Valdymo sprendimų tipologija
Valdymo sprendimas – tai optimalios alternatyvos pasirinkimas, kurį vadovas atlieka neperžengdamas savo galių ir tinkamų kompetencijų, atsižvelgdamas į vidinius ir vidinius veiksnius. išorinė aplinka skirtas organizacijos tikslams pasiekti.
Sprendimas priklauso tam tikram tipui, jei toks yra bendras bruožas, būdingas tam tikram sprendinių rinkiniui.
Pagal išsivystymo laipsnį išskiriami programuojami ir neprogramuoti sprendimai.
Programuoti sprendimai priimami atlikus tam tikrą žingsnių seką pagal standartinius metodus ar taisykles, kurios yra sukurtos iš anksto ir taikomos tipinėse situacijose. Neužprogramuoti sprendimai reikalauja naujų procedūrų ar sprendimų priėmimo taisyklių. Organizacijų vadovai yra priversti priimti neprogramuotus sprendimus naujose ar unikaliose probleminėse situacijose. Tokiais atvejais nėra konkrečios sekos būtini veiksmai išspręsti problemą.
Pagal pagrindimo laipsnį galima išskirti intuityvius, logiškus ir racionalius sprendimus.
Intuityvius sprendimus žmonės priima remdamiesi jausmu, kad jie yra teisingi. Tuo pačiu sprendimus priimantis asmuo sąmoningai nelygina visų kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų. Šiuo atveju sprendimas priimamas nesąmoningai, be akivaizdaus loginio pagrindimo. Logiški sprendimai priimami remiantis žiniomis, patirtimi ir loginiu sprendimu. Priimdami logiškus sprendimus, žmonės kreipiasi į patirtį ir sveiką protą, kad nuspėtų galimas alternatyvų pasekmes ir pateisintų savo veiksmus konkrečioje situacijoje. Racionalūs sprendimai grindžiami objektyvia sudėtingų probleminių situacijų analize, naudojant mokslinius metodus ir kompiuterines technologijas. Racionalūs sprendimai laikomi pagrįstiausiais, nes jų kūrimo ir priėmimo procese naudojami visi žmonėms prieinami mechanizmai - intuicija, logika ir skaičiavimas.
Pagal įgyvendinimo galimybę išskiriami du sprendimų tipai – priimtini ir nepriimtini.
Įmanomi sprendimai yra sprendimai, kurie atitinka visus apribojimus ir gali būti įgyvendinami praktiškai. Sprendimai visada priimami objektyviais apribojimais – išteklių, laiko, teisinių, organizacinių, etinių ir kt. Atsižvelgiant į nurodytus apribojimus, susidaro priimtinų veiksmų galimybių sritis. Neįmanomi sprendimai – nerealūs sprendimai, kurie neatitinka vieno ar kelių apribojimų
Pagal tikslo pasiekimo laipsnį: nepagrįsti, patenkinami ir optimalūs sprendimai.
Neprotingi sprendimai – tai nepriimtini sprendimai arba sprendimai, kuriais nepasiekiamas valdymo tikslas. Patenkinami sprendimai – tai tos veiklos kryptys, kurios veda į organizacijos valdymo tikslų pasiekimą. Šie sprendimai vienu metu tenkina visus objektyvius ir subjektyvius suvaržymus ir suteikia priimtiną, bet nebūtinai geriausią rezultatą. Optimalūs sprendimai – tai vadovo sprendimai, užtikrinantys maksimalų valdymo tikslo pasiekimo laipsnį. Tai yra geriausi kompromisai, gauti atlikus kruopščią analizę.
Remiantis novatoriškumu: rutininiai, selektyvūs, prisitaikantys ir inovatyvūs sprendimai.
Įprasti sprendimai yra gerai žinomi problemos sprendimo būdai. Jie yra standartinė reakcija į tipinę situaciją. Atrankiniai sprendimai apima vienos alternatyvos pasirinkimą iš konkrečių veiksmų rinkinio. Prisitaikantys sprendimai priimami situacijai pasikeitus, todėl reikia šiek tiek modifikuoti žinomus variantus, atsižvelgiant į naujos situacijos ypatybes. Inovatyvūs sprendimai priimami tokiomis sąlygomis, kai problemos negalima išspręsti naudojant žinomus veiksmų metodus ir reikia sukurti iš esmės naujus, anksčiau nenaudotus sprendimus.
Pagal organizacijoje padarytų pokyčių mastą: situaciniai ir reorganizaciniai. Situaciniai sprendimai neapima jokių globalių pokyčių ir yra susiję su aktualių organizacijos problemų sprendimu. Reorganizavimo sprendimai susiję su reikšmingais pokyčiais, pavyzdžiui, pertvarkymu organizacinė struktūra arba pasirenkant naują organizacijos strategiją.
Pagal trukmę
pabrėžti strateginius, taktinius ir operatyvinius sprendimus. Strateginiai sprendimai yra skirti ilgalaikiams organizacijos tikslams pasiekti. Taktiniais sprendimais užtikrinamas strateginių įgyvendinimas ir siekiama vidutinės trukmės organizacijos tikslų. Operatyvinius sprendimus vadovai priima kasdien, siekdami trumpalaikių tikslų ir vykdyti nuolatinius darbus organizacijoje.
skirstomi į leidžiamuosius, draudžiamuosius ir konstruktyviuosius. Leidžiantys ir uždrausti sprendimai yra „taip“ arba „ne“ tipo valdymo sprendimai, kurie tiesiog duoda sutikimą arba uždraudžia tam tikrus siūlymus išspręsti problemą. Pats vadovas šiais atvejais nieko nesiūlo, o veikia tik kaip teisėjas, priima arba atmetė kitų žmonių idėjas. Konstruktyvius sprendimus vadovas siūlo savarankiškai ir atspindi jo aktyvią poziciją sprendžiamos problemos atžvilgiu.
Pagal sprendimų priėmime dalyvaujančių asmenų skaičių jie skirstomi į individualius ir kolektyvinius. Individualius sprendimus organizacijos vadovas priima vienas. Organizacijos vadovas turi teisę teikti bet kokius sprendimus svarstyti grupėje, konsultuotis su savo pavaldiniais, į problemos sprendimą įtraukti ekspertus ir analitikus, tačiau Paskutinis sprendimas jis priima pats. Kolektyviniai sprendimai yra bendro žmonių grupės intelektualinio darbo rezultatas. Tokie sprendimai priimami atsižvelgiant į visų grupės narių interesus ir pozicijas.
Valdymo sprendimai skirstomi į tipus, priklausomai nuo organizacijos veiklos srities: gamybos sprendimai (gamybos technologijos pasirinkimas), rinkodaros sprendimai (rinkos segmento pasirinkimas), finansiniai sprendimai (optimalaus vertybinių popierių portfelio pasirinkimas), personalo sprendimai (atranka). ir personalo įdarbinimas) ir daugelis kitų .
Socialinės-ekonominės ir valdymo situacijos tikrumo/neapibrėžtumo laipsnis priimant valdymo sprendimus.
Sprendimų priėmimo lygiai.
[Valdymo sprendimas
Valdymo sprendimas – tai pasirinkimas, kurį turi priimti vadovas, kad galėtų vykdyti su jo pareigomis susijusias pareigas (vadovo pasirinktos alternatyvos pasirinkimas pagal savo tarnybinius įgaliojimus ir kompetenciją, skirtas organizacijos tikslams pasiekti). . Sprendimų priėmimas yra valdymo pagrindas. Atsakomybė už svarbių valdymo sprendimų priėmimą yra sunki moralinė našta, kuri ypač ryški aukščiausiuose valdymo lygiuose.
Sprendimas yra alternatyvos pasirinkimas. Kasdien priimame šimtus sprendimų net nesusimąstydami, kaip tai darome. Faktas yra tai, kad tokių sprendimų kaina, kaip taisyklė, yra maža, ir šią kainą nustato juos priėmęs subjektas. Žinoma, yra nemažai problemų, susijusių su žmonių santykiais, sveikata, šeimos biudžetas, kurio nesėkmingas sprendimas gali sukelti toli siekiančių pasekmių, tačiau tai veikiau išimtis nei taisyklė.
Tačiau vadyboje sprendimų priėmimas yra sistemingesnis procesas nei viduje privatumas.
Pagrindiniai valdymo sprendimų ir privataus gyvenimo sprendimų skirtumai.
1. Tikslai. Valdymo subjektas (ar tai būtų individas, ar grupė) priima sprendimą ne remdamasis savo poreikiais, o siekdamas išspręsti konkrečios organizacijos problemas.
2. Pasekmės. Asmens asmeniniai pasirinkimai turi įtakos jo gyvenimui ir gali turėti įtakos keliems jam artimiems žmonėms.
Vadovas, ypač aukštas pareigas užimantis, pasirenka veiksmų kryptį ne tik savo, bet ir visos organizacijos bei jos darbuotojų atžvilgiu, o jo sprendimai gali turėti reikšmingos įtakos daugelio žmonių gyvenimui. Jei organizacija yra didelė ir įtakinga, jos vadovų sprendimai gali rimtai paveikti ištisų regionų socialinę ir ekonominę situaciją. Pavyzdžiui, sprendimas uždaryti nepelningą įmonės veiklą gali gerokai padidinti nedarbo lygį.
3. Darbo pasidalijimas. Jei asmeniniame gyvenime žmogus, priimdamas sprendimą, kaip taisyklė, jį vykdo pats, tai organizacijoje yra tam tikras darbo pasidalijimas: vieni darbuotojai (vadybininkai) yra užsiėmę iškylančių problemų sprendimu ir sprendimų priėmimu, o kiti ( atlikėjai) yra užsiėmę jau priimtų sprendimų įgyvendinimu.
4. Profesionalumas. Asmeniniame gyvenime kiekvienas žmogus priima sprendimus, remdamasis savo intelektu ir patirtimi. Vadovaujant organizacijai sprendimų priėmimas yra daug sudėtingesnis, atsakingesnis ir formalizuotas procesas, reikalaujantis profesionalaus pasirengimo. Ne kiekvienas organizacijos darbuotojas, o tik tie, kurie tam tikrus profesinių žinių o įgūdžiai yra suteikiami autoritetu savarankiškai priimti tam tikrus sprendimus.
Prieš priimant sprendimą, vyksta keli etapai:
1. problemų, dėl kurių turi būti priimtas sprendimas, atsiradimas;
2. alternatyvų kūrimas ir formulavimas;
3. optimalios alternatyvos parinkimas iš jų rinkinių;
4. sprendimo tvirtinimas (priėmimas);
5. darbo organizavimas sprendiniui įgyvendinti – grįžtamasis ryšys
Valdymo sprendimų klasifikacija
Priklausomai nuo sprendimo priėmimo pagrindo, yra:
¾ intuityvių sprendimų;
¾ sprendimu pagrįsti teismo sprendimu;
¾ racionalių sprendimų.
Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, priimtas tik remiantis jausmu, kad jis teisingas. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba „šeštuoju pojūčiu“, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos ekspertas Peteris Schoederbeckas pabrėžia, kad „nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteriai leidžia vadovybei skirti daugiau dėmesio duomenims, nepakeičiant seniai nusistovėjusių intuityvių valdymo žinių.
Sprendimai pagrįsti teismo sprendimu. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendimu pagrįstas sprendimas yra pasirinkimas, kurį lemia žinios ar patirtis. Žmogus naudoja žinias apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatą esamoje situacijoje. Pasitelkęs sveiką protą jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Tačiau sveikas protas tarp žmonių yra retas, todėl šis metodas sprendimų priėmimas taip pat nėra labai patikimas, nors žavi savo greičiu ir pigumu.
Kai, pavyzdžiui, pasirenkate, ar studijuoti vadybos programą, ar studijų programą buhalterinė apskaita, tikriausiai priimsite sprendimą, remdamiesi savo patirtimi kiekvieno dalyko įvadiniuose kursuose.
Sprendimas, kaip valdymo sprendimo pagrindas, yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose yra linkusios dažnai užkariauti. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau, o tai yra pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas.
Kitas trūkumas yra tai, kad teismo sprendimas negali būti siejamas su situacija, kurios anksčiau nebuvo, todėl tiesiog nėra patirties ją spręsti. Be to, vadovaudamasis šiuo požiūriu vadovas pirmiausia stengiasi veikti tomis jam žinomomis kryptimis, dėl to rizikuoja nepasiekti gerų rezultatų kitoje srityje, sąmoningai ar nesąmoningai atsisakyti į ją įsiveržti.
Racionalūs sprendimai grindžiami metodais ekonominė analizė, pagrindimas ir optimizavimas.
Atsižvelgiant į asmenines sprendimą priimančio vadovo savybes, įprasta išskirti:
¾ subalansuotų sprendimų;
¾ impulsyvūs sprendimai;
¾ inertinių tirpalų;
¾ rizikingi sprendimai;
¾ kruopštūs sprendimai.
Subalansuotus sprendimus priima vadovai, kurie yra dėmesingi ir kritiški savo veiksmams, kelia hipotezes ir jas tikrina. Prieš priimdami sprendimą, jie paprastai turi pirminę idėją.
Impulsyvūs sprendimai, kurių autoriai lengvai generuoja įvairiausias idėjas neribotais kiekiais, tačiau nesugeba jų tinkamai patikrinti, patikslinti ar įvertinti. Todėl sprendimai, pasirodo, yra nepakankamai pagrįsti ir patikimi, priimami „iš karto“, „trūkčiojimai“.
Inertiški sprendimai tampa kruopštaus paieškų rezultatu. Juose, priešingai, kontrolės ir aiškinimo veiksmai vyrauja prieš idėjų generavimą, todėl tokiuose sprendimuose sunku aptikti originalumą, blizgesį, novatoriškumą.
Rizikingi sprendimai nuo impulsyvių skiriasi tuo, kad jų autoriams nereikia kruopščiai pagrįsti savo hipotezių ir, jei jie pasitiki savimi, gali nebijoti jokių pavojų.
Apdairiems sprendimams būdingas kruopštus vadovo visų variantų įvertinimas ir hiperkritiškas požiūris į verslą. Jie dar mažiau išsiskiria naujumu ir originalumu nei inertiški.
Sprendimų tipai, priklausantys nuo vadovo asmeninių savybių, būdingi daugiausia operatyvaus personalo valdymo procese.
Strateginiam ir taktiniam valdymui bet kuriame valdymo sistemos posistemyje racionalūs sprendimai priimami remiantis ekonominės analizės, pagrindimo ir optimizavimo metodais.
Priklausomai nuo preliminaraus įforminimo laipsnio, yra:
¾ programuotų sprendimų;
¾ neprogramuotų sprendimų.
Užprogramuotas sprendimas yra tam tikros žingsnių ar veiksmų sekos įgyvendinimo rezultatas. Paprastai galimų alternatyvų skaičius yra ribotas ir turi būti pasirenkami organizacijos nurodymai.
Pavyzdžiui, bet kurios gamybinės asociacijos pirkimo skyriaus vadovas, sudarydamas žaliavų ir medžiagų pirkimo grafiką, gali vadovautis formule, kuri reikalauja tam tikro santykio tarp planuojamos gamybos apimties ir žaliavų skaičiaus bei medžiagos gatavų gaminių vienetui pagaminti. Jeigu biudžete numatyta, kad gaminio vienetui pagaminti sunaudojama 2 kg žaliavų ir medžiagų, tai sprendimas priimamas automatiškai – planuojama gamybos apimtis 1000 vnt., todėl reikia įsigyti 2000 kg žaliavos.
Panašiai, jei finansų vadybininkas turėjo investuoti grynųjų pinigų perteklių į indėlių sertifikatus, savivaldybių obligacijas arba paprastąsias akcijas, atsižvelgiant į tai, kas duotas laikas suteikia didžiausią investuoto kapitalo grąžą, pasirinkimą lemia kiekvieno varianto paprasto apskaičiavimo ir pelningiausio nustatymo rezultatai.
Programavimas gali būti laikomas svarbia pagalba priimant efektyvius valdymo sprendimus. Apibrėždama, koks turėtų būti sprendimas, vadovybė sumažina klaidos tikimybę. Tai taip pat taupo laiką, nes pavaldiniams nereikia kurti naujo teisinga procedūra kai tik susiklosto atitinkama situacija.
Nenuostabu, kad vadovybė dažnai programuoja sprendimus situacijoms, kurios pasikartoja tam tikru reguliarumu.
Vadovui labai svarbu pasitikėti, kad sprendimų priėmimo procedūra iš tikrųjų yra teisinga ir pageidautina. Akivaizdu, kad jei užprogramuota procedūra taps neteisinga ir nepageidautina, per ją priimti sprendimai bus neveiksmingi, o vadovybė praras pagarbą savo darbuotojams ir tiems, kurie yra už organizacijos ribų, kuriuos paveiks priimti sprendimai. Be to, labai pageidautina perteikti užprogramuotos sprendimų priėmimo metodikos pagrindimą tiems, kurie naudojasi šia metodika, o ne tiesiog pasiūlyti ją naudoti. Nesugebėjimas atsakyti į klausimus, prasidedančius „kodėl“, susijusius su sprendimo priėmimo procedūra, dažnai sukelia įtampą ir pasipiktinimą tarp žmonių, kurie privalo taikyti procedūrą. Veiksmingas dalijimasis informacija pagerina sprendimų priėmimo efektyvumą.
Neprogramuoti sprendimai. Tokio tipo sprendimai reikalingi situacijose, kurios yra šiek tiek naujos, viduje nestruktūruotos arba susijusios su nežinomais veiksniais. Kadangi neįmanoma iš anksto sudaryti konkrečios būtinų veiksmų sekos, vadovas turi parengti sprendimų priėmimo tvarką. Šių tipų sprendimai gali būti klasifikuojami kaip neprogramuoti:
¾ kokie turėtų būti organizacijos tikslai;
¾ kaip patobulinti gaminius;
¾ kaip tobulinti valdymo padalinio struktūrą;
¾ kaip padidinti pavaldinių motyvaciją.
Kiekvienoje iš šių situacijų (kaip dažniausiai nutinka su neužprogramuotais sprendimais) tikroji priežastis problema gali būti bet kuris iš veiksnių. Tuo pačiu metu vadovas turi daugybę pasirinkimų.
Praktiškai tik nedaugelis valdymo sprendimų pasirodo esą užprogramuoti arba neužprogramuoti gryna forma.
Greičiausiai tai yra kraštutiniai tam tikro spektro atspindžiai tiek kasdienių, tiek esminių sprendimų atveju. Beveik visi sprendimai atsiduria kažkur tarp kraštutinumų.
Reikalavimai sprendimams
¾ minimalus pakeitimų skaičius;
¾ sprendimą priimančio vadovo teisių ir pareigų pusiausvyra – atsakomybė turi būti lygi jo galioms;
¾ komandų vienybė – sprendimą (arba įsakymą) turi priimti tiesioginis vadovas. Praktiškai tai reiškia, kad aukštesnysis vadovas neturėtų duoti įsakymų „virš galvos“ pavaldžiam vadovui;
¾ griežta atsakomybė – valdymo sprendimai neturėtų prieštarauti vienas kitam;
¾ pagrįstumas – valdymo sprendimai turi būti priimami remiantis patikima informacija apie objekto būklę, atsižvelgiant į jo plėtros tendencijas;
¾ specifiškumas;
¾ įgaliojimai – valdymo sprendimą turi priimti turintis teisę jį priimti organas ar asmuo;
¾ savalaikiškumas – valdymo sprendimas turi būti priimtas laiku, nes sprendimo priėmimo delsimas smarkiai sumažina valdymo efektyvumą.
Kokybiško sprendimo sąlygos
¾ taikymas valdymo sprendimų kūrimui mokslinius požiūrius valdymas;
¾ ekonomikos dėsnių įtakos valdymo sprendimų efektyvumui tyrimas;
¾ teikti sprendimų priėmėjui kokybišką informaciją, apibūdinančią sprendimų kūrimo sistemos „išėjimo“, „įvesties“, „išorinės aplinkos“ ir „proceso“ parametrus;
¾ funkcinių kaštų analizės, prognozavimo, modeliavimo ir kiekvieno sprendimo ekonominio pagrindimo metodų taikymas;
¾ problemos struktūrizavimas ir tikslų medžio kūrimas;
¾ sprendimų variantų palyginamumo (palyginamumo) užtikrinimas;
¾ kelių sprendimų užtikrinimas;
¾ sprendimo teisinis galiojimas;
¾ informacijos rinkimo ir apdorojimo proceso automatizavimas, sprendimų kūrimo ir diegimo procesas;
¾ atsakomybės ir motyvacijos už kokybiškus ir efektyvius sprendimus sistemos sukūrimas ir veikimas;
¾ sprendimo įgyvendinimo mechanizmo prieinamumas.
Sprendimas laikomas veiksmingu, jei:
1. Tai kyla iš realių tikslų.
2. Tam įgyvendinti yra pakankamai laiko ir reikiamų išteklių.
3. Jis gali būti įgyvendinamas konkrečiomis organizacijos sąlygomis.
4. Numatytos avarinės situacijos.
5. Tai neprovokuoja konfliktines situacijas ir stresas.
6. Numatyti verslo ir foninės aplinkos pokyčiai.
7. Tai leidžia stebėti vykdymą.
Vienas iš svarbius veiksniusįtakos valdymo sprendimų kokybei yra vadybos lygių skaičius organizacijoje, kurio padidinimas lemia informacijos iškraipymą rengiant sprendimą, įsakymų, kylančių iš valdymo subjekto, iškraipymą, didina organizacijos vangumą. Tas pats veiksnys prisideda prie to, kad sprendimo subjektas vėluoja gauti informaciją. Tai lemia nuolatinį norą mažinti valdymo lygių skaičių organizacijoje.
Rimta problema, susijusi su valdymo sprendimų efektyvumu, yra ir šių sprendimų įgyvendinimo problema. Iki trečdalio visų valdymo sprendimų nepasiekia savo tikslų dėl žemos veiklos kultūros. Mūsų ir užsienio šalyse įvairioms mokykloms priklausantys sociologai didelį dėmesį skiria veiklos drausmės gerinimui, į sprendimų kūrimą įtraukdami eilinius darbuotojus, motyvuodami tokią veiklą, ugdydami „prekinį patriotizmą“, skatindami savivaldą. ]
Sprendimų priėmimo lygiai
Sprendimų tipų skirtumai ir sprendžiamų problemų sudėtingumo skirtumai lemia sprendimų priėmimo lygį.
M. Woodcockas ir D. Francisas išskiria keturis sprendimų priėmimo lygmenis, kurių kiekvienas reikalauja tam tikrų valdymo įgūdžių: rutininis, selektyvus, prisitaikantis, novatoriškas.
Pirmasis lygis yra rutina. Šiame lygyje priimami sprendimai yra įprasti sprendimai. Paprastai vadovas turi konkrečią programą, kaip atpažinti situaciją ir kokį sprendimą priimti. Tokiu atveju vadovas elgiasi kaip kompiuteris. Jos funkcija yra „pajusti“ ir identifikuoti situaciją, o tada prisiimti atsakomybę už tam tikrų veiksmų inicijavimą. Lyderis turi turėti instinktą, teisingai interpretuoti esamus konkrečios situacijos požymius, veikti logiškai, priimti teisingus sprendimus, parodyti ryžtą ir užtikrinti efektyvius veiksmus tinkamu laiku. Šiam lygiui nereikia kūrybiško požiūrio, nes visi veiksmai ir procedūros yra numatyti iš anksto.
Antrasis lygis yra atrankinis. Šis lygis jau reikalauja iniciatyvos ir veiksmų laisvės, bet tik tam tikrose ribose. Vadovas susiduria su daugybe galimų sprendimų, o jo užduotis yra įvertinti tokių sprendimų privalumus ir iš daugybės gerai parengtų alternatyvių veiksmų pasirinkti tuos, kurie geriausiai atitiktų konkrečią problemą. Sėkmė ir efektyvumas priklauso nuo vadovo gebėjimo pasirinkti veiksmų kryptį.
Trečias lygmuo – prisitaikymas. Vadovas turi sugalvoti sprendimą, kuris gali būti visiškai naujas. Vadovas turi tam tikrą patikrintų galimybių rinkinį ir keletą naujų idėjų. Tik asmeninė iniciatyva ir gebėjimas prasiveržti į nežinią gali lemti vadovo sėkmę.
Ketvirtasis, sunkiausias, lygis yra naujoviškas. Šiame lygmenyje išsprendžiamos sudėtingiausios problemos. Iš vadovo pusės reikalingas visiškai naujas požiūris. Tai gali apimti problemos, kuri anksčiau buvo menkai suprantama arba kuriai išspręsti reikalingos naujos idėjos ir metodai, sprendimą. Lyderis turi sugebėti rasti būdų suprasti visiškai netikėtas ir nenuspėjamas problemas, ugdyti įgūdžius ir gebėjimą mąstyti naujai. Pačioms moderniausioms ir sudėtingiausioms problemoms spręsti gali prireikti sukurti naują mokslo ar technologijų šaką.
[Valdymo sprendimų optimizavimas
Dažniausiai naudojami valdymo sprendimų optimizavimo metodai:
¾ matematinis modeliavimas;
¾ ekspertinio vertinimo metodas;
¾ smegenų šturmo metodas (smegenų ataka);
¾ žaidimo teorija.
Matematinis modeliavimas naudojamas tais atvejais, kai valdymo sprendimas priimamas remiantis plačia skaitmenine informacija, kurią galima lengvai įforminti. Platus naudojimas matematiniai modeliai leidžia kiekybiškai apibūdinti problemą ir rasti optimalų jos sprendimą.
Pagrindiniai valdymo sprendimo optimizavimo matematiniais metodais etapai yra šie:
1. Problemos pareiškimas.
2. Veiksmingumo kriterijaus pasirinkimas, kuris turi būti vienareikšmiškai išreikštas, pavyzdžiui, tam tikru skaičiumi, ir atspindėti užsibrėžto tikslo sprendimo rezultatų atitikties laipsnį.
3. Efektyvumo kriterijaus reikšmę įtakojančių kintamųjų (veiksnių) analizė ir matavimas.
4. Matematinio modelio konstravimas.
5. Matematinis modelio sprendimas.
6. Loginis ir eksperimentinis modelio ir jo pagalba gauto sprendimo patikrinimas.
Ekspertinio vertinimo metodai taikomi tais atvejais, kai problemos visiškai ar iš dalies neįmanoma formalizuoti ir išspręsti matematiniais metodais.
Ekspertinio vertinimo metodas – tai sudėtingų specialiųjų klausimų tyrimas valdymo sprendimo rengimo etape, kurį atlieka asmenys, turintys specialių žinių ir patirties, siekiant gauti išvadas, nuomones, rekomendacijas ir vertinimus. Eksperto išvada surašoma kaip dokumentas, kuriame užfiksuota tyrimo eiga ir rezultatai. Įvade nurodoma: kas, kur, kada ir su kuo organizuoja ir atlieka egzaminą. Toliau fiksuojamas tyrimo objektas, nurodomi tyrimui naudojami metodai, tyrimo metu gauti duomenys. Baigiamojoje dalyje pateikiamos ekspertų išvados, rekomendacijos ir praktinės priemonės.
Veiksmingiausias ekspertinio vertinimo metodas naudojamas analizuojant sudėtingus procesus, kurie daugiausia pasižymi kokybinėmis savybėmis, prognozuojant prekybos sistemos plėtros tendencijas, vertinant alternatyvius sprendimus.
Protų šturmo metodas taikomas tais atvejais, kai apie sprendžiamą problemą turima minimali informacija ir nustatytas trumpas terminas jai išspręsti. Tuomet kviečiami su šia problema susiję specialistai, jie kviečiami dalyvauti priverstinėje diskusijoje apie jos sprendimą. Šiuo atveju griežtai laikomasi šių taisyklių:
1. visi kalba paeiliui;
2. kalbėti tik tada, kai gali pasiūlyti naują idėją;
3. teiginiai nėra kritikuojami ar smerkiami;
4. visi pasiūlymai įrašomi.
Paprastai šis metodas leidžia greitai ir teisingai išspręsti iškilusią problemą.
Protų šturmo metodo variantas yra žiuri nuomonė. Šio metodo esmė ta, kad į problemos aptarimą ir tarpusavio bendravimą įtraukiami įvairių veiklos sričių specialistai. Pavyzdžiui, priimant sprendimą išleisti naują produktą dalyvauja įmonės gamybos, komercijos ir finansų padalinių vadovai. Šio metodo naudojimas padeda generuoti naujas idėjas ir alternatyvas.
Vienas iš valdymo sprendimų optimizavimo metodų rinkos konkurencijos sąlygomis yra žaidimų teorijoje naudojamų metodų panaudojimas, kurių esmė – modeliuoti sprendimo poveikį konkurentams. Pavyzdžiui, jei, remdamasi žaidimų teorija, prekybos įmonės vadovybė daro išvadą, kad konkurentams pakėlus prekių kainas, gali būti patartina atsisakyti sprendimo didinti kainas, kad nepatektų į nepalankią konkurencinę padėtį.
Valdymo sprendimų optimizavimo metodai gali papildyti vienas kitą ir būti visapusiškai naudojami rengiant svarbius valdymo sprendimus.
Valdymo sprendimų optimizavimo metodų pasirinkimas labai priklauso nuo vadovybės informacinio palaikymo.
Daugelis Japonijos įmonių vienu ar kitu laipsniu naudojo Ringisei sprendimų priėmimo sistemą, suteikdamos nuodugnų sprendimų parengimą ir koordinavimą.
Klasikinė „ringisei“ tvarka numatė pakartotinį parengto sprendimo tvirtinimą keliuose valdymo lygmenyse, pradedant eiliniais darbuotojais (vienam iš jų patikėtas preliminarus sprendimo projektas) ir baigiant vyresniaisiais vadovais, kurie patvirtina priimtą sprendimą. visi patvirtinimo etapai. Koordinavimas apima konsultacijas įvairių padalinių eilinių darbuotojų lygmeniu (jas atlieka darbuotojas, atsakingas už preliminaraus sprendimo projekto parengimą), padalinių ir kitų padalinių vadovų lygiu (vykdomos projekto platinimo forma). sprendimas tarp visų susijusių su Ši problema), ir dar daugiau aukšti vadovai- pavaduotojai ir skyrių ar skyrių vedėjai. Pasibaigus apyvartai, dokumento projektas yra patvirtintas asmeniniais dešimčių įvairaus rango viršininkų antspaudais. Jeigu rengiant sprendimą kyla nesutarimų, vieno ar kito lygmens atitinkamo lygio vadovų konsultaciniai susitikimai, kurių metu formuojama sutarta pozicija. Tokia sprendimų rengimo praktika yra gana sudėtinga ir atimanti daug laiko, tačiau dauguma Japonijos korporacijų taip sulėtėja sprendimų priėmimas, remdamosi tuo, kad „ringisei“ procedūra, užtikrinanti veiksmų koordinavimą sprendimų priėmimo etape, palengvina tolesnio jų įgyvendinimo koordinavimą.
Sistema turi besąlyginių pranašumų. Tačiau tai neapsieina be tam tikrų trūkumų. Manoma, kad tvarka turėtų užtikrinti naujų idėjų antplūdį ir nuomonės laisvę svarstant sprendimus. Tačiau taip nutinka ne visada. Kartais, esant griežtai hierarchijai ir pagarbai viršininkams, toks procesas susiveda į pavaldinių bandymus nuspėti vadovų nuomonę, o ne propaguoti jų nepriklausomą požiūrį. Tokia forma „ringisei“ sistema dažnai virsdavo sudėtingu ir ne visada naudingu mechanizmu, atimančiu daug laiko iš skirtingų rangų vadovų ir darbuotojų sprendimams derinti.
Todėl Ringisei sprendimų priėmimo metodo įtakos sfera palaipsniui mažėja. Taip yra dėl keleto priežasčių, įskaitant plačiai paplitusį planavimo ir biudžeto sudarymo metodų naudojimą Japonijos įmonėse (dėl šios priežasties daugeliu klausimų nereikia priimti sprendimų tradiciniu metodu). Atsižvelgiant į tai, kad ilgalaikį planavimą, turimais duomenimis, naudoja 83% Japonijos firmų, tokių pokyčių mastai yra gana pastebimi. 63 % Japonijos firmų padidino individualią sprendimų priėmimo galią, dėl to vėl sumažėjo ringisei taikymo sritis. Iki 1974 m. 4% Japonijos įmonių visiškai pašalino ringisei sistemą.
Visi sprendimai skirstomi į dvi grupes: programuojamus ir neprogramuojamus.
Programuojami sprendimai yra sukurti remiantis nustatyta taisyklių ir reglamentų politika. Pavyzdžiui, jei „General Electric“ vadovas gauna operatoriaus prašymą dėl atlyginimo padidinimo, sprendimas patenkinti šį prašymą ar ne, yra programuojamas. Kaip dauguma didelės organizacijos(iš dalies dėl profesinių sąjungų) GE dirba pagal fiksuoto atlyginimo sistemą. Atlyginimo lygis šioje organizacijoje yra ne tik fiksuotas, bet dažniausiai jis yra numatytas sutartyje. Ir atsakymas į prašymą padidinti atlyginimą greičiausiai atitiks bendrą įmonėje galiojančią politiką.
Neprogramuojami sprendimai negali būti ribojami jokiomis papildomomis taisyklėmis ir procedūromis. Tokie sprendimai dažniausiai priimami iškilus nenumatytoms ar naujai iškylančioms problemoms ir, kaip taisyklė, plačiai pasinaudojama asmenine vadovo iniciatyva ir asmenine nuomone. Pavyzdžiui, operatoriaus laukiančiame prašyme padidinti atlyginimą vadovas gali aptikti neaiškumų GE politikoje dėl darbuotojo individualaus darbo laiko skaičiavimo. Atminkite, kad į polisą įtraukiamas ligos laikas darbo laikas darbuotojas, bet ar tai apima ir neišmokėtus priedus? Operatorius mano, kad į jo darbo laiką įeina nedarbingumo laikas, tačiau jo meistras taip nemano. Ši situacija reikalauja neprogramuojamo sprendimo. Vadovai kartu su profesinių sąjungų vadovais pirmiausia turės pašalinti dviprasmiškumą iš savo politikos ir tada priimti konkretų sprendimą, kad patenkintų operatoriaus prašymą.
Programuojamų ir neprogramuojamų sprendimų kategorijos viena kitą nepaneigia. Kartais riba tarp jų yra neryški, ir mes galime rasti sprendimą, kuris yra tarp visiškai programuojamo ir visiškai neprogramuojamo sprendimo. Operatoriaus atveju įprastas prašymas padidinti atlyginimą, kuris tarsi reikštų programuojamą sprendimą, įneša aiškumo į įmonės atlyginimų politikos dviprasmiškumą. Jei ši politika konkrečiai susijusi su bendro darbo laiko skaičiavimu, sprendimas bus programuojamas. Tačiau nuo m tokiu atveju Jei kyla neaiškumų, reikia neprogramuojamo sprendimo.
Akivaizdu, kad vadovui naudinga vengti neprogramuotų sprendimų dėl atlyginimo. Praktinė pamoka, kurią galima išmokti iš šio pavyzdžio, yra ta, kad visa programa, pagal kurią kuriami programuojami sprendimai, turi būti visiškai aiški ir glausta. Turi būti nustatytos ir išryškintos programos spragos. Šiame pavyzdyje vadovai turėjo išspręsti problemą prieš susiklosčius prieštaringai situacijai. Tai išgelbėtų įmonę nuo neprogramuojamo sprendimo.
Apibrėžimas įvairių tipų sprendimai yra svarbūs praktinę reikšmę. Sprendimo kategorijos nustatymas siūlo veiksmų kryptį ir padeda vadovui suformuluoti bei analizuoti šio sprendimo motyvus. Sprendimų tipai atskleisti toliau ir pateikiami kaip kontrastas vienas kitam. Pirmasis tipas yra programuojamas sprendimas. Antrasis yra neprogramuojamas.
6. Intuityvių sprendimų ypatybės.
Intuityvūs sprendimai yra pasirinkimai, priimami tik remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Intuityvūs sprendimai nereikalauja situacijos analizės. Žmogaus smegenys gauna tiek daug informacijos, kad sąmonė nespėja jos iki galo apdoroti, kad priimtų sprendimą. Tai apsiriboja dideliais elementais, kurie sudaro įvykio prasmę. Likusios, subtilesnės ar smulkios detalės, patenka į pasąmonę, aplenkdamos sąmoningą suvokimą. Būtent ten susidaro išsamus situacijos vaizdas ir beveik akimirksniu pasirenkama vienintelė teisinga išeitis. Tai vadinama įžvalga, viršsąmone, intuicija.
Mūsų sąmoningam mąstymui tikrai yra riba, kurios nereikėtų per prievartą peržengti. Kai žmogus atideda bet kokį darbą, kad „subręstų“ mintys, jis tiesiogiai tikisi savo mąstymo darbu pasąmonės lygmenyje. Tuo pačiu metu pats informacijos apdorojimo procesas nėra realizuotas, o tik jo rezultatas „įeina į sąmonę“.
Labai sudėtingos psichinės problemos gali būti išspręstos pasąmonėje. Pasąmonė negali būti išjungta, ji ir toliau veikia net tada, kai esame užsiėmę visai kitais dalykais.
Daroma prielaida, kad intuicija randa sprendimą, kai žmogus išnaudojo galimų variantų svorį, bet dar neprarado susidomėjimo užduotimi. Kai jis išsivaduoja iš šablono, įsitikino jo netinkamumu ir tuo pačiu išlaikė aistrą užduočiai, intuityvi užuomina suteikia optimalų efektą. Kuo labiau supaprastinta ir itin schematizuota problema, tuo didesnė tikimybė rasti intuityvų sprendimą. Tai veikiau tais atvejais, kai žmogus suvokia nepažįstamą problemą, kurios sprendimui jis dar nėra sukūręs ir neautomatizavęs intelektinių įgūdžių.
Intuicija yra ypatingas instinktas, įžvalga, būdinga žmogui. Ne visi turi intuiciją. Prognozės pagal intuiciją, kaip taisyklė, daromos be jokių skaičiavimų, pagal užgaidą. Tai, ką vadiname įžvalga arba šeštuoju pojūčiu, yra intuicija. Ši įžvalga ateina pas labiausiai patyrusius, plačių pažiūrų vadovus, kurie turi minimaliai laiko ir neturi galimybės ilgai galvoti apie situaciją. Vyresniųjų vadovų sprendimai dažnai yra intuityvūs. Jie naudoja intuiciją kaip vieną iš technikų, kad galėtų kuo geriau išnaudoti svarbius sprendimus. Šį metodą naudoja ir kūrybingi asmenys.
Pitagoras buvo įsitikinęs: norint pažinti reiškinių esmę, matą ir ryšį, būtina pažadinti intuiciją – magišką ir nepaaiškinamą savybę, kuri, be žmogaus valios, padeda jam proto akimi įsiskverbti į paslaptingą mechanizmą. kuri valdo visatą. Dera prisiminti M. Zoščenką. Kai kuri nors istorijos dalis jam nepasiteisino, jis atidėjo darbus rytui, sakydamas: „Nieko, baigsis orkaitėje“, tikėdamasis pasąmonės mąstymo darbu.
H.G. Wellsas turėjo puikią intuiciją. 1889 m. savo romanuose jis numatė kūrybą kovinis lazeris; 1899 m. - buitinis vaizdo registratorius; 1901 m. – spūstys; 1903 metais – tankų mūšis; 1914 metais – branduoliniai ginklai. Po šimtmečio paaiškėjo, kad daugiau nei 80% jo spėjimų išsipildė.
Žiulis Vernas, nebūdamas mokslininkas, savo knygose numatė lėktuvo ir sraigtasparnio, povandeninio laivo ir erdvėlaivis. Iš 108 J. Verne'o prognozių išsipildė 98.
Miego metu žmogus gali duoti sau užduotį rasti problemos sprendimą. Būtent taip D.I. sukūrė savo garsiąją periodinę elementų sistemą. Mendelejevo, taip R. Paulsas rašė melodijas.
Tačiau kūrybiškumo negalima laikyti visiškai pasąmoningu procesu. Preliminarus medžiagos kaupimas atliekamas kontroliuojant sąmonę. Ekspertai sukūrė daugybę taisyklių, kurios leidžia suaktyvinti pasąmoningą mąstymą.
– Problema, kurią reikia išspręsti, turi būti kruopščiai suformuluota. Nuo to labai priklauso pasąmonės atsakymai.
– Pradinė, kaupiamoji smegenų įrašyta informacija turėtų būti pateikta „ne masiškai“, o griežtai struktūrizuota, išdėstyta „lentynose“.
– Svarbu suformuluoti konkrečius, siaurai orientuotus klausimus, kad jie įgytų kuo glaustesnę, lengviau suprantamą formą. Konkretūs klausimai veikia kaip „kabliukai“, kuriais išgaunamos idėjos.
– Geriau neatidėti į šoną neišspręstos užduoties nepasijaus bent šiek tiek sėkmės. Kai nustosime ieškoti sprendimo, turime suprasti kai kuriuos problemos aspektus.
– Norint sužadinti pasąmoningą veiklą, būtinai būtinos sąmoningos pastangos ir įtampa. Tik intensyvaus susikaupimo būsenoje galima suprasti egzistencijos paslaptį. Po pertraukos išaiškėja tik tos problemos, kurias norime išspręsti iš visos širdies arba kurias stengėmės išspręsti.
Vadinamasis „praktinio tikrumo principas“ yra glaudžiai susijęs su intuityviu tikimybės apibrėžimu: „Jei įvykio tikimybė yra maža, turėtume manyti, kad atliekant vieną eksperimentą - tam tikrame. konkretus atvejis– šis įvykis neįvyks. Ir atvirkščiai, jei tikimybė didelė, įvykio reikėtų tikėtis.
Intuityvus valdymo sprendimų priėmimo būdas yra sudėtingas ir lengvas. Sunku, nes reikia daug patirties ir žinių, o lengva, nes... nereikalauja sudėtingų skaičiavimų.
Žmonės, kurie nepaiso intuicijos, atima iš savęs galingą šaltinį, kuris gali būti labai naudingas priimant sprendimus. Pripažįstame gyvūnų gebėjimą vadovautis savo instinktais, tačiau patys nesame linkę susitaikyti su tuo, kad žmogus sugeba suprasti dalykus, kurie yra už jo racionalaus mąstymo ribų. Intuiciją reikia palaikyti ir ugdyti, o ne slopinti.
Vadovui gana dažnai neapibrėžtumo sąlygomis tenka rinktis iš dviejų alternatyvių sprendimų. Tokiais atvejais labai įdomus Sigmundo Freudo aprašytas metodas, kurio esmė tokia:
– paimti paprastą monetą;
– kiekvienas iš sprendimo variantų koduojamas „galvos“ arba „uodegos“;
– metant monetą išlaikomas „galvų“ ar „uodegų“ atsiradimas, kad vienas iš sprendimų vyrautų;
– išskirtiniai sprendimai lyginami su vidiniu (intuityviu) vertinimu.
Tuo pačiu, jei tai nesukelia vidinio protesto, tada sutinkama, bet jei kyla nesutarimų banga su iškritusia partija, tada daroma atvirkščiai. Būtina šio metodo naudojimo sąlyga yra įgytos patirties atitinkamoje srityje buvimas. Šis metodas pateikiamas ne tiek norint juo tiesiogiai sekti, kiek pademonstruoti intuicijos panaudojimo ir ugdymo galimybes.
Deja, intuicijos mechanizmas dar nėra iki galo ištirtas, o tai duoda pagrindo jį suvokti kiek atsargiai. Tuo tarpu nesuskaičiuojama daugybė veiksnių nepalieka abejonių, kad pažinimo procesas nebūtinai turi būti siejamas su išsamiais loginiais įrodymais. Jei kiekvienu konkrečiu atveju bandytume argumentuoti visą sprendimo priėmimo procesą, tai daugeliu atvejų greitas sprendimų priėmimas būtų neįmanomas. Rinkos santykių aplinkoje, kai išoriniai veiksniai nuolat kinta, išaugs poreikis priimti sprendimus, kai trūksta informacijos, o tada naudotis intuicijos užuomina yra ne tik leistina, bet ir privaloma.
Nepaisant to, kad kartu su patirties įgijimu stiprėja ir intuicija, kurios pasekmė – būtent aukštos pareigos, tik intuicija besivadovaujantis vadovas tampa atsitiktinumo įkaitu, o statistiniu požiūriu – savo galimybių pasiteisinti. pasirinkimas nėra didelis.
Tačiau neturėtumėte visiškai pasitikėti savo intuicija. Intuiciją turi papildyti logika, kritiškas intuityvių išvadų vertinimas. Taip yra dėl to, kad intuityvios išvados gali būti teisingos arba klaidingos. Klaidingos intuityvios išvados grindžiamos psichologinėmis priežastimis ir žmonių suvokimo ypatumais.
Viena dažniausių intuicijos klaidų yra matematinės statistikos dėsnių ignoravimas, ypač neteisingas atsitiktinumo įvertinimas. Intuicija linkusi į atsitiktinių įvykių seką žiūrėti kaip į savaime koreguojantį procesą, kurio metu nukrypimas viena kryptimi sukelia nukrypimą kita, kad būtų atkurta pusiausvyra.
Matyt, matematinės statistikos dėsniai gali būti sąmoningai įsisavinami ir taikomi, tačiau jie netampa intuicijos dalimi, nepatenka į mąstymo aparatą, su kuriuo veikia pasąmonė. Intuicija vadovaujasi samprotavimu, paremtu sveiku protu ir praktine patirtimi, o ne matematinėmis abstrakcijomis.
Kita dažna intuicijos klaida yra imties dydžio nepaisymas. Ribotas, aiškiai nepakankamas įvykių, kurių pagrindu daromos išvados, skaičius leidžia daryti klaidingas išvadas.
Intuicija dažnai klysta vertindama tam tikrų reiškinių dažnumą. Taip yra dėl žmogaus atminties ypatumų fiksuoti ryškius, neįprastus, neįprastus reiškinius ir įvykius arba tuos, kuriuos lydėjo padidėjęs emocinis susijaudinimas. Tokius įvykius lengviau prisiminti ir jie atrodo dažnesni.
Dažna klaida intuicija siejama su sudėtingų įvykių tikimybės įvertinimu, remiantis intuityvia išvada apie elementaraus įvykio tikimybę.
Intuicija dažnai žlunga dviejų įvykių „įsivaizduojamų koreliacijų“ atvejais. Sprendžiant, kaip dažnai du įvykiai sutampa, atsižvelgiama į tai, koks stiprus susietas ryšys tarp jų yra atmintyje. Bet šio ryšio stiprumą lemia ne tik įvykių sutapimo dažnis, bet ir emocinis koloritas, lyginamoji sutapimų nelygybė ir kt. Todėl intuityvios išvados apie dviejų įvykių sutapimo dažnumą, pagrįstos asociatyvaus ryšio stiprumu, dažnai pasirodo klaidingos.
Intuicija gelbsti, kai yra didelis neapibrėžtumas tiek dėl vidinių sistemos veiksnių, tiek dėl išorinės aplinkos parametrų lūkesčių, kai analitinių ir loginių mąstymo metodų naudojimas praranda prasmę.
Žmogaus intuicija, jeigu jis turi pakankamai patirties tam tikroje srityje, šiais atvejais vaidina išskirtinį vaidmenį. Tuo pačiu metu pasąmonės lygmenyje dėl sudėtingų mąstymo procesų, atsižvelgiant į subjektyvų suvokimą, emocinius išgyvenimus ir interesus, prognozuojamas tikimybinis ateities modelis. Reikėtų pažymėti, kad šis procesas yra grynai asmeninis, kiekvienas žmogus turi savo parametrų ir pageidavimų rinkinį, o žmogaus smegenys turi nuostabų gebėjimą nustatyti jiems prioritetus ir su jais operuoti, suteikdamos sąmonei paruoštą sprendimą.
Prisimindami privalumus, turite žinoti intuicijos trūkumus. Tai, pirma, įrodomosios vertės nebuvimas. Optimaliems sprendimams rasti kartais užtenka intuicijos, bet nepakanka, kad įtikintų kitus šio sprendimo teisingumu. Tam reikia įrodymų.
Antra, intuityvūs sprendimai yra sveiko proto sprendimai, kurie, kaip taisyklė, yra konservatyvūs. Stereotipinis mąstymas ne visada veda į sėkmę.
Trečia, intuityvūs spėjimai gali būti klaidingi (jie tiesiog retai tai prisimena - kai „įžvalgos“ pasirodo tikros, jos prisimenamos ir rašomos, o klaidingos dažniausiai pamirštamos).
Ketvirta, intuicijos prieinamumas ir naudojimo paprastumas gali paskatinti vadovą padaryti klaidingas išvadas. Reikalingas ypatingas intelekto gebėjimas išgauti teisingas intuityvias išvadas. Kaip pažymėjo P. Valerijus: „Intuicija be intelekto yra atsitiktinumas“.
Intuityvus tikimybės vertinimas ne visada gali būti sprendimų priėmimo pagrindas, ypač tais atvejais, kai jis atliekamas nestandartinėse, neįprastose situacijose.
Padalijęs obuolį į 4 lygias dalis, niekas nesuklaidins. Asmuo paims peilį į rankas ir atliks du judesius: per pusę ir dar kartą per pusę. Ką daryti, jei vietoj obuolio įsivaizduojate Žemė ir bandyk padalyti (protiškai, žinoma) taip pat, bet kad paskutinė iš puselių būtų atomo dydžio? Kiek judesių reikia atlikti su numatytu peiliu? Mano galvoje sukasi milijonas ar daugiau variantų. ... Tačiau realiai – tik apie 170. Tokios grubios klaidos priežastis yra ta, kad šiuo atveju susiduriame su neįprasta užduotimi, kurią sprendžiant neturime patirties.
Intuityvus sprendimas turi būti parengtas remiantis patirtimi. „Atsitiktinius“ atradimus daro tik pasiruošę žmonės, jie negali atsirasti iš niekur, prieš juos turi būti ieškoma, remiantis įprastiniais metodais, panašių problemų sprendimo patirtimi ir, galiausiai, kasdienine patirtimi. Louisas Pasteuras apie tai pasakė: „Šansas padeda tik tam protui, kuris yra pasirengęs ja pasinaudoti“. Neabejotinai galima teigti, kad intuicija yra tai, kas vadyboje yra labai vertinama, ir jos balso reikia klausytis. Tačiau susitelkti tik į intuiciją akivaizdžiai neužtenka, negalima nuvertinti ankstesnės patirties ir sveiko proto.
7. Sprendimai pagrįsti teismo sprendimu.
Sprendimais pagrįsti sprendimai yra pasirinkimai, kuriuos lemia žinios ir patirtis. Vadovas naudoja žinias apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad prognozuotų alternatyvių pasirinkimų rezultatus esamoje situacijoje. Vadovaudamasis sveiku protu, vadovas pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Nuosprendis yra protinė veikla, o sprendimais pagrįsti sprendimai priimami greitai ir be papildomų išlaidų. Dauguma vidutinio ir žemesnio lygio vadovų priimamų sprendimų yra pagrįsti sprendimu.
Gebėjimas, įgytą sprendžiant vieną problemą, pritaikyti sprendžiant kitą, lyderiui yra labai svarbus. Norėdami tai padaryti, turite išmokti sprendžiamoje problemoje pastebėti tai, kas gali būti naudinga ateityje sprendžiant kitas problemas.
Analogijos metodas ypač efektyvus, kai pasitelkiate savo patirtį, lyginant iškilusią problemą su panašia, kadaise sėkmingai išspręsta problema.
Sprendžiant technines ir organizacines problemas, naudojamos asmeninės, tiesioginės ir biologinės analogijos.
Asmeninė analogija grindžiama kūrėjo tapatinimas su tyrimo objektu. Albertas Einšteinas, sprendžiant iš jo atsiminimų, dažnai leisdavosi tapatinamas su a priori matematinėmis konstrukcijomis.
Panašiu metodu per karą britų laivyno štabas sugebėjo sukurti veiksmingus kovos su fašistinių povandeninių laivų torpedomis metodus. Grupės pareigūnų buvo paprašyta įsivaizduoti save torpedos užpultame laive. Vienas iš karininkų po ilgų ir bevaisių analogijų staiga pasiūlė: „Aš išrikiuočiau visus jūreivius išilgai šono ir įsakysiu jiems pūsti iš visų jėgų! Idėja buvo įgyvendinta techniniu vykdymu: torpedai nuvaryti panaudota siurbimo įranga. Galingi purkštukai nukreipė torpedą nuo kurso ir ji nepataikė į laivą. Buvo išgelbėta tūkstančiai anglų jūreivių gyvybių.
Tiesioginė analogija atliekama lyginant lygiagrečius faktus. Pavyzdžiui, vienos povandeninės struktūros problema buvo išspręsta stebint, kaip kirminai kuria tunelius medienoje: sliekas, judėdamas į priekį, susikonstruoja sau vamzdelį.
Biologinė analogija naudojama organizacijų valdymo sistemoms tirti ir susideda iš analogijos tarp gyvų organizmų ir organizacijų gyvenimo veiklos valdymo metodų ir ypatybių.
Apskritai šie sprendimai, nors ir turi teigiamą vertę, netinka nestandartinėse situacijose. Tokiais atvejais reikia atsižvelgti į daugybę veiksnių. Neturėdamas patirties vadovas negali aprėpti ir palyginti visų faktų, jei sprendimas priimamas pirmą kartą. Elgiantis pagal analogiją, lengva praleisti kitus, daug pelningesnius sprendimus.
Lyderis, kuriam per daug įtakos turi sprendimas ir patirtis, gali sąmoningai ar nesąmoningai vengti bet ko naujo. Daugelis iš mūsų esame linijinio mąstymo vergai, todėl labai dažnai girdime žodžius: „Mes visada taip darėme!“ ir labai nelinkę nieko keisti.
Sprendimais pagrįsti sprendimai taip pat dažniausiai būna šabloniški. Apie modelio buvimą ir tam tikrus modelius asmens veiksmuose galima spręsti iš toliau pateikto pavyzdžio. Kaip ir bet kuri loterija, „Sportloto“ iš dalyvių reikalauja tam tikro sprendimo. Šiuo atveju išbraukite 6 skaičius nuo 49 arba 5 iš 36. Didžiosios daugumos dalyvių (ir jie sudaro maždaug 1/3 planetos gyventojų) sprendimai buvo stereotipiniai. Skaičius 7, kuris buvo nubrauktas dažniausiai (matyt, šis skaičius turi daug gerbėjų ir daugelis mano, kad tai pasisekė). Skaičiai iki 31 buvo perbraukti maždaug 5 kartus dažniau (dienų skaičius per mėnesį neviršija 31 – daugelis juos pasirinko atitinkamai įsimintinos datos). Žaidėjai vengė perbraukti gretimus skaičius ir paprastai vengė bet kokių šablonų. Buvo tikima, kad kuo atsitiktinesnis perbraukimas, tuo didesnė tikimybė, kad šie skaičiai iškris; Jie net nepagalvojo apie tai, kad loterijos aparatas vienoda tikimybe išmeta bet kokią 5 ar 6 skaičių kombinaciją. Laimėdavo tie, kurių sprendimai skyrėsi nuo standartinių. Juk „Sportloto“ kuo daugiau laimingųjų, tuo mažesnis kiekvieno iš jų laimėjimas. Šablonų elgesys yra masinis reiškinys. Ir jei loterijos mašina išmeta stereotipinį derinį, tada laimėtojų skaičius pasirodo labai didelis, o laimėjimai atitinkamai yra maži. Netradiciniai loterijos mašinos judesiai lemia nedidelį skaičių didelių laimėjimų.
Silpnoji pusė sprendimais pagrįsti sprendimai yra jų subjektyvumas, kurį lemia tiek lyderio charakteris, tiek asmeninė kompetencija, nulemta patirties ir išsilavinimo.
Pašalinkite subjektyvumą, žymiai padidinkite tikimybę teisingas pasirinkimas, jūs galite tik racionaliai priimti sprendimą.
8. Racionalaus valdymo sprendimo priėmimo procesas.
Racionalus sprendimas priimamas remiantis objektyviu analitiniu procesu ir nepriklauso nuo praeities patirties.
Racionalaus sprendimo priėmimo etapai:
1. Problemos diagnostika (sunkumų simptomų atpažinimas, aktualios informacijos nustatymas).
2. Apribojimų ir kriterijų nustatymas. Nustačius suvaržymus, vadovas turi nustatyti alternatyvų vertinimo standartus, kurie vadinami sprendimo kriterijais. Kriterijai dažniausiai yra ekonominiai problemos sprendimo efektyvumo rodikliai (biudžetas, pelnas ir kt.)
3. Alternatyvų nustatymas. Šiame etape atrenkamos ir kompleksiškai įvertinamos kelios alternatyvos, atitinkančios Jūsų nurodytus kriterijus.
4. Alternatyvų įvertinimas. Vertinti alternatyvas turėtumėte pradėti tik tada, kai sudarėte visų idėjų sąrašą. Aptariamos visos idėjos, teigiamos ir neigiamos galimos konkretaus sprendimo priėmimo pasekmės, nustatomos rizikos, skiriami taškai.
5. Alternatyvos pasirinkimas. Pasirinkta alternatyva, kurios bendras rezultatas yra labiausiai teigiamas. Tyrimai parodė, kad vadovas dažnai renkasi „tenkinančią“, o ne „maksimizuojančią“ alternatyvą. Optimalus sprendimas dažnai tampa nepasiekiamas dėl laiko stokos ir galimybės atsižvelgti į visą aktualią informaciją.
6. Įgyvendinimas. E. Harrisonas pabrėžia: „Tikroji sprendimo vertė išryškėja tik jį įgyvendinus“. Norint išspręsti problemą, sprendimas turi būti įgyvendintas. Tam reikia įjungti visą valdymo procesą, o ypač organizavimo ir motyvavimo funkcijas.
7. Atsiliepimai. Šiame etape vadovas stebi realius priimto sprendimo rezultatus, lygina juos su pasirinktais kriterijais ir, atsiradus neatitikimams, koreguoja jo įgyvendinimo eigą.
9. Pagrindiniai reikalavimai valdymo sprendimui.
Pagrindiniai reikalavimai priimant valdymo sprendimą yra šie:
1. Tikslinė orientacija, t.y. sprendimu turi būti pasiektas konkretus tikslas.
2. Galiojimas, t.y. priimtas sprendimas turi atspindėti objektyvius objekto plėtros ir jo valdymo sistemos dėsnius. Šiems dėsniams prieštaraujantis sprendimas bus pasyviai arba aktyviai atmestas, o tai pareikalauja papildomų resursų išlaidų ir atitinkamai sulėtins organizacijos plėtrą.
3. Kompromisas. Šio reikalavimo poreikis kyla iš to, kad praktiniai valdymo sprendimai visada turi neigiamų pasekmių, t.y. Neįmanoma priimti tokio sprendimo, kuris visiškai tenkintų organizaciją, vadovą ir visus darbuotojus.
Ir šiuo požiūriu svarbu nepamiršti ilgalaikio priimamo sprendimo efektyvumo. Pavyzdžiui, priimdama sprendimą samdyti darbuotojus visam gyvenimui, įmonės vadovybė supranta, kad papildomos darbo užmokesčio išlaidos yra neišvengiamos, ypač tokiomis sąlygomis. ekonominės krizės, tačiau mano, kad išlaikyti darbuotojų lojalumą ir išlaikyti įmonės dvasią ilgainiui bus naudingiau įmonei.
Būtent gebėjimas priimti sprendimus, matant savo trūkumus, bet neleidžiant jiems paralyžiuoti savo valios, išskiria efektyvų lyderį. Šie žmonės supranta, kad geriau priimti neefektyvų sprendimą, nei nepriimti jokio sprendimo. Kartu pasitaiko situacijų, kai dėl informacijos stokos sprendimo nepriėmimas tampa vieninteliu teisingu elgesio būdu.
Tokiu atveju vadovas daugiau vilčių deda į organizacijos savireguliaciją nei į savo iniciatyvą.
4. Savalaikiškumas. Tai reiškia, kad nuo jo įkūrimo momento probleminė situacija Prieš priimant sprendimą, valdymo objekte neturėtų įvykti negrįžtamų pakeitimų, dėl kurių sprendimas būtų nereikalingas.
5. Sprendimą priimančio asmens įgaliojimų laikymasis, o tai yra būtina sąlyga priimto sprendimo direktyvumas. Šis punktas taip pat gana svarbus, nes priimdamas sprendimą vadovas prisiima atsakomybę už jo pasekmes. Įgaliojimų perteklius sukuria prielaidą sprendimo nevykdyti. Kita vertus, vadovas neturėtų priimti sprendimų, kurie priklauso pavaldžių vadovų kompetencijai, nes dėl to mažėja pavaldinių iniciatyvumas.
6. Valdymo principų ir anksčiau priimtų sprendimų nuoseklumas ir nuoseklumas, nes joks sprendimas nėra įgyvendinamas atskirai, o papildo kitus sprendimus.
7. Ekonomiškumas ir efektyvumas. Veiksmingumo reikalavimas yra užtikrinti, kad būtų pasiekti numatyti tikslai. Kartu svarbu, kad tikslas būtų pasiektas su minimaliomis sąnaudomis ir sąnaudomis, todėl sprendimas yra ekonomiškas.
10. Kokybiškų valdymo sprendimų rengimo sąlygos.
Žvelgiant į sprendimų priėmimo procesus, reikia atsižvelgti į du dalykus. Pirma, priimti sprendimus paprastai yra gana lengva. Viskas, ką žmogus daro, priklauso nuo veiksmų krypties pasirinkimo. Sunku priimti gerą sprendimą. Antra, sprendimų priėmimas yra psichologinis procesas. Visi iš patirties žinome, kad žmogaus elgesys ne visada yra logiškas. Kartais mus veda logika, kartais jausmai. Todėl nenuostabu, kad lyderio sprendimų priėmimo metodai svyruoja nuo spontaniškų iki labai logiškų. Toliau aprašomas racionalus požiūris į sprendimų priėmimą, tačiau čia svarbu prisiminti, kad lyderiui įtaką daro psichologiniai veiksniai, tokie kaip socialinės nuostatos, sukaupta patirtis ir asmeninės vertybės. Toliau panagrinėsime kai kurių elgesio veiksnių įtaką valdymo sprendimų priėmimo procesui.
|
Intuityvus |
Pagrįsti sprendimais |
Racionalus |
Ryžiai. 4.10. Sprendimų priėmimo proceso klasifikacija
Nors bet kuris sprendimas retai patenka į vieną kategoriją, galima teigti, kad sprendimų priėmimo procesas yra intuityvus, pagrįstas ir racionalus (4.10 pav.).
Intuityvūs sprendimai. Grynai intuityvus sprendimas yra pasirinkimas, priimtas vien remiantis Jausti kad jis teisus. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų ir net nereikia suprasti situacijos. Tiesiog žmogus pasirenka. Tai, ką vadiname įžvalga arba šeštuoju pojūčiu, yra intuityvūs sprendimai. Vadybos mokslininkas Peteris Schoederbeckas (1971) pabrėžia, kad „nors gausesnė informacija apie problemą gali labai padėti viduriniosios grandies vadovams priimti sprendimus, aukščiausieji vis tiek turi pasikliauti intuityviais sprendimais. Be to, kompiuteris leidžia vadovybei daugiau dėmesio skirti duomenims, tačiau nepakeičia seniai nusistovėjusios intuityvios vadybinės patirties“ (Mescon M., 1994). Didelę aukščiausio lygio vadovų priklausomybę nuo intuicijos savo tyrime patvirtino prof. Minzenbergas (1973).
Remiantis kitu vyresniųjų vadovų veiklos tyrimu, 80% apklaustų vadovų teigė, kad turi tam tikrą rimtą problemą atradę tik „neformaliai apsikeitę informacija ir intuicija“ (Mescon M., 1994). Gydytojas Jonas Sockas (1979), atradęs polivakciną, teigia: „Intuicija yra kažkas, kurio biologijos mes vis dar nesuprantame. Tačiau visada, pabudusi ryte su maloniu jauduliu, galvoju apie tai, ką ji man šiandien paruošė, tarsi laukčiau jūros gėrybių. Dirbu kartu su ja ir pasitikiu ja. Ji yra mano partnerė“. Paulas Cookas (1983), medžiagų mokslo įmonės „Reichem“ įkūrėjas ir prezidentas, sako, kad beveik visi jo sprendimai yra intuityvūs, o pagrindiniai sprendimai, dėl kurių jis gailėjosi, nebuvo pagrįsti intuicija.
Sudėtingoje organizacinėje situacijoje galimi tūkstančiai pasirinkimų. Įmonė, turinti pakankamai pinigų, gali, pavyzdžiui, gaminti bet kokį produktą. Tačiau jis galės gaminti ir pelningai parduoti tik kai kurias jo rūšis. Be to, kai kuriais atvejais vadovas iš pradžių net nežino galimų pasirinkimų. Taigi vadovas, kuris remiasi vien intuicija, susiduria su nuolatiniu atsitiktinumu. Statistiniu požiūriu tikimybė padaryti teisingą pasirinkimą netaikant logikos yra maža.
Sprendimai, pagrįsti nuosprendžiu. Tokie sprendimai kartais atrodo intuityvūs, nes jų logika nėra akivaizdi. Sprendimu pagrįstas sprendimas yra žiniomis ar patirtimi pagrįstas pasirinkimas.(Mescon M., 1994). Žmogus naudoja žinias apie tai, kas nutiko panašiose situacijose anksčiau, kad nuspėtų alternatyvių pasirinkimų rezultatą esamoje situacijoje. Pasitelkęs sveiką protą jis pasirenka alternatyvą, kuri praeityje atnešė sėkmę. Pavyzdžiui, kai pasirenkate, ar studijuoti vadybos studijų programą, ar buhalterinės apskaitos studijų programą, greičiausiai sprendimą priimsite remdamiesi savo patirtimi kiekvieno dalyko įvadiniuose kursuose. Jei gavote A ženklus keliose valdymo programose, o tik C – apskaitos programose, tikriausiai pasirinksite toliau vadovauti.
Sprendimas kaip organizacijos sprendimo pagrindas yra naudingas, nes daugelis situacijų organizacijose dažnai kartojasi. Tokiu atveju anksčiau priimtas sprendimas vėl gali veikti ne prasčiau nei anksčiau (tai pagrindinis užprogramuotų sprendimų privalumas). Paprastas pavyzdys – vadybos laipsnį turinčių žmonių samdymas, o tai vyksta šimtus kartų per metus didelėje organizacijoje. Nepaisant psichologinių testų sėkmės, nebuvo išrasta nieko, kas garantuotų 100% sėkmę valdant. Todėl kai kurios organizacijos gali priimti sprendimą samdyti tik doktorantūrą (arba MBA), įgijusius aukštus vadybos mokymo programų įvertinimus, nes jų rezultatai yra geresni nei tos pačios srities universitetinį išsilavinimą turintys asmenys.
Kitas pavyzdys: sprendimas suteikti kompetentingam sekretoriui teisę atsakyti į visą eilinį susirašinėjimą be išorės kontrolės. Galima pateikti daug panašių pavyzdžių, nes sprendimas yra daugelio kasdienių valdymo sprendimų pagrindas. Štai kodėl darbdaviai, priimdami į darbą, labai vertina patirtį.
Kadangi sprendimą, pagrįstą sprendimu, priima vadovas, jis turi didelį pranašumą, nes jis greitai ir pigiai priimamas. Jis remiasi sveiku protu, tačiau tikras sveikas protas yra labai retas. Tai ypač aktualu, kai tenka bendrauti su žmonėmis, nes... Dažnai situaciją iškreipia žmonių poreikiai ir kiti veiksniai. Galbūt dar svarbiau yra tai, kad vien sprendimo nepakanka norint priimti sprendimą, kai situacija yra unikali arba labai sudėtinga. Tarptautinės konsultacijų įmonės Booz viceprezidentai Ellen ir Hamilton atkreipia dėmesį: „Daugelis vadovų vis dar tiki, kad visas problemas galima išspręsti sveiku protu. Tačiau tai, kas atrodo paprasta, gali pasirodyti labai sudėtinga. Problema gali atrodyti tik akivaizdi“ (Gerald Tavernier, 1979).
Sprendimas negali būti siejamas su situacija, kuri tikrai nauja, nes vadovas neturi patirties, kuria galėtų pagrįsti logišką pasirinkimą. Tai turėtų apimti bet kokią situaciją, kuri yra nauja organizacijai, pavyzdžiui, gaminamų produktų asortimento pakeitimas, naujos technologijos sukūrimas arba nuo dabartinės atlygio sistemos išbandymas. IN sunki situacija sprendimas gali pasirodyti blogas patarėjas, nes „nuogam“ žmogaus protui yra per daug faktorių, į kuriuos reikia atsižvelgti ir jis negali jų visų suvokti ir palyginti. Pavyzdžiui, netrukus po Antrojo pasaulinio karo Amerikos automobilių gamyklų vadovai lankėsi „Volkswagen“ Vokietijoje. Ernestas Breechas, tuometinis „Ford“ prezidentas, padarė išvadą, kad šis „automobilis nevertas nė cento“ ir niekada neturėtų būti parduodamas Jungtinėse Valstijose. Tačiau po dešimties metų „Ford“ pradėjo gaminti „Edsel“ modelį, panašų į „Volkswagen“, tačiau tai buvo vienas didžiausių gedimų automobilių pramonės istorijoje (David Frost ir Michael Deakin, 1983). .
Kadangi sprendimas visada grindžiamas patirtimi, per didelis dėmesys patirčiai pakreipia sprendimus kryptimis, kurios vadovams žinomos iš ankstesnių veiksmų. Dėl šio šališkumo vadovas gali praleisti naują alternatyvą, kuri turėtų būti veiksmingesnė už pažįstamus pasirinkimus. Dar svarbiau, kad lyderis, kuris yra pernelyg atsidavęs sprendimui ir patirčiai, gali sąmoningai ar nesąmoningai vengti pasinaudoti galimybėmis žengti į naujas sritis. Jei priimsite šią mintį iki galo, baimė dėl naujų veiklos sričių gali baigtis katastrofa. Kaip pastebėjo semantitikas Stuartas Chase'as, daugelis iš mūsų esame linijinio mąstymo vergai. Labai dažnai girdime žodžius: „Mes visada taip darėme“.
Akivaizdu, kad prisitaikyti prie kažko naujo ir sudėtingo niekada nebus lengva. Negalima atmesti nesėkmės pavojaus dėl netinkamo sprendimo. Tačiau daugeliu atvejų vadovas, racionaliai prižiūrėdamas sprendimą, gali žymiai padidinti tikimybę, kad pasirinks teisingą pasirinkimą.
Racionalūs sprendimai. Pagrindinis skirtumas tarp racionalaus ir sprendimu pagrįsto sprendimo yra tas, kad pirmasis nepriklauso nuo praeities patirties. Racionalus sprendimas pateisinamas naudojant objektyvų analitinį procesą, tokio tipo, koks bus aptartas kitame skyriuje (Meskon M., 1994).
Yra keli skirtingus požiūriusį valdymo sprendimų klasifikaciją, pagal vieną iš kurių jie skirstomi į racionalius, intuityvius ir sprendimais pagrįstus sprendimus.
Intuityvūs valdymo sprendimai skiriasi tuo, kad jie menkai atspindi sąmoningo alternatyvų vertinimo (svėrimo) stadiją. Sprendimais pagrįsti sprendimai yra pasirinkimai, kuriuos įtakoja praeities patirtis ir žinios.
Racionalūs sprendimai išsiskiria tuo, kad jie neturi tiesioginės paramos vien iš praeities patirties kaip sveiko proto, bet yra priimami remiantis nuoseklia procedūrų analize.
Intuityvaus sprendimo esmė
Intuityvūs valdymo sprendimai apima pasirinkimus, kurie daromi remiantis jausmu, kad jie yra teisingi. Intuityvūs valdymo sprendimai skiriasi nuo sprendimų, pagrįstų sprendimu, kai pasirinkimą lemia žinios ir patirtis.
Intuityvius valdymo sprendimus individas priima remdamasis intuicija ir jausmais. Intuicija gali būti vaizduojama kaip gebėjimas tiesiogiai, tarsi staiga, be loginio mąstymo, rasti teisingą problemos sprendimą. Galima sakyti, kad žmogaus intuicija yra nepakeičiamas kūrybinio valdymo proceso elementas.
Nepaisant to, kad įgyjant patirties aštrėja intuicija, kurios tąsą galima laikyti aukštomis pareigomis, vien į intuiciją orientuoti vadovai gali tapti atsitiktinumo įkaitais. Sprendimų priėmėjas sąmoningai nesveria kiekvienos alternatyvos privalumų ir trūkumų, dažnai net neturėdamas supratimo situacijos.
Intuicija kaip intuityvaus sprendimo komponentas
Pasitelkę intuiciją galite rasti tinkamą problemos sprendimą, jos logiškai neapgalvodami. Intuityvūs valdymo sprendimai atsiranda kaip vidinė įžvalga, protinis nušvitimas, kuris atskleidžia nagrinėjamo klausimo esmę.
Intuicija yra esminė bet kurio kūrybinio proceso dalis. Taigi psichologijoje intuicija nagrinėjama ryšium su juslinėmis ir loginėmis žiniomis, įskaitant praktinę veiklą kaip tiesiogines žinias vienybėje su anksčiau įgytomis netiesioginėmis žiniomis.
Intuicija, kaip kūrybinio proceso elementas, vaizduojama kaip gebėjimas greitai ir staiga rasti tinkamą problemų sprendimą.
Intuityvaus sprendimo vertė
Intuityvūs valdymo sprendimai dažnai gali būti prieš loginius sprendimus. Šis reiškinys kūrybos psichologijoje žinomas nuo seniausių laikų, nors iki šių dienų nėra iki galo suprastas. Galima teigti, kad ne visada galima rasti loginį sprendimą nesinaudojant intuicija.
Tai paaiškinama tuo, kad loginiai sprendimai atsiranda tik remiantis intuityviais sprendimais, kai problema iš tikrųjų jau išspręsta. Tokiu atveju reikia valdymo sprendimą išreikšti kalba, įforminti ir logiškai išdėstyti.
Intuityvūs valdymo sprendimai
Priimant intuityvius valdymo sprendimus, dažnai dalyvauja estetinis veiksnys, kurio pagalba tarsi užbaigiamas vaizdas, situacija sutvarkoma iki vientisumo. Intuityvūs valdymo sprendimai gali atsirasti spontaniškai.
Gebėjimas priimti efektyvius intuityvius valdymo sprendimus būdingas nedaugeliui specialistų. Atlikę tyrimus mokslininkai išsiaiškino, kad intuiciją savo darbe dažniausiai naudoja aukščiausio valdymo lygio vadovai.
Sėkmę naudojant intuityvius valdymo sprendimus kaip pagrindimo metodą apibūdina nepaprastas vadovų pobūdis, aukštos kvalifikacijos ir puiki patirtis. Didžioji dauguma vadovų ir vadovų turi labai mažą galimybę sėkmingai priimti valdymo sprendimus nenaudodami loginio samprotavimo.
Problemų sprendimo pavyzdžiai
1 PAVYZDYS
| Pratimas | Nustatykite valdymo sprendimo tipą ir apibrėžimą, kurį jis atitinka: 1. Intuityvus sprendimas, 2. Sprendimu pagrįstas sprendimas |
Tiek daug kalbama apie intuiciją, kad kyla „tendencijos“ jausmas. Ir ne tik kalbėti. Jie veda ištisus seminarus ir mokymus, kad verslininkas, pasitelkęs intuiciją, pagaliau galėtų priimti puikius sprendimus, kurie atves jį prie milijoninių uždarbių.
Negaliu ignoruoti šios tendencijos. Bet, atleiskite man, zen mėgėjai versle, aš būsiu „kitoje pusėje“.
Kaip iš tikrųjų veikia žmogaus protas?
Viskas, apie ką čia kalbėsiu, yra ne pasitenkinusių astralinių kelionių gerbėjų spėlionės, o nuobodulio rezultatai. moksliniai tyrimai. Tačiau nuobodžios, nuobodžios, bet su šokiruojančiomis išvadomis. Todėl šiek tiek toleruokime mokslinę prigimtį, kad galėtume mėgautis rezultatu.
Taigi žmogaus sąmonės darbas panašus į kompiuterio veikimo principą. Yra A) kietasis diskas - ilgalaikė atmintis, B) DRAM lustai - laisvosios kreipties atmintis, C) procesorius - sąmonė, kuri apdoroja/analizuoja duomenis.
Ilgalaikė atmintisžmogus gali saugoti didelį (mokslas dar nežino ribos) informacijos kiekį. Apimtis priklauso nuo reguliaraus atminties lavinimo. Tiesiog – jei žmogus nuolat, bent pusvalandį kasdien mokosi, įsimena (privaloma sąlyga), kai kuriuos informacijos blokus ( užsienio kalbos, eilėraščiai, citatos ir pan.), tada ilgalaikė atmintis palaipsniui didina jos efektyvumą. Tai visų pirma išreiškiama didinant duomenų perdavimo iš ilgalaikės atminties į operatyviąją atmintį greitį pagal valios užklausas sąmonė.
RAMžmogus gali laikyti 7±2 semantinius objektus. Nuo 5 iki 9. Priklauso nuo tos pačios veiklos kaip ir ilgalaikei atminčiai. Paprastumo dėlei naudosime vidutinį skaičių 7. Semantiniai objektai gali būti nevienalyčiai, tai yra, gali susidėti iš įvadinių, nuorodų blokų ir veiklų. Išskirtinis bruožas objektai, esantys RAM - jie yra maksimaliai prieinami kūrimui. Sąmonės spindulys gali dideliu greičiu persijungti tarp objektų, esančių RAM, analizuodamas ir tada sintezuodamas SPRENDIMĄ.
Štai trumpas vaizdo įrašas iš mano vaizdo kurso „“, iliustruojantis RAM procesą:
Yra žinoma apie sąmonės darbą kad ji veikia TIK pagal logikos principus. Skiriasi tik reaktyvumo laipsnis, tai yra, ar žmogus sąmoningai priima sprendimą, ar veikia pagal visuomenės pasąmonėje nustatytas automatines programas-šablonus. Nesąmoningos reakcijos pavyzdys yra pirkimas ar kitokio finansinio sprendimo priėmimas, pagrįstas pašnekovo autoriteto spaudimu (sudaromas iš jo pripažinimo, pareigų, titulo, aprangos, profesijos, atributų „svorio“), neatsižvelgiant į kitus dalykus. jo pasiūlymo aspektai – skatinimas imtis veiksmų.
Leiskite man žengti žingsnį atgal ir pastebėti, kad yra dar viena nemaloni, bet objektyvi sąmonės savybė. Žmogus nesąmoningai stengiasi priimti sprendimą net ne pagal 7 semantinius objektus, o viską sumažinti iki trijų (!). Nors, kaip jau žinome, jis gali veikti su septyniais objektais.
O dabar yra dar daugiau blogų naujienų. Žmogus nesąmoningai stengiasi priimti sprendimą remdamasis tais objektais, kurie
A) lengva suprasti,
B) jis jam tiesiog patinka dėl vienokių ar kitokių priežasčių.
Pavyzdys: priimant sprendimą, ar įmonė dalyvaus užsienio parodoje, būtina atsižvelgti į šiuos veiksnius: A) sandėlio atsargas, B) santykių su tiekėjais būklę, C) rinkos rinkodaros komponentą, D) esamą finansinę būklę, E) bendras paklausos ir pardavimų tendencijas, E) prognozuojamus finansinius srautus ne trumpesniam kaip 6 mėnesių laikotarpiui prieš ir 6 mėnesius po parodos. Yra pakankamai veiksnių iliustruoti. Taigi, jei charizmatiškas (yra toks tipas, apie tai vėliau) verslininkas nemėgsta užsiimti finansine analize, tai jis „intuityviai“ ir nesąmoningai tiesiog išbrauks šį komponentą iš analizės.
Taigi prisiminkime: Vadinamieji „intuityvūs“ sprendimai yra sprendimai, priimami nesąmoningai vadovaujantis visuomenės pasąmonėje nustatytų taisyklių logika. Tai yra, iš tikrųjų intuicijose nėra mistikos.
Bet gal veikti pagal intuiciją yra bent statistiškai naudinga?
Nr. Susidūriau su įvairiais tyrimais šia tema. Maksimalus rezultatas yra apie (procentų tikslumu nepamenu) 50%. Tai maksimalus (!) rezultatas. Kas nori pasinaudoti tokia statistika, kad nuspręstų investuoti reikšmingą savo turto dalį? Manau, kad kvailių nėra. Tai, žinoma, yra, bet jie nebeturi turto.
Šiuolaikinių planavimo metodų atsiradimo priežastis
Turite žinoti, kad pažanga reiškia, kad nuolat daugėja objektų, reikalingų sprendimui priimti. Dar XIX amžiuje pirklys, priimdamas sprendimą, turėjo atsižvelgti į maždaug 100 kartų mažiau veiksnių nei šiuolaikinis verslininkas. Pagrindinė priežastis ta, kad tuomet rinkos pokyčių tempas buvo apie 100 kartų lėtesnis. Dabar, norint priimti sprendimą, dažniausiai reikia atsižvelgti į daugiau nei 7 semantinius objektus, tai yra veiksnius. Leiskite pastebėti, kad nėra lengva PRIPAŽINTI, kad jie EGYNAVIJA, bet ATSIŽVELGTI, tai yra įtraukti juos į analizę 100%.
Iš čia turime „įžvalgą“ – štai kur, kam ir kodėl atsirado moksliškai sukurtos daugiafaktorinės rizikos analizės sistemos, programinės įrangos projektavimo sistemos, tokios kaip MS Project ir panašiai, kurių yra begalė! Tai žmonės praleidžia metų metus mokydami įvairiuose MBA kursuose. Štai kodėl korporacijos moka strategams NUO 20 000 eurų per mėnesį ir mano, kad tai nedidelė kaina už bent kažkiek ateities numatymą.
Bet iš tikrųjų, žinoma, visa tai yra nesąmonė. Nereikia išleisti daug laiko, pastangų ir pinigų mokantis nuobodžių dalykų ir disciplinų. Užtenka paimti 2-3 seminarus iš „intuityvaus“ planavimo guru ir esi milijonierius. Tik... liūdna tiesa yra ta, kad tokiu atveju būsite milijonierius ta prasme, kad esate vienas iš milijonų elgetų. Pinokio sindromas veikia nepriekaištingai: „Kol pasaulyje yra kvailių...“... Rimas neatsiranda, na, apsieikime be jo – apskritai: „Kol kvailių yra pasaulyje... Pasaulyje „intuityvaus sprendimų priėmimo“ guru bus šokolade“.
Apie charizmatiškus lyderius
Dabar, mielas skaitytojau, atėjo laikas man „įkirpti“ keletą pavyzdžių iš sėkmingų charizmatiškų lyderių, kurie sprendimus priima akimirksniu, gyvenimo. Be jokios analizės. Ir kad ir koks būtų sprendimas, jis puikus.
Draugai, aš gyvenu jau penkis dešimtmečius ir turiu kitų pavyzdžių tokiems pavyzdžiams. Pavyzdžiui, rašiau, kaip vienas iš šių charizmatikų dabar nuolankiai ruošia savo įmonę bankrotui ir tikrai svajoja išvengti baudžiamojo persekiojimo.
Ir taip, akcentuokime... Nereikia charizmatikų painioti su pseudocharizmatikais. Tokią pseudocharizmą kartais labai palengvina neriboti administraciniai ištekliai. Žinau kelis pavyzdžius visai paprastų, net ir be jokio išsilavinimo verslininkų, kurie staiga, kartais netyčia, kartais per giminystės ryšius, gavo administracinių resursų. Pavyzdžiui, vedęs mero dukrą. Ir šie silpni verslininkai STAIGAI tapo puikiais verslininkais. Kiekvienas sprendimas vertas milijono, kiekvienas veiksmas – „netikėta“ sėkmė. Jokio pasipriešinimo aplinkui! Viskas pavyksta! Klasė! Visi tik laksto, svajoja duoti pinigų.
Taigi, kas yra tikrieji charizmatiški lyderiai? Tai žmonės, verslo aukštumų pasiekę nevedę mero dukters. Išaugome daugiausia dėl prekybos. Jie galvoja gerai, jų išradingumas yra geriausias. Ekstravertai. Tokios nesąmonės kaip Strateginis planavimas Jie to nedaro, net nenori girdėti apie projekto planavimą. Jie apskritai tuo bjaurisi. Esu labai geros nuomonės apie save. Konsultantai toleruojami tik tol, kol jie gieda savo protą ir sumanumą. Tiesą sakant, jie jus kviečia. Tiksliau, jie maloniai leidžia likti šalia ir mokytis iš jų apie gyvenimą. Taip, taip, jūs teisingai supratote - kad konsultantas išmoktų.)))
Paprastai tai yra vyrai. Amžius – 35-55 metai. Labai stiprios valios. Dažnai fiziškai stiprus. Ir, taip, apie gėrimą, taip pat galingas. Jie tiesiog sušildo degtinės butelį. Bet jokiu būdu ne alkoholikai. Sprendimai priimami akimirksniu. Dažniausiai teisingai. Tada rečiau teisingai. Tada dar rečiau tai būna teisinga. Galų gale tai destruktyviai neteisinga ir „parduotuvė užsidaro“.
Kodėl? Kokia priežastis?
Jų istorija paprastai yra tokia: purvinuose perestroikos (90-ųjų) vandenyse susidarė beprotiškos sąlygos. Nedaug žmonių suprato bendrą proceso vaizdą. Tuo metu tokios iniciatyvios, stiprios asmenybės, darančios įspūdį savo charizma, gaudavo paskolas ir, ištikus visiškam stygiui, per trumpą laiką brangiai pardavė viską, ką buvo nusipirkę pigiai. Daug ką galite nusipirkti pigiai. Pirma, žlugo galingos įmonės, gulėjo kalnai metalo laužo, staklių, įrangos, pusgaminių, gatavų gaminių. Visa tai buvo perparduota arba čia pat Rusijoje, arba už labai gerus pinigus eksportuojama į užsienį. Antra, iš užsienio į Rusiją buvo įvežami visokie nekokybiški šlamštai ir maisto produktai, kurių nespėjo išmesti. Čia viskas akimirksniu buvo išparduota, nes vartotojai dar nesuprato, kas yra kas ir viskas, kas įvežama, atrodė kaip stebuklų stebuklas. Būtent tais laikais šie verslininkai sukūrė automatizmą. Tam tikri veiksmai davė tam tikrų rezultatų. Šie šablonai buvo įspausti mintyse ir jų taikymas visada turėjo teigiamą poveikį.
BET... laikai keičiasi. Pasikeitė rinka, politinė situacija, verslo technologijos, teisės aktai. Pasikeitė vartotojai, jų mentalitetas ir išprusimas. Konkurencija smarkiai išaugo. Kriminalinis elementas verslo santykiuose beveik išnyko. Tačiau jie visiškai nežinojo apie šiuos pokyčius. Juk šie charizmatiški lyderiai nelabai mėgsta galvoti. Sakydamas „galvok“ turiu omenyje ne pirmenybės žaidimą, o rimtą, nuodugnią verslo situacijos analizę. Charizmatikai ir toliau automatiškai taiko senovinius modelius naujoms situacijoms. Natūralu, kad šablonai veikia vis prasčiau ir galiausiai nustoja veikti. Verslas žlunga. Pastebėjau, kad gana dažnai ji ne tik subyra, bet ir ateina su baudžiamąja byla „premijos“ forma.
Taigi, išsiaiškinome, kad charizmatiški lyderiai anaiptol nėra šviesūs ir, svarbiausia, pozityvūs intuityvaus sprendimų priėmimo „metodo“ atstovai.
Išvados:
- Guru ir intuityvaus sprendimų priėmimo pamokslininkų pinigines papildo žmonės, kenčiantys nuo poūmių ir ūmių Pinokio sindromo formų. Šie nelaimingi žmonės po MMM dar turi šiek tiek pinigų ir jie tikslingai ieško jiems geresnio panaudojimo nei įprastinio valdymo mokymams, tai yra vadybos mokymams plačiąja to žodžio prasme.
- Intuityvaus sprendimų priėmimo rezultatas trumpuoju laikotarpiu priklauso nuo kazino principo. Iš pradžių (ne visada) mažas pelnas už sėklą, paskui - išverstos kišenės, dantys ant lentynos ir... tolimesnėse kitų guru, bet ir Pinokio specializacijų paieškose.
- Blaiviai, pragmatiškai sąmonei alternatyvos nėra.
- Įvaldyti analitinio mąstymo įgūdžius neįmanoma nepanaikinus aplinkinio chaoso. Pradėkite nuo David Allen GTD. Tai ne panacėja, o būtinas pirmas žingsnis.
- Neatidėliotinais atvejais jums gali trūkti laiko įgyti įgūdžių, kaip tai išspręsti. Tokiu atveju susisiekite su specialiais šios problemos specialistais. Garantuoju, nebrangiai ir, svarbiausia, saugiai klientui, padedu iškilus nesklandumams organizuojant verslą, paleidus gamybą, mažą svetainės konversiją ir neefektyvią reklamą. Aš nepriimu visų situacijų.
- Būkite realistai iki širdies gelmių. Tai vienintelė teisinga strategija. Atminkite, kad ne vienas „intuicijos meistras“ ar „regėtojas“ nesukūrė vieno verslo, nebent sektą laikote verslu.
