إدواردز دمينغ يخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. الخروج من الأزمة - نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

دمينغ ، ويليام إدواردز (14 أكتوبر 1900 - 20 ديسمبر 1993) ، المعروف أيضًا باسم إدوارد ديمينج ، كان أكاديميًا أمريكيًا وإحصائيًا ومستشارًا في نظرية إدارة الجودة. اشتهر دمينغ بمقترحاته المبتكرة لإعادة تنظيم الشركات ، والتي تستخدم على نطاق واسع في اليابان وبلدان أخرى تحت اسم "التصنيع الخالي من الهدر".

تلقى دمينغ تعليمه في جامعة ولاية ييل.
وهو أحد مؤسسي الجمعية الأمريكية لمراقبة الجودة التي تأسست عام 1946. حصل على واحدة من أعرق الجوائز التي أنشأتها هذه الجمعية - ميدالية شيوارت.

أثبتت زيارة اليابان لأول مرة في مجال مراقبة الجودة أنه يتم إدراكها كبار القادةالشركات اليابانية. تم الاعتراف بالحاجة إلى دراسة وتنفيذ أساليب الرقابة الإحصائية ، وتم تنظيم عملية تدريب واسعة النطاق للمديرين في اليابان.

تقديراً لمزايا إي.ديمنج ، في عام 1951 ، تم إنشاء جائزة تحمل اسمه في اليابان ، والتي تم منحها سنويًا منذ ذلك الحين للشركات للنجاح المتميز في تحسين الجودة وللأفراد لمساهماتهم الكبيرة في نظرية وممارسة إدارة الجودة. تكون الجائزة في شكل دبلوم و ميدالية فضيةمع ملف تعريف الدكتور إ. دمينغ.
حصل الدكتور ديمينغ على الميدالية الوطنية الأمريكية للتكنولوجيا وتم تسجيله في قاعة المشاهير لإنجازاته في مجال العلوم والتكنولوجيا. في عام 1960 ، حصل د. إ. دمينغ على وسام الكنز المبارك من الدرجة الثانية. هذه واحدة من أعلى الطلبات في اليابان ، تُمنح نيابة عن الإمبراطور.
هناك جمعيات سميت باسمه في العديد من دول العالم.

هذا الكتاب مخصص لأولئك الذين أدركوا بالفعل أن الأعمال لا يمكن أن تتم بالطرق التقليدية ، لأن العالم قد تغير.
يلقي إدواردز دمينغ ، وهو مستشار بارز في القرن العشرين ، وأحد مؤلفي "المعجزة الاقتصادية اليابانية" ، تحديًا فكريًا وأخلاقيًا للصور النمطية للإدارة التقليدية. تقدم نظريته الثورية الفلسفة والأساليب وتقنيات الإدارة اللازمة لبناء عمل مستدام وفعال يوازن بين مصالح جميع أصحاب المصلحة: المستهلكين والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل.
يتم توضيح المبادئ والمفاهيم المقترحة من خلال أمثلة عديدة من مختلف الصناعات والخدمات والإدارة.

14 مبادئ دمينغ.

1. اتساق الغرض: حدد هدفًا وكن حازمًا ومتسقًا في تحقيق هدفك المعلن المتمثل في التحسين المستمر للمنتجات والخدمات من خلال تخصيص الموارد لتلبية الأهداف والاحتياجات طويلة الأجل ، وليس فقط الربحية اللحظية ، لتحقيق القدرة التنافسية ، والحفاظ على الأعمال ، وتوفير الوظائف للناس.
2. فلسفة جديدة: قبول فلسفة جديدة. نحن في عصر اقتصادي جديد بدأ في اليابان. لم يعد بإمكاننا التعايش مع المستوى المعتاد من التأخير والأخطاء وعيوب المواد وعيوب الصناعة. هناك حاجة إلى تحول في الأسلوب الغربي للإدارة لوقف التدهور المستمر للاقتصاد.
3. إنهاء الاعتماد على التفتيش الشامل: القضاء على الحاجة للاختبار الشامل والفحص كوسيلة لتحقيق الجودة ، وبشكل أساسي عن طريق بناء الجودة في المنتجات. اطلب أدلة إحصائية عن الجودة "المدمجة" ، سواء أثناء الإنتاج أو في وظائف الشراء.
4. إنهاء ممارسة الشراء بأرخص الأسعار. بدلاً من ذلك ، جنبًا إلى جنب مع السعر ، اطلب تأكيدًا جادًا لجودته. تقليل عدد موردي نفس المنتج من خلال إلغاء خدمات أولئك الذين لا يستطيعون تأكيد جودته إحصائيًا. نسعى جاهدين للحصول على جميع الإمدادات الخاصة بمكون معين من مصنع واحد فقط ، على أساس إقامة علاقة طويلة الأمد من الولاء والثقة المتبادلين. الهدف في هذه الحالة هو تقليل التكلفة الإجمالية ، وليس التكلفة الأولية فقط.
5. تحسين كل عملية. تحسين باستمرار ، اليوم ودائمًا ، جميع عمليات التخطيط والإنتاج وتقديم الخدمات. ابحث باستمرار عن المشاكل من أجل تحسين جميع الأنشطة والوظائف في الشركة ، وتحسين الجودة والإنتاجية ، وبالتالي تقليل التكاليف باستمرار. التحسين المستمر للنظام ، بما في ذلك التطوير والتصميم ، وتوريد المكونات والمواد ، وصيانة وتحسين تشغيل المعدات ، وأساليب الإدارة والتنظيم ، وتدريب الموظفين وإعادة تدريبهم ، هي المسؤولية الأولى للإدارة.
6. تطبيق التدريب وإعادة التدريب: تطبيق مناهج حديثة للتدريب وإعادة التدريب لجميع الموظفين ، بما في ذلك المديرين والمديرين ، من أجل الاستفادة بشكل أفضل من الفرص المتاحة لكل منهم. تتطلب مواكبة التغييرات في المواد والأساليب وتصميم المنتجات والمعدات والتكنولوجيا والوظائف وطرق الصيانة مهارات وقدرات جديدة.
7. تأسيس القيادة. فهم وممارسة القيادة كطريقة للعمل لمساعدة الناس على القيام بعملهم الأفضل. يجب أن يكون المديرون على جميع المستويات مسؤولين ليس عن الأرقام المجردة ، ولكن عن الجودة. يؤدي تحسين الجودة تلقائيًا إلى زيادة الإنتاجية. يجب على المشرفين والمديرين التأكد من اتخاذ إجراءات فورية عندما يتلقون تقارير عن العيوب ، أو المعدات المعيبة أو المعطلة ، والأدوات السيئة ، وتعليمات العمل غير الواضحة ، وعوامل أخرى ضارة بالجودة.
8. تخلص من المخاوف. شجع الاتصالات ثنائية الاتجاه الفعالة واستخدم وسائل أخرى لاجتثاث المخاوف والمخاوف والعداء داخل المنظمة حتى يتمكن الجميع من العمل بكفاءة وإنتاجية أكبر لصالح الشركة. أي موظف يخشى رئيسه لا يمكنه التعاون معه بشكل صحيح. أفضل ما يمكن توقعه في مثل هذه الظروف هو التواضع المستاء ، وهو بالضبط ما يريده مثل هذا القائد. ومع ذلك ، فإن هذا الوضع لن يؤدي أبدًا إلى نتائج جيدة. التعاون الحقيقي يحقق أكثر بكثير من الجهود الفردية المنعزلة. لكن هذا التفاعل لا يمكن أن يكون جيدًا إذا لم يتم تنمية الثقة المتبادلة والاحترام. أولئك الذين يعملون في خوف يميلون إلى الهرب من أنظار أولئك الذين يخشونهم. وكيف يمكنك أن تتوقع عائدًا يتوافق مع الفرص المحتملة من الأشخاص الذين تتمثل رغبتهم الأساسية في عدم الانتباه؟
9. تدمير الحواجز بين الأقسام والخدمات والإدارات. الناس من مختلف الانقسامات الوظيفية: الباحثون والمطورون والمصنعون وممثلو الخدمات التجارية والإدارية - يجب أن يعملوا في فرق (فرق) من أجل القضاء على المشاكل التي قد تنشأ مع المنتجات أو الخدمات. يتم تنظيم معظم الشركات على أساس وظيفي ، ولكن يجب أن تعمل في ظروف التفاعل الوظيفي.
10. التخلي عن الشعارات والنداءات الفارغة. الامتناع عن استخدام الملصقات والشعارات والدعوات للعمال الذين يطالبون بعمل خالٍ من العيوب ، ومستوى جديد من الإنتاجية ، وما إلى ذلك ، ولكن لا تقل شيئًا عن أساليب تحقيق هذه الأهداف. مثل هذه النداءات تثير العداء فقط ؛ يرتبط الجزء الأكبر من مشكلات الجودة والأداء الرديء بالنظام وبالتالي يتجاوز قدرة العمال العاديين على حلها.
11. إلغاء القواعد والتخصيصات العددية التعسفية. إلغاء تعليمات العمل والمعايير التي تضع قواعد تعسفية ، وحصص للعمال ، وأهداف كمية للمديرين. استبدالهم بالدعم والمساعدة من الإدارة العليا من أجل تحقيق تحسينات مستمرة في الجودة والإنتاجية.
12. امنح الموظفين الفرصة ليكونوا فخورين بعملهم. إزالة الحواجز التي تحرم العمال والمديرين من الاعتزاز بعملهم. وهذا يعني ، من بين أمور أخرى ، التخلي عن التقييمات السنوية (تقييمات أداء الموظفين) وطرق الإدارة حسب الأهداف. ومرة أخرى ، يجب تحويل مسؤوليات المديرين والمشرفين والماجستير من تحقيق مؤشرات كمية بحتة إلى تحقيق الجودة.
13. تشجيع متابعة التعليم. إنشاء برنامج تعليم ودعم قوي لتحسين الذات لجميع الموظفين. تحتاج المنظمة إلى أكثر من مجرد أشخاص ، فهي تحتاج إلى عمال يتحسنون نتيجة التعليم. إن مصدر التقدم الناجح في تحقيق التنافسية هو المعرفة.
الالتزام بتحسين الجودة وفعالية الإدارة العليا.
14. التحديد الواضح لالتزام الإدارة العليا الثابت بالتحسين المستمر في الجودة والأداء والتزامها بوضع جميع المبادئ التي نوقشت أعلاه موضع التنفيذ. ومع ذلك ، لن تعلن الإدارة العليا بصدق التزامها الأبدي بالجودة والأداء فقط. يجب أن يعرف أيضًا ما الذي يلتزمون به ، أي ما يجب عليهم فعله. إنشاء هيكل في الإدارة العليا من شأنه أن يعطي الزخم كل يوم للتحرك نحو المبادئ الثلاثة عشر المذكورة أعلاه ، والعمل على إحداث التغيير. الدعم هنا ليس كافيا ، هناك حاجة لأعمال ملموسة.

الزر أعلاه "شراء كتاب ورقي"يمكنك شراء هذا الكتاب مع التسليم في جميع أنحاء روسيا وكتب مماثلة على الأكثر افضل سعرفي شكل ورقيعلى المواقع الإلكترونية للمتاجر الرسمية على الإنترنت Labyrinth، Ozon، Bukvoed، Chitai-gorod، Liters، My-shop، Book24، Books.ru.

بواسطة الزر "شراء وتنزيل الكتاب الاليكتروني"يمكنك شراء هذا الكتاب بشكل إلكتروني من المتجر الإلكتروني الرسمي" Liters "، ثم تنزيله على موقع Liters الإلكتروني.

بالنقر فوق الزر "العثور على محتوى مشابه على مواقع أخرى" ، يمكنك البحث عن محتوى مشابه على مواقع أخرى.

على الأزرار أعلاه ، يمكنك شراء الكتاب من المتاجر الرسمية عبر الإنترنت Labirint و Ozon وغيرها. كما يمكنك البحث عن المواد ذات الصلة والمتشابهة على مواقع أخرى.

اسم:للخروج من الأزمة - نموذج جديدإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات.

هذا الكتاب مخصص لأولئك الذين أدركوا بالفعل أن الأعمال لا يمكن أن تتم بالطرق التقليدية ، لأن العالم قد تغير.
يلقي إدواردز دمينغ ، وهو مستشار بارز في القرن العشرين ، وأحد مؤلفي "المعجزة الاقتصادية اليابانية" ، تحديًا فكريًا وأخلاقيًا للصور النمطية للإدارة التقليدية. تقدم نظريته الثورية الفلسفة والأساليب وتقنيات الإدارة اللازمة لبناء عمل مستدام وفعال يوازن بين مصالح جميع أصحاب المصلحة: المستهلكين والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل. يتم توضيح المبادئ والمفاهيم المقترحة من خلال أمثلة عديدة من مختلف الصناعات والخدمات والإدارة.
الكتاب سيكون موضع اهتمام المديرين من جميع المستويات ورجال الأعمال والمهندسين والفنيين ، وكذلك المعلمين والطلاب من التخصصات التنظيمية والإدارية والهندسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، سوف تكتشف 14 مبدأً لبناء عمل تجاري تنافسي عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق فريق في احساس حقيقيكلمة العمل هذه هي كيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، بين الموظفين والإدارة ، بين المديرين وأصحاب الأعمال. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. الخيط الأحمر الذي يمر عبر الكتاب هو معنى فئة "الثقة" لـ عمل ناجح، ما مدى صعوبة رعايتها وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. يتمثل أحد الجوانب المهمة للرفاهية المالية في بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى المؤشرات الرقمية الأكثر موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة الاختلاف. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سيكتشف القارئ الاحتمالات اللامحدودة التي يوفرها التحسين المستمر للجودة عندما يفوز كل من الشركة والعميل نتيجة لذلك.

جدول المحتويات
مقدمة للطبعة الروسية 7
مقدمة من قبل المحررين العلميين
رسالة مثيري الشغب 9
مقدمة المؤلف 23
شكر وتقدير 27
الفصل 1 سلسلة التفاعلات: الجودة والإنتاجية وخفض التكلفة وقوة السوق 29
الفصل 2 مبادئ تحول الإدارة الغربية 42
الفصل الثالث الأمراض والعقبات 103
الفصل 4 متى؟ حتى متى؟ 143
الفصل الخامس أسئلة لمساعدة المديرين 148
الفصل السادس الجودة والمستهلك 158
الفصل السابع الجودة والإنتاجية في الخدمات 170
الفصل الثامن بعض المبادئ الجديدة للتعليم والقيادة 226
الفصل التاسع التعريفات التشغيلية ، الامتثال للتسامح ، الكفاءة 249
الفصل 10 المعايير واللوائح وكالات الحكومة 265
الفصل 11 الأسباب العامة والمحددة للتباين وفرص التحسين. نظام مستقر 274
الفصل 12 مزيد من الأمثلة على التحسين - من جذر المشكلة إلى النتيجة 323
الفصل 13 خيبة الأمل من بعض الأفكار "العظيمة" 336
الفصل 14 تقريران عن إدارة الشركة 342
الفصل 15 خطة لتقليل متوسط تكلفة التحكم في المواد الواردة والبضائع التامة الصنع 350
الفصل 16 منظمة تحسين الجودة والإنتاجية 395
الفصل 17 بعض الرسوم التوضيحية لتحسين الحياة 402
طلب
التحولات في اليابان 410
عن المؤلف 415
الفهرس 416

إدواردز دمينغ

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

مترجمين يو. أدلر ، ف. شبر

المحررين العلميين Yu. Rubanik ، Yu. Adler ، V. Shper

محرر تقني ن. ليسيتسينا

محرر ن. فيليشينكو

تكليف محرر إس توركو

مصحح O. Ilinskaya

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

مدير فني س تيمونوف

المصور D. Izotov

كل الحقوق محفوظة. العمل مخصص فقط للاستخدام الخاص. لا يجوز إعادة إنتاج أي جزء من النسخة الإلكترونية من هذا الكتاب بأي شكل أو بأي وسيلة ، بما في ذلك النشر على الإنترنت وفي شبكات الشركات ، للاستخدام العام أو الجماعي دون إذن كتابي من مالك حقوق النشر. بالنسبة لانتهاك حقوق الطبع والنشر ، ينص التشريع على دفع تعويض لصاحب حقوق الطبع والنشر بمبلغ يصل إلى 5 ملايين روبل (المادة 49 من LOAP) ، وكذلك المسؤولية الجنائية في شكل عقوبة السجن لمدة تصل إلى 6 سنوات (المادة 146 من القانون الجنائي للاتحاد الروسي).

* * *

مقدمة للطبعة الروسية

بالاتفاق ، الصغير ينمو ؛ مع الاختلاف ، يتم تدمير الأعظم.

من سالوست

بدأت معرفتي بفلسفة الإدارة للدكتور ويليامز إدواردز دمينغ بلقاء مع غريغوري نوسونوفيتش فيدلمان ، أحد المعجبين بأفكار العالم المشهور عالمياً في مجتمع الأعمال الروسي ونشره. أعطاني غريغوري نوسونوفيتش كتابين: "الإدارة البديلة" ، والذي ألفه بالتعاون مع Yu.P. أدلر وف. ديديكوف ، و "فضاء الدكتور ديمينغ" لهنري نيف. بعد قراءة كلا الكتابين ، أدركت أن فلسفة الإدارة الموصوفة في هذا الكتاب وتلك المذكورة أعلاه ليست أكثر من أساس لتطوير عمل تجاري قادر على تحقيق المستوى الدوليالقدرة التنافسية.

بعد قراءة هذا الكتاب ، ستكتشف 14 مبدأًا لبناء عمل تجاري تنافسي عالميًا ، وستحصل على إجابات لأسئلة حول كيفية توحيد الأشخاص حول هدف واحد ، وكيفية تحقيق العمل الجماعي بالمعنى الحقيقي للكلمة ، وكيفية خلق جو من الثقة بين الموظفين ، بين الموظفين والإدارة ، بين قادة الأعمال والمالكين. من الصعب المبالغة في تقدير أهمية هذا المشتق من العمل الجماعي مثل "الحكمة الجماعية" ، في مرحلة التطوير النوعي للشركة ولزيادة ربحية العمل بشكل أكبر ، لا شيء يمكن أن يحل محله. إن معنى فئة "الثقة" لنشاط تجاري ناجح يشبه الخيط الأحمر في الكتاب ، ومدى صعوبة تنميته وكيف يجب على المرء أن يتعامل باحترام مع مثل هذه المسألة الدقيقة. يتمثل أحد الجوانب المهمة للرفاهية المالية في بناء إدارة الأعمال ليس على أساس حتى المؤشرات الرقمية الأكثر موضوعية ، ولكن على أساس فهم التباين (التباين) لهذه المؤشرات وطبيعة الاختلاف. جانب آخر ذو أهمية كبيرة هو الالتزام بالجودة. سيكتشف القارئ الاحتمالات اللامحدودة التي يوفرها التحسين المستمر للجودة عندما يفوز كل من الشركة والعميل نتيجة لذلك.

هذا الكتاب مفيد بشكل خاص لأصحاب الشركات والإدارة العليا. أنا متأكد من أنك لن تشعر بخيبة أمل. حتى لو قرأت للتو هذا العمل ولم تطبق المبادئ المنصوص عليها في الكتاب ، فسوف تحصل على مادة للتفكير ، غنية بالمعرفة حول نهج مختلف تمامًا للعمل ، ستفهم أنه في الرهان على الفوز على المدى الطويل ، إنه أمر مهم وتحتاج إلى الاعتماد على الأشخاص العاملين في الشركة ، على معرفتهم وخبراتهم. وستشعر بالتأكيد بامتنانهم للثقة ، وسوف يكافئون لك بالعمل الجاد والتفاني.

في الواقع ، بمجرد أن تبدأ في قراءة The Way Out of the Crisis ، وكذلك كتاب هنري Neave The Space of Dr. Deming ، فإنك تفهم معنى كلمة "موافقة". في في الآونة الأخيرةتم تطوير العديد من الأدوات لإنشاء عمل تجاري ناجح ، ومن أشهرها بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل روبرت كابلان وديفيد نورتون. بدأت أكبر الشركات العالمية في تنفيذ BSC على عجل ، لأنهم اعتقدوا أن هذا هو المفتاح الذي من شأنه أن يمنحهم قوة دفع جديدة للتنمية. ومع ذلك ، تشير الأدلة إلى أن أقل من 10٪ فقط من الشركات الغربية قد نفذت بنجاح برنامج BSC وبالتالي نفذت استراتيجياتها الخاصة. وتجدر الإشارة إلى أن السبب الرئيسي للفشل هو انخفاض مشاركة الموظفين المتوسطين والأقل من المتوسط في التنفيذ الخطط الاستراتيجية. بطبيعة الحال ، تقدم العديد من الشركات الاستشارية المتخصصة في تطوير BSC وتنفيذها جميع أنواع الطرق لحل هذه المشكلة. ومع ذلك ، كل ما سبق هو قمة الجبل الجليدي ، ما يخفي تحت الماء ، لم يره الكثيرون من قبل. كل ما هو مكتوب في هذا الكتاب هو أكثريفتح الجزء الموجود تحت الماء من هذا "الجبل الجليدي" وسيقدم إجابات للعديد من الأسئلة التي يبدو أن القارئ المحترم قد يأس بالفعل من الحصول على إجابة.

معلومات مفصلة:

هذا الكتاب مخصص لأولئك الذين أدركوا بالفعل أن الأعمال لا يمكن أن تتم بالطرق التقليدية ، لأن العالم قد تغير. يلقي إدواردز دمينغ ، وهو مستشار بارز في القرن العشرين ، وأحد مؤلفي "المعجزة الاقتصادية اليابانية" ، تحديًا فكريًا وأخلاقيًا للصور النمطية للإدارة التقليدية. تقدم نظريته الثورية الفلسفة والأساليب وتقنيات الإدارة اللازمة لبناء عمل مستدام وفعال يوازن بين مصالح جميع أصحاب المصلحة: المستهلكين والموظفين والمالكين والموردين والمجتمع ككل. يتم توضيح المبادئ والمفاهيم المقترحة من خلال أمثلة عديدة من مختلف الصناعات والخدمات والإدارة. الكتاب سيكون موضع اهتمام المديرين من جميع المستويات ورجال الأعمال والمهندسين والفنيين ، وكذلك المعلمين والطلاب من التخصصات التنظيمية والإدارية والهندسية.

إدواردز دمينغ - للخروج من الأزمة. قراءة نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات عبر الإنترنت

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. إدواردز دمينغ ، مؤلف الكتاب ، العنوان: الخروج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات. النوع: الإدارة ، التوظيف ، سنة النشر 2014 ، موسكو ، الناشر Litagent "Alpina" ، رقم الإيداع الدولي: 978-5-9614-3893-2.

إدواردز دمينغ

مخرج من الأزمة. نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات

المترجمون Yu. Adler، V. Shper

المحررين العلميين Yu. Rubanik ، Yu. Adler ، V. Shper

المحرر الفني N. Lisitsyna

محرر ن. فيليشينكو

مدير التحرير S. Turco

مصحح التجارب O. Ilyinskaya

تخطيط الكمبيوتر K. Svishchev

المخرج الفني س. تيمونوف

المصور د

* * *

مقدمة للطبعة الروسية

بالاتفاق ، الصغير ينمو ؛ مع الاختلاف ، يتم تدمير الأعظم.

من سالوست

بدأت معرفتي بفلسفة الإدارة للدكتور ويليامز إدواردز دمينغ بلقاء مع غريغوري نوسونوفيتش فيدلمان ، أحد المعجبين بأفكار العالم المشهور عالمياً في مجتمع الأعمال الروسي ونشره. أعطاني غريغوري نوسونوفيتش كتابين: "الإدارة البديلة" ، والذي ألفه بالتعاون مع Yu.P. أدلر وف. ديديكوف ، و "فضاء الدكتور ديمينغ" لهنري نيف. بعد قراءة كلا الكتابين ، أدركت أن فلسفة الإدارة الموصوفة في هذا الكتاب وتلك المذكورة أعلاه ليست سوى أساس لتطوير شركة قادرة على تحقيق مستوى دولي من التنافسية.

في الواقع ، بمجرد أن تبدأ في قراءة The Way Out of the Crisis ، وكذلك كتاب هنري Neave The Space of Dr. Deming ، فإنك تفهم معنى كلمة "موافقة". في الآونة الأخيرة ، تم تطوير العديد من الأدوات لإنشاء عمل تجاري ناجح ، ومن أشهرها بطاقة الأداء المتوازن (BSC) من قبل روبرت كابلان وديفيد نورتون. بدأت أكبر الشركات العالمية في تنفيذ BSC على عجل ، لأنهم اعتقدوا أن هذا هو المفتاح الذي من شأنه أن يمنحهم قوة دفع جديدة للتنمية. ومع ذلك ، تشير الأدلة إلى أن أقل من 10٪ فقط من الشركات الغربية قد نفذت بنجاح برنامج BSC وبالتالي نفذت استراتيجياتها الخاصة. وتجدر الإشارة إلى أن السبب الرئيسي للفشل هو انخفاض مشاركة الموظفين المتوسطين والأقل من المتوسط في تنفيذ الخطط الاستراتيجية. بطبيعة الحال ، تقدم العديد من الشركات الاستشارية المتخصصة في تطوير BSC وتنفيذها جميع أنواع الطرق لحل هذه المشكلة. ومع ذلك ، كل ما سبق هو قمة الجبل الجليدي ، ما يخفي تحت الماء ، لم يره الكثيرون من قبل. كل ما هو مكتوب في هذا الكتاب ، فقط إلى حد كبير ، يفتح الجزء الموجود تحت الماء من هذا "الجبل الجليدي" وسيقدم إجابات للعديد من الأسئلة التي يبدو أن القارئ العزيز قد يأس بالفعل من الحصول على إجابة.

إن. بيجيمبيتوف ، رئيس مجلس إدارة شركة لندن ألماتي للتأمين

مقدمة من قبل المحررين العلميين

رسالة المشاغبين

فقط المعرفة يمكنها تغيير العالم ، ولا شيء غير ذلك.

يوكيو ميشيما

ظهر هذا الكتاب قبل ربع قرن ونُشر لأول مرة في الولايات المتحدة. كان سبب كتابتها الأزمة التي كانت تمر بها الصناعة الأمريكية في ذلك الوقت. تسبب الكتاب في جدل محتدم وقسم المتحاورين إلى مؤيدين متحمسين وخصوم ألداء. لم يتوقف الجدل حتى يومنا هذا ، رغم أن طبيعته تغيرت إلى حد ما بعد وفاة المؤلف في ديسمبر 1993 (عن عمر يناهز 94 عامًا). تمت إعادة طباعة الكتاب عدة مرات ، وهذه الترجمة مبنية على طبعة 2002. فلماذا نعود إلى مشاكل حقبة ماضية؟

هناك أعمال من هذا القبيل صنعت في مناسبة لا تفقد أهميتها بعد سنوات ، أو ربما ستعيش لقرون. هذا هو الكتاب الذي تحمله بين يديك الآن. كان هذا الكتاب محاولة للإجابة على سؤال حول أسباب أزمة الصناعة الأمريكية في مواجهة الهجوم التنافسي الياباني في أواخر السبعينيات وأوائل الثمانينيات. نتيجة لذلك ، ظهر عمل يلخص مبادئ وأساليب نهج جديد للإدارة ، والذي لا يمكن تسميته إلا بالثوري.

لسوء الحظ ، حتى وقت قريب ، لم تتح للقارئ الروسي الفرصة للتعرف على تعليم ديمنج بأي تفاصيل. وعلى الرغم من أن المحاولة الأولى لنشر هذا العمل الذي قام به الأستاذ باللغة الروسية قد تمت في عام 1994 (1) ، إلا أن جودة الترجمة والنشر لم تسمح للكتاب بالفوز بجمهور القارئ.

على حد علمنا ، ظهر أول منشور عن دمينغ باللغة الروسية في مجلة Course on Quality (1991) (2). كانت نسخة مجلة من الفصل الأول من كتاب نانسي مان (4). بعد ذلك مباشرة تقريبا ، ظهر مقال كبير عن دمينغ في مجلة "أمريكا" (5) المنشورة باللغة الروسية. كتبه الصحفي الأمريكي الموهوب L. تقرير أن ديمنج أصبحت مشهورة في أمريكا. في عام 1998 ، نُشر كتاب من تأليف Y. Adler و L.

ومع ذلك ، بغض النظر عن مقدار ما يكتبون عن دمينغ وتعاليمه ، حتى الآن ، في الرأي العام ، فإن أفضل مقدمة لعالم مفهوم الإدارة الذي ابتكره هو كتاب تلميذه وصديقه الدكتور هنري نيف. كان مسار هذا الكتاب للقارئ طويلًا وصعبًا أيضًا. صدر الجزء الأول من ترجمة الكتاب من قبل لجنة التعليم العالي في الاتحاد الروسي في عام 1996 (7). اضطررت إلى الانتظار خمس سنوات للجزء الثاني حتى تم نشره من قبل دار نشر المعايير والجودة (8). في عام 2005 فقط اجتمع الجزءان معًا في كتاب The Space of Dr. Deming: طرق لبناء أعمال مستدامة ، الذي نشرته Alpina Business Books (9). في مقدمة هذه الطبعة ، قلنا أنه من أجل السعادة الكاملة ، فإن القارئ الناطق بالروسية يفتقر فقط إلى الترجمة الروسية المناسبة لكتاب ديمينغ "الخروج من الأزمة". والآن أريد أن أصدق أن اللحظة السعيدة قد حانت. الآن يمكن للقارئ الروسي التعرف على تعاليم دمينغ ليس فقط من خلال الموهوبين ، ولكن أيضًا من خلال إعادة سرد وتفسيرات ، ولكن أيضًا "سماع صوت" الطبيب نفسه ، والذي سيعطي بلا شك تأثيرًا تآزريًا.

ابتكر دمينغ نظرية مبتكرة للإدارة. وفقًا لألبرت أينشتاين ، فإن السمة المميزة لنظرية اختراق جديدة حقًا هي أنها تبدو "غير طبيعية" و "مجنونة" للمعاصرين. منذ اللحظة الأولى لظهورها ، ألقت نظرية دمينغ ليس فقط تحديًا فكريًا ، ولكن أيضًا تحديًا أخلاقيًا لجميع الذين يحاولون الدراسة ، علاوة على ذلك ، وضعها موضع التنفيذ. والدليل على ذلك هو الانتقادات العديدة والقاسية لدمينغ. على الرغم من أن حججه تستند إلى نهج النظمونظرية التباين ، على ما يبدو ، مجتمع حديثالغالبية ليست مستعدة لقبول هذه الحجج (10).

هذا يعني أن النظرية المذكورة لا تقدم فقط أساسًا مفاهيميًا وعلميًا ومنهجيًا جديدًا للإدارة ، ولكن أيضًا وجهة نظر مختلفة للعالم ، وجهة نظر مختلفة. التوجه قيمة. إنه يتطلب تحولا عميقا في الممارسة الحديثة ، حيث تخضع مصالح واحتياجات الناس - المستهلكين والموظفين والمديرين - والمجتمع ككل لتفسير ضيق وقصير النظر للمصالح الاقتصادية لأصحاب رأس المال. لا عجب أن أطلق عليه معاصرو دمينغ في الولايات المتحدة لقب "الأستاذ الوردي" ، "ثوري الرأسمالية".

يمكنك فهم أصول هذه النظرية الثورية إذا كنت تتذكر من درس معه ، واعتمد على أفكاره.

كان لدمينغ مدرسون وزملاء عظماء. كان أول معلم وصديق كبير لدمينغ هو والتر شيوارت (1891-1967) (11 ، 12) ، وهو إحصائي بارز وصف نفسه بأنه "مهندس صارم". يُنسب إلى Shewhart باعتباره الأب المؤسس لطرق التحكم في العمليات الإحصائية ، فقد ابتكر مفهوم الجودة الفعالة من حيث التكلفة. على الرغم من أن دمينغ لم ينس أبدًا التعبير عن امتنانه لشوهارت ، إلا أنه طور بشكل كبير مذهبه عن الطبيعة الإحصائية للتنوع (التباين) ونقلها من مجال الإنتاج إلى جميع أنواع العمليات في النظم الاجتماعية.

وتجدر الإشارة إلى أن دمينغ درس أيضًا مع عالم الفلك البارز السير إرنست براون والإحصائي الكبير وعالم الوراثة السير رونالد فيشر. تعاون مع أحد أعظم الإحصائيين الأمريكيين في القرن الماضي ، جون توكي ، ومع الإحصائي الهندي العظيم براسانت شاندرا ماهالانوبيس.

أضف إلى هذا أن دمينغ وقت مختلفعملت مع خبراء لامعين في مجال التعدادات والمسوحات الإحصائية ، وتعاونت مع أساتذة الأساليب الإحصائية الرائدين في مراقبة الجودة ، و Roming و Dodge.

وهكذا ، تم تشكيل أسس رؤية دمينغ للعالم ، والمنهجية كعالم ، وباحث في مجال العلوم الدقيقة، في المقام الأول في مجال النظرية الإحصائية وتطبيقاتها لحل المشاكل في الممارسة. ليس من قبيل المصادفة أنه حتى بعد أن أصبح معلمًا معترفًا به ، ومؤلف المفهوم الأصلي للإدارة ، قام على بطاقة عمله بتعيين نفسه على أنه "خبير إحصائي".

وعلى الرغم من أن منطق العمل قد جعل دمينغ فيما بعد بعيدًا عن مجال اهتمام الإحصائيين المحترفين ، إلا أنهم مع ذلك لا يزالون يعتبرونه ملكهم (13). في عام 2000 ، عندما تم الاحتفال بعيد ميلاد دمينغ المائة ، قام الإحصائي الأمريكي الشهير جيري هان بتوزيع استبيان مثير للاهتمام على زملائه بخصوص دمينغ وإرثه (14). سأل الاستبيان عما فعله دمينغ ولم يفعل بشكل جيد. بالطبع ، كانت الجوانب الإحصائية لتدريس دمينغ هي التي تمت مناقشتها بحدة. لم يكن العديد من الإحصائيين مستعدين لمشاركة وجهة نظره. الحقيقة هي أن دمينغ تمت مراجعته بشكل جذري النظرية الكلاسيكيةالاستدلال الإحصائي. لقد جعلها تتماشى مع نظرية التباين التي طورها شيوارت وأكملها بنفسه. أدى ذلك إلى سنوات عديدة من الجدل وإلى تفسيرات مختلفة لمخططات شيوارت للتحكم. أساس الخلاف هو فكرة التحكم الإحصائي للعمليات ، والتي تعود إلى الأفكار الكلاسيكية حول تمثيل العينة. لكن شيوارت وديمينغ فقط أعطيا هذه المفاهيم معنى عمليًا ، مما جعلها مناسبة للاستخدام العملي. الى جانب ذلك ، في السنوات الاخيرةبدأ التطور السريع للاتجاه الذي به يد خفيفةدمينغ يسمى "التفكير الإحصائي". الكتب والمقالات والأطروحات مكرسة لهذا الموضوع. دعونا نلاحظ فقط واحدة من أولى الدراسات حول هذا الموضوع (15) وأعمالنا (16 ، 17) ونعطي إشارات إلى أعمال أقرب أتباعه في الإحصاء - بريان جوينر (18) ودونالد ويلر (19).

من المحتمل ألا تهدأ المناقشة حول أفكار دمينغ الإحصائية قريبًا. ومن المثير للاهتمام أن جويس أورسيني ، طالبة دمينغ ، تعتقد أن جميع مساعي دمينغ كانت ناجحة ، على الأقل جزئيًا. وحول تلك التي لم يتم تنفيذها بعد ، من السابق لأوانه الحكم. سيأتي الوقت لهم.

ولكن هذا ، إذا جاز التعبير ، مناقشة "منزلية" ، والتي تهم المتخصصين فقط. المهم بالنسبة لنا هو أن العواقب الحتمية للقوانين الإحصائية هي التي أجبرت ديمينغ على إعادة النظر في مبادئ الإدارة.

آخر ، العلوم الطبيعية ، عنصر في طريقة دمينغ الإدارية ، بفضله موقع مركزيلقد احتلت مفاهيم دورة التعلم مدى الحياة - PDCA (20) والتعريفات التشغيلية ، لها ، إذا أردت ، الأسس الفلسفية. في بداية القرن العشرين. شهد المجتمع العلمي والفيزياء وفلسفة العلوم أزمة عميقة مرتبطة بمحاولات فهم النتائج العلمية الجديدة نوعياً المتعلقة بأنماط بنية العالم الجزئي والعالمي. كانت أهم "النواتج" العلمية لهذه الأزمة نظرية الكم ونظرية النسبية. من الناحية الفلسفية ، أدت هذه الفترة المضطربة من النقلة النوعية العلمية إلى ظهور مفهوم الوضعية المنطقية. واحد من الممثلين الرئيسيينالمجتمع المادي ، الذي ساهم في تشكيل هذا الاتجاه الفلسفي ، كان فيزيائيًا وفيلسوفًا إنجليزيًا حائزًا على جائزة جائزة نوبلللعمل في الفيزياء ضغوط عاليةبول بريدجمان. صاغ مبدأ العملية ، الذي حدد المفاهيم العلمية التي يستخدمها المجتمع العلمي بأساليب (عمليات) لقياس المعلمات المقابلة لها (21). في وقت لاحق ، حلت البنى الفلسفية الحديثة الأكثر تطورًا محل الوضعية كأساس لفلسفة المعرفة العلمية. ومع ذلك ، فإن تمديد دبليو شيوارت و إ. دمينغ لمبدأ التشغيل في مجال التطبيقات التقنية والتجارية كان مثمرًا بشكل استثنائي. كتب ديمينغ: "العمل أكثر دقة بكثير من العلم". كما هو مطبق على المشاكل التجارية والاجتماعية ، التعريفات التشغيلية المفاهيم الرئيسيةتساعد في منع الخسائر الاقتصادية الضخمة ، وتساعد في تقليل المخاطر. التعريفات العملياتية ذات أهمية كبيرة لتحقيق التفاهم المتبادل والنشاط المعرفي المشترك للناس.

إدواردز دمينغ هو اقتصادي أمريكي مشهور ، ومؤلف نظرية "ثورة الجودة" ، وأحد مبتكري "المعجزة الاقتصادية اليابانية" وأنبياء العصر الاقتصادي الجديد. درس كتابه "الخروج من الأزمة" في كليات إدارة الأعمال الرائدة ، ويعتبره العديد من رواد الأعمال أهم عمل في نظرية الإدارة. صاغ دمينغ أفكاره في شكل 14 مبدأ من مبادئ برنامج التحول. بإذن من SmartReading ، نقوم بنشر ملخص - نسخة "مضغوطة" - من كتاب Edwards Deming الأكثر مبيعًا "Out of the Crisis".

قراءة ذكيةهو مشروع لمؤسس أحد دور النشر الروسية الرائدة في مجال الأدب التجاري "مان وإيفانوف وفيربر" ميخائيل إيفانوف وشركاؤه. ينتج SmartReading ما يسمى بملخصات - نصوص تلخص الأفكار الرئيسية لأكثر الكتب مبيعًا في النوع الواقعي. وبالتالي ، فإن الأشخاص الذين ، لسبب ما ، لا يستطيعون قراءة النسخ الكاملة للكتب بسرعة ، يمكنهم التعرف على أفكارهم وأطروحاتهم الرئيسية. يستخدم SmartReading نموذج أعمال الاشتراك في عمله.

1. مبادئ التحول
نظام الإدارة الغربي

يؤدي تحسين الجودة على جميع مستويات نظام إنتاج السلع والخدمات إلى زيادة الإنتاجية عن طريق تقليل عدد الأخطاء والوقت اللازم لتصحيحها ، واستخدام أكثر إنتاجية للمعدات والمواد. وهذا بدوره يخلق ظروفًا لتوسيع الإنتاج وتقوية مكانة الشركة في السوق وخلق وظائف جديدة. على العكس من ذلك ، فإن الجودة السيئة تؤدي إلى انخفاض كفاءة الإنتاج.

ما بين 15٪ و 40٪ من سعر أي منتج أمريكي الصنع عبارة عن نفايات مخفية ناتجة عن نفايات المعدات والمنتجات المعيبة والتكاليف العامة غير المعقولة.

تلعب الإدارة دورًا رئيسيًا في تحسين الجودة ، لكن النجاح يتطلب جهودًا متضافرة من جميع الموظفين في الشركة. يجب أن يكون لدى أي موظف فكرة واضحة عن كيفية عمل إدارة الشركة وأن يكون قادرًا على تقييم أدائها وفقًا للمعايير المحددة.

مبادئ دمينغ الأربعة عشر هي أساس أجندة التحول. إنها قابلة للتطبيق في كل مكان: للشركات الكبيرة والصغيرة ، في الصناعة ، في الخدمة أو الإدارة العامة.

المبدأ 1. اجعل السعي وراء الجودة هدفك الدائم. استمرارية الغرض هي الرغبة في الحفاظ على الأعمال من خلال إنتاج منتجات وخدمات محسنة باستمرار. الهدف من العمل هو إرضاء المستهلك على أكمل وجه ممكن وتحسين نوعية الحياة. يتطلب اتساق الغرض تخصيص الموارد للتخطيط طويل الأجل ، ودراسة التقلبات المحتملة في الطلب ، وتكاليف التسويق والتدريب المستمر للموظفين.

المبدأ 2: تغيير طريقة تفكيرك. لا يمكن القيام بالعمل بالطرق التقليدية لأن العالم قد تغير. هناك حاجة ليس فقط لبضعة مبادئ جديدة ، ولكن لإعادة التفكير جذريًا في مفهوم عملك. لا يمكن التسامح مع حالات التأخير والرفض ، والتي هي جزء من نظام الإنتاج لدينا. لحل أي مشكلة ، يجب أن تكون هناك خطة واحدة واضحة ومثمرة مضمونة للعمل. الخطط البديلة التي تأخذ في الاعتبار الأخطاء والتأخيرات المحتملة مكلفة للغاية.

المبدأ 3: إلغاء عمليات التفتيش والضوابط الجماعية. يجب أن تكون الجودة مضمنة في المنتج. إن مراقبة جودة المنتجات المصنعة بنسبة 100٪ هي إجراء متأخر وغير موثوق به ومكلف. يتم ضمان الجودة من خلال تحسين عملية الإنتاج. فقط العمل مع المواد والمكونات الموثوقة في العمليات التي يتم التحكم فيها إحصائيًا سيسمح لك بإنشاء منتج عالي الجودة حقًا يضمن نجاحك مع المستهلك.

زيادة عدد الشيكات يزيد من سعر المنتج ولكن لا يضمن جودته. الفصل بين المسؤوليات يعني أن لا أحد مسؤول

يستشهد المؤلف بقصة عن دار طباعة حيث تمت قراءة كل تصميم 11 مرة. في الوقت نفسه ، غمر المدير شكاوى العملاء بشأن الأخطاء: فقد اعتمد كل مدقق لغوي على الآخرين ولم يؤدوا وظيفتهم بشكل صحيح. على العكس من ذلك ، فإن فحص دفعات صغيرة من السلع لصيانة مخططات التحكم في العمليات ، التي يتم إجراؤها بانتظام ومهنية ، على أساس الأساليب الإحصائية ، سيجلب عملية الإنتاج إلى حالة من التحكم الإحصائي ، حيث سيكون من الممكن إجراء مزيد من التحسين.

المبدأ الرابع: تقليل عدد الموردين والعمل على إقامة علاقات طويلة الأمد.

يجب التخلي عن ممارسة اختيار الموردين على أساس السعر وحده. تأكيد الطلب على جودة المنتجات وامتثالها لمعايير إنتاجك. يجب أن يكون الغرض من التوريد هو تحقيق الحد الأدنى من التكلفة الإجمالية.

راهن على مورد واحد وقم ببناء علاقة معه على أساس الثقة والولاء. بضمان علاقة طويلة الأمد ، يصبح المورد شريكًا ، مما يعني أنه مصدر موثوق للسلع والخدمات ، ويتفهم احتياجات المشتري ويستجيب لها بسرعة ، ويضمن خدمة ما بعد البيع.

إذا كنت تعمل مع مورد واحد ، فسيتم تقليل الوقت الذي تقضيه في إعادة تكوين المعدات ؛ يقلل من كمية الوثائق ويبسط محاسبة؛ يحل مشكلة إيجاد وسائل النقل.

المبدأ 5. التحسين المستمر لنظام الإنتاج والخدمة. العمل على كل عملية التخطيط والإنتاج وخدمة ما بعد البيع. في أي عملية ، مزيد من التحسين ممكن.

المبدأ 6: جعل تدريب وإعادة تدريب جميع الموظفين ، بما في ذلك المديرين ، جزءًا مهمًا من سير العمل. تكلفة التدريب لا يمكن مقارنتها بفوائد العمل الجيد.

المبدأ السابع: تغيير وضع ووظائف القادة. القائد (السيد) ليس آمرًا ، بل قائد.

يجب أن يتحكم المديرون ذوو المستوى الأدنى ليس في المؤشرات الكمية ، بل في الجودة. للقيام بذلك ، تحتاج إلى معرفة عمل الموظفين ولديك السلطة لإبلاغ الإدارة العليا بالتغييرات اللازمة. يجب أن تكون التعديلات المقترحة إلزامية للتنفيذ.

القائد يحتاج إلى الخبرة العمل التطبيقي. لا يمكن لخريجي الجامعات الشباب المساعدة أو التدريس أو التغلب على عداء العمال. يتم تقليل الإدارة إلى التحكم في الأرقام والنسب المئوية.

المبدأ 8: خلق جو من الثقة والأمان في مكان العمل. لا يمكن أن يكون الخوف حافزًا فعالًا للعمل. يجب استئصال الخوف وانعدام الثقة والعداء.

أمثلة المخاوف الحقيقية للموظفين عديدة: الخوف من فقدان الوظيفة ، التعبير عن أفكار جديدة ، الإشارة إلى خطأ للرؤساء ، إلخ. بدافع الخوف ، يمكن للناس إخفاء المشاكل عن الإدارة. على سبيل المثال ، يعرف رئيس العمال أن الخط يحتاج إلى الإصلاح ، لكن الخوف من عدم تلبية المعايير اليومية يجبره على مواصلة العمل مع التعرض لخطر وقوع حادث.

المبدأ 9. كسر الحواجز بين الأقسام. ما هو مطلوب ليس التحسين الفرعي للوحدات ، ولكن العمل الجماعي لتحقيق النتيجة. ستجعل من الممكن تعويض نقاط ضعف البعض بإنجازات البعض الآخر. لكي يفهم الناس من مختلف الدوائر والإدارات بعضهم البعض ، استخدم لغة الأساليب الإحصائية.

المبدأ 10: تجنب الحملات والشعارات الفارغة. ليس الأمر أن الناس كسالى أو لا يريدون القيام بعمل أفضل. معظم الصعوبات متجذرة في النظام. الشعارات موجهة ببساطة إلى الأشخاص الخطأ وتتسبب في عدم الثقة في القيادة.

تثير مكالمات مثل "زيادة الإنتاجية هذا الربع بنسبة 10٪" أسئلة مشروعة: 1) كيف ستفعل ذلك؟ و 2) لماذا لم يتم ذلك بعد؟

المبدأ 11: إلغاء معدلات الإنتاج الكمي التعسفية. يتم تعيين المعايير للعامل العادي. يمكن أن يعمل النصف بشكل أفضل ، بالنسبة للنصف الآخر قد يكون من المستحيل تلبية المعايير. ومن هنا جاء الاستياء ودوران الموظفين. تؤثر الأجور المنفردة أيضًا سلبًا على النتيجة ، مما يؤدي إلى زيادة نسبة الزواج. يجب أن يعرف الموظف على وجه اليقين أن مهمته هي إنتاج منتجات عالية الجودة يمكن أن يفخر بها.

على سبيل المثال ، يجب على مدير الحساب المسمى الوظيفيقم بالرد على 25 مكالمة في الساعة ، وكن مهذبًا ولا تستعجل العملاء. من الواضح أن هذا مستحيل وأن المدة محادثة هاتفيةيعتمد على العديد من العوامل. لا يفهم الموظف ما هي وظيفته ، ولا يسعه إلا أن يشعر بالتوتر. يجب أن يكون الشاغل الوحيد للعامل هو رضا العملاء ، ويجب الحصول على البيانات اللازمة لتطوير الميزانية من خلال التقاط وتوزيع النتائج الحقيقية وتخضع للتعديل المستمر.

المبدأ 12: امنح العمال الفرصة للاعتزاز بعملهم. للقيام بذلك ، يجب أن تتخلى عن التصنيفات. لا يمكن للموظفين القيام بعمل جيد إذا أُجبروا على العمل بمواد أو معدات معيبة ، أو يقضون وقتًا في تصحيح العيوب ، أو يواجهون عدم كفاءة الإدارة أو عدم الاهتمام. يتم تقليل التغيب ودوران الموظفين عندما يشعر العمال بالحاجة ويمكنهم أن يفخروا بنتيجة عملهم.

المبدأ 13: شجع على متابعة التعليم. يحتاج التصنيع إلى محترفين. لا يحل التدريب مشاكل فورية ، بل يوسع قدرات الموظفين والشركة.

المبدأ 14: اتخاذ الإجراءات لإحداث التغيير. تعتمد عملية التحسين على مشاركة الإدارة العليا. أنشئ هيكلًا يراقب يوميًا امتثال إجراءات الشركة للمبادئ الثلاثة عشر المدرجة. قم بإشراك كل موظف في الشركة في عملية التحسين. تحقيق تنسيق الأعمال. القليل من الجهد. تحتاج أيضًا إلى معرفة ما يجب فعله. مراقبة التقدم باستمرار وتحسين العمليات.

2. الأمراض والمعوقات

يعاني الاقتصاد الغربي من صعوبات خطيرة. هناك مشاكل دون التغلب عليها ومن المستحيل المضي قدما. دمنغ يدعوهم " أمراض قاتلة". أكثرهم تدميرا:

التقييمات والشهادات للموظفين.
الإدارة تعتمد فقط على المؤشرات الكمية.

تجعل التقييمات الموظف مسؤولاً عن تكاليف النظام وتولد المكائد والعداء. يحتاج بعض العمال إلى المساعدة ، ويمكن للآخرين مساعدتهم إن لم يكن لنظام التقييم. الاهتمام بالمؤشرات الكمية الشخصية يدمر روح الفريق ويجعل تحسين الجودة غير مربح. من الخطأ الاعتقاد بأن مؤشرات الجودة تعتمد فقط على ضمير الموظفين. مساهمتهم محدودة للغاية.

على سبيل المثال ، إذا كانت البضائع الموجودة في المتجر لا تلبي احتياجات أو دخل سكان المنطقة ، فسيتم وضع المتجر ، بغض النظر عن مدى جودة أداء الموظفين.

من السهل تحسين المؤشرات الكمية عن طريق تقليل تكلفة البحث أو التدريب. هل سيجعل العمل أكثر نجاحًا في المستقبل؟ بالطبع ، المعايير العددية ضرورية للتخطيط والمحاسبة. لكن أهم الكميات للإدارة لا يمكن توقعها والتعبير عنها بالأرقام.

كيف تقيس الربح من إرضاء العميل الذي يوصي بمنتجك لشخص آخر؟ كيف تؤثر ثقة الموظفين في الإدارة والاعتزاز بعملهم على الجودة؟

بالإضافة إلى ذلك ، هناك عوائق لا تقل خطورة ، ولكن يمكن إزالتها بسهولة أكبر. وتشمل ، على سبيل المثال:

نأمل في الحصول على مردود سريع من التدابير المتخذة. المخرج من الأزمة طويل ويتطلب جهود الفريق. أصغر إنجاز مهم لأنه يمنح الناس فرصة أن يفخروا بمساهمتهم في العمل.

ابحث عن الوصفات الجاهزة. من المستحيل التنبؤ بمدى نجاح أساليب الشركات الأخرى في حالتك. النسخ دون معرفة النظرية أمر محفوف بالمخاطر. يمكنك تفكيك بيانو Steinway إلى أجزاء ، وعمل أجزاء متشابهة وتجميعها. هذا لا يعني أن منتجك سيعمل.

الثقة في تفرد مشاكل المرء. مع كل تنوع الأعمال التجارية ، فإن المبادئ التي تسمح لك بزيادة الإنتاجية هي مبادئ عالمية.

مناهج تراثيةمشاكل خاصة في دراسة الإحصاء.

مغالطة مبدأ "الزواج الصفري". تُظهر دالة فقدان جودة Taguchi أن الخسارة تزداد لأي انحراف عن القيمة الاسمية ، حتى لو كانت هذه الانحرافات ضمن التسامح.

3. الجودة والمستهلك

الأفكار المتعلقة بالجودة قابلة للتغيير وتتكون من مكونات مختلفة لا تخضع دائمًا للمحاسبة الكمية. ستكون معلمات الجودة مختلفة بالنسبة لفئات المستهلكين المختلفة.

على سبيل المثال ، سيتم تحديد جودة الكتاب بشكل مختلف بواسطة الطابعة والناشر والمؤلف والقارئ. بل إنه من الصعب تحديد معايير جودة الخدمات ، على سبيل المثال ، الطبية أو التعليمية.

من أجل التنبؤ بالتغييرات المحتملة في الطلبات ، من الضروري دراسة سلوك المستهلك. يتم دعم عملية الاتصال بين المنتج والمستهلك (الفعلي والمحتمل) بأخذ العينات واختبار المنتج. تتلقى الشركة المصنعة معلومات حول من يشتري منتجاتها ولماذا ، ويمكنها تحسينها بناءً على احتياجات المستخدم.

في نظام الإدارة التقليدي ، يتم تقديم عملية الإنتاج على أنها تتكون من ثلاث مراحل: التطوير والتصنيع والبيع. يتطلب نظام الإدارة الجديد إدخال المرحلة الرابعة: فحص المنتج قيد التشغيل ، ودراسة رأي المستهلك. يجب أن يؤدي التكرار التدريجي لهذه الخطوات الأربع إلى دوامة زيادة رضا العملاء مع تقليل التكاليف.

للحفاظ على الملاحظات مع المستهلك ، تجري بعض الشركات استبيانات باستخدام الاستبيانات. كقاعدة عامة ، يملأ المستهلكون نصف الاستبيانات فقط. بناءً على البيانات غير الكاملة ، من المستحيل استخلاص الاستنتاجات والتنبؤات الصحيحة. من الأفضل تقديم استبيانات لعدد معين - على سبيل المثال ، ألف - من العملاء المختارين بشكل مناسب ومقابلة أولئك الذين لم يستجيبوا. سيساعد هذا في تقليل تكاليف البحث مع جعله أكثر موثوقية.

4. بعض المبادئ الجديدة
تدريب الموظفين والمديرين

مهام المدير:

استخدام الإحصائيات لمعرفة أي من عمل المرؤوسين لا يتناسب مع النظام ، ومساعدة أولئك الذين يتخلفون عن الركب وتشجيع الأفضل ؛
تحسين النظام ، وتمكين الجميع من القيام بعمل أفضل ؛
لتحقيق الاتساق في تصرفات الموظفين واستقرار المؤشرات.

التدريب المهني ضروري للعمال المعينين حديثًا. عنصر تحكم مهم هو الرسوم البيانية والرسوم البيانية التي تبين نهج كل موظف لمؤشرات المعيار الإحصائي في عملية التعلم. إذا توقفت النتائج عن التحسن ، لم يعد التدريب مفيدًا ويجب إيقافه.

إذا لم يتمكن الموظف من الوصول إلى المعيار الإحصائي ، فيجب العثور على سبب ذلك (ضعف البصر ، ونقص الإضاءة ، والأدوات السيئة ، وما إلى ذلك). ليس من المجدي اقتصاديًا تدريب موظف تكون نتائجه مستقرة ولكنها غير مرضية. من الأفضل نقله إلى وظيفة أخرى بعد أن سبق له تدريبه.

إذا تجاوز أداء الموظف باستمرار القاعدة ، فقد يكون لديه معرفة أو مهارات يمكن أن تساعد الآخرين.

قبل اتخاذ قرار بطرد عامل ، يجب أن يؤخذ في الاعتبار متوسط توزيع القدرات بين غير المدربين وتكلفة تدريب العامل.

هناك احتمال كبير بحدوث تغييرات غير مخطط لها يمكن أن تعطل استقرار النتائج: منتج جديد ، وتحمل جديد ، ومؤشرات جديدة لقسم التحكم ، ومشاكل شخصية للموظف. لا يمكنك الاعتماد على الخبرة السابقة.

5. التعريفات والمعايير التشغيلية

الإنتاج الصناعي ممكن فقط على أساس التعريفات التشغيلية التي يتم الحصول عليها من خلال طرق موثوقة ومسيطر عليها إحصائيًا. يضع التعريف التشغيلي في المفاهيم النظرية المجردة معنى يمكن ملاحظته وقياسه ونقله تجريبياً ، والذي يجب أن يفهمه جميع المشاركين في عملية الإنتاج والاستغلال.

على سبيل المثال ، لا يمكن إنشاء "دائري" بالمعنى الإقليدي في إنتاج معين ، هناك حاجة إلى معلمات دقيقة للانحراف المسموح به لجسم حقيقي عن دائرة مثالية.

لا توجد طريقة قياس مثالية. الإجراء المفضل هو الذي يعطي النتائج الأقرب إلى المطلوب ، وفي نفس الوقت يكون أرخص أو أكثر سهولة من البدائل.

تعتمد أي مؤشرات كمية على إجراء القياس. قم بتغيير الإجراء - وستحصل على مؤشرات مختلفة. في كل حالة محددة ، هناك حاجة إلى خطة لإثبات الموثوقية والتحكم الإحصائي لنظام القياس المستخدم.

تكون معايير الولاية (الإلزامية) مناسبة إذا تجاوزت فوائد تنفيذها التكاليف

هناك مجال يمكن أن يحكمه نظام من المعايير غير الإلزامية التي يتم تطويرها من قبل الشركة نفسها والاتفاق عليها مع أصحاب المصلحة. المعايير الطوعية تقلل التكاليف وتعطي المزيد من الحرية للشركات.

غياب المعايير المشتركةلبعض الصناعات يعيق تطور الصناعة. لا توجد شركة واحدة لديها القدرة الكافية لتزويد المستهلك بها الخيار الأفضلبأقل تكلفة.

6. الأسباب العامة والمحددة للتقلبية
ونظام مستقر

الإدارة الفعالة مستحيلة دون فهم مفهوم التباين. يتطلب تحسين النظام تقليل عدد الاختلافات وجعلها مطابقة للمعايير الإحصائية. هناك أسباب عامة ومحددة للانحرافات ، وتختلف إجراءات القضاء عليها.

يتم إنشاء معظم المشاكل والعيوب والأخطاء بواسطة النظام ( 94٪ ، محسوبة من قبل إدواردز دمينغ). ومعاملتهم كحالات منعزلة لا يؤدي إلا إلى زعزعة استقرار العملية. تتطلب التحسينات الإضافية تغييرات منهجية تقع ضمن اختصاص الإدارة.

في بعض الأحيان تكون العيوب موضعية وتحدث لأسباب خاصة (6٪). تقع المسؤولية عن اكتشافها والقضاء عليها على عاتق الشخص الذي يشارك بشكل مباشر في هذه العملية. ومع ذلك ، يحتاج العمال إلى مساعدة لإصلاح المشكلة.

مظاهرة بصرية المواقف النظريةبمثابة تجربة مع الخرز الأحمر. الدرج مع خرز أبيض مضاف إليه 25٪ خرز أحمر. يجب على العمال أخذ عينة من الخرز الأبيض مع مغرفة مكونة من 50 حفرة ، ثم غمسها في صينية. يحدد عدد الخرزات الحمراء في العينة نسبة العيوب. سيكون توزيع النتائج حتمًا فوضويًا وغير متوقع ، ومستقلًا عن اجتهاد أو مهارة العامل. الشعارات وشهادات العمال والإجراءات المماثلة لن تحقق نتائج. السبب يكمن في النظام - إنه وجود حبات حمراء. القضاء عليهم ، ويمكن التحكم في العملية.

إذا كان سير العمل في حالة غير مُدار ، فإنه لا يمكن التنبؤ به ولا يمكن إجراء قياس موضوعي لتحسين الإنتاج. تتمثل الخطوة الأولى في تحويل سير العمل إلى حالة من التحكم الإحصائي عن طريق إزالة الأسباب الخاصة للتباين. يتم تسجيل جميع الاختلافات في مخططات التحكم في الموظفين التي صممها والتر شيوارت. إنها رسوم بيانية من ثلاثة مستويات ، والتي تشير إلى المعلمات المرغوبة للمنتج ، وكذلك حدود الانحرافات. إذا كانت الانحرافات خارج حدود السيطرة ، فنحن نتعامل مع حالة خاصة ، والتدخل الإداري مطلوب لإزالة السبب الخاص للفشل أو (إذا كانت النتائج أفضل من الحد الأعلى) للتعلم من خبرة العامل أو الأساليب يمكن أن يكون مفيدًا للآخرين.

لإصلاح مشكلة ما ، عليك الانتقال من مصدرها إلى النتيجة. لن تؤدي محاولة التأثير على المخرجات من خلال فحص النتيجة النهائية (خاصة المرفوضة وحدها) إلى تحسين الجودة. في كثير من الحالات ، بسيطة ، قرارات عقلانية. يمكنك غالبًا تقليل الأخطاء وتحسين الكفاءة عن طريق تبسيط التوثيق والتخلص من الخطوات غير الضرورية.

يجب على العامل تعبئة البطاقة واحتساب مقدار وقت العمل الإجمالي والتوقيع عليها مع رئيس العمال. إذا قمت بنقل جميع الحسابات إلى قسم المحاسبة وتركت شخصًا واحدًا مسؤولاً عن ملء المستند ، فسوف ينخفض عدد الأخطاء بشكل كبير.

لا ينبغي الافتراض أن الحلول هي دائما بدائية. لتحسين العملية ، يلزم إجراء دراسات إحصائية ، مع مراعاة عوامل متعددة. إذا قمت باختبار معلمة واحدة ، فقد تفوتك العلاقات المهمة.

7. تقليل تكلفة مراقبة جودة المواد
والمنتجات النهائية

لتقليل التكاليف عند اختبار المواد الخام أو المكونات في عمليات يتم التحكم فيها إحصائيًا ، استخدم مبدأ الكل أو لا شيء.

دعونا نحدد تكلفة فحص جزء واحد على أنه K1 ، وتكلفة تفكيك المنتج وإعادة صياغته في حالة استخدام جزء معيب - K2. يكون K2 دائمًا أكبر ، لذا فإن نسبة K1 / K2 تتراوح بين 0 و 1.

إذا كانت الدفعة الأسوأ من الأجزاء الأصلية بها نسبة عيوب أقل من K1 / K2 ، فلا يلزم التحكم.
إذا كانت أفضل دفعة واردة تحتوي على نسبة من المنتجات المعيبة أكبر من K1 / K2 ، يجب أن تكون نسبة التحكم 100٪.
إذا فعلت العكس ، فستكون التكاليف قصوى.

لنفترض أن الشركة المصنعة للتلفزيون تختبر كل شريحة واردة ، على الرغم من أن عدد الرقائق المعيبة ضئيل: 1-2 في 10000. مع 60 شريحة في التلفزيون ، ستكون خسائر التحكم حوالي 10٪ من التكلفة.

الثقة في أن الطرف القادم مسؤول شروط معينةيمكن توفيرها باستخدام مخططات التحكم. يجب على المشتري التحقق من المواد الواردة للتأكد من مطابقتها للفواتير.

تنطبق نفس القاعدة على العمليات التي بها انحرافات عن إمكانية التحكم الإحصائي ، ولكنها لا تنطبق على العمليات الفوضوية. إذا كان من الممكن ، باستخدام الخرائط ، التنبؤ بأن جزءًا صغيرًا فقط من توزيع نسبة المنتجات المعيبة سيقع في المنطقة على يمين النقطة K1 / K2 ، يمكنك رفض التحكم في الاختبارات. إذا كان جزء صغير على يسار نقطة التوازن ، فإن التحكم بنسبة 100 ٪ مطلوب.

إذا كانت المواد الخام ذات جودة غير متوقعة وغير مستقرة ، فيمكن استخدام اختبار العينة. في مثل هذه الصناعات ، هناك علاقة بين جودة العينات وبقية المنتجات. يمكن أن تكون قواعد جويس أورسيني بديلاً للاختبار بنسبة 100٪:

إذا كان K2 1000 K1 ، يلزم التحكم بنسبة 100 ٪ ؛
إذا كان 1000 K1> K2 ≥ 10 K (متوسط تكلفة اختبار عدد كافٍ من الأجزاء لضمان اختيار الأجزاء ذات الجودة) ، يجب اختبار عينة من n = 200. إذا لم يكن هناك عيب في العينة ، اقبل الباقي من الدفعة. إذا تم العثور على منتج معيب ، فيجب رفض الدُفعة بأكملها.
إذا كان K2< 10 К1, проверку проводить не требуется.

في العمليات متعددة المكونات ، يمكن أن يتسبب أي جزء معيب مستخدم في التجميع في حدوث عطل. منتج منتهي. يمكن حساب احتمال فشل أي عدد من الأجزاء من مخطط Euler-Venn.

استنتاج

مفهوم الإدارة الحديثةكما أوضح إدواردز دمينغ في كتابه "الخروج من الأزمة" ، يسمح لك بتحقيق إمكانية التحكم في الإنتاج وتحسين الجودة وخفض التكاليف.

أحد المبادئ الأساسية لنظرية دمينغ هو الالتزام بالجودة.. من يريد البناء كفاءة الأعمالوالبقاء في السوق لفترة طويلة ، يجب أن تجعل الجودة هدفها الرئيسي. يجب أن تكون الجودة خاصية أساسية للمنتج ويجب أن يضمنها نظام الإنتاج بأكمله.

عمليات فحص واختبارات المنتج النهائي تزيد من تكلفته ، ولكنها لا تضمن الجودة.. من الضروري إعادة هيكلة تفكيرنا والتخلي عن عمليات التفتيش الشامل للمنتجات وإجراء مراقبة الجودة وفقًا للأساليب الإحصائية.

شروط مهمة للنجاحنقوم أيضًا بإقامة شراكات طويلة الأجل مع مورد واحد ، والتحسين المستمر لعملية العمل ، والتدريب المستمر والتدريب الذاتي للموظفين ، ورفض الشعارات والحملات الفارغة ، والعمل المنسق للشركة بأكملها.

موظفو الشركة ، وإمكاناتهم الإبداعية ، والقدرة على التحسين المستمر - هذا هو رأس المال الرئيسي الخاص بك. الرخاء يعتمد بشكل رئيسي على الموارد البشرية و التنظيم المناسبالعمل. النظام التقليديلا تؤدي مكافآت العمال وعقوباتهم إلى تحسين كفاءة الإنتاج. نحن بحاجة إلى نظام يقوم على الاحترام. تخلص من الخوف والعداء ، واجعل الناس يشعرون بأنهم ينتمون إلى النظام. دعهم يفخروا بثمار عملهم.

إذا كنت ترغب في البقاء في السوق لفترة طويلة ، فقم بدراسة سلوك المستهلك. حاول توقع التغييرات المحتملة في الطلب.

التخلي عن ممارسة الإدارة القائمة على الأرقام فقط. هناك حاجة إلى فهم طبيعة التباين عمليات الانتاج. الهدف من التحسين هو تقليل التباين. تذكر أن الغالبية العظمى من أسباب الاختلاف تنتمي إلى النظام ، وحوالي 6٪ فقط يمكن أن تكون ناتجة عن أسباب فردية.

يتطلب الإنتاج الفعال تعريفات تشغيلية واضحة ومفهومة لجميع المشاركين في عملية الإنتاج. عدم وجود معايير مشتركة وقابلة للقياس وثابتة يعيق تطوير الأعمال.

إدواردز دمينغ - للخروج من الأزمة. قراءة نموذج جديد لإدارة الأفراد والأنظمة والعمليات عبر الإنترنت

ربما ستكون مهتمًا