Pagrindinis kapitalas robotizacijos amžiuje yra darbuotojai. Skamba paradoksaliai, bet tai tiesa. Netrukus visi turės robotus ir visi dirbs vienodai. Žmonės taps efektyvumo rodikliu – tik jie gali padaryti įmonę išskirtine ir patraukliausia klientams.

Personalo efektyvumo paslaptis paprasta – kiekvienas yra savo vietoje, kiekvienas vertina savo vietą. Bet kaip tai galima pasiekti praktiškai?

Kiekvienas savo vietoje

Pirma, būtina, kad kiekvienas darbuotojas suprastų, ko iš jo reikalaujama. Kur įmanoma, nustatome standartus. Jie reikalingi ne tik darbuotojo veiklai įvertinti. Norma yra gairė, kuri neleis atsipalaiduoti ar „perdegti darbe“. Norma turi būti pagrįsta – nereikia svajoti apie norus.

Kai suprasite, ką darbuotojas turėtų daryti, galite pereiti prie personalo veiklos vertinimo. Yra skirtingi vertinimo metodai – kokybinis ir kiekybinis. Kokybiniai arba aprašomieji yra pagrįsti nuomonėmis, apžvalgomis ir atitikimu idealui. Kiekybiniai metodai yra objektyvesni, nes jie pagrįsti skaičiais. Pavyzdžiui, KPI (Key Performance Indicators) sistema – pagrindiniai veiklos rodikliai.

Norėdami nustatyti KPI, jums reikės:

1. Darbuotojų vertinimo kriterijai. Kas jo kūryboje svarbiausia? Sudarytų sandorių skaičius, pakartotinių užsakymų skaičius, užklausų apdorojimo kokybė
2. Kiekybiniai veiklos rodikliai: minimalus pakankamas (bazinis), standartas (norma) ir pageidaujamas (tikslas)

(veiksmas atėmus bazę / norma atėmus bazę) × 100 % = rezultatas (%)

• Jei rezultatas didesnis nei 100% – puiku, darbuotojas yra tinkamoje vietoje
• Jei rezultatas netenkina, reikia išsamią analizę individualūs KPI pagal kriterijus. Gali būti prasminga įdarbinti šį darbuotoją kitose pareigose, kur jis galėtų panaudoti savo stipriąsias puses

Kiekvienas vertina savo vietą

Darbuotojų motyvavimo metodai skirstomi į apčiuopiamus ir nematerialius. Dabar tendencija. Tai veikia Vakarų įmonėse, kur specialisto atlyginimas beveik vienodas visiems darbdaviams. Prasminga pritraukti darbuotojus papildomomis premijomis.

Bet mes gyvename Rusijoje. Šiek tiek statistikos: kiek advokatas uždirba Novosibirske? Kuri įmonė gaus daugiau gyvenimo aprašymų?

Todėl pirmasis motyvacijos lygis yra materialus. Galite nustatyti vidutinį atlyginimą regione. Tai yra bazinis atlyginimas. Tačiau būtina, kad darbuotojas suprastų, kad galutinė suma priklausys nuo jo KPI. Be to, premijų apskaičiavimo schema turėtų būti kuo skaidresnė ir suprantamesnė darbuotojui.

Antrojo lygio motyvacija yra socialinė-materialinė. Apklausos ekspertai: 44% rusų norėtų mokėti įmonės lėšomis, 40% nori gauti savanorišką sveikatos draudimo polisą, 32% - lengvatinius atostogų kuponus, 28% - mokamą kūno rengybą, 26% - maitinimą. darbdavio sąskaita. Ir, žinoma, materialinės paskatos visada yra vertingos – per gimtadienį, vestuves, susijusius su vaiko gimimu. Šie pinigai yra geros valios gestas įmonei, todėl yra labai vertinami darbuotojų.

Trečiojo lygio motyvacija – komfortas darbo vietoje. Tai apima kavą, sausainius, vietą atsipalaiduoti ir greitą internetą. Sąrašas yra begalinis ir jį riboja tik įmonės vaizduotė.

Personalo darbo stebėjimas

Keletas žodžių . Kaip bebūtų keista, tai ir darbuotojų motyvavimo metodas. Yra įmonių, kuriose kiekvienas vadovo ir kliento pokalbis yra išklausomas ir analizuojamas. Tai Geriausias būdas nužudyti motyvaciją. Nereikia visiškos kontrolės. KPI rodiklių stebėjimo – galutinio rezultato – visiškai pakanka. Leiskite darbuotojams pasirinkti, kaip jie to pasieks. Pasitikėjimas yra puiki motyvacijos priemonė.

„Darboholikų“ procentas tarp IT specialistų yra neįtikėtinai didelis: jie gali valandų valandas diskutuoti apie problemos sprendimą, dienų dienas sėdėti prie kompiuterio, metų metus išbūti be atostogų, pereiti nuo projekto prie projekto. Tačiau dėl tam tikrų priežasčių šis atsidavimas gali neturėti jokios įtakos IT skyriaus komandos efektyvumui.

Darbuotojų efektyvumo didinimas rūpi beveik kiekvienam IT vadovui – ir maža įmonė, ir pramonės milžinas. Personalo motyvavimo sistema dažnai kuriama bandymų ir klaidų būdu, o klaidų skaičius yra gana didelis. Kaip optimizuoti motyvacinius modelius? Kaip priversti žmones dirbti būtent šioje organizacijoje, dirbti siekiant verslo rezultatų?

IT paslaugose dažnai susidaro situacija, kai žmonės yra gerai motyvuoti dirbti su projektu, supranta darbo tikslus ir uždavinius, aiškiai mato horizontus, suvokia savo atsakomybės sritis ir dirba su visu atsidavimu. Kasdieniniame darbe vaizdas dažnai gerokai skiriasi: žmonės negalvoja apie galutinius savo darbo tikslus, nejaučia paskatos tai padaryti kuo geriau. Pasirodo, sprinto distancijas komanda įveikia greitai ir harmoningai, tačiau pasilikimo distancijose pasiekimai atrodo kur kas kukliau. Kadangi vadovai dažnai negali pakeisti situacijos, pradedama ieškoti išorinių poveikių. Naudojami bet kokie paaiškinimai – iš bendros būklės Rusijos ekonomika, kuris kaip vandenynas laše atsispindi atskirų įmonių organizacinėse ypatybėse, iki rusiško mentaliteto specifikos, kas, žinoma, kartais leidžia „greitai“, bet tik dėl to, kad anksčiau kad jie „pakinko“ ilgai ir lėtai. Tačiau, kad ir koks įtikinamas ir patikimas atrodytų paaiškinimas, problemos jis neišsprendžia.

Norint suprasti šio reiškinio priežastį, reikia atsižvelgti į realius, o ne deklaruojamus, apskritai įmonės ir IT skyriaus organizavimo principus.

Sėkmės formulė

Apie motyvacijos sistemos kūrimą ar tobulinimą galvojama tada, kai reikia didinti darbuotojų efektyvumą, daugiau racionalus naudojimas darbo išteklių. Vadovai dažnai problemą apibūdina maždaug taip: „Žmonės dirba puikiai, myli savo profesiją – iki tiek, kad yra pasirengę skirti įmonei savo asmeninį laiką, dirbti viršvalandžius savo iniciatyva. Jie - geri specialistai. Tačiau apskritai IT paslauga neveikia taip efektyviai, kaip galėtų, neracionaliai naudojami laiko ir darbo ištekliai. Dažnai neefektyvaus darbo išteklių panaudojimo jausmas kyla intuityviu lygmeniu ir neparemtas jokiais rodikliais. Išeitį iš šios situacijos vadovai dažnai mato pakeitę personalo motyvavimo sistemą, o tai, kaip taisyklė, reiškia atlyginimų didinimą.

„Įmonės ar jos padalinio efektyvumo didinimas neapsiriboja vien motyvacinių schemų kūrimu. Žmonių efektyvumas priklauso ne tik nuo motyvacijos, todėl būtina ją vertinti kartu su kitais reikšmingais įtakos faktoriais. Mūsų praktikuojamas požiūris į efektyvios personalo darbo sistemos kūrimą gana dažnai taikomas Vakaruose, tačiau Rusijoje dar nėra plačiai paplitęs“, – sako Dmitrijus Vološčiukas, Ecopsy Consulting „Personalo veiklos valdymo“ skyriaus konsultantas.

Taikant šį metodą, efektyvumas laikomas trijų elementų išvestiniu:

Efektyvumas = kompetencija / organizacinės kliūtys x motyvacija,
kur yra kompetencija profesinių žinių ir įgūdžius (o jei darbuotojas dirba vadovaujančias pareigas, taip pat ir vadovavimo įgūdžius). Lyderystės įgūdžiai- svarbus IT paslaugų darbuotojų kompetencijos komponentas, nes verslo aplinkoje, kurios nemaža dalis organizuojama projektiniu pagrindu, dauguma specialistų karts nuo karto užima vadovaujančias pareigas - projektų vadovą, projektų biuro vadovą. ir kt.;

motyvacija yra materialinių ir nematerialinių paskatų sistema, pagrįsta žmonių vertybėmis ir gairėmis;
organizaciniai barjerai – tai nuostatos ir organizacinės struktūros ypatumai, trukdantys žmonėms su visišku atsidavimu dirbti įmonės labui. Tai gali būti neorganinės darbo taisyklės, darbuotojams sunkumų keliantys standartai, organizacinės struktūros spragos, reglamentų ir procedūrų trūkumas – pavyzdžiui, reagavimo į problemines situacijas procedūros ir pan.

Remiantis formule, darbuotojų veiklą galime vertinti trimis dimensijomis – profesionalumu, motyvacija ir korporatyvine aplinka. „Norint suprasti padalinio efektyvumo laipsnį, reikia pasižiūrėti, kuriame šios trimatės koordinačių sistemos taške jis yra: kokia didelė kompetencija ir motyvacija, kokios yra organizacinės kliūtys. Tik po to galime padaryti išvadą, kokių veiksmų reikia imtis norint padidinti efektyvumą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas.

IT specialistų profesionalumo lygis gali būti matuojamas naudojant profesionalius testus arba remiantis tiesioginio vadovo įvertinimu. Sudėtingesnė situacija yra su jų vadybiniais įgūdžiais ir kompetencijomis – dažnai IT specialistai nevykdo vadybos įgūdžių mokymų ir savo vadovaujamas funkcijas vykdo remdamiesi savo idėjomis apie juos. Negana to, dažna situacija, kai IT tarnybos vadovu tampa geriausias IT specialistas, nepriklausomai nuo to, turi vadovo polinkių ir įgūdžių, ar ne.

Organizacinės kliūtys įvairiose įmonėse skiriasi. Begalinis privalomas dalykas biuro užrašai, kuriuos privaloma rašyti dėl bet kokių priežasčių, sudėtingos veiksmų patvirtinimo procedūros, pasenę įmonių standartai ir daug daugiau gali trukdyti organizacijos plėtrai. „Žmonėms sunku pažvelgti į savo veiklą iš šalies ir imtis veiksmų jai optimizuoti – yra tiek daug dabartinių veiklos prioritetų ir visiškai nėra laiko kritiškai pažvelgti. Dėl to dažnai neįvertinama organizacinių kliūčių svarba. Tuo tarpu patirtis rodo, kad paprasti verslo procesų tobulinimo žingsniai gali atlaisvinti 20–30% darbuotojų naudingo laiko, sako Dmitrijus Vološčiukas. Be to, jei žmogus užsiima „beždžionių darbu“, tai jį demotyvuoja.

Teorija ir praktika

Romanas Žuravlevas: „IT paslaugų vadybos praktika įmonėse nesudaro jokios sistemos, kaip ir bet kuris kitas IT valdymo sistemos procesas, personalo valdymas turi turėti aiškiai apibrėžtus tikslus, aiškiai susijusius su IT skyriaus tikslais, dėl kurių susitarta. savo ruožtu, su įmonės tikslais ir prioritetais. Norint pasiekti šiuos tikslus, turi būti apibrėžtos užduotys, pagrindinė veikla ir procedūros. Turi būti paskirstyta atsakomybė tiek už atskirų procedūrų, tiek už viso proceso įgyvendinimą. Turi būti skiriami reikalingi ištekliai ir užtikrinamas reikiamų kompetencijų prieinamumas. Patartina nustatyti ir išmokti įvertinti išmatuojamus personalo valdymo proceso efektyvumo rodiklius. Svarbu, kad žmogiškųjų išteklių valdymo veikla apimtų planavimo, vykdymo, vertinimo ir tobulinimo fazes.

„Paprastai IT paslaugų valdymo praktika įmonėse nesudaro jokios sistemos“, – sako „IT Expert“ IT mokymo skyriaus direktorius Romanas Žuravlevas. – Procesai, net ir identifikuoti, sąveikauja neefektyviai. IT funkcijos tikslai nėra apibrėžti arba nesusiję su įmonės tikslais.“ Pagrindinė veikla personalo valdymo srityje, anot jo, vykdoma maždaug taip:

* planavimas: kiekybinis – neviršijant personalo plėtros kvotos, dažniausiai kasmet. Kvotos skaičiavimas niekuo nepagrįstas. Mokymo srityje – neviršijant biudžeto – viena vertus, miglotos idėjos apie infrastruktūros plėtros perspektyvas – kita vertus.
* personalo atranka: šaltiniai nesisteminami. Atitinkamo padalinio veikla įmonės lygmeniu neduoda rezultatų, kai kalbama apie IT aptarnaujantį personalą. Profesionaliai orientuota atranka vykdoma atsitiktinai. Pasirinkta remiantis ekspertinis vertinimas IT skyrių vadovai, darbuotojai siunčiami „pas personalą“ registracijai ir formaliems patikrinimams.
* mokymas: visiškai pagal planą, tai yra atsitiktinai. (Detalų kalendorinį planą galima ne tik sudaryti, bet ir stebėti. Tačiau klausimas „Kodėl jame yra būtent tie žmonės ir šios konkrečios programos?“ priklauso retorikos kategorijai.)
* motyvacija: projektuose dalyvaujantys darbuotojai yra finansiškai motyvuoti, kad projektas būtų baigtas laiku. Darbuotojai, užsiimantys operatyvine veikla, yra motyvuojami išlaikyti juos pagal visos įmonės skatinimo programą (atlyginimas, priedai, socialinis paketas). IT vadovas įsitraukia ypatingais atvejais, pavyzdžiui, kai pagrindinis darbuotojas bando palikti įmonę.

Aprašytos praktikos visiškai nepanašios į rekomendacijas, išdėstytas šiuolaikiniuose IT valdymo modeliuose, tokiuose kaip COBIT, MOF, kurios lemia poreikį. efektyvus valdymas personalo, įskaitant planavimą, atranką, mokymą, tobulėjimą, motyvavimą, rotaciją ir atleidimą. Šio neatitikimo priežastys, pasak Romano Žuravlevo, yra šios:

* žemas valdymo procesų brandos lygis daugumoje Rusijos įmonių;
* IT paslaugos statuso ir tikslų neapibrėžtumas įmonėje;
* nepakankamas IT paslaugų vadovų mokymas vadybos srityje;
* trūksta pritaikytų personalo valdymo technikų, kurios atsižvelgtų į IT paslaugų specifiką.

„Tokiomis sąlygomis daugeliu atvejų nėra praktinio poreikio „optimizuoti motyvacinius modelius“. Jie liks modeliais“, – pažymi Romanas Žuravlevas.

„Svarbiausia yra sukurti konkretaus žmogaus motyvavimo sistemą bendra sistemaįmonės (arba padalinio, jei kalbame apie IT paslaugą) tikslų išsikėlimas“, – sako Elena Šarova, TVM įmonių valdymo sistemų departamento direktoriaus pavaduotoja. - Kiekvienas darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“ ir matyti jo indėlį siekiant bendros sėkmės. O motyvacinė schema turėtų būti tiesiogiai susijusi su padalinio ir visos įmonės verslo tikslų siekimu.

Keliant bendrus strateginius įmonės tikslus, jie išskaidomi iki atskirų atlikėjų lygio. Kiekvienas darbuotojas, viena vertus, turi turėti aiškių tikslų sąrašą ir objektyvius kriterijus jiems pasiekti, kita vertus, matyti, kaip jo darbas prisideda prie bendros sėkmės. Visa tai sukuria svarbiausią psichologinį efektą – įsitraukimo į didelį reikalą jausmą. Be jo beveik neįmanoma sudominti darbuotojo.

Labai svarbu, kad iš pradžių būtų nustatytos žaidimo taisyklės ne tik motyvacijos, bet ir apskritai darbo organizavimo požiūriu. Būtina aiškiai nustatyti, kokios yra darbuotojų atsakomybės sritys, kaip dirbame, kaip bendraujame, kaip ir kas kontroliuos darbą, kaip bausime. Darbo taisyklės (o ypač motyvacijos taisyklės) neturėtų būti „juodoji dėžė“ – jos turi būti skaidrios ir suprantamos. Kuo mažiau subjektyvumo, tuo geriau“.

įkvėpimo šaltiniai

Jelena Šarova: „Kiekvienas konkretus darbuotojas turi suprasti savo vaidmenį bendrame „darbo mechanizme“, Romanas Žuravlevas pabrėžia, kad norint sukurti efektyvią IT paslaugų valdymo ir motyvavimo sistemą.

* aiškiai suformuluoti veiklos tikslus – IT paslaugos visuma, atskiri jos padaliniai, atskiri vykdytojai. Su įmonės vadovybe susitarti dėl aukšto lygio tikslų ir atkreipti į juos darbuotojų dėmesį;
* pastiprinimus padaryti priklausomus tik nuo akivaizdžių IT veiklos rezultatų. Atlygis už kitų žmonių sėkmę nemotyvuoja žmonių daryti geriau. Premijos ir kiti paskatinimai, priklausantys nuo įmonės veiklos rezultatų, gali prisidėti prie IT darbuotojų lojalumo, bet ne prie darbo kokybės gerinimo;
* nustatyti tarpinius veiklos vertinimo taškus – semantinius ar laikinus. Metų pabaigos premija skatina dirbti geriau gruodžio mėnesį. Tarpinių vertinimų rezultatai turėtų būti greiti ir akivaizdūs. Prizas už Geras darbas pirmąjį ketvirtį, sumokėta rugsėjį, suvokiama kaip pavėluotai grąžinta skola;
* padaryti valdymo ir motyvavimo sistemą adekvačią organizacijos sudėtingumui, užtikrinant vertinimų paprastumą, teisingumą ir tikslumą. Atsižvelgti į skirtingų veiklos valdymo metodų ypatumus. IT valdymo veiklai naudoti duomenis iš automatizavimo sistemų (atliktų darbų įrašus, ataskaitas, protokolus ir kt.);
* atminkite, kad IT paslaugų darbuotojai yra skirtingi. Pagalbos naudotojui operatorius, programuotojas ir tinklo inžinierius turi skirtingus asmenybės bruožus, teikia pirmenybę skirtingiems veiklos objektams, skirtingai organizuoja savo darbą... Ir efektyvi sistema valdymas ir motyvacija turi atsižvelgti į šiuos skirtumus;
* Suteikti profesinio tobulėjimo galimybes. IT specialistams tai dažniausiai yra prioritetas prieš karjerą. Galimybė mokytis užtikrina profesinio lygio atitikimą, kvalifikacijos išlaikymą ir tobulinimą;
* stenkitės užmegzti efektyvią sąveiką su personalo skyriumi. Dažnai jis nepadeda CIO, nes nė viena pusė nesupranta, kas yra bendrosios užduotys, o ne todėl, kad šios problemos neturi sprendimų.

Duona, žinios, sielos kupina atmosfera!

„Jei visą motyvavimo sistemą lygintum su ledkalniu, tai atlyginimai, priedai ir kita materialinė nauda yra tai, kas slypi paviršiuje, kas matoma ir palyginti lengva palyginti“, – sako „Lanit“ įmonių grupės personalo direktorė Nadežda Šalašilina. "Tačiau nemateriali motyvacija yra povandeninė ledkalnio dalis, kuri yra daug didesnė ir gilesnė, ir jūs negalite jos iš karto pamatyti, nors ji sudaro didžiąją dalį bloko."

Tačiau daugumą žmonių pagrindinis motyvuojantis veiksnys yra materialinė motyvacija. Tačiau šį veiksnį, anot Elenos Šarovos, reikia dirbti subtiliai ir kvalifikuotai: „Finansinis atlygis nėra tik žmogaus kvalifikacijos pirkimas, jis turėtų jį motyvuoti siekti konkrečių tikslų ir paskatinti augti. Dažnai pasitaikantis „ritualinis“ atlyginimo padidinimas tam tikru procentu kiekvienais metais jokiu būdu nemotyvuoja žmonių siekti sėkmės. Darbuotojai tai suvokia kaip faktą ir nemato ryšio tarp atlyginimų didinimo ir kvalifikacijos augimo. O pajėgesni darbuotojai nėra motyvuoti sparčiam profesiniam augimui, nes nemato, kaip nuo jų darbo kokybės priklauso uždarbis. Taigi objektyvus įvertinimas (in piniginis ekvivalentas) darbuotojo gebėjimai turėtų būti formuojami atsižvelgiant į darbuotojo indėlį siekiant projekto tikslų (jei kalbame apie projektų valdymą) ir jo profesinio augimo galimybes.

Vienas iš efektyvių materialinės motyvacijos mechanizmų yra personalo atestavimas. Sertifikavimo proceso metu su darbuotoju aptariami metų tikslai, susiję su profesiniu ir karjeros augimu. Sertifikavimo formoje įrašytos ne tik jo pareigos, bet ir plėtros planas – į ką naujas vaidmuo reikia pačiam išbandyti, kokius įgūdžius ir kompetencijas reikėtų išsiugdyti norint žengti į priekį naujas lygis. Darbo tikslais metams padedamas pagrindas tam tikrų įgūdžių ugdymui. Padidėjus kvalifikacijai, tobulėjant įgūdžiams ir kompetencijoms, keičiasi atlyginimai.

Antrasis motyvacinių schemų kūrimo įrankis yra motyvavimas pagal tikslus. „Tikslai turi būti aiškūs, turi būti nustatyti aiškūs jų pasiekimo rodikliai, kad nebūtų neatitikimų“, – pabrėžia Jelena Šarova. – Principas toks, kad geresnis rezultatas garantuoja didesnį atlygį. Visada yra premijų fondas. Tereikia įprasminti premijas, kurios skirtingose ​​įmonėse tradiciškai skiriamos kasmet, kas ketvirtį ar kas mėnesį, reikia jas susieti su konkrečių tikslų pasiekimu. Šis mechanizmas neturėtų būti „juodoji dėžė“, bet turėtų būti suprantamas ir objektyvus.

„Atsižvelgiant į neabejotiną piniginio faktoriaus svarbą, nematerialinė motyvacija, mano nuomone, yra pati svarbiausia patikimu būdu išlaikyti aukštos kvalifikacijos specialistus, ypač darbuotojų trūkumo ir spartaus atlyginimų augimo sąlygomis, sako Nadežda Šalašilina. „Ir viskas dėl to, kad būtent nemateriali motyvacija suteikia žmonėms bendras vertybes ir tikslus, aistrą darbui, tobulėjimo ir savirealizacijos galimybes, pripažinimą ir tikrą darbo malonumą.

IT industrijoje visuotinai sutariama, kad pagrindinis nefinansinės motyvacijos veiksnys yra profesinė ir karjerą. Todėl būtina planuoti, kaip darbuotojas augs tiek profesine, tiek karjeros prasme per artimiausius dvejus-trejus metus“, – sako Elena Šarova. „Štai čia vėl atsiranda įgaliojimų suteikimo įrankis“, - tęsia ji. - Būtent sertifikavimo metu (jei įmonėje yra egzistuojanti, o ne formali tvarka) formuojami darbuotojo asmeninio augimo tikslai ir jie derinami su bendraisiais įmonės tikslais.

Siekdama užtikrinti įmonės strateginių tikslų ir atskirų darbuotojų tikslų nuoseklumą, IBS priėmė sertifikavimo „nuo viršaus iki apačios“ principą – pirmiausia vadovybė, o vėliau darbo laiptais. Dėl šios priežasties bendrieji aukščiausio lygio tikslai yra išskaidomi į konkrečius kiekvieno darbuotojo tikslus. Pagal darbo tikslus darbuotojui keliami tobulėjimo tikslai – ko reikia išmokti, ką įvaldyti. Be to, norėdami parodyti darbuotojų tobulėjimo galimybes, atestuodami visada keliame kiek ambicingesnius tikslus, nei reikalauja kvalifikacija. Tai jį skatina ir motyvuoja tobulėti, suteikia pasitikėjimo, kad turi daug perspektyvų ir galimybę nuolat mokytis naujų dalykų.“

Tarp kitų svarbių nematerialinės motyvacijos veiksnių galima pastebėti lyderio asmenybės svarbą. „Akivaizdu, kad lyderis ir jo kuriama atmosfera kolektyve reiškia labai daug – per vadovą perduodama įmonės misija, jis turi uždegti širdis. Tačiau vis tiek organizacinė struktūra, ypač jei kalbame apie pramoninį mastą, turėtų remtis ne lyderio asmenybe, o pirmiausia tam tikra kultūra, reglamentais, sąveikos taisyklėmis ir plėtros planais“, – sako Elena Sharova. .

„Ecopsy Consulting“ atliktos apklausos tema „Kas pirmiausia išlaiko talentingus darbuotojus įmonėje?“ 44,78% respondentų atsakė, kad tai, kas juos išlaiko, yra nuolatinis profesinis iššūkis, galimybė spręsti įdomias problemas ir antroje vietoje. (17. 91 proc.) pasirodė tiesioginio vadovo tapatybė. Aukštas pajamų lygis nepakilo aukščiau trečiojo laiptelio (16,42 proc.). „Žmonės yra žmonės. Svarbus materialus komponentas, bet svarbiau sąlygos – profesinės ir asmeninės. Niekas nėra pasiruošęs dirbti su jam nemaloniais žmonėmis ir pilti vandenį iš tuščio į tuščią“, – reziumuoja Dmitrijus Vološčiukas. - Nematerialinės motyvacijos tema Rusijos įmonės vis dar menkai įvaldytas, daugiausia dėl to, kad nebuvo išnaudotas materialinės motyvacijos potencialas. Konkurenciją dėl specialistų daugiausia lemia šis išteklius. Bet kadangi jau dabar esame tokioje situacijoje, kad kandidatai formuoja rinką, o jų paklausa yra daug didesnė nei pasiūla, artimiausiais metais nematerialinės motyvacijos klausimas bus opus. Kai atlyginimai pasieks lubas, bus pradėta ieškoti kitų išteklių. O štai Rusijos rinka pasuks vakarietišku keliu: greičiausiai tai bus motyvacija, kuri įmonei brangiai kainuoja, tačiau darbuotojams suteikiama nematerialios naudos pavidalu: socialinis paketas, galimybės. nemokamas mokymas ir poilsis, apmokėjimas už daugybę šeimos poreikių – gyvybės draudimas, apmokėjimas už vaikų mokslą ir kt. Ši praktika gerai išvystyta Vakaruose ir netrukus bus pradėta aktyviai diegti Rusijos įmonėse.

Kaip atskleisti paslaptį

Kiekvienos įmonės motyvacijos sistemos kūrimas yra individualus, tai priklauso nuo daugelio vidinių ir išorinių veiksnių. „Kuriant motyvavimo sistemą, visų pirma būtina išsiaiškinti vidines žmonių nuostatas ir tai, kaip pačių darbuotojų tikslai susiję su įmonės tikslais“, – pabrėžia „Ecopsy Consulting“ konsultantas Dmitrijus Vološčiukas. – Šiuo metu, kai kuriama operatyvinės veiklos motyvavimo sistema, labai svarbu, viena vertus, suprasti, ko įmonė tikisi iš darbuotojų ir kuo yra pasirengusi juos motyvuoti, kita vertus, ką žmonės tikisi iš įmonės.

Jeigu sistema motyvuoja viena, bet žmonės iš įmonės tikisi kito, tai motyvavimo sistema neveiks, nes netinka šiems konkretiems žmonėms. Ir atvirkščiai, motyvacinės schemos turi atitikti įmonės lūkesčius iš darbuotojų. Jei įmonė tikisi padalinimo komandinis darbas, tačiau motyvacijos sistema yra skirta skatinti individualių savybių pasireiškimą, neatsižvelgiant į tai, kaip žmogus dalyvauja kolektyviniame darbe ir dirba bendras rezultatas, nebus darnios komandos“.

Vidinės žmonių nuostatos yra sunkiai atpažįstama sritis. Juos sudaro socialiniai, grupiniai ir individualūs pageidavimai, tikslai ir tradicijos. Tačiau, nepaisant visų vidinių motyvų įvairovės, kai kurie charakterio bruožai, būdingas IT specialistams, galima nustatyti.

Gyvenimas nuo projekto iki projekto

Nadežda Šalašilina: „ Nemateriali motyvacija– povandeninė ledkalnio dalis.“ Rinkdamiesi darbuotojus vadovai užjaučia bendraminčius. Dėl to laikui bėgant komandą sudaro žmonės, turintys tą patį mąstymą. Kartu su akivaizdžių pranašumų, šis metodas turi tam tikrų trūkumų.

Šiandien įmonių ir jų padalinių vadovai didžiąja dalimi atvejų yra žmonės, siekiantys nuolatinio profesinio ir karjeros augimo, o IT sektorius, kaip jau minėta, išsiskiria tuo, kad profesinis augimas yra prioritetas. Kiekvienas nuoseklus profesinio augimo žingsnis, kaip taisyklė, yra susijęs su dalyvavimu projekte. Atitinkamai daugelis IT specialistų išugdė dizaino mąstymą. Tapę vadovais jie atrenka darbuotojus su panašiais verslo savybes. Jeigu IT skyriaus darbas tokioje situacijoje bus organizuojamas projektiniu principu, jis bus labai efektyvus, ypač dinamiškai besivystančioje įmonėje. Bet jei dabartinė darbuotojų operatyvinė veikla nėra paženklinta aiškiais laikotarpiais ir aiškiai apibrėžtais tikslais, žmonės šioje „lygumoje“ greitai pradeda prarasti gyvenimo potraukį ir netrukus leidžiasi ieškoti naujų Everesto. „Kasdienę tokių darbuotojų veiklą galima organizuoti kaip mini projektus, turinčius aiškius tikslus ir aiškią rezultatų vertinimo sistemą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. „Motyvacija turėtų būti kuriama taip, kad žmonės matytų aiškias gaires ir suvoktų, ką jiems reikš pasiekimas ar nepasiekimas.

Dizaino mąstymas kelia dar vieną pavojų. Žmonės, kurie įpratę projektinis darbas, mano, kad būtina kuo labiau įsitraukti į įgyvendinimą daugiau projektus, neatsižvelgiant į realią galimybę juos užbaigti. Pagrindiniu profesinės nesėkmės rodikliu jie laiko projekto atsisakymą. Todėl IT skyrius gali dalyvauti daugelyje vienu metu vykdomų vidinių projektų, skirtų automatizuoti įvairius verslo procesus ar tobulinti esamas sistemas. Tuo pačiu metu bendra darbų apimtis gerokai viršija turimų išteklių galimybes. Atitinkamai dešimtys projektų gali likti nebaigti daugelį metų. „Esminis skirtumas tarp vidinio IT skyriaus ir nepriklausomos įmonės, įgyvendinančios projektus rinkoje, yra tas, kad vidinis skyrius neįvertina savo pelningumo“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Tokia situacija yra daugumoje IT paslaugų didelės įmonės. Žinoma, vadovas turėtų filtruoti pasiūlymus iš vidinių klientų, atsižvelgdamas į jo turimus išteklius. Tačiau jam pačiam, kaip taisyklė, būdingas projektinis mąstymas, jis subūrė bendraminčių komandą. Ratas užsidaro.

Esant tokiai situacijai, siūlome keisti vertybinę orientaciją – svarbiausia tampa ne įgyvendinamų, o sėkmingai įgyvendintų projektų skaičius. Dėl to automatiškai sukuriamas klientų pasiūlymų filtras – tik tie projektai, kuriuose funkciniai vienetai tikrai domina. Kartu reikia nutraukti akivaizdžiai beviltiškus projektus, kad nebūtų švaistomi ištekliai“.

Žaidėjo trenerio sindromas

IT tarnyboms labai būdinga „žaidžiančio trenerio“ problema. IT paslaugų darbuotojai yra nuostabūs profesionalai, turintys aukšto lygio žinių ir didelę patirtį. Iš pradedančiųjų programuotojų ir sistemų administratorių jie tapo profesionalais aukštas lygis, puikiai išmano dalykinę sritį ir gerai išmano, ką veikia jų pavaldiniai visais lygiais. Tačiau dabartinis jų darbas labiau susijęs su vadybos, o ne konkrečios dalyko sritimi. Pagrindinė šių specialistų funkcija – uždavinių nustatymas ir jų įgyvendinimo stebėjimas. Tačiau dalykinės srities išmanymas ir vadovavimo įgūdžių stoka lemia tai, kad jie yra linkę pernelyg nuodugniai išanalizuoti kiekvieną tarp darbuotojų iškylančią problemą arba imasi patys ištaisyti trūkumus. Į bet kokius pagalbos prašymus ar užsakymų vykdymo stebėjimo procese jie reaguoja ne kaip vadovai, o kaip inžinieriai. „Tai labai dažna IT problema“, – pažymi Dmitrijus Vološčiukas. – Skyrius veikia neefektyviai, nes aukštesnio pareiginio ir kvalifikacinio lygio darbuotojai savo laiką ir pastangas skiria pavaldinių problemų sprendimui. Jie labai myli savo darbą ir negali atsisakyti įdomių dalykinės srities problemų, nes vadybos užduotys jų taip nežavi. Esant tokiai situacijai, labai svarbu motyvacinėje schemoje susikurti prioritetų sistemą. Jei darbuotojus motyvuoja verslo rezultatai, jie išspręs problemą kaip visumą, nesileisdami į smulkmenas.

Vieša yra aukščiau nei asmeniška

Dmitrijus Vološčiukas: „Motyvacija turėtų būti kuriama taip, kad žmonės matytų aiškias gaires“. individualus darbas o visi rodikliai atspindi kiekvieno darbuotojo asmeninį efektyvumą. Tokioje situacijoje darbuotojams trūksta kolektyvo jausmo, kolektyvinės savitarpio pagalbos ir paramos patogiai dirbti. Be to, komandoje, kurioje visi jaučiasi kaip „žvaigždė“, komandos efektas neatsiranda. Sumaišę reikalus žmonės nesąmoningai bando lobisti savo srities prioritetus, o tai stabdo bendrą reikalą. Trūksta sinerginis poveikis nuo komandos darbo.

„Būtina sukurti padalinio kolektyvinio darbo rodiklius, – pataria Dmitrijus Vološčiukas, – ir sustiprinti šių rodiklių pasiekimą premijų sistema. Tokiu atveju premijos bus išskaidytos: dalis išduodama pagal bendruosius rodiklius, o dalis – pagal individualius. Šiame motyvavimo metode nėra nieko revoliucingo – būtent taip, pavyzdžiui, taikoma premijų sistema pramonės įmonės dar SSRS laikais. Tačiau IT paslaugų vadovams beveik niekada nekyla mintis pritaikyti šią patirtį savo pavaldžio skyriaus darbe. Galbūt iš pirmo žvilgsnio kilo mintis palyginti gaminančio žmogaus darbą materialines vertybes, su žmogaus, kuriančio intelektualines vertybes, darbu, atrodo absurdiškai. Bet jei pažvelgsite atidžiau, organizuojant jų darbą ir tiksliniai nustatymai yra daug panašumų. Tiesiog reikia sukurti motyvavimo sistemą, griežtai atsižvelgiant į darbuotojų lūkesčius.

CIO atkreipti dėmesį

Kaip ir bet kuri veiklos sritis, sritis informacines technologijas pereina įvairius etapus gyvenimo ciklas. Iš pradžių kūrėjai ateina į naują sritį, tačiau laikui bėgant tobulėja technologijos ir atsiranda platus amatininkų sluoksnis. Pasirodo aiški procedūra, algoritmų ir šablonų rinkinys, skirtas problemoms spręsti. Tai būtina ir neišvengiama. Kadangi IT sritis gana jauna, kūryba joje amatu virto palyginti neseniai. Todėl tipiška šiandieninė situacija, kai IT specialistas, pasiekęs aukščiausią profesinį lygį, praranda susidomėjimą dalykine sritimi, kuri nebesuteikia jam galimybės spręsti vis sudėtingesnių problemų. Kyla sakramentinis klausimas: ką daryti? „Yra dvi galimybės: arba nustumti profesinius prioritetus į antrą planą ir mėgautis gyvenimu, arba ieškoti naujų naudojimo būdų profesinę veiklą“, – sako Dmitrijus Vološčiukas. – Jei pirmasis variantas yra nepriimtinas, tai CIO problemos sprendimas gali būti vaidmens keitimas, įsitraukimas į vadovo veiklą. Be to, IT aplinka sukurta taip, kad žmogus, išlikdamas ekspertu, galėtų pasiekti labai aukštą karjeros lygį.

Šiandien įmonėms iškyla rimtas poreikis didinti IT paslaugų efektyvumą ir didinti jų valdomumą. IT paslaugos turi didelius biudžetus, dideles perspektyvas ir didelę riziką, jei jos yra prastai valdomos. Situacija pasiekė kritinį tašką, kai būtina pasiekti kokybiškai naują IT paslaugų valdymo lygį. Įmonės jau pradėjo leisti IT vadovams dalyvauti verslo valdyme ir strateginiame planavime. Atitinkamai paklausūs bus ne tik specialistai, bet ir vadovo polinkių bei žinių turintys specialistai. Tie, kurie moka derinti abu šiuos vaidmenis – eksperto ir vadovo – jau tampa konkurencingi ir įdomūs rinkai.

Nesvarbu, kokį produktą kuria įmonė, darbo efektyvumo didinimas gali pagerinti jos pelną. Nuveikti daugiau naudojant mažiau išteklių yra šiandienos konkurencingos verslo aplinkos realybė, ir greičiausiai ši dinamika artimiausiu metu nepasikeis.

Falcongaze ekspertų skyriaus vadovas Anton Solovey pasakoja apie darbo efektyvumo didinimo būdus įmonėje ir pataria, kaip organizuoti darbo procesą taip, kad būtų pasiektas maksimalus našumas.

Atrodytų, 2018 metais neaktualu priminti, kad kompiuterinės technologijos yra puikus būdas padidinti įmonės produktyvumą ir padėti kiekvienam darbuotojui per trumpesnį laiką nuveikti daugiau. Tačiau tai yra tokia dinamiškai besivystanti sritis, kuri reikalauja atskiros naujovių, keičiančių darbo proceso idėją, kontrolės.

Vertinant įmonės būklę ir kompiuterinių technologijų poreikį, būtina išnagrinėti firmoje taikomus rankinius procesus ir nuspręsti, kaip juos būtų galima atlikti naudojant tinkamą technologiją.

Taip pat yra interneto filtravimo (kaip išvengti taip sutaupyto laiko išbarstymo) ir patogių komunikacijos komandoje įrankių organizavimo užduotys: El. paštas ir skelbimų lentos, momentiniai pasiuntiniai ir pan.

Pavyzdžiui, Rusbase buvo pasakojimas apie valdymo optimizavimą studijoje Nimax, kur buvo patariama renkantis naują projektų ir pardavimų valdymo sistemą bei naują pasiuntinį. Ne taip svarbu, koks konkretus įrankis bus naudojamas – daug svarbiau, kad jis būtų vienodas visai komandai ir jo naudojimas būtų vienodas. Ir taip pat saugus.

Kontrolė ir terminų nustatymas

Būtina stebėti ir riboti, kiek laiko darbuotojas skiria užduotims atlikti. Norėdami tai padaryti, galite naudoti vieną iš veiklos stebėjimo programų ir taip nustatyti, kokios užduotys atliekamos per dieną. Tai padės atsikratyti nereikalingų dalykų ir nustatyti optimalų terminą problemai išspręsti. Tai vadinamasis kontroliuojamas stresas. Kai darbuotojas žiūri į laikrodį, jis tampa susikaupęs ir produktyvus.

Svarbu, kad optimizavimo procesas būtų ne chaotiškas, o kontroliuojamas.

Nepaisant to, kad mūsų plėtra – SecureTower DLP sistema – visų pirma skirta teikti informacijos saugumas– daugelis klientų ją taip pat naudoja dirbdami su verslo procesais. Pavyzdžiui, po įdiegimo galima analizuoti informacijos srautų būklę, kaip padaliniai sąveikauja tarpusavyje, kur ir kokia informacija saugoma, kaip efektyviai veikia valdymo sistema, ar nėra aiškiai nelojalių darbuotojų ir į kokias grupes skirstyti apsaugos darbuotojų dėmesio jiems laipsnis. Vienas iš pirmųjų dalykų, kuriuos dažniausiai randa mūsų klientų įmonės, yra darbuotojai, kurie per dieną naršo internete ir žaidžia žaidimus.

Remiantis per pastaruosius metus mūsų vadovų atlikta mūsų plėtra naudojančių įmonių apklausa, 80% respondentų nurodė, kad jų įmonės užkirto kelią komercinės vertės informacijos nutekėjimui, o 11% nurodė, kad tokius duomenis buvo bandoma išgauti daugiau nei 10 laikai.

Ir kas dar?

Dar viena svarbi sąlyga – kontroliuoti ne tik darbuotojus, bet ir tiesioginius vadovus. Vienoje iš įmonių, kurios informacinėje aplinkoje DLP sprendimas buvo įdiegtas seniai, su programa dirbantį specialistą suveikė saugumo taisyklės, pranešusios, kad buhalterijoje už praėjusį mėnesį vienas iš kompiuterių dažnai buvo paliktas įjungtas po darbo valandų. , o joje veikė buhalterinės apskaitos programos.

Atlikus papildomą tyrimą paaiškėjo, kad skyrius turi naują vadovą, kuris taip sutvarkė darbą, kad viena buhalterių buvo priversta nuolat vėluoti. Kai kurias savo užduotis jis tiesiog užmetė savo pavaldiniui.

Kaip apsaugoti savo verslą nuo nelojalių darbuotojų

Statant moderni sistema santykiai organizacijoje negali būti vykdomi be stiprios apsaugos. Viena vertus, DLP sistema psichologiškai paskatins darbuotoją atsakingai laikytis darbo pareigų ir gerins socialinį klimatą organizacijoje. O iš kitos pusės – apsaugoti verslą nuo nelojalių darbuotojų ir viešai neatskleistų asmenų, kurių tikslas – pakenkti įmonei, pasinaudoti jos ištekliais, pavogti konfidencialią informaciją.

Pavyzdžiui, buvo rastas pastatų projektavimo įmonės darbuotojas, nutekėjęs informaciją konkurentams. Stebėti jo veiklą buvo nelengva, nes piešinių jis nesiųsdavo tiesiogiai el. paštu ar tiesioginiais pasiuntiniais, o nukopijuodavo juos į kompiuterį ir fotografuodavo.

Naudodama failų sistemos stebėjimo modulį informacijos saugos tarnyba sukūrė duomenų banką su ypač svarbia dokumentacija. Sistema nuskenavo visas tinkle esančias darbo vietas ir atskleidė, kad šią dokumentaciją saugo vartotojas, kuris net nedalyvavo šiame projekte.

Minėti darbo efektyvumo didinimo metodai reikalauja didesnio nepriklausomumo nuo darbuotojo, o tai savo ruožtu sustiprina jo veiklos stebėjimo svarbą. Tinkamas darbdavio ir darbuotojo santykių užmezgimas gali padėti pakelti įmonės darbą į naują lygmenį ir padidinti pelną.

Valdžios veiklos analizė ir komercinė organizacija Rusijos Federacija įvardijo panašią problemą, vieną iš pagrindinių priežasčių, kuri, kaip paaiškėjo, yra neefektyvūs veiksmai kasdieniame darbe, verčiantys organizacijas padengti dideles ir dažniausiai paslėptas išlaidas. įmonės efektyvumas, yra integracinis rodiklis, susidedantis iš kasdieniame gyvenime sprendžiamų atskirų procesų uždavinių ir efektyvumo, tad kuo jie grindžiami.

1 Žemo įmonės efektyvumo priežastis. Profesionalių specialistų, turinčių patirties kuriant organizacines struktūras, trūkumas arba nebuvimas. Taip yra daugiausia dėl trūkumo praktiniai kursai, taip pat išsilavinimas vadybos srityje. Žmonių, turinčių valdymo įgūdžių ir praktinės patirties, katastrofiškai trūksta. Atsižvelgiant į tai, kad veiklos ir organizacinio darbo koordinavimas yra pagrindinės valdymo funkcijos, šis veiksnys yra itin svarbus.

Kiekvienos organizacijos diagrama gali būti parodyta trijų lygių modelyje:

Aukščiausias lygis atstovauja savininkui;
Vidutinis lygis atrodo kaip valdymas;
Apatinis yra eilinis personalas.

Kiekvieno lygio tikslai ir poreikiai skiriasi vienas nuo kito. Pagrindinis vadovybės uždavinys šioje struktūroje yra organizuoti darbą ten, kur būtų subalansuotas aukštesnis ir apatinis lygiai.

2 Mažo įmonės efektyvumo priežastis, slypi tame, kad savininkai neturi konkretaus supratimo, ką tiksliai jie nori gauti dėl organizacijos veiklos. Ne kiekviena įmonė turi tam tikrą supratimą apie savo veiklos produktą. Būtent dėl ​​šios priežasties organizacijos tikslų visiškai nėra arba jie neteisingai suformuluoti, todėl neįmanoma kontroliuoti ir valdyti įmonės.

3 Priežastis dėl prastų įmonės veiklos rezultatų- tai planavimo sistemos trūkumas, dėl kurio mažėja visos įmonės efektyvumas. Iš esmės kiekviename įmonės lygmenyje yra keletas planų, kurie gali nekoreliuoti vienas su kitu, taip pat skirtis nuo organizacijos tikslų. Tai apsunkina ataskaitų rengimą ir neleidžia greitai įvertinti veiksmų ir užduočių, susijusių su įmonės tikslais. Planavimas – svarbiausia vadovo funkcija, kuri skirta laiku užtikrinti reikiamą rezultatą.

4 Priežastis, kodėl dažnai būna mažas efektyvumas organizacijose tai yra darbuotojų valdymo ir motyvavimo sistemos trūkumas. Daugelyje įmonių darbuotojai nežino, už ką jiems atlyginama. Darbuotojai nepastebi ryšio tarp organizacijos tikslų ir savo uždarbio.

5 Žemo įmonės efektyvumo priežastis. Trūksta greitos atliekamų veiksmų kontrolės ir efektyvumo įrankių. Ši problema aktualus bet kuriam darbuotojui, taip pat visai organizacijai. Paprastai tai aiškiai išreiškiama vyriausybinėse agentūrose, kur efektyvumo sąvoka ne visada yra, tačiau tokia situacija dažnai pasitaiko privačiose organizacijose. Nepamirškite, kad veiklos vertinimas ir kontrolė yra svarbiausios vadovo funkcijos.

6 Žemo įmonės efektyvumo priežastis. Nebuvimas įmonėse profesinius standartus. Tai yra problema Šis momentas laikas yra svarbus organizacijoms, kuriose reguliariai atliekamos standartinės procedūros ir procesai. Jei nėra įmonės standartų, darbuotojas, dalyvaujantis veiksmų sekoje, ne visada įneša reikiamą indėlį į organizacijos pažangą. Jei darbuotojas, kuris dalyvavo šio proceso įgyvendinime, palieka įmonę, kyla rizikos, kurios gali paralyžiuoti visos organizacijos darbą.

7 Žemo įmonės efektyvumo priežastis. Naujų darbuotojų adaptacijos sistemos trūkumas, taip pat lojalumo programos darbuotojams, mažinančios įmonės efektyvumą. Kai nėra personalo valdymo funkcijos, ši užduotis tenka organizacijos vadovybei. Kiekvienas vadovas turi turėti idėją apie jam ištikimą vienetą. Tačiau ne visada įmanoma išsaugoti ir sekti visą informaciją. Dėl to kiekvienas darbuotojas paliekamas savieigai, o jo lojalumo nėra kam valdyti.

8 Žemo įmonės efektyvumo priežastis. Neteisingas marketingo funkcijų tikslo supratimas organizacijos darbe:

Neveiksmingas organizacinė struktūra rinkodara, kurioje nėra aiškiai apibrėžtų įmonės funkcijų.
Informacinės medžiagos apie įmonę trūkumas;
Įmonės užimamos rinkos dalies nežinojimas.
Vidinių ir išorinių informacijos srautų valdymo įrankių trūkumas.
Tikslinių grupių trūkumas.
Prekės ženklo reikšmės ir vaidmens įmonėje nesuvokimas.

Visi prastos įmonės veiklos priežastys, galima sugrupuoti į 2 sritis – tai praktinė valdymo problema ir probleminė situacija Tačiau rinkodaros praktikoje kiekvienai įmonei reikia teisingos šių dviejų komponentų konstrukcijos.