A robotizáció korának fő tőkéje a munkavállalók. Paradoxon hangzik, de igaz. Hamarosan mindenkinek lesz robotja, és mindenkinél ugyanúgy fognak működni. Az emberek a hatékonyság mutatóivá válnak – csak ők tehetik a céget egyedivé és a legvonzóbbá az ügyfelek számára.

A személyzet hatékonyságának titka egyszerű – mindenki a helyén van, mindenki értékeli a helyét. De hogyan érhető el ez a gyakorlatban?

Mindenki a maga helyén

Először is, minden alkalmazottnak meg kell értenie, mit kell tőle elvárni. Ahol lehetséges, szabványokat állítunk fel. Nemcsak egy alkalmazott teljesítményének értékeléséhez szükségesek. A norma olyan iránymutatás, amely nem engedi, hogy ellazuljon vagy „kiégjen a munkahelyén”. A normának ésszerűnek kell lennie – ne vágyálkodj.

Ha megérti, hogy az alkalmazottnak mit kell tennie, folytathatja a személyzet hatékonyságának felmérését. Különféle értékelési módszerek léteznek - minőségi és mennyiségi. Minőségi, vagy leíró, vélemények, értékelések, az ideálisnak való megfelelés alapján. A kvantitatív módszerek objektívebbek, mert számokon alapulnak. Például a KPI-k (Key Performance Indicators) rendszere - kulcsfontosságú teljesítménymutatók.

A KPI meghatározásához a következőkre lesz szüksége:

1. A munkavállaló értékelésének kritériumai. Mi a legfontosabb a munkájában? A megkötött ügyletek száma, az ismételt rendelések száma, a kérések feldolgozásának minősége
2. Mennyiségi teljesítménymutatók: minimálisan elegendő (alap), standard (norma) és kívánt (cél)

(Tény mínusz alap/normál mínusz bázis) × 100% = eredmény (%)

• Ha az eredmény több mint 100% - kiváló, a munkavállaló a megfelelő helyen van
• Ha az eredmény nem tetszetős, részletes elemzés egyedi KPI-k kritériumok szerint. Talán érdemes ezt az alkalmazottat bevonni egy másik pozícióba, ahol felismerheti erősségeit

Mindenki értékeli a helyét

A munkavállalók motiválásának módszerei anyagi és nem anyagi jellegűek. Most trendben. Ez működik - a nyugati cégeknél, ahol a szakember fizetése szinte minden munkáltatónál azonos. Ésszerű további bónuszokkal vonzani az alkalmazottakat.

De mi Oroszországban élünk. Néhány statisztika: mennyit keres egy ügyvéd Novoszibirszkben? Melyik cég kap több önéletrajzot?

Ezért az első szint motivációja anyagi. Beállíthatja a régió átlagkeresetét. Ez az alapbér. De szükséges, hogy a munkavállaló megértse, hogy a végső összeg a KPI-től függ. Ezen túlmenően a bónuszok felhalmozási rendszerének a lehető legátláthatóbbnak és érthetőbbnek kell lennie a munkavállaló számára.

A második szint motivációja - társadalmi és anyagi. Szakértők a felmérés során: az oroszok 44%-a szeretne fizetni a cégtől, 40% szeretne VHI kötvényt kapni, 32% - kedvezményes üdülési csomagot, 28% - fizetett fitneszt, 26% - étkezés költségére a munkáltatótól. És persze az anyagi ösztönzés mindig benne van az árban - születésnapra, esküvőre, gyermek születése kapcsán. Ez a pénz a vállalat jóakaratának gesztusa, ezért az alkalmazottak nagyra értékelik.

A harmadik szint motivációja a kényelem a munkahelyen. Ez kávé, süti, pihenési hely és gyors internet. A lista végtelen, és csak a cég képzelete szab határt.

Személyzeti ellenőrzés

Néhány szó . Furcsa módon ez is egy módszer a munkavállalók motiválására. Vannak cégek, ahol a menedzser és az ügyfél közötti minden beszélgetést lehallgatnak és elemzik. azt A legjobb mód megölni a motivációt. Nincs szükséged teljes kontrollra. A KPI-mutatók monitorozása - a végeredmény - elég. Hagyja, hogy az alkalmazottak döntsenek arról, hogyan érik el ezt. A bizalom nagy motiváció.

Hihetetlenül magas a "munkamániások" aránya az informatikusok között: órákig tudnak egy-egy probléma megoldásáról vitatkozni, napokig számítógép előtt ülni, évekig nyaralni, projektről projektre haladva. Ez az aszkézis azonban valamiért semmilyen módon nem befolyásolja az IT osztály csapatának hatékonyságát.

A személyzet teljesítményének növelése gyakorlatilag minden informatikai igazgatónak – és kis cég, és egy ipari óriás. A személyzeti motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ebben a szervezetben dolgozni, üzleti eredmény eléréséért dolgozni?

Az informatikai szolgáltatásokban gyakran adódik olyan helyzet, amikor az emberek jól motiváltak egy projekten való munkára, megértik a munka céljait és célkitűzéseit, tisztán látják a távlatokat, felismerik a felelősségi területeket és teljes odaadással dolgoznak. A mindennapi munkában sokszor jelentősen eltér a kép: az emberek nem gondolnak át munkájuk végső céljaira, nem éreznek ösztönzést arra, hogy azt minél jobban végezzék. Kiderült, hogy a csapat gyorsan és gördülékenyen teszi meg a sprinttávokat, de a bennmaradási távokon sokkal szerényebbnek tűnnek az eredmények. Mivel a vezetők gyakran képtelenek megfordítani a helyzetet, elkezdődik a külső befolyásoló tényezők keresése. Bármilyen magyarázatot használunk – az általános állapotból orosz gazdaság, ami, mint óceán a cseppben, tükröződik az egyes cégek szervezeti sajátosságaiban, az orosz mentalitás sajátosságaihoz igazodva, ami persze néha lehetővé teszi a „gyors haladást”, de csak annak köszönhetően, hogy korábban hogy hosszan és lassan „hámozod”. Azonban bármennyire is megnyugtatónak és megbízhatónak tűnik a magyarázat, nem oldja meg a problémát.

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalat és az informatikai részleg konkrétan.

A siker képlete

Motivációs rendszer kialakításán vagy fejlesztésén gondolkodnak, ha szükségessé válik a dolgozók hatékonyságának növelése, több racionális használat munkaerő-források. A menedzserek gyakran így írják le a problémát: „Az emberek csodálatosan dolgoznak, szeretik a hivatásukat – olyannyira, hogy készek a cégnek és a személyes idejüket áldozni, saját kezdeményezésükre túlórázni. Ők - jó szakemberek. De általánosságban elmondható, hogy az informatikai szolgáltatás nem működik olyan hatékonyan, mint lehetne, az idő- és munkaerő-erőforrásokat irracionálisan használják fel.” A munkaerő-erőforrások nem hatékony felhasználásának érzése gyakran intuitív szinten merül fel, és semmilyen mutató nem támasztja alá. Ebből a helyzetből a vezetők gyakran a munkatársak motivációs rendszerének megváltoztatásával látják a kiutat, ami főszabály szerint fizetésemelést jelent.

„Egy cég vagy divízió teljesítményének javítása nem korlátozódik motivációs sémák létrehozására. Az emberek munkájának eredményessége nem csak a motiváción múlik, ezért azt más jelentős befolyásoló tényezőkkel együtt kell figyelembe venni. A hatékony személyzeti munkarendszer létrehozásának általunk gyakorolt ​​megközelítését gyakran alkalmazzák Nyugaton, de Oroszországban még nem terjedt el széles körben” – mondja Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting „Personnel Performance Management” részlegének tanácsadója.

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti akadályok x motiváció,
ahol a kompetencia szakmai ismeretés készségek (és vezető beosztású munkavállaló esetén vezetői képességek is). Vezetői képességek- az informatikai szolgáltató munkatársak kompetenciájának fontos összetevője, hiszen egy jelentős részben projektelv szerint szervezett üzleti környezetben a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, projektiroda vezetője stb.;

motiváció - anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányultságain alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra sajátosságai, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak munkáját megnehezítő szabványok, a szervezeti struktúra hiányosságai, a szabályozások és eljárások hiánya - például a problémahelyzetekre való reagálási eljárások stb.

A képlet alapján három dimenzióban - professzionalizmus, motiváció és vállalati környezet - lehet figyelembe venni a munkavállalók tevékenységét. „Ahhoz, hogy megértsük az egység hatékonyságát, meg kell nézni, hogy ennek a háromdimenziós koordináta-rendszernek melyik pontja van: mennyire nagy a kompetencia és a motiváció, és mik a szervezeti akadályok. Csak ezt követően lehet következtetéseket levonni arról, hogy milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében” – mondja Dmitrij Voloscsuk.

Az informatikusok professzionalizmusának szintje szakmai tesztekkel vagy a közvetlen vezető értékelése alapján mérhető. Vezetői készségeikkel és kompetenciáikkal bonyolultabb a helyzet - az informatikusok gyakran nem kapnak semmilyen vezetői képzést, és a velük kapcsolatos saját elképzeléseik alapján valósítják meg vezetői funkcióikat. Sőt, elterjedt az a helyzet, amikor a legjobb informatikus kerül az IT-szolgáltatás élére, függetlenül attól, hogy rendelkezik-e vezetői adottságokkal és képességekkel vagy sem.

A különböző vállalatok szervezeti akadályai nagyon egyéniek. Végtelenül kötelező irodai feljegyzések hogy bármilyen okból meg kell írnia, a cselekvések összehangolására szolgáló bonyolult eljárások, az elavult vállalati szabványok és még sok más hátráltathatja egy szervezet fejlődését. „Nehéz az embereknek kívülről szemlélni tevékenységeiket, és lépéseket tenni azok optimalizálása érdekében – nagyon sok aktuális működési prioritás van, és egyáltalán nincs idő a kritikus felülvizsgálatra. Ennek eredményeként a szervezeti akadályok fontosságát gyakran alábecsülik. Mindeközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti folyamatok egyszerű javításának lépései az alkalmazottak hasznos idejének 20-30%-át szabadíthatják fel – mondja Dmitrij Voloscsuk. Ráadásul, ha valaki „majommunkát” végez, az demotiválja.”

Elmélet és gyakorlat

Roman Zhuravlev: „Az informatikai szolgáltatások menedzselésének gyakorlata a vállalatoknál nem alkot semmilyen rendszert.” Mint minden más folyamat az informatikai irányítási rendszerben, a személyzeti menedzsmentnek is világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyek egyértelműen kapcsolódnak az informatikai osztály céljaihoz, megegyezés szerint, viszont a vállalati célokkal és prioritásokkal. E célok eléréséhez meg kell határozni a feladatokat, a fő tevékenységeket, eljárásokat. Mind az egyes eljárások, mind a folyamat egészének végrehajtásáért meg kell osztani a felelősséget. Ki kell osztani a szükséges erőforrásokat, biztosítani kell a szükséges kompetenciák elérhetőségét. Kívánatos a személyzetirányítási folyamat hatékonyságának mérhető mutatóinak azonosítása és elsajátítása. Fontos, hogy a személyzeti menedzsment tevékenységei magukban foglalják a tervezés, végrehajtás, értékelés és fejlesztés fázisait.

„A vállalatoknál az IT-szolgáltatások menedzselésének gyakorlata általában nem alkot semmilyen rendszert” – mondja Roman Zhuravlev, az IT Expert informatikai képzési osztályának igazgatója. - A folyamatok, ha azonosítják őket, nem hatékonyan hatnak egymásra. Az informatikai szolgáltatás céljai nincsenek meghatározva, vagy nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A személyzeti menedzsment területén a fő tevékenységeket elmondása szerint a következőképpen végzik:

* tervezés: mennyiségi - a létszámbővítési keret keretein belül, főszabály szerint évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. Az oktatás területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra-fejlesztés kilátásairól - másrészt.
* toborzás: a források nincsenek rendszerezve. A megfelelő osztály vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt az informatikai munkatársak tekintetében. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. alapján kiválasztott szakértői értékelés az informatikai osztályok vezetőit, az alkalmazottakat „személyzethez” küldik regisztráció és formális ellenőrzés céljából.
* képzés: teljes mértékben a tervezésnek megfelelően, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptárterv nem csak készíthető, hanem megfigyelhető is. A „Miért vannak benne ezek az emberek és ezek a programok?” kérdés azonban a retorikai kérdések kategóriájába tartozik.)
* motiváció: a projektekben részt vevő alkalmazottak anyagilag motiváltak a projekt időben történő befejezésére. Az üzemi tevékenységben részt vevő munkavállalókat egy vállalati szintű motivációs program (fizetés, prémium, „szociális csomag”) részeként motiválja a megtartásra. A CIO különleges alkalmakkor vesz részt ebbe, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

A leírt gyakorlatok egyáltalán nem hasonlítanak a modern IT menedzsment modellekben megfogalmazott ajánlásokhoz, mint például a COBIT, MOF, amelyek meghatározzák az igényt. hatékony irányítás személyzet, beleértve a tervezést, a kiválasztást, a képzést, a fejlesztést, a motivációt, a rotációt és az elbocsátást. Ennek az eltérésnek az okai Roman Zhuravlev szerint a következők:

* az irányítási folyamatok alacsony szintű érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatás helyzetének és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatások vezetőinek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
* az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő adaptált személyzeti menedzsment módszerek hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – mondja Roman Zhuravlev.

„A legfontosabb az, hogy egy adott személy motivációs rendszerét építsük be közös rendszer a cég (vagy divízió, ha informatikai szolgáltatásról beszélünk) célkitőzése – mondja Elena Sharova, az IBS Vállalatirányítási Rendszerek Tanszékének igazgatóhelyettese. - Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”, és látnia kell hozzájárulását az általános sikerhez. A motivációs rendszernek pedig közvetlenül kapcsolódnia kell az egység és a vállalat egészének üzleti céljainak eléréséhez.

A vállalat általános stratégiai céljainak megfogalmazása során azokat az egyes szereplők szintjére bontják le. Minden munkavállalónak egyrészt világos célokat és objektív kritériumokat kell tartalmaznia azok elérésére, másrészt látnia kell, hogy munkája hogyan járul hozzá az általános sikerhez. Mindez létrehozza a legfontosabb pszichológiai hatást – egy nagy ügyhöz tartozás érzését. Enélkül szinte lehetetlen érdekelni egy alkalmazottat.

Nagyon fontos, hogy a játékszabályokat kezdetben rögzítsék, nem csak a motiváció, hanem általában a munkaszervezés terén is. Egyértelműen rögzíteni kell, hogy melyek a munkavállalók felelősségi körei, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk, hogyan és ki ellenőrzi a munkát, hogyan büntetjük. A munkavégzés szabályai (és különösen a motiváció) nem lehetnek „fekete dobozok”, hanem átláthatóak és érthetőek. Minél kevesebb a szubjektivitás, annál jobb."

ihletforrások

Jelena Sharova: „Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”. Ahhoz, hogy hatékony irányítási és motivációs rendszert építsünk ki az IT-szolgáltatás számára, Roman Zhuravlev hangsúlyozza, fontos:

* egyértelműen fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit, egyes szereplőit. A magas szintű célokat összehangolja a cég vezetésével, felhívja a dolgozók figyelmét;
* az erősítéseket csak az informatikai tevékenységek kifejezett eredményeitől tegye függővé. A mások sikeréért járó jutalmak nem ösztönöznek arra, hogy jobban dolgozz. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
* határozza meg a tevékenységek értékelésének közbenső pontjait - szemantikai vagy időbeli. Az év végi bónusz jobb munkavégzésre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek azonnalinak és láthatónak kell lenniük. Díj a Jó munka az első negyedévben, szeptemberben fizetett, késedelmesen visszafizetett tartozásnak tekintik;
* az irányítási és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módjainak jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
* Ne feledje, hogy az IT-alkalmazottak mások. A szervizpult kezelője, programozója és hálózati mérnöke eltérő személyiségjegyekkel rendelkezik, különböző tevékenységi objektumokat részesít előnyben, különböző módon szervezi meg munkáját ... És hatékony rendszer a vezetésnek és a motivációnak figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
* Lehetőséget biztosít a szakmai fejlődéshez. Az informatikusok számára általában ez a karrier prioritása. A képzési lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség fenntartását, javítását;
* Próbáljon meg hatékony kommunikációt kialakítani a HR részleggel. Gyakran nem segít a CIO-nak, mert sem az egyik, sem a másik fél nem érti, mi az általános feladatok, és nem azért, mert ezekre a problémákra nincs megoldás.

Kenyér, tudás, lelki hangulat!

„Ha a teljes motivációs rendszert egy jéghegyhez hasonlítjuk, akkor a fizetések, prémiumok és egyéb anyagi juttatások az, ami a felszínen van, ami látható és viszonylag könnyen összehasonlítható” – mondja Nadezhda Shalashilina, a Lanit cégcsoport HR igazgatója. "De a nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része, amely sokkal nagyobb és mélyebb, és nem lehet azonnal látni, bár ez teszi ki a blokk nagy részét."

A legtöbb ember számára azonban eddig az anyagi motiváció a fő motiváló tényező. Elena Sharova szerint azonban ezen a tényezőn finoman és hozzáértően kell dolgozni: „A pénzügyi kompenzáció nem csupán egy személy képesítésének megvásárlása, hanem motiválnia kell őt meghatározott célok elérésére, és ösztönöznie kell a növekedésre. A gyakran előforduló „rituális” fizetésemelés évente bizonyos százalékos arányban semmiképpen sem motivál a sikerre. A munkavállalók ezt tényként érzékelik, és nem látják az összefüggést a béremelés és képzettségük növekedése között. A rátermettebb dolgozók pedig nem motiváltak a gyors szakmai fejlődésre, mert nem látják, hogyan függ a keresetük a munka minőségétől. Így egy objektív értékelés (in pénz egyenértékű) a munkavállaló képességeit úgy kell kialakítani, hogy a munkavállaló hozzájárul a projekt céljainak eléréséhez (ha projektmenedzsmentről beszélünk) és szakmai fejlődésének lehetőségeit.

Az anyagi motiváció egyik hatékony mechanizmusa a személyzet tanúsítása. A minősítési folyamat során a munkavállaló megállapodik a szakmai és karrier növekedéssel kapcsolatos évre vonatkozó célokban. Az igazolási lapon nemcsak a feladatait rögzítik, hanem fejlesztési tervet - miben új szerepkör ki kell próbálnod magad, milyen készségeket, kompetenciákat kell fejlesztened ahhoz, hogy beléphess új szint. Az évre kitűzött munkacélok megalapozzák bizonyos készségek fejlesztését. A képesítések növekedését, a készségek és kompetenciák fejlődését a kompenzáció változása követi.

A motivációs sémák felépítésének második eszköze a célok általi motiváció. „A céloknak világosaknak kell lenniük, és egyértelmű mutatókat kell kitűzni a megvalósításukra, hogy ne legyenek eltérések” – hangsúlyozza Elena Sharova. - Az alapelv az, hogy a jobb eredmény nagyobb jutalmat garantál. Mindig van bónuszalap. Csak értelmet kell adni azoknak a bónuszoknak, amelyeket hagyományosan évente, negyedévente vagy havonta bocsátanak ki a különböző cégeknél, azokat konkrét célok eléréséhez kell kötni. Ez a mechanizmus nem lehet „fekete doboz”, hanem világosnak és objektívnek kell lennie.

„A monetáris tényező vitathatatlan fontossága mellett véleményem szerint a nem anyagi motiváció a legfontosabb megbízható módon magasan képzett szakemberek megtartása, különösen a létszámhiány és a fizetések gyors növekedése miatt – mondja Nadezhda Shalashilina. "És mindez azért, mert a nem anyagi motiváció az, ami az embereknek közös értékeket és célokat, munkájuk iránti szenvedélyt, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget, elismerést és valódi örömet ad a munkából."

Az IT iparban minden tekintetben a nem anyagi motiváció fő tényezője a szakmai és karrier. Ezért két-három év távlatában meg kell tervezni, hogy a munkavállaló miként fejlődik szakmailag és szakmailag egyaránt, mondja Elena Sharova. „Itt ismét megjelenik a teljesítményértékelési eszköz” – folytatja. - Az értékelés során (ha működési, és nem formális eljárásról van szó a vállalatnál) alakulnak ki a munkavállaló személyes fejlődésének céljai, és azok összhangba kerülnek a vállalat általános céljaival.

A vállalat stratégiai céljai és az egyes alkalmazottak céljai közötti összhang biztosítása érdekében az IBS „felülről lefelé irányuló” megközelítést alkalmazott az értékelés során – először a vezetés, majd lefelé a munkalétrán. Ennek köszönhetően a legfelső szint általános céljai az egyes alkalmazottak konkrét céljaira bomlanak le. A munkacéloknak megfelelően a munkavállaló fejlesztési célokat tűz ki - mit kell megtanulnia, mit kell elsajátítania. Sőt, a munkatársak fejlődési lehetőségeinek bemutatása érdekében a minősítésnél mindig valamivel ambiciózusabb célokat tűzünk ki, mint amit a képesítés megkövetel. Ez serkenti és motiválja a fejlődésre, önbizalmat ad abban, hogy sok kilátása van, és lehetősége van arra, hogy folyamatosan új dolgokat tanuljon.”

A nem anyagi motiváció egyéb fontos tényezői között kiemelhető a vezető személyiségének fontossága. „Nyilvánvalóan sokat jelent a vezető és az általa teremtett légkör a csapatban – a cég küldetése a vezetőn keresztül közvetítődik, szíveket kell lángra lobbantania. De ennek ellenére a szervezeti felépítésnek, különösen, ha ipari léptékről beszélünk, nem a vezető személyiségén kell alapulnia, hanem mindenekelőtt egy bizonyos kultúrán, szabályozáson, interakciós szabályokon és fejlesztési terveken” – mondta Elena Sharova. hisz.

Az Ecopsy Consulting „Mi tartja elõször a cégnél a tehetséges munkatársakat?” témában végzett felmérése szerint 91%-uk a közvetlen felettes személyisége. A magas jövedelmi szint nem emelkedett a harmadik lépcsőfok fölé (16,42%). „Az emberek emberek maradnak. Az anyagi összetevő fontos, de a feltételek sokkal fontosabbak - szakmai és személyes. Senki sem áll készen arra, hogy olyan emberekkel dolgozzon, akik kellemetlenek maguknak, és vizet öntenek üresből az üresbe - összegzi Dmitrij Voloscsuk. - A nem anyagi motiváció témája orosz cégek még mindig rosszul van elsajátítva, nagyrészt annak köszönhető, hogy az anyagi motivációban rejlő lehetőségeket nem használták ki. A szakemberekért folyó verseny nagyrészt ennek az erőforrásnak köszönhető. De mivel már most olyan helyzetben vagyunk, hogy a jelöltek alkotják a piacot, és a kereslet is jóval nagyobb rájuk, mint a kínálat, ezért a következő években a nem anyagi motiváció kérdése akut lesz. Amikor a bérek elérik a plafont, más forrásokat kell keresni. És itt az orosz piac a nyugati utat követi majd: nagy valószínűséggel ez egy olyan motiváció lesz, amely költséges a cég számára, de immateriális juttatások formájában adják a munkavállalóknak: szociális csomag, lehetőségek ingyenes oktatásés kikapcsolódás, számos családi szükséglet kifizetése – életbiztosítás, gyermekek oktatásának kifizetése stb. Ezek a gyakorlatok jól kidolgozottak nyugaton, és hamarosan aktívan bevezetik az orosz vállalatoknál is.

Hogyan lehet tisztázni a titkot

A motivációs rendszer kialakítása minden cégnél egyéni, sok belső és külső tényezőtől függ. „A motivációs rendszer kialakításakor mindenekelőtt meg kell találni az emberek belső attitűdjét, és azt, hogy saját céljaik hogyan kapcsolódnak a vállalat céljaihoz” – hangsúlyozza Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting tanácsadója. - Abban a pillanatban, amikor az operatív tevékenység motivációs rendszere kialakul, nagyon fontos megérteni egyrészt, hogy a vállalat mit vár el a munkavállalóktól, és mire kész motiválni őket, másrészt mit várnak el az emberek a cégtől.

Ha a rendszer egy dologra motivál, és az emberek mást várnak el a cégtől, akkor a motivációs rendszer nem fog működni, mert nem megfelelő ezeknek a konkrét embereknek. És fordítva – a motivációs sémáknak meg kell felelniük a vállalat munkatársaival szemben támasztott elvárásainak. Ha egy cég felosztásra számít csapatmunka, de a motivációs rendszer célja az egyéni tulajdonságok megnyilvánulásának ösztönzése, figyelmen kívül hagyva, hogy az ember hogyan vesz részt a kollektív munkában és hogyan dolgozik összesített eredmény, egy összetartó csapat nem fog sikerülni.

Az emberek belső attitűdjeit nehéz azonosítani. Társadalmi, csoportos és egyéni preferenciákból, célokból és hagyományokból épülnek fel. De a belső indítékok sokfélesége ellenére néhány jellemvonások az informatikai szakemberekben rejlő megkülönböztethető.

Az élet projektről projektre

Nadezhda Shalashilina: " Nem anyagi motiváció- a jéghegy víz alatti része Az alkalmazottak kiválasztásánál a vezetők szimpatizálnak a hasonló gondolkodású emberekkel. Ennek eredményeként idővel a csapat azonos gondolkodású emberekből áll. Együtt nyilvánvaló előnyök, ennek a megközelítésnek van néhány hátránya.

Ma a cégek és részlegeik vezetői az esetek túlnyomó többségében állandó szakmai és karrier-növekedésre törekvő emberek, az IT-szektort pedig, mint már említettük, a szakmai fejlődés elsőbbsége jellemzi. A szakmai fejlődés minden következő lépése általában összefügg bármely projektben való részvétellel. Ennek megfelelően sok informatikai szakember fejlesztette ki a tervezési gondolkodást. Vezetőként hasonló munkatársakat választanak ki üzleti tulajdonságok. Ha az informatikai részleg munkája ilyen helyzetben projektelv szerint történik, az nagyon hatékony lesz, különösen egy dinamikusan fejlődő cégnél. Ám ha az alkalmazottak jelenlegi operatív tevékenységei nincsenek megjelölve világos időintervallumokkal és világosan leírt célokkal, akkor ezen a „síkságon” az emberek gyorsan kezdik elveszíteni az életkedvüket, és hamarosan új Everestek keresésére indulnak. „Az ilyen alkalmazottak napi tevékenysége mini-projektek formájában is megszervezhető, világos célokkal és világos rendszerrel az eredmények értékelésére” – mondja Dmitrij Voloscsuk. "A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak, és rájöjjenek, mit jelent számukra, ha elérik vagy nem érik el céljaikat."

A tervezési gondolkodás egy másik veszéllyel is jár. Emberek, akik megszokták projekt munka, szükségesnek tartják a megvalósításba való lehetőség szerint bekapcsolódni több projektek megvalósításának valós lehetőségétől függetlenül. A szakmai kudarc fő mutatójának a projekt elutasítását tartják. Ezért az informatikai részleg számos, egyidejűleg megvalósuló belső projektben is részt vehet, amelyek célja a különböző üzleti folyamatok automatizálása vagy a létrehozott rendszerek fejlesztése. Ugyanakkor a munka teljes mennyisége jelentősen meghaladja a rendelkezésre álló erőforrások lehetőségeit. Ennek megfelelően több tucat projekt lehet évekig befejezetlen állapotban. „A lényeges különbség a belső IT-részleg és a piacon projekteket megvalósító független vállalat között az, hogy a belső osztály nem értékeli saját jövedelmezőségét” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - A legtöbb informatikai osztályon ez a helyzet nagy cégek. Természetesen a menedzsernek szűrnie kellene a belső ügyfelek javaslatait, a rendelkezésére álló erőforrások alapján. De általában őt magát is a projektgondolkodás jellemzi, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot alkotott. A kör bezárul.

Ilyen helyzetben javasoljuk az értékorientáció megváltoztatását - a lényeg nem a megvalósított projektek száma, hanem a sikeresen megvalósított projektek száma. Ez automatikusan maga után vonja a vevői javaslatok szűrőjének létrehozását – csak azokat a projekteket, amelyekben funkcionális felosztások igazán érdekel. Ugyanakkor a nyilvánvalóan kilátástalan projekteket meg kell szüntetni, hogy az erőforrások ne menjenek kárba.”

Játékos edző szindróma

A "játszó edző" problémája nagyon jellemző az informatikai részlegekre. Az informatikusok kiváló szakemberek, magas szintű tudással és gazdag tapasztalattal. Kezdő programozókból és rendszergazdákból profikká váltak magas szint, alaposan ismerik a tárgykört, és jól értik, mit csinálnak a beosztottjaik minden szinten. Jelenlegi munkájuk azonban inkább a menedzsment területére, mintsem egy konkrét tárgykörre terjed ki. Ezeknek a szakembereknek a fő feladata a feladatok meghatározása és végrehajtásuk nyomon követése. A témakör ismerete és a vezetői készségek hiánya azonban oda vezet, hogy hajlamosak minden olyan problémát alaposan elemezni, amivel a munkavállalók felmerülnek, vagy maguk vállalják a hiányosságok kijavítását. Bármilyen segítségkérésre vagy a megbízások végrehajtásának ellenőrzése során nem vezetőként, hanem mérnökként válaszolnak. „Ez nagyon gyakori probléma az informatikában” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Az egység nem működik hatékonyan, mert a magasabb tisztségviselői és képzettségi szintű munkatársak idejüket és erőfeszítéseiket a beosztottjaik problémáinak megoldására fordítják. Nagyon szeretik a munkájukat, és képtelenek megtagadni a tárgykörben érdekes feladatokat, mert a vezetői feladatok nem vonzzák őket annyira. Ilyen helyzetben nagyon fontos a motivációs sémában prioritásrendszer felépítése. Ha az alkalmazottak motiváltak egy üzleti eredményre, akkor a probléma egészét oldják meg, anélkül, hogy apró részletekbe mennének.”

Nyilvános, mint privát

Dmitrij Voloscsuk: „A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak.” Egy másik gyakori hiba a motivációs rendszer létrehozásában, amikor a rendszer csak arra motiválja az embereket egyéni munkaés minden mutató tükrözi az egyes alkalmazottak személyes hatékonyságát. Ilyen helyzetben az alkalmazottakból hiányzik a csapattudat, a kollektív kölcsönös segítségnyújtás és a kényelmes munkavégzés támogatása. Ráadásul egy olyan csapatban, ahol mindenki "sztárnak" érzi magát, nincs csapathatás. Miután elrontották, az emberek öntudatlanul hajlamosak lobbizni webhelyük prioritásaiért, ami lelassítja a közös ügyet. Hiányok szinergikus hatás csapatmunkából.

„Meg kell alkotni az egység kollektív munkájának mutatóit – tanácsolja Dmitrij Voloscsuk –, és e mutatók elérését bónuszrendszerrel alátámasztani. A nyeremények ebben az esetben felosztásra kerülnek: egy részét az általános mutatók, a részét pedig az egyéni mutatók alapján adják ki. Ebben a motivációs módszerben nincs semmi forradalmi – így működik például a bónuszrendszer ipari vállalkozások még a szovjet időkben. De az informatikai igazgatóknak szinte fel sem merül, hogy ezt a tapasztalatot az alárendelt részlegük munkájában alkalmazzák. Talán első pillantásra az az ötlet, hogy összehasonlítsuk egy termelő ember munkáját anyagi értékek, egy olyan ember munkájával, aki szellemi értékeket teremt, abszurdnak tűnik. De ha jobban megnézed, munkájuk megszervezésének folyamatában ill célpontok sok a közös. Csak olyan motivációs rendszert kell kiépíteni, amely szigorúan megfelel a munkavállalói elvárásoknak.”

CIO megjegyzés

Mint minden tevékenységi terület, a terület információs technológiák különböző szakaszokon megy keresztül életciklus. Először az alkotók új területre érkeznek, de idővel fejlődnek a technológiák, és megjelenik a kézművesek széles rétege. Megjelenik egy világos eljárás, a problémák megoldására kialakított algoritmusok és sablonok halmaza. Ez szükséges és elkerülhetetlen. Mivel az IT-ipar meglehetősen fiatal, a kreativitás viszonylag nemrégiben mesterséggé vált. Ezért ma jellemző az a helyzet, amikor a legmagasabb szakmai szintet elért informatikus elveszíti érdeklődését a témakör iránt, ami már nem ad lehetőséget egyre bonyolultabb problémák megoldására. Felmerül a szentségi kérdés: mit tegyünk? „Két kiút van: vagy háttérbe szorítjuk a szakmai prioritásokat, és élvezzük az életet, vagy új alkalmazásokat keresünk szakmai tevékenység- mondja Dmitrij Voloscsuk. - Ha az első lehetőség elfogadhatatlan, akkor a CIO számára a probléma megoldása a szerepváltásban, a vezetői tevékenységbe lépésben jelenthet. Sőt, az informatikai környezet úgy van kialakítva, hogy az ember nagyon magas karrierszintet érhet el, miközben szakértő marad.

A cégeknek ma már komoly igényük van az informatikai szolgáltatások hatékonyságának javítására, kezelhetőségük növelésére. Az informatikai szolgáltatásoknak nagy költségvetésük van, nagy kilátások, nagy kockázatok az analfabéta menedzsmenttel. A helyzet kritikus ponthoz érkezett, amikor az IT-szolgáltatásmenedzsment minőségileg új szintjét kell elérni. A cégek már megkezdték annak lehetővé tételét, hogy az informatikai vezetők részt vegyenek az üzletvezetésben, a stratégiai tervezésben. Ennek megfelelően nemcsak a szakemberekre lesz kereslet, hanem a menedzser képességeivel és tudásával rendelkező szakemberekre. Azok, akik ezt a két szerepet – a szakértő és a menedzser – képesek kombinálni, már versenyképesek és érdekesek a piac számára.”

Nem számít, milyen terméket hoz létre egy vállalat, a munkaerő-hatékonyság növelése javíthatja az eredményt. Napjaink versenyképes üzleti környezetének valósága az, hogy kevesebbel többet érjünk el, és ez a dinamika valószínűleg nem fog egyhamar megváltozni.

Anton Solovey, a Falcongaze szakértői osztályának vezetője a vállalat munkaerő-hatékonyságának növelésére szolgáló módszerekről beszél, és tanácsokat ad a munkafolyamat olyan megszervezéséhez, amely a maximális termelékenységet eredményezi.

2018-ban irrelevánsnak tűnik emlékeztetni arra, hogy a számítástechnika nagyszerű módja a vállalati termelékenység növelésének, és abban, hogy minden alkalmazott kevesebb idő alatt többet végezzen. Ez azonban egy olyan dinamikusan fejlődő terület, amely külön ellenőrzést igényel a feltörekvő innovációk felett, amelyek megváltoztatják a munkafolyamat elképzelését.

A vállalat állapotának és a számítástechnika iránti igényének értékelésekor meg kell vizsgálni a cégnél alkalmazott manuális folyamatokat, és eldönteni, hogy ezek milyenek lehetnek a megfelelő technológiával.

Feladatai vannak még az internetes szűrésnek (hogyan kerüljük el, hogy az így megspórolt idő elpazaroljon), valamint a csapaton belüli kommunikációhoz szükséges kényelmes eszközök megszervezése: Emailés hirdetőtáblák, azonnali üzenetküldők és így tovább.

Például a Rusbase-en volt egy történet a Nimax stúdió menedzsment optimalizálásáról, ahol tanácsokat adtak egy új projekt és értékesítési menedzsment rendszer kiválasztásához, valamint egy új messengerhez. Nem annyira fontos, hogy melyik eszközt használjuk, sokkal fontosabb, hogy az egész csapat számára egyforma legyen, és egységes legyen a használata. És biztonságos is.

Ellenőrzés és határidők kitűzése

Nyomon kell követni és korlátozni kell, hogy egy alkalmazott mennyi időt fordít a feladatokra. Ehhez használhatja az egyik tevékenységkövető alkalmazást, és így meghatározhatja, hogy általában mely feladatokat kell elvégezni a nap folyamán. Ez segít elhagyni a felesleges dolgokat, és meghatározni az optimális időt a probléma megoldására. Ez az úgynevezett irányított stressz. Amikor egy alkalmazott az órájára néz, koncentrált és produktív lesz.

Fontos szempont, hogy az optimalizálás ne legyen kaotikus, hanem irányított.

Annak ellenére, hogy fejlesztésünk - a SecureTower DLP rendszer - elsősorban arra szolgál, hogy biztosítsa információ biztonság- sok ügyfél használja az üzleti folyamatok kezelésére is. Például a megvalósítás után elemezni lehet az információáramlás állapotát, hogyan hatnak egymásra a részlegek, hol és milyen információkat tárolnak, mennyire hatékonyan működik az irányítási rendszer, vannak-e nyilvánvalóan hűtlen alkalmazottak, és milyen csoportokra kell osztani. a rájuk irányuló figyelem „biztonság” foka szerint. Az egyik első dolog, amit ügyfélcégeink általában felfedeznek, az a napközbeni internetezés és játék.

Az elmúlt egy évben vezetőink által a fejlesztésünket igénybe vevő cégek között végzett felmérés szerint a megkérdezettek 80%-a számolt be arról, hogy cégüknél sikerült megakadályozni a kereskedelmi értékű információ kiszivárogtatását, 11%-uk pedig azt, hogy egyre több kísérlet történt ilyen adatok kinyerésére. mint 10-szer.

Mi más?

További fontos feltétel, hogy ne csak az alkalmazottakat, hanem a közvetlen vezetőket is ellenőrizzék. Az egyik cégnél, amelynek információs környezetében már régen bevezették a DLP-megoldást, a programmal dolgozó szakember olyan biztonsági szabályokat indított el, amelyek arról számoltak be, hogy a könyvelési osztályon az előző hónapban gyakran bekapcsolva maradt az egyik számítógép. munkaidő lejárta után, és könyvelő programok működtek benne.

További vizsgálat után kiderült, hogy leváltották az osztályvezetőt, aki úgy intézte a munkát, hogy az egyik könyvelő állandóan késni kényszerült. Egyszerűen egy beosztottra hárította néhány feladatát.

Hogyan védheti meg vállalkozását a hűtlen alkalmazottaktól

Építéskor modern rendszer a szervezeten belüli kapcsolatok nem nélkülözhetik az erős védelmet. Egyrészt a DLP rendszer pszichológiailag ösztönzi a munkavállalót a munkahelyi kötelezettségek felelősségteljes betartására, és javítja a társadalmi légkört a szervezetben. Másrészt pedig megvédeni a vállalkozást a hűtlen alkalmazottaktól és a bennfentesektől, akiknek a célja a vállalat károkozása, erőforrásainak kihasználása és bizalmas információk ellopása.

Például egy épülettervező cégnél találtak egy alkalmazottat, aki információkat szivárogtatott ki a versenytársaknak. Tevékenységének nyomon követése nem volt egyszerű, hiszen a rajzokat nem közvetlenül postán vagy azonnali üzenetküldőn küldte el, hanem számítógépére másolta és képeket készített.

A fájlrendszer-felügyeleti modul segítségével az információbiztonsági szolgálat egy különösen fontos dokumentációval ellátott adatbankot hozott létre. A rendszer átvizsgálta a hálózat összes munkaállomását, és kiderült, hogy ezt a dokumentációt egy olyan felhasználó tárolja, aki nem is vett részt ebben a projektben.

A munkahatékonyság növelésének fenti módszerei nagyobb függetlenséget követelnek meg a munkavállalótól, ez pedig növeli tevékenysége nyomon követésének fontosságát. A munkaadó és a munkavállaló közötti kapcsolatok megfelelő kiépítése segíthet új szintre emelni a vállalatot és növelni a profitot.

Az állam tevékenységének elemzése ill kereskedelmi szervezet Az RF hasonló problémát azonosított, az egyik fő okot, aminek kiderült, hogy a mindennapi munkában olyan nem hatékony cselekvések jelennek meg, amelyek jelentős és többnyire rejtett költségek viselésére kényszerítik a szervezeteket, ill. vállalati hatékonyság, egy integratív mutató, a mindennapi életben megoldott egyes folyamatok feladataiból, eredményességéből áll, tehát mi alapján.

1 A vállalat alacsony hatékonyságának oka. A szervezeti struktúrák felépítésében tapasztalattal rendelkező szakemberek hiánya vagy hiánya. Ennek elsősorban a hiánya az oka gyakorlati tanfolyamok valamint menedzsment oktatás. Nagyon hiányoznak az olyan emberek, akik rendelkeznek vezetői képességekkel és gyakorlati tapasztalattal. Tekintettel arra, hogy a tevékenységek összehangolása és a szervezési munka a menedzsment fő funkciója, ez a tényező kritikus jelentőségű.

Az egyes szervezetek diagramja háromszintű modellen jeleníthető meg:

A legfelső szint a tulajdonost képviseli;
Átlagos szintúgy néz ki, mint a menedzsment;
Az alsó rendes személyzet.

Az egyes szintek céljai és igényei különböznek egymástól. A menedzsment fő feladata ebben a struktúrában a munkaszervezés, ahol a felső és az alsó szint egyensúlyban van.

2 A vállalat alacsony hatékonyságának oka, abban rejlik, hogy a tulajdonosok között nincs konkrét megértés, hogy a szervezet tevékenysége eredményeként pontosan mit is szeretnének kapni. Nem minden vállalatnak van bizonyos elképzelése tevékenysége termékéről. Emiatt a szervezet céljai teljesen hiányoznak, vagy rosszul vannak megfogalmazva, ami lehetetlenné teszi a vállalat irányítását, irányítását.

3 A vállalat alacsony hatékonyságának oka- ez a tervezési rendszer hiánya, ami a vállalat egészének alacsony hatékonyságához vezet. Alapvetően a vállalat minden szintjén számos terv létezik, amelyek nem feltétlenül korrelálnak egymással, és eltérnek a szervezet céljaitól. Ez megnehezíti a jelentések elkészítését, és nem teszi lehetővé a vállalkozás céljaival összhangban lévő tevékenységek és feladatok gyors értékelését. A tervezés a vezető legfontosabb feladata, amelynek célja, hogy időben biztosítsa a kívánt eredményt.

4 Ennek oka, hogy gyakran alacsony a hatékonyság a szervezetekben a dolgozók irányítására és motiválására szolgáló rendszer hiánya. Sok vállalatnál az alkalmazottak nem tudják, miből fizetik őket. A munkatársak nem veszik észre a kapcsolatot a szervezet céljai és saját bevételeik között.

5 A vállalat alacsony hatékonyságának oka. Az elvégzett műveletek gyors ellenőrzéséhez és hatékonyságához szükséges eszközök hiánya. Ez a probléma minden alkalmazottra, valamint a szervezet egészére vonatkozik. Ez általában egyértelműen kifejeződik az állami intézményekben, ahol a hatékonyság fogalma nem mindig van jelen, de ez a helyzet gyakran előfordul a magánszervezeteknél. Ne felejtsük el, hogy a teljesítmény értékelése és ellenőrzése a vezető legfontosabb funkciói.

6 A vállalat alacsony hatékonyságának oka. Hiány a cégeknél szakmai standardok. Ez egy probléma Ebben a pillanatban Az idő lényeges azon szervezetek számára, amelyek rendszeresen végrehajtanak szabványos eljárásokat és folyamatokat. Vállalati normák hiányában az a munkavállaló, aki részt vesz a cselekvések sorozatában, nem mindig járul hozzá a szükséges módon a szervezet menetéhez. Ha egy alkalmazott, aki részt vett ennek a folyamatnak a megvalósításában, elhagyja a vállalatot, olyan kockázatok állnak fenn, amelyek megbéníthatják az egész szervezet munkáját.

7 A vállalat alacsony hatékonyságának oka. Az új alkalmazottak adaptációs rendszerének hiánya, valamint a munkavállalók számára hűségprogramok hiánya, ami csökkenti a vállalat hatékonyságát. Ha nincs személyzeti menedzsment funkció, akkor ez a feladat a szervezet vezetésére hárul. Minden vezetőnek rendelkeznie kell egy elképzeléssel a hozzá hű egységről. De az összes információ megőrzése és nyomon követése nem mindig lehetséges. Ennek eredményeként minden alkalmazott magára van hagyva, és nincs, aki kezelje a lojalitását.

8 A vállalat alacsony hatékonyságának oka. A marketing funkciók céljának félreértése a szervezet munkájában:

Nem hatékony szervezeti struktúra marketing, amelyben a vállalkozásnak nincsenek egyértelműen meghatározott funkciói.
Információs anyagok hiánya a vállalkozásról;
A vállalat által elfoglalt piaci részesedés tudatlansága.
A belső és külső információáramlások kezelésére szolgáló eszközök hiánya.
Célcsoportok hiánya.
A márka és a vállalatban betöltött szerepének megértésének hiánya.

Összes a vállalat alacsony hatékonyságának okai, 2 irányba csoportosítható - ez gyakorlati probléma a menedzsmentben és problémás helyzet a marketing gyakorlatban azonban minden cégnek szüksége van e két komponens helyes felépítésére.