تصنيف قرارات الإدارة

القرار الإداري هو اختيار البديل الأمثل ، الذي يقوم به المدير في إطار صلاحياته وكفاءاته الواجبة ، مع مراعاة العوامل الداخلية و بيئة خارجيةتهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة.

الحل ينتمي إلى نوع معين إذا كان به بعض الخصائص المشتركةمن سمات مجموعة من الحلول.

حسب درجة التطور تتميز الحلول المبرمجة وغير المبرمجة.

يتم اتخاذ القرارات المبرمجة نتيجة لتسلسل معين من الخطوات وفقًا للطرق أو القواعد القياسية التي تم تطويرها مسبقًا وتطبيقها في مواقف نموذجية. تتطلب القرارات غير المبرمجة تطوير إجراءات أو قواعد قرار جديدة. يضطر قادة المنظمات إلى اتخاذ قرارات غير مبرمجة في مواقف مشكلة جديدة أو فريدة. في هذه الحالات ، لا يوجد تسلسل محدد تصرف ضروريلكي تحل هذه المشكلة.

وفقًا لدرجة التبرير ، يمكن تمييز الحلول البديهية والمنطقية والعقلانية.

يتخذ الناس قرارات بديهية بناءً على شعورهم بأنهم على صواب. في الوقت نفسه ، لا يقارن صانع القرار عمدا جميع مزايا وعيوب كل بديل مع بعضها البعض. في هذه الحالة ، يتم اتخاذ القرار دون وعي ، دون تبرير منطقي واضح. تتخذ القرارات المنطقية على أساس المعرفة والخبرة والأحكام المنطقية. عند اتخاذ قرارات منطقية ، يلجأ الناس إلى الخبرة والحس السليم لاستخدامهما للتنبؤ بالعواقب المحتملة للبدائل وتبرير أفعالهم في موقف معين. تعتمد الحلول العقلانية على تحليل موضوعي لحالات المشكلات المعقدة باستخدام الأساليب العلمية وتكنولوجيا الكمبيوتر. تعتبر القرارات العقلانية الأكثر منطقية ، لأنه في عملية تطويرها واعتمادها ، يتم استخدام جميع الآليات المتاحة للفرد - الحدس والمنطق والحساب.

على أساس إمكانية التنفيذ ، يتم تمييز نوعين من الحلول - مقبول وغير مقبول.

الحلول المجدية هي الحلول التي تلبي جميع القيود ويمكن تنفيذها في الممارسة العملية. يتم اتخاذ القرارات دائمًا في ظل ظروف القيود الموضوعية - الموارد ، والوقت ، والقانونية ، والتنظيمية ، والأخلاقية ، وما إلى ذلك. يتم تشكيل منطقة الخيارات المقبولة للعمل ضمن حدود القيود المحددة. الحلول غير الصالحة - الحلول غير الواقعية التي لا تفي بواحد أو أكثر من القيود

حسب درجة تحقيق الهدف: حلول غير منطقية ومرضية ومثالية.

القرارات غير المعقولة هي قرارات أو قرارات غير مقبولة لا تؤدي إلى تحقيق هدف الإدارة. القرارات المرضية هي تلك الإجراءات التي تؤدي إلى تحقيق هدف إدارة المنظمة. تلبي هذه الحلول جميع القيود الموضوعية والذاتية في نفس الوقت وتوفر نتيجة مقبولة ، ولكن ليس بالضرورة أفضل نتيجة. القرارات المثلى هي قرارات القائد التي توفر أقصى درجة من تحقيق هدف الإدارة. هذه هي أفضل الحلول الوسط نتيجة التحليل الدقيق.

على أساس الابتكار: حلول روتينية وانتقائية وقابلة للتكيف ومبتكرة.

الحلول الروتينية هي طرق معروفة جيدًا للقيام بالأشياء لحل مشكلة ما. إنها تمثل استجابة قياسية لحالة نموذجية. تتضمن القرارات الانتقائية اختيار بديل واحد من مجموعة محددة من مسارات العمل. يتم اتخاذ القرارات التكيفية في الظروف التي يتغير فيها الوضع وبالتالي يلزم إجراء بعض التعديلات على الخيارات المعروفة ، مع مراعاة خصوصيات الوضع الجديد. يتم اتخاذ حلول مبتكرة في ظروف لا يمكن فيها حل المشكلة باستخدام طرق عمل معروفة وتتطلب تطوير حلول جديدة بشكل أساسي لم يتم استخدامها من قبل.

حسب حجم التغييرات التي أدخلت على المنظمة: الظرفية وإعادة التنظيم. لا توفر الحلول الظرفية لأي التغيرات العالميةوالمتعلقة بحل المشاكل الحالية للمنظمة. تتضمن قرارات إعادة التنظيم تغييرات مهمة ، مثل إعادة الهيكلة الهيكل التنظيميأو اختيار استراتيجية تنظيمية جديدة.

بحلول وقت العمل

تخصيص القرارات الاستراتيجية والتكتيكية والتشغيلية. تهدف القرارات الإستراتيجية إلى تحقيق الأهداف طويلة المدى للمنظمة. تضمن القرارات التكتيكية تحقيق الأهداف الاستراتيجية ومتوسطة المدى للمنظمة. يتم اتخاذ القرارات التشغيلية من قبل القادة على أساس يومي لتحقيق أهداف قصيرة الأجل وتنفيذ العمل المستمر في المنظمة.

تنقسم إلى إجازة ، مانعة ، بناءة. قرارات السماح والمنع هي قرارات إدارية من نوع "نعم" أو "لا" ، والتي ببساطة تعطي "موافق" أو تفرض حظراً على بعض المقترحات لحل المشكلة. في هذه الحالات ، لا يقدم القائد نفسه أي شيء ، بل يتصرف فقط كقاضي ، ويقبل أفكار الآخرين أو يرفضها. يتم اقتراح الحلول البناءة من قبل القائد بشكل مستقل وتعكس موقفه النشط فيما يتعلق بالمشكلة التي يتم حلها.

على أساس عدد الأشخاص المشاركين في صنع القرار ، يتم تقسيمهم إلى أفراد وجماعية. يتم اتخاذ القرارات الفردية من قبل رئيس المنظمة وحده. يحق لرئيس المنظمة تقديم أي قرارات للمناقشة في المجموعة ، والتشاور مع مرؤوسيه ، وإشراك الخبراء والمحللين في حل المشكلة ، ولكن قرار نهائييأخذ من تلقاء نفسه. القرارات الجماعية هي نتيجة العمل الفكري المشترك لمجموعة من الناس. يتم اتخاذ مثل هذه القرارات مع مراعاة مصالح ومواقف جميع أعضاء المجموعة.

تنقسم قرارات الإدارة إلى أنواع اعتمادًا على نطاق المنظمة: قرارات الإنتاج (اختيار تكنولوجيا الإنتاج) ، قرارات التسويق (اختيار شريحة السوق) ، القرارات المالية (اختيار المحفظة المثلى للأوراق المالية) ، قرارات الموظفين (الاختيار و تنسيب الموظفين) والعديد من الآخرين.

درجة اليقين / عدم اليقين للوضع الاجتماعي والاقتصادي والإداري عند اتخاذ القرارات الإدارية.

مستويات القرار.

[قرار الإدارة

القرار الإداري هو الاختيار الذي يجب على المدير اتخاذه من أجل الوفاء بالواجبات بسبب منصبه (اختيار البديل الذي يقوم به المدير في إطار صلاحياته وكفاءته الرسمية ويهدف إلى تحقيق أهداف المنظمة) . صنع القرار هو أساس الإدارة. تعتبر المسؤولية عن اتخاذ القرارات الإدارية المهمة عبئًا أخلاقيًا ثقيلًا ، وهو واضح بشكل خاص على أعلى مستويات الإدارة.

القرار هو اختيار البديل. نتخذ كل يوم مئات القرارات دون حتى التفكير في كيفية قيامنا بذلك. والحقيقة أن ثمن مثل هذه القرارات كقاعدة منخفضة ، وهذا السعر يحدده الفاعل نفسه الذي صنعها. بالطبع ، هناك عدد من المشاكل المتعلقة بالعلاقات بين الناس ، والصحة ، ميزانية الأسرة، يمكن أن يؤدي حلها غير الناجح إلى عواقب بعيدة المدى ، لكن هذا هو الاستثناء وليس القاعدة.

ومع ذلك ، في الإدارة ، صنع القرار هو عملية أكثر منهجية من في الإجمالية.

الاختلافات الرئيسية بين القرارات الإدارية والقرارات في الحياة الخاصة.

1. الأهداف. يتخذ موضوع الإدارة (سواء كان فردًا أو مجموعة) قرارًا لا يعتمد على احتياجاتهم الخاصة ، ولكن من أجل حل مشاكل منظمة معينة.

2. النتائج. يؤثر الاختيار الخاص للفرد على حياته وقد يؤثر على قلة من الأشخاص المقربين منه.

يختار المدير ، وخاصة المدير الرفيع المستوى ، مسار العمل ليس فقط لنفسه ، ولكن أيضًا للمؤسسة ككل وموظفيها ، ويمكن أن تؤثر قراراته بشكل كبير على حياة العديد من الأشخاص. إذا كانت المنظمة كبيرة وذات نفوذ ، فإن قرارات قادتها يمكن أن تؤثر بشكل خطير على الوضع الاجتماعي والاقتصادي لمناطق بأكملها. على سبيل المثال ، يمكن أن يؤدي قرار إغلاق منشأة غير مربحة للشركة إلى زيادة البطالة بشكل كبير.

3. تقسيم العمل. إذا كان الشخص في الحياة الخاصة ، عند اتخاذ القرار ، كقاعدة عامة ، يحققه بنفسه ، فعندئذ يوجد في المنظمة تقسيم معين للعمل: بعض الموظفين (المديرين) مشغولون في حل المشكلات الناشئة واتخاذ القرارات ، في حين أن البعض الآخر (المنفذون) ) مشغولون بتنفيذ القرارات التي تم اتخاذها بالفعل.

4. الاحتراف. في الحياة الخاصة ، يتخذ كل شخص قراراته بشكل مستقل بحكم عقله وخبرته. في إدارة منظمة ، صنع القرار هو عملية أكثر تعقيدًا ومسؤولة ورسمية وتتطلب تدريبًا مهنيًا. ليس كل موظف في المنظمة ، ولكن فقط أولئك الذين لديهم ثقة المعرفة المهنيةويتم تمكين المهارات لاتخاذ قرارات معينة بشكل مستقل.

يسبق اتخاذ القرار عدة خطوات:

1. ظهور المشاكل التي من الضروري اتخاذ قرار بشأنها ؛

2. تطوير وصياغة البدائل.

3. اختيار البديل الأمثل من مجموعاتهم.

4. الموافقة (اعتماد) القرار ؛

5. تنظيم العمل على تنفيذ الحل - التغذية الراجعة

تصنيف قرارات الإدارة

اعتمادًا على الأساس الذي يقوم عليه القرار ، هناك:

¾ حلول بديهية.

¾ قرارات مبنية على أحكام.

¾ قرارات عقلانية.

حلول بديهية. القرار البديهي البحت هو خيار يتم اتخاذه فقط على أساس الشعور بأنه صحيح. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه فقط أن الشخص يختار. ما نسميه البصيرة أو "الحاسة السادسة" هي حلول بديهية. يشير بيتر شويدربك المتخصص في الإدارة إلى أنه "في حين أن زيادة المعلومات حول مشكلة ما يمكن أن تساعد بشكل كبير في اتخاذ القرار من قبل المديرين المتوسطين ، لا يزال يتعين على من هم في القمة الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك ، تسمح أجهزة الكمبيوتر للإدارة بإيلاء المزيد من الاهتمام للبيانات ، ولكنها لا تلغي المعرفة الإدارية البديهية العريقة.

قرارات مبنية على أحكام. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية ، لأن منطقها ليس واضحًا. القرار القضائي هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة. يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار بديلاً حقق النجاح في الماضي. ومع ذلك ، فإن الفطرة السليمة أمر نادر الحدوث في البشر ، لذلك من هناكما أن عملية صنع القرار ليست موثوقة للغاية ، على الرغم من أنها آسرة بسرعتها ورخص ثمنها.

عندما تختار ، على سبيل المثال ، ما إذا كنت تريد دراسة برنامج دراسة الإدارة أو برنامج دراسة محاسبة، فأنت على الأرجح تتخذ قرارك بناءً على الحكم بناءً على تجربتك مع الدورات التمهيدية في كل موضوع.

يعتبر الحكم كأساس لقرار الإدارة مفيدًا لأن العديد من المواقف في المنظمات تميل إلى الغزو بشكل متكرر. في هذه الحالة ، يمكن للحل المعتمد مسبقًا أن يعمل مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل ، وهي الميزة الرئيسية للحلول المبرمجة.

نقطة ضعف أخرى هي أن الحكم لا يمكن أن يكون مرتبطًا بموقف لم يحدث من قبل ، وبالتالي لا توجد خبرة في حله. بالإضافة إلى ذلك ، مع هذا النهج ، يسعى القائد إلى التصرف بشكل أساسي في تلك المجالات المألوفة له ، ونتيجة لذلك يخاطر بفقدان نتيجة جيدة في منطقة أخرى ، برفضه بوعي أو بغير وعي لغزوها.

تستند القرارات العقلانية على الأساليب تحليل إقتصاديوالإثبات والتحسين.

اعتمادًا على الخصائص الشخصية للمدير الذي يتخذ القرار ، من المعتاد التمييز بين:

¾ قرارات متوازنة.

¾ قرارات متهورة.

¾ محاليل خاملة.

¾ قرارات محفوفة بالمخاطر.

¾ قرارات متأنية.

يتم اتخاذ القرارات المتوازنة من قبل المديرين الذين يهتمون وينتقدون أفعالهم ، ويطرحون الفرضيات واختبارهم. عادة ، قبل البدء في اتخاذ القرار ، قاموا بصياغة الفكرة الأولية.

القرارات الاندفاعية ، التي يولد مؤلفوها بسهولة مجموعة متنوعة من الأفكار بكميات غير محدودة ، لكنهم غير قادرين على التحقق منها وتوضيحها وتقييمها بشكل صحيح. ولذلك يتبين أن القرارات غير مدعمة بأدلة كافية ويمكن الاعتماد عليها ؛

الحلول الخاملة هي نتيجة بحث دقيق. على العكس من ذلك ، تسود إجراءات التحكم والتوضيح على توليد الأفكار ، لذلك من الصعب اكتشاف الأصالة والذكاء والابتكار في مثل هذه القرارات.

تختلف القرارات المحفوفة بالمخاطر عن القرارات الاندفاعية من حيث أن مؤلفيها لا يحتاجون إلى إثبات فرضياتهم بعناية ، وإذا كانوا واثقين من أنفسهم ، فقد لا يخافون من أي مخاطر.

تتميز القرارات الحذرة بشمولية تقييم المدير لجميع الخيارات ، وهو نهج فوق الحرج للأعمال. هم حتى أقل من الخاملة ، فهي تتميز بالجدة والأصالة.

تعتبر أنواع القرارات التي تعتمد على الخصائص الشخصية للمدير نموذجية بشكل أساسي في عملية إدارة الموظفين التشغيليين.

للإدارة الإستراتيجية والتكتيكية في أي نظام فرعي لنظام الإدارة ، يتم اتخاذ قرارات عقلانية بناءً على أساليب التحليل الاقتصادي والتبرير والتحسين.

اعتمادًا على درجة الشكل الأولي ، هناك:

¾ حلول مبرمجة.

¾ قرارات غير مبرمجة.

القرار المبرمج هو نتيجة تنفيذ سلسلة معينة من الخطوات أو الإجراءات. كقاعدة عامة ، يكون عدد البدائل الممكنة محدودًا ويجب أن يتم الاختيار ضمن التوجيهات التي تقدمها المنظمة.

على سبيل المثال ، قد ينطلق رئيس قسم المشتريات في جمعية الإنتاج ، عند وضع جدول زمني لشراء المواد الخام والمواد ، من صيغة تتطلب نسبة معينة بين الحجم المخطط للإنتاج وكميات المواد الخام والمواد اللازمة لإنتاج وحدة من المنتجات النهائية. إذا كانت الميزانية تنص على إنفاق 2 كجم من المواد الخام والمواد على تصنيع وحدة إنتاج ، فسيتم اتخاذ القرار تلقائيًا - حجم الإنتاج المخطط له هو 1000 قطعة ، لذلك يجب شراء 2000 كجم من المواد الخام.

وبالمثل ، إذا كان المدير المالي مطالبًا باستثمار الأموال الزائدة في شهادات الإيداع أو السندات البلدية أو الأسهم العادية ، أيهما الوقت المعطىيوفر أكبر عائد على رأس المال المستثمر ، ويتم تحديد الاختيار من خلال نتائج عملية حسابية بسيطة لكل خيار وتأسيس الأكثر ربحية.

يمكن اعتبار البرمجة أداة مساعدة مهمة في اتخاذ قرارات إدارية فعالة. من خلال تحديد الحل الذي يجب أن يكون ، تقلل الإدارة من فرصة الخطأ. هذا أيضًا يوفر الوقت ، لأن المرؤوسين لا يضطرون إلى تطوير ملف جديد الإجراء الصحيحكلما نشأ الموقف المناسب.

ليس من المستغرب أن تقوم الإدارة في كثير من الأحيان بوضع حلول للحالات التي تتكرر بانتظام.

من المهم جدًا للمدير أن يثق في أن إجراء صنع القرار ، في الواقع ، صحيح ومرغوب فيه. من الواضح ، إذا أصبح الإجراء المبرمج خاطئًا وغير مرغوب فيه ، فإن القرارات المتخذة به ستكون غير فعالة ، وستفقد الإدارة احترام موظفيها وأولئك الأشخاص خارج المنظمة الذين يتأثرون بالقرارات المتخذة. علاوة على ذلك ، من المستحسن للغاية توصيل مبررات منهجية صنع القرار المبرمجة لأولئك الذين يستخدمون هذه المنهجية ، بدلاً من مجرد عرضها للاستخدام. غالبًا ما يؤدي عدم الإجابة عن أسئلة "لماذا" فيما يتعلق بإجراء صنع القرار إلى توتر واستياء للأشخاص الذين يتعين عليهم تطبيق الإجراء. يزيد التبادل الفعال للمعلومات من كفاءة اتخاذ القرار.

حلول غير مبرمجة. القرارات من هذا النوع مطلوبة في المواقف التي تكون جديدة نوعًا ما ، وليست منظمة داخليًا ، أو تتضمن عوامل غير معروفة. نظرًا لأنه من المستحيل وضع تسلسل محدد من الخطوات الضرورية مسبقًا ، يجب على المدير تطوير إجراء لاتخاذ القرار. من بين الحلول غير المبرمجة الأنواع التالية:

¾ ما هي أهداف المنظمة ؛

¾ كيفية تحسين المنتجات ؛

¾ كيفية تحسين هيكل وحدة الإدارة.

¾ كيفية زيادة تحفيز المرؤوسين.

في كل من هذه المواقف (كما يحدث غالبًا مع القرارات غير المبرمجة) السبب الحقيقييمكن أن تكون المشاكل أي من العوامل. في الوقت نفسه ، لدى المدير العديد من الخيارات للاختيار من بينها.

في الممارسة العملية ، القليل من قرارات الإدارة تكون مبرمجة أو غير مبرمجة في شكلها النقي.

على الأرجح ، هي عمليات تعيين متطرفة لطيف معين في حالة كل من القرارات اليومية والأساسية. تقع جميع الحلول تقريبًا في مكان ما بين النقيضين.

متطلبات القرار

¾ الحد الأدنى لعدد التعديلات ؛

¾ التوازن بين حقوق والتزامات المدير الذي يتخذ القرار - يجب أن تكون المسؤولية مساوية لسلطاته ؛

¾ وحدة القيادة - يجب أن يأتي القرار (أو الأمر) من المشرف المباشر. في الممارسة العملية ، هذا يعني أن المدير الأعلى لا ينبغي أن يعطي أوامر "فوق رأس" قائد مرؤوس ؛

¾ المسؤولية الصارمة - يجب ألا تتعارض قرارات الإدارة مع بعضها البعض ؛

¾ الصلاحية - يجب اتخاذ قرار الإدارة على أساس معلومات موثوقة حول حالة الكائن ، مع مراعاة الاتجاهات في تطوره ؛

¾ ملموس.

¾ السلطة - يجب أن يتخذ القرار الإداري من قبل هيئة أو شخص له الحق في اتخاذه ؛

حسن التوقيت - يجب أن يكون قرار الإدارة في الوقت المناسب ، لأن التأخير في اتخاذ القرار يقلل بشكل حاد من فعالية الإدارة.

شروط حل الجودة

¾ تطبيق لتطوير قرار إداري المناهج العلميةإدارة؛

¾ دراسة تأثير القوانين الاقتصادية على فاعلية قرارات الإدارة.

¾ تزويد صانع القرار بالمعلومات النوعية التي تميز معاملات "المخرجات" و "المدخلات" و "البيئة الخارجية" و "عملية" نظام تطوير الحلول ؛

تطبيق طرق تحليل التكلفة الوظيفية والتنبؤ والنمذجة والتبرير الاقتصادي لكل قرار ؛

¾ هيكلة المشكلة وبناء شجرة أهداف ؛

ضمان إمكانية المقارنة (قابلية المقارنة) للحلول ؛

¾ توفير حلول متعددة المتغيرات.

¾ الصلاحية القانونية للقرار.

أتمتة عملية جمع المعلومات ومعالجتها ، وعملية تطوير وتنفيذ الحلول ؛

¾ تطوير وتشغيل نظام للمسؤولية والتحفيز من أجل حل عالي الجودة وفعال ؛

¾ وجود آلية لتنفيذ الحل.

يعتبر الحل فعالاً إذا:

1. تأتي من أهداف حقيقية.

2. لتنفيذه ، هناك ما يلزم من الوقت والموارد اللازمة.

3. يمكن تنفيذه في الظروف المحددة للمنظمة.

4. يتم توفير حالات الطوارئ غير القياسية.

5. لا يستفز حالات الصراعوالتوتر.

6. من المتوقع حدوث تغييرات في بيئة الأعمال والخلفية.

7. يجعل من الممكن ممارسة السيطرة على التنفيذ.

واحد من عوامل مهمةالتي تؤثر على جودة القرارات الإدارية هو عدد مستويات الإدارة في المنظمة ، والتي يؤدي زيادتها إلى تشويه المعلومات في إعداد القرار ، وتشويه الأوامر القادمة من موضوع الإدارة ، ويزيد من تباطؤ المنظمة. يساهم نفس العامل في تأخير المعلومات التي يتلقاها موضوع القرار. هذا يحدد الرغبة المستمرة في تقليل عدد مستويات إدارة المنظمة.

هناك مشكلة خطيرة مرتبطة بفعالية قرارات الإدارة هي أيضًا مشكلة تنفيذ هذه القرارات. ما يصل إلى ثلث جميع قرارات الإدارة لا تحقق أهدافها بسبب ثقافة الأداء المنخفضة. في بلادنا والأجنبية ، يولي علماء الاجتماع الذين ينتمون إلى أكثر المدارس تنوعًا اهتمامًا وثيقًا لتحسين انضباط الأداء ، بما في ذلك الموظفون العاديون في تطوير الحلول ، وتحفيز مثل هذه الأنشطة ، وتنمية "حب الوطن للشركات" ، وتحفيز الحكم الذاتي. ]

مستويات القرار

الاختلافات في أنواع القرارات والاختلافات في صعوبة المشكلات التي يتعين حلها تحدد مستوى اتخاذ القرار.

ويميز م. وودكوك ود. فرانسيس أربعة مستويات لصنع القرار ، يتطلب كل منها مهارات إدارية معينة: روتينية ، وانتقائية ، وتكيفية ، ومبتكرة.

المستوى الأول هو الروتيني. القرارات التي تتخذ على هذا المستوى هي قرارات عادية وروتينية. كقاعدة عامة ، لدى المدير برنامج معين ، وكيفية التعرف على الموقف ، وما هو القرار الذي يجب اتخاذه. في هذه الحالة ، يتصرف المدير مثل الكمبيوتر. وتتمثل وظيفتها في "الشعور" وتحديد الموقف ، ثم تحمل المسؤولية لبدء إجراءات معينة. يجب أن يتمتع القائد بذوق ، ويفسر بشكل صحيح المؤشرات المتاحة لموقف معين ، ويتصرف بشكل منطقي ، ويتخذ القرارات الصحيحة ، ويظهر التصميم ، ويضمن اتخاذ إجراءات فعالة في الوقت المناسب. لا يتطلب هذا المستوى إبداعًا ، حيث يتم تحديد جميع الإجراءات والإجراءات مسبقًا.

المستوى الثاني انتقائي. هذا المستوى يتطلب بالفعل المبادرة وحرية العمل ، ولكن فقط ضمن حدود معينة. يواجه المدير مجموعة من الحلول الممكنة ، وتتمثل مهمته في تقييم مزايا هذه الحلول والاختيار من بين عدد من مسارات العمل البديلة الراسخة تلك التي تناسب المشكلة المحددة. يعتمد النجاح والفعالية على قدرة المدير على اختيار مسار العمل.

المستوى الثالث هو التكيف. يجب أن يتوصل المدير إلى حل يمكن أن يكون جديدًا تمامًا. قبل القائد - مجموعة من الميزات التي أثبتت جدواها وبعض الأفكار الجديدة. فقط المبادرة الشخصية والقدرة على إحداث اختراق في المجهول يمكن أن تحدد نجاح المدير.

المستوى الرابع ، وهو الأصعب ، هو المستوى المبتكر. في هذا المستوى ، يتم حل أصعب المشاكل. مطلوب نهج جديد تمامًا من جانب المدير. قد يكون هذا بحثًا عن حل لمشكلة لم تكن مفهومة جيدًا في السابق أو تتطلب أفكارًا وطرقًا جديدة. يجب أن يكون القائد قادرًا على إيجاد طرق لفهم المشكلات غير المتوقعة وغير المتوقعة تمامًا ، وتطوير القدرة والقدرة على التفكير بطريقة جديدة. قد تتطلب أكثر المشكلات حداثة وصعوبة إنشاء فرع جديد من العلوم أو التكنولوجيا لحلها.

[تحسين قرارات الإدارة

الطرق الأكثر شيوعًا لتحسين قرارات الإدارة هي:

¾ النمذجة الرياضية.

¾ طريقة تقييم الخبراء.

¾ طريقة العصف الذهني (العصف الذهني) ؛

¾ نظرية اللعبة.

النمذجة الرياضيةتُستخدم في الحالات التي يتم فيها اتخاذ قرار إداري على أساس معلومات رقمية واسعة النطاق يمكن إضفاء الطابع الرسمي عليها بسهولة. استخدام واسع النماذج الرياضيةيسمح لك بإعطاء وصف كمي للمشكلة والعثور على أفضل خيار لحلها.

المراحل الرئيسية لتحسين قرار الإدارة باستخدام الطرق الرياضية هي:

1. بيان المشكلة.

2. اختيار معيار الكفاءة ، والذي يجب التعبير عنه بشكل لا لبس فيه ، على سبيل المثال ، بعدد معين ، ويعكس درجة الامتثال لنتائج حل الهدف المحدد.

3. تحليل وقياس المتغيرات (العوامل) التي تؤثر على قيمة معيار الكفاءة.

4. بناء نموذج رياضي.

5. الحل الرياضي للنموذج.

6. التحقق المنطقي والتجريبي من النموذج والحل الذي تم الحصول عليه بمساعدته.

تُستخدم طرق تقييم الخبراء في الحالات التي تكون فيها المشكلة كليًا أو جزئيًا غير قابلة لإضفاء الطابع الرسمي ولا يمكن حلها بالطرق الرياضية.

طريقة تقييم الخبراء هي دراسة القضايا الخاصة المعقدة في مرحلة تطوير قرار إداري من قبل أشخاص ذوي معرفة وخبرة خاصة من أجل الحصول على استنتاجات وآراء وتوصيات وتقييمات. يتم إعداد تقرير الخبرة في شكل وثيقة يتم فيها تسجيل مسار الدراسة ونتائجها. تشير المقدمة إلى: من وأين ومتى وفيما يتعلق بما ينظم ويدير الامتحان. علاوة على ذلك ، يتم تحديد موضوع الفحص ، ويتم الإشارة إلى الطرق المستخدمة للدراسة والبيانات التي تم الحصول عليها نتيجة للدراسة. يحتوي الجزء الأخير على الاستنتاجات والتوصيات والإجراءات العملية التي اقترحها الخبراء.

إن التطبيق الأكثر فعالية لطريقة تقييم الخبراء هو في تحليل العمليات المعقدة التي لها خصائص نوعية بشكل أساسي ، وفي التنبؤ بالاتجاهات في تطوير نظام التداول ، وفي تقييم الحلول البديلة.

يتم استخدام طريقة العصف الذهني (العصف الذهني) في الحالات التي يوجد فيها حد أدنى من المعلومات حول المشكلة التي يتم حلها ويتم تعيين إطار زمني قصير لحلها. ثم يتم دعوة الخبراء المرتبطين بهذه المشكلة ، ويتم دعوتهم للمشاركة في مناقشة سريعة لحلها. يتم التقيد الصارم بالقواعد التالية:

1. يتحدث الجميع بدوره ؛

2. التحدث فقط عندما يمكنهم تقديم فكرة جديدة ؛

3. لا يتم انتقاد التصريحات أو إدانتها.

4. جميع العروض ثابتة.

عادةً ما تسمح لك هذه الطريقة بحل المشكلة بسرعة وبشكل صحيح.

هناك اختلاف في طريقة العصف الذهني هو رأي هيئة المحلفين. جوهر هذه الطريقة هو أن المتخصصين من مختلف مجالات النشاط ، يتفاعلون مع بعضهم البعض ، يشاركون في مناقشة المشكلة. على سبيل المثال ، يشارك مديرو الأقسام الإنتاجية والتجارية والمالية للشركة في قرار إصدار منتج جديد. يساهم تطبيق هذه الطريقة في توليد أفكار وبدائل جديدة.

تتمثل إحدى طرق تحسين القرارات الإدارية في ظروف المنافسة في السوق في استخدام الأساليب المستخدمة في نظرية الألعاب ، والتي يتمثل جوهرها في نمذجة تأثير القرار على المنافسين. على سبيل المثال ، إذا استنتجت إدارة شركة تجارية ، باستخدام نظرية اللعبة ، أنه في حالة زيادة أسعار السلع من قبل المنافسين ، فمن المستحسن على الأرجح التخلي عن قرار رفع الأسعار حتى لا تكون في وضع تنافسي غير مؤات.

يمكن أن تكمل طرق تحسين قرارات الإدارة بعضها البعض ويمكن استخدامها بطريقة معقدة عند اتخاذ قرارات إدارية مهمة.

يعتمد اختيار طرق تحسين قرارات الإدارة إلى حد كبير على دعم المعلومات للإدارة.

استخدمت العديد من الشركات اليابانية نظام رينيسي لصنع القرار إلى حد ما ، والذي يوفر دراسة متعمقة وتنسيق القرارات.

نص إجراء "Ringisei" الكلاسيكي على الموافقة المتعددة على الحل المعد على عدة مستويات من الإدارة ، بدءًا من الموظفين العاديين (أحدهم مكلف بصياغة مسودة قرار أولي) وانتهاءً بكبار المديرين الذين يوافقون على القرار الذي تم تمريره جميع مراحل الموافقة. يشمل التنسيق الاستشارات على مستوى الموظفين العاديين في مختلف الإدارات (يتم إجراؤها من قبل موظف مسؤول عن إعداد مشروع قرار أولي) ، على مستوى رؤساء الإدارات والأقسام الأخرى (يتم تنفيذها في شكل تعميم لمشروع قرار لجميع الإدارات ذات الصلة هذه المسألة) ثم أكثر كبار القادة- النواب ورؤساء الدوائر أو الأقسام. في نهاية التداول ، تم اعتماد مسودة الوثيقة بواسطة الأختام الشخصية لعشرات الرؤساء من مختلف الرتب. في حالة الخلاف أثناء إعداد القرار على مستوى أو آخر ، تُعقد اجتماعات استشارية للقادة من المستوى المقابل ، يتم خلالها تطوير موقف متفق عليه. إن ممارسة إعداد القرارات هذه معقدة للغاية وطويلة ، لكن معظم الشركات اليابانية تبطئ عملية صنع القرار ، اعتمادًا على حقيقة أن إجراء "ringisei" ، الذي يضمن تنسيق الإجراءات في مرحلة اتخاذ القرار ، يسهل تنسيق أعمالها. التنفيذ اللاحق.

النظام له مزايا لا يمكن إنكارها. ومع ذلك ، فإنه لا يخلو من بعض أوجه القصور. يُعتقد أن الإجراء يجب أن يضمن تدفق الأفكار الجديدة وحرية الرأي عند مناقشة القرارات. لكن هذا ليس هو الحال دائما. في بعض الأحيان ، في ظروف التسلسل الهرمي الصارم واحترام الرؤساء ، تنحصر هذه العملية في محاولات المرؤوسين لتوقع رأي القادة ، بدلاً من تعزيز وجهة نظرهم المستقلة. في هذا النموذج ، غالبًا ما يتحول نظام رينجيسي إلى آلية معقدة وليست مفيدة دائمًا ، والتي استغرقت الكثير من الوقت للمديرين والموظفين من مختلف الرتب للاتفاق على القرارات.

لذلك ، هناك انخفاض تدريجي في مجال تأثير طريقة صنع القرار رينيسي. ويرجع ذلك إلى عدد من الأسباب ، بما في ذلك الاستخدام الواسع النطاق لأساليب التخطيط والميزنة في الشركات اليابانية (نتيجة لذلك ، اختفت الحاجة إلى اتخاذ قرارات بشأن العديد من القضايا بالطريقة التقليدية). بالنظر إلى أن التخطيط طويل الأجل يستخدم ، وفقًا للبيانات المتاحة ، من قبل 83 ٪ من الشركات اليابانية ، فإن حجم هذه التغييرات ملموس تمامًا. في 63٪ من الشركات اليابانية ، تعززت قدرة الأفراد على اتخاذ القرارات ، مما أدى مرة أخرى إلى تقليص نطاق رينيسي. بحلول عام 1974 ، كانت 4٪ من الشركات اليابانية قد تخلصت تمامًا من نظام رينيسي.

تنقسم جميع الحلول إلى مجموعتين: قابلة للبرمجة وغير قابلة للبرمجة.

الحلول القابلة للبرمجة مبنية على أساس سياسة راسخة من القواعد واللوائح. على سبيل المثال ، إذا تلقى أحد المديرين في شركة جنرال إلكتريك طلبًا للحصول على زيادة من المشغل ، فإن قرار الموافقة على الطلب أو عدم قبوله يكون قابلاً للبرمجة. مثل معظم المنظمات الكبيرة(جزئيًا بسبب النقابات) تعمل GE بنظام الراتب الثابت. إن مستوى الراتب في هذه المؤسسة ليس ثابتًا فحسب ، بل يتم تحديده في أغلب الأحيان في العقد. ومن المرجح أن تكون الإجابة على طلب زيادة الراتب متسقة مع السياسة العامة المعمول بها في المؤسسة.

قد لا تكون الحلول غير القابلة للبرمجة مقيدة بأي قواعد وإجراءات أخرى. عادة ما يتم اتخاذ مثل هذه القرارات في حالة حدوث مشاكل غير متوقعة أو ناشئة حديثًا ، وكقاعدة عامة ، فإنها تستخدم بشكل مكثف مبادرة المدير الشخصية وآرائه الشخصية. على سبيل المثال ، في طلب المشغل المدروس لزيادة الأجور ، قد يجد المدير غموضًا في سياسة GE فيما يتعلق بحساب ساعات العمل الفردية للموظف. لاحظ أن السياسة تقضي بتضمين الوقت المرضي فيه وقت العملموظف ، ولكن هل تشمل البدلات غير المدفوعة؟ يعتقد المشغل أن إجمالي وقت عمله يشمل وقته المرضي ، لكن رئيس العمال لا يشمل ذلك. في هذه الحالة ، مطلوب حل غير قابل للبرمجة. سيتعين على المديرين ، جنبًا إلى جنب مع قادة النقابات ، أولاً إزالة التناقض في سياساتهم ثم اتخاذ قرار محدد للموافقة على طلب المشغل.

فئات الحلول القابلة للبرمجة وغير القابلة للبرمجة ليست متعارضة. في بعض الأحيان يكون الخط الفاصل بينهما غير واضح ، ويمكننا إيجاد حل يقف بين الحلول القابلة للبرمجة تمامًا والحلول غير القابلة للبرمجة تمامًا. في حالة المشغل ، يوضح طلب بسيط لزيادة الراتب ، والذي يبدو أنه يشير إلى قرار برنامجي ، غموض سياسة الرواتب في الشركة. إذا كانت هذه السياسة تتعلق تحديدًا بما يشكل عددًا إجماليًا لوقت العمل ، فإن الحل قابل للبرمجة. لكن منذ ذلك الحين هذه القضيةهناك غموض ، إذن هناك حاجة إلى حل غير قابل للبرمجة.

من الواضح أنه من مصلحة المدير تجنب قرارات الراتب غير المبرمجة. الدرس العملي الذي يمكن تعلمه من هذا المثال هو أن البرنامج الشامل الذي تُبنى عليه القرارات القابلة للبرمجة يجب أن يكون واضحًا ودقيقًا تمامًا. يجب تحديد الثغرات في البرنامج وتسليط الضوء عليها. في هذا المثال ، سيتعين على المديرين حل المشكلة قبل نشوء النزاع. هذا من شأنه أن ينقذ الشركة من حل غير قابل للبرمجة.

تعريف أنواع مختلفةالقرارات مهمة قيمة عملية. يشير تحديد فئة القرار إلى اتجاه العمل ويساعد المدير على صياغة وتحليل الدوافع لهذا القرار. يتم الكشف عن أنواع الحلول أدناه ويتم تقديمها على عكس بعضها البعض. النوع الأول هو حل قابل للبرمجة. والثاني غير قابل للبرمجة.

6. ميزات الحلول البديهية.

القرارات البديهية هي اختيارات يتم اتخاذها فقط على أساس الشعور بأنها صحيحة. لا تتطلب القرارات البديهية تحليل الموقف. تدخل الكثير من المعلومات إلى الدماغ البشري بحيث لا يملك الوعي وقتًا لمعالجتها بالكامل لاتخاذ قرار. يقتصر على العناصر الكبيرة التي تشكل معنى الحدث. الباقي ، التفاصيل الدقيقة أو الصغيرة ، تقع في العقل الباطن ، متجاوزة الإدراك الواعي. هناك يتم تشكيل صورة كاملة للموقف ويتم اختيار الطريقة الصحيحة الوحيدة على الفور تقريبًا. هذا ما يسمى بالبصيرة ، الوعي الفائق ، الحدس.

هناك بالتأكيد حدود لتفكيرنا الواعي لا ينبغي تجاوزها بالقوة. عندما يؤجل الشخص أي عمل من أجل السماح لأفكاره بأن "تنضج" ، فإنه يعتمد بشكل مباشر على عمل تفكيره على مستوى اللاوعي. في الوقت نفسه ، لا تتحقق عملية معالجة المعلومات نفسها ، ولكن نتيجتها فقط "تدخل الوعي".

في العقل الباطن ، يمكن حل المهام العقلية المعقدة للغاية. لا يمكن إيقاف العقل الباطن ، فهو يستمر في العمل حتى عندما نكون مشغولين بأشياء مختلفة تمامًا.

من المفترض أن يجد الحدس حلاً عندما يكون الشخص قد استنفد ثقل الخيارات الممكنة ، لكنه لم يفقد الاهتمام بالمهمة بعد. عندما يحرر نفسه من القالب ، مقتنعًا بعدم ملاءمته ، وفي نفس الوقت يحتفظ بحماسه للمهمة ، يكون للموجه الحدسي تأثير مثالي. كلما كانت المشكلة مبسطة ومخططة للغاية ، زادت احتمالية إيجاد حل بديهيًا. بدلاً من ذلك ، يأتي في تلك الحالات التي يفهم فيها الشخص مشكلة غير مألوفة ، لم يطور حلها بعد مهاراته الفكرية وأتمتتها.

الحدس هو ذوق خاص ، البصيرة المتأصلة في الشخص. ليس كل شخص لديه حدس. يتم إجراء التنبؤات عن طريق الحدس ، كقاعدة عامة ، دون أي حسابات ، لمجرد النزوة. ما نسميه البصيرة ، أو الحاسة السادسة ، هو الحدس. تزور هذه البصيرة المديرين الأكثر خبرة وذوي الأذهان الواسعة والذين لديهم الحد الأدنى من الوقت ، ولا تتاح لهم الفرصة للتفكير في الموقف لفترة طويلة. غالبًا ما تكون قرارات كبار المديرين بديهية. يستخدمون الحدس كأحد تقنياتهم لتحقيق أقصى استفادة قرارات مهمة. يتم استخدام هذه الطريقة أيضًا من قبل الأفراد المبدعين.

كان فيثاغورس مقتنعًا أنه من أجل معرفة جوهر وقياس واتصال الظواهر ، يجب على المرء أن يوقظ الحدس - وهي خاصية سحرية لا يمكن تفسيرها تساعده ، بالإضافة إلى إرادة الإنسان ، على اختراق بعقله في الآلية الغامضة التي يتحكم في الكون. من المناسب أن نتذكر السيد زوشينكو. عندما لم يأتِ بمكان ما في القصة ، أوقف عمله للصباح بالكلمات: "لا شيء ، سيأتي في الفرن" ، معتمداً على عمل التفكير اللاواعي.

كان لدى هربرت ويلز حدس عظيم. في عام 1889 ، توقع الخلق في رواياته الليزر القتالي؛ في عام 1899 - مسجل فيديو منزلي ؛ في عام 1901 - الاختناقات المرورية. في عام 1903 - معركة دبابات؛ في عام 1914 - الأسلحة النووية. بعد قرن من الزمان ، اتضح أن أكثر من 80٪ من توقعاته تحققت.

جول فيرن ، ليس عالمًا ، تنبأ في كتبه بظهور طائرة وطائرة هليكوبتر وغواصة و سفينة فضائية. من أصل 108 تنبؤات لـ J. Verne ، تحقق 98.

يمكن لأي شخص أن يكلف نفسه بمهمة أثناء النوم لإيجاد حل لمشكلة ما. هذه هي الطريقة التي أنشأ بها D.I. نظامه الدوري الشهير للعناصر. Mendeleev ، كما كتب R. Pauls الألحان.

ومع ذلك ، لا يمكن اعتبار الإبداع عملية لاشعورية تمامًا. يتم تنفيذ التراكم الأولي للمواد تحت سيطرة الوعي. طور المتخصصون عددًا من القواعد التي تسمح لك بتنشيط التفكير اللاواعي.

يجب صياغة المشكلة المراد حلها بعناية. تعتمد استجابات العقل الباطن إلى حد كبير على هذا.

- يجب تقديم المعلومات الأولية ، التراكمية ، التي يثبتها الدماغ ، "ليس بكميات كبيرة" ، ولكن يجب أن تكون منظمة بشكل صارم ، وفرزها "على الرفوف".

- من المهم صياغة أسئلة محددة ومركزة بشكل ضيق بحيث يكتسبون الشكل الأكثر إيجازًا وسهولة الفهم. تلعب الأسئلة المحددة دور "الخطافات" التي يتم من خلالها استخلاص الأفكار.

"من الأفضل عدم تنحية مشكلة لم يتم حلها جانبًا دون الشعور بقليل من النجاح على الأقل. نحن بحاجة إلى فهم جانب من المشكلة بحلول الوقت الذي نتوقف فيه عن العمل على حل.

- من أجل إحداث نشاط اللاوعي ، فإن الجهد الواعي والتوتر ضروريان للغاية. فقط في حالة التركيز الشديد يمكن للمرء أن يفهم لغز الوجود. بعد الفاصل ، يتم توضيح تلك المشاكل فقط التي نتمنى حلها من كل قلوبنا أو على حلها الذي عملنا بجد.

يرتبط ما يسمى بـ "مبدأ اليقين العملي" ارتباطًا وثيقًا بالتعريف الحدسي للاحتمال: "إذا كان احتمال وقوع حدث صغيرًا ، فيجب اعتباره في تجربة واحدة - في حالة محددة- لن يحدث هذا الحدث. على العكس من ذلك ، إذا كان الاحتمال مرتفعًا ، فيجب توقع الحدث.

الطريقة البديهية لاتخاذ القرارات الإدارية صعبة وسهلة. صعب لأنه يتطلب الكثير من الخبرة والمعرفة ، وسهل - لأنه. لا يحتاج إلى أي حسابات معقدة.

الأشخاص الذين يهملون الحدس يحرمون أنفسهم من مصدر قوي يمكن أن يكون مفيدًا جدًا في اتخاذ القرارات. نحن ندرك في الحيوانات القدرة على اتباع غرائزها ، لكننا نحن أنفسنا لسنا على استعداد لقبول حقيقة أن الإنسان قادر على فهم الأشياء التي تتجاوز تفكيره العقلاني. من الضروري دعم الحدس وتنميته وليس قمعه.

يتعين على المدير في كثير من الأحيان الاختيار من بين حلين بديلين في ظل ظروف عدم اليقين. بالنسبة لمثل هذه الحالات ، فإن الطريقة التي وصفها سيغموند فرويد مثيرة جدًا للاهتمام ، وجوهرها كما يلي:

- خذ عملة عادية ؛

- كل حل مشفر ب "نسر" أو "ذيول" ؛

- بإلقاء عملة ، يتم الاحتفاظ بالتسرب من "الرؤوس" أو "ذيول" من أجل غلبة أحد الحلول ؛

- تتم مقارنة الحلول الخارجة مع التقدير الداخلي (الحدسي).

وفي الوقت نفسه ، إذا لم يكن هناك احتجاج داخلي ، فيُقبل ، ولكن إذا ظهرت موجة من الخلاف مع القرعة المسحوبة ، فعكس ذلك. الشرط الذي لا غنى عنه لتطبيق هذه الطريقة هو وجود الخبرة المكتسبة في المجال ذي الصلة. لا تُعطى هذه الطريقة كثيرًا لاتباعها مباشرة ، ولكن لتوضيح إمكانيات استخدام الحدس وتطويره.

لسوء الحظ ، لم تتم دراسة آلية الحدس بشكل كامل ، مما يعطي سببًا لإدراكها ببعض الحذر. وفي الوقت نفسه ، هناك عوامل لا حصر لها لا تترك مجالًا للشك في أن عملية الإدراك لا يجب بالضرورة أن تكون مرتبطة ببراهين منطقية مفصلة. إذا حاول المرء في كل حالة محددة أن يناقش عملية صنع القرار بأكملها ، فسيكون اتخاذ القرار الفوري في كثير من الحالات أمرًا مستحيلًا. في بيئة علاقات السوق ، عندما تتغير العوامل الخارجية باستمرار ، ستزداد الحاجة إلى اتخاذ القرار مع نقص المعلومات ، ومن ثم لا يجوز استخدام تلميح الحدس فحسب ، بل من الضروري أيضًا.

على الرغم من حقيقة أن الحدس يزداد حدة مع اكتساب الخبرة ، والنتيجة هي بالضبط منصب رفيع ، فإن المدير الذي يركز فقط على الحدس يصبح رهينة للصدفة ، ومن وجهة نظر الإحصاء ، فرصه في اتخاذ القرار الصحيح ليست رائعة.

ومع ذلك ، لا ينبغي للمرء أن يثق تمامًا في الحدس. يجب أن يُستكمل الحدس بالمنطق ، وهو تقييم نقدي للتفكير البديهي. هذا يرجع إلى حقيقة أن الاستدلالات البديهية يمكن أن تكون صحيحة ، أو يمكن أن تكون خاطئة. في قلب الاستنتاجات البديهية الخاطئة تكمن الأسباب والملامح النفسية لتصور الناس.

من أكثر أخطاء الحدس شيوعًا تجاهل قوانين الإحصاء الرياضي ، ولا سيما التقييم الخاطئ للعشوائية. يميل الحدس إلى عرض تسلسل الأحداث العشوائية كعملية تصحيح ذاتي يستلزم فيها الانحراف في اتجاه واحد انحرافًا في الاتجاه الآخر لاستعادة التوازن.

على ما يبدو ، يمكن إتقان قوانين الإحصاء الرياضي وتطبيقها بوعي ، لكنها لا تصبح جزءًا من الحدس ، فهي لا تدخل الجهاز العقلي الذي يعمل عليه العقل الباطن. يسترشد الحدس بالاستدلال القائم على الحس السليم والخبرة العملية ، وليس التجريدات الرياضية.

خطأ شائع آخر في الحدس هو إهمال أحجام العينات. يؤدي عدد محدود وغير كافٍ من الأحداث على أساسها إلى استنتاجات خاطئة.

غالبًا ما يخطئ الحدس عند تقييم تكرار بعض الظواهر. ويرجع ذلك إلى خصائص الذاكرة البشرية لإصلاحها ، غير العادية ، خارج الظواهر والأحداث العادية ، أو تلك التي كانت مصحوبة بإثارة عاطفية متزايدة. يتم استنساخ مثل هذه الأحداث بسهولة عن طريق الذاكرة ويبدو أنها أكثر تكرارًا.

خطأ عاميرتبط الحدس بتقييم احتمالية الأحداث المعقدة بناءً على استنتاج بديهي حول احتمال وقوع حدث أولي.

غالبًا ما يفشل الحدس في حالات "الترابط الوهمي" لحدثين. يعتمد الحكم على عدد المرات التي يتزامن فيها حدثان على مدى قوة ارتباط الذاكرة بينهما. لكن قوة هذا الاتصال لا تتحدد فقط من خلال تواتر الأحداث ، ولكن أيضًا من خلال التلوين العاطفي ، والتفاوت النسبي للمصادفة ، وما إلى ذلك. لذلك ، الاستنتاجات البديهية حول تكرار صدفة حدثين ، بناءً على قوة الارتباط الترابطي ، غالبًا ما تكون خاطئة.

يساعد الحدس في حالة عدم اليقين العالية من التوقعات لكل من العوامل الداخلية للنظام ومعايير البيئة الخارجية ، حيث يفقد استخدام طرق التفكير التحليلية والمنطقية معناها.

يلعب حدس الشخص ، الخاضع للخبرة الكافية في مجال معين ، دورًا استثنائيًا في هذه الحالات. في الوقت نفسه ، على مستوى اللاوعي ، نتيجة لعمليات التفكير المعقدة ، مع مراعاة الإدراك الذاتي والتجارب والمصالح العاطفية ، يتم توقع نموذج احتمالي للمستقبل. وتجدر الإشارة إلى أن هذه العملية شخصية بحتة ، فلكل شخص مجموعة من المعايير والتفضيلات الخاصة به ، وللدماغ البشري قدرة مذهلة على تحديد أولوياتهم والعمل معهم ، وإعطاء حل جاهز للـ عقل _ يمانع.

مع الأخذ في الاعتبار المزايا ، يجب أن تكون على دراية بأوجه قصور الحدس. هذا ، أولاً ، عدم وجود قوة إثبات. الحدس كافٍ لإيجاد الحلول المثلى ، لكنه ليس كافياً لإقناع الآخرين بصحة هذا القرار. هذا يتطلب أدلة.

ثانيًا ، القرارات البديهية هي قرارات منطقية ، والتي ، كقاعدة عامة ، تكون متحفظة. لا يؤدي التفكير النمطي دائمًا إلى النجاح.

ثالثًا ، يمكن أن تكون التخمينات البديهية خاطئة (فقط أنهم نادرًا ما يتذكرون ذلك - عندما يتبين أن "الرؤى" صحيحة ، يتم تذكرها وكتابتها ، ويتم نسيان تلك الخاطئة ، كقاعدة عامة).

رابعًا ، يمكن أن يؤدي توافر الحدس وسهولة استخدامه إلى استنتاجات خاطئة. هناك حاجة إلى قدرة خاصة للعقل لاستخراج الاستنتاجات البديهية الصحيحة. كما لاحظ ب. فاليري: "الحدس بدون ذكاء حادث".

لا يمكن أن يعمل التقييم الحدسي للاحتمال دائمًا كأساس لاتخاذ القرار ، خاصة في تلك الحالات عندما يتم أخذه في مواقف غير قياسية وغير عادية.

لن يؤدي تقسيم التفاحة إلى 4 أجزاء متساوية إلى إرباك أي شخص. سوف يلتقط الفرد سكينًا ويقوم بحركتين: في النصف ومرة ​​أخرى في النصف. وإذا تخيلوا بدلاً من تفاحة أرضومحاولة تقسيمه (عقليا طبعا) بنفس الطريقة ولكن بحيث يكون النصف الأخير بحجم الذرة؟ كم عدد الحركات بالسكين المقترح التي يجب القيام بها؟ خيارات من مليون أو أكثر تدور في رأسي. … ومع ذلك ، في الواقع ، لا يوجد سوى حوالي 170. سبب هذا الخطأ الفادح هو أننا في هذه الحالة نواجه مهمة غير عادية ، ليس لدينا فيها خبرة في حلها.

يجب أن يتم تحضير الحل البديهي بالخبرة. الاكتشافات "العشوائية" يتم إجراؤها فقط بواسطة الأشخاص المستعدين ، ولا يمكن أن تنشأ من نقطة الصفر ، ويجب أن يسبقها عمليات بحث تعتمد على استخدام الأساليب التقليدية ، والخبرة في حل مثل هذه المشكلات ، والتجربة اليومية ، أخيرًا. قال لويس باستير عن هذا: "الفرصة تساعد فقط العقل المستعد للاستفادة منها." يمكن القول بشكل لا لبس فيه أن الحدس هو شيء ذو قيمة عالية في الإدارة ، ومن الضروري الاستماع إلى صوته. ومع ذلك ، من الواضح أن التركيز على الحدس فقط لا يكفي ، ولا يمكن استبعاد الخبرة السابقة والفطرة السليمة.

7. قرارات مبنية على أحكام.

القرارات القضائية هي اختيارات تستند إلى المعرفة والخبرة. يستخدم المدير المعرفة بما حدث في مواقف مماثلة في الماضي من أجل التنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار القائد البديل الذي حقق النجاح في الماضي. الحكم هو تمرين عقلي ، ويتم اتخاذ القرارات بناءً على الحكم بسرعة وبدون تكلفة إضافية. تستند معظم قرارات المديرين من المستوى المتوسط ​​والدنيا إلى الأحكام.

تعد القدرة على تطبيق المهارة المكتسبة في حل مشكلة ما لحل مشكلة أخرى أمرًا ضروريًا جدًا للقائد. للقيام بذلك ، عليك أن تتعلم أن تلاحظ المشكلة التي يتم حلها ، والتي يمكن أن تكون مفيدة في المستقبل عند حل المشكلات الأخرى.

تكون طريقة القياس فعالة بشكل خاص عند استخدام تجربة الفرد من خلال مقارنة المشكلة التي نشأت مع مشكلة مماثلة تم حلها بنجاح في السابق.

عند حل المشكلات الفنية والتنظيمية ، يتم استخدام المقارنات الشخصية والمباشرة والبيولوجية.

يعتمد القياس الشخصي على تحديد منشئ المحتوى مع موضوع الدراسة. غالبًا ما سمح ألبرت أينشتاين ، وفقًا لمذكراته ، بالتعرف على منشآت رياضية مسبقة.

باستخدام طريقة مماثلة خلال سنوات الحرب ، تمكن مقر الأسطول البريطاني من تطوير طرق فعالة للتعامل مع طوربيدات من الغواصات النازية. طُلب من مجموعة من الضباط تخيل أنفسهم على متن سفينة هاجمها طوربيد. أحد الضباط ، بعد تشبيهات طويلة وعديمة الجدوى ، اقترح فجأة: "كنت سأصطف كل البحارة على طول الجانب وأصدر أمرًا بالنفخ بكل قوتي!" تم تنفيذ الفكرة بطريقة فنية: تم استخدام معدات الضخ للتخلص من الطوربيد. حوّلت الطائرات النفاثة القوية الطوربيد عن مساره ومر بالسفينة. تم إنقاذ آلاف الأرواح من البحارة الإنجليز.

يتم إجراء القياس المباشر من خلال مقارنة الحقائق الموازية. على سبيل المثال ، تم حل إحدى مشكلات البناء تحت الماء من خلال ملاحظة كيف تشق الديدان طريقها عبر الشجرة: تقوم الدودة ببناء أنبوب لنفسها وهي تتحرك للأمام.

يستخدم القياس البيولوجي لدراسة أنظمة إدارة المنظمات ويتكون من رسم تشابه بين أساليب وخصائص إدارة النشاط الحيوي للكائنات الحية والمنظمات.

بشكل عام ، في حين أن هذه الحلول لها قيمة إيجابية ، إلا أنها غير مناسبة في المواقف غير القياسية. في هذه الحالات ، هناك العديد من العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار. بدون خبرة ، لا يمكن للقائد تغطية ومقارنة جميع الحقائق إذا تم اتخاذ القرار لأول مرة. بالتصرف بالقياس ، من السهل أن تفوتك حلول أخرى أكثر ربحية.

يمكن للقائد الذي يخضع بشكل مفرط للحكم والخبرة أن يتجنب بوعي أو بغير وعي أي شيء جديد. كثير منا عبيد للتفكير الصريح ، وغالبًا ما نسمع الكلمات: "لقد فعلنا ذلك دائمًا بهذه الطريقة!" ، ونحن مترددون جدًا في تغيير أي شيء.

تميل القرارات المستندة إلى الأحكام أيضًا إلى أن تكون مدفوعة بالنمط. يمكن الحكم على وجود وبعض انتظامات نمط في الأفعال البشرية من خلال المثال التالي. مثل أي يانصيب ، يتطلب Sportloto قرارًا معينًا من المشاركين. في هذه الحالة ، اشطب 6 أرقام من 49 أو 5 من 36. كانت قرارات الغالبية العظمى من المشاركين (وهم حوالي ثلث سكان العالم) مقولبة. تم شطب الرقم 7 في أغلب الأحيان (على ما يبدو ، هذا الرقم به عدد كبير من المعجبين ويعتبره الكثيرون محظوظين). تم شطب حوالي 5 مرات أكثر من الأرقام حتى 31 (عدد الأيام في الشهر لا يتجاوز 31 - اختارها الكثيرون وفقًا لذلك الذكرى السنوية). تجنب اللاعبون حذف الأرقام بجانب بعضهم البعض ، وتجنبوا عمومًا أي أنماط. كان من المعتقد أنه كلما زادت الفوضى في عملية الشطب ، زاد احتمال سقوط هذه الأرقام ؛ لم يفكروا حتى في حقيقة أن آلة اليانصيب تتخلص من أي مجموعة مكونة من 5 أو 6 أرقام باحتمالية متساوية. الفائزون هم أولئك الذين اختلفت حلولهم عن الحلول النموذجية. في الواقع ، في Sportloto ، كلما زاد عدد الأشخاص المحظوظين ، قلت أرباح كل منهم. السلوك المزخرف ظاهرة جماهيرية. وإذا تخلصت آلة اليانصيب من تركيبة نمطية ، فسيكون عدد الفائزين كبيرًا جدًا ، والمكاسب ، على التوالي ، صغيرة. تؤدي التحركات غير التقليدية لأسطوانة اليانصيب إلى عدد قليل من المكاسب الكبيرة.

الجانب الضعيفالقرارات القائمة على الأحكام هي ذاتيتها ، والتي ترجع إلى طبيعة القائد وكفاءته الشخصية ، والتي تحددها الخبرة والتعليم.

القضاء على الذاتية ، وزيادة الاحتمالية بشكل كبير الاختيار الصحيح، لا يمكن التعامل معها إلا بعقلانية.

8. عملية اتخاذ قرار إداري عقلاني.

يتم اتخاذ قرار عقلاني على أساس عملية تحليلية موضوعية ولا يعتمد على الخبرة السابقة.

مراحل اتخاذ القرار العقلاني:

1. تشخيص المشكلة (التعرف على أعراض الصعوبات ، وتحديد المعلومات ذات الصلة).

2. تحديد القيود والمعايير. بعد تحديد القيود ، يجب على المدير وضع معايير لتقييم الخيارات البديلة ، والتي تسمى معايير القرار. عادة ما تكون المعايير مؤشرات اقتصادية لفعالية حل المشكلة (الميزانية ، الربح ، إلخ).

3. تحديد البدائل. في هذه المرحلة ، يتم اختيار العديد من البدائل التي تفي بالمعايير المحددة وتقييمها بشكل شامل.

4. تقييم البدائل. من الضروري البدء في تقييم البدائل فقط بعد تجميع قائمة بجميع الأفكار. تتم مناقشة جميع الأفكار ، والعواقب المحتملة الإيجابية والسلبية لاتخاذ هذا القرار أو ذاك ، ويتم تحديد المخاطر ، وتعيين النقاط.

5. اختيار بديل. يتم اختيار البديل ذو النتيجة الإجمالية الأكثر إيجابية. أظهرت الأبحاث أن المدير غالبًا ما يختار بديلاً "مُرضيًا" بدلاً من "تعظيم". غالبًا ما يصبح الحل الأمثل غير متاح بسبب ضيق الوقت والقدرة على مراعاة جميع المعلومات ذات الصلة.

6. التنفيذ. هاريسون يؤكد: "القيمة الحقيقية للحل تصبح واضحة فقط بعد تنفيذه". لحل المشكلة ، يجب تنفيذ الحل. وهذا يتطلب تنفيذ عملية الإدارة بأكملها ، وخاصة وظائف التنظيم والتحفيز.

7. ردود الفعل. في هذه المرحلة ، يراقب المدير النتائج الفعلية للقرار ، ويقارنها بالمعايير المختارة ، وفي حالة التناقض ، يقوم بإجراء تعديلات على مسار تنفيذه.

9. المتطلبات الرئيسية لقرار الإدارة.

المتطلبات الرئيسية لقرار الإدارة هي كما يلي:

1. التوجه المستهدف ، أي يجب أن يهدف القرار إلى تحقيق هدف معين.

2. الصلاحية ، أي يجب أن يعكس القرار المتخذ القوانين الموضوعية لتطوير الكائن ونظام إدارته. سيتم رفض أي قرار يتعارض مع هذه القوانين بشكل سلبي أو فعلي ، الأمر الذي يتطلب إنفاقًا إضافيًا للموارد ، وبالتالي يؤدي إلى إبطاء تطور المنظمة.

3. حل وسط. تأتي ضرورة هذا المطلب من حقيقة أن قرارات الإدارة العملية لها دائمًا عواقب سلبية ، أي من المستحيل اتخاذ قرار يرضي تمامًا المنظمة والمدير وجميع الموظفين.

ومن وجهة النظر هذه ، من المهم أن تضع في اعتبارك الفعالية طويلة المدى للقرار الذي يتم اتخاذه. على سبيل المثال ، عند اتخاذ قرار بتعيين موظفين مدى الحياة ، تدرك إدارة المؤسسة أن التكاليف الإضافية للأجور أمر لا مفر منه ، خاصة في الظروف الأزمات الاقتصادية، لكنه يعتقد أن الحفاظ على ولاء الموظفين والحفاظ على روح الشركة سيكون ، على المدى الطويل ، أكثر فائدة للمؤسسة.

إن القدرة على اتخاذ القرارات ، ورؤية أوجه القصور فيها ، ولكن عدم السماح لها بشل إرادة المرء ، هو ما يميز القائد الفعال. يفهم هؤلاء الأشخاص أن اتخاذ قرار غير فعال أفضل من عدم اتخاذ قرار على الإطلاق. في الوقت نفسه ، هناك مواقف عندما لا تتخذ ، بسبب نقص المعلومات ، قرارًا يصبح الطريقة الصحيحة الوحيدة للسلوك.

في هذه الحالة ، يعلق المدير على التنظيم الذاتي للمنظمة أكثر من أمله بمبادرته الخاصة.

4. حسن التوقيت. هذا يعني أنه منذ البداية حالة المشكلةحتى يتم اتخاذ القرار ، يجب ألا تحدث تغييرات لا رجعة فيها في عنصر التحكم مما يجعل القرار غير ضروري.

5. الالتزام بصلاحيات متخذ القرار وهو شرط ضروريتوجيه القرار. هذه النقطة مهمة أيضًا لأنه عند اتخاذ القرار ، يتحمل القائد مسؤولية عواقبه. يؤدي تجاوز السلطة إلى إنشاء شرط أساسي لعدم تنفيذ القرار. من ناحية أخرى ، لا ينبغي للقائد اتخاذ قرارات تقع ضمن اختصاص المديرين المرؤوسين ، لأن هذا يؤدي إلى انخفاض في مبادرة المرؤوسين.

6. الاتساق والتوافق مع مبادئ الإدارة والقرارات المعتمدة سابقًا ، حيث لا يتم تنفيذ أي قرار بمعزل عن القرارات الأخرى ، بل يكمل القرارات الأخرى.

7. الاقتصاد والكفاءة. شرط الكفاءة هو ضمان تحقيق الأهداف المرجوة. في الوقت نفسه ، من المهم أن يتحقق الهدف بأقل تكلفة ونفقات ، مما يجعل الحل اقتصاديًا.

10. شروط تطوير قرارات إدارية عالية الجودة.

هناك نقطتان يجب مراعاتهما عند التفكير في عمليات صنع القرار. الأول هو أن اتخاذ القرارات عادة ما يكون سهلًا نسبيًا. كل ما يفعله الشخص في هذه الحالة يعود إلى اختيار مسار العمل. من الصعب اتخاذ قرار جيد. النقطة الثانية هي أن اتخاذ القرار هو عملية نفسية. نعلم جميعًا من التجربة أن السلوك البشري ليس دائمًا منطقيًا. في بعض الأحيان يقودنا المنطق ، وأحيانًا المشاعر. لذلك ، ليس من المستغرب أن تختلف الأساليب التي يستخدمها القائد لاتخاذ القرارات من تلقائية إلى منطقية للغاية. يتم وصف نهج عقلاني لاتخاذ القرار أدناه ، ولكن من المهم هنا أن نتذكر أن القائد يتأثر بعوامل نفسية مثل المواقف الاجتماعية والخبرة المتراكمة والقيم الشخصية. بعد ذلك ، ننظر في تأثير بعض العوامل السلوكية على عملية اتخاذ القرارات الإدارية.

حدسي حلول

الحلول القائمة على الأحكام

معقول حلول

أرز. 4.10. تصنيف عملية اتخاذ القرار

على الرغم من أن أي قرار معين نادرًا ما يقع في أي فئة واحدة ، يمكن القول إن عملية اتخاذ القرار بديهية وحكمية وعقلانية (الشكل 4.10).

حلول بديهية. القرار البديهي البحت هو خيار يتم اتخاذه فقط على أساس يشعرأنه على صواب. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ولا يحتاج حتى إلى فهم الموقف. إنه فقط أن الشخص يختار. ما نسميه البصيرة أو الحاسة السادسة هي حلول بديهية.. يشير المتخصص في الإدارة بيتر شويدربك (1971) إلى أنه "في حين أن زيادة المعلومات حول مشكلة ما يمكن أن تساعد بشكل كبير في اتخاذ القرار من قبل المديرين المتوسطين ، لا يزال يتعين على من هم في أعلى مستويات السلطة الاعتماد على الأحكام البديهية. علاوة على ذلك ، يسمح الكمبيوتر للإدارة بإيلاء المزيد من الاهتمام للبيانات ، لكنه لا يلغي المعرفة البديهية الإدارية العريقة "(Meskon M. ، 1994). تم تأكيد اعتماد كبار المديرين على الحدس في بحثه من قبل الأستاذ. مينزنبرج (1973).

وفقًا لدراسة أخرى عن أنشطة كبار المديرين ، قال 80٪ من القادة الذين تمت مقابلتهم إنهم اكتشفوا أن لديهم مشكلة معينة خطيرة فقط بفضل "التبادل غير الرسمي للمعلومات والحدس" (Meskon M. ، 1994). يقول الدكتور جوناس سوك (1979) ، الذي اكتشف لقاح شلل الأطفال: "الحدس شيء ما زلنا لا نفهمه في علم الأحياء. لكن دائمًا ، عندما أستيقظ في الصباح في حالة من الإثارة السارة ، أعتقد أن لديها مخزونًا لي لهذا اليوم ، كما لو كانت تنتظر المأكولات البحرية. أعمل معها وأعتمد عليها. هي شريكتي ". يقول بول كوك (1983) ، مؤسس ورئيس شركة راشيم لعلوم المواد ، إن جميع قراراته تقريبًا بديهية ، وأن القرارات الكبيرة التي ندم عليها لم تكن مبنية على الحدس.

في وضع تنظيمي معقد ، الآلاف من الخيارات ممكنة. يمكن للمؤسسة التي لديها أموال كافية ، على سبيل المثال ، إنتاج أي منتج. ومع ذلك ، سيكون قادرًا على إنتاج وبيع بعض أنواعها فقط بربح. علاوة على ذلك ، في بعض الحالات ، لا يعرف المدير حتى الخيارات الممكنة في البداية. وبالتالي ، فإن المدير الذي يعتمد فقط على الحدس يواجه فرصة دائمة. من الناحية الإحصائية ، فإن فرص اتخاذ القرار الصحيح دون أي تطبيق للمنطق منخفضة.

قرارات مبنية على أحكام. تبدو مثل هذه القرارات أحيانًا بديهية ، لأن منطقها ليس واضحًا. القرار القضائي هو اختيار يعتمد على المعرفة أو الخبرة.(ميسكون م ، 1994). يستخدم الشخص معرفة ما حدث في مواقف مماثلة من قبل للتنبؤ بنتيجة الخيارات البديلة في الوضع الحالي. بناءً على الفطرة السليمة ، يختار بديلاً حقق النجاح في الماضي. عندما تختار ، على سبيل المثال ، ما إذا كنت ستدرس برنامجًا إداريًا أو برنامجًا للمحاسبة ، فمن المحتمل أن تتخذ قرارًا بناءً على الحكم بناءً على تجربة الدورات التمهيدية في كل موضوع. إذا كنت قد حصلت على درجة A في العديد من برامج الإدارة ودرجة C فقط في المحاسبة ، فمن المحتمل أن تختار تحسين الإدارة بشكل أكبر.

يعتبر الحكم كأساس للقرار التنظيمي مفيدًا لأن العديد من المواقف في المنظمات تميل إلى التكرار. في هذه الحالة ، يمكن للقرار المعتمد مسبقًا أن يعمل مرة أخرى ليس أسوأ من ذي قبل (هذه هي الميزة الرئيسية للقرارات المبرمجة). مثال بسيط يتعلق بتوظيف الأشخاص المدربين في الإدارة ، والذي يحدث مئات المرات في السنة في مؤسسة كبيرة. على الرغم من نجاح الاختبارات النفسية ، لم يتم اختراع أي شيء يضمن النجاح في الإدارة بنسبة 100٪. لذلك ، قد تتخذ بعض المنظمات قرارًا تقديريًا لتوظيف حاملي شهادة الدكتوراه فقط في الإدارة (أو ماجستير إدارة الأعمال) الذين حصلوا على درجات عالية في برامج التدريب الإداري لأن أداءهم في الماضي كان أفضل من الموظفين الحاصلين على درجات جامعية في نفس التخصصات. .

مثال آخر هو قرار منح السكرتير المختص الحق في الرد على جميع المراسلات الروتينية دون رقابة خارجية. يمكن الاستشهاد بالعديد من هذه الأمثلة ، لأن الحكم هو أساس العديد من القرارات الإدارية اليومية. هذا هو السبب في أن أصحاب العمل يميلون إلى إعطاء قيمة عالية للخبرة عند التوظيف.

نظرًا لأن القرار بناءً على الحكم يتم اتخاذه في رأس المدير ، فإنه يتمتع بميزة كبيرة مثل سرعة ورخص اعتماده. إنه يعتمد على الفطرة السليمة ، لكن الفطرة السليمة نادرة جدًا. هذا صحيح أكثر عند التعامل مع الناس ، لأن غالبًا ما يكون الوضع مشوهًا باحتياجات الناس وعوامل أخرى. ربما الأهم من ذلك ، أن الحكم وحده لا يكفي لاتخاذ قرار عندما يكون الموقف فريدًا أو معقدًا للغاية. تشير إيلين وهاملتون ، نائبة رئيس شركة الاستشارات الدولية بوز: "لا يزال العديد من المديرين يعتقدون أن الفطرة السليمة يمكن أن تحل جميع المشاكل. ومع ذلك ، فإن ما يبدو بسيطًا قد يتضح أنه معقد للغاية. يمكن أن تبدو المشكلة واضحة فقط "(جيرالد تافيرنير ، 1979).

لا يمكن أن يكون الحكم مرتبطًا بالموقف ، وهو أمر جديد حقًا ، لأن المدير ليس لديه خبرة يمكن أن يبني عليها خيارًا منطقيًا. يجب أن يشمل ذلك أي موقف جديد بالنسبة للمؤسسة ، مثل التغيير في مزيج المنتجات ، أو تطوير تقنية جديدة ، أو تجربة نظام المكافآت الذي يختلف عن النظام الحالي. في وضع صعبيمكن أن يكون الحكم دليلاً ضعيفًا ، لأن العوامل التي يجب أخذها في الاعتبار كثيرة جدًا بالنسبة للعقل البشري "غير المساعد" وهو غير قادر على تغطيتها ومقارنتها جميعًا. على سبيل المثال ، بعد الحرب العالمية الثانية بوقت قصير ، زار قادة مصانع السيارات الأمريكية سيارة فولكس فاجن في ألمانيا. توصل إرنست براك ، رئيس شركة فورد آنذاك ، إلى استنتاج مفاده أن هذه "السيارة لا قيمة لها" ولا ينبغي بيعها في الولايات المتحدة. بعد عشر سنوات ، أطلقت شركة فورد سيارة Edsel الشبيهة بفولكس فاجن فيما تبين أنه أحد أكبر الإخفاقات في تاريخ السيارات (ديفيد فروست ومايكل ديكين ، 1983).

نظرًا لأن الحكم يعتمد دائمًا على الخبرة ، فإن الاعتماد المفرط على الخبرة يميل إلى تحيز القرارات في اتجاهات مألوفة للقادة من أفعالهم السابقة. بسبب هذا التحيز ، قد يفوت القائد بديلاً جديدًا يجب أن يكون أكثر فعالية من الخيارات المألوفة. والأهم من ذلك ، أن المدير الذي يلتزم بشكل مفرط بالحكم والخبرة المتراكمة قد يتجنب بوعي أو بغير وعي استغلال الفرص لغزو مناطق جديدة. إذا وصلت بهذه الفكرة إلى النهاية ، فإن الخوف من مجالات نشاط جديدة يمكن أن ينتهي بكارثة. كما أشار عالم الدلالات ستيوارت تشيس ، فإن الكثير منا عبيد للتفكير الخطي. كثيرًا ما نسمع الكلمات: "لقد فعلنا ذلك دائمًا بهذه الطريقة".

من الواضح أن التكيف مع الجديد والمعقد لن يكون سهلاً أبدًا. لا يمكن استبعاد خطر الفشل بسبب اتخاذ قرار خاطئ. ومع ذلك ، في كثير من الحالات ، يكون القائد قادرًا على زيادة احتمالية اتخاذ القرار الصحيح بشكل كبير من خلال الاقتراب من القرار بعقلانية.

قرارات عقلانية. الفرق الرئيسي بين القرار العقلاني والقرار القضائي هو أن الأول لا يعتمد على الخبرة السابقة. يتم إثبات القرار العقلاني بمساعدة عملية تحليلية موضوعية من النوع المذكور في القسم التالي (Meskon M. ، 1994).

هناك العديد مقاربات مختلفةلتصنيف القرارات الإدارية ، والتي بموجب إحداها تنقسم إلى قرارات عقلانية وبديهية وقرارات تستند إلى أحكام.

تختلف القرارات الإدارية البديهية من حيث أنها تعكس بشكل سيء مرحلة التقييم الواعي (وزن) البدائل. القرارات المستندة إلى الأحكام هي اختيارات تستند إلى الخبرة والمعرفة السابقة.

تتميز القرارات العقلانية بحقيقة أنها لا تعتمد فقط على الخبرة السابقة كحس عام ، ولكنها تُتخذ على أساس تحليل متسق للإجراءات.

جوهر القرار الحدسي

تشمل القرارات الإدارية البديهية خيارًا يتم على أساس الإحساس بصحته. تختلف القرارات الإدارية البديهية عن القرارات القضائية ، حيث يعتمد الاختيار على المعرفة والخبرة.

يتخذ الفرد قرارات إدارية بديهية على أساس الحدس والإحساس. يمكن تمثيل الحدس على أنه القدرة على إيجاد الحل الصحيح لمشكلة ما على الفور ، كما لو كان فجأة ، دون تفكير منطقي. يمكننا القول أن الحدس البشري هو عنصر لا غنى عنه في العملية الإبداعية للإدارة.

على الرغم من أن الحدس يزداد حدة مع اكتساب الخبرة التي يمكن اعتبارها استمرارًا لمنصب رفيع ، فإن المديرين الذين يعتمدون فقط على الحدس يمكن أن يصبحوا رهائن للصدفة. لا يزن صانع القرار بوعي إيجابيات وسلبيات كل بديل ، غالبًا دون الحاجة إلى فهم الموقف.

الحدس كعنصر من مكونات القرار الحدسي

بمساعدة الحدس ، يمكنك إيجاد الحل الصحيح لمشكلة ما دون التفكير فيها بشكل منطقي. تنشأ القرارات الإدارية البديهية كبصيرة داخلية ، والتنوير العقلي ، الذي يكشف عن جوهر القضية قيد الدراسة.

الحدس عنصر لا غنى عنه في أي عملية إبداعية. لذلك ، في علم النفس ، يُنظر إلى الحدس بالاقتران مع المعرفة الحسية والمنطقية ، بما في ذلك النشاط العملي كمعرفة مباشرة في وحدته مع المعرفة الوسيطة المكتسبة سابقًا.

يتم تقديم الحدس كعنصر من عناصر العملية الإبداعية على أنه القدرة على إيجاد الحل المناسب للمشكلات بسرعة وفجأة.

قيمة القرار البديهي

غالبًا ما تسبق القرارات الإدارية البديهية القرارات المنطقية. هذه الظاهرةمعروف منذ فترة طويلة في سيكولوجية الإبداع ، على الرغم من أنه لم يتم فهمه بشكل كامل حتى الآن. يمكن القول أنه لا يمكن دائمًا الحصول على حل منطقي دون استخدام الحدس.

يفسر ذلك حقيقة أن الحلول المنطقية تنشأ فقط على أساس الحلول البديهية ، عندما تكون المشكلة قد تم حلها بالفعل. في هذه الحالة ، يصبح من الضروري التعبير عن القرار الإداري باللغة ، وإضفاء الطابع الرسمي عليه وترتيبه منطقيًا.

حلول إدارة بديهية

عند اتخاذ قرارات إدارية بديهية ، غالبًا ما يشارك عامل جمالي ، وبمساعدة الصورة مكتملة نوعًا ما ، يتم إحضار الموقف إلى النزاهة. يمكن أن تنشأ قرارات إدارية بديهية بشكل عفوي.

القدرة على اتخاذ قرارات إدارية بديهية فعالة هي سمة من سمات عدد صغير من المتخصصين. بعد إجراء البحث ، وجد العلماء أنه في معظم الحالات ، يتم استخدام الحدس في عملهم من قبل قادة على أعلى مستوى من الإدارة.

النجاح في استخدام القرارات الإدارية البديهية كطريقة للتبرير يميز أصالة المديرين ، درجة عالية من الكفاءةوتجربة رائعة. الغالبية العظمى من المديرين والمديرين لديهم فرصة صغيرة جدًا لاتخاذ قرارات إدارية بنجاح دون استخدام التفكير المنطقي.

أمثلة على حل المشكلات

مثال 1

ممارسه الرياضه

تحديد نوع قرار الإدارة والتعريف الذي يتوافق معه: 1. حل بديهي ، 2 - اتخاذ قرار بناء على حكم.

لقد قيل الكثير عن الحدس لدرجة أن هناك إحساسًا "بالاتجاه". وليس مجرد كلام. إنهم يجرون ندوات ودورات تدريبية كاملة حتى يتمكن رجل الأعمال ، بمساعدة الحدس ، في النهاية من اتخاذ قرارات رائعة ستقوده إلى تحقيق أرباح بالملايين.

لا يمكنني تجاهل هذا الاتجاه. فقط ، عفواً ، عشاق Zen في العمل ، سأكون على الجانب الآخر.

كيف يعمل العقل البشري بالفعل؟

كل ما سأتحدث عنه هنا ليس تخمينات المعجبين الخيرين بالسفر النجمي ، بل نتائج مملة بحث علمي. ومع ذلك ، مملة ، مملة ، ولكن مع استنتاجات مروعة. لذلك ، سوف نتسامح مع القليل من العلموية حتى نتمتع بالنتيجة.

لذا ، فإن عمل الوعي البشري مشابه لمبدأ تشغيل الكمبيوتر. هناك أ) قرص صلب - ذاكرة طويلة المدى ، ب) شرائح DRAM - ذاكرة وصول عشوائي ، ج) معالج - وعي يعالج / يحلل البيانات.

ذاكرة طويلة المدىيمكن لأي شخص تخزين كمية كبيرة (لا يعرف العلم بعد الحد الأقصى) من المعلومات. يعتمد الحجم على تدريب الذاكرة المنتظم. ببساطة - إذا كان الشخص يتعلم باستمرار ، على الأقل نصف ساعة كل يوم ، ويتذكر (شرط أساسي) ، بعض كتل المعلومات ( لغات اجنبية، والقصائد ، والاقتباسات ، وما إلى ذلك) ، ثم تزيد الذاكرة طويلة المدى من فعاليتها تدريجياً. يتم التعبير عن هذا في المقام الأول في زيادة سرعة نقل البيانات من الذاكرة طويلة المدى إلى الذاكرة التشغيلية ، عند الطلبات الإراديةوعي - إدراك.

الرامات " الذاكرة العشوائية في الهواتف والحواسيب "يمكن لأي شخص أن يحمل 7 ± 2 كائنات دلالية. من 5 إلى 9. يعتمد على نفس الأنشطة مثل الذاكرة طويلة المدى. من أجل التبسيط ، سنستخدم رقمًا متوسطًا يبلغ 7. ​​يمكن أن تكون الكائنات الدلالية غير متجانسة ، أي أنها يمكن أن تتكون من كتل تمهيدية ومرجعية وأحداث. سمة مميزةالكائنات الموجودة في ذاكرة الوصول العشوائي (RAM) - هي في أقصى إتاحة للإنشاء. يمكن لشعاع الوعي التبديل بين الأشياء في ذاكرة الوصول العشوائي بسرعة كبيرة ، وتحليل ثم توليف الحل.

إليكم مقطع فيديو قصير من دورة الفيديو الخاصة بي "" ، يوضح عملية الذاكرة العاملة:

نحن نعرف عن عمل الوعيأنها تعمل فقط وفقًا لمبادئ المنطق. يكمن الاختلاف فقط في درجة التفاعل ، أي ما إذا كان الشخص يتخذ قرارًا بوعي أو يتصرف وفقًا لبرامج القوالب التلقائية التي وضعها المجتمع (المجتمع) في العقل الباطن. مثال على الاستجابة اللاواعية هو شراء أو اعتماد قرار مالي آخر بناءً على ضغط سلطة المحاور (الذي يتكون من "وزن" الاعتراف به ، ومنصبه ، ولقبه ، وملابسه ، ومهنته ، وأدواته) دون مراعاة الجوانب الأخرى من اقتراحه - الحث على العمل.

اسمحوا لي أن أعود خطوة إلى الوراء وألاحظ أن هناك خاصية أخرى غير سارة للوعي ولكنها موضوعية. يسعى الشخص دون وعي إلى اتخاذ قرار ليس حتى على أساس العناصر الدلالية السبعة ، ولكن لتقليل الثلاثة (!). على الرغم من أنه ، كما نعلم بالفعل ، يمكن أن يعمل مع سبعة أشياء.

الآن لأخبار أسوأ. يسعى الشخص دون وعي إلى اتخاذ قرار على أساس تلك الأشياء

أ) تكاليف سهلة في الوقت المناسب للفهم ،

ب) يحبه لسبب أو لآخر.

مثال: لاتخاذ قرار بشأن مشاركة مؤسسة في معرض أجنبي ، من الضروري مراعاة العوامل التالية: أ) الأسهم ، ب) حالة العلاقات مع الموردين ، ج) المكون التسويقي للسوق ، د ) الوضع المالي الحالي ، هـ) الاتجاهات العامة في الطلب والمبيعات ، هـ) التنبؤ بالتدفقات المالية لفترة لا تقل عن 6 أشهر قبل المعرض و 6 أشهر بعده. عوامل كافية على سبيل المثال. لذلك ، إذا كان رجل الأعمال ذو الشخصية الكاريزمية (يوجد مثل هذا النوع ، والمزيد حوله لاحقًا) لا يحب الانخراط في التحليل المالي ، فإنه يستبعد "بشكل حدسي" ودون وعي ببساطة هذا المكون من التحليل.

لذلك دعونا نتذكر: ما يسمى بالقرارات "الحدسية" هي قرارات تتخذ على أساس اللاوعي باتباع منطق القواعد التي وضعها المجتمع في العقل الباطن. وهذا يعني ، في الواقع ، أنه لا يوجد تصوف في الحدس.

ولكن هل يمكن أن يكون من المفيد التصرف وفقًا للحدس ، على الأقل من الناحية الإحصائية؟

رقم. لقد جئت عبر دراسات مختلفة حول هذا الموضوع. الحد الأقصى للنتيجة (لا أتذكر بالضبط نسبة مئوية) 50٪. هذه هي النتيجة القصوى (!). من يريد اتخاذ قرار بشأن استثمار جزء كبير من أصوله بناءً على هذه الإحصائيات؟ لا أعتقد أن هناك أي حمقى. هذا بالطبع موجود ، لكن لم يعد لديهم أصول.

سبب ظهور أساليب التخطيط الحديثة

يجب أن يدرك المرء أن التقدم يستلزم زيادة مستمرة في العناصر اللازمة لاتخاذ القرار. في القرن التاسع عشر ، كان على التاجر أن يأخذ في الحسبان عوامل أقل بنحو 100 مرة لاتخاذ قرار من رجل الأعمال الحديث. السبب الرئيسي هو أن معدل تغير السوق كان أقل بحوالي 100 مرة. الآن ، لاتخاذ قرار ، غالبًا ما يكون من الضروري مراعاة أكثر من 7 كائنات دلالية ، أي العوامل. أود أن أشير إلى أن الأمر لا يتعلق فقط بإدراك هذه الأشياء ، ولكن يجب مراعاة ذلك ، أي إشراك 100٪ في التحليل.

من هنا لدينا "نظرة ثاقبة" - لذلك هذا هو المكان ، ولماذا ولماذا ظهرت أنظمة مطورة علميًا لتحليل المخاطر متعدد المتغيرات ، وأنظمة مشاريع البرامج مثل MS Project وما شابه ، والتي لا تعد ولا تحصى! هذا ما تم تعليمه للناس على مر السنين في دورات ماجستير إدارة الأعمال المختلفة. هذا هو السبب في أن الشركات تدفع لاستراتيجيين OT 20000 يورو شهريًا ، وتعتقد أنه ثمن ضئيل يجب دفعه مقابل أي نوع من الرؤية المستقبلية.

لكن في الحقيقة ، هذا بالطبع كل هراء. لا داعي لقضاء الكثير من الوقت والجهد والمال لتعلم أشياء وتخصصات مملة. يكفي أن تذهب من خلال 2-3 ندوات مع معلمو التخطيط "البديهي" وأنت مليونير. فقط ... الحقيقة المحزنة هي أنك في هذه الحالة ستكون مليونيراً بمعنى - واحد من ملايين المتسولين. تعمل متلازمة بينوكيو بشكل لا تشوبه شائبة: "طالما يوجد حمقى في العالم ..." ... لم يتم اختيار القافية ، حسنًا ، سنفعل بدونها - بشكل عام: "طالما هناك حمقى في العالم ، سيكون معلمو "اتخاذ القرار البديهي" في الشوكولاتة ".

عن القادة الكاريزماتيين

الآن ، عزيزي القارئ ، حان الوقت لكي "تقطع" عني ببعض الأمثلة من حياة القادة الكاريزماتيين الناجحين الذين يتخذون القرارات في لحظة. بدون أي تحليل. وبعد كل شيء ، أيا كان الحل الرائع.

أصدقائي ، أعيش منذ العقد الخامس ولدي أمثلة أخرى لمثل هذه الأمثلة. لقد كتبت ، على سبيل المثال ، كيف أن أحد هؤلاء الكاريزماتيين يعد الآن بتواضع شركته للإفلاس وحتى يحلم بتجنب الملاحقة الجنائية.

ونعم ، دعنا نضبط اللهجات ... ليست هناك حاجة للخلط بين الكاريزماتيين والشخصيات الكاريزمية الزائفة. أحيانًا ما يتم تسهيل هذه الكاريزما الزائفة إلى حد كبير من خلال مورد إداري غير محدود. أعرف عدة أمثلة لرجال أعمال عاديين تمامًا ، حتى من دون أي تعليم ، الذين تلقوا فجأة ، أحيانًا عن طريق الصدفة ، أحيانًا من خلال الروابط الأسرية ، موردًا إداريًا. تزوج ابنة العمدة ، على سبيل المثال. وأصبح هؤلاء رواد الأعمال الضعفاء فجأة رجال أعمال لامعين. مهما كان القرار ، إذن مليون ، مهما كان الإجراء ، ثم حظ "غير متوقع". لا توجد مقاومة حولها! كل شيء يعمل! فصل! الجميع يركضون حول الحلم بإعطائه المال.

إذن ، من هم القادة الحقيقيون ذوو الكاريزما؟ هؤلاء هم الأشخاص الذين وصلوا إلى ذروة العمل دون الزواج من ابنة العمدة. أثارت بشكل رئيسي على التجارة. يعتقدون جيدًا ، البراعة في المقدمة. المنفتحون. مثل هذا الهراء تخطيط استراتيجيلا يفعلون ذلك ، لا يريدون أن يسمعوا عن تخطيط المشروع. بشكل عام يشعرون بالاشمئزاز من هذا. لدي رأي جيد جدا عن نفسي. يتم التسامح مع الاستشاريين فقط طالما أنهم يشيدون بذكائهم وإبداعهم. لهذا ، في الواقع ، هم مدعوون. بتعبير أدق ، تسمح لك بلطف بالبقاء على مقربة والتعلم منهم عن الحياة. نعم ، نعم ، لقد فهمت بشكل صحيح - حتى يتعلم المستشار.)))

كقاعدة عامة ، هؤلاء هم رجال. العمر - 35-55 سنة. عنيد جدا. في كثير من الأحيان قوي جسديا. ونعم ، حول المشروبات ، عظيم جدا. انهم فقط الاحماء مع زجاجة من الفودكا. لكن ليس مدمني الكحول ، بأي حال من الأحوال. يتم اتخاذ القرارات على الفور. في كثير من الأحيان الصحيح. ثم أقل في كثير من الأحيان بشكل صحيح. ثم أقل في كثير من الأحيان بشكل صحيح. في النهاية - خطأ مدمر و "المحل يغلق".

لماذا ا؟ ماهو السبب؟

عادة ما يكون تاريخهم على هذا النحو - في المياه الموحلة في البيريسترويكا (التسعينيات) ، تم إنشاء ثروات مجنونة. قلة هم الذين لديهم فهم للصورة العامة للعملية. ثم حصلت هذه الشخصيات القوية القوية ، التي أثارت إعجابها بجاذبيتها ، على الحصول على قروض ، وفي أعقاب عجز إجمالي ، باعوا كل شيء اشتروه بثمن بخس بسعر مرتفع في وقت قصير. يمكنك شراء الكثير من الأشياء بسعر رخيص. أولاً ، انهارت الشركات العظيمة ، وجبال من الخردة المعدنية ، والأدوات الآلية ، والمعدات ، والمنتجات شبه المصنعة ، المنتجات النهائية. تم بيع كل هذا إما هناك ، في روسيا ، أو تم تصديره مقابل أموال جيدة جدًا في الخارج. ثانياً ، بسبب نفس الشيء في الخارج ، تم استيراد جميع المنتجات غير المرغوب فيها والمواد الغذائية منخفضة الجودة إلى روسيا ، والتي لم يكن لديهم الوقت للتخلص منها. تم بيع كل هذا في لحظة ، حيث لم يفهم المستهلكون بعد ما كان يحدث وبدا كل شيء مستورد وكأنه معجزة من المعجزات. في تلك الأيام تم تشكيل آليات آلية بين رجال الأعمال هؤلاء. أدت إجراءات معينة إلى نتائج معينة. يتم طباعة هذه الأنماط في العقل وكان لتطبيقها دائمًا تأثير إيجابي.

لكن ... الأوقات تتغير. لقد تغير السوق والوضع السياسي وتكنولوجيا دعم الأعمال والتشريعات. لقد تغير المستهلكون ، وعقلياتهم ، وتطورهم. زادت المنافسة بشكل حاد. اختفى العنصر الإجرامي في العلاقات التجارية تقريبًا. لكنهم لم يدركوا هذه التغييرات بشكل كامل. بعد كل شيء ، لا يحب هؤلاء القادة ذوو الكاريزما حقًا التفكير. لا أعني بـ "التفكير" لعبة تفضيل ، بل أعني تحليلًا معمقًا جادًا لوضع الأعمال. يستمر الكاريزماتيون في تطبيق الأنماط القديمة تلقائيًا على المواقف الجديدة. بطبيعة الحال ، تعمل القوالب بشكل أسوأ وأخيراً توقف عن العمل على الإطلاق. الأعمال تنهار. لقد لاحظت أنه في كثير من الأحيان لا ينهار فقط ، ولكن أيضًا في قضية جنائية في شكل "مكافأة".

لذلك ، اكتشفنا أن القادة الكاريزماتيين ليسوا بأي حال من الأحوال مشرقين ، والأهم من ذلك أنهم ممثلون إيجابيون لـ "طريقة" اتخاذ القرار البديهي.

الاستنتاجات:

1. يُجدد الأشخاص الذين يعانون من أشكال متلازمة بينوكيو تحت الحاد والحادة محافظ المعلّمين-الواعظين الذين يتّخذون قرارًا بديهيًا. هؤلاء المؤسسون لا يزال لديهم بعض المال المتبقي بعد MMM ويبحثون عن قصد عن استخدام أفضل لها من التدريب على الإدارة المنتظمة ، أي التدريب في الإدارة بالمعنى الأوسع للكلمة.
2. تخضع نتيجة اتخاذ القرار البديهي على المدى القصير لمبدأ الكازينو. أولاً (ليس دائمًا) فوز صغير للبذرة ، ثم - جيوب من الداخل إلى الخارج ، وأسنان على الرف و ... في البحث الإضافي عن معلمين آخرين ، ولكن أيضًا متخصصون في بينوكيو.
3. لا يوجد بديل للوعي الواقعي الرصين.
4. إن إتقان مهارات التفكير التحليلي أمر مستحيل دون القضاء على الفوضى المحيطة. ابدأ بـ GTD لديفيد ألين. هذه ليست حلاً سحريًا ، ولكنها خطوة أولى إلزامية.
5. في المواقف العاجلة ، قد لا يكون لديك الوقت الكافي لإتقان المهارات اللازمة لحلها. في هذه الحالة ، اتصل بالخبراء في هذه المشكلة بالذات. أنا مضمون ، وغير مكلف ، والأهم من ذلك ، أنه آمن للعميل للمساعدة في حالات المشاكل المتعلقة بتنظيم الأعمال ، وبدء الإنتاج ، وتحويل موقع الويب المنخفض والإعلان غير الفعال. أنا لا أتحمل جميع المواقف.
6. كن واقعيًا حتى النخاع. هذه هي الإستراتيجية الحقيقية الوحيدة. تذكر أنه لا يوجد "سيد الحدس" ، "الرائي" قد أنشأ عملاً تجاريًا واحدًا ، باستثناء طائفة تجارية.

ملاحظة. هل ترغب في أن يتم إخطارك بالمقالات الجديدة في هذه المدونة؟ انقر فوق هذا الزر -