Az emberi viselkedés folyamatosan összefügg két vagy több alternatíva kiválasztásával. Attól, hogy valaki ezt vagy azt preferálja, attól függ, hogy mit és hogyan csinál, hogyan viselkedik és milyen eredményeket ér el. Elváráselmélet Arra a kérdésre hivatott megválaszolni, hogy egy személy miért választ egy adott döntést, ha több alternatívával szembesül, és mennyire motivált a választott döntésnek megfelelő eredmény elérésére. A legáltalánosabb formájában A várható elmélet doktrínaként fogalmazható meg, amely két ponton írja le a motiváció függőségét: mennyit szeretne kapni az ember, és mennyit kaphat, amit szeretne, különösen, hogy mennyi erőfeszítést hajlandó megtenni. erre költeni. Például jön egy kezdő üzletember a tartományból, hogy tárgyaljon az indulásról közös vállalkozás az üzleti tevékenység elismert központjának számító városban található nagyvállalatok képviselőivel. Hírnevének megőrzése érdekében nem száll meg olyan szállodában, amely másodrangú, bár olcsó. Ugyanakkor arra sincs lehetősége, hogy luxusszállodában szálljon meg. Ezért a jelek szerint egy meglehetősen tekintélyes szállodában fog megszállni, amelyre van elég pénze.

Az elvárások elméletének gyökerei az 1930-as években nyúlnak vissza, és nagyrészt Kurt Lewin fejleményeivel függnek össze. Az elvárás tényleges fogalmainak fő kidolgozói a szervezetben egy személy motivációjával és viselkedésével kapcsolatban V. Vroom, valamint L. Porter és E. Lawler.

A motiváció folyamata az elvárás elmélete szerint három blokk kölcsönhatásából áll: 1) erőfeszítések; 2) végrehajtás; 3) eredmény. Az elváráselmélet e három blokk kölcsönhatását vizsgálja és írja le. Az erőfeszítéseket ugyanakkor a motiváció következményének, sőt eredményének tekintik. A végrehajtást - az erőfeszítések kölcsönhatásának következményeként, személyes lehetőségeketés a környezet állapota, és az eredmény mint függvény, amely a végrehajtástól és egy bizonyos típusú eredmények elérésére irányuló vágy mértékétől függ.

Az elváráselmélet néhány kulcskategóriával operál hozzá, amelyek ezen elmélet keretein belül nagyon sajátos jelentéssel bírnak. Ezért, mielőtt bemutatnánk a tényleges elméletet, tekintsük át ezeket a kategóriákat.

Az elváráselmélet eredményét két szinten vesszük figyelembe. Első szintű eredmények- ezek a munka tényleges eredményei, a cselekvések végrehajtása. Ezek az előállított termék minőségéből és mennyiségéből, az eltöltött idő mennyiségéből, az elvesztegetett idő mennyiségéből és így tovább. Második szintű eredmények- ezek a következmények az emberre nézve az első szint eredményeiből. Az első szintű eredmények értékelése alapján a vezetésből és a környezetből következő esetleges jutalommal vagy büntetéssel kapcsolódnak össze. A második szint eredményeinek megnyilvánulásának lehetséges formái lehetnek a fizetés emelése vagy csökkentése, előléptetés vagy lefokozás, a csapat pozitív vagy negatív reakciója stb.

A vegyérték azt tükrözi, hogy az egyes konkrét eredmények mennyire kívánatosak egy személy számára, mennyire vonzóak számára, vagy éppen ellenkezőleg, nem vonzóak, pl. Valencia, úgymond, tükrözi a prioritások egy személy bizonyos eredményeket. Ha az eredményt egy személy nagyra értékeli, akkor annak pozitív vegyértéke van, de ha az eredményt egy személy tagadja, akkor számára negatív. Végül egy eredmény vegyértéke nulla, ha a személy közömbös az eredmény iránt. A vegyérték egyénenként nagyon eltérő. Az egyik például a fizetés, annak növekedése lehet egy nagyon nagyon fontos, egy másiknál ​​a vegyérték nulla lehet, és bizonyos helyzetekben még az is lehet negatív jelentése. Fontos hangsúlyozni, hogy az általánosított eredmény pozitív vegyértékéhez egyáltalán nem szükséges, hogy minden egyes eredmény pozitív vegyértéke legyen. Előfordulhat, hogy az egyéni eredmények magas pozitív vegyértéke felülírja más kimenetelek negatív vegyértékét, és összességében összesített eredmény pozitív értéke lesz.

Az elvárás tükrözi az ember elképzelését arról, hogy tettei milyen mértékben vezetnek bizonyos eredményekhez. Általában ezek az elvárások közvetlen tapasztalaton alapulnak vagy függnek, az elemzés mélységétől, hogy mi vezetett sikerhez és kudarchoz, az önbizalom fokán, a képzettség szintjén, a helyzetfelmérési képességen, a képességek ismeretén és számos egyéb tényezőktől. Az elvárás pontszáma 0-tól 1-ig terjed. Abban az esetben, ha valaki úgy gondolja, hogy a teljesítmény és az eredmények nem függnek az erőfeszítéseitől, az elvárás 0. Ha éppen ellenkezőleg, úgy gondolja, hogy az eredmény és a teljesítmény teljes mértékben attól függ, erőfeszítéseit, akkor az elvárás kvantitatív értékelésként kap 1. Az elvárás nagyon erősen befolyásolja az ember viselkedését a szervezetben, hiszen ez alapján maga határozza meg, hogy mennyit kell próbálkoznia, mennyi erőfeszítést kell tennie. költeni a munka elvégzésére.

Az elvárásoknak két csoportja van. elvárások az erőfeszítés és a teljesítmény összekapcsolása,és elvárások a munkavégzés és az azt követő eredmények összekapcsolása. Az elvárások első csoportja tükrözi az ember elképzelését arról, hogy erőfeszítései mennyire meghatározzák a munkavégzést, pl. hogy erőfeszítései mennyire meghatározzák az első szint eredményeit. Ha valaki úgy gondolja, hogy a munkavégzés minőségi és mennyiségi oldala nagymértékben függ az erőfeszítéseitől, akkor az elvárt pontszám közel 1. Ellenkező esetben 0-hoz közeli vagy egyenlő. A 0 közötti tartományba eső becslések és 1 is lehetséges, ami megfelel a személy elképzelésének arról, hogy erőfeszítései hogyan befolyásolhatják a teljesítményt.

A második szint eredményének teljesítménytől való függésének mértékére vonatkozó elvárás azt tükrözi, hogy egy személy milyen mértékben kapcsolja össze a számára lehetséges következményeket jutalom, büntetés, csapat bizonyos reakciója stb. formájában. a teljesítmény szintjével. Az elvárás itt is 1-re értékel, ha szerinte a második szint eredményei teljes mértékben a végrehajtási szinttől függenek, és 0-ra, ha úgy ítéli meg, hogy nincs ilyen kapcsolat.

Az elváráselmélet megmagyarázza, hogyan épül fel az ember tevékenységre motiválásának folyamata, amely azon alapul, hogy egyetlen egésszé kapcsolja össze a személy elképzeléseit a munka elvégzéséhez szükséges erőfeszítésekről, a gyakorlati teljesítményről és az elvégzett munkától elvárt eredményekről. Ugyanakkor az elmélet figyelemkoncentrációjának kulcspontjai a következők: 1) elvárások az „erőfeszítés – teljesítmény” lánc mentén; 2) elvárások a „végrehajtás – a második szint eredményei” lánc mentén és 3) az eredmények vegyértéke.

Az elvárás elmélete szerint az ember munkavégzési motivációja attól függ, mennyire érdekli vagy nem érdekli a munkavégzés, mennyire vonzó számára a munka. Amikor az ember eldönti, mit tegyen, és mennyi erőfeszítést költ, általában magának válaszolja meg azt a kérdést, hogy mennyit kell tennie. Vagyis az alternatíva kiválasztásakor az ember gondolkodik azon, hogy megfelelően viselkedik-e, ennek megfelelően végzi-e a munkát, vajon ez az első szint bizonyos eredményéhez vezet-e. Ebben az esetben az első szint eredményének elvárását képezi. Emellett a személy válaszol arra a kérdésre, hogy mit kap a munka sikeres elvégzése eredményeként (2.8. ábra).

Rizs. 2.8. A várakozási elmélet sematikus ábrázolása

Ez már a második szint eredményeire vonatkozó elvárások alakulása. És végül ő maga dönti el, mennyire lesz értékes számára ez az eredmény, i.e. a második szintű eredmény vegyértékét értékeli. Attól függően, hogy az ember milyen végső értékelésre kerül, kialakul a munkavégzés motivációja.

Az elváráselmélet főbb rendelkezései a következők. Először, Mivel ez az elmélet annak az ötletnek a függvénye, hogy választ kell találni arra a kérdésre, hogy a motiváció hogyan befolyásolja a munkavégzést, a kiinduló feltevés szerint a teljesítményt két tényező értékének szorzata határozza meg: egy személy képességei és a motivációját. Másodszor, azt állítják, hogy a motivációt az első szint eredményeire vonatkozó elvárás értékének és az első szint eredményeinek vegyértékének szorzata adja. És végül Harmadszor, a második szint eredményeinek vegyértéke értékének a második szint egyéni eredményeire vonatkozó elvárásainak szorzata adja. Az ember azt az alternatívát választja, ahol magasabb lesz a motiváció.

Az elváráselmélet alapmodelljének megfogalmazott rendelkezéseit a következő példa szemlélteti. Tegyük fel, hogy egy alkalmazottnak három lehetősége van a munkavégzésre: 1) sok erőfeszítést költeni; 2) közepes erőfeszítés és 3) alacsony erőfeszítés. Az egyes eredményekre vonatkozó becsléseket a táblázat tartalmazza. 2.2.

2.2. táblázat.

Az eredmények értékelése

	Első szintű eredmények és elvárásaik	Második szintű eredmények és elvárásaik		Második szintű eredmények vegyértéke
nagy költségek	Magas pontszám 0,7	A felettesek dicsérete 0,8 Szabadidő 0.0 Prémium 0.5 Állás előléptetése 0.3
	Átlagpontszám 0,2	A felettesek dicsérete 0,5 Szabadidő 0.0 Prémium 0.2 Állás előléptetése 0.1
	Alacsony pontszám 0,1	A felettesek dicsérete 0.2 Szabadidő 0.0 Prémium 0.1 Állás előléptetése 0.0
Mérsékelt díj	Magas pontszám 0,2	A felettesek dicsérete 0.2 Szabadidő 0.4 Prémium 0.4 Állás előléptetése 0, 1
	Átlagpontszám 0,6	A felettesek dicsérete 0, 1 Szabadidő 0.4 Prémium 0.1 Állás előléptetése 0.0
	Alacsony eredmény	A felettesek dicsérete 0.0 Szabadidő 0.4 Prémium 0.0 Állás előléptetése 0.0

A táblázat folytatása. 2.2

I lehetőség

Az első szintű eredmények vegyértéke

Magas pontszám

A vegyérték 2x0,8 + 4x0,0 + 1x0,5x4x0,3 = 3,3

Átlagos eredmény

A vegyérték 2x0,5 + 4x0,0 + 1x0,2 + 4x0,1 = 1,6

Alacsony eredmény

A vegyérték 2x0,2 + 4x0,0 + 1x0,1 + 4x0,0 = 0,5

Motivációs erő egyenlő: 0,2x3,3 + 0,2x1,6 + 0,1x0,5 = 2,68

II lehetőség

Az első szintű eredmények vegyértéke

Magas pontszám

A vegyérték 2x0,2 + 4x0,4 + 1x0,4 + 4x0,1 = 2,8

Átlagos eredmény

A vegyérték 2x0,1 + 4x0,4 + 1x0,1 + 4x0,0 = 1,9

Alacsony eredmény

A vegyérték 2x0,0 + 4x0,4 + 1x0,0 + 4x0,0 = 1,6

Motivációs erő egyenlő: 0,2x2,8 + 0,6x1,9 + 0,2x1,6 = 2,02

III lehetőség

Az első szintű eredmények vegyértéke

Magas pontszám

A vegyérték 2x0,1 + 4x0,6 + 1x0,1 + 4x0,0 = 2,7

Átlagos eredmény

A vegyérték 2x0,0 + 4x0,6 + 1x0,1 + 4x0,0 = 2,5

Alacsony eredmény

A vegyérték 2x0,0 + 4x0,6 + 1x0,0 + 4x0,0 = 2,4

Motivációs erő egyenlő: 0,1x2,7 + 0,2x2,5 + 0,7x2,4 = 2,45

Így jól látható, hogy az I. variáns rendelkezik a legnagyobb motivációs erővel, majd a 3. variáns foglalja el a második helyet vonzerő tekintetében. Az elváráselmélet szerint a munkavállalónak az első lehetőség mellett kell választania.

Az elváráselmélet gondolatainak vezetési gyakorlatba való átültetésekor emlékezni kell arra, hogy ezen elmélet szerint az ember tevékenységi motivációját a második szint eredményeire vonatkozó elvárások szintje és szerkezete, valamint az elvárások mértéke határozza meg. kapcsolat a munkavállaló fejében az első szint eredményeivel. Ezért mint kötelező feltételek A sikeres motivációs menedzsernek ismernie kell a második szint eredményeivel szemben támasztott elvárások szerkezetét, értékét és értékét. Ugyanakkor emlékeznie kell arra, hogy nem lehet egységes megközelítést alkalmazni az összes munkavállaló számára, hiszen a második szint elvárásai mindenki számára egyéniek. Ezenkívül a vezetőnek törekednie kell arra, hogy a második szint eredményeit összekapcsolja az első szint eredményeivel a munkavállaló fejében. Különböző technikák alkalmazásával a beosztottak sikeres irányítása érdekében a vezetőnek úgy kell felépítenie a szervezet vezetését, hogy a munkavállaló biztos legyen abban, hogy a szervezeti célok megvalósításán dolgozva megteremti a feltételeket a másodfokú eredmények legjobb eléréséhez. .

Az elváráselméletben úgy vélik, hogy a motivációs folyamat végbemenéséhez számos előfeltételnek kell teljesülnie. Ezek a feltételek a következők:

A munkavállalók kellően magas fokú elvárásaik vannak az első szintű eredményekkel szemben;

A második szint eredményeivel szembeni kellően magas fokú elvárás és a második szint eredményeinek teljes nem negatív vegyértéke.

Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a munkavállalónak határozottan tisztában kell lennie azzal, hogy munkájának eredménye az erőfeszítéseitől függ, hogy munkája eredményéből bizonyos következmények következnek, és az általa kapott eredmények végső soron értéket jelentenek számára. Ezen feltételek valamelyikének hiányában a motiválás folyamata rendkívül nehézzé, sőt lehetetlenné válik.

Az elváráselméletről általános következtetést levonva meg kell jegyezni, hogy az abból adódik, hogy az emberek a cselekvéseiket annak megfelelően hajtják végre. lehetséges következményei számukra ezek a cselekedetek eredményezhetik. A rendelkezésükre álló információk alapján az emberek a cselekvési alternatívák közül választanak az alapján, hogy mit kapnak ennek eredményeként, és milyen erőfeszítéseket kell tenniük az eredmény elérése érdekében. Vagyis az elvárás elmélete szerint az ember annak megfelelően viselkedik, ami szerinte a jövőben fog történni, ha bizonyos erőfeszítéseket tesz.

Az elvárások elmélete, amelyet gyakran Victor Vroom munkásságával társítanak, azon az előfeltevésen alapul, hogy az aktív szükséglet jelenléte nem az egyetlen szükséges feltétele annak, hogy egy személyt motiváljon egy bizonyos cél elérésére. Az embernek abban is reménykednie kell, hogy az általa választott viselkedéstípus valóban elvezet a kívánt kielégítéséhez vagy megszerzéséhez.

ELVÁRÁSOK. elvárások egy adott személy becsléseként tekinthető egy bizonyos esemény valószínűségére. A legtöbben például azt várják, hogy a főiskola elvégzése után jobb állást kapnak, és ha keményen dolgoznak, előléptethetik őket. A munkamotiváció elemzésekor az elvárás elmélete három összefüggés jelentőségét hangsúlyozza: munkaerőköltség - eredmények;

eredmények – jutalom és vegyérték (elégedettség a jutalommal). Bérköltségekkel kapcsolatos elvárások – eredmények(Z-R) a ráfordított erőfeszítés és az elért eredmények aránya. Így például egy értékesítő arra számíthat, hogy ha hetente 10-el több embert hív fel a szokásosnál, akkor eladásai 15%-kal nőnek. Egy menedzser elvárhatja, hogy teljesítményéért magas pontszámot kapjon, ha több erőfeszítést tesz, és megírja a felettesei által előírt összes igazolást és jelentést. Egy gyárban dolgozó munkás elvárhatja, hogy ha minőségi terméket állít elő minimális mennyiségű nyersanyag-pazarlás mellett, ez lehetővé teszi számára a rangjának emelését. Természetesen az összes megadott példában az emberek tudnak és ne számolj hogy erőfeszítéseik a kívánt eredményekhez vezetnek. Ha az emberek úgy érzik, hogy nincs közvetlen kapcsolat a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények között, akkor az elvárás elmélete szerint a motiváció gyengül. A kapcsolat hiányának oka lehet a munkavállaló hibás önértékelése, rossz képzettsége vagy nem megfelelő képzése, vagy abból, hogy a munkavállaló nem kapott elegendő jogot a feladat elvégzéséhez.

Elvárások az eredményekkel kapcsolatban – Jutalom(P-B) az elért teljesítmény szintjétől függően valamilyen jutalom vagy jutalom várható. Folytatva a fenti példákat, vegye figyelembe, hogy az értékesítés 15%-os növekedése esetén az eladó 10%-os bónuszra számíthat, vagy jogot kaphat, hogy csatlakozzon egy kiemelt klubhoz. A menedzser elvárhatja, hogy erőfeszítései eredményeként a vezetőség magasan kvalifikált szakemberként ismerje el, előléptetésben, valamint a kapcsolódó előnyökben és kiváltságokban részesüljön. A munkás elvárhatja, hogy rangja emelésével magasabb bért kapjon, vagy művezető lesz.

Rizs. 13.4. Vroom motivációs modell.

Ebben az esetben és az előzőben is, ha az ember nem érez egyértelmű kapcsolatot az elért eredmények és a kívánt jutalom vagy jutalom, motiváció között munkaügyi tevékenység gyengülni fog. Így például, ha egy értékesítő biztos abban, hogy napi 10 plusz hívás valóban 15%-os eladásnövekedéshez vezet, akkor nem hívhat fel, ha úgy véli, hogy az elért eredményekért elég kicsi a megfelelő jutalom valószínűsége. Hasonlóképpen, ha valaki biztos abban, hogy az elért eredményeket jutalmazzák, de ésszerű erőfeszítéssel nem tudja elérni ezeket az eredményeket, akkor a motiváció ebben az esetben is gyenge lesz.

A harmadik tényező, amely meghatározza a motivációt az elvárások elméletében, a jutalom vagy jutalom vegyértéke vagy értéke. Valence - ez egy bizonyos jutalom elnyeréséből fakadó viszonylagos elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke. Mivel a különböző embereknek más-más igényük és vágyaik vannak a jutalom iránt, előfordulhat, hogy az elért eredmények alapján felajánlott jutalom nem ér semmit. Folytassuk példáinkkal. Az elvégzett munkáért a vezető fizetésemelést kaphat, miközben előléptetésre vagy érdekesebb és nehezebb munkára, vagy érdemei nagyobb mértékű tiszteletére és elismerésére számított. Ha a vegyérték alacsony, pl. az ember után kapott javadalmazás értéke nem túl nagy, akkor az elvárások elmélete azt vetíti előre, hogy ebben az esetben is gyengül a munkavállalási motiváció.

Ha az érték Bármi ebből a három, a motivációt meghatározó kritikus tényezőből kevés lesz, akkor gyenge lesz a motiváció és alacsony a munkaeredmény. Ezen tényezők aránya a következő képlettel fejezhető ki (a 13.4. ábrán is látható).

Motiváció \u003d Z-R x P-B x valencia.

AZ ELVÁRÁSOK ELMÉLETE ALKALMAZHATÓSÁGA A VEZETÉSI GYAKORLATBAN. A munkaerő motivációjának növelésére törekvő vezetők számára az elváráselmélet különféle lehetőségeket biztosít erre.

Mert a különböző emberek eltérő igényeik vannak, másként értékelik az adott jutalmat. Ezért a szervezet vezetésének össze kell hangolnia a javasolt javadalmazást az alkalmazottak igényeivel, és összhangba kell hoznia azokat. Gyakran jutalmakat ajánlanak fel, mielőtt az alkalmazottak értékelnék azokat. Ezzel kapcsolatban megjegyezhetünk egy érdekes esetet, amely az egyik szerző által ismert biztosítótársaságnál történt. Az ügynökök motiválására a cég vezetése bejelentette, hogy azok, akik teljesítik tervüket, két hétre Hawaiira mennek feleségükkel a cég költségén. A vezetőség megdöbbent, amikor a legjobb ügynökök némelyike ​​a program elindítása után abbahagyta a terv követését. Kiderült, hogy azt a kilátást, hogy akár ingyen, de a feleségükkel Hawaiira menjenek, nem mindenki értékelte jutalomként.

A hatékony motiváció érdekében a vezetőnek szilárd kapcsolatot kell kialakítania az elért eredmények és a jutalom között. Ebben a tekintetben csak a hatékony munkáért kell díjazást adni.

A vezetőknek magas, de reális teljesítményszintet kell kialakítaniuk a beosztottaktól, és inspirálniuk kell őket , hogy ha erőfeszítéseket tesznek, el tudják érni azokat. Az, hogy az alkalmazottak hogyan értékelik erősségeiket, nagyban függ attól, hogy a vezetés mit vár el tőlük. Ezt a problémát elemezve a vezetéselmélet és -gyakorlat terén végzett munkájáról ismert Sterling Livingston megjegyzi:

„A felettesek és a beosztottak viszonyát nagyban meghatározza, hogy a felettesek mit várnak el tőlük. Ha a vezető elvárásai magasak, akkor a beosztottak teljesítménye valószínűleg kiváló lesz. Ha az elvárásai nem túl magasak, akkor a teljesítmény valószínűleg alacsony lesz. Minden úgy történik, mintha olyan törvény lenne, hogy a beosztottak teljesítményének meg kell felelnie a főnök elvárásainak. A fiziológusok és a viselkedéskutatók, újabban pedig az oktatók is régóta felismerték, hogy az egyik személy elvárásai milyen erőteljes hatást gyakorolnak a másik viselkedésére. De azt az elképzelést, hogy a vezetői elvárások észrevehetően befolyásolhatják egy személy vagy a beosztottak egész csoportjának teljesítményét, egészen az elmúlt évekig csak a szakemberek szűk csoportja támogatta.

Nem szabad megfeledkezni arról, hogy az alkalmazottak akkor tudják elérni az értékes jutalmakhoz szükséges teljesítményszintet, ha a rájuk ruházott hatáskör, szakmai felkészültségük elegendő a feladat elvégzéséhez.

A kísérleti vizsgálatok általában a várakozások elmélete mellett tesznek tanúbizonyságot. Ennek az elméletnek néhány kritikusa azonban olyan kísérleti tanulmányokat követel, amelyek képesek lennének figyelembe venni mind az egyének, mind a szervezetek sajátos jellemzőit. Más szakértők szerint szükséges az elváráselmélet technikai, fogalmi és módszertani alapjainak tisztázása, finomítása.

A 13.3 példában. megmutatja, hogyan jön létre a megfelelő légkör a motivációhoz.

Igazságosság elmélet

Egy másik magyarázatot ad arra, hogy az emberek hogyan osztják el és irányítják erőfeszítéseiket céljaik elérése érdekében, az igazságosság elmélete. AZ IGAZSÁGOSSÁG ELMÉLETE azt feltételezi, hogy az emberek szubjektív módon határozzák meg a kapott jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, majd ezt korrelálják más hasonló munkát végző emberek jutalmával. Ha az összehasonlítás kiegyensúlyozatlanságot és igazságtalanságot mutat, pl. az ember azt hiszi, hogy kollégája nagyobb jutalmat kapott ugyanazért a munkáért, akkor pszichés stresszt tapasztal. Ennek eredményeként motiválni kell ezt a munkavállalót, fel kell oldani a feszültséget és ki kell javítani az egyensúlyhiányt az igazságosság helyreállítása érdekében.

Az emberek helyreállíthatják az egyensúlyt vagy a méltányosság érzését azáltal, hogy megváltoztatják erőfeszítéseik szintjét, vagy megpróbálják megváltoztatni a kapott jutalom szintjét. Így azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy másokhoz képest alulfizetettek, vagy kevésbé intenzíven dolgozhatnak, vagy magasabb jutalmat kereshetnek. Azok a munkavállalók, akik úgy érzik, hogy túlfizetettek, arra törekednek, hogy a munka intenzitását változatlan szinten tartsák, vagy akár növeljék. A kutatások azt mutatják, hogy ha az emberek úgy érzik, hogy alulfizetik őket, általában kevesebbet dolgoznak. Ha úgy érzik, hogy túlfizetik őket, kevésbé valószínű, hogy változtatnak viselkedésükön és tevékenységükön.

13.3. PÉLDA.

Hogyan teremtsünk megfelelő légkört a motivációhoz

A Ryder Systems, a miami székhelyű cég dokumentumot készített arról, hogyan lehet fenntartani a szükséges morált alkalmazottai körében. Ennek a dokumentumnak a megvalósítása a vállalatot Debbie L. Wriston humánerőforrás-vezető szerint a régió egyik legfejlettebb vállalatává teszi a személyi kapcsolatok szervezésében.

„A cég alkalmazottakkal való együttműködésének alapja az volt, hogy elsajátítsa őket, hogy munkájuk nehéz és érdekes. Érezniük kell, hogy egyedülálló módon járulnak hozzá a közös ügyhöz és sikerhez, a cég pedig ezt elismeri és megjutalmazza” – mondta Riston. Ez a cég autópályás árufuvarozást, nagykereskedelmi és egyéb üzleti szolgáltatásokat nyújtó vállalati hálózattal rendelkezik, beleértve a a Ryder Truck által. A Ryder Systems 20 000 alkalmazottjának az Egyesült Államokban és Kanadában ugyanannyit vagy még többet fizet, mint más nagyobb cégek. Megtartja az alkalmazottakat. Az elért eredmények jutalma abban nyilvánul meg, hogy lehetőséget biztosít a munkatársak üzleti és szakmai képességeinek fejlesztésére, bár ez néha más osztályokra való áthelyezéssel jár. Wriston magyarázata szerint „Ha valaki sikeresen lép fel a ranglétrán, de az osztályán nincs megfelelő üresedés, akkor egy ilyen alkalmazottnak megadjuk a horizontális mozgás lehetőségét, pl. átkerül egy másik osztályra.

A Ryder emellett egy speciális tervet kínál alkalmazottainak a vállalat részvényeinek kedvezményes megvásárlására. Azok, akik szeretnének fejleszteni üzleti és szakmai színvonalukat, igénybe vehetik tanácsadók, oktatók szolgáltatásait.

A cég pedig úgy véli, hogy az alkalmazottaknak saját életük legyen az irodák falain kívül. A Rekreációs Bizottság különféle rendezvényeket szervez az alkalmazottak és családjaik számára, beleértve kirándulásokat Disneylandbe és Sea Worldbe, különféle szórakoztató és oktatási programokat.

Wriston szerint „hosszú időbe telt ezen elvek kidolgozása és megértése. Úgy tűnik azonban, hogy a vezetőség és a beosztottak kapcsolatának etikája kritikus fontosságú. A menedzser feladata, hogy megteremtse a megfelelő légkört a motivációhoz. Ugyanakkor fontos szem előtt tartani, hogy az ember emberként folyamatosan fejlődik.

A Ryder alkalmazottainak egy speciális csoportja a következő alapelveket dolgozta ki a vezetőség és a személyzet közötti kapcsolatokra vonatkozóan:

„Mindent megteszünk azért, hogy:

Biztosítani kell a kölcsönös bizalom, tisztelet és támogatás légkörének megteremtését a munkahelyen;

Adjon mindenkinek érdekes munkát, amely tudásának és készségeinek fejlesztésére ösztönzi ;

Határozzon meg világos célokat és célkitűzéseket, valamint tisztességes teljesítménynormákat;

Rendszeres visszajelzések alapján értékeli a munkavállalók hozzájárulását a vállalat tevékenységének eredményéhez;

Lehetőséget kell biztosítani az alkalmazottak számára, hogy növekedjenek és kiaknázzák potenciáljukat;

Mindenkinek egyenlő esélyeket biztosítani a toborzásban és előléptetésben, kizárólag az alkalmazottak képességei, teljesítménye és felhalmozott tapasztalata alapján;

Kompenzálja a munkavállalók erőfeszítéseinek költségeit hozzájárulásuk és a vállalat által elért eredmények értékelése alapján, növelésével bérekés az év eredményei alapján bónuszokat;

Adjon az alkalmazottaknak olyan viselkedési példákat, amelyek egységre, őszinteségre és őszinteségre ösztönzik őket;

Ismerje fel a kiegyensúlyozott életmód szükségességét, amely kiterjed az üzleti, családi, személyes és csoportos érdekek területére.

Forrás: Elizabeth Roberts, "A vállalatok jobb stílusokkal, előnyökkel csökkentik a forgalmat", Ft. Lauderdale News Sun Sentinel, 1983. december 5., pp. 8.9.

Az igazságosság elméletének alkalmazhatósága a vezetési gyakorlatban

Az igazságosság elméletének fő következtetése a vezetési gyakorlat számára az, hogy amíg az emberek nem kezdik el hinni, hogy tisztességes javadalmazást kapnak, addig hajlamosak a munka intenzitásának csökkentésére. Megjegyzendő azonban, hogy az igazságosság észlelése és értékelése relatív, nem abszolút. Az emberek összehasonlítják magukat ugyanazon szervezet más alkalmazottaival vagy más szervezetek hasonló munkát végző alkalmazottaival. Mivel azoknak a munkavállalóknak a termelékenysége, akik méltánytalannak ítélik meg a javadalmazásukat (amiért a hasonló munkát végzők többet kapnak), csökkenni fog, el kell nekik mondani és meg kell magyarázni, hogy miért van ekkora különbség. Világossá kellene tenni például, hogy egy jobban fizetett kolléga azért kap többet, mert több tapasztalata van, amivel többet tud termelni. Ha a bérkülönbség az eltérő teljesítményből adódik, akkor a kevesebbet kapó munkatársaknak el kell magyarázni, hogy amikor a teljesítményük eléri a kollégái szintjét, akkor ugyanannyit kapnak emelt díjazást.

13.4. PÉLDA.

A tisztességtelen fizetés különféle formái, ahogyan azt a munkavállalók érzékelik

A Psychology Today folyóiratban megjelent elemzés azt mutatja, hogy sok nő, kisebbség, valamint testi vagy szellemi fogyatékossággal élő ember érzi úgy, hogy méltánytalanul bánnak vele a munkahelyen. Ez a következtetés nagyon fontos a menedzserek számára, akiknek az igazságosság elmélete szerint sajátos módon kell motiválniuk mindezen kategóriákba tartozó embereket, akik az Egyesült Államok dolgozó lakosságának több mint 60%-át teszik ki. A tanulmányban megkérdezett emberek körülbelül 43%-a gondolja úgy, hogy az elmúlt öt évben munkahelyi diszkrimináció áldozata lett. Az alábbiakban bemutatjuk a megkülönböztetés fő okait és a megnyilvánulási formákat.

Rizs. 13.5. Porter-Lawler modell.

Forrás: Lyman W. Porter és Edward E. Lawler, Vezetői attitűdök és teljesítmény(Homewood, III: Irwin, 1968), p. 165. Felhasználva a kiadó engedélyével.

Egyes szervezetek a kifizetések összegének titokban tartásával próbálják megoldani azt a problémát, hogy az alkalmazottak úgy érzik, hogy munkájukat igazságtalanul értékelik. Sajnos ezt nem csak technikailag nehéz megtenni, hanem igazságtalanság gyanújára is készteti az embereket ott, ahol az valójában nem létezik. Ezen túlmenően, ha az alkalmazottak fizetését titokban tartják, akkor (amint azt az elváráselmélet is sugallja) a szervezet azt kockáztatja, hogy elveszíti az előléptetésekkel járó fizetésemelések pozitív motivációs hatását. A 13.4 példában. tájékoztatást nyújt arról, hogy a munkavállalók hogyan érzékelik a tisztességtelen fizetést.

Porter-Lawler modell

Lyman Porter és Edward Lawler egy átfogó motivációs folyamatelméletet dolgozott ki, amely magában foglalja az elváráselmélet és a méltányosság elmélet elemeit. ábrán látható modelljükben. 13.5., öt változó jelenik meg: ráfordított erőfeszítés, észlelés, elért eredmények, jutalom, elégedettség mértéke. A Porter-Lawler modell szerint az elért eredmények a munkavállaló erőfeszítéseitől, képességeitől és tulajdonságaitól, valamint szereptudatától függenek. A ráfordított erőfeszítés mértékét a jutalom értéke és az a bizonyosság mértéke határozza meg, hogy egy adott szintű erőfeszítés valójában egy jól meghatározott jutalomszinttel jár. Sőt, a Porter-Lawler elméletben kapcsolat jön létre a jutalom és az eredmények között, azaz. az ember az elért eredményekért járó jutalmakon keresztül elégíti ki szükségleteit.

Hogy jobban megértsük, hogyan magyarázta Porter és Lawler a motiváció mechanikáját, bontsuk szét a modelljüket darabonként. A szövegben zárójelben szereplő ábrák az 1. ábráról származnak. 13.5. A Porter-Lawler modell szerint a munkavállaló által elért eredmények három változótól függenek: a ráfordított erőfeszítéstől (3), az egyén képességeitől és tulajdonságaitól (4), valamint a munkafolyamatban betöltött szerepének tudatától ( 5). A ráfordított erőfeszítés mértéke pedig a jutalom értékétől (1) és attól függ, hogy az illető mennyire hisz a létezésben. erős kapcsolat az erőfeszítés költsége és a lehetséges jutalom között (2). A megkívánt teljesítményszint (6) elérése belső jutalmakhoz (7a) vezethet, mint például a munkával való elégedettség érzése, a kompetencia és az önbecsülés érzése, valamint külső jutalmak (76), például a vezető dicsérete. , bónusz, promóció.

A teljesítmény és a külső jutalmazás közötti szaggatott vonal azt jelenti, hogy kapcsolat lehet a munkavállaló teljesítménye és a neki adott jutalmak között. A tény az, hogy ezek a jutalmak tükrözik azokat a jutalmazási lehetőségeket, amelyeket a vezető határoz meg a munkavállaló és a szervezet egésze számára. A teljesítmény és a méltányosnak ítélt jutalmak közötti pontozott vonal (8) arra szolgál, hogy megmutassa, hogy az igazságosság elméletével összhangban az emberek saját maguk értékelik az egyes eredményekért kiosztott jutalom méltányossági fokát. Az elégedettség (9) külső és belső jutalmak eredménye, figyelembe véve azok igazságosságát (8). Az elégedettség annak mértéke, hogy egy jutalom valójában mennyire értékes (1). Ez az értékelés befolyásolja a személy jövőbeli helyzetek észlelését.

A PORTER-LOWLER MODELL ALKALMAZHATÓSÁGA A VEZETÉSI GYAKORLATBAN. Porter és Lawler egyik legfontosabb megállapítása az a produktív munka elégedettséghez vezet. Ez pont az ellenkezője annak, amit a legtöbb menedzser gondol erről. Befolyásolják őket az emberi kapcsolatok korai elméletei, amelyek úgy vélték, hogy az elégedettség magas munkahelyi teljesítményhez vezet, vagy más szóval, a boldogabb munkavállalók jobban dolgoznak. Porter és Lawler viszont úgy gondolja, hogy a sikerélmény elégedettséghez vezet, és úgy tűnik, hogy növeli a teljesítményt.

A kutatások alátámasztják Porter és Lawler nézetét, miszerint a nagy teljesítmény az általános elégedettség oka, nem pedig következménye. Ennek eredményeként a Porter-Lawler modell nagymértékben hozzájárult a motiváció megértéséhez. Különösen megmutatta, hogy a motiváció nem egyszerű eleme az ok-okozati összefüggések láncolatának. Ez a modell azt is megmutatja, mennyire fontos az olyan fogalmak ötvözése, mint az erőfeszítések, képességek, eredmények, jutalmak, elégedettség és észlelés egyetlen, összekapcsolt rendszerben.

MOTIVÁCIÓ ÉS KIPENZÁCIÓ

MOTIVÁCIÓ ÉS PÉNZ. A pénz a legkézenfekvőbb módja annak, hogy egy szervezet jutalmazza alkalmazottait. A hatékony cselekvés motiválásához szükséges pénzösszeg ellentmondó becslései az emberi kapcsolatok elméletének hajnaláig nyúlnak vissza. Ennek az elméletnek a támogatói azzal érvelnek, hogy az emberek társadalmi szükségletei kiemelkedő fontosságúak, míg a tudományos menedzsment elméletének támogatói azt állítják, hogy az anyagi és gazdasági jellegű jutalmak szükségszerűen a motiváció növekedéséhez vezetnek.

Bár Frederick Herzberg arra a következtetésre jutott, hogy a fizetést a legtöbben csak az elégedetlenség hiányát biztosító higiéniai tényezőknek tekintik, ennek ellenére sok viselkedéskutató úgy véli, hogy a pénz bizonyos helyzetekben motiváló tényezőként szolgálhat. Egyikük különösen azt írta, hogy "Maslow szükségletelméletének alkalmazása a bérekre arra a következtetésre vezet, hogy számos különféle típusú szükségletet elégít ki - fiziológiai, jövőbe vetett bizalom és elismerés iránti igényt". Egyik korai írásában Herzberg elismerte, „hogy a bérek, megfelelően összekapcsolva a munkavállaló teljesítményével, a teljesítmény motiváló tényezőjévé válhatnak...azaz. A fizetés általában nem függ közvetlenül a teljesítménytől, és higiéniai tényező.

Ezt a következtetést magatartáskutatók is alátámasztották, akik a várakozás elméletét tanulmányozták. Azt találták, hogy a bérnövekedés csak bizonyos feltételek mellett serkenti a munka termelékenységének növekedését. Ezek közül az első az, hogy az embereknek nagy jelentőséget kell tulajdonítaniuk a béreknek. A második az, hogy az embereknek el kell hinniük, hogy egyértelmű kapcsolat van a bérek és a termelékenység között, és konkrétan azt, hogy a termelékenység növekedése szükségszerűen a bérek növekedéséhez vezet. Nyilvánvaló, hogy a munkatársak számára kívánatos a fizetés és az elért munkaeredmények közötti kapcsolat. A kutatások azonban kimutatták, hogy bár a legtöbb vezető hirdeti elkötelezettségét a teljesítményarányos bérezés mellett, a gyakorlatban a munkavállaló erőfeszítéseit a szolgálati időnek és a munkában eltöltött időnek megfelelően kompenzálja, és egyáltalán nem az elért eredmények jellemzői szerint.

A bérek és a munkaeredmények közötti kapcsolat megállapítására Edward Lawler a következő magyarázatot adta:

„Minden dolgozó fizetése három részre bontható. Az illetmény egy részét a hivatali feladatok ellátásáért fizetik, és ezért mindazok, akik hasonló feladatokat látnak el ebben a szervezetben, azonos díjazásban részesülnek. A fizetés második részét a szolgálati évek és a megélhetési költségek határozzák meg. A cég minden alkalmazottja megkapja a fizetés ezen részét, de ennek összege évente automatikusan kiigazításra kerül. Végül a harmadik komponens kifizetése nem automatikus. Ez munkavállalónként változó, értékét az előző időszakban elért eredményei határozzák meg. A rossz dolgozó hamarosan belátja, hogy fizetésének ez az összetevője minimális, a jó dolgozó pedig rájön, hogy legalább annyi van belőle, mint az első két komponens együttvéve. Ez a harmadik komponens azonban nem épül fel automatikusan. Évről évre változhat attól függően, hogy a munkavállaló milyen eredményeket ért el az előző évben. Béremelésre csak a munkavállalót terhelő felelősségi kör változása, a szolgálati idő és a megélhetési költségek növekedése kapcsán kerülhet sor. A fizetés egy adott személy által ténylegesen megérdemelt és megkeresett része elég erősen változhat, így ha a dolgozó termelékenysége csökken, akkor a fizetése is csökken a változó részének csökkentésével. Ennek a rendszernek mindenekelőtt az az értelme, hogy a munkavállaló fizetését összekapcsolja a tárgyidőszak eredményeivel. Így a termelékenység "nagy bérváltozásokkal jár".

Elméletileg egy magánvállalkozási rendszerben egyértelmű kapcsolatnak kell lennie aközött, hogy mit és hogyan csinálsz, és mennyit kapsz érte. A fizetést és a teljesítményt össze kell kapcsolni. A társadalom eredményorientált, és a mögöttes feltevés az, hogy az erőfeszítésért járó teljes kompenzációnak, beleértve a béreket is, ésszerűen kell tükröznie az egyes munkavállalók hozzájárulását, vagy még pontosabban azt, hogy mennyire jól dolgoztak.

Dr. Richard A. Henderson ezzel kapcsolatban megjegyzi:

„Figyelembe kell venni, hogy a munkavállaló motivációja végső soron összefügg azzal közös rendszer ennek a szervezetnek a javadalmazása, amely szinte korlátlan választékot tud nyújtani, „kapcsolódva” a munkaintenzitás rendszeréhez. Ugyanakkor számtalan ilyen esemény történhet egy szervezetben, amely „kikapcsolja” az alkalmazottakat. (Néhányat a szervezet irányítani tud, másokat pedig nem.) Ahhoz, hogy a szervezet rendkívül produktív legyen, szükséges, hogy a „bedugós” események hatásfoka sokkal erőteljesebb legyen, mint "ki". A szervezet számára elérhető egyik leghatékonyabb "kapcsolati" eszköz a fizetési és ösztönző program. Mindenki, aki dolgozott már emberekkel, tudja, hogy egy adott személy motivációját szinte korlátlan számú tényező és mód befolyásolja. Sőt, az a tényező, amely ma egy adott személyt intenzív munkára motivál, holnap ugyanannak a személynek a „kikapcsolásához” hozzájárulhat. Senki sem tudja pontosan, hogyan működik a motivációs mechanizmus, milyen erősségűnek kell lennie a motiváló tényezőnek és mikor fog működni, nem beszélve arról, hogy miért működik. Annyit lehet tudni, hogy a munkavállaló pénzbeli javadalmazásért, valamint kompenzációs és ösztönző intézkedésekért dolgozik. A kapott pénz felett a munkavállaló bizonyos mértékig saját belátása szerint rendelkezhet. A pénzbeli javadalmazás és a kompenzáció egyéb összetevői biztosítják a munkavállaló túléléséhez, fejlődéséhez, szabadidejének a jelenben való eltöltéséhez szükséges feltételeket, valamint a jövőbe vetett bizalmat, a fejlődést és a jövőbeni magas életminőséget.

A kompenzáció ezen összetevői természetesen semmiképpen sem tudják kielégíteni a munkavállaló minden igényét. Ugyanakkor a szervezet szó szerint több száz egyéb jutalomban részesíti alkalmazottait, amelyek időnként jelentősen javíthatják és kiegészíthetik a fizetési és ösztönző programot, és gyakran olyan igényeket is kielégíthetnek, amelyek túlmutatnak a program erején.

Egy szervezet kompenzációs intézkedéseinek összefoglaló programja nem kisebb mértékben azt is jellemezheti, hogy a szervezet hogyan értékeli a rábízott munka jelentőségét. ez a személyés az általuk elért eredményeket. Ezzel kapcsolatban egyszer s mindenkorra emlékeztetni kell arra, hogy bármilyen tevékenység értéke és egy ilyen pozícióban dolgozó személy értéke két teljesen különböző dolog. Sokan többet tanulnak erről más tanfolyamokon és gyakorlati tapasztalatok megszerzése után.

ÖSSZEFOGLALÁS

1. A motiváció az a folyamat, amelynek során valakit (egy egyént vagy embercsoportot) olyan tevékenységekre ösztönöznek, amelyek a szervezet céljainak elérését célozzák. A motiváció elengedhetetlen a produktív teljesítményhez hozott döntéseketés a tervezett munkát.

2. A társadalmi-gazdasági feltételek domináns szerepe miatt a különböző motivációs módszerek akkor is hatékonyak lehetnek, ha téves feltételezéseken alapulnak (például Adam Smith „gazdasági ember” fogalma).

3. A modern motivációelméletek pszichológiai kutatások eredményein alapulnak. A pszichológia elemeit Elton Mayo, a vezetéselméleti viselkedésiskola alapítója műveiben vezették be a vezetéselméletbe.

4. Minden modern motivációs elmélet (Maslow, McClelland, Herzberg) az emberek szükségleteinek listájának és szerkezetének meghatározására összpontosít.

5. A szükségletek valaminek a tudatos hiánya, ami cselekvésre késztet. Elsődleges szükségletek genetikailag rakódnak le, a másodlagosak pedig a megismerés és az élettapasztalat megszerzése során alakulnak ki.

6. Az igényeket jutalommal lehet kielégíteni. A jutalom az, amit az ember értékesnek tart a maga számára. A menedzserek külső jutalmakat (készpénzes fizetés, promóciók) és belső jutalmakat (sikeresnek érzik magukat a cél elérésében) alkalmazzák magán a munkán keresztül.

7. Aszerint Maslow elméleteiöt alapvető szükséglettípus (fiziológiai, biztonsági, szociális, siker, önkifejezés) hierarchikus struktúrát alkot, amely dominánsként meghatározza az emberi viselkedést. A magasabb szintek szükségletei addig nem motiválják az embert, amíg az alacsonyabb szint szükségletei legalább részben ki nem elégülnek. Ez a hierarchikus struktúra azonban nem teljesen merev és szigorú.

8. A nemzetközi szinten dolgozó menedzsereknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a különböző emberek szükségleteinek relatív jelentősége országonként eltérő lehet, különösen, ha eltérő fejlettségi szinten vannak.

9. Abban a hitben, hogy a Maslow által javasolt szükségletek osztályozása nem teljes, McClelland kiegészítette azt a hatalom, a siker és az összetartozás szükségletei fogalmának bevezetésével.

10. Herzberg arra a következtetésre jutott, hogy a munkafolyamatban működő tényezők befolyásolják a szükségletek kielégítését. A higiéniai tényezők (a fizetés mértéke, a munkakörülmények, az interperszonális kapcsolatok és a közvetlen felettes általi ellenőrzés jellege) egyszerűen nem engedik, hogy a munkával való elégedetlenség érzése kialakuljon. A motiváció eléréséhez biztosítani kell a motiváló tényezők hatását - például sikerélmény, előléptetés, mások elismerése, felelősségvállalás, a lehetőségek növekedése.

11. A motiváció folyamatelméletek keretein belül a szükségletek motiváló szerepét is felvállalják, de magát a motivációt abból a szempontból vizsgáljuk, hogy mi készteti az embert a különféle célok elérésére irányuló erőfeszítésekre.

12. Az elvárások elmélete azon a feltételezésen alapul, hogy az ember csak akkor irányítja erőfeszítéseit egy cél elérése érdekében, ha nagy a valószínűsége annak, hogy szükségleteit kielégíti vagy ezen keresztül a célt eléri. A motiváció a "munkaerőköltség - eredmények", az elvárások - "eredmények - javadalmazás" és a valencia (azaz az elégedettség relatív foka) függvénye. A leghatékonyabb motiváció akkor érhető el, ha az emberek azt hiszik, hogy erőfeszítéseik biztosan lehetővé teszik számukra a cél elérését, és különösen értékes jutalomhoz vezet. A motiváció gyengül, ha az emberek nem értékelik túl magasra a siker valószínűségét vagy a jutalom értékét.

13. A méltányosság elmélete azt feltételezi, hogy az emberek szubjektíven értékelik a jutalom és a ráfordított erőfeszítés arányát, és összehasonlítják azzal, amit a többi dolgozó hasonló munkáért kapott. Becsléseik szerint tisztességtelen a javadalmazás pszichológiai stressz kialakulásához vezet. Általánosságban elmondható, hogy ha valaki alábecsüli a munkáját, akkor csökkenti a ráfordított erőfeszítést. Ha munkáját túlértékeltnek tartja, akkor éppen ellenkezőleg, a ráfordított erőfeszítés mértékét ugyanazon a szinten hagyja, vagy akár növeli is.

14. A széles körben támogatott Porter-Lawler modell azon az elgondoláson alapul, hogy a motiváció a szükségletek, elvárások és az alkalmazottak igazságos javadalmazásának megítélésétől függ. A munkavállaló teljesítménye az általa tett erőfeszítésektől, tulajdonságaitól és képességeitől, valamint szerepének megítélésétől függ. A ráfordított erőfeszítés mértéke attól függ, hogy a munkavállaló mennyire értékeli a jutalom értékét, és mennyire bízik abban, hogy azt megkapják. A Porter-Lawler modell szerint a munka termelékenysége elégedettséget generál, és nem fordítva, ahogyan az emberi kapcsolatok elméletének hívei hiszik.

ISMÉTLŐ KÉRDÉSEK

1. Határozza meg a motivációt.

2. Mi a különbség a motiváció tartalmi és folyamatelmélete között?

3. Ismertesse az emberi viselkedés szükségletekkel való motivációjának egyszerűsített modelljének lényegét!

4. Mi a különbség a külső és belső jutalmak között?

5. Milyen szerepet játszik a jutalom a motivációban?

6. Tekintsük az elváráselmélet által használt három tényező szerepét a munkatevékenység motivációjában: erőfeszítések – eredmények, eredmények – jutalom, jutalommal való elégedettség.

7. Milyen fokú az elváráselmélet alkalmazhatósága a vezetési gyakorlatban?

8. Milyen következtetéseket vonhatunk le az igazságosság elméletéből a vezetési gyakorlatban való felhasználásra?

9. Porter és Lawler arra a következtetésre jutott modelljükben, hogy "a munka termelékenysége munkával való elégedettséget eredményez". Milyen következményekkel jár ez a megállapítás a vezetési gyakorlatra?

10. McClellove háromféle szükséglet felhasználásával írta le az emberi viselkedést:

hatalom, siker és összetartozás. Milyen szerepet játszanak ezek az igények az ő motivációelméletében?

MEGBESZÉLHETŐ KÉRDÉSEK

1. A szükségletek felkeltik az emberekben a vágyat a cél elérése érdekében. Miért következik ebből, hogy az emberek irányításakor olyan helyzetek kialakítására kell törekedni, amelyekben az emberek elkezdik azt hinni, hogy szükségleteiket kielégíthetik, ha erőfeszítéseiket a szervezet céljainak elérése felé irányítják?

2. Milyen szerepet játszott a motiváció fogalmának kialakulása a vezetéselmélet és -gyakorlat fejlődésében?

3. Hasonlítsa össze Maslow motivációs modelljét McClelland és Herzberg motivációs modelljével.

4. Mutassa be azokat a helyzeteket, amelyekben a sárgarépa- és rúdmotiváció ma hatékonyan használható!

5. Válassza ki gyakorlatából azt a helyzetet, amelyben motivációra van szükség, és mutassa meg egymás után, lépésről lépésre, hogyan fog működni benne a Porter-Lawler modell.

Számos elmélet szól arról, hogyan épül fel a motivációs folyamat.

és hogyan lehet motiválni az embereket a kívánt eredmények elérésére. Az ilyen típusú elméletek a motivációs folyamat elméleteinek egy csoportját alkotják. A motiváció legáltalánosabb fogalma a következő rendelkezésekre vezethető vissza. Az ember, miután felismerte a feladatokat és a megoldásuk lehetséges jutalmát, ezt az információt korrelálja szükségleteivel, motivációs struktúrájával és képességeivel, alkalmazkodik egy bizonyos viselkedéshez, kialakít egy bizonyos hajlamot, és olyan cselekvéseket hajt végre, amelyek meghatározott eredményhez vezetnek, amelyet bizonyos minőségi és mennyiségi jellemzők.

W. Vroom elváráselmélete

Az elvárások teoretikusai azzal érvelnek, hogy az alkalmazottak motiváltsága attól függ, hogy az egyének milyen felfogást látnak el bizonyos munkafeladatok elvégzésére és a kívánt jutalom elérésére.

A legáltalánosabb formájában A várható elmélet doktrínaként fogalmazható meg, amely két ponton írja le a motiváció függőségét: mennyit szeretne kapni az ember, és mennyit kaphat, amit szeretne, különösen, hogy mennyi erőfeszítést hajlandó megtenni. erre költeni.

Példa: Egyetemista, aki szívesen vizsgázik könyvelés osztályzat "kitűnő" (egyébként a következő félévben nem lát ösztöndíjat). Motivációját befolyásolja: 1) az az elképzelés, hogy a "kiváló" osztályzat megszerzésének feltétele a kemény munka, és 2) az az elképzelés, hogy a "kiváló" a vizsgán lehetővé teszi, hogy átlagosan "jó" minősítést szerezzen a kurzuson. mint egész. Ha egy diák nem biztos abban, hogy egy A-t kaphat egy vizsgán, vagy hogy egy kitűnő osztályzattal A-t érne az összesítésben, nem lenne motivált a szokásosnál keményebb tanulásra.

A motiváció folyamata az elvárás elmélete szerint három blokk kölcsönhatásából áll: (1) erőfeszítések;(2) végrehajtás;(3) eredmény.

Az elváráselmélet e három blokk kölcsönhatását vizsgálja és írja le.

Az erőfeszítéseket ugyanakkor a motiváció következményének, sőt eredményének tekintik. A teljesítményt az erőfeszítések, a személyes képességek és a környezet állapotának kölcsönhatásának következményeként, az eredményt pedig a teljesítménytől és a kapni vágyás mértékétől függő funkciónak tekintik.

bizonyos típusú eredményeket.

Az elmélet fő fókuszpontjai a következők:

1) elvárások az „erőfeszítés – teljesítmény” láncolat mentén;

2) elvárások a "végrehajtás - a második szint eredményei" lánc mentén

3) az eredmények vegyértéke.

Elvárás tükrözi az ember elképzelését arról, hogy cselekedetei milyen mértékben vezetnek bizonyos eredményekhez. Általában ezek az elvárások közvetlen tapasztalaton alapulnak vagy függnek, az elemzés mélységétől, hogy mi vezetett sikerhez és kudarchoz, az önbizalom fokán, a képzettség szintjén, a helyzetfelmérési képességen, a képességek ismeretén és számos egyéb tényezőktől.

Az elvárt pontszám 0 és 1 között mozog. Abban az esetben, ha valaki úgy gondolja, hogy a teljesítmény és az eredmények nem az erőfeszítéseitől függenek, az elvárás 0.

Ha éppen ellenkezőleg, úgy gondolja, hogy az eredmény és a teljesítmény teljes mértékben az erőfeszítéseitől függ, akkor az elvárás mennyiségi értékelésként 1. Az elvárás nagyon erősen befolyásolja az ember viselkedését egy szervezetben, hiszen ennek alapján , ő határozza meg, mennyit kell próbálkoznia, mennyi erőfeszítést kell fordítania a munka elvégzésére.

Az E -> P elvárás a kérdéshez kapcsolódik: az alkalmazott erőfeszítések biztosítják-e a munkafeladatok magas szintű ellátását? Az elvárások teljesüléséhez az egyénnek rendelkeznie kell a megfelelő képességekkel, hasonló tevékenységben szerzett tapasztalattal, valamint a munkavégzéshez szükséges eszközökkel, felszerelésekkel, képességekkel. A hallgató esetében az E->P elvárás akkor lesz elég magas, ha biztos abban, hogy az intenzív felkészülés lehetővé teszi, hogy az utolsó vizsgán kiváló jegyet kapjon. Ha egy tanuló úgy gondolja, hogy sem a megfelelő képességekkel, sem képzési lehetőségekkel nem rendelkezik, nem valószínű, hogy kiváló jegyet vár el és törekszik rá.

A P->O elvárás arra a kérdésre adott válaszhoz kapcsolódik, hogy a hatékony tevékenység elvezet-e a kívánt eredményhez? Például valaki a munkájával kapcsolatos juttatásban szeretne részesülni. Ahhoz, hogy megkapja a kívánt jutalmat, el kell érnie egy bizonyos szintű munkafeladatokat. Ha a P->O elvárás magas, az egyén motivált lesz a kemény munkára. Ha biztos abban, hogy a „hetedik verejtékig” végzett munka nem teszi lehetővé számára a kívánt előnyök megszerzését, a motiváció sokkal alacsonyabb lesz. Ha az utolsó vizsgán az "A" a hallgatónknak "Jó"-t ad a teljes kurzusra, akkor a P->O elvárása meglehetősen magas lesz.

A vegyérték az elért eredmények értéke vagy vonzereje az egyén számára. Ha az eredményt egy személy nagyra értékeli, akkor annak pozitív vegyértéke van, de ha az eredményt egy személy tagadja, akkor számára negatív. Végül egy eredmény vegyértéke nulla, ha a személy közömbös az eredmény iránt. A vegyérték egyénenként nagyon eltérő. Az egyiknek például a fizetésnek a növekedése lehet nagyon fontos, a másiknak a vegyérték nulla, sőt bizonyos helyzetekben akár negatív értékű is lehet.

A munkamotiváció elemzésekor az elvárások elmélete három összefüggés fontosságát hangsúlyozza:

1. Munkaerőköltség - eredmények (Z-R) (a ráfordított erőfeszítések és az elért eredmények aránya)

2. Eredmények-jutalom (R-R) (bizonyos jutalom vagy jutalom elvárása az elért eredmények szintjétől függően).

3. Valencia (a jutalom vagy jutalom értéke)

Vroom modell: Motiváció = Z-R*R-V*Valence.

Az elváráselmélet fő tételei a következők:

· a teljesítményt két tényező értékének szorzata határozza meg: az ember képességei és motivációja.

· A motivációt az első szintű eredmények elvárása értékének és az első szintű eredmények vegyértékének szorzata adja.

· az első szint eredményeinek vegyértékét a második szint eredményeinek értékének a második szint egyéni eredményeire vonatkozó elvárásainak szorzata adja.

Az elvárások elmélete nem próbálja meghatározni a szükségletek vagy előnyök meghatározott típusait, hanem csak azt állítja, hogy léteznek, és minden ember számára egyéniek. Valaki pozíciót akar szerezni és hatáskörét bővíteni, egy másik alkalmazottat nagy valencia jellemez, hogy jó kapcsolatokat alakítson ki kollégáival. Ezért az előbbi erősen motivált lesz az előléptetéshez vezető cselekvésre, az utóbbi pedig arra, hogy felismerje a lehetőséget, hogy tagja legyen a csapatnak, és továbbra is társuljon a csoporthoz.

Próbáljuk meg még egyen elmagyarázni, hogyan működik az elvárási modell egyszerű példa. Jane Anderson hivatalnokként dolgozik egy ajándékboltban. Ha Jane biztos abban, hogy kemény munkája (nagy mennyiségű áru értékesítése) magas pozíciót fog elérni egy kereskedelmi vállalat értékesítési osztályán, akkor elmondhatjuk, hogy nagy elvárásai vannak az E->P. Ezen túlmenően, ha Jane biztos abban, hogy a nagy volumenű eladások további bevételt hoznak neki (prémium, bónusz), akkor feltételezhetjük, hogy a P- * 0 elvárás is elég magas. Végül, ha a prémium vagy a bónusz sok fontosságát, ami azt jelenti, hogy a vegyérték is magas, és Jane-nek magas a motivációja a munkához. Másrészt, ha az elvárások közül legalább egy alacsony, vagy ha a pénz, az előléptetés nem játszik különösebb szerepet Jane számára (alacsony vegyérték), akkor a motivációja viszonylag gyenge lesz. Az erős munkamotiváció arra utal, hogy az elvárási modell mindhárom tényezője magas szinten van.

VEZETŐI MEGJEGYZÉS. A vezetők feladata, hogy segítsék a beosztottakat szükségleteik kielégítésében, és egyben hozzájáruljanak a szervezet céljainak eléréséhez. Törekedni kell arra, hogy az egyén készségeit és képességeit az adott munkakör követelményeihez igazítsák. A motiváció növelése érdekében a vezetőnek azonosítania kell a munkavállalók igényeit, meg kell határoznia azok lehetséges eredményeit, meg kell győződnie arról, hogy a munkavállalók rendelkeznek a munkafeladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokkal (idővel és munkaerővel).

Egyes vállalatok az elváráselmélet elveit alkalmazzák olyan ösztönző bérrendszerek kidolgozására, amelyek szervezeti eredmények elérésére motiválják az alkalmazottakat. A fő nehézség az, hogy egy ilyen rendszernek meg kell felelnie a vállalat alkalmazottainak képességeinek és igényeinek.

J. Adams igazságelmélete

Az emberek egyik állandó törekvése az a vágy, hogy igazságos értékelést kapjanak tetteikről. Az emberek, bár nem egyforma mértékben, vágynak arra, hogy tisztességesen bánjanak velük. Ugyanakkor az igazságosság a másokhoz való viszonyuláshoz és tetteik értékeléséhez viszonyított egyenlőséghez kapcsolódik. Ha valaki azt hiszi, hogy ugyanúgy közeledik hozzá, mint másokhoz, megkülönböztetés nélkül, ugyanabból a pozícióból értékeli tetteit, mint mások tetteit, akkor érzi az önmagával szembeni hozzáállás méltányosságát, és elégedettnek érzi magát. Ha az egyenlőség sérül, ha a szervezet egyes tagjai méltatlanul magas pontszámokat és jutalmakat kapnak, akkor az illető sértve érzi magát, ami frusztrációhoz és elégedetlenséghez vezet.

Ugyanakkor az elégedetlenség akkor is előfordulhat, ha az ember a munkája költségeihez képest magas jutalmat kap.

Ennek a pillanatnak a befolyása az ember és a szervezet kapcsolatára a motivációs folyamat egyik elméletének - az egyenlőség elméletének - az alapja.

Az igazságosság elmélete azt vizsgálja, hogy a szervezet alkalmazottai hogyan vélekednek arról, hogy a vezetés mennyire objektíven értékeli a munka-hozzájárulásukat a többi alkalmazotthoz képest.

Az elmélet azt feltételezi, hogy a munkafolyamat során elért eredmények jutalmazását egyénileg értékelve a szervezet alkalmazottai a társadalmi egyenlőségre törekszenek.

Az egyenlőség elmélete szerint az ember számára nagyon fontos, hogy az ő normája hogyan viszonyul mások normájához. Ha a normák egyenlőek, akkor az ember még kisebb díjazás mellett is igazságot érez, hiszen in ez az eset egyenlőség van. Ha alacsonyabb a normája, akkor ő

úgy gondolja, hogy nem jutalmazzák eléggé. Ha a normája magasabb, akkor úgy gondolja, hogy indokolatlanul jutalmazzák.

Az igazságosság elméletének megfelelően abban az esetben, ha az egyén az általa kapott javadalmazást megközelítőleg egyenlőnek ítéli meg a többi, hasonló eredményt elért alkalmazott fizetésével, a vezetés hozzáállását személyesen becsületesnek és pártatlannak érzékeli. A díjazás egyenlőségét az „input” és „output” arányával értékelik. A munkaerő-kibocsátás fizetés, elismerés, előléptetés, egyéb juttatások, a bemenet pedig az oktatás, a tapasztalat, az erőfeszítések és a képességek. Az egyéni input-output arányt a munkacsoport többi tagjának hasonló arányaival vagy valamely csoportátlaggal hasonlítják össze. A méltányosság érzése akkor merül fel, ha az egyéni output és a ráfordítás aránya megközelítőleg megegyezik az outputok és a kollégák ráfordításainak arányával.

Ha az input/output arányok egyensúlya megbomlik, a munkavállalóban igazságtalanság érzése támad. Ez megtörténhet például, ha egy magas iskolai végzettségű vagy nagy gyakorlattal rendelkező személy ugyanannyi fizetést kap, mint egy kevésbé képzett munkavállaló, aki most lépett be egy munkahelyre. Az ellentétes egyenlőtlenség is lehetséges: ha a munkavállaló azt tapasztalja, hogy több jutalmat kap ugyanazért a munkáért, mint a kollégái. Ebben az esetben lehet, hogy ki kell javítania ezt az igazságtalanságot. Talán megnő a dolgozó erőfeszítéseinek intenzitása, ő dönt a fogadás szükségességéről kiegészítő oktatás, és még a keresetük csökkentésének lehetőségén is gondolkodjanak. Amikor az egyén igazságtalanságot érez, belső ellentmondások keletkeznek benne, amelyek az egyensúly elérésére ösztönzik.

Az egyenlőtlenségek kezelésének leggyakoribb módjai a következők:

· A kimenet megváltoztatása. Az egyén dönthet úgy, hogy növeli
díjazás (fizetésemelést vagy tágasabb irodát igényel). Egy egész szakszervezet megteheti ugyanezt, ragaszkodva ahhoz, hogy tagjainak fizetése és munkakörülményei összhangban legyenek az iparági átlagokkal.

· Bejegyzés módosítása. Az ember választhat egy másik utat, csökkentve a munkafolyamat során alkalmazott erőfeszítéseket. Például egy alkalmazott, aki aránytalanul kicsinek tartja a fizetést, hidegvérrel kezdi meg a munkát, vagy „lemegy” a távollétbe. Ha a dolgozó úgy érzi, hogy túlfizetik, növelheti a munka intenzitását.

· Az egyenlőtlenségre adott reakció lehet az egyén arra irányuló kísérlete, hogy befolyásolja a szervezetet és az összehasonlított egyéneket, akár költségek növelésére, akár javadalmazásának csökkentésére.

· Változó nézetek. Tanulmányok azt mutatják, hogy abban az esetben, ha az egyén nem tudja befolyásolni a bemenetet vagy a kimenetet, lehetséges az igazságosságról alkotott elképzeléseinek korrekciója. Mesterségesen felfújhatja munkája státuszát, vagy valamilyen módon befolyásolhatja mások elképzeléseit a bevételeiről, ami lehetővé teszi számára a belső egyensúly helyreállítását.

· H egy személy megváltoztathatja magának az összehasonlítás tárgyát, eldöntve, hogy az a személy vagy személyek csoportja, akikkel összehasonlítják különleges körülmények. Ezek az emberek különleges személyes kapcsolatai, kapcsolatai lehetnek, lehetnek jellegzetesek személyes tulajdonságokés az ezen személyek által birtokolt képességek. Az ember úgy dönt, hogy nem egyenlő velük, és megfelelőbb tárgyat választ az összehasonlításhoz.

· Elmenni munkából. Ha valaki úgy érzi, hogy igazságtalanul bánnak vele, akkor dönthet úgy, hogy otthagyja a munkahelyét, abban a reményben, hogy új állást talál, ahol a belépés és a kilépés közötti egyensúly kedvezőbb.

A vezetőknek emlékezniük kell arra, hogy beosztottaik jutalmukat a kollégák béréhez és egyéb juttatásaihoz viszonyítják. A többi munkavállalóval szemben méltánytalannak vagy egyenlőtlennek ítélt fizetésemelés vagy magasabb pozícióba való kinevezés nincs motiváló hatással. Egyes szervezetek például kettős fizetési rendszert alkalmaznak: az újonnan érkezők sokkal kevesebb fizetést kapnak, mint a tapasztalt dolgozók, ami kezdetben megalapozza az igazságtalanságot.

A tisztességtelen fizetés olykor túl nagy nyomást gyakorol a munkavállalókra. Aztán megpróbálják megváltoztatni elképzeléseiket, megváltoztatni magát a rendszert, vagy úgy döntenek, hogy otthagyják az állásukat. A szakképzett vezető mindig arra törekszik, hogy beosztottai igazságosnak ítéljék meg döntéseit. Ellenkező esetben jelentősen csökken a munkavállalók munkamotivációja.

Mivel az észlelés szubjektív, nagyon fontos, hogy széles körben elérhető legyen az információ arról, hogy kit, hogyan, mivel és mennyit jutalmaznak. Különösen fontos, hogy legyen egy világos fizetési rendszer, amely választ ad arra a kérdésre, hogy milyen tényezők határozzák meg a fizetés mértékét. Az egyenlőség elméletének fontos következtetése, hogy az embereket a javadalmazás komplex értékelése vezérli. A fizetés játszik fontos szerep ebben az átfogó értékelésben, de messze nem az egyetlen és nem feltétlenül meghatározó. Ezért a menedzsereknek ezt figyelembe kell venniük, ha egyenrangú légkört akarnak teremteni a csapatban.

Victor Vroom elváráselmélete azt mondja, hogy egy adott vállalat dolgozóinak munkamotivációja attól függ, hogy milyen elképzeléseik vannak a rájuk bízott feladatok elvégzésének saját képességeiről és a célok elérésének valóságáról. Ez az amerikai kutató felbecsülhetetlen mértékben hozzájárult az elvárások motivációs elméletének kidolgozásához. Posztulátumai szerint a serkentő hatást nem maguknak az egyéneknek a szükségletei, hanem az a gondolkodási folyamat idézi elő, amelyben a kitűzött célok elérésének valóságának felmérése és az ezért jutalmak elnyerése történik.

Számítás a cél eléréséhez

Vroom elváráselmélete magában foglalja azt az állítást, hogy az ember erőfeszítései közvetlenül függenek attól a felismeréstől, hogy a kívánt ténylegesen elérhető. Klasszikus példaként a legtöbb esetben a következőket adják: egyetemista vizsgára készül. Tegyük fel, hogy ez a teszt az utolsó. A korábbi vizsgákon az osztályzatok kiválóak, így ha ez is sikeres, akkor a hallgató beszámításra kerül megemelt ösztöndíj a következő félévben. Ugyanakkor ennek az egyénnek a motivációját a következők befolyásolják:

Önbizalom, annak felismerése, hogy a vizsga valóban kiváló jeggyel teljesíthető, mint az összes korábbi;

A vágy, hogy több pénzed legyen.

W. Vroom elváráselmélete szerint a hallgatót nem ösztönözték volna a lelkiismeretes vizsgára való felkészülésre, ha nem hitt volna önmagában, és nem akarna magas ösztöndíjat kapni.

Osztályozás

Vroom várakozási elmélete kétféle feltételezéssel foglalkozik, amelyeket az egyén a teljesítménnyel kapcsolatban tesz:

Victor Vroom emellett megjegyezte, hogy a várt eredmények vonzereje és értéke az egyén számára közvetlenül függ a motiváció mértékétől.

Sajátosságok

Az elvárásokat a legtöbb esetben úgy tekintik, mint egy adott személy értékelését egy bizonyos esemény bekövetkezésének valószínűségére vonatkozóan. Mondjunk egy példát: a hallgatók túlnyomó többsége biztos abban, hogy a felsőfokú végzettség megszerzése után oktatási intézmény képesek lesznek tisztességes munkát találni, és ha teljes odaadással dolgoznak, akkor előrelépés ranglétrán nem fogja várakozni.

Sok modern folyamattanítás a motivációról, köztük Vroom elváráselmélete, a motivációt folyamatnak tekinti önálló gazdálkodás választás. Állítólag minden egyén folyamatos motivált állapotban van.

Megjegyzés a főnöknek

Az elvárások elmélete szerint ahhoz, hogy sikeres vezetővé válhasson, meg kell mutatnia a beosztottaknak, hogy minden erőfeszítésük, megfelelően a szervezet céljainak megvalósítására irányul, saját céljaik gyors eléréséhez vezet.

A vizsgált doktrína szerint az alkalmazottak akkor végzik a legproduktívabb tevékenységet, ha bíznak abban, hogy reményeik három irányban valóra válnak:

A "költségek - eredmények" ("Z - R") aránya. Ez a lépés a ráfordított erőfeszítés és a munka eredménye közötti arányt jelenti.

- "Eredmény - jutalom" ("P - B"). Egy ilyen számítás az elért eredményszint eredményeként meghatározott jutalmazásra vagy bátorításra irányul.

A motiváció harmadik meghatározója az elváráselméletben a kapott jutalom vagy jutalom értéke.

Munkavállalói motiváció

Nézzük meg közelebbről a fent említett három területet. Ami az első – „költségek – eredmények” összefüggést illeti, Vroom elváráselmélete a következő magyarázatot adja: amikor egy személy felteszi a kérdést, hogy saját erőfeszítései milyen mértékben vezetnek a vezető által elvárt mennyiségi és minőségi eredményekhez. , akkor a válasz aszerint és ennek a kapcsolatnak a síkjában van, "Z - R".

A második P-B motivátor akkor aktiválódik, amikor a munkavállaló teljes mértékben értékeli a valóságot, hogy képes lesz elérni a célt. Ebben az esetben egy egészen konkrét kérdés merül fel: „Ha jó munkát végzek, milyen jutalmat kapok, megfelel-e az elvárásaimnak?”. Bizonytalanság merülhet fel, amikor a munkavállalónak másokra kell hagyatkoznia az ígért jutalmak kiosztásában. Számos tényező fontos annak meghatározásában, hogy a beosztott mennyire bízik abban, hogy a főnök valóban kifizeti a bónuszt. Először is, a bizalom nagyobb abban az esetben, ha a hatóságok ígérete nem homályos, hanem meglehetősen konkrét. Másodszor, óriási szerepet játszik annak felismerése, hogy a közvetlen felettes megfelelő jogosultsággal rendelkezik a díjazás biztosítására.

Jutalom értéke

Victor Vroom elváráselmélete magában foglalja azt a posztulátumot, hogy még akkor is, ha az alkalmazottak magabiztosak saját erőketés megkapják a kívánt bónuszt, van még egy kérdésük. Valahogy így hangzik: „Ha megadják a kívánt bónuszt, az értékes lesz számomra, segít-e az alapvető szükségletek kielégítésében?”. A vizsgált doktrína szerint erre a kérdésre a válasz a jutalom értékének mérési módjában rejlik.

Fontos pont

A jutalom értékét az elváráselmélet egyik fő elemének nevezik. Sajnos azonban nem minden vezető veszi ezt figyelembe. A bátorítás értékének meghatározásának folyamatával kapcsolatos leggyakoribb nehézség abból adódik, hogy az ember nem mindig fordít elegendő figyelmet és időt saját szükségleteinek részletes felmérésére. Ráadásul mivel pénzügyi források valóban lehetővé teszi, hogy szerezzen egy csomó árut, a beosztottak gyakran megtévesztik, mivel biztosak abban, hogy a pénz valójában a legjobb díj. Ezt követően az ilyen hiedelmek csak csalódást és elégedetlenséget okoznak. Azok az emberek, akik munkájukból csak pénz formájában próbálnak megelégedni, gyakran hiányzik az önbecsülésükből, és úgy érzik, hogy hiányzik az intelligencia, képességek és készségek iránti igény.

Vegyérték

Az egyén szükségleteinek általános szintjének meghatározására, amelyek kielégítése határozza meg viselkedését, Maslow a „dominancia” kifejezést használta. Azonban hogyan tudja egy menedzser meghatározni a tényleges Ebben a pillanatban meghatározott beosztott díjazásért? Itt V. Vroom elváráselmélete jön segítségül. A "valencia" kifejezést egy adott jutalom preferenciájának meghatározására használják. Ahogy Vroom érvelt, ez a fogalom a prioritás vagy az érték mértékét tükrözi. A maximális pozitív vegyérték 1,00, a minimum -1,00. És bár ez a fogalom meglehetősen homályosnak tűnik, lehetővé teszi az emberek számára, hogy összehasonlítsák kéréseiket. Az általános elméleti posztulátumoknak köszönhetően megjelent Vroom motivációs modellje. A következőképpen ábrázolható: elvárás "költség-eredmény" x elvárás "eredmény-jutalom" x valencia (jutalomérték) = motiváció.

Hogyan lehet optimalizálni az alkalmazottak tevékenységét?

Biztosítsa az igények szisztematikus összehasonlítását a jutalmakkal.

Segíteni az erőfeszítés, az eredmény, a bátorítás és a szükségletek kielégítése közötti összefüggés megértésének folyamatát. A beosztottak önbizalma megnő, ha azt látják, hogy a vezető nagy figyelmet fordít erre a kapcsolatra.

Határozza meg minden beosztott számára a leghatékonyabb ösztönzőket.

Mutassa be saját képességét, hogy hatékonyan vezessen és elérje céljait.

Következtetés

Vroom elváráselméletéről fentebb volt szó, röviden ismertetjük a beosztottak viselkedését befolyásoló tényezőket, és feltárjuk a sikeres vezető viselkedésének néhány jellemzőjét.

Az elmélet szerint a munkavállalók motiváltsága attól függ, hogy milyen elképzeléseik vannak bizonyos munkafeladatok ellátására és díjazásra. Ez az elmélet azt állítja, hogy az embereket az az elvárás motiválja a munkára, hogy az általuk választott viselkedéstípus valóban elvezeti őket a kívánt eredményhez.

A várakozás elméletének alapelemei

Elméletileg az emberi motivációnak három fő pontja van:

Elvárás

Az elmélet szerint az elvárás egy személy elképzelése arról, hogy erőfeszítései a várt és kívánt eredményhez vezetnek.

Támogatás

Vroom azt írta, hogy a facilitáció alatt az eredményektől függő jutalom reményét értjük.

Vegyérték

A vegyérték a relatív elégedettség vagy elégedetlenség észlelt mértéke, amely egy bizonyos jutalom elnyeréséből ered.

A motiváció az elmélet szerint mindhárom komponens alkotó funkciója. Ebből következik, hogy akkor lesz magas, ha minden komponens magas. Ha a három összetevő közül az egyik egyenlő nullával, általános szinten a motiváció is nulla lesz. Ha a dolgozó úgy gondolja, hogy erőfeszítései jutalmazott eredményhez vezetnek, akkor a motiváció hiányzik, ha az elvárt jutalom vegyértéke nulla.

Ugyanakkor a motiváció nem egyenlő a teljesítménnyel. Ez az elmélet elismeri, hogy a motiváció egyike azon számos fontos paraméternek, amelyek meghatározzák az eredményt. Az elmélet különösen azt sugallja, hogy a készségek és képességek nagymértékben hozzájárulnak a munkavégzés eredményeihez: egyes emberek egyéni tulajdonságaik, készségeik és tehetségeik miatt jobban alkalmasak a munkára, mint mások.

Az, hogy egy személy hogyan észlel egy szerepet, szintén befolyásolja a munka eredményét. Amíg nézeteltérés van a munkaköri kötelezettségek meghatározásában, a termelékenység csorbát szenvedhet.

Az elváráselmélet elveinek alkalmazása a vezetési gyakorlatban

Az elvárások elméletének számos fontos alkalmazása van a vállalati alkalmazottak motivációjának növelésének gyakorlatában:

Az emberek erőfeszítései a várt eredményhez vezetnek

A motiváció növelhető a személyzet hatékonyabb munkavégzésre való képzésével, ami következésképpen növeli a termelési szintet. A termelékenység növelése az alkalmazottak munkakörülmények megváltoztatására vonatkozó javaslatainak követésével is lehetséges. Amennyire a termelékenységgel kapcsolatos problémákat vetnek fel munkájuk során, a menedzsmentnek ezeknek a nehézségeknek a leküzdésére tett kísérletei segíthetik őket a hatékonyabb munkavégzésben.

A munkavállalók javadalmazásának pozitív hatása

Más szóval, a motiváció megjelenéséhez megfelelő jutalomnak kell lennie. Tévedés lenne jelenleg azt feltételezni, hogy minden munkavállaló ugyanazt a javadalmazást szeretné: van, aki béremelésről, mások plusz szabadnapokról, teljes biztosításról, társadalombiztosításról és nyugdíjról álmodik. Ezt szem előtt tartva sok cég kínál "cafeteria" kompenzációs tervet, vagyis egy olyan rendszert, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy saját kompenzációs konstrukciót válasszon az egymást kizáró lehetőségek közül.

A díj értéke és a teljesítmény kapcsolata

Más szóval, a menedzsereknek pontosan meg kell határozniuk, hogy mely viselkedések milyen konkrét jutalmakhoz vezetnek. Az elvárások elmélete megjegyzi, hogy meglehetősen hatékony olyan jutalmakat fizetni a dolgozóknak, amelyek közvetlenül kapcsolódnak munkájuk eredményéhez.

Kritika

Az elvárások elmélete olyan kutatók kritikájává vált, mint G. Graen (1969), E. Lawler (1971) és L. Porter (1967 és 1968). Ez a kritika inkább Vroom elképzeléseinek kiterjesztése, mintsem eltérés azoktól. Vroom maga is elismerte, hogy elméletét új adatokkal kell frissíteni.

Az elmélet egyik fő kritikája az elmélet egyszerűsége, abban az értelemben, hogy nem magyarázza meg különböző szinteken emberi erőfeszítéseket. Ezenkívül létezik egy olyan feltételezés, hogy a jutalom arra készteti a munkavállalót, hogy több erőfeszítést tegyen egy adott jutalom megszerzése érdekében, de figyelmen kívül hagyja azt a tényt, hogy a szóban forgó jutalom negatív következményei egy személy számára. Például a béremelés miatt ez a munkavállaló magasabb adósávba kerülhet.

Az elmélet fejlesztése

1995-ben Victor Vroom számos ötletet javasolt elméletének átalakítására. Ezek a javaslatok irányvonalak voltak a " modern elmélet elvárások”, ami összhangban lenne a legújabb tudományos eredményekkel. Ezen javaslatok között a következők szerepelnek:

1. helyzetelmélet

helyzetelmélet

Ezen elmélet szerint az alternatívák észlelésének szintje nem fix (ellentétben az eredeti elvárások elméletével), hanem változó. Az egyik végén erős érzelmek vagy szokások befolyásolhatják a viselkedést, ahol a cselekvések nagymértékben függetlenek a céloktól és az információktól. A másik végén lehetnek meglehetősen egyszerű választási problémák, amelyekben az alternatívák egyértelműek, és minden információ rendelkezésre áll róluk. Ebben az esetben az információ egyén általi észlelésének szintje megközelíti azt, amit az elvárások elmélete képvisel. Bár természetesen ez a szint a kilátáselmélet hívei által meghatározott korlátozó tényezőktől és eltérésektől függ majd.

A motívumok megjelenésének mechanizmusainak beépítése

A vegyérték és a jövedelmezőség nem ugyanazokkal a tulajdonságokkal rendelkezik. Az eredmények vegyértéke a helyzettől függ. A vegyértéket és a tényezőket összekapcsoló mechanizmusok elméletébe való beillesztés környezet környezet, közelebb hozhatja ezt az elméletet a célokat kitűző kutatásokhoz.

A belső motiváció közelebbi pillantása

Az eredmény-valenciát, mint például egy feladat vagy munka sikeres elvégzését, az elváráselméletben olyan értéknek tekintik, amely attól függ, hogy milyen körülmények között más eredményeket (például magasabb fizetést vagy önbecsülést) érnek el, és milyen jelentőségük van. azokat az eredményeket. Megkülönböztetik a belső motivációt, amelyben az eredmények vegyértéke a belülről befolyásoló folyamatoktól függ, és a külső motivációt, amelyben az eredmények vegyértéke redukálható mások elvárt cselekedeteire, valamint a nem megfelelő jutalmakra és büntetésekre. kordában tartva.

Az elmélet alkalmazása

Az 1970-es években egy kis családi vállalkozásként a Solar Press tulajdonosa, John Hadetz havi 20-60 dollár prémiumot fizetett a dolgozóknak. Mindenki ugyanannyit kapott, anélkül, hogy értené, miért.

Annak érdekében, hogy a dolgozók egyértelműen megértsék a prémiumok nagysága és az elért teljesítménymutatók közötti összefüggést, a cég vezetése úgy döntött, hogy csapatokra osztja a dolgozókat. Mindegyikük havi jutalmat kapott, melynek mértékét az elért eredmények határozták meg. A termelékenység nőtt, de a csapatok közötti verseny hamar negatívba fordult, hiszen a berendezések állapotának ellenőrzése helyett a dolgozók nem annyira saját teljesítményükkel, hanem más csapatok eredményeivel foglalkoztak, hiszen a lemaradás bónuszvesztéssel járt. Végül kialakult a verseny a csapatok között több probléma mint megengedett.