedzsment alapjai: Per. Angolról. – M.: „Delo”, 1992. 369. o.

Lábjegyzetek

1 Érdekes a margón megjegyezni, hogy a menedzsment klasszikusainak ismert munkájában Meskon M.Kh. és mások.„A menedzsment alapjai” a motiváció témája adott csak tíz oldal a könyv teljes terjedelmével - 680 oldal, ez körülbelül 1,5 százalék. Kicsit több motivációs témát találunk a személyzeti menedzsment szakirodalmában. Az egyetlen kivétel V. Bovykin fent említett „Új vezetés” című könyve, amely tele van motivációs problémákkal.

2 Vikhansky O.S. - Professzor, a Moszkvai Állami Egyetem Termelésmenedzsment Tanszékének vezetője. Lomonoszov.

3 Itt definiálva azokra a tevékenységekre vonatkozik, amelyekben az ösztönzés kezdeményezője érdekelt.

4 Természetesen itt nem tekintjük humanista alapot nélkülöző erőszaknak a negatív ösztönzőket, amelyek egy személy akarata ellenére való cselekvésre kényszerítenek. Kényszer csak akkor lehetséges, ha a munkavállaló általános normákat fogadott el, de konkrétabbakat sért meg, mint a szerződésben foglaltakat. Ezeket a szervezeten belüli jogsértéseket ki kell szolgálni a felmentési, fegyelmi bírság stb. rendszerrel. Ugyanazt a munkavállalót, aki nem fogadta el a szervezet általános normáit, egyáltalán nem szabad munkára elfogadni, mert. a szervezet "alapjának" lerombolójaként működhet.

5 Lásd például az "Egy hatékony üzleti találkozó modell" című kiadványunkat, a 9. szám "Igazgatói tanácsadó" 1998.

6 Miért optimális stimuláció ? OPTIMÁLIS /lat. optimus a legjobb / - a legkedvezőbb, legmegfelelőbb (Idegen szavak szótára.-M.-UNVES.-1995). Két érdek (munkavállaló és munkáltató; előadó és vezető stb.) ütközése esetén a legjobb, i.e. csak optimális lehet kölcsönös kedvezőösztönző lehetőség. Ez a megközelítés kiküszöböli a „kötélhúzást” a két fél között, amelyek mindegyikének megvan a maga sajátos érdeke.

Milyen kérdésekre talál választ ebben a cikkben?

• Hogyan alakítsuk ki a személyzet motivációs rendszerét

A megvalósítás során személyi motivációs rendszerek A vezérigazgató nem korlátozódhat csak a személyzeti szolgálat pozíciójára - figyelembe kell venni alkalmazottai igényeit. Munkatársaik jobb megértésének köszönhetően a szervezetben a személyzeti motivációs rendszer hatékonysága sokkal magasabb lesz. Egy kis vállalatnál az ilyen intézkedések meglehetősen elfogadhatóak és egyszerűek, de a nagyvállalatok gyakorlatában sokkal bonyolultabbá válnak - jelentős mennyiségű munka van még hátra. Az ilyen cégek munkájában javasolt a különböző stimulációs módszerek kombinálása. Mi megadjuk nekik Speciális figyelem hogy részletesebben megértsük, hogyan lehet motivációs rendszert kialakítani a munkatársak számára.

Személyzeti motivációs rendszer kialakítása lépésről lépésre

1. lépés. Kiképzés. A vezérigazgatónak tájékoztatnia kell a munkavállalókat a társaság terveiről, meg kell fontolnia a konkrét tevékenységeket (különösen a közgyűlésen). Egy ilyen megbeszélés egy nagyvállalat összes alkalmazottja számára meglehetősen nehéznek bizonyul, ezért utasíthatja a személyzeti igazgatót vagy a PR-személyzetet, hogy írjon levelet a főigazgató nevében - hogy részletesen rögzítse a közelgő eseményekre vonatkozó rendelkezéseket. és hozzáférhető formában.

2. lépés. A személyzet tanulmányozása. A humánerőforrás osztálynak jelentést kell készítenie az alkalmazottak kategóriáiról. Ez a dokumentum lehetővé teszi, hogy megértse csapata általános képét – megértse a korcsoportokat, az iskolai végzettséget, a tapasztalatot, a specializációt stb. A jelentésben meg kell jelölnie, hogy a vállalat mely részlegei támogatják a napi tevékenységeket, melyek a eredmény.

3. lépés. Más cégek munkavállalói motivációs rendszereinek elemzése. A humánerőforrás osztálynak vagy a marketingeseknek meg kell határozniuk a versenytárs vállalatok fizetését és kompenzációs csomagjait a hasonló csoporthoz tartozó alkalmazottaik számára. Az elemzés alapján olyan ösztönzőket lehet meghatározni, amelyek megfelelnek az Ön cégének munkájának.

4. lépés. Munkavállalók felmérése. Ebben a szakaszban a munkavállalók körében felmérést kell végezni (ez lehet anonim felmérés alapján is). Javasolhatja a prioritást különböző típusokösztönzők. A kényelem kedvéért lehetőség van különböző kérdőívek kiosztására, cége részlegeitől függően. Az ilyen elemzések révén a vezérigazgató az emberi erőforrások vezetőjével együtt képes lesz meghatározni a megfelelő ösztönzőket a személyzet számára.

5. lépés. A személyzet tájékoztatása. A felmérés után és a motivációs rendszerének bevezetése előtt feltétlenül tájékoztassa a munkavállalókat - mondjon el nekik az innovációk bevezetésének időpontjáról, a tervezett intézkedésekről. Mert az alkalmazottak egyébként becsapva érezhetik magukat.

Példák a személyi motivációs rendszerekre

1. példa. Inna Samoilova, a Gradient Alfa cégcsoport elemzője (Moszkva). Az egyik cég növekedésével összefüggésben a tevékenységet át kellett orientálni. Újat kellett tanulni szoftver termékek, a dolgozók feladatkörének változásával. A személyzet ellenállásának csökkentése érdekében úgy döntöttek, hogy bónuszokat biztosítanak, és bővítik a szociális csomagot. Arra viszont egyáltalán nem figyeltek, hogy a dolgozókat tájékoztassák a cég stratégiájáról és munkacéljairól.

Az alkalmazottaknak nem volt a legfontosabb a sikerhez - a vezérigazgató bizalma, nem volt következetes a vezető utasításai. A menedzser cselekedeteit "vesztegetésként" értelmezték, a "motivációs rendszer" negatív iránya alakult ki, ami több értékes szakember távozásához vezetett.

2. példa. Alexey Dmitriev, az Enter kiskereskedelmi lánc vállalatfejlesztési igazgatója (Moszkva). Cégünk 2012 januárja óta bemutatkozott játékprogram Olimpia az alkalmazottak motiválására. A megtett motivációs intézkedések, így ez a program is, lehetővé tették az átlagos piaci mutatókat 10%-kal meghaladó, 83%-os munkavállalói elkötelezettség elérését. A személyzeti motivációs rendszer fejlesztése lehetővé tette, hogy cégünk az IntranetInnovation Awards nemzetközi verseny keretében arany díjat nyert ( lásd Személyi motivációs rendszer - új mutatók elérése érdekében).

Személyzeti motivációs rendszer - új mutatók elérése érdekében

Alekszej Dmitrijev, Az Enter kiskereskedelmi lánc vállalatfejlesztési igazgatója, Moszkva

A vállalkozás sikeres tevékenységéhez nemcsak profi alkalmazottakra van szüksége, hanem egy igazi, hasonló gondolkodású emberek csapatára. Ennek érdekében motivációs programot alakítottak ki - pontokkal a szervezetünk belső közösségi hálózatában rögzített munkatársak részére. Minden negyedévben 30 nyertes (az alkalmazottak kb. 1,2%-a) 3-5 napos utazást kap jutalmul.

Tekintettel a munkavállalók különböző feladataira, problémás a munkájuk eredményének objektív összehasonlítása. Ezért az alkörzetekre kvótákat osztanak ki, figyelembe véve azok számát. Minden részlegnél egy egyedi kritériumrendszer kerül bevezetésre a pontszerzéshez. Nézzünk meg néhány „olimpiai tudományágat” ennek a programnak a keretében.

"Aranyláz". Ebben a játékban csak az élvonalbeli részlegek, a kiskereskedelem, a szállítási osztályok, a raktár és a kapcsolattartó központ vesznek részt. Amellett, hogy pontokat adnak az alkalmazottaknak, pénzbónuszt is kapnak. A különböző régiók azonos egységei között versenyeznek (üzletek üzletek ellen, csapatok a raktárban, kiszállítás szállítással stb.). A verseny kritériumainak listája a vállalat jelenlegi céljaitól függ. Különösen az ékszerek értékesítésének növekedése érdekében. Annak érdekében, hogy az alkalmazottak ne feledkezzenek meg az eseményről és a győzelem eléréséhez szükséges információkról, emlékeztetőket küldünk e-mailben, közzétesszük az adatokat a faliújságokon és a vállalati weboldalon. A vállalatfejlesztési osztály minden hónapban értékelést ad ki a jelentési célok eléréséről. A kitüntetett alosztályok 72 000 rubel pénzügyi bónuszt kapnak. Már maga az osztály osztja szét a pénzt az alkalmazottak között - mindegyikért 100 pontot adnak (a többi részleg csak pontot kap, pénz nélkül - a rangsorban elfoglalt helytől függően). A bónuszt azonnal csak a kézbesítést végző alkalmazottak fizetik ki - egyenlő részletekben a negyedév során. Ezzel a hosszú távú rendszerrel lehetséges a nagy fluktuációjú részlegek dolgozóinak megtartása.

"Imágó". Ennek a programnak az a célja, hogy ötleteket gyűjtsön az alkalmazottaktól az üzleti folyamatok javítására és a vállalat fejlesztésére. A rendszer korábban önszabályozáson alapult – egy potenciálisan érdekes ötlet kerül a munkavállalók szavazatára. Az ő szavazataikat figyelembe véve – a céges portálon végzett minősítéssel – az ötletek értékelése készült.

Egy évvel ezelőtt azonban megváltozott volna a szemlélet – nem olyan ötletekre támaszkodtak, amelyeket az alkalmazottak egyszerűen csak ajánlani akarnak, hanem olyan projektekre, amelyek javítják a cég hatékonyságát. Nemcsak érdekes és hasznos ötleteket, hanem megvalósításra kész javaslatokat is várunk. Háromféleképpen gyűjtjük össze őket a portál megfelelő részében:

1. A munkatársak visszajelzést adnak az üzleti folyamatokról (a raktári műveletektől a toborzásig), valamint közzéteszik visszajelzéseiket, észrevételeiket azokról a problémákról, amelyeket cégünk ügyfeleiként azonosítottak. Az ilyen visszajelzésekért a szakértők (felsőbb vezetők, az érintett irányok vezetői) pontokat adnak az alkalmazottaknak (a pontok számát a következő képlet szerint számítják ki: hasznossági pontszám x 2).
2. Az alkalmazottak ismertetik tapasztalataikat a vállalati munka tipikus problémáinak megoldásában. Ezekért az információkért is megfelelő pontokat kapnak - a felhalmozási séma hasonló, a pontszám 1-5, amit meg kell szorozni kettővel. Ha egy másik alkalmazott átveszi ezt az élményt fényképes riport közzétételével, akkor ő is pontokat kap.
3. A menedzserek átlagosan havonta 1-2 alkalommal versenyeznek egy-egy sürgős probléma megoldására. A munkavállalók tájékoztatása során figyelmeztetni kell a javaslatok elfogadásának időpontjára (a verseny időtartama általában 2 hét). Az aktuális és a közelmúltban lezajlott versenyek listáját a oldalon találja kezdőlap"Imago" rovatunk (a vállalati weboldalon).

Workshopok. Ezt a projektet már az olimpia kezdete előtt bemutattuk. Az itt megszerzett pontok azonban beleszámítanak az összesített olimpiai tabellába. A workshop témái a dolgozók kérésére (a kívánságok vállalati portálon történő elhelyezésével) kerülnek megfogalmazásra. A tavalyi évben az alkalmazottak mesterkurzust kértek az ingatlanbérleti tranzakciók lebonyolításáról. A cég telephelyén munkaidőn kívüli workshopokat szerveznek - a regionális irodáknak internetes közvetítést szerveznek. Az ilyen workshopok lebonyolítása és az azokon való részvétel szintén további pontokat kap.

Gyónás. Az osztályvezetők minden hónapban kiválasztanak 1-2 alkalmazottat, akik szuper eredményeket mutattak fel az elmúlt időszakban. Az elismerés szubjektív értékelést foglal magában. Például a vezető elismerése érdekében a munkavállaló saját kezdeményezésére úgy döntött, hogy elvégzi a szabadságon lévő kolléga munkáját. Érmeket osztunk ki a kiválasztott alkalmazottaknak – például „Június decemberi első száma”, „ Legjobb alkalmazott Július” stb. Az érmeket ünnepélyes ceremónia keretében a konferenciateremben adjuk át - a csapat tapsa és a híres Queen dal, a „We are the champions” mellett. A dolgozók az érem és az elismerés mellett az olimpiai helyezésükért is pontot kapnak.

Köszönet levél a családnak. Ezt a levelet postai úton juttatjuk el a kitüntetésben részesült alkalmazottak házastársának vagy szüleinek. A szülőket egyszerűen lenyűgözi egy ilyen díj – mondják maguk a díjazottak.

3. példa. Vladimir Kamenetsky, a SoftBalance cégcsoport (Szentpétervár) vezérigazgatója és tulajdonosa. Az „ütőkártya” a személyi motiváció rendszerében: szabadságot kell adni a dolgozóknak, a többit pedig maguk is meg tudják oldani. Az alkalmazottak hatékony motiválásához nagyobb munkaszabadságot kell biztosítani, beleértve a problémáik megoldásának preferált módszereinek megválasztását, a kényelmes munkarend kialakítását, a projektcsapatok összetételének meghatározását stb.

1. Minimális rendelés felülről. De ugyanakkor kiemelt figyelmet érdemel a célok kialakítása, a felelősségi területek meghatározása. Tekintsük az irodavezetők példáját, akiknek a felelősségi körét a recepció, a konferenciaterem és a tárgyalók jelentik. Feladatuk, hogy hangulatos és kényelmes környezetet teremtsenek a vendégek számára, hogy jó hangulatban legyenek. Hogy miként lehet ilyen hatást elérni, azt maguk az irodavezetők döntik el, a megfelelő dizájnnal, dekorációval, kiegészítők beszerzésével határozzák meg őket, rendezvénytől függően. Valójában minden formatervezés meglehetősen megfizethető pénzügyileg - sok feladatot egyedül is meg lehet oldani. Az irodavezetők maguk készítik a munkautasításokat. Ezt a pozíciót nagyfokú fluktuáció jellemzi - a lányok általában 6-18 hónap után mennek más osztályokra dolgozni. Áthelyezés előtt ki kell képezniük a műszakot, megfelelő utasításokat kell készíteniük. Hasonló a helyzet más szakemberekkel is – sok mindent saját belátásuk szerint ruháznak át. Többek között meghatározza, hogyan írjon kódot, hogyan szolgálja ki az ügyfeleket, stb. A cég egyszerűen azt javasolja, hogy kövesse a tapasztaltabb alkalmazottak ajánlásait.
2. A merev szabályokat kényelmetlennek kell lennie figyelmen kívül hagyni. Cégünk szigorú szabályokkal rendelkezik, amelyeket a törvényi normák, a józan ész vagy a beszállítói előírások határoznak meg. Ezért megtesszük a szükséges intézkedéseket annak érdekében, hogy az ilyen szabályok megsértését rendkívül kényelmetlenné, lehetetlenné vagy azonnal észrevehetővé tegyük a vezetőség számára. Ha példákról beszélünk, akkor az IT területen meglehetősen nehéz lesz megérteni őket. Vegyünk egy egyszerű esetet az életből. A nagymamám egy nyomdában dolgozott. Ott egy erőteljes vágó elindításához 2 gombot kellett egyszerre megnyomni. Elhelyezkedésükből adódóan azonban meglehetősen szélesre kellett terjeszteniük a lábukat. Ennek az elvnek köszönhetően kiküszöbölhető volt annak a veszélye, hogy a mester véletlenül a kés alá kerüljön.
3. Ingyenes munkarend. Azon alkalmazottak számára, akiknek tevékenysége nem kapcsolódik közvetlenül az ügyfélszolgálathoz, ingyenes munkarendet biztosítunk. Cégünknél az ilyen alkalmazottak száma több mint a fele. A fő feltétel a munka időszerűségének és minőségének megőrzése. Bár a szabad időbeosztás ellenére a többség a szokásos órarendet választja - sokkal érdekesebb a kollégákkal közösen megbeszélni a híreket, tanácsot kérni, együtt étkezni.
4. Önálló döntéshozatal a nyereség felhasználásáról. Minden osztálynak van egy fejlesztési alapja, amely befektethet szemináriumokon való részvételbe, a meglévő informatikai infrastruktúra fejlesztésébe, piknik szervezésébe stb. Ez az alap általában az adott osztály előző havi nettó nyereségének egyharmadát teszi ki (harmada marad a a társaság általános alapja, a harmadát prémiumként az osztályvezető kapja). Bár vannak kivételek. Az osztályok rendelkezésére áll stabil jövedelem továbbra is a nettó nyereség fele. Ígéretes, bár továbbra is veszteséges üzletágak esetében - a nettó nyereség 80%-áig. A teljes nettó nyereséget a fejlesztésre hagyjuk az új részlegekre. Ugyanakkor nem vezetünk be korlátozásokat az alap elköltésének feltételeire vonatkozóan. Ha nagy vásárlásra van szükség, az osztály akár negatív tartományba is kerülhet.
5. A legjobb eredmények bemutatása. Munkámban különböző utakápoljuk és igyekszünk támogatni munkatársaink azon vágyát, hogy a legmagasabb színvonalú munkát végezzék. Munkánk során kiemelten fontos, hogy minden új projekt eredménye alapján egy-egy munkatárs képzettségében új szintre jusson. Mindenekelőtt arra törekszünk, hogy minél több munkatárs ismerje meg az ilyen jellegű munkavégzési példákat. Minden kiváló eredmény elérése után egy levelezőlistát biztosítunk, és a hónap végén közzétesszük a kivonatot. A közvetlen felettesek nyilvános dicséretére is szükség van.
6. Peer értékelések. Cégünknél minden feladatot rögzítünk a vállalati információs rendszerben. Ha egy alkalmazott bejelöli a „Befejezve” jelölőnégyzetet, a rendszer automatikusan értesítést küld az ügyfélnek – akinek be kell jelölnie az „Ellenőrzött” címkét. A projekt megvalósítását minőségi, hatékonysági és eredményességi szempontok alapján is értékelni tudja majd – vidám, semleges vagy szomorú hangulatjelek közül választhat. Részletes megjegyzés is hagyható. Az alkalmazott ilyen visszajelzést kap a befejezett projektekről - a vezető statisztikát kap. Tekintettel az ilyen értékelés szubjektivitására, ezek nem befolyásolják a prémiumot, egyszerűen segítik a munkavállalót szolgáltatása javításában.
7. Köszönet a kollégáknak. Az információs rendszer egy speciális részében minden alkalmazott köszönetet mondhat egy másik osztályon dolgozó kollégájának. A második alkalmazott vezetője értesítést kap, így a befektetési jegyalap pénzéből bónuszt lehet jóváhagyni.

Miért nem működik a személyzet motivációs rendszere?

Az első ok a bérek és az átlagszint közötti eltérés. A vállalkozásnál a fizetésnek meg kell felelnie a régió vagy iparág átlagos mutatóinak hasonló pozícióban. Ellenkező esetben nagy a valószínűsége a személyzet fluktuációjának és a megüresedett állások rendszeres betöltésének szükségességének. Ügyeljen arra, hogy a javadalmazási rendszert a vállalat szakembereinek kell kialakítaniuk, nem pedig külső tanácsadóknak. Ez a feltétel kötelező.

Annak érdekében, hogy a fizetés megfeleljen a munkavállalók elvárásainak, a HR szolgálatnak rendszeresen (legalább évente egyszer) munkaerő-piaci monitoringot kell szerveznie. A vállalatok általában az alábbi módszerek egyikét használják:

1. Kész tanulmányok eredményeinek megvásárlása. De meg kell érteni, hogy nem bízhat egyszerűen a kapott adatokban. A piaci felülvizsgálatok különféle mintákon végezhetők el. Beleértve a fizetésekre vonatkozó adatokat csak az orosz vagy csak a külföldi cégeknél, vagy olyan vállalatoknál, amelyek pénzt fizettek a felmérésben való részvételért, vagy egy bizonyos iparág vállalkozásaira. Ezért az eredmények felhasználása előtt a HR-eseknek el kell végezniük saját kiegészítő elemzésüket.
2. A munkaerőpiac önellenőrzése. Elég nehéz lehetőség, mivel sok cég szürke fizetést alkalmaz. A monitorozás a HR szolgálatra bízható. A nagy- és középvállalatok állományában a juttatásokban és a kompenzációban személyzeti szakember bevonását javasoljuk. Kisvállalatoknál az adatgyűjtést az igazgatóhelyettes vagy titkár végezheti.

A második ok az, hogy a bónuszok nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A gyakori hibák között, amelyek a munkatársak teljes motivációját semlegesíthetik, van egy bónuszrendszer, amely nem kötődik a vállalat eredményeihez és feladataihoz.

Mindenekelőtt a bónuszrendszerek kialakításakor meg kell határozni a munkavállaló céljait - ezeknek kapcsolódniuk kell a vállalkozás céljaihoz. A következő sémát tudom ajánlani a személyi motivációs rendszer kialakításához:

1. Az Igazgatóság meghatározott időszakra – így különösen fél évre – határozza meg a társaság tevékenységének céljait.
2. A célok eljuttatása a vezérigazgatóhoz, aki ezt az információt továbbítja az alelnöknek, és így tovább. A globális célt, amint az a hierarchikus ranglétrán feljebb kerül, részcélokra kell osztani az osztályoknak és az alkalmazottaknak.
3. A részcélok kitűzésekor meg kell határozni azok elérésének időszakát. Szükséges továbbá a cél (munka minősége) elérésének értékelésére szolgáló módszertan és kritériumok kialakítása.

Ezért a bónuszrendszer akkor fog működni, ha megadják az időkereteket, és egyértelmű sémát alakítanak ki az eredmények értékelésére. Az alkalmazottak tudni fogják, miért kapnak bónuszokat, hogyan tudják ők maguk befolyásolni a célok elérését – ez meglehetősen erőteljes ösztönzést ad a munkára.

vezérigazgató beszél

Dmitrij Kolokatov, A moszkvai Agrika Foods OJSC vezérigazgatója

Gyakran túlzott pénzügyi adatok szerepelnek a részvényesek és a vezérigazgatók terveiben - az egyik leggyakoribb hiba. A vezetők biztosak abban, hogy az alkalmazottak hatékonyabban fognak dolgozni ezen mutatók elérése érdekében. De végül csak a demotiváció jön létre - a munkavállalók tudatában vannak terveik valószerűtlenségének, így nincs ok arra, hogy sok időt és erőfeszítést költsenek azok megvalósítására.

Egy másik gyakori hiba- a motivációt a vezető belátása szerint alkalmazó közép- és alsóvezetők munkájában. Ebben az esetben a munkavállaló nem tudja objektíven megérteni, miért kapta a bónuszt, és mit kell tennie annak érdekében, hogy a jövőben megkapja.

Problémát jelent az is, hogy a részlegek vagy az egyes vezetők átfedő feladatai vannak. A vezérigazgató úgy véli, hogy a részben egybeeső feladatok növelik az egészséges versenyt. A valóságban azonban a menedzserek küzdenek – vagy arra törekednek, hogy túléljék egymást a cégből, vagy mindketten abbahagyják a projekten való munkát.

Harmadik ok- a vezetők nem vesznek részt a motivációs sémák kialakításában. Mindaddig, amíg nincs egyértelmű mechanizmus a dolgozók teljesítményének vezetői értékelésére, nem kell számolni a bónuszmotiváció hatékonyságával. Ezért a személyzeti szolgálatnak tájékoztatnia kell a vezetőket az alkalmazottak munkájának értékelésére vonatkozó elvekről, arról, hogy milyen előnyökkel jár egy ilyen személyi motivációs rendszer a szervezetben. Az értékelési és bónuszrendszerek kidolgozását és megvalósítását a személyzeti szolgálatnak a vezetőkkel közösen kell elvégeznie - hogy mindkét fél megértse a folyamatot és hatékony eredményeket érjen el.

A személyzeti menedzsment egyik legfontosabb része a munkavállalók motiválása a vállalatnál, mivel viselkedésük teljes mértékben az ösztönzéstől függ. Az alkalmazottak vállalkozási céljainak elérésére való orientálása valójában a személyzeti menedzsment legfontosabb feladata. A hierarchikus piramis különböző szintjein elhelyezkedő személyzet viselkedésének szabályozásának egyik módja a szülés ösztönzése. .

A motiváció fogalmának nincs egyértelmű és általánosan elfogadott meghatározása. Különböző szerzők nézőpontjuk alapján határozzák meg a motivációt.

Vikhansky O.S. professzor szerint a motívum mint a motiváció alapja. - az ember belsejében. Más szóval, a motívum egy ideális kép az ember belső tudatsíkjában. Ez nem azt jelenti, hogy ez csak egy tökéletes teljesítmény. Ez egy szükséges, szükséglet-jelentős tárgy energetikailag telített képe. .

A motiváció bármilyen emberi szükséglet lehet. Ahogy Alekszej Nyikolajevics Leontyev, a tevékenységpszichológia klasszikusa helyesen megjegyezte, csak egy szükséglet találkozása és egy azt kielégítő tárggyal való találkozás eredményeként válik először képessé a tevékenység irányítására és szabályozására. A jószág akkor válhat a szülés ösztönzőjévé, ha van indítéka a munkára. Más szóval, minden munkavállaló munkatevékenység révén igyekszik megszerezni ezt vagy azt a haszonra. . Természetesen vannak olyan irányító testületek, amelyek rendelkeznek a munkavállaló számára szükséges juttatások összességével, és azokat hatékony munkavégzés feltétele mellett biztosítják számára.

A hatékony ösztönzők fő funkciói:

• - gazdasági;
• - szociális;
• - pszichológiai.

Szerbinovszkij B. Yu szerint „a motiváció az emberek tevékenységre való motivációja”. Határozottan kijelenthetjük, hogy a motiváció minden definíciója egy dologban hasonló: a motiváció alatt az élőlények viselkedését meghatározó aktív hajtóerőket értjük. Egyrészt van egy kívülről kikényszerített késztetés, másrészt maga a késztetés. Meg kell jegyezni, hogy az emberi viselkedés mindig motivált. A munkavállalók motiválása azt jelenti, hogy befolyásoljuk fontos érdekeiket, szükségleteiket valami iránt.

Általánosan elismert és széles közgazdász körökben is elterjedt a motiváció egy kissé eltérő definíciója, amelyet például a menedzsment alapjai című könyvükben vázoltak fel:

„A motiváció az a folyamat, amikor arra ösztönözzük magunkat és másokat, hogy cselekedjenek a személyes célok és a szervezet céljainak elérése érdekében” – ezekből a szavakból következik, hogy a motiváció törekvés, motiváció, belső mentális folyamatok, és ez a meghatározás egyértelműen kimondja, hogy a motiváció egy személyre gyakorolt ​​külső hatás, amely bizonyos értelemben hasonló a stimuláció fogalmához. .

Ezek a funkciók a legteljesebben lefedik a progresszív társadalmi kapcsolatokat, lévén az irányítás tárgyára gyakorolt ​​hatás. A kitűzött céloknak megfelelően a hatás valamilyen külső helyzet létrehozását jelenti, amely cselekvésre ösztönzi a munkavállalót vagy csoportot. Ebben az esetben az emberek maguk választhatják meg pontosan azokat a cselekvéseket, amelyek megteremtik az összes szükséges és elegendő feltételt. A munkaerő-mutatókban bekövetkező változás maga után vonja egy tárgy bármely szükségletének kielégítési szintjének növekedését vagy elégedettségük teljességének csökkenését. .

A munkaerő-ösztönzés jól bevált folyamata oda vezet, hogy a munkaügyi kollektívák korlátlan ideig hatékonyan működhetnek a vezető testület beavatkozása nélkül. .

Ennek a testületnek nincs közvetlen önkényessége, mivel minden munkavállalónak joga van önállóan megválasztani magatartása irányát. Bármi legyen is a választás, ez magában foglalja az alternatívák meglétét, valamint azok saját preferenciái alapján történő értékelését.

Figyelembe véve a személyzet, munkavállalói csoportok érdekeit, elégedettségük szintjét, ezt jelenti az ösztönzés, mint irányítási módszer. Ne felejtsd el, hogy az egyének szükségletei, még azok is, akik ugyanannak a részei szociális rendszer, nem ugyanazok.

A következő definíciók is megtalálhatók a szakirodalomban:

Motiváció - tevékenységre ösztönzés, önmagunk és mások munkára ösztönzésének folyamata, az emberi viselkedés befolyásolása személyes, kollektív és társadalmi célok elérése érdekében.

A motiváció külső és belső hajtóerők összessége, amelyek arra ösztönzik az embert, hogy bizonyos célok elérését célzó tevékenységeket bizonyos erőfeszítések ráfordításával, bizonyos szintű szorgalommal, lelkiismeretességgel és kitartással végezzen.

A szükséglet önmagában nem késztetheti a munkavállalót semmilyen konkrét cselekvésre. De ha van egy tárgy, amely ki tudja elégíteni, akkor a szükséglet irányíthatja a viselkedést, irányíthatja és szabályozhatja az emberi tevékenységet. A szükségletek tudatosítása érdekeket, vágyakat, törekvéseket, késztetéseket okoz.

A motivációs rendszer a közvetlen cserén alapul, három esetben:

• - szimmetria, amikor a nem ingyenes munka fizetésére vonatkozó szerződés fennállása esetén az egyik fél erőfeszítései a másik kompenzációs intézkedéseit vonják maguk után;
• - egyenértékűség, mindkét fél számára megfelelő szerződéses kapcsolat megléte a cselekvés és a jutalom között;
• - garancia, mindkét féltől megkérdőjelezhetetlenül köteles eleget tenni egymással szemben fennálló kötelezettségeinek.

Természetesen a munkavállalók munkájának ösztönzésében és motiválásában a fő helyet a bérek foglalják el. Ő a fő forrása a dolgozók jólétének növelésének, mert bevételük háromnegyedét ez teszi ki. A szükséges termék alapformájaként a ráfordított munka mennyisége és minősége, valamint egyéni és kollektív eredményei szerint oszlik meg.

A motiváció és a stimuláció közötti hasonlóságok ellenére vannak bizonyos különbségek. Ők azok, akik rányomják a bélyegüket a vezető tevékenységének hatékonyságára a személyzettel kapcsolatban.

Úgy, hogy egy személy, és gyakrabban egy embercsoport végezze el a kijelölt feladatokat. Ennek eredményeként a vezető eredményt kap a cég számára.

A motiváció mindenekelőtt az ember belső világára, szükségleteire, érdeklődésére vonatkozik. A külső motiváció is jelen van. A menedzser, a kollégák, rokonok vagy barátok külső motivátorként működhetnek. Például egy barát jó eredményeket ért el a karrierje során. Az embernek érdeke, hogy bizonyítson, és megnyerje ezt a kimondatlan versenyt.

A vezető feladata a motiváció kezelésében meglehetősen kiterjedt. Egyrészt fontos a fő tényező kiválasztása. Egyeseknek pénz, másoknak pénz és elismerés. A harmadiknak pénz és jó csapat (kommunikáció, érzelmek). A vezető köteles a munkavállalót a feladat iránt is felkelteni.

Még ha külső tényezők is hatással vannak a motivációra, akkor is áthaladnak egy belső prizmán. Az ember feltesz egy kérdést, korrelál azzal, hogy mennyire érdekes vagy jövedelmező ez számára. Sőt, az igények kielégítése szempontjából is előnyös.

Mint látható, a motiváció meglehetősen összetett és mély folyamat. A motiváció kezelése még egy kis csapatban is nehéz. Ezért a legtöbb vezető könnyebben megteszi.

A stimuláció egyszerűbb mechanizmus. Ez nem követeli meg a vezetőt, hogy mélyrehatóan tanulmányozza az alkalmazottakat. Itt jön képbe az „átlagmodell” kifejezés. Elvileg minden embernek vannak fiziológiai, szociális és érzelmi szükségletei. Csupán arról van szó, hogy ezeknek a tényezőknek minden embernek más-más fontossága van. És a státusszal, jövedelemmel együtt ez az arány változhat. Az ilyen folyamatok nyomon követése kényes pszichológiai munka, amelyre nem mindig jut idő.

A stimuláció a munkavállalóra gyakorolt ​​külső hatás folyamata annak érdekében, hogy eredményt érjen el tőle, vagy a munka egy részét elvégezze. Nem csoda, hogy az ösztönző szó a bot latin nevéből származik, amelyet munkamarhák hajtására használtak. Elméletileg az ösztönzők a személyzeti menedzsment további eszközei. De a gyakorlatban gyakran ez lesz a fő, sőt az egyetlen.