Dobrogradról, kanyarsebességről, növekedési forrásokról és vállalkozói szemléletről

"Az eredmények technológiái" - az eredmények első személyben való filozófiájának szentelt rubrika. Érdekelnek bennünket az ötletek, elvek, személyes tulajdonságok, amelyek az eredményekhez vezető döntések alapját képezik.
A rovat szerzője és előadója Szergej Szitnyikov vállalkozó, közéleti személyiség, a Fejlesztési Technológiák cég alapítója, amely az ötletek megvalósítására szakosodott. A rubrikából készült interjúkat a „Rendező” magazinban közöljük.

Vlagyimir Mihajlovics SEDOV, az Askona cégcsoport alapítója és elnöke, Dobrograd város alapítója, Kovrov város igazgatótanácsának elnöke

1966. május 7-én született Kovrov városában, Vlagyimir régióban, egy mérnök és egy ápolónő családjában, testnevelő tanári nevelést kapott. Ifjúkorában Vlagyimir Szedov aktív résztvevője volt a bárdmozgalomnak, 1986-ban nagy szólókoncertére Kijevben került sor.
1990-ben szülővárosában megalapította az Askona céget, amely ben a legnagyobb lett Kelet-Európa ortopéd matracok és alvástermékek gyártója, éves forgalma több mint 23 milliárd rubel, az IKEA legnagyobb szállítója.
2006. december 16-án tűzvész teljesen elpusztította az Askona gyártást, majd Vlagyimir Sedov négy hónap alatt helyreállította és modernizálta a céget, személyesen megállapodva az IKEA alapítójával, Ingvar Kampraddal 1 millió dollár előlegben. Az amerikai felsővezetője A berendezést szállító cég, Ed Greter személyes tulajdont garantált az „Ascona” hírnevéért, és beleegyezett, hogy kilenc hónapos késedelmet vállaljon. Az első matracot két héttel a tűz után szabadították fel.
Ma a cég több mint 4500 embert foglalkoztat (Kovrovban 2500-at), napi 10 000 matracot gyártva. Hálózat Oroszország 80 városában. A vállalat gyártóüzemei ​​Kovrovban és Novoszibirszkben találhatók. A legdrágább King Koil márkájú matrac ára 75 000 dollár.
Vlagyimir Szedov 2010-ben megszűnt a svéd Hilding Anders konszern részesedésének eladásával, majd 2014-ben 2600 hektár földet szerzett Vlagyimir régióban, ahol több mint 4 milliárd rubelt fektetett be az infrastruktúrába, és elkezdte építeni a Dobrograd városa 40 000 fő számára.

SS: Hogyan született meg a Dobrograd megalapításáról szóló döntés?
Nap: Az első döntés empirikus volt. Van egy történet: üzemünk Kovrovban található, és kezdetben az volt a vágy, hogy javítsuk az emberek életkörülményeit ebben a városban, megkérdeztük magunktól: „Hogyan tegyük boldoggá az embereket?”
Mi a különbség a szovjet időkben lévő városok között?! Azelőtt a boldogság érzése volt. Nem az infrastruktúráról van szó, hanem a légkörről. szovjet idő abban különbözik a jelentől, hogy volt bizalom a jövőben. Most Fehéroroszországban az emberek nem élnek jól, de véleményem szerint boldogabbak, mert több az önbizalom. Tudják, hogy lesz jó oktatás, munka – valami, ami nyugalmat ad az embereknek.
Szerettünk volna Kovrovban valami hasonlót létrehozni, minden szociális ellátást biztosítani, de sok nehézséggel kellett szembenéznünk, önkormányzati szinten is; rájött, hogy az élet nem elég a jelenlegi helyzet megváltoztatásához. Ezért Dobrograd reakció a sikertelen eredményre. Próbáltunk változtatni a helyzeten, de nem sikerült. Mi az, hogy „nem sikerült” egy vállalkozónak – ez fakap (hiba, kudarc – a szerk.)! Nem lehet! „Psyhanul”, azt hiszem, mi magunk is megpróbáljuk megcsinálni, ahogy elképzeljük, és elkezdtük csinálni!
Később jöttünk rá, hogy ez egy fejlesztési projekt, és sok ilyen projekt van Európában.

SS: Milyen lesz a város 50 év múlva, ki fogja irányítani?
Nap: Relevánsnak kell lennie a maga idejében, ami 50 és 100 év múlva lesz. Korábban a városokban senki sem feltételezte, hogy az infrastruktúra nem felel meg a jelenlegi időnek: utak és így tovább. Amikor korábban házak és utcák épültek, senki sem gondolta, hogy egy családnak két autója lesz, a kereskedelem a szupermarketekbe költözik, a szovjet emberek nem mindig sétálnak vagy busszal.
A modern városok építészetéről szólva elmondom, hogy talán csak Toljatti felel meg a jelenkornak, tervezésében olasz építészek vettek részt: az utcák 250 méter szélesek. (1964-ben a Kujbisev régióban található Sztavropol városát Toljatti névre keresztelték, tiszteletére főtitkár Olasz Kommunista Párt Palmiro Togliatti - kb. szerk.). És most a város hatóságainak nem okoz gondot a változtatások végrehajtása, például egy újabb sáv bővítése az úton. A közlekedési rendszer csak körforgalmon keresztül épül ki, ami csökkenti a gázszennyezést és a baleseteket.
Moszkvában kénytelenek házakat bontani és útkereszteződéseket építeni, de a régióknak nincs ilyen költségvetésük. NÁL NÉL európai városokáltalában nincs ipari vállalkozás a belvárosban, ami jelentősen tehermentesíti a központot.
Ami az irányítási rendszert illeti, meg kell érteni, hogy egy létező város bármely irányítási rendszere öröklött jellemzőkkel rendelkezik, és az önkormányzati vezetés már kialakított olyan standardokat, amelyeken keresztül minden új vezető a problémák megoldására tekint, és adottnak tekinti azokat. A feladatok már régen változtak, de a rendszer ugyanaz maradt. A rendszer feltörése problémás és fájdalmas, ezért felmerül a kérdés: „Miért?”
Tanulmányoztuk a világ számos legjobb városának tapasztalatait, barátságot kötöttünk több polgármesterrel, hogy a helyszínen hallhassuk, mit gondolnak a kormányzásról, mi vezérli őket, milyen eszközöket és technológiákat használnak. Sok váratlan dolog tárult elénk, belecsöppentünk az önkormányzatba, és ez egy „felfrissülés” volt. (frissítés – a szerk. megjegyzés)!
Ez nem annyira az utak, objektumok kezelése, hanem az érzések, érzelmek kezelése, amikor a végén megértheti: szeretnek itt élni vagy sem, elmennek vagy sem?

SS: Boldognak érzi magát?
Nap: Igen ez így van. Egyszerű – a népessége csökken vagy növekszik? Teljesen mindegy, hogy Moszkváról vagy más városról van szó. Ha jól csináltad, az emberek nem mentek volna el. De ki kell derítenünk, miért mennek el, tanulmányoznunk kell a lakók igényeit, és meg kell értenünk, mi a „nem jó”. Hogy szoktuk? Egyes tisztviselők azt mondják: „Ez jó, az emberek egyszerűen nem értik, hogy „ez jó”. Természetesnek kell venni! És az emberek igényeinek megfogalmazása a vezetők célkitőzésében és a tevékenységük értékelésére szolgáló teljesítménymutatókban (kulcsfontosságú teljesítménymutatók, KPI - egy adott tevékenység vagy cél sikerességének mutatói - a szerk.)!

SS: Mérhető a boldogság KPI-ben?
Nap: A KPI-k csak kulcsfontosságú mutatók, és változhatnak. Az üzleti életben - "üzlet", in társadalmi projektek- szociális. A városvezetésben és az üzletvezetésben értékelnie kell a hatékonyságot, „megcéloznia” a munkáját és értékelnie kell a teljesítmény minőségét. Beszéltem a moszkvai régió önkormányzatainak vezetőivel, akiket Szkolkovóban képeztek ki, és elmondhatom, hogy nagyon kényelmes az ilyen társadalmi KPI-k megértése szempontjából.

SS: Hogyan valósul meg az utódlás Dobrograd vezetésében?
Nap: Dobrogradban következő évönkormányzattá válik. Ellenkező esetben még nagy garanciákat sem tudunk adni a befektetőknek, ha teljesen privát sztoriról van szó. Az állami rendszer megadja ezeket a garanciákat, infrastruktúra és egyéb dolgok tekintetében. Vannak ilyen projektek az USA-ban, amikor a projektet elindító fejlesztő klasszikus adminisztrációt hozott létre, a leendő önkormányzathoz igazította az irányítási rendszert, a tervezett volumen 30%-án megvalósította és átadta az önkormányzatnak. A dobrogradi városháza szerkezete már összhangban van a klasszikus szerkezettel önkormányzat- ez azt jelenti, hogy ő, kivéve alapelemek, azokat is tartalmazza, amelyekkel a vezetőségnek rendelkeznie kell.

SS: Például?
Nap: Jól tudjuk, hogy minden munka két fontos területet foglal magában: az infrastruktúra kezelését és a fejlesztést. Az operációs rendszerekkel foglalkozó emberek soha nem fognak tudni fejlődni, egyszerűen nincs elég idejük erre. Van egy csapat, amely az operatív feladatokkal foglalkozik, és egy csapat, amelyik a változásokkal foglalkozik.
Kénytelenek voltunk tanulmányozni az önkormányzati kormányzás világ legjobb gyakorlatait. Kiderült, hogy hazánkban nincs egységes önkormányzati információs rendszer. Hogyan hozhat döntéseket megbízható információk nélkül?
Először az USA-ban találtuk privát vállalat aki 63 éve ír szoftver termékek számára önkormányzatok. Ezek olyan rendszerek, amelyek nem teszik lehetővé a lopást, a jogalkotási döntések meghozatala és végrehajtása átlátható.
Ma egy ilyen informatikai rendszert készítünk, találtunk egy csapatot, amely kész a nulláról kezdeni. Ez egy olyan vállalati ERP rendszer analógja, amelynek segítségével kevesebb erőfeszítéssel, olcsóbb módszerrel jobb vezetői döntéseket hozhat.
Egy nemzetközi csapat dolgozik, külföldi projekteket végeznek, a bázis egy orosz szervező, tulajdonos és szellemi vezető, tudósaink. Ennek a csapatnak egy része az újév után Dobrogradba költözik, és programot ír, tanulmányozza és bővíti a legjobb gyakorlatainkat.
Amellett, hogy a rendszer a gazdálkodáshoz eszközöket, új szintű lehetőségeket biztosít, lehetővé teszi a jövedelemszint komoly befolyásolását. Barcelonában szerződést kötöttünk a Mastercarddal és a Visa-val, most már intelligensebben elemezhet és hozhat döntéseket, például hol nyithat boltot, melyik helyen, milyen átlagos számlával és milyen vásárlásokat hajt végre. Minden otthonban lesz Amazon kézbesítési rendszer. Biztos vagyok benne, hogy 2-3 év múlva nálunk lesz a leginformatizáltabb város.
És nagyon jó sztori– Nagyon sok partnerünk van az állami hatóságoknál, a szövetségi minisztériumoknál. A központ számára lehetőség nyílik arra, hogy példánkban megmutassuk más városoknak, hogyan fog mindez működni.

SS: Beszéljünk az Ascona irányításáról. Hol van ma a hivatalos munkahelye?
Nap: munkanélküli vagyok (nevet). Az igazgatóság nem testületként formálódik, hanem döntéshozatali központként létezik. A csoport nem hivatalos elnöke vagyok, részt veszek a stratégiai üléseken és a nagyvállalatok költségvetésének végleges megvédésében, háromhavonta egyszer veszek részt riport rendezvényeken. Mindig is így volt beállítva. Még akkor is, amikor az elmúlt öt évben a cég vezetője voltam, valójában nem voltam az, megkérdeztem a helyetteseimet: „Ti szakemberek vagytok, mindannyian okosak vagytok. - Tudtok kommunikálni egymással? - Akkor kommunikálj! – Mi a fenéért van szükségem rám?
Háromszor jöhetnél hozzám. Az első eset, amikor probléma van, és vannak jó megoldások, tanácsos, hogy melyiket válasszuk. Második eset - vészhelyzet. A harmadik - nem tud egyetérteni, de akkor a kérdés az: „Mi a fenét szorongatsz nekem? Szóval ki kell rúgni!"
Szigorú ellenőrzés csak a pénzügy, a stratégia és a HR területén.

SS: Észrevettem kulcsfontosságú vezetők nagyon hosszú idő a cégnél, 15-20 év tapasztalat...
Nap: A társaságból 30 év alatt egyetlen ember sem távozott. Nem, az egyik eltűnt. Nagyon egyszerű: miért mennek el az emberek? Az ember azért távozik, mert azt hiszi, hogy többet ér. A második ok, hogy nem kap olyan feladatokat, amelyek felkeltnék az érdeklődését. Az ember számára a fő áru ő maga, és a bér ennek az árunak a költsége. Csereérték. Hogyan lehet növelni az áruk árát? Oldj meg minden alkalommal egyre nehezebb feladatokat! Ha egy összetettebb problémát old meg, annak értéke nő. Kimenni a szabadba, munkát keresni, olyan, mint a tőzsdére, csak a munkaerőpiacra. Minden alkalommal nehezebb dolgunk van. Nincs értelme elmenni valahova és keresni valamit. Mi az a pont, amikor már van a következő feladat, itt minden világos? Nincs szükség újabb stresszre, és minden újabb előrelépés növeli egy ilyen menedzser értékét.

SS: Ki a fő kezdeményezője a feladatoknak?
Nap: Csak én.

SS: Hogyan lehet bevonni a csapatot ezekbe a feladatokba?
Nap: Tudod, ez nem mindig sikerül azonnal. Csak régóta dolgozom, és elég jól megértjük egymást. Én hozom meg ezeket a döntéseket, és kezdetben általában senki sem lelkesedik érte. Jómagam az eredeteknél állok: elkötelezettséget, érdeklődést, hitet mutatok. Nem csak kitalálta és kimondta, hanem a csapat látja, hogy a vezető mindenhova maga mászik, maga csinálja. Ha ez az üzlet nem történik meg, az azt jelenti, hogy a pokolba kell küldeni.

SS: Az RBC-nek adott interjújában azt mondta, hogy üzleti tervek a bejáratnál új projekt ne komponálj...
Nap: Soha... Ez egy ilyen vállalkozói megközelítés, "az intuíción alapul". És sok látnivaló van jó ötletek akik sikeresek a tengerentúlon. Minden, ami az USA-ban van, probléma nélkül elfér Oroszországban. Mi van Európában – látni kell.

SS: Hogyan viszonyulsz a menedzsmenthez? Van helye az „európai menedzsmentnek”?
Nap:Összehasonlítanám a menedzsment skandináv, amerikai és japán megközelítését. A skandináv változatban nagyobb hangsúlyt kap a pénzügyeken keresztüli üzletvezetés, minden kérdés hosszas megbeszélése, kockázatelemzés, a döntések helyességének értékelése és az elfogadás csak akkor, ha minden csapattag magabiztos. Az előnyök közül - alacsony a hibák valószínűsége, erős pénzügyi irányítás; A mínuszok közül kiemelkedik a döntések meghozatalának és végrehajtásának alacsony sebessége, különösen most, amikor ilyen gyors a változás. Amerikai megközelítésben meghatározzuk a vektort, kijelöljük a veszélyes pontokat és meghozzuk a végrehajtandó döntést. A végrehajtás során, hogyan megy minden, és ezeket a veszélyes pontokat ellenőrzik, számos döntés változik a végrehajtás során. A japán megközelítésben sok minden összefügg a személyiséggel, áthatja az ország mentalitását, kultúráját.
Közelebb vagyunk Asconához amerikai rendszer. Értelmem szerint a sebesség a legfontosabb. Szerintem, ha tudod, hogyan kell irányítani a folyamatokat úgy, hogy ne ragadj el a kanyarodás sebességétől, akkor a gyorsaság az előnyöd. Most a sebesség a kulcs! Vagy túlzásba esik. Sebesség - vagy futsz, vagy meghalsz!

SS: Melyek voltak a legnehezebb döntések, amelyeket meg kellett hoznia?
Nap: azt gondolom nehéz döntések, elvileg nem történik meg. A döntés bonyolultnak tűnhet, ha nem tudod egyértelműen, mit akarsz. Nehéz lehet a választás, ha több megoldás létezik. A stratégia megléte nagyon fontos. Ha nincs stratégia, akkor minden döntés nehéz számodra, mert el kell gondolkodnod, hogy „kell nekem vagy sem”. Ha a stratégiát jóváhagyják, akkor minden vezetői döntés a megvalósítás technológiája, csak a stratégia végrehajtása. Ezért magam is részt veszek a stratégiai üléseken. Hat hónapig készülnek, és két-négy napig tartanak. Vannak viták és döntések születnek.

SS: Milyen tanácsokat adott az Askona alapítója a kisvállalkozások tulajdonosainak. Hogyan legyél átlagos?
Nap: Az első és legfontosabb dolog az Ön személyes felkészültsége erre. Sok embert megállít a számskála, megjelenik a félelem. Meg kell érteni, hogy a millió kezelése nem különbözik a milliárd kezelésétől. A számokat számokként kell kezelni, nem olyan dolgokként, amelyek eldöntik, hogy "legyenek vagy nem". Gyakran láttam, hogy erkölcsileg ez a félelem jelen van. És ha egy cseppet is hagytál magadban, amikor elkezded az emelkedést és odamész, akkor arra az esetre, ha bebiztosítod magad, és nem azt csinálod, amit általában tennél.
Például vannak olyan barátaim, akik még mindig büszkék arra, hogy egyetlen hitelük sincs. Azt mondom: "Ha nincs egyetlen hitele, akkor pénzgazdálkodási tanfolyamra van szüksége." Mert először is a pénz olyan erőforrás, amely lehetővé teszi a növekedést; másodszor, a belsőleg felhasznált pénz értéke gyakran drágább, mint a kölcsönzött pénz értéke.
A kisvállalkozások általában önállóan növekszenek, a nagyvállalatok - csak kölcsönzött pénzen fejlődnek.
A második probléma, a gát – „Nem akarok hitelt felvenni!”. Büszkék rá. Soha nem leszel nagy, hacsak nem használsz kölcsön pénzt. Ha önállóan fejlődik, akkor a „kicsiből” a „közepes”-be kúszhat. Nagy a növekedés mindennek! Ilyen árrés-áramlással és EBITDA-val nincs ilyen üzlet (üzemi "adózás előtti" eredmény - a szerk.) hogy fejlessze vállalkozását.
Egy időben nem volt elég pénzem a kívánt növekedéshez, még akkor sem, ha az összes nyereséget fejlesztésbe fektettem! A bank sem tudott annyi pénzt adni, amennyi szükséges lenne egy ilyen növekedéshez – a mértéket tekintve. A nagyon legrosszabb év minden időkben a növekedési ütemünk 19% volt, amikor a piac 30%-ot esett. Eladtam a tavaszi üzletet (2002-ben az Askona eladta a tavaszi boltot a Leggett & Platt amerikai vállalatnak – a szerk.), emelni a matracot, két évig emelte a matrac irányát, majd visszavette a rugósat.

SS: Az iparágon belüli együttműködés minősége lehetővé teszi, hogy ne veszítse el a termék minőségét az ilyen tranzakciók során?
Nap: Ez nagyon bonyolult történet, mindig is jobb voltam az ehhez hasonló dolgokban a külföldi cégekkel. Ha a partnerek külföldi cégek, akkor főszabály szerint minden teljesül, amiben megállapodtam. Nehezebb az oroszokkal - ők általában viharosabb zónában vannak nehéz körülményeküzletelni, nincs ilyen minőségtörténet, több alapértelmezett.

SS: Mi a véleménye a modern üzleti oktatásról?
Nap: Két történet van itt – az első irányítási vonal és egy speciálisabb. Például egy pénzügyi igazgatónak jó végzettséget kell szereznie a pénzügyi menedzsment területén, ami nélkül nem tudom elképzelni a munkáját. Ami az első személyeket illeti, még nem találkoztam jó üzleti iskolákkal. Az MBA-val kapcsolatban még egy ilyen vicc is van: „Miért küldte el a helyettest az MBA-ra, szeretne gyorsabban megszabadulni tőle?”. Az MBA nem tudást ad, csak rendet teremt egy olyan helyiségben, ahol káosz volt. Nagyon gyakran az ellenkező hatás jelentkezik - a tudást még nem adták hozzá, és csak rendet tesznek a fejükben, és az ambíciók sokszor nőttek, és az ember ezek alapján kezd döntéseket hozni.
Ezért megírtuk saját üzleti oktatási programunkat, hogy a szűk szakemberek megértsék, hogyan működik együtt a vállalat minden része.
Most sokkal fontosabb az oktatás, mint például a skolkovói Startup Academy-n. Amíg ennek a tudásnak az alapjai nem kerülnek be az iskolába, addig nem kell az egyetemi oktatás jó színvonaláról beszélni. A fiam 12 éves, és már a tantervében szerepel az üzlet, a közgazdaságtan és a filozófia.

SS: Miben különbözik a jelenlegi időszak az Ascona indulásától?
Nap: Most nehezebb az üzlet, könnyebb az élet. Bár Oroszországban a legtöbb piacon még mindig alacsony a versenyképesség. Vannak példák 25%-os jövedelmezőségű vállalkozásokra. Az alacsony verseny azonban nagy problémát jelent a piac fejlődése szempontjából. Nincs ilyen ellenőrzési pontosság, magas követelmények a hatékonyságmenedzsmenttel szemben. Ezért olyan értékesek azok a menedzserek, akik végigcsinálták a rendkívül versenyképes piacok iskoláját.

SS: Ha ma egy régiót választana befektetésre, mire figyelne elsősorban?
Nap: Abba a régióba megyek, ahol a vezetőt személyes tényező szempontjából értem. Például a szomszédos Ivanovo régió kormányzójával szinte azonnal kinevezése után találkoztunk, megértem a legfontosabb feladatát. Tetszett a gondolkodásmódja. Most olyan projekteken gondolkodunk, amelyekbe be tudunk nevezni Ivanovo régió. Az egyik fő téma a város építészeti megjelenésének változása, Mezőgazdaságés az orvostudomány.

SS: Még mindig vannak kérdéseim, amelyeket felteszek minden beszélgetőpartnernek. Rövidek, tudsz gondolkodás nélkül menet közben válaszolni?
Nap: Nem gondolkodik alig (nevet). Gyerünk!

SS: Hiszel a sorsban?
Nap: Hiszek.

SS: Mit tartana fő eredményének, ha nem vállalkozása eredményeit?
Nap: (gondolkodás) Valószínűleg más nem sikerült...

SS: Miben kérnek tőled leggyakrabban tanácsot a barátaid?
Nap: Hogyan építsünk vállalkozást... (nevet)

SS: Ki inspirál a legjobban azok közül, akik most nem velünk élnek?
Nap: Emberek alkotásával táplálkozom: jó költészet, zene, természet alkotásai.

SS: Mi a három fő tulajdonsága annak, akit vezetőnek nevezne?
Nap: Az első a bizalom. Egy felelősség. Megértés.

Az anyag a "Director" magazin "Eredmények technológiái" címszó alatt készült.
Interjú: Sergey Sitnikov, fotó: Andrey Safonov

Vlagyimir Sedov 25 éve vesz részt Oroszország legnagyobb alvástermékeket és matracokat gyártó Asconában, ám 2010 óta rendszeresen megszűnik. Új, nagyszabású projektje van: Sedov gyógyszert vett fel, részt vesz társadalmi projektekben, és saját pénzéből újjáépít egy egész várost.

Az Askona tulajdonosa, Vladimir Sedov (Fotó: Arseniy Neskhodimov az RBC-nek)

Két és fél óra, és a nagysebességű "Fecske" a fővárosi Kurszk pályaudvarról Kovrovba, a Vlagyimir régióban található kisvárosba vezet. Még 12 km, vagy 15 perc egy aszfaltozott erdei úton, és a Kovrov műholdban találja magát, amely a Nerekhta és az Arga folyók között található.

"Város" (továbbiakban így hívjuk), amelyben három-négy utca van, autóval 20 perc alatt körbe lehet menni. Nincs sokemeletes épületek, de a kétszintes világos kőből és sötét fából készült sorházak és az apartmanház homokszíne takaros sorban sorakoztak. Itt ingyenesen meglátogathatja Oroszország egyik legmodernebb gördeszkaparkját, golfozhat vagy lovagolhat az új sípályákon. A tavak, a parkok, az erdők jelentik azt az alapvető „infrastruktúrát”, amelybe az elkövetkező években egy iskola, óvoda, üzletek, sőt még egy gyógyfürdő is belefér.

Ez Dobrograd, egy magánváros, amelyet 2014 óta épített és fejleszt Vlagyimir Szedov, aki Kovrovból származott, és az Askona, Oroszország legnagyobb ortopéd matracokat és alvástermékeket gyártó cégének alapítója, éves bevétele közel 21 milliárd rubel. (cégadatok). A vállalkozás kovrovi gyára Kelet-Európa legnagyobb üzeme.

Sedov 25 évet szentelt Askonának. 2010 óta azonban megszűnt, részben eladta a cég egykor 100%-os részesedését a svéd óriás Hilding Anders Groupnak. Néhány éven belül Sedov részesedése az Askonában nulla lesz, de az üzletember csak boldog: a vállalkozás eladásából származó bevételt Dobrogradba, az üzletember szerint élete fő projektjébe fekteti.

Nem létező városok

Dobrograd egy hangulatos és tiszta amerikai külvárosra emlékeztet, csak eddig inkább egy szellem-külvárosra. Az RBC tudósítója a helyi Gólyafészek dolgozóin, alkalmazottain és számos látogatóján kívül egy lélekkel sem találkozott a nap folyamán. Ugyanebben az étteremben október közepén ünnepélyes fogadást tartottak Vlagyimir régió kormányzójának, Svetlana Orlovának, az Instagramon közzétett fotókból ítélve, akkor sokkal zsúfoltabb volt.
Sedov sofőrje megállítja az autót a Klubház előtt, egy hosszú, stílusos, világos színű, sötét panelekkel díszített épületben, amelyben az adminisztráció, egy fitneszklub úszómedencével, egy konferenciaterem és egy elsősegélynyújtó áll rendelkezésre. A munkások befejezik a tereprendezést. Közel a tóhoz az erdő mellett. Nyáron ezt a tározót fából készült színpad borította, erős világítóberendezéseket helyeztek el az erdőben - koncertet tartottak Dobrogradban klasszikus zene büszkén emlékszik vissza Szedov.

Dobrograd jövőjének ötletét egy üzletember és lelkes külföldi utazó kémkedett: az Ascona alapítóját a portugál okosváros, a PlanIT Valley ihlette, amelyet 2010 óta az angol Living PlanIT cég épített. Az ilyen példák világában az elmúlt évtizedben rengeteg halmozódott fel: kínai Dongtan, Nanjing, Tianji, Masdar az Egyesült Arab Emírségekben, finn Sitra Low2No stb. Minden projekt egyetlen probléma megoldására irányul - az életszínvonal javítására. korszerű technológiai és városi megoldások alkalmazása (biztonság, ökológia, energiatakarékosság stb.).

Szedov nem az első, aki meg akarja ismételni a világ tapasztalatait Oroszországban. A 2000-es években sokan nagy üzletemberek bejelentették műholdas városok újjáépítésére irányuló szándékukat, de egyik projektet sem valósították meg teljesen. 2007-ben a Nafta-Moskva tulajdonosa, Szulejmán Kerimov 3 milliárd dollárt tervezett befektetni a Rublevo-Arhangelszkoje-ba, de végül eladta a projektet a Binbank vezetőjének, Mikail Shishkhanovnak a Sberbank hitelből eredő kötelezettségeivel együtt - exkluzív házak helyett. , a főterv 5,2 millió négyzetméter tömeges építkezést tartalmazott. De ez a projekt sem valósult meg: az eszközt a Sberbanknak adták át tartozásokért, és már 2008-ban Dmitrij Medvegyev javaslatára úgy döntöttek, hogy nemzetközi pénzügyi központot hoznak létre Rublevo-Arhangelskoye-ban.

Vaszilij Anisimov, a Coalco International tulajdonosa a 2000-es évek eleje óta magánváros felépítését tervezte: az üzletemberhez kötődő cégek három, összesen 12 millió négyzetméteres farm földjét vásárolták fel. m, és Bolsoj Domodedovonak kellett megjelennie helyettük. A területet azonban még mindig kis parcellákban és különféle kivitelezőkben építik be – például egy lakónegyedet épít Andrej Molcsanov LSR csoportja.

A 2014-ben kezdődő válság előtt a Metrium Group tanácsadó cég szerint legalább 15 megaprojektet terveztek az oroszok kényelmének javítására, de csak kettőt építenek - a Novoe Stupino-t és az A101-et Kommunarkában. A fejlesztők kezdtek óvatosabbak lenni a nagyszabású projektekkel szemben, és alaposabban átgondolják koncepciójukat – mondja Maria Litinetskaya, a Metrium Group vezérigazgatója. „Sokan nem akartak kockáztatni, kiszámíthatóbbra változtatták terveiket, de az ilyen projekteknek van jövője: mind a moszkvai régióban, mind Új-Moszkvában van elég beépítetlen terület, ahol egyértelműen hiányzik a minőségi lakhatás, infrastruktúra. és munkahelyek” – magyarázza Litinyeckaja.

Az oroszországi magánvárosi projektek fejlesztésének fő problémája a szükséges kereslet hiánya, mivel még Moszkvában és a régióban is a lakóingatlan-kínálat meghaladja a lakosság valós jövedelmi szintjét és lehetőségeit - mondja Jevgenyij Plisetszkij. Az EBK Regionális Tanulmányi és Urbanisztikai Intézet igazgatóhelyettese.

Sedova statisztika nem áll meg. Már több mint 9 milliárd rubelt fektetett be egy életre szóló projekt megvalósításába, öt év alatt ez az összeg legalább 22 milliárd rubelre nő. Az üzletember biztos benne: Dobrograd megtérül. „Bármely város csak fejlesztési projekt. Ha a projekt jó, nem lehet visszautasítani” – határozott Szedov, hozzátéve, hogy sokáig játszik, és legalább 15 évre számít.

Sedov szokásos stratégiája az évekre előre történő tervezés és a módszeres számítás. Az 1990-es évek elején egy hajógyárban - amely katonai hajókat gyárt a Nyizsnyij Novgorod régióban - elkezdte gyártani az első matracokat, ennek eredményeként ez az üzlet Askonává nőtte ki magát. Majdnem tíz évvel később Sedov vevőt kezdett keresni a cég számára, és nagyjából ugyanennyi idő elteltével végre megközelítette a terv utolsó részét.

Felsővezetői idő

Rövidzárlat – és a kovrovi matracgyár, Askona legnagyobb üzeme 2006 decemberében szinte porig égett. De Sedovnak sikerült megbirkóznia a sokkkal - elsősorban partnereinek, beszállítóinak és még versenytársainak köszönhetően.

A svéd IKEA óriáscég, amelynek az Askona matracokat gyárt, szinte azonnal mintegy 1 millió dollár előleget különített el az újjáépítendő vállalkozás gyártására. Az IKEA alapítójával, Ingvar Kampraddal személyesen egyeztetve mondja Sedov. Az orosz IKEA sajtószolgálata megerősítette, hogy a cég tíz évvel ezelőtt "jelentős pénzügyi segítséget" nyújtott.

A partnerekkel szembeni kötelezettségek maradéktalan teljesítése érdekében Sedov a megrendelések egy részét regionális üzemeiben (Cseljabinszk és Novoszibirszk) adta le, amelyeket egy évvel a tűzeset előtt építettek vállalkozása bővítésére. A termelés egy része az "Ascona" versenytársnak - a "Toris" cégnek - gyártását vállalta (a Mediflex vonalat készítette). Az amerikai partner, a matracfelszereléseket gyártó Leggett & Platt pedig rávette az ügyfeleket, hogy hagyják ki az Asconát a kedvezményért, és hagyják, hogy Sedov cége működjön a létesítményeiben.

„Sok időt töltök azokkal az emberekkel való kapcsolatokra, akikkel együtt dolgozom” – magyarázza Sedov a partnerek érzékenységét. Ma az Askona napi 9000 matracot gyárt, ezek körülbelül egyharmadát az IKEA értékesíti. A cég kiskereskedők saját márkája alatt is gyárt termékeket (például francia Auchan, orosz Hoff, Lazurit, Lots of Furniture). Az Askona termékeinek körülbelül 35%-át kormányzati ügynökségek és magánvállalkozások vásárolják meg különböző területeken: a cég együttműködik az Orosz Vasúttal, a Honvédelmi Minisztériummal, kórházakkal, szállodaláncokkal, jachtgyártókkal és így tovább.

„Utoljára az év elején voltam a gyárban” – vallja be nevetve Sedov, és rávezeti, hogy nézze meg az Askonai műhelyeket. A kiégett falnak csak egy darabja, amelyet kifejezetten egy üzletember hagyott hátra, emlékeztet a kovrovi gyár tíz éves tűzére. Sedov a vállalkozás igazgatótanácsának tagja, részt vesz a költségvetési és fejlesztési döntéshozatalban. Ám Sedov 2010-ben kilépett a vállalat operatív irányításából – miután az Askonában lévő irányítási részesedést eladták a svéd Hilding Anders konszernnek, amely a világ tíz legnagyobb matracgyártója közé tartozik.

"Ez telitalálat"

Attól, hogy az Ascona ügyeit kell intézni, Szedov "iszonyatos erővel tapossa", de a svéd félnek ez volt a feltétele az üzletben - a korábbi vezetés maradjon az élen - magyarázza az üzletember. „Féltek attól, hogy nélkülem kapjanak céget, de féltek a befolyásomtól is. A nyugatiak számára szerintem is kikerült a dobozból [nem triviális]” – mondta.

Szedov még 2003-ban vevőt választott vállalkozásához, amikor elkezdte felkészíteni a céget az eladásra. „Akkor jöttem rá, hogy 2010-ben olyan léptékű lesz az üzlet, hogy vagy tőzsdére kell menni, vagy ki kell lépni belőle – később már nem lehet eladni” – magyarázza Sedov a lépések sorrendjét. 2003-ban az "Ascona" pénzben kifejezve a piac 17%-át foglalta el.

Miután eldöntötte az üzlet jövőbeli vásárlóját, Sedov svéd vállalkozásokhoz ment, és elkezdte építeni az Askonát Hilding Anders képére és hasonlatosságára - a termeléstől és az informatikai infrastruktúrától az alapítási elvekig. pénzügyi kimutatások. Az üzletembert ebben az IKEA-val való együttműködés segítette, amely 2004-ben, két évvel a tűzeset előtt kezdődött. Ha egy bútoróriással dolgozó cégnek sikerül legalább egy rubelt keresnie, akkor az eredményes, biztos benne Sedov. „A minőség szempontjából teljesen korrekt feltételeket szabnak. Azt mondták: „Miért tűri, hogy az alkalmazottaik ellenőrizzék a tisztaságot az asztalokon és a WC-kben a cégünknél? emlékszik vissza az üzletember. - De ez nagy baj. Ha az IKEA nem teszi meg, akkor én megteszem."

Amikor Hilding Anders és Ascona megegyezett, a svédek meglepődtek azon, hogy nem kell sok pénzt költeniük a belső folyamatok integrációjára. A gyártás mellett a svéd óriáscégnek történő eladáskor az Askona 300 üzletből álló hálózattal rendelkezett az azonos nevű márkanév alatt (ma több mint 800 van, ezeknek körülbelül a fele franchise).

A Kovrov-társaság irányító részesedésének vételi és eladási költségeit a felek nem hozták nyilvánosságra. A Vedomosti újság által 2010-ben megkérdezett szakértők 100 millió dollárra (a Központi Bank akkori árfolyamán körülbelül 3 milliárd rubelre) becsülték a részesedést, Szedov ezt az összeget "elég pontosnak" nevezi. Hilding Anders vételi opciót is kapott a fennmaradó részvények kivásárlására. A svédek 2016 júniusában kihasználták: Sedov eladta az Askona további 25%-át. És néhány év múlva elhagyja a részvényesek számát.

A Kovrov cég konszolidált bevétele 2015-ben 20,7 milliárd rubelt tett ki, a nyereséget nem hozzák nyilvánosságra. A SPARK-Interfax külön felsorolja a legfontosabb jogi személyeket: az adatbázisból az következik, hogy az Askona Vek LLC (az üzletág termelési része) nyeresége 2015-ben 1,9 milliárd rubel, az Askona kereskedőházé 1,5 milliárd rubel. Összesen 12 jogi személy van a SPARK-Interfax-ban, amelyben Sedov teljes vagy részleges tulajdonosként jár el, teljes bevételük 2015-ben közel 25 milliárd rubelt tett ki, a nettó nyereség pedig 3,4 milliárd rubelt.

Vitalij Vavilov, a Strategy Partners partnere a teljes matracgyártó jelenlegi értékét mintegy 30 milliárd rubelre becsüli. Kiderült, hogy a cég negyedéért Sedov körülbelül 7,5 milliárd rubelt nyerhet. - anélkül, hogy figyelembe vennék a Hilding Andersszel kötött megállapodásokat, amelyekről az üzletember nem beszél. A svéd holding képviselői nem válaszoltak az RBC magazin kérdéseire.

„A környezetemben olyan embereket látok, akik továbbra is a főigazgatói székben ülnek, és ott sokáig nincs mit tenniük” – mondja Sedov. A cég vezérigazgatójának leghatékonyabb életkora az üzletember szerint a 35-50 év, amikor az embernek "tapasztalata, kockázatvállalási vágya és egyensúlyozási képessége van az izgalom és az óvatosság határán". Szedov biztos benne, hogy 50 év után kezd uralkodni az óvatosság. „Az utolsó dolog, amit szeretnék, hogy eltemessenek a székemből” – mondja az üzletember, és 44 évesen azt mondja a vezetőknek, hogy mindenkinek lehetősége van elfoglalni a cégvezetői posztot.

A Moszkvai Állami Műszaki Egyetem rektora N.E. Bauman Anatolij Alekszandrov "kis atomreaktornak" nevezi Szedovot, és úgy véli, hogy már régóta szűk az Askonai üzletág. Alekszandrov tavaly találkozott Szedovval a Territory of Meanings ifjúsági fesztiválon, ahol egy közös oktatási projektben is megállapodtak - tanárok átképzésében, módszerek és programok kidolgozásában a Kovrov Állami Technológiai Akadémia számára. V.A. Degtyarev.

„Ha valakinek az a feladata, hogy sok pénzt keressen, az egyáltalán nem szégyen. De amikor elkezdi felelősséget érezni városa iránt, és megfelelő projekteket épít fel, segíteni akar ”- mondja Alexandrov. És most Sedovnak sok projektje van „felelősségérzettel”.

társasági pofon

Kovrovban a Szovjetunió ideje óta működik a vezetők informális, de befolyásos egyesülete legnagyobb cégek város - a Kovrov-vállalkozások igazgatósága. A szövetséghez tartozó cégek a Vlagyimir régióban gyártott teljes termékmennyiség körülbelül egyhatodát adják részvényben (regionális bruttó termék; 60,3 milliárd rubel). Szedov 2014-ben lett a tanács vezetője.

Az egyik kulcsfontosságú feladatokat egyesületek – szociális támogatás. Például a növény V.A. Degtyarev tartalmaz egy parkot, amely valójában a város központi helye. Az Askona egy hatalmas multifunkcionális sportpályát épített a mikrokörzetben a központi iroda mellett. A Kovrov Elektromechanikai Üzem az Összoroszországi "Signal" Kutatóintézettel közösen csapadékcsatornákat rekonstruált, a Kovrov Mechanikai Gyár pedig 40 játszóteret adományozott a városnak. Maga Szedov már visszaadta a Kovrovszkij járásnak azt a telket, amelyen a dobrográdi iskola épül, - szerinte állami tulajdonba kell kerülnie.

Körülbelül öt éve, ettől a logikától vezérelve, az üzletember kezdett együttműködni a SU DSK-val, a Vladimir régió egyik jelentős fejlesztőjével. Miután az előző részvényes abbahagyta a fejlesztő cég fejlesztését és elhagyta a fővárost, a bezárás fenyegetett. Kovrov polgármestere, Anatolij Zotov segítséget kért Szedovtól. „Meg akartam tartani a munkahelyeket, és beleegyeztem” – mondja az üzletember, és rávette az Askona két felső vezetőjét, Oksana Kurakovát és Svetlana Isakovát, hogy fektessenek be a fejlesztőbe. Ma Kurakova és Isakova együtt birtokolják a DSK 90%-át. Sedov pedig maga biztosította a fejlesztő lakásának értékesítési csatornáját az Askona Invest létrehozásával. Most Sedov szerint a DSK fővárosába való belépésének kérdése folyik; Azt, hogy az üzletember milyen részesedésre tehet szert, nem árulja el. Zotov a sajtószolgálaton keresztül az RBC Szedovval való együttműködésre vonatkozó kérdéseire adott válaszaiban nem kommentálta az üzletember szavait, utalva arra, hogy nem részvényese az SU DSK-nak.

A fontosságról társadalmi funkcióüzlet Sedov elmondja, amikor a Kovrov Első Klinika főorvosának irodájában ülünk Egészségközpont(PCMC) Vladimir Emelianenko. Ez az ötszintes multidiszciplináris Sedov orvosi központ 2015 májusában nyílt meg Askona egyik első termelési telephelyén. Az üzletember körülbelül 4 milliárd rubelt költött a PCMC-re. - ennyit költöttek az épület átépítésére és a csúcstechnológiás orvosi ellátáshoz szükséges Philips berendezések vásárlására.

Hirtelen a PCMC egyik orvosa benéz az irodába, és érdeklődik Szedov egészsége iránt. „Minden rendben van” – válaszolja az üzletember a jövevénynek, és elmondja, hogy reggel megműtötték. „Egy közönséges kórházban le kellene feküdnöm, de itt már talpon vagyok” – örvend Sedov. Lelkesen meséli el, hogyan csábította el Emelianenko moszkvai professzort Kovrovba, fejlett berendezésekről, közös tudományos és gyakorlati tevékenységekről, valamint a Moszkvai Rákkutató Intézettel folytatott orvosok átképzéséről szóló oktatási projektről. P.A. Herzen.

Kevesebb, mint egy év alatt a PCMC-nek sikerült bekerülnie két onkológiai betegségekben használt gyógyszer klinikai vizsgálatának utolsó szakaszába. A gyógyszerek nevét nem hozzák nyilvánosságra a központban, a kísérletek még 2016 vége előtt megkezdődnek.

A PCMC megkapta a moszkvai régió betegellátási kvótáinak jogát is: Balasikha, Orekhovo-Zuyevo, Pavlov-Posad, Noginsk és Schelkovo sebészeti, kardiológiai, szemészeti és nőgyógyászati ​​betegeit a PCMC-ben látják el. A Moszkvai Régió Egészségügyi Minisztériumának sajtószolgálata nem válaszolt az RBC kérdéseire.

Ezenkívül a Sedov Központnak sikerült belépnie a CHI-programba: a nyújtott szolgáltatások körülbelül 60% -át a Vlagyimir régió kötelező egészségbiztosításának területi alapja fizette. A VHI a központ bevételének 25%-át teszi ki, ennek jelentős részét a Kovrovban és a Vlagyimir régióban működő vállalkozások alkalmazottaival kötött közvetlen szerződések teszik ki. A Vademecum című kiadvány a PCMC 2015-ös bevételét 90 millió rubelre becsülte. A PCMC egyike a két magán multidiszciplináris egészségügyi központnak a Vladimir régióban, mutat rá a Vademecum.

Decemberben egy központ további szakképzés: az Askona alapítójának személyes felügyelete alatt Oroszország egész területéről származó orvosok és mentősök továbbképzésével és átképzésével fog foglalkozni. Jövőre pedig Sedov 55-ről 80 ágyra növeli a központ kórházának kapacitását. A PCMC-nek új helyekre van szüksége a sürgősségi ellátáshoz - korábban az agyi keringési zavarokkal küzdő betegeket a városi klinikára vitték diagnosztikára, de szeptember 25-től a Szedov-központ fogadta őket. A fekvőbeteg osztály növelése érdekében az üzletember azt tervezi, hogy a fogászati ​​és a kozmetológiai osztályokat Dobrogradba helyezi át. Általánosságban elmondható, hogy Sedov bármit is csinál, minden közelmúltbeli vállalkozása a fő projektjéhez vezet.

Dombok a terv szerint

„Az élet két fő részre oszlik: a munkára és az otthonra” – mondja az üzletember, és megmutat egy demóvárosi házat. „Kényelmes teret szeretnék létrehozni, ahonnan nem szeretnék más országokba emigrálni.”

A nyugati példák ihlette üzletember és csapata Dobrograd építése során gondosan őrzi a telek ökoszisztémáját: minden objektum - lakossági és nem lakossági - illeszkedik a meglévő dombos tájba, az erdőt nem érintik, a park fái pedig részben átkerült új oldalakra. Sedov szerint a városi kommunikációt speciális technológiával építik, a mérnöki hálózatokat a föld alá helyezik: a szennyvíz a hulladékot szerves trágyává vagy vízzé dolgozza fel.

Ezenkívül Dobrograd számára egy speciális rendszert fejlesztettek ki a városi kommunikáció egyetlen központból történő kezelésére, büszkélkedhet Sedov. Az információgyűjtő rendszereket a helyi Vladimir "Systems and Technologies" cég fejlesztette ki, a svéd ICT pedig a problémás területek elemzésére és előrejelzésére használt algoritmust, például az erőforrások pazarló elköltését.

Jelenleg Dobrograd összes házát az Askona Invest cég építi és értékesíti (2015-ös bevétel körülbelül 34 millió rubel), míg a Homemartenergy tervezéssel, befejező munkával és minden műszaki munkával foglalkozik (körülbelül 14 millió rubel). Mindkét cég a Goodwill cégcsoport része, amelyet Sedov irányít. Dobrograd építésének egyik következő szakaszában - négy- és ötemeletes házak - a SU DSK csatlakozik a munkához.

Sedov azonban már tárgyal külső fejlesztőkkel, hogy szerződéses alapon lépjenek be a projektbe (az üzletember nem hozza nyilvánosságra a potenciális partnerek nevét): elmondása szerint már több cég is érdeklődik és kész követni a projekt koncepcióját, a főterv. Az első szerződéseket 2017-ben kell aláírni.

A Dobrograd házak első szakaszát körülbelül hat hónappal ezelőtt kezdték el értékesíteni. Eddig mindössze kilenc telket vásároltak és rendeztek be, nem számítva azt a házat, ahol maga az üzletember él családjával. Az újév előtt körülbelül 70 ház fog megtelni, 2017-ben - 300, Sedov biztos benne. Egy kis családi ház Dobrogradban, amelynek területe valamivel több, mint 172 négyzetméter. m három szobához és garázzsal együtt 6 millió rubelért vásárolható meg. Összehasonlításképpen: a szomszédos Zelenaya Mile üdülőfaluban egy 150 nm-es ház. m körülbelül 4,2 millió rubelbe kerül.

A következő években Dobrograd fejlesztése 1000 hektáron, Sedov cégeinek tulajdonában zajlik majd. Bővítésre is vannak tartalékok, amelyeket később be lehet váltani – ismeri el az üzletember. Az elmúlt néhány évben Sedov folyamatosan vásárolt fel 6-30 hektáros mezőgazdasági magánterületeket.

A 2011–2013-as földbérleti aukciók dokumentációjából, amelyeket a Kovrovsky kerület igazgatása bonyolított le, az következik, hogy ezekben az években az 1 négyzetméter kivásárlásának költsége. m 10-30 rubel között mozgott. A Goodwill Group tulajdonában lévő, Sedov cégekkel kapcsolatban álló 86 telek teljes kataszteri értéke meghaladja a 910 millió rubelt. Maga az üzletember nem hozza nyilvánosságra a telekvásárlásra fordított összeget, pontosítva, hogy a tranzakciós árak nem "a beruházás meghatározó részét" képezték a projektben.

Dobrograd azonban nemcsak az életre, hanem a turistákra is épül. Több mint 1500 kovrovi és Vlagyimir régió más városainak lakosai már hétvégenként jönnek Szedov városába – mondja Zotov polgármester. Mindannyiukat vonzza a sportinfrastruktúra, amelyet az üzletember brigádjai már kiépítettek.

Elég hazafias

"Kösz. Sok szerencsét". 2016. október 10-én Vlagyimir Putyin elnök egy ilyen feliratot hagyott egy állványon Dobrograd térképével. Az államfő Sedova városába érkezett a Testkultúra és Sport Tanács plenáris ülésére, az „Oroszország – egy sporthatalom” fórum keretében. „Meg kell reprodukálnunk” Dobrogradot – zárta szavait az elnök, aki a színpadról beszélt a gazdaságilag aktív lakosság sportba való bevonásának, a vállalati sport fejlesztésének, valamint a köz-magán partnerségek fejlesztésének fontosságáról ezen a területen.

Az elnök érkezése előtt Szedov megváltoztatta városa nevét: eredetileg Goodwill néven épült. „Amikor úgy döntöttek, hogy szövetségi szintre lépnek – hogy a tisztviselőket megismertessék a projekttel, azt mondták nekünk, hogy a város neve nem elég hazafias” – mondja Sedov viccesen vagy komolyan. A fórum mindenesetre jól sikerült: a helyi sajtó beszámolóiból ítélve az Askona alapítója közel 20 percig személyesen beszélgethetett az elnökkel Dobrogradról. Dmitrij Peszkov, az államfő sajtótitkára nem árulta el a beszélgetés részleteit az RBC magazinnak, de kifejtette, Putyin "nagyon pozitívan értékelte Szedov projektjét".

Sportüdülő és park családi vakáció Dobrograd teljes területének mintegy 2,5%-át, azaz 24 hektárt osztottak ki. Minifocipálya és golfpálya, mintegy 100 km összhosszú kivilágított sípályák és 30 km kerékpárút, a 400 fő befogadására alkalmas Grand Arena sportkomplexum, a TRP szabványok teljesítésére alkalmas város és még sok más. A Vlagyimir régióban egyedüliként Dobrogradban épült gördeszkaparkot fából tervezték, de Szedov ragaszkodott a betontálas konstrukcióhoz: így építik most szerte a világon – mondja Alekszandr Koksharov. .

A sport és szórakozás infrastruktúrája körülbelül 800 millió rubelbe került Sedovnak. - ez kevesebb, mint a fele a tervezett 1,7 milliárd rubel összegnek. Dobrograd lakói és látogatói minden sportlétesítményt ingyenesen használhatnak. De Sedov be akarja vonni a régió közigazgatását és Kovrovot a létesítmények fejlesztésébe: cserébe kész átadni a termeket az ifjúsági gyermekiskolák létrehozásához. A nagylelkűség azonban logikával magyarázható: Szedov továbbra sem valószínű, hogy megtéríti a sportköltségeket.

Példa erre a ben található Sheregesh, Oroszország egyik legnépszerűbb síközpontja Kemerovo régió. 2015-ben Sheregesh-t körülbelül 1 millió rajongó kereste fel téli kilátás sport, de ez nem elég a helyi üzletemberek befektetéseinek megtérüléséhez.

Konkrétan a néhány éve telepített modern négyüléses felvonó soha nem hozott pénzt. A Kuzbass Fuel Company tulajdonosa, Igor Prokudin mintegy 600 millió rubelt költött rá: mintegy 80 millió rubel éves bevétele mellett, amelynek háromnegyede fizetésekre, pótalkatrészekre és adókra megy, „borúsak a kilátások”. – mondta az üzletember a Sekret Firmynek az év 2016 tavaszán. 200 millió rubelért telepítették. Sergeshben tíz évvel ezelőtt a Khlebnitsa felvonó nem fizetett ki – pontosította Prokudin.

A magánvárosok sportinfrastruktúráját mindig a projekt kapitalizációjának növelése érdekében alakítják ki: a befektetők azt várják, hogy az ingatlanértékesítésből közvetlenül megtérüljön – mondja az osztályvezető. szállodai üzletés Tourism Cushman & Wakefield Marina Smirnova.

Szedov ugyanígy érvel: ha a környékbeli családok felkeresik a helyszíneket, az a város reklámja lesz – lehet, hogy valaki Dobrogradba szeretne költözni. Az ilyen reklámoknak Sedov elképzelése szerint 2022-ig évi 2 millió fős turistaáramlást kellene biztosítaniuk a városnak. A Kovrov-műhold lakossága ekkorra meghaladja a 30 ezer lakost, összesen 25 ezer négyzetméteres épületterülettel. m, Szedov álmodik.

Néhány éven belül az RBC magazin értesülései szerint Dobrograd közvetlen közelében megjelenhet a Moszkva-Kazanyi gyorsvasút állomása: megjelenéséhez a régió kormányzója, Szvetlana Orlova is hozzájárulhat. Orlova sajtószolgálata nem válaszolt az RBC kérdéseire. Ha valóban megjelenik az állomás, Dobrogradot 50 percnyi vonat választja el a fővárostól. Szedov örül: az új állomás új telepeseket vonz majd a jelenlegi moszkoviták közül.

Dobrograd fő problémája az, hogy nincs városalakító vállalkozása, érvel Smirnova, a Cushman & Wakefieldtől, így a fiatal középosztálybeli családok vonzása még egy új nagysebességű útvonal megjelenése esetén is problémás lesz.

Sedov egyelőre nem tervez nagyszabású gyártási vállalkozást Dobrogradban. Arra számít, hogy a városba áthelyezik a nagy helyi vállalkozások képviselőit és a nagyvállalatok egyes részlegeit is: tárgyalások folynak például a szövetségi holding birtokában lévő informatikusok költöztetéséről – mondja Sedov részleteket nem árul el.

Dobrogradnak eddig még hivatalos státusa sem volt. Formai okok miatt a projekt kinőtte a falut és a mikrokörzetet is – az utolsó szó a regionális önkormányzaté, ahol most a regisztrációs dokumentumok találhatók. Szedovora várni azonban mindennapos dolog, mert még a várakozás is mindig tervszerűnek bizonyul.

Ennek az embernek nincs szüksége hosszú "szórakoztatóra". Vlagyimir Szedov - az Askona Group of Companies vezérigazgatója, a kovrovi vállalkozások városi igazgatótanácsának elnöke - önmagáról, a családról és a barátságról, az érzékről és a számításokról az üzleti életben, a külföldiek előnyeiről és arról, hogy a város hogyan tudja legyőzni az érzést a "hiábavaló várakozásokról".

Kovrovban születtem, munkás-intelligens családban: édesanyám a ZiD egészségügyi osztályán dolgozott, apám a KEMZ főmérnök-helyettese volt. Apa - kovakő-muzsik, nagyon művelt, sokat olvas, hűséges kommunista volt. Emlékszem, amikor a 90-es évek fordulóján buzgón kritizálni kezdtek szovjet korszak, és a kommunistákat - kivétel nélkül - csak kártevőknek nevezték, most láttam először sírni. Családi ünnep volt. Apa kiment egy padon, könnyes szemmel. Kérdezem: "Apa, mit csinálsz?!" Azt válaszolja: „Igen, az élet végén keserű megérteni, hogy mindig rossz helyre mentem. Nem hagytam neked semmit, nem is kerestem pénzt egy autóra ... ”Válaszolok: „Te biztosan nem élted hiába az életed. Te adtad nekem és a bátyámnak a legfontosabbat - arra neveltél minket, hogy mi magunk kereshessünk pénzt.

A külföldiek a hetedik generációig mindent elmesélnek az őseikről – ki mit csinált: alapította, fejlesztette, elherdálta, újból helyreállította. Valószínűleg azért, mert a család történetével együtt bizonyos anyagi értékek is átkerülnek a leszármazottakra. Így volt ez Oroszországban a forradalom előtt, aztán szégyenletessé, elítéltté vált, és ma már csak azért tudjuk nagyapánk nevét, mert ismerjük apánk apanevét. Nem valószínű, hogy valaki megmondja, mit csinált az ük-ükapja... Általában véve a lelki és az anyagi egyensúly híve vagyok. Nem értek egyet az elvvel: "A legfontosabb, hogy a gyerekeket oktassuk." Anyagi alapra is szükségünk van, hogy ne kelljen fél életünket ennek építésével töltenünk. Egyszerűen nem lehet annyit adni a gyerekeknek, hogy felhatalmazzák őket arra, hogy semmi többet nem alkothatnak, ennek soha nincs jó vége. A lényeg az, hogy a gyerekekbe beleoltsam az alkotás VÁGYÁT, erre tanítottak a szüleim, én is így nevelem a gyerekeimet.

Gyerekként, mint sokan akkoriban, én is pilóta szerettem volna lenni. Fiatalkoromban aktív résztvevője voltam a bárdmozgalomnak, 1986-ban még volt egy nagy szólókoncertem Kijevben. 15 éves koromtól tudtam, hogy tanár leszek, ez tudatos választás volt. Nagyon élveztem a tanítást. Őszintén szólva sokkal érdekesebb, mint amit most csinálok. De aztán a szakma öröme együtt járt azzal a kellemetlenséggel, hogy nem tudtam teljes mértékben eltartani a családomat. Voltak kollégák, akik három-négy helyen futottak! Ezt soha nem tudtam megcsinálni, teljesen „elhagyok” minden munkát, elragadok tőle. A munkanapom mindig 10-12 órás. Emlékszem, hogy létrehoztam egy klubot, és csináltam testedzésés a tanulók hazafias nevelése. Reggeli futás után - iskolába: a gyerekek - tanulni, én - tanítani. Az órák után ismét - sportolás, kirándulás, találkozás afgán katonákkal... Valószínűleg akkoriban kiemelkedtem a pedagógiával foglalkozók közül, és ezért 1989-ben, amikor a gyárak és a városi végrehajtó bizottság "dobta" egy sport- és sportközpont építése Kovrov komplexumában (a TV-torony közelében tervezték építeni), engem bíztak meg ennek a projektnek az irányításával. Január 1-jén felhívtak a városi pártbizottságtól, és azt mondták, hogy Nikolaj Filippovich Kovalchuk, aki akkor vezette, találkozni akar velem. Bevallom, kissé megdöbbentem, de habozás nélkül beleegyeztem a javaslatába. Először is megtiszteltetés volt. Másodszor pedig logikus – ugyanaz a munka, de magasabb szinten.

Az Állami Sportbizottságon és a nagykövetségen keresztül eljutottunk ahhoz a jugoszláv céghez, amely az épületet tervezte és meg kellett volna építenie. Sajnos ennek a projektnek nem volt célja, hogy megvalósuljon. Eleinte megakadt az üzlet valamiféle állandó hiány miatt mindenből és mindenkiből – több tucat irodát kellett bejárnom a minisztériumokig, hogy elérjem Nyizsnyij Tagilból a nagy fesztávú fémszerkezetek szállítását, a sorban állást. amely tíz éves volt. De amint behozták az építőanyagokat, kitört a 91. év és az ország összeomlása. A gazdaság összeomlott, a befektetők elfogytak a pénzükből.

Szergej és Vlagyimir Szedov

Kezdődött a magánvállalkozás korszaka, amikor szó szerint mindenki kereskedett. Társaimmal nem kerültük el ezt a sorsot - farmert „főztünk”, élelmiszert, bútort árultunk, hálót szőtünk sportboltokba - nehéz időszak volt. Aztán az egész folyamat dobásnak tűnt. Most már értem, hogy ez a "résük" ösztönös keresése volt. Jelentős volt számomra az a nap, amikor rájöttem, hogy nincs miből fizetnem az embereknek – ezt a hideg verejtéket soha nem fogom elfelejteni.Hála Istennek, hogy volt egy ember, aki abban a pillanatban támogatott – Vlagyimir Matyushin. Általában szerencsés vagyok jó emberek- barátok, partnerek. De azóta ez a felelősség a csapatomért bennem van, ahogy mondani szokták, a csontjaim velőjéig.

A „rést” keresve bejárta a fél országot, egészen Blagovescsenszkig vezetett. Ennek eredményeként a Nyizsnyij Novgorod régióban találtam egy hajógyárat, amely katonai csónakokat és matracokat gyártott a védelmi ipar „takarójaként”. Importált gépeik voltak, de alapanyaghiány miatt nem volt munka. Megállapodást énekelt. Akkoriban nem lehetett pénzt szerezni – puszta cserekereskedelem. Anyagot szállítottunk, matracot kaptunk, bútorra cseréltük, bútort szénre, szenet paradicsomra stb. Emlékszem, hogy egy szerződésben 27 (!) ilyen művelet szerepelt, mindegyik külön költséggel, és készpénzzel - egy fillért sem! De az államnak nem paradicsomra volt szüksége, hanem adókra; és az emberek – fizetések. Valódi pénzt kellett keresnem - így először egy kis bútorbolt jelent meg, majd a saját matracgyártás.

Az első vállalkozás az „Ózon” nevet kapta. Pár évvel később Ascona lett az „utódja”. Amikor regisztrálni jöttek, mindenki kitöltötte, kivéve a „név” rovatot. Előző nap pedig a kollégám vett egy használt Opel Asconát. Ez a vásárlás erős benyomást tett rám – én magam akkor motoroztam. Így hát azt mondta: „Igen, írj Asconát!” Aztán amikor az üzlet a szabadalmi hivatali bejegyzésig nőtt, kiderült, hogy Ascona egy svájci város neve (egyébként az egyik kedvenc íróm, Remarque élt ott), és egy földrajzi objektum neve. nem használható. És az angol „C”-t „K”-ra cseréltük. Így alakult Askona.

Nem volt hideg számítás az életemben. A 80-as, 90-es években induló és a mai napig "túlélő" üzletemberek kategóriájába tartozom. Azoknak, akiknek volt kereskedelmi érzékük, nem hagyták ki a szerencsét, és megtanulták alkalmazni a tudást. És most sok jó menedzser van, de kevés jó vállalkozó. Miért? Valószínűleg azért, mert nehéz „kikapcsolni” a félelmet. Nem volt szomorú példa a szemünk előtt - összeomlás, csőd, nem volt mitől tartanunk. Ismét nem veszítettünk semmit – mert nem volt semmi. Megkérdezem jelenlegi felsővezetőimet: „Mindent tudja, hogyan kell csinálni, mindenki könnyedén létrehozhatja saját Asconáját. Miért ülsz itt? Azt válaszolják: mert nem csak a bájait ismerjük, hanem a bajait is a vállalkozói létnek. Ismét a fiatal üzletemberek ma akarják megkapni az összes előnyt, és még jobban – tegnap. Én például csak 2000-ben vettem az első személyes autómat, 10 évvel a cégalapítás után. A sikeres vállalkozás nagyon hosszú út, amely folyamatosan új befektetéseket igényel. Sok példát ismerek arra, amikor az emberek az első "csírákat" álmaikra kezdték költeni - és az üzlet véget ért.

A 2006-os tűzesetünk területét tekintve a legnagyobb tűzvésznek számít Vlagyimir régióban. Aztán a matracbolt teljesen leégett, az épület két napig fészer volt.Éjszaka hívtak, megérkeztem, álltam, néztem. Köd van a fejemben. Az érzelmek megfagytak. Cigarettát kért. Valaki szomorúan viccelődött: „Mikhalych, felmondasz. Tűzhiány vagy?" Az alkalmazottak hangosan üvöltöttek. Továbbra is köszönöm a sorsnak, hogy nem történt áldozat, mindig megtanítjuk munkatársainkat az épületek gyors elhagyására. Megbizonyosodtunk arról, hogy mindenki életben van, és elmentünk egy találkozóra a Vatutina-i irodában. hajnali 3 óra. Csupa átázott, fagyott – tél volt. Ruhát akasztottak az akkumulátorokra, emlékszem, hogy száraz zoknit hoztak mindenkinek a házból. Az emberek kábultak. Azt mondom: „Nos, miért lógatták le az orrukat? És még jó, hogy leégtek! Még mindig gondolkodtunk azon, hogyan bővítsük és rendezzük át a berendezést.” Egyszóval valami hülyeséget hordtam, a kollégáim valószínűleg azt hitték, hogy megőrültem. De 15 perc múlva meghallottam az első kuncogást. Szóbeli utasításra minden korábbi feladatát felmondta, új feladatokat határozott meg, és ez kihozta az embereket a kábulatból. Felhívtam az amerikai partnert, Ed Grethert, egy berendezésszállítót: „Szia, Ed! Kiégtünk." "Milyen erős?". – Abszolút, még a tető is beomlott. „Nos, ti, oroszok, mindenben – nagy léptékben. Vladimir, mi kell neked? „Minden, ami a tűz előtt volt, és egy új vonal. Egyáltalán nincs mit fizetni, de az az érzésem, hogy 2007 végére kifizetjük.” Szerződést írtunk alá.

(Később megtudtam, hogy annak a cégnek az igazgatótanácsa, ahol Ed dolgozott, kategorikusan megtagadta a szállítást. De ő kezességet vállalt értem a saját házával. Ez a történet sokat elmond az amerikaiakról – nem mindenki felel meg a mi elvárásunknak. sztereotípiák róluk.) Eleinte tulajdonképpen az utcán dolgoztunk, sátrat állítottunk – aztán a tél szerencsére szokatlanul melegnek bizonyult. A termelés teljes helyreállítása 3 hónap után következett be, ez világrekordnak számít.

A tűz komoly próbája lett a csapatnak, minden prioritást felállított: ki az igazán hűséges és nélkülözhetetlen, és ki az, aki „felfújt” vezetőnek bizonyult. Számomra, vezetőként ez egy jó lecke volt, amelyet nem lehet nélkülözni a „chui” nélkül a csapatalakítás során - az Askona sokat fektetett a személyzet kiválasztásába, adaptációjába és képzésébe. És még egy értékes tanácsot kaptam az egyik partnertől. Egyik nap megkérdeztem tőle: „Úgy tűnik, a menedzserem nem húz, esetleg meghív valakit kívülről? Azt válaszolta: „Vlagyimir, úgy gondolja, hogy a menedzsere nem fog megbirkózni, mert ismeri őt. Azt hiszed, hogy a másik megteheti, mert nem ismered. Növelje a tiéd." Sokszor sikerült meglátnom, milyen egyszerű és ésszerű ez az elv.

Eléggé érettek vagyunk és anyagilag is érettek vagyunk ahhoz, hogy a városba, infrastruktúrába, szociális szférába fektessünk. Az első komoly projekt egy orvosi központ, amely már épül. A munkavállalók egészsége nem egy általános kifejezés számomra. A „kiállításra” klinikai vizsgálat nem a mi megközelítésünk: az Askona több mint 10 éve hív meg orvosokat, akik évente megvizsgálják az alkalmazottakat. Emlékszem, hogy Jevgenyij Dokorin onkológus jött, de senki sem siet hozzá: mindenki fiatal és egészséges. Ennek eredményeként 4 vagy 5 alkalmazottnál fedezett fel daganatokat. A következő alkalommal egy egész folyosón sorakozott fel neki. Édesanyám egészségügyi dolgozó, sok orvossal barátkozom, magam is sportorvosi diplomával rendelkezem, és tudom, hogy a minőségi egészségügy három „pillérét” - a diagnosztikát, a kezelést és a rehabilitációt - egyesíteni kell. Erről most Kovrovban aligha lehet beszélni. Csak néhány orvos van, valahogy a tüdőgyógyászati ​​osztályra kerültem, és ott a vezető és szinte egyetlen orvos Nina Mihajlovna Goncharuk, gyerekkoromból emlékszem, már a hetvenes éveiben jár. Csodálkozásomra azt mondja: „Ki fog dolgozni, Volodya…”

Van egy elvem: ha nem tudod, ne okoskodj, menj és tanulj. Ebben az esetben is ezt tettük: a Moszkvai Posztgraduális Orvosképzési Intézethez fordultunk, és megállapodtunk abban, hogy Kovrovban klinikai bázist hozunk létre ezen egyetem hallgatói számára. Vagyis a tudományok doktorai, professzorai, akik ott fejlesztik képzettségüket, a mi orvosi központunk bázisán dolgoznak majd, ahol „egy fedél alatt” lesz minden: jöttek, kivizsgáltak, gyógyítottak, helyreállítottak. Lakást és tisztességes fizetést biztosítunk a csapatnak. És természetesen együttműködünk a helyi szakemberekkel. A klinika ismét biztosítani tudja a kívánt munkát az orvosi egyetemeken végzett Kovrov-diplomások számára, hogy ne induljanak el a fővárosba, hanem térjenek vissza szülővárosa. Ugyanez vonatkozik a helyi orvosi karra is, az új egészségügyi intézményben keresettek lesznek ápolónők.

Egy másik projekt nincs messze - egy óvoda a Mashinostroiteley "kórház" mikrokörzetében. Tudja, Norvégiában van egy tanárcsalád, akik egy elképesztő programot dolgoztak ki az emberi psziché fejlődésének egyik kulcsfontosságú vonása alapján – az intelligencia, a készségek, a szokások nyolcvan százalékban a tudatalattinkba rakódnak ötéves koruk előtt. Tehát ez csak a tudatalatti a gyerekek ott és a "nevelés". Egy példa: az idegen nyelvet a legegyszerűbb szavak szintjén tanítják, így a gyermek tudat alatt biztos abban, hogy el tudja sajátítani. Hiszen a legtöbb felnőtt nem meri megtanulni ugyanazt az angolt, csak mert nem tudja leküzdeni saját gyerekkori félelmét.. Több napig éltem ebben a városban, csodálatos volt amit láttam. Tanárként kijelenthetem: ezek a srácok megérdemlik a Nobel-díjat, őszintén. Óvodánkba egyébként már találtunk is vezető tanárnőt, ő hamarosan megy tanulni a norvég tapasztalatokat. Jelenleg telket keresünk építkezésre.

Malmőben voltam. Ezt a várost évek óta a legkényelmesebb helyként ismerik el. Találkoztam a polgármesterrel, és elmondta, hogy 1985-ig Malmö ilyen volt: az utcák ápolatlanok, a gödör a gödörben, a költségvetés „fogyóban van”. Kérdem én hol kezdted? Azt válaszolta: „Sok pénzt költöttünk arra, hogy kényelmessé tegyük a várost az autótulajdonosok számára, és nullát azokra, akik gyalogolnak. Szóval velük kezdtük!” Szóval ott jó járdákat csináltak, a "nagyba" költöztek az emberek, csökkent az utak kopása, lehetett alaposan beruházni rájuk. Aztán „hidat dobtak” Koppenhágába, és a város új életet kezdett élni: szállodák, turisták, befektetések, ennek eredményeként tavaly „feltekeredtek” az Eurovízióra. Tehát a kovrovi kerékpárút projekt, amelyet készek vagyunk szponzorálni, egy kísérlet az ördögi körből való kiugrásra. Városunkban évente 100 millió rubelt „gördítenek” az aszfaltba, ami tavasszal a hóval együtt elolvad. El kell távolítania ezt a reménytelenség érzését. Valami megoldatlan? Jó, ha tekersz még egy hurkot, félrelépsz, tanulsz másoktól, akkor visszatérsz ehhez a problémához. Nem látok semmi szégyenleteset abban, ha másoktól tanulok, beleértve a külföldieket is. Létezik egy olyan fogalom, mint a legjobb gyakorlat: a legjobb módszer valamilyen cél eléréséhez. Minden országnak, minden városnak megvan a maga bevált gyakorlata. Hol vannak a legjobb utak? Van valami. Fogd, menj oda és tanulj. Az oktatás az első út a sikerhez. Nem a hibáidból kell tanulni, hanem mások pozitív tapasztalatait kell felhasználni.

Tudod, ez meglephet... Sok országot láttam, de soha nem gondoltam arra, hogy „megváltoztassam a tartózkodási engedélyemet”. Szeretem ezt a várost, mert itt születtem, és (hidd el, van mihez hasonlítanom), mert csodálatos emberek élnek Kovrovban - tehetségesek, tehetségesek, veleszületett szorgalommal és lelkierővel. És aki ott zsákutcákról beszél, az meg van győződve arról, hogy nincsenek megoldhatatlan problémák. Csak hinni kell, hogy van kiút. Együtt mindent megtehetünk.

BLITZ

A legtöbb élénk benyomást gyermekkor?

Csak gyerekkor. És az érzés, hogy nem fog visszatérni.

A te kedvenc étel, inni?

Egy film, ami erős benyomást tett?

The Green Mile, The Shawshank Redemption.

Miért nem veszel nyakkendőt?

A ruházat befolyásolja a viselkedést. Laza ruházat – kreatív gondolkodás.

Részt vesz Kovrov polgármesterének 2014 szeptemberében történő megválasztásán?

Nincs elegendő jogod megjegyzések hozzáadásához.
Előfordulhat, hogy regisztrálnia kell az oldalon.

Vlagyimir Szedov testnevelő tanár, aki végzettsége szerint létrehozta Oroszország legnagyobb matracgyártó cégét, az Askonát, amelyet most elad, és Dobrograd magánvárost épít a Vlagyimir régióban.

03:37 A lendületes 90-es évekről

06:36 Hogyan született meg a nagy üzleti ötlet?

11:49 Az IKEA-val kötött első szerződésről

13:21 Hogyan veszítsen el mindent, és indítson vállalkozást a nulláról

19:25 Mi a legfontosabb az üzleti életben

23:50 Mennyire lehet egyedi várost építeni

Mint sokan orosz vállalkozók, Vladimir Sedov az 1990-es évek elején kezdett csereprogramokkal, valamint bármiféle nagy- és kiskereskedelemmel. De 1998-ra belefáradt. "Ki vagyok én? Spekuláns, bohózat. Kellemetlenül éreztem magam ezen a tisztáson. Az üzlet sikeres volt, de nem szereztem örömet” – emlékszik vissza.

Ezért 1998-ban a vállalkozó kibérelte egy volt óvoda épületét, és megszervezte az olcsó matracok gyártását szülővárosában, Kovrovban, Vlagyimir régióban. „Amikor ez a tartományi cég megjelent a moszkvai piacon, termékei nem tűntek túl szilárdnak” – emlékszik vissza Alekszandr Szakejev, az ABC of Your Dreams matracszalonhálózatának vezérigazgatója. De Sedov a legjobb nyugati gyárakra összpontosított, és fokozatosan átvette tapasztalataikat, bővítve a termelést. Például 2003-ban egy vállalkozó svéd vállalkozásokat látogatott meg, és Hilding Anders mintájára gyárat kezdett fejleszteni: nemcsak az informatikai infrastruktúrát másolta le, hanem a pénzügyi beszámolás alapelveit is.

Orosz matracpiac

A Tebiz Group elemző cég szerint az orosz cégek 3 millió matracot gyártottak 2016-ban, ez 4%-kal alacsonyabb, mint egy évvel korábban. Pénzben kifejezve ez több mint 30 milliárd rubel – számolta ki az „Álmai ABC” cég vezérigazgatója, Alexander Sakeyev.

Az Askona vezérigazgatója, Roman Yershov szerint cége ma már a hazai matracpiac 52%-át uralja. Fő versenytárs - Ivanovo gyártó Az "Ormatek" - a divan.ru online bútoráruház tulajdonosa, Anton Makarov szerint 25% -ot foglal el. A fennmaradó piaci részesedés a Consul, Toris, Sarma, Lonax és mások között oszlik meg.

Mikhail Kuchment, a Hoff bútorkereskedő társtulajdonosa szerint az orosz matracpiac jellegzetessége, hogy elenyésző az import részesedése rajta. Sakejev, az ABC of Your Dreams munkatársa egyetért: az Oroszországban értékesített matracok 95%-a az ország területén készül.

"NÁL NÉL utóbbi évek a piac elsüllyedt: a fogyasztó spórol, a matrac pedig nem elengedhetetlen cikk. Ha korábban, öt év használat után vidékre vitték, most már nem csinálják. Ráadásul rengeteg kis garázsipar jelent meg a régiókban: a vállalkozás belépőjegye olcsó, elegendő egy speciális asztal és egy burkológép ”- mondja Elena Pogorelskaya, a Consul holding vezető vezetője.

Sedov üzlete új szintre emelkedett, amikor az Askona 2004-ben szerződést írt alá az IKEA-val: a bútoróriás 20 modell matracot kezdett vásárolni a szőnyeggyártótól. Jelenleg az IKEA adja a cég bevételének körülbelül egyharmadát. A svéd cég megmentette Sedov üzletét, amikor 2006-ban miatt rövidzárlat porig égett a kovrovi gyár. A megrendelések egy részét aztán a vállalkozó továbbította nyílt év korábbi cseljabinszki és novoszibirszki gyárak, de ez nem volt elég. Személyesen megállapodott az IKEA néhai alapítójával, Ingvar Kampraddal 1 millió dollár előleg fizetésében "egy tűzjelzőért", és az amerikai berendezésgyártó kilenc hónapos késedelmet adott az egyik legfelsőbb vezetőjének személyes garanciája mellett. Szedovnak mindössze négy hónappal a tűzeset után sikerült elindítania a gyártást.

Az Ascona Group of Companies tulajdonosa

Az Askona cégcsoport alapítója és részvényese, amelybe tartozik: az Askona cég, a First Clinical Medical Center, az SU DSK és a Bilong építőipari cégek. Vlagyimir Szedov 2012 óta az állam támogatásával saját költségén építi Dobrograd városát.

Vladimir Kovrov városában született és nőtt fel, vállalkozását szülővárosában kezdte építeni.

Az üzletfejlesztés fokozatos volt, és kereskedelmi műveletekkel kezdődött. 8 év elteltével úgy döntött, hogy jelentősen bővíti tevékenységi körét: ennek eredményeként megnyílt saját matracgyártás. Vladimir nem állt meg itt, és a továbbfejlesztés mellett döntött: saját rugórendszereinek gyártását a jól ismert amerikai Leggett & Platt holdinggal közösen indították el. A továbbiakban megkezdődött a kínálat bővítése és új pozíciók bevezetése.

Ez lehetővé tette a munka hatékonyságának növelését és a termelési volumen jelentős növelését.

Az Askona több mint 10 éve vezető szerepet tölt be az egészséges alvást szolgáló termékek piacán Oroszországban és Kelet-Európában.

Szedov mindig is feladatának tűzte szülőrégiója gazdaságának fejlesztését és egy olyan vállalkozás létrehozását, amely kézzelfogható előnyökkel járhat, javíthatja az emberek életminőségét. 2014 elején új projektekre összpontosított. Különösen ő lett az életre szóló új város - Dobrograd - projekt kezdeményezője és ideológiai inspirálója.

2015-ben Vladimir Sedov egyedülálló orvosi klinikát nyitott Kovrovban - az Első Klinikai Egészségügyi Központot (First CMC LLC). A legújabb technológiával van felszerelve, és a személyzet között a tudomány legkiválóbb doktorai és jelöltjei vannak a különböző területeken.

NÁL NÉL Szabadidőélvezi a golfozást és a helikoptervezetést. Vlagyimir Szedov házas, van egy lánya és egy fia.

Roman Vladimirovics Ershov

Az Askona vállalatcsoport elnöke

Roman Ershov az Askona Group of Companies kulcsfigurája. Rajta múlik a vállalat fejlesztési stratégiájának sikeres megvalósítása és a vállalkozás gazdasági hatékonysága. Roman fő felelősségi területe az Askona cégcsoport főbb irányainak irányítása és ellenőrzése - az Askona termékek vezető gyártója, az első magánbefektetéssel épülő város - Dobrograd, a "First Clinical" vezető egészségügyi központja. Egészségközpont".

2012 óta Roman Ershov felügyeli a Hilding Anders lánc fejlesztését Oroszországban és a FÁK-országokban, amely Franciaország, Norvégia, Olaszország, Svájc és Svédország vezető európai márkáinak matracait és ágyait értékesíti. Jelenleg 200 üzlet van a cég és a franchise átvevő tulajdonában.

Roman Yershov több mint 15 éve dolgozik az Askonánál: külgazdasági menedzserből az Askona cégcsoport elnöke lett. A cégnél eltöltött ideje alatt Roman Ershov meglévő nagy- és kiskereskedelmi értékesítési rendszert épített ki, és hatékony marketing stratégia. Roman személyesen felügyelte az egészséges alvást szolgáló termékek online boltjának megnyitásának legfontosabb projektjét www.askona.ru.

Roman Ershov a Shuya Állami Pedagógiai Egyetemen végzett. Később az Orosz Föderáció kormánya alá tartozó Nemzetgazdasági Akadémián szerzett Master of Business Administration (MBA) fokozatot.

Vlagyimir Korcsagov

Az Ascona vállalatcsoport elnökhelyettese

Vladimir Korchagov 2003-ban csatlakozott az Askonához marketingspecialistaként.

2005-ben a marketing osztályt vezette.

2008-ban kiskereskedelmi vezérigazgató-helyettesként kezdte el a hálózati kiskereskedelem fejlesztését.

2011-ben kiskereskedelmi értékesítési igazgatói posztra nevezték ki.

2016-tól kiskereskedelmi vezérigazgató-helyettesi posztot tölt be.

2018-ban az Askona Group of Companies alelnökévé nevezték ki. Új üzletágak fejlesztésével foglalkozik, és felügyeli a cég kiskereskedelmi formátumait.

Ilja Adamszkij

Az Internet Commerce and Corp. igazgatója. Euroset értékesítése

Morozkin Alekszandr Mihajlovics

Az Askona Invest LLC vezérigazgatója,

15 éves tapasztalat fejlesztési projektmenedzsment területén. Nagy befektetési és építőipari cégeknél dolgozott (Eurasia OJSC, MGSN LLC (Moszkvavárosi Ingatlanszolgáltatás), Eastward Development CJSC, AFK Sistema OJSC)

2001-ben kezdett dolgozni a CJSC SI-nél. 5 éve az építési terület vezetőjéből, a műszaki osztály mérnökéből a Műszaki Megrendelő igazgatójává vált. A társaság befektetési és építési tevékenységet végzett Moszkvában a lakóépületek területén. Sikeresen megvalósított Business Class lakóépületek.

2006-ban a CJSC Financial Center MVB as befektetési és építőipari társaságot irányította Vezérigazgató. A cég nagy ingatlanbefektetési projekteket (irodai és üzleti központok) valósított meg Moszkvában. (Eurasia Tower (Moszkva-város), MVB Pénzügyi Központ

2010-ben az MGSN (Moszkva Városi Ingatlanszolgáltatás) befektetési és építőipari holdingot vezette vezérigazgatóként. A cég nagyszabású lakásépítést hajtott végre az Orosz Föderáció és a moszkvai régió régióiban. Komplex fejlesztési projekteket hajtottak végre Voronyezsben, Jaroszlavlban, Krasznogorszkban, Lipecben és Kalugában

2014-ben az OJSC Leader-Invest (AFK Sistema) ügyvezető igazgatói posztját töltötte be. Megvalósult lakókomplexumok moszkvai üzleti osztályon

Jelenleg – az Askona Invest LLC, a Bilong LLC vezérigazgatója

A Business Russia Építőipari Bizottságának alelnöke, a Moszkvai Kereskedelmi és Iparkamara Építőipari Bizottságának tagja, a „Hatékony fejlesztés”, „A köz-magán társulás fejlesztésének útjai az építőiparban” című cikkek szerzője, valamint mások. A „Fejlesztés-egyensúly művészete” szemináriumok szerzője. A Khors tanácsadó cég társtulajdonosa (Díjfejlesztési szolgáltatások nyújtása, tanácsadási támogatás a DDU résztvevői számára).

Ivan Laskov

Az LLC Trade House Askona és az Askona-Vek vezérigazgatója

Végzettség: Durham Egyetem, MBA Nemzetközi Közgazdasági és Jogi Intézet, Pénzügyi és Hitelügyi Jaroszlavli Állami Egyetem. P.G.Demidova, Szociális és politikai pszichológia

2003-ban diplomázott az I. nevét viselő Jaroszlavli Állami Egyetemen. P.G. Demidov.

2004-ben szerzett diplomát a Közgazdaság- és Jogtudományi Intézetben.

2008-ban a londoni Institute of Professional Financial Managers-ben fejezte be tanulmányait.

2013-ban MBA tanfolyamot végzett a Durhami Egyetemen.

2002 és 2004 között a Yaroslavglavsnab kincstári vezetőjének helyetteseként dolgozott.

2004-ben megkapta a „Tandem-Volga” JSC fióktelep pénzügyi igazgatói pozícióját. 2006-ig dolgozott.

2007-ben és 2014-ig az Arvato Hightech pénzügyi igazgatójaként dolgozott.

2015 és 2016 között a Verallia (Kamyshinsky üvegkonténergyár) pénzügyi igazgatójaként dolgozott.

2016 óta a Hilding Anders International AB (Ascona) pénzügyi igazgatójaként dolgozik.

2018 óta az OOO Trade House Askona és az Askona-Vek vezérigazgatója.

Jevgenyij Kirillov

Nem ügyvezető pénzügyi alelnök a Vladimir Sedov vállalatcsoportban

1997 óta közgazdászként dolgozott a KMZ Részvénytársaságnál.

2002 óta - a Proton CJSC gazdasági és pénzügyi igazgatóhelyettese

2011 óta - csatlakozott az Ascona vállalatcsoporthoz vezető könyvelőként

2012 óta az Askona Vállalatcsoportban az Állami Duma közgazdasági és pénzügyi helyettesi posztját tölti be.

M&A megállapodás kidolgozása és sikeres végrehajtása a Hilding Anders Grouppal

2016 óta töltöm be a Vlagyimir Sedov Vállalatcsoportnál a pénzügyi nem ügyvezető alelnöki pozíciót.