إرسال عملك الجيد في قاعدة المعرفة أمر بسيط. استخدم النموذج أدناه

سيكون الطلاب وطلاب الدراسات العليا والعلماء الشباب الذين يستخدمون قاعدة المعرفة في دراساتهم وعملهم ممتنين جدًا لك.

الوكالة الفيدرالية لعلم وتعليم الاتحاد الروسي

جامعة فورونيج الحكومية التقنية

عمل الدورة

في تخصص "إدارة المؤسسة"

موضوع "تشكيل نظام تحفيز الموظفين"

مكتمل:

مشرف:

فورونيج 2007

فورونيج ستيت الفنية

جامعة

كلية الهندسة والاقتصاد

قسم الاقتصاد وإدارة الإنتاج وتنظيم الإنتاج الهندسي

طالب المجموعة ________________

(فهرس المجموعة) _________________

(اللقب ، التمثيل)

مهمة تصميم الدورة

1. الموضوع _________________________________________________

3. البيانات الأولية __________________________________________

4. الجدول الزمني

مشرف______________________________

5. اكتملت أعمال الدورة التدريبية "" _________ 200__ ___________

(توقيع الطالب)

6. اسمح للطالب ________________ بالدفاع عن عمل الدورة.

تعيين الحماية لـ "" ________________________________200___

تقييم المدير _____________________________________

مشرف ____________________________________________

ملاحظات المشرف

مقدمة

1. الجوانب النظريةتحفيز

1.1 مفهوم الدافع

1.2 نظرة عامة على النظريات الرئيسية للتحفيز

1.3 الوظيفة التحفيزية للإدارة

2. تحليل أنظمة التحفيز في الشركات الروسية

2.1 تحليل احتياجات فئات مختلفة من العمال

2.2 نظرة عامة على نظام الحوافز المادية للموظفين في OAO Zhirovoi Kombinat

2.3 نظرة عامة على نظام الحوافز غير المادية للموظفين في OAO Zhirovoi Kombinat

3. مقترحات لتحسين نظام التحفيز في OAO "Fat Plant"

3.1 المراحل الأولية لإنشاء نظام تحفيز في OAO "Fat Plant"

3.2 تحسين نظام الحوافز المادية

3.3 تحسين نظام الحوافز غير المادية

خاتمة

فهرس

طلب

مقدمة

يتم تحديد القدرة التنافسية لمؤسسة حديثة في السوق إلى حد كبير من خلال مستوى ولاء موظفيها ، ودرجة اهتمامهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية المشتركة. سيكون من الخطأ افتراض أن ولاء الموظف شيء دائم. يمكن تعليمها وتطويرها باستخدام مجموعة متنوعة من أدوات التأثير التحفيزي.

اليوم ، تستخدم معظم الشركات الروسية بشكل أساسي أساليب الحوافز المادية ، بينما تعتبر الحوافز غير المادية غير فعالة ، وإذا تم استخدامها ، فعندئذٍ رسميًا. من الواضح أن النهج المنتظم فقط لاستخدام مجموعة متنوعة من أنظمة الحوافز هو الذي سيوفر التأثير الأكبر.

في هذه الدورة التدريبية ، سنحاول النظر في ميزات بناء نظام التحفيز في المؤسسة. القسم الأول مخصص للجوانب النظرية للتحفيز ، في القسم الثاني سننظر في نظام التحفيز الحالي في OAO Zhirovoi Kombinat ، وفي القسم الأخير سنقدم مقترحاتنا لتحسين نظام تحفيز الموظفين في هذه المؤسسة.

1 . الجوانب النظرية للدوافع

1.1 مفهوم الدافع

يتم تحديد القدرة التنافسية لمؤسسة حديثة في السوق إلى حد كبير من خلال مستوى ولاء موظفيها ، ودرجة اهتمامهم في تحقيق الأهداف الاستراتيجية المشتركة. سيكون من الخطأ افتراض أن ولاء الموظف شيء دائم. يمكن تعليمها وتطويرها باستخدام مجموعة متنوعة من أدوات التأثير التحفيزي. ومع ذلك ، من أجل تصميم أنظمة تحفيز الموظفين الفعالة وتطبيقها ، من الضروري فهم المصطلحات التي ترتبط ارتباطًا مباشرًا بعملية تحفيز العمل. كان الاهتمام بهذا الموضوع من قبل الباحثين الأجانب والمحليين هائلاً. تشرح هذه الحقيقة عددًا كبيرًا من التعريفات التي تصف العديد من المفاهيم الأساسية من وجهات نظر مختلفة ، مثل الدافع ، والدافع ، والتحفيز ، والدافع ، والحافز. في هذا الصدد ، هناك بعض الالتباس عند استخدام هذه المصطلحات. دعنا نحاول معرفة ذلك.

تم تطوير أكبر عدد من التعريفات مباشرة لـ المفهوم الرئيسيموضوع بحثنا - الدافع نشاط العمل. هنا بعض منهم

الدافع هو عملية حث الشخص على نشاط معين بمساعدة عوامل داخلية وخارجية.

الدافع هو عملية داخلية لاختيار الشخص الواعي لنوع أو آخر من السلوك ، يحدده التأثير المعقد للعوامل الخارجية (المحفزات) والداخلية (الدوافع).

الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة الداخلية والخارجية التي تشجع الشخص على العمل وتعطي هذا النشاط توجهاً يركز على تحقيق أهداف معينة.

الدافع هو مجموعة من الدوافع البشرية التي تحفز السلوك.

وهكذا ، نرى أن هناك مخططين أساسيين لبناء تعريف دافع النشاط العمالي. عند استخدام المخطط الأول ، يتم تعريف الدافع على أنه نشاط ، في الحالة الثانية ، يكون التركيز على مجموع الدوافع التي تؤدي إلى سلوك معين. هذا يتوافق مع نهجين لتعريف الدافع - العملية والنظام ، على التوالي.

دعونا ننتقل إلى عالم النفس المعترف به أ. ن. ليونتييف. من وجهة نظره ، الدافع هو حالة نفسية نشطة تحفز الشخص على القيام بأنواع معينة من الإجراءات. لذلك ، فإن التعريف أعلاه لـ V.P. Pugachev غير قانوني.

استنادًا إلى نظرية التحليل النفسي للعالم النمساوي البارز Z. Freud ، يمكن القول أن الدوافع لا تصل دائمًا إلى الوعي ، فهي تختبئ في العقل الباطن. في الوقت نفسه ، يكون النشاط البشري مدفوعًا بشكل غير واعٍ ، أي أن الفرد يختار نموذجًا أو آخرًا للسلوك ، لا يسترشد دائمًا بالاعتبارات العقلانية والنفعية. من هذا يمكننا أن نستنتج أن بيان I. A. Batkaeva حول الدافع كعملية داخلية لاختيار الشخص الواعي لنوع أو آخر من السلوك ، على الأقل ، يحتاج إلى توضيح.

نتيجة لذلك ، فإن التعريف الثالث لتحفيز النشاط العمالي ، من وجهة نظرنا ، يعكس جوهره بشكل كامل.

محور نظرية الدافع هو مفهوم "الدافع". في إحساس عام، الدافع (من lat. movere - للحث ، بدء الحركة) - أحد المفاهيم التي تصف نطاق دافع الفرد للنشاط - جنبًا إلى جنب مع الاحتياجات ، والاهتمامات ، والمواقف ، والعواطف ، والغرائز. يعبر عن الميل للحفاظ على مستوى النشاط الفردي وزيادته في مختلف مجالات النشاط البشري. يمكن فهم الدافع على أنه كائن يحفز ويوجه الأنشطة والأفعال ، وكسبب وراء اختيار الأفعال والأفعال وشرحها.

فيما يتعلق بممارسة الإدارة ، فإن الدافع هو الدافع الداخلي الواعي في الغالب لشخص لسلوك معين يهدف إلى تلبية احتياجات معينة. \ Pugachov \ هناك ادعاء واحد فقط لهذا التعريف - إدراك الدافع. في رأينا ، النظر إلى الدافع باعتباره دافعًا واعًا للفرد لا يمكن الدفاع عنه جزئيًا. تتضمن آلية تكوين الدافع اختيار الاحتياجات التي يجب إشباعها ، وتتأثر القائمة ، من بين أمور أخرى ، بعوامل مثل التنشئة ، والثقافة ، ونظام القيم الذي يتكون من سن مبكرة جدًا ، والتوجه الشخصي ، واختيار الاحتياجات ذات الأولوية ، مقارنة الاحتياجات ذات الأولوية بالأعراف الاجتماعية الحالية. إذا كان لا يمكن إشباع الحاجة دون انتهاك أي قاعدة اجتماعية ، وفي نفس الوقت لا يكون الشخص غير مبال بهذه المعايير ، فإن الدافع يدخل في فئة المعايير الكامنة والمخفية. يتم العمل على تكوين الدافع ، وفقًا لنظرية التحليل النفسي ، في العقل الباطن ، متجاوزًا إرادة وعقل الشخص. يتم خيانة الدافع الجاهز الذي يحدد السلوك البشري في الوعي.

العمل كأساس لأنواع الشخصيات ، يتم استبدال الدافع أحيانًا بالدافع - تبرير عقلاني لفعل من خلال الإشارة إلى الظروف المقبولة التي دفعت إلى اختيار هذا الإجراء. لذلك ، يجب ألا ينسى المدير أبدًا أن طبيعة الدوافع ليست مفهومة تمامًا ولا يمكن تفسيرها بشكل لا لبس فيه من خلال اختيار السلوك الأكثر عقلانية في موقف معين.

يعني تحقيق الدافع تحوله إلى الدافع الرئيسي للنشاط النفسي الذي يحدد السلوك. في الوقت نفسه ، يجب ألا يغيب عن البال أنه في الواقع يوجد هيكل تحفيزي كامل للشخص - مجموعة من الدوافع ، غالبًا ما تكون ذات اتجاه معاكس ، وهي في اتصال ديناميكي مستمر. على الرغم من أن الدافع يعبر عن الاستعداد للفعل ، ويشجعه ، إلا أنه قد لا يتطور إلى فعل أو سلوك ، وفي هذه الحالة هناك صراع بين الدوافع ، حيث يفوز أقوىهم ويصبح محققًا.

غالبًا ما يتم الخلط بين الدافع والتحفيز. ومع ذلك ، فإن الدافع هو عملية التأثير على الشخص من أجل تحريضه على أفعال معينة من خلال إيقاظ بعض الدوافع فيه.

اعتمادًا على الدافع الذي يسعى إليه ، والمهام التي يحلها ، يمكن تمييز نوعين رئيسيين من الدافع. يتمثل النوع الأول في حقيقة أن بعض الدوافع يتم استدعاؤها للعمل من خلال التأثيرات الخارجية على الشخص ، والتي تحفز الشخص على القيام بأفعال معينة ، مما يؤدي إلى النتيجة المرجوة للموضوع المحفز. مع هذا النوع من الدوافع ، يجب على المرء أن يعرف جيدًا ما هي الدوافع التي يمكن أن تدفع الشخص إلى التصرفات المرغوبة ، وكيفية التسبب في هذه الدوافع.

تتمثل مهمته الرئيسية في النوع الثاني من التحفيز في تكوين بنية تحفيزية معينة للشخص. هذا النوع من الدافع هو في طبيعة العمل التربوي والتعليمي وغالبًا ما لا يرتبط بأي إجراءات أو نتائج محددة يتوقع الحصول عليها من الشخص نتيجة لنشاطه. النوع الثاني من الدافع يتطلب جهودا كبيرة ومعرفة وقدرات لتنفيذه. ومع ذلك ، فإن نتائجه ككل تتجاوز بشكل كبير نتائج النوع الأول من التحفيز. يمكن للمنظمات التي أتقنتها واستخدامها في ممارساتها إدارة أعضائها بشكل أكثر نجاحًا وكفاءة.

لا ينبغي معارضة النوعين الأول والثاني من التحفيز ، حيث أنه في ممارسة الإدارة الحديثة تميل المنظمات المدارة تدريجياً إلى الجمع بين هذين النوعين من التحفيز.

تلعب الحوافز دورًا خاصًا في عملية تحفيز العمل. هناك أيضًا العديد من الآراء حول محتوى مفهوم التحفيز. من ناحية أخرى ، تعتبر الحوافز محفزات خارجية محددة تلعب دور "روافع" التأثير التي تحقق دوافع معينة للشخص. من ناحية أخرى ، مثل سلع معينة (كائنات ، قيم ، إلخ) يمكن أن تلبي الاحتياجات في تنفيذ إجراءات معينة (سلوك). في رأينا ، لا يمكن للحافز أن يحقق الدافع ، على الرغم من أن بيانات البحث لا تزال غير كافية لتوضيح ذلك بشكل لا لبس فيه. بدلاً من ذلك ، فإن الحافز هو نوع من التعبير الجسدي عن الدافع ، موضعيًا بجوهره. الحافز هو بالضبط الأداة التي يمكنك من خلالها تلبية الحاجة السائدة حاليًا. وظيفتها الرئيسية هي التوجيه. ينعكس معناها بشكل مبسط في هذه الصيغة: "السلوك الصحيح ، الحصول على المكافآت ، تلبية الاحتياجات". الحافز هو بالضبط أداة الإدارة التي يمكنك من خلالها التأثير على سلوك الموظف. ومن هنا التعريف: التحفيز هو استخدام حوافز مختلفة لتحديد سلوك الموظفين. في الوقت نفسه ، من المعتاد اعتبار التحفيز كأحد أدوات التحفيز.

يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن الحافز قد لا يتطور إلى دافع إذا كان يتطلب إجراءات مستحيلة أو غير مقبولة من شخص ما.

توجد الدوافع في التفاعل المنهجي مع الظواهر النفسية الأخرى ، مما يشكل آلية معقدة للتحفيز. وهي تشمل الاحتياجات والتطلعات والتوقعات والحوافز والمواقف والتقييمات ، إلخ. يقدم V.P.Pugachev المخطط التالي لآلية التحفيز:

الشكل 1. - آلية التحفيز

الرابط الأولي ، "القطب" الأول للآلية هو الحاجة ، والتعبير عن الحاجة ، والحاجة إلى شخص من سلع أو أشياء أو أشكال معينة من السلوك. يمكن أن تكون الاحتياجات فطرية ومكتسبة في عملية الحياة والتنشئة.

الادعاءات والتوقعات (التوقعات) حقيقية ، مرتبطة بأشكال البيئة من مظاهر الحاجة. هم ، إذا جاز التعبير ، الحلقة التالية في آلية التحفيز بعد الحاجة. الادعاءات هي المستوى المعتاد للوفاء بالاحتياجات التي تحدد السلوك البشري. على أساس نفس الحاجة ، يمكن تشكيل مطالبات وتوقعات مختلفة. نعم ، شخص واحد الحاجة الأساسيةفي التغذية قد تكون راضية عن السندويشات الرخيصة ، في حين أن رضاها الطبيعي في حالة أخرى ينطوي على وجبة شهية في مطعم باهظ الثمن.

تحدد التوقعات المطالبات فيما يتعلق بالوضع الحقيقي وسلوك معين. بناءً على نفس المطالبات تقريبًا ، قد تختلف التوقعات بشكل كبير. دعنا نقول ، في حالة الأزمة ، عندما تكون الشركة على وشك الإفلاس ، تكون توقعات الموظفين أقل بكثير مما كانت عليه في الأوقات العادية "العادية". في ظروف مختلفةيمكن أن تختلف توقعات المطالبات بشكل كبير. وبالتالي ، فإن توقعات المكافآت عن نفس العمل تقريبًا لموظف أو عالم أمريكي وروسي اليوم لا تضاهى تقريبًا.

في حالة القبول الأولي للمحفز ، يبدو أن المسار الإضافي للدفعة الإرادية (دافع غير محقق) ينقسم. يتم ضمان التحديث السريع وأقصر مسار للعمل مع الإعداد المناسب. إنه يميز استعداد الشخص واستعداده لسلوك معين (نشاط) في موقف معين ، وكما كان ، يربط المطالبات والتوقعات بالخبرة السابقة للإجراءات في ظروف مماثلة. يمكن أن يكون الموقف إيجابيًا أو سلبيًا ، اعتمادًا على كيفية تأثير التجربة السابقة للأفعال على إدراك الحاجة.

توفر المجموعة تصورًا نمطيًا للحافز من حيث إشباع الحاجة وبالتالي تقصير المسار من الحاجة إلى النشاط. ومع ذلك ، ليس لديها دافع بعد. وتتمثل وظيفتها في آلية التحفيز في تحويل الدافع الإرادي الناتج عن الحاجة إلى دافع محقق في وجود موقف إيجابي ، أو في الحفاظ على الدافع أو إضعافه أو رفضه في حالة الموقف السلبي. يحتوي الموقف في شكل مركّز على عناصر عاطفية ، ومعرفية (معرفية ، وتشكيل المعنى) وسلوكية (الاستعداد للعمل) التي يمكن التعبير عنها في درجات متفاوتهوغالبًا ما تكون محسوسة بالكاد. وبالتالي ، فإن أبسط المواقف تفترض مسبقًا تلقائية الفعل ، لكن هذا لا ينفي حقيقة أنه عند تشكيل الموقف ، فإن جميع مكوناته المحددة موجودة.

إن إدراك الدوافع الناشئة عن الحاجة وربطها بمحفزات البيئة ، فإن الموقف الإيجابي يحولها إلى دوافع فعلية ويتطور إلى سلوك حقيقي يؤدي إلى إشباع الحاجة. وبالتالي ، فإن دورة عمل آلية التحفيز ، التي تم تقصيرها إلى حد ما من خلال تضمين مجموعة تم تشكيلها بالفعل ، قد اكتملت.

تحدث الدورة الثانية ، الأطول لآلية التحفيز عندما يواجه الموظف موقفًا جديدًا ، حيث لا يمتلك مواقف تربط بين الاحتياجات والحوافز وطرق تحقيقها. في هذه الحالة ، تتضمن آلية التحفيز رابطًا معقدًا إلى حد ما مثل عملية تقييمية عقلانية معرفية. إنه تحليل للمعلومات الواردة في الحافز ، وعلاقته بقيم الفرد ، والوضع ، والفرص والتكاليف التي قد تظهر في عملية تحقيق الحافز ، وأهمية الدوافع الأخرى (إن وجدت ). في هذه المرحلة ، هناك صراع في الدوافع ويصدر حكم بشأن تحقيق الدافع أو حفظه أو رفضه. (يتم تنفيذ وظائف مماثلة مع نسخة أقصر من آلية التحفيز بواسطة التثبيت.) الدافع الفعلي بمثابة قوة دافعة ، والسبب المباشر للسلوك ، وهو في الواقع يكمل الدورة العامة لآلية التحفيز.

1.2 نظرة عامة على النظريات الرئيسية للتحفيز

هناك العديد من نظريات التحفيز. من وجهة نظر تصنيف H. Scholz ، يبدو من المناسب تقسيمهم - اعتمادًا على موضوع التحليل - إلى ثلاثة مجالات رئيسية: 1) نظريات تستند إلى صورة محددة للموظف - شخص ؛ 2) النظريات الشخصية. 3) النظريات الإجرائية. تنطلق نظريات الاتجاه الأول من صورة معينة للعامل واحتياجاته ودوافعه ؛ votorgo - تحليل بنية احتياجات ودوافع الفرد ومظهره ؛ ثالثًا - تجاوز الفرد ودراسة تأثيره على دوافع العوامل البيئية المختلفة.

من بين النظريات الأكثر بساطة والمعروفة على نطاق واسع حول تحفيز العمل ، والتي تستند إلى صورة محددة لشخص ما ، تنتمي إلى مفهوم D. McGregor ، المسمى نظرية XY. يتضمن هذا المفهوم نظريتين متعارضتين: النظرية "X" والنظرية "Y".

تعتمد النظرية X على:

الشخص العادي كسول ويميل إلى تجنب العمل ؛

الموظفون ليسوا طموحين للغاية ، ويخافون من المسؤولية ويريدون أن يتم قيادتهم ؛

لتحقيق أهداف المؤسسة ، من الضروري إجبار الموظفين على العمل تحت تهديد العقوبات ، مع عدم إغفال المكافآت ؛

القيادة الصارمة والرقابة هي الأساليب الرئيسية للإدارة ؛

الرغبة في السلامة تهيمن على سلوك الموظفين.

تستند نظرية "Y" ، وهي إضافة إلى نظرية "X" ، على افتراضات معاكسة:

عدم الرغبة في العمل ليست صفة فطرية للعامل ، ولكنها نتيجة لظروف العمل السيئة التي تقمع الحب الفطري للعمل ؛

مع خبرة سابقة مواتية وناجحة ، يميل الموظفون إلى تحمل المسؤولية ؛

أفضل وسيلة لتحقيق أهداف المنظمة هي المكافآت والتنمية الشخصية ؛

في ظل وجود الظروف المناسبة ، يتعلم الموظفون أهداف المنظمة ، ويشكلون في أنفسهم صفات مثل الانضباط الذاتي وضبط النفس.

وفقًا لتوصيات ماكجريجور ، يجب استخدام نظرية "XY" ، مع مراعاة الحالة المحددة لمستوى وعي وتحفيز العمال. يجب على المديرين أن يسعوا جاهدين لتطوير المجموعة ، إذا لم يتم تحفيزها بشكل كافٍ ، من الحالة "X" إلى الحالة "Y". تم تطوير هذا المفهوم من قبل العالمين الألمان W. Siegert و L.Lang.

إن نظرية العلاقات الإنسانية التي طورها E. Mayo و F. Rothlisberger وما إلى ذلك قريبة جدًا من نظرية "Y". تستند نظرية العلاقات الإنسانية على الأفكار الأساسية التالية:

يتم تحديد دوافع العمل في المقام الأول من خلال المعايير الاجتماعية الموجودة في المنظمة ، وليس من خلال الاحتياجات الفسيولوجية والحوافز المادية ؛

الدافع الأكثر أهمية للأداء العالي هو الرضا الوظيفي ، والذي يعني ضمناً الأجر الجيد ، وإمكانية النمو الوظيفي ، وتوجه المدير نحو الموظفين ، ومحتوى العمل المثير للاهتمام ، وما إلى ذلك ؛

من المهم لتحفيز العمل المنتج الضمان الاجتماعي والرعاية لكل شخص ، وإبلاغ الموظفين عن حياة المنظمة ، وتطوير الاتصالات بين المديرين والمرؤوسين.

غالبًا ما يتم انتقاد نظرية العلاقات الإنسانية بسبب المبالغة في أهمية الرضا الوظيفي في تحفيز الموظفين ، لأنها تولي اهتمامًا كبيرًا للاحتياجات الاجتماعية التي لا تتوافق دائمًا مع مصالح المنظمة.

بيت السمة المميزةالنظرية "Z" - إثبات المبادئ الجماعية للدوافع. وفقًا لهذه النظرية ، يجب أن يأتي دافع العمال من قيم "عشيرة الإنتاج" ، أي الشركات كأسرة واحدة كبيرة ، نوع واحد. تتطلب هذه القيم تطوير الموظفين - علاقات الثقة والتضامن والتفاني في الفريق والأهداف المشتركة والرضا الوظيفي.

من بين النظريات الأساسية الكلاسيكية للتحفيز هي نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات ، التي طورها أ. ينطلق المؤلف من حقيقة أن الشخص يتأثر بمجموعة كاملة من الاحتياجات الواضحة ، والتي يمكن دمجها في عدة مجموعات وترتيبها وفقًا لمبدأ التسلسل الهرمي. حدد ماسلو خمس مجموعات من الاحتياجات:

الاحتياجات الفسيولوجيةضرورية لبقاء الإنسان: في الغذاء ، والماء ، والراحة ، وما إلى ذلك ؛

يحتاج إلى الأمن والثقة في المستقبل - الحماية من الأخطار المادية وغيرها من الأخطار من العالم الخارجي والثقة في تلبية الاحتياجات الفسيولوجية في المستقبل ،

الاحتياجات الاجتماعية - الحاجة إلى بيئة اجتماعية. في التعامل مع الناس ، الشعور بـ "الكوع" والدعم ؛

الحاجة إلى احترام الآخرين وتقديرهم والسعي لتحقيق الإنجازات الشخصية ؛

الحاجة إلى التعبير عن الذات ، أي الحاجة إلى النمو الذاتي وإدراك إمكاناتهم.

وفقًا لهذه النظرية ، يمكن ترتيب النظريات المذكورة أعلاه في شكل هرم:

في الدافع البشري ، تكون الأولوية للحاجات الأقل إشباعًا. يتم تحقيق الاحتياجات العليا ، وتصبح الاحتياجات الرئيسية وتحدد سلوك الموظف فقط بعد تلبية الاحتياجات الأقل. يتحقق رضا الموظف عندما تلبي درجة إشباع الحاجة توقعاته. خلاف ذلك ، يبدأ الشعور بعدم الرضا ، مما يمنع تحقيق الاحتياجات الأعلى.

الهدف الرئيسي لنقد نظرية التسلسل الهرمي للاحتياجات هو التسلسل الهرمي نفسه. بالنسبة لبعض الناس ، قد يختلف التسلسل الهرمي للاحتياجات عن ذلك الذي اقترحه ماسلو ، علاوة على ذلك ، عادة بالنسبة للأغلبية في وقت معين يتم التعبير عن العديد من الاحتياجات بوضوح ومن الصعب تحديد العنصر المهيمن ، وكذلك إنشاء لحظة الانتقال.

حاول K. Alderfer توضيح نظرية ماسلو وتطويرها بشكل خلاق. على عكس الأخير ، حدد ثلاث فئات من الاحتياجات:

حاجات الوجود ، التي عزا إليها الحاجات الفسيولوجية الأساسية ، وكذلك الحاجات الأمنية ؛

الاحتياجات الاجتماعية ، بما في ذلك احتياجات التواصل والانتماء الجماعي واحترام الآخرين ؛

احتياجات النمو الشخصي ، أي احتياجات الإدراك الذاتي ، بما في ذلك المشاركة في الإدارة.

على عكس ماسلو ، الذي سمح بالتأثير التحفيزي فقط من الأسفل إلى الأعلى ، أي في الانتقال من حاجة أقل إلى حاجة أعلى ، يجادل Alderfer بأن مثل هذا التأثير يمكن أن يذهب في كلا الاتجاهين.

تقدم نظرية د.مكليلاند للاحتياجات التحفيزية مساهمة كبيرة في تطوير مشكلة الدافع السلوكي. دون إنكار أهمية النظريات السابقة واستنتاجاتها حول أهمية الاحتياجات البيولوجية وغيرها من الاحتياجات "الأساسية" في تحفيز سلوك العمال ، حاول ماكليلاند تحديد أهم "الاحتياجات الثانوية" التي يتم تحقيقها في ظل حالة المواد الكافية حماية. يجادل بأن أي منظمة توفر للموظف الفرصة لتلبية ثلاثة احتياجات على مستوى أعلى: القوة والنجاح والانتماء. وعليها تنشأ حاجة رابعة هي: ضرورة تجنب المتاعب ، أي: العقبات أو الإجراءات المضادة في تحقيق الاحتياجات الثلاثة المذكورة.

تتجلى الحاجة إلى القوة والنجاح والانتماء في الدوافع المقابلة. الدوافع الرئيسية مستقرة ولا تتغير إلا على مدى فترة طويلة من الزمن. ومع ذلك ، فهي تخضع لتقلبات قصيرة الأجل.

لا يتم التعبير عن الحاجة إلى النجاح بالتساوي بين مختلف العمال. عادة ما يرغب الشخص الموجه نحو النجاح في الاستقلالية وهو على استعداد لتحمل المسؤولية عن نتائج عمله. يسعى جاهداً لتلقي معلومات بانتظام حول "الحدود التي اتخذها" ، ويريد أن يعرف النتائج المحددة لعمله ، وهو أكثر تنظيماً ، وقادر على التنبؤ والتخطيط لأعماله. هؤلاء الناس يسعون جاهدين لوضع أهداف قابلة للتحقيق بشكل واقعي ، لتجنب المخاطر غير المعقولة. إنهم يشعرون بالرضا ليس كثيرًا من المكافأة على العمل المنجز ، ولكن من عملية العمل نفسها ، لا سيما من إتمامها بنجاح.

يتم التعبير عن الحاجة إلى القوة في الرغبة في التأثير على الآخرين ، والتحكم في سلوكهم ، وكذلك في الاستعداد لتحمل المسؤولية عن الآخرين. يتم التعبير عن هذه الحاجة في الرغبة في منصب قيادي. لها تأثير إيجابي على فعالية القيادة. هذا هو السبب في أنه من المستحسن اختيار الأشخاص الذين لديهم حاجة واضحة للسلطة للمناصب القيادية. هؤلاء الناس لديهم قدرة عالية على ضبط النفس. إنهم أكثر التزامًا بمنظمتهم ، ومتحمسون لما يفعلونه ، ويعملون دون اعتبار للوقت.

الحاجة إلى الانتماء لها تأثير كبير على سلوك الناس في المنظمة. يتجلى في الرغبة في التواصل وإقامة علاقات ودية مع الآخرين. الموظفون الذين لديهم حاجة قوية للانتماء يحققون نتائج عالية أولاً وقبل كل شيء في المهام التي تتطلب مستوى عالٍ من التفاعل الاجتماعي والعلاقات الشخصية الجيدة.

تسببت نظرية ف. هيرزبرج في عاملين في صدى واسع بين العلماء والمديرين. على عكس أسلافه ، حدد هيرزبيرج مجموعتين من العوامل التي لا تؤثر بشكل متساوٍ على دوافع الموظفين. دعا هرتسبرغ المجموعة الأولى من عوامل النظافة ، والثانية - المحفزات.

عوامل النظافة في حد ذاتها لا تسبب الرضا ، ولكن تدهورها يؤدي إلى عدم الرضا عن العمل.
عندما تتحسن عوامل النظافة ، لا يكون هناك استياء ، ولكن عندما ينظر الموظفون إلى مثل هذا التحسن على أنه طبيعي ، ومن المسلم به ، فلا يوجد رضا. تشمل العوامل الصحية: العلاقات مع الزملاء والرؤساء والمرؤوسين. المناخ الأخلاقي في المنظمة ؛ الأجر (في حالة الراتب الثابت) ؛ القدرات القيادية ظروف العمل المادية ؛ استقرار مكان العمل.

المجموعة الثانية من العوامل هي المحفزات التي تسبب الرضا الوظيفي مباشرة ، ومستوى عالٍ من التحفيز وإنجازات العمل. هم بمثابة المنشطات للعمل الفعال. وتشمل هذه: تحقيق الأهداف ، والتقدير ، ومحتوى العمل المثير للاهتمام ، والاستقلالية (مجال عمل الفرد) والمسؤولية ، والنمو المهني والرسمي ، وفرص تحقيق الذات الشخصية. بالطبع ، الحدود بين عوامل النظافة الفردية والمحفزات نسبية ومتحركة. تلخيصًا لنتائج بحثه ، توصل هيرزبرج إلى عدد من الاستنتاجات:

يؤدي عدم وجود عوامل النظافة إلى عدم الرضا الوظيفي.

يمكن لوجود المحفزات أن يعوض جزئيًا وغير كامل عن غياب عوامل النظافة.

في ظل الظروف العادية ، يُنظر إلى وجود عوامل النظافة على أنه طبيعي وليس له تأثير تحفيزي.

يتم تحقيق أقصى تأثير تحفيزي إيجابي بمساعدة المحفزات في وجود عوامل النظافة.

الاستنتاج العملي الرئيسي من نظرية هيرزبيرج هو أن المديرين يجب أن يميزوا وأن يكونوا حذرين للغاية بشأن استخدام الحوافز المختلفة ، وعندما تكون احتياجات المستوى الأدنى مشبعة بما فيه الكفاية ، لا تعتمد على عوامل النظافة باعتبارها العوامل الرئيسية. على العكس من ذلك ، يجب ألا يضيعوا الوقت والمال على استخدام المحفزات حتى يتم تلبية احتياجات النظافة للموظفين.

يمكن تمثيل العلاقة بين النظريات الشخصية الرئيسية للدوافع على شكل رسم بياني:

أ. ماسلو سي ألدرفر إف هيرزبيرج دي ماكليلاند

الشكل 3. - العلاقة بين النظريات الشخصية الرئيسية للدافع

المجموعة الكبيرة التالية من نظريات التحفيز هي نظريات العملية.

تنطلق نظرية أتكينسون عن دافع العمل من حقيقة أن سلوك الموظف هو نتيجة تفاعل الصفات الفردية للفرد والوضع وإدراكه. كل شخص يسعى لتحقيق النجاح ، ويتجنب الفشل ولديه دافعان متطابقان: دافع النجاح - Mu والدافع الذي يشجع على تجنب الفشل - Mn. هذه الدوافع مستقرة تمامًا وتتشكل في عملية التعلم والعمل. إنها تظهر رغبة الشخص في مستوى معين من إشباع الاحتياجات.

بالإضافة إلى الصفات الشخصية ، التي يتم التعبير عنها في هذين الدافعين ، يتأثر السلوك البشري بمتغيرين ظاهريين: احتمال النجاح الذي يتوقع به الموظف إكمال نشاطه ، وو ، وجاذبية النجاح (قيمة الحافز) بالنسبة للفرد ، Pu. في الوقت نفسه ، ترتبط جاذبية النجاح ارتباطًا مباشرًا باحتمالية النجاح وفقًا للصيغة Pu = 1 - By. هذا يعني أنه كلما زاد احتمال النجاح ، انخفضت جاذبيته. على سبيل المثال ، إذا كان الموظف واثقًا من أن إدارته ستكمل المهمة بغض النظر عن جهوده الخاصة ، وسيتلقى هو وكل شخص آخر مكافأة ، فإن جاذبية إكمال المهمة ستكون ضئيلة بالنسبة له.

للتعبير عن قوة الدافع والرغبة في النجاح - يمكن تمثيل Su بالصيغة التالية: Su \ u003d My x By x Pu.

تنطلق نظرية العدالة من قبل S. Adams من حقيقة أن التفاعل الاجتماعي في منظمة ما يتم مثل التبادل الاقتصادي بين الموظف وصاحب العمل. يقوم العامل بمساهمته في العمل ، وكذلك الخبرة والإدارة والتعليم والعمر والجنسية والطبقة ، إلخ. هذا ، إذا جاز التعبير ، هو "دخوله" إلى نظام التفاعل. يتم توفير "المخرجات" من قبل صاحب العمل في شكل أجور ، ورضا وظيفي ، وخدمات اجتماعية ، وسلامة العمل ، ورموز الحالة ، وما إلى ذلك. من خلال الانخراط في نشاط العمل ، يقوم الموظف بتقييم الوضع بطريقتين: 1) "ماذا أعطي للمنظمة؟" و 2) "ما المبلغ الذي سأحصل عليه مقابل مساهمتي ومقارنته بالموظفين الآخرين الذين يقومون بنفس الوظيفة؟"

يسعى الموظف إلى تحقيق التوازن بين "المدخلات" و "المخرجات" والنفقات والدخل وتكاليف العمالة والأجور. والمعيار الرئيسي لتقييم التوازن وميزان المصروفات والدخل هو مقارنة هذه المؤشرات مع تلك الخاصة بالموظفين الآخرين الذين يؤدون عملاً مشابهًا.

طبيعي علاقات العمليتم إنشاء الموظف وصاحب العمل فقط عندما يكون هناك عدالة توزيعية ، أي يتم توزيع الأجر بشكل عادل على الموظفين.

يقارن كل موظف نسبة أجره وتكاليفه مع نسبة الآخرين ، ونتيجة للمقارنة ، يقيّم ما إذا كان قد عومل معاملة عادلة أو غير عادلة. يمكن أن يوجد الظلم في شكل دفع مبالغ منخفضة (يتم تحمله بشكل أكثر حدة ويسبب السخط) ودفع مبالغ زائدة (في هذه الحالة ، يشعر الشخص العادي بالذنب).

تعكس نظرية تعزيز التحفيز لدى سكينر جانب مهمالدافع - اعتماده على التجارب السابقة للناس. وفقًا لنظرية سكينر ، يتم تحديد سلوك الناس من خلال عواقب أفعالهم في موقف مشابه في الماضي. يتعلم الموظفون من خبراتهم ويحاولون القيام بالمهام التي أدت إلى نتائج إيجابية في السابق ، وعلى العكس من ذلك ، تجنب المهام التي أدت إلى نتائج سلبية.

نظرية التحفيز لدى فروم - كان من أوائل الذين اعتبروا الحافز عملية لإدارة الاختيار. حالة التحفيز هي حالة طبيعية وثابتة للموظف (والشخص بشكل عام). دائمًا ما يتم تحفيز الشخص بطريقة أو بأخرى ويختار بين أشكال السلوك البديلة. يعتمد هذا الاختيار بشكل أساسي على ثلاثة متغيرات: التكافؤ - B ، والأداة - والتوقع - O (تشكل هذه المفاهيم أساس نظرية Vroom بأكملها).

التكافؤ هو مقياس للجاذبية وقيمة الهدف. وهي تختلف من -1 إلى +1.

الوسيلة هي احتمال تحقيق الهدف الذي يقدره الموظف. يتغير أيضًا من -1 ، لا يؤدي الإجراء إلى تحقيق الهدف ، إلى +1 ، ينتهي الإجراء بتحقيق الهدف.

التوقع هو الاحتمال الذاتي بأن يؤدي الإجراء (D) ​​إلى نتيجة وسيطة (P1). يتغير من 0 إلى 1.

يمكن تمثيل نموذج توقع Vroom كمخطط بسيط ، ينعكس في ثلاث صيغ. P1 التكافؤ = الأدوات (P1- + P2) × P2 التكافؤ

تعني هذه الصيغة أن جاذبية النتيجة الوسيطة P1 تساوي احتمال أن تؤدي النتيجة 1 إلى النتيجة 2 مضروبة في جاذبية النتيجة 2 (P2) ، أي إلى الهدف النهائي.

1) صيغة الجهود (وقوة الدافع):

الجهد (Y) \ u003d توقع (D1- \ u003e P1) x Valence P1

وفقًا لهذه الصيغة ، فإن جهد العمل يساوي ناتج توقع أن الإجراء 1 سيؤدي إلى النتيجة 1 ، مضروبًا في جاذبية النتيجة 1.

2) الصيغة العامة للجهود (التحفيز):

الجهد (Y) \ u003d توقع (D1-> P1) x أداة (P1-> P2) x Valence P2

بُنيت نظرية لولر بورتر عن التحفيز على مجموعة من عناصر نظرية التوقعات ونظرية الإنصاف. وجوهرها هو أنه تم إدخال العلاقة بين المكافأة والنتائج المحققة.

قدم L. Porter و E. Lawler ثلاثة متغيرات تؤثر على مقدار الأجر: الجهد المبذول ، والصفات الشخصية للشخص وقدراته ، والوعي بدوره في عملية العمل. تتجلى عناصر نظرية التوقع هنا في حقيقة أن الموظف يقيم المكافأة وفقًا للجهود المبذولة ويعتقد أن هذه المكافأة ستكون كافية للجهود المبذولة من قبله. تتجلى عناصر نظرية العدالة في حقيقة أن الناس لديهم حكمهم الخاص حول صحة أو عدم صحة الأجر مقارنة بالموظفين الآخرين ، وبالتالي درجة الرضا. ومن هنا جاءت النتيجة المهمة وهي أن نتائج العمل هي سبب رضا الموظف ، وليس العكس. وفقًا لهذه النظرية ، يجب أن يزداد الأداء بشكل مطرد.

بين العلماء المحليين ، حقق L.S. فيجودسكي وطلابه أ. Leontiev و B.F. لوموف. لقد قاموا بالتحقيق في مشاكل علم النفس على مثال النشاط التربوي ، ولم يفكروا في مشاكل الإنتاج. ولهذا السبب لم يتلق عملهم مزيدًا من التطوير.

تنص نظرية فيجودسكي على أنه يوجد في نفسية الإنسان مستويان متوازيان من التطور - الأعلى والأدنى ، اللذان يحددان الاحتياجات العالية والمنخفضة للشخص ويتطوران بالتوازي. هذا يعني أنه من المستحيل تلبية احتياجات مستوى واحد بمساعدة وسائل أخرى.

على سبيل المثال ، إذا احتاج الشخص في وقت معين إلى تلبية احتياجات أقل في المقام الأول ، فإن الحوافز المادية تعمل. في هذه الحالة ، لا يمكن تحقيق أعلى الاحتياجات البشرية إلا بطريقة غير ملموسة. إل. خلص فيجودسكي إلى أن الاحتياجات الأعلى والأدنى ، التي تتطور بشكل متوازٍ ومستقل ، تتحكم بشكل جماعي في السلوك والأنشطة البشرية.

بناءً على الفهم المنهجي للنشاط البشري ، يمكن القول بأن الشخص يتخذ قرارات على مستوى التنظيم والتكيف والتنظيم الذاتي. وفقًا لذلك ، يجب أن تتحقق الاحتياجات في كل من هذه المستويات في وقت واحد. يمكن القول أن الاحتياجات الدنيا والأعلى والأعلى تتطور بالتوازي والجماعي ويتحكم فيها السلوك البشري على جميع مستويات مؤسسته ، أي هناك طبيعة ثلاثية لإشباع الاحتياجات من خلال التحفيز المادي وغير المادي.

نظريات التحفيز الحديثة أبعد ما تكون عن استنفاد تلك التي نوقشت أعلاه. على سبيل المثال ، يتم تقديم فكرة عن المجالات الرئيسية للتحفيز من خلال المخطط الذي يتكون من تقاطع دوائر أويلر ، الذي اقترحه G. Comelli.

الشكل 4. - المجالات الرئيسية للتحفيز (G. Komelli)

كما يتضح من الرسم التخطيطي ، يتأثر دافع الموظف بما يلي: صفاته الفردية وجهوده في التحفيز الذاتي ؛ المهمة التي حددها القائد ؛ طبيعة القيادة (قدرات القائد ، أسلوبه ، إلخ) ؛ المجموعة التي يعمل فيها ؛ المنظمة بأكملها بهياكلها وثقافتها ؛ مجتمع يحدد مناخ العمل العام والقيم والمعايير. تعتبر المجموعة من أهم عوامل التحفيز وأهداف القيادة بشكل عام.

1.3 الوظيفة التحفيزية للإدارة

كما تعلم ، فإن الإدارة عبارة عن نظام معقد للإدارة المستهدفة يعتمد على حل المشكلات والتنبؤ والتخطيط الاستراتيجي والحالي لأنشطة المنظمة من أجل تلبية احتياجات ومطالب المستهلكين وتعظيم الأرباح للمنظمة. ينطوي تعقيد الإدارة على الحل المتزامن والمستمر لمجموعات معينة من المهام التي تهدف إلى مجالات محددة من الإدارة. بمعنى آخر ، تتضمن الإدارة أداء وظائف معينة. تم تطوير الوظائف الأساسية للإدارة - التخطيط والتنظيم والتحفيز والتنسيق والتحكم - بواسطة Henri Fayol. بمرور الوقت ، توسعت قائمة الوظائف بشكل كبير.

واحدة من الوظائف الرئيسية للإدارة هي وظيفة تحفيز الموظفين. لأنه حتى أفضل الخطط المعدة والأكثر كمالًا الهيكل التنظيمي تفقد معناها إذا لم يتم العمل بالفعل. تكمن مهمة وظيفة التحفيز في الأداء العالي الجودة والمهتم للعمل من قبل موظفي المنظمة على أساس الصلاحيات المخولة لهم ، وفقًا للخطة.

في ضوء الاتجاهات الحاليةتطوير الإدارة ، يمكننا أن نستنتج أن بناء نظام لتحفيز الأفراد هو الطريقة الأكثر تقدمًا في هذا الاتجاه.

يعد نظام التحفيز من أهم مكونات نظام إدارة شؤون الموظفين والذي يشمل:

البحث عن الموظفين واختيارهم وتوظيفهم وتكييفهم

تقييم الأداء / تقييم الموظفين

أجور

تمرين

التخطيط الوظيفي للموظفين ، والعمل مع احتياطي الموظفين ، والتعيينات ، والتناوب

الثقافة المؤسسية للشركة.

في الوقت نفسه ، تجدر الإشارة إلى أنه إذا كنا نتحدث على وجه التحديد عن نظام إدارة الموظفين ، فإن أقرب اتصال بين نظام التحفيز والمكونات الأخرى يكون ضمنيًا. بالإضافة إلى ذلك ، يجب أن يستهدف النظام المقترح على المدى الطويل وأن يكون له طبيعة تقدمية في التنمية. لن تؤدي الأعمال المنفصلة المنفصلة لتحفيز الموظفين إلى النتيجة المرجوة فحسب ، بل ستؤدي أيضًا إلى زعزعة استقرار الوضع في مجال إدارة شؤون الموظفين.

تختلف أهداف وغايات نظام تحفيز الموظفين اختلافًا كبيرًا اعتمادًا على وضع السوق والأهداف الإستراتيجية للمؤسسة وقد تختلف باختلاف فئات الموظفين داخل نفس الشركة. في الوقت نفسه ، من الممكن صياغة هدف نظام التحفيز المشترك بين جميع الشركات:

يجب أن يساهم نظام التحفيز ، كجزء من نظام شامل لإدارة الموظفين ، في تحقيق المؤسسات الإستراتيجية من خلال تحفيز الموظفين لتحقيق النتائج المطلوبة ، فضلاً عن خلق مناخ اجتماعي ونفسي مناسب داخل الفريق وتوفير الظروف للاستخدام الكامل من إمكانات كل موظف. الأهداف الرئيسية لأي نظام تحفيزي هي أيضًا: جذب وتدريب واستبقاء المتخصصين المؤهلين تأهيلا عاليا في هيكل المؤسسة وتحفيز العمل الجماعي. في الوقت نفسه ، لا يمكن التعرف على نظام التحفيز الفعال حقًا إلا عند الوصول إلى تكاليف الموظفين المثلى. المصروفات المادية والإعلامية والتنظيمية ومصروفات وقت العمل.

هناك العديد من التصنيفات لأنواع ومكونات الدافع. لأغراض هذا العرض التقديمي ، نستخدم تقسيم الدافع إلى مادة وغير مادية. يشمل الجزء المادي ، الذي يشار إليه أحيانًا باسم حزمة التعويضات ، التعويض النقدي والتحويلات الاجتماعية. يتضمن الجزء غير الملموس استخدام مجموعة متنوعة من التأثيرات التنظيمية وغيرها من التأثيرات التي تؤثر على مستوى تحفيز الموظف. في رأينا ، يمكن تمثيل آلية إنشاء نظام التحفيز (SM) كرسم تخطيطي:

الشكل 5. آلية إنشاء نظام التحفيز.

قبل تطوير نظام التحفيز في مؤسسة معينة ، من الضروري معرفة هيكل احتياجات الموظفين وتحديد أهمها. الاتجاه الخاطئ للتأثير التحفيزي ، في أحسن الأحوال ، سيؤدي إلى عدم جدوى الإجراءات. أصبحت خدمات الوكالات المتخصصة في الآونة الأخيرة مستخدمة على نطاق واسع للتأكد من احتياجات الموظفين. ومع ذلك ، يمكن القيام بهذا العمل بمفردهممن خلال سلسلة من المقابلات والاستبيانات.

بعد هذا التحليل للموظفين ، يصبح من الواضح للإدارة ما هي جوانب النشاط التحفيزي التي يجب أن توليها أكبر قدر من الاهتمام. بعد ذلك ، من الضروري التعامل مباشرة مع تطوير أنظمة الحوافز المادية وغير المادية للموظفين. ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن البال أنه من المستحيل تحفيز جميع موظفي المؤسسة تمامًا باستخدام طريقة واحدة. يجب استهداف نظام التحفيز ، إن أمكن. في إطار مؤسسة صغيرة ، من السهل نسبيًا ضمان هذا الشرط ، ولكن إذا كنا نتحدث عن مؤسسة كبيرة ، فإن البحث عن نهج لكل موظف ليس فقط غير واقعي ، ولكنه أيضًا غير منطقي من الناحية الاقتصادية. في هذه الحالة ، يكون الدافع المستهدف ممكنًا فقط فيما يتعلق بكبار المديرين ، بينما بالنسبة للموظفين الآخرين ، يجب تطوير أنظمة التحفيز بشكل أكثر شمولاً.

من المستحسن بناء نظام للحوافز الاقتصادية على عدة مراحل.

أولاً، من الضروري دراسة الميزات النظام الموجودالأجور في المنظمة. في هذه المرحلة ، يتم تحليل جميع المعلومات المتاحة لتحديد الأجور المثلى للموظفين. في الوقت نفسه ، يتم أخذ الممارسة الحالية وقدرات الشركة وأسعار سوق العمل الإقليمي ومتطلبات الموظفين وجداول الرواتب الاجتماعية في الاعتبار. لاتخاذ قرار بشأن حجم الأجور ، وتحليل خصائص الموظفين (مؤهلاتهم ودوافع العمل) ، وتحليل خصائص العمل (أنواع العمل المنجز ، وظائف وواجبات الخدمة ، المؤشرات والمعايير ، ظروف العمل) ونفذت.

ثانيًا، يتم تطوير وتبرير الجزء الدائم من الراتب. في هذه المرحلة ، يتم تحديد أو تعديل جداول الرواتب ، ومؤشرات الأداء القياسية ، وتحديد بدلات التأهيل والمدفوعات الإضافية لظروف العمل الخاصة. لتطوير جداول الرواتب ، يمكن استخدام طرق مختلفة ، مثل ترتيب الوظائف وتصنيفها ، ومقارنة العوامل ، ونقاط التصنيف (التصنيف).

ثالث، يتم تطوير جزء متغير من الراتب. في هذه المرحلة ، يتم تحليل إمكانيات استخدام أنواع مختلفة من المكافآت في المنظمة ، مثل مكافأة النتائج الفردية ، ومكافأة للمساهمة في عمل وحدة ، ومكافأة مستهدفة ، ومكافأة لـ النتائج النهائيةعمل الشركة. لكل نوع من أنواع المكافآت ، يتم تطوير معادلات أو طرق الحساب مع مراعاة المواصفات والممارسات الحالية للمكافآت في الشركة. بالإضافة إلى ذلك ، يتم تحليل إمكانيات إدخال أنظمة أخرى للأجور ، على سبيل المثال ، نظام معفى من التعريفات ، ونظام وتر ، ونظام إدارة بالأهداف.

الرابعة، يتم إجراء تحليل وتبرير الحزمة الاجتماعية. في هذه المرحلة ، يتم تطوير مبادئ توزيع الحزمة الاجتماعية (المساواة ، حسب طول الخدمة ، التسلسل الهرمي) ، ويتم تحديد تكوينها وقيمتها النقدية لمختلف فئات موظفي الشركة.

سيسمح لك المرور المتسق لجميع المراحل المذكورة أعلاه بالحصول على معقول ومراعاة خصوصيات هذه المنظمة ، وهو نظام من الحوافز المادية.

ومع ذلك ، من الواضح أن استخدام نظام الحوافز المادية لتحقيق التأثير التحفيزي المطلوب ليس كافياً. يجب أن يكون مدعوماً بنظام الحوافز غير المادية. من الأصعب بكثير بناء مثل هذا النظام ، لأن الأساليب المستخدمة في إطار هذا الأخير ليست واضحة جدًا وأكثر تخصيصًا فيما يتعلق بموضوع التحفيز. بشكل عام ، يعتمد نجاح مثل هذا النظام بشكل أساسي على موهبة القائد.

على أي حال ، يمكننا تقديم قائمة تقريبية للأساليب الرئيسية للحوافز غير الاقتصادية للموظفين:

* وضع سجلات مختلفة عن إنجازات الموظف في ملفه الشخصي.

* كلمة شكر.

* تعليم إضافيعلى حساب صاحب العمل لوظيفة ذات رواتب أعلى.

* لقب أفضل عامل في الشهر.

* الإحالة إلى ندوة أو مؤتمر خارج المدينة التي توجد بها الشركة حول موضوع يهم الموظف نفسه.

* شهادات على الغداء مع أفراد العائلة أو الأصدقاء في أفضل المطاعم بالمدينة.

* إصدار مذكرة خاصة توزع في جميع أنحاء الشركة تعرب عن الامتنان للموظف نيابة عن الإدارة.

* إعطاء قوى عظمى.

* ساعات عمل مرنة.

* لوحة عليها نقش اسم الموظف أو درع تكريمي.

* توفير مكان خاص لمواقف السيارات.

* جودة أعلى في التشطيبات الزخرفية أو تجهيزات مكان العمل لأفضل العمال.

* ذكر أسمائهم على المنتج أو الخدمة أو الجهاز كمؤلفي التحسينات أو أفضل الموظفين.

* وضع صورة في جريدة الشركة أو نشرة إعلامية.

* يوجد أيضًا منشور خاص بالموظف وإنجازاته.

* مكافأة المجموعة (لا تستخدم فقط في الإنتاج ، ولكن أيضًا عند تشجيع الموظفين الإداريين والإداريين ، ولكن هذا يتطلب تقسيم هؤلاء إلى فرق ومجموعات عمل ، وهو أمر ممكن فقط إذا كانت هناك وظائف متجانسة).

* لوحة إعلانات مع قوائم بمن يحقق أهدافهم باستمرار.

* قميص ، قميص ، كوب ، إلخ. بعلامة خاصة (على سبيل المثال ، "أفضل عامل").

* الأولوية في تحديد أوقات العمل وأوقات الراحة.

* إنشاء أماكن خاصة لنشر المعلومات والرسائل والصور ونحوها ، وشكر العمال وإظهار إنجازاتهم.

* نشر رسائل شكر للعميل ليتمكن الجميع من رؤيتها.

* أولويات الحصول على معدات وأدوات جديدة.

* نشر كتيبات عن الشركة بناءا على نتائج عملها مع تضمين صور ومقابلات من افضل الافضل.

* تخصيص العاملين الجيدين من نظام الرقابة المستمرة على عملهم.

* تشجيع النقل الأفقي للعاملين الجيدين.

* اسمح للموظفين بتمثيلك في غيابك.

* إتاحة الفرصة لتقديم تقارير دورية عن نتائج المشاريع بمستوى أعلى منك.

* مكافآت طوال مدة العمل في الشركة (مكافآت مادية مباشرة ، هدايا ، أمسيات احتفالية).

* تحديد المرشحين للمسابقات داخل الشركة للمشاريع والمناطق الخاصة.

* غداء أفضل الموظفين مع قادة الشركات ("غداء مع الرئيس").

* الوداع الرسمي في اليوم الأخير من الموظفين الجيدين الذين يتركون الشركة إلى وظيفة أخرى.

* ألبوم أو شريط فيديو مع وصف لمكان عمل الموظف حيث يكون الموظف نفسه الشخصية الرئيسية.

* بداية الإجازة مبكرا عما كان مقررا.

* تبرع خيري نيابة عن الموظف تغطيها الشركة في منطقة يختارها الموظف.

* وقت إضافياستجمام.

* الاشتراك في المجلات باهظة الثمن ، ورسوم العضوية في النوادي أو الجمعيات التي يختارها الموظف.

* هدايا للموظفين على أساس اهتمامات محددة.

* التنازل عن جزء من المباني أو أماكن منفصلة باسم أفضل عامل.

* مقدمة لسياسات وإجراءات الاستثناء الخاصة بالموظف.

يبقى اختيار طرق الحوافز غير المادية مع الرأس. يعد بناء نظام تحفيز الأفراد عملية شاقة إلى حد ما وكثيفة رأس المال ، ولكن مع اتباع نهج كفء ، لن تكون النتائج طويلة في المستقبل. يجب أن يؤخذ في الاعتبار أيضًا أنه لا يمكننا التوقف عند هذا الحد ، ولكن يجب علينا باستمرار تطوير وتحسين النظام المبني. فقط مثل هذا النهج للتطوير المستمر هو القادر على ضمان جدوى نظام التحفيز في المؤسسة.

2 . تحليل أنظمة التحفيز في الشركات الروسية

2.1 تحليل احتياجات فئات مختلفة من العمال

أساس أي نظام تحفيز هو التأثير المستهدف على الاحتياجات المحددة للموظفين المتحمسين. الغرض من هذا التأثير ، من ناحية ، هو زيادة إنتاجية العمل ، ومن ناحية أخرى ، تنفيذ مبدأ المسؤولية الاجتماعية ، الذي ينص على اعتبار كل موظف كفرد وتزويده بظروف مريحة لأداء الواجبات الرسمية.

لكي يعمل نظام التحفيز المصمم بشكل فعال ، من الضروري معرفة بالضبط ما هي الاحتياجات ومجموعات العمال التي تسود في وقت معين. تحديد الاحتياجات المهيمنة هو الخطوة الأولى والرئيسية في إنشاء نظام التحفيز. إذا كان التأثير التحفيزي يهدف إلى تلبية الاحتياجات غير ذات الصلة في الوقت الحالي ، فمن غير المرجح أن يكون له تأثير إيجابي. ليس هناك شك في أن كل شخص كشخص له هيكله التحفيزي الفريد الخاص به ، ولكن يبدو أنه من الممكن إجراء تحليل موسع للاحتياجات من أجل فهم ما هي القوى الرئيسية التي تحرك العامل الروسي الحديث.

في بداية يونيو 2004 أجرت الشركة الاستشارية "بيزنس أناليست جروب" دراسة "مستوى أنظمة التحفيز في شركات كوزباس". تم إجراء مقابلات مع ممثلي 42 شركة كوزباس. بشكل عام ، كان من الممكن جمع 51 استمارة للمعالجة الإحصائية. هيكل الأشخاص الذين تمت مقابلتهم قابل للمقارنة تمامًا بهيكل توزيع الموظفين في المنظمات:

10٪ من المستجيبين هم من أصحاب الشركات ،

18٪ - كبار المديرين ،

26٪ مديرين متوسطين ،

46٪ موظفون عاديون.

من بين أمور أخرى ، نتيجة للبحث ، تم تحديد عوامل التحفيز الأكثر أهمية شخصيًا للمستجيبين. النتائج معروضة في الشكل 6:

الشكل 6. - العوامل التحفيزية الأكثر أهمية للمستجيبين شخصيا

في المقام الأول ، والغريب ، هو الحاجة إلى التواصل ، والمناخ النفسي الملائم في الفريق. لم تكن الحاجة الأقل أهمية للعمال الذين تمت مقابلتهم هي الحاجة إلى الأمن ، والتي تم التعبير عنها من خلال التعاطف مع الشركات المستقرة والموثوقة. إنه مفهوم في ضوء الماضي القريب لبلدنا. ومع ذلك ، فإن الحاجة إلى الأمن لا تتجلى من خلال الرغبة في الحصول على حزمة تعويض ، على الرغم من أن الأخيرة في الغرب تلعب دورًا مهمًا إلى حد ما بالنسبة للعامل. كان الدافع المالي للموظفين في التصنيف العام في المرتبة الرابعة ، أي المال مهم بالتأكيد للعمال الروس ، لكنه ليس العامل الرئيسي الذي يحفزهم على العمل. نظرًا لأن عينة الدراسة الموضحة أعلاه تمثيلية تمامًا ، يمكن إسقاط مثل هذا التصنيف للاحتياجات على العامل العادي.

وثائق مماثلة

تحليل عملية تشكيل نظام تحفيز الأفراد في المؤسسات الأجنبية والروسية الحديثة. تحسين نظام تحفيز العمل في Mechel-Energo. تحسين الحوافز المادية وغير المادية في الشركة.

أطروحة تمت إضافة 06/16/2014


جوهر دافع العمل ، وخصائص التحفيز المادي وغير المادي. صفة مميزة الموارد البشريةالشركات "Goszemkadastrsёmka". تحليل نظام التحفيز والحوافز في المنشأة. اتجاهات لتحسين هذه المنطقة.

أطروحة ، تمت إضافة 2014/04/03


النظر في المفهوم والجوهر والأنواع (داخلي ، خارجي) ، النظريات الحديثة(المحتوى ، الإجرائي) وخصائص تحفيز الموظفين. تحليل الحوافز المادية وغير المادية والاجتماعية والتنظيمية للموظفين.

أطروحة تمت إضافتها في 02/05/2010


مفهوم تحفيز وتحفيز الموظفين. خصائص وعلاقة النظريات الرئيسية للدوافع. تحليل موارد العمل بالمنشأة وتقييم مدى فاعلية استخدامها. طرق وأساليب تحسين تحفيز العاملين بالمنظمة.

أطروحة تمت إضافة 09/30/2011


الأسس النظرية لحوافز الموظفين. تحليل مقارننظريات الدافع الرئيسية. نظم حوافز العمل ، المفهوم ، المحتوى. تحليل لأنشطة فندق "بولكوفسكايا". تدابير لتحفيز الموظفين من خلال أسلوب socionics.

أطروحة تمت الإضافة في 03/20/2009


مفهوم الدافع للعمل. مميزات الحوافز المادية للعاملين في مجال التعليم. تحليل تكوين وهيكل الموظفين. توصيات لتحسين نظام الحوافز المادية في MBDOU "روضة رقم 68".

أطروحة تمت إضافتها في 17/05/2015


خصائص النظريات الموضوعية والإجرائية لتحفيز الأفراد. تحليل نظام تحفيز الموظفين مؤسسة تجاريةحربة. تحسين نظام الحوافز المادية. الخطة الاجتماعية لتطوير الفريق.

ورقة المصطلح ، تمت إضافة 02/15/2014


مفهوم الدافع كوظيفة محددة للإدارة. تصنيف الأساليب والاستراتيجيات لزيادة الدافع العمالي للأفراد. جوهر المحتوى ونظريات العملية من التحفيز. تحليل النظام الحالي لتحفيز الأفراد في المؤسسة.

ورقة مصطلح ، تمت إضافة 06/02/2011


الجوانب النظرية لدراسة تحفيز وتحفيز العاملين بالمنظمة. تصنيف نظريات التحفيز. استراتيجية تطوير الشركة. تحليل وتقييم المنشأة. مشروع لتنفيذ نظام الحوافز وتحفيز العاملين.

ورقة مصطلح تمت الإضافة في 02/22/2009


تحديد دور وأهمية تحفيز الموظفين في الإدارة الحديثة. خصوصيات تحفيز الموظفين في مجال الرعاية الصحية. تحليل نظام التحفيز المادي والحوافز غير المادية للعاملين في طب الأسنان على سبيل المثال شركة ذات مسؤولية محدودة "Vita-Dent".

في كثير من الأحيان ، عند الحديث عن اهتمام الموظف بالإنتاجية العالية لعملهم ، يستخدم المدراء الممارسون مصطلحي "التحفيز" و "التحفيز" كمرادفات قريبة في المعنى. على سبيل المثال ، الفرق بينهما ضئيل ، ودع المنظرين "يمسكون" الفروق الدقيقة - فهم ، كما يقولون ، لديهم المزيد من وقت الفراغ للاستمتاع بالمصطلحات. هذا تقليد خاطئ بشكل أساسي ومدمر للغاية للمديرين العمليين. غالبًا ما تكون هذه العبثية السبب الجذري للعديد من سوء الفهم في إدارة شؤون الموظفين.

لم يتم رسم خط واضح بين "الدافع" و "التحفيز" في "معسكر" المنظرين الإداريين أيضًا. لن يقدم المؤلف هنا نقدًا تفصيليًا للآراء غير المرضية للمنظرين حول هذه المسألة. يمكن للقارئ المتشكك التحقق من ذلك بسهولة من خلال النظر في الصفحات القليلة الخاصة بنظرية الإدارة المكرسة لتحفيز الموظفين. نحن نقتصر على تعريف الدافع ، الذي قدمته سلطة مثل Meskon M.Kh. كتب في كتابه الشهير أساسيات الإدارة: تحفيز- عملية تنشيط نفسه والآخرين للأنشطة التي تهدف إلى تحقيق الأهداف الفردية والعامة للمنظمة. يعد تحديد الدافع من حيث الحوافز (والعكس صحيح) أمرًا شائعًا جدًا بين المتخصصين في الإدارة. إذا أخذنا في الاعتبار أيضًا حقيقة أنه بالنسبة للكثيرين يتم تحديد الحافز بالأجور ، فإننا نحصل على صورة مربكة تمامًا في هذا الجانب من إدارة شؤون الموظفين.

دعنا نحاول أولاً توضيح الفرق بين "الحافز" و "الدافع". فيما يلي ثلاثة تعريفات للحافز.

التحفيز - هذه عصا مدببة كانت تستخدم لقيادة الحيوانات.

التحفيز (اللات. التحفيز - goad ، حث) - خارجيالدافع للعمل ، الدافع ، الدافع. [قاموس الكلمات الأجنبية. إد. إ. لخينة والأستاذ. ف. بيتروف. - م. - UNVES. - 1995]

التحفيز - بدنيعامل (مهيج) يعمل على جهاز الإحساس (المستقبل). [القاموس النفسي / إد. ف. زينتشينكو ، ب. ميشرياكوفا. - الطبعة الثانية. - م: Pedagogy-Press ، 1996]

مخطط 1

من هذه التعريفات ، من الواضح أن الحافز شيء خارجي فيما يتعلق بشخص. ثانيًا ، الحافز القدرة على "التهيج" حواس الإنسان ، أي أن التأثير في وظيفة التحفيز يجب أن يتم ضمن عتبة حساسية الإنسان. لذلك ، بالمعنى الواسع ، فإن الحافز هو مثل هذا التأثير من قبل شخص على آخر الذي يدفعه إلى فعل موجه ، البادئ الضروري للتأثير. إذا كان التأثير لا يسبب حافزًا لعمل معين ، فيمكن عندئذٍ النظر في مثل هذا الحافز غير فعالة. للتلخيص: يتم إعطاء الحافز للشخص شخص ما من الخارج (انظر الرسم 1).

الآن عن "الدافع". الدافع ، وفقًا للبروفيسور Vikhansky O.S ، هو داخل الشخص. بعبارة أخرى ، الدافع هو صورة مثاليةفي محلي مستوى الوعي البشري. ثانيًا ، هذا ليس مجرد تمثيل مثالي ، ولكنه صورة مشبعة بقوة لما هو ضروري ، حاجة كبيرة موضوع . مصدر القوة المحركة يحتاج. كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتييف ، وهو كلاسيكي في علم نفس النشاط ، عن حق ، فقط كنتيجة لاجتماع حاجة مع شيء يلبيها ، لأول مرة يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه. "إن تلبية الحاجة مع شيء ما هو فعل ... من تجسيد حاجة - ملئها بمحتوى مأخوذ من العالم المحيط. هذا يترجم الحاجة إلى المستوى النفسي الفعلي "، أي الدافع. لذلك ، يعتمد تكوين الدافع على نظام حاجة الشخص ، بمعنى آخر ، من داخل (انظر الرسم البياني 2).

مخطط 2

هكذا، مع تنشيط هي عملية التأثير على الشخص من خلال حاجة كبيرةله خارجيموضوع (كائن ، شروط ، موقف ، إلخ) ، مما يدفع الشخص إلى تأكيدالإجراءات (البقاء في ظروف مريحة ، وما إلى ذلك).

تحفيز (كعملية) - هناك عملية مقارنة عاطفية-حسية لصورة حاجة المرء مع صورة كائن خارجي (مرشح لشيء الحاجة)(انظر skh. 2.II). أو، تحفيز (كآلية) هو آلية عقلية داخلية للشخص، والذي يوفر التعرف على العنصر المقابل للحاجة ويطلق السلوك الموجه لتعيين هذا العنصر (إذا كان يتناسب مع الحاجة).لذلك ، كما قد يبدو متناقضًا ، ليس من الصحيح تمامًا التحدث عنه الدافع البشري والموظفينوما إلى ذلك وهلم جرا. من قيادة المنظمة! تستطيع أن تتحدث حول تنظيم أو إدارة التحفيز (العمليات التحفيزية) لشخص أو موظفين ، إلخ.(يوضح المخطط 2 أن الدافع يمكن أن يتدفق في الشخص دون مساعدة خارجية).

حسنًا ، كيف يمكن أن تساعدنا التعريفات المفاهيمية المقدمة؟

على المستوى الاستراتيجي ، وفقًا للمعايير المقدمة ، يمكن تمييز ثلاثة أنواع من سياسة شؤون الموظفين في إدارة مصلحة الموظفين في عملهم:

• هيمنة النظام تنشيطالتأثير على موظفي المنظمة.في هذه الحالة ، تركز المنظمة على استخدام الحوافز المختلفة (عادة ما تكون مادية) لزيادة اهتمام موظفي المنظمة بالعمل المنتج. على سبيل المثال ، كما ذكر ف.تايلور هذا النهج ، من أجل خلق اهتمام بين الموظفين بالنتائج العالية لعملهم ، فمن الضروري توفر علاقة لا لبس فيها بين نتائج العمل والأجور.
• هيمنة النظام تحفيزيةإدارة موظفي المنظمة.يفترض هذا النوع من سياسة شؤون الموظفين تركيزًا رائدًا مرتبطًا بالنشاط الأيديولوجي القوي للإدارة داخل المنظمة ، مع تحقيق الحماس غير المهتم بالموظفين ، إلخ. على سبيل المثال ، غالبًا ما يسود هذا النهج في (تشكيل) المنظمات الناشئة بسبب افتقارها إلى قاعدة مادية كأساس للحوافز.
• متناغم مزيج من مجموعة من التأثيرات المحفزة والإدارة التحفيزيةالموظفين ، مع طبيعة التغطية (الأساسية) للسياسة التحفيزية. يمكن اعتبار هذا النهج هو الأكثر مثالية ، وإزالة التطرف في النهجين الأولين. كقاعدة عامة ، يتم تنفيذ مثل هذه السياسة من قبل المنظمات التي تم تطويرها من جميع النواحي ، والتي تم فيها بالفعل تكوين ثقافة مؤسسية قيمة ، بدعم من هذه الثقافة من خلال آلية عادلة لتوزيع الفوائد المادية للمنظمة.

لماذا ، إذن ، في مزيج من السياسات التحفيزية والمحفزة ، يعمل الشخص التحفيزي باعتباره "احتضانًا"؟ الحقيقة هي أن ثقافة الشركة ، التي تشمل آليات إدارة تحفيز الموظفين ، هي أساس أقوى بكثير من الحوافز المادية. مثل هذه المنظمة ، على سبيل المثال ، ستكون قادرة على البقاء في أوقات الأزمات الصعبة ، والتي من غير المرجح أن تنجح في منظمة يكون فيها أساس الاهتمام بعمل الموظفين هو الرواتب والمكافآت العالية فقط. بالإضافة إلى ذلك ، تؤكد التجربة العملية لأكثر الشركات اليابانية نجاحًا في مجال استراتيجية الموظفين أن ثقافة الشركة وتوجهات القيمة أهم بكثير من المكافآت المادية والحوافز الأخرى.

عند تطوير نظام التحفيز والحوافز لموظفي المنظمة ، من المهم للغاية مراعاة جانبين: مرحلة حياة المنظمة وتصنيف الموظفين.

فيما يلي بعض الأحرف الأولية أحكام نظام التحفيز العمل الأمثل (يشار إليها فيما بعد باسم COMT). يجب أن تشكل هذه الأحكام العامة أساس نظام عادل لتحفيز الموظفين. انتهاك أي منها يجعل نظام التحفيز غير فعال أو حتى ضار.

توجيه يجب أن تكون أنظمة تحفيز العمل يتوافق مع استراتيجية الموارد البشرية، وينبغي أن تنسجم استراتيجية إدارة شؤون الموظفين الاستراتيجية العامة للمنظمة.

يجب أن يأخذ نظام تحفيز العمل في الاعتبار ميزات الظروف الخارجية للمؤسسة.

بيئة قانونية: يجب أن تأخذ COMT في الحسبان قوانين العمل القائمة وغيرها من القوانين

البيئة الاقتصادية: يجب أن يأخذ نظام إدارة التجارة (TMS) بعين الاعتبار الوضع في سوق العمل والأوضاع الاقتصادية العامة في الولاية أو المنطقة ، إلخ.

البيئة الاجتماعية: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار متوسط ​​مستوى المعيشة (أجر المعيشة) ، وخصائص الجمعيات المهنية والعامة ، التي يتم فيها دمج موظفي المنظمة بطريقة أو بأخرى ، ومستوى الجريمة ، وآفاق المنطقة ، مستوى التوتر ، إلخ.

الوضع السياسي: يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار الوضع السياسي العام الذي تطور في المنطقة (وجود إضرابات ، إضرابات ، إلخ).

عوامل التكنولوجيةتطوير الصناعة.

العوامل الاجتماعية والثقافية: يجب أن تأخذ COMT في الاعتبار التقاليد الثقافية ، ومعايير السلوك الاجتماعية الراسخة ، وما إلى ذلك.

العوامل البيئية:يجب أن تأخذ SOMT في الاعتبار الوضع البيئي ، خاصة في الظروف البيئية غير المواتية.

يجب أن يشمل نظام تحفيز العمل كجزءآلية التحفيز الأمثل للعمل (انظر الشكل 3).

مخطط 3

تم تصميم COMT لتوفير ما يكفي تحفيزموظف للعمل في المنظمة وإلى نطاق مهامهم المهنية.

تشجع COMT مثل هذا العمل للموظف الذي قيّمللمنظمة. في هذا الصدد ، ينبغي أن تهدف CMT إلى:

1. الحفاظ على الأداء المطلوب
2. زيادة الإنتاجية
3. الحفاظ على المعايير التنظيمية
4. تحسين القواعد التنظيمية

هيكل نظام الدافع للعمل الأمثل

بناءً على الأنواع الثلاثة المذكورة أعلاه من سلوك النشاط (الفرد والموضوع والشخصية) وعلى الجوهر المعياري لأي نشاط ، نحصل على هيكل من ثلاثة كتلأنظمة تحفيز العمل الأمثل (انظر الرسم البياني 4).

الكتلة الأولى كومت (1): الجانب الفردي. تخدم وحدة COMT هذه عام الاهتمام بعمل الموظف المستأجرفي هذه المنظمة.

الكتلة الثانية كومت (2): الجانب الشخصي. هذه الكتلة تخدم انضباط الأداء والمصلحة التنظيمية المنتجة ، ونشاط الموظف

مخطط 4

الكتلة الثالثة كومت (3): الجانب الشخصي . تتمثل وظيفة هذه الكتلة في إدارة تحفيز الموظفين ، يهدف إلى ترشيد عملهم (إبداعي ، مبتكر ، إلخ) نشاط الموظف.

تشكل الكتل الثلاثة التي تم تقديمها نوعًا من "الحيتان الثلاثة" التي يجب أن يُبنى عليها نظام تحفيز الأفراد.

الأسس الإستراتيجية العامة لنظام تحفيز العمل

في قلب السياسة التحفيزية وفقًا لطبيعة النشاط تكمن الحاجة تعزيز الامتثال موظفي المنظمة إلى خمس مجموعات رئيسية من المتطلبات التنظيمية (انظر الشكل 5).

مخطط 5 المتطلبات التنظيمية العامة لجميع الموظفين المنظمات (متطلبات الانضباط و ثقافة الشركة). هذا إطار معياري مشترك بين جميع أعضاء المنظمة ، بما في ذلك الإدارة. علاوة على ذلك ، من المستحسن أن تؤكد الإدارة على الامتثال لمعايير الشركة ، لأن هذا يمكن أن يحدد النموذج المرغوب فيه للأعضاء الأقل ضميرًا في المنظمة. على العكس من ذلك ، فإن انتهاك الموظفين الإداريين للمعايير المشتركة للجميع يؤدي بسرعة كبيرة إلى تحلل الانضباط في المنظمة بأكملها ("الأسماك تتعفن من الرأس").

المتطلبات التنظيمية للأنشطة الإدارية (للمديرين) والأداء (لفناني الأداء). من المعروف أن الانضباط في الأداء هو ضمان التنظيم في أنشطة أي مؤسسة ، وغيابه هو سبب الانهيار. لذلك ، يجب أن تدعم الشروط التحفيزية في المنظمة نظام الأداء.

تظهر التجربة ذلك سلطوي أسلوبالإدارة ، كقاعدة عامة ، فعالة جدًا في الحفاظ على انضباط الأداء. ومع ذلك ، غالبًا ما يكون تنظيم الأداء هذا مجرد "شاشة خارجية" ، ومع وجود "تجاوزات" توجيهية ، يمكن أن تصبح رسمية لدرجة أنها تؤدي إلى التدمير. (من الملحوظ في هذا الصدد الإضراب على النمط الشرقي: الالتزام الرسمي البرهاني الطائش بجميع الوصفات والتعليمات. في هذه الحالة ، "يتوقف" النشاط ، ويظل "المضربون" غير معرضين للخطر رسميًا. إنشاء تعليمات لجميع المناسبات هو مسألة طوباوية للغاية.)

لكن نقيض الاتجاه هو أسلوب تواطؤيساهم كذلك في الحد من الانضباط التنفيذي ، وخاصة بين الجزء اللاواعي من العمال. إن تحقيق التوازن بين هذين المتطرفين هو أحد أهم مهام القائد. يمكن لنظام التحفيز المختص أن يقدم له خدمة لا تقدر بثمن في هذا من خلال الظروف التي تشجع على أداء الطلب.

المعايير المهنية والوظيفية. يجب أن يكون لكل موظف في عمله نطاق محدد بدقة من المهام النموذجية ، ويجب على كل موظف الامتثال للمتطلبات الناشئة عن منطق حل هذه المهام. يجب أن تساهم الظروف التحفيزية داخل المنظمة في تنمية الروح المهنية والوظيفية للموظفين ، وفهمهم لدمج جزء من المهام في المهمة الشائعةالشركات. يجب أن يستبعد النظام التحفيزي الذي يخدم هذا التركيز المعياري أي تمييز مهني ، مما يخلق فرصًا معنوية ومادية متساوية لممثلي الوظائف المختلفة.

القواعد الموضعية (أو قواعد التفاعلات بين الوظائف). يعد التواجد في الشركة من كبار المتخصصين في مجالهم شرطًا ضروريًا ولكنه غير كافٍ للتشغيل الفعال للشركة ككل. نفس القدر من الأهمية هو الاتساق آلية التفاعل بين موظفي الأقسام المختلفة. في المقابل ، لا يمكن تصحيح أخطاء الآلية إلا إذا كان هناك اليقين التنظيمي للعلاقات التجاريةواستعداد الموظفين للامتثال لهذه المعايير. لذلك ، يجب أن يخدم أحد اتجاهات التوجيه التحفيزي علاقات بناءة بين الموظفين والإدارات وما إلى ذلك.

يشار إلى أن بعض علماء النفس وعلماء الصراع عند التحليل الأنشطة العملية، يتم عرض أسباب معظم النزاعات في المنظمة حصريًا في التنافر الشخصيالعمال المتضاربين. دون الجدل حول وجود هذه الأنواع من الصراعات ، نريد التأكيد على وجود و النزاعات الناشئة على أساس العمل . على وجه الخصوص ، بسبب غياب أو جهل الموظفين بقواعد التفاعل بين الوظائف. يتم التعبير عن هذا في الرغبة في فرض عمل "حدودي" ، على سبيل المثال ، عند نقل منتج المرء إلى "جاره" ، إلخ. تتحول الطبيعة العملية للمطالبات المتبادلة للموظفين بسرعة إلى كراهية شخصية ، والتي تم تسجيلها بنجاح من قبل خبراء الصراع المذكورين. بعد ذلك يبدأ الصراع البطولي مع العواقب ...

القواعد الشخصية. على عكس الفقرة السابقة ، يتم التأكيد هنا على أهمية الحفاظ على العلاقات الشخصية "الدافئة" من خلال النظام التحفيزي. سيتم تأكيد أهمية هذه الطبقة التحفيزية من قبل أي شخص عانى من فشل العمل بسبب الكراهية بين الأشخاص ، والنزاعات بين الأفراد على أسس غير مبدئية (منزلية) ، وما إلى ذلك بشكل عام ، ينجح عدد قليل جدًا من الموظفين في لا يدومالكراهية الشخصية في منطقة عملعلاقات. أفضل وسيلة للحفاظ على العلاقات الشخصية الطبيعية:

أ) تضمين الثقافة المؤسسية للقيم المتعلقة بمجال العلاقات بين الأفراد داخل المنظمة ؛

ب) الحفاظ على الظروف التحفيزية التي تولد اهتمام الموظفين بالتفاعل الخالي من النزاعات.

يجب أن تكون آلية الحوافز المثلى حساسة للظروف داخل المنظمة وخارجها. أولئك. يجب أن تكون آلية الحوافز المثلى مرنة وكافية إجابةللتغييرات في الظروف الخارجية والداخلية للتنظيم على اختلاف أنواعه.

يجب مراجعة آلية الحوافز وفقًا للتردد المعتمد للامتثال للظروف الخارجية والداخلية المتغيرة. قد يكون عرضة للتغيير وفقًا للمعايير:

• مقبولة لدى العمال التدرج ;
• الحفاظ على الإيجابية والقضاء على السلبية في آلية متغيرة
• الاستراتيجية والتكتيكية التبرير .

قد يكون لتصنيف الموضوعات التي يتم توجيه التأثير التحفيزي إليها قواعد مختلفة. يسرد الجدول 1 لهجات الحوافز المحتملة ، والتي يتم تحديدها اعتمادًا على أولويات المنظمة العاملة. عند بناء تسلسل هرمي لهجات الحوافز ، يجب أخذ العديد من العوامل في الاعتبار: مرحلة حياة المنظمة ، والتقاليد الراسخة ، واستراتيجية الحياة المستقبلية للمنظمة ، واتجاه ثقافة الشركة ، وطبيعة سياسة الموظفين ، إلخ. .، إلخ. في هذا الصدد ، يكاد يكون من الممكن إعطاء النظام الصحيح الوحيد للأولويات للتحفيز. (دعنا نلاحظ بين قوسين أن معاقبة الموظفين نعتبرها حوافز مع الإشارة المعاكسة).

الجدول 1

عناصر الحوافز	لهجات الحوافز
موضوع التحفيز	عامل فردي مجموعة (قسم ، قسم ، إلخ.) المنظمة ككل
كفاية التنظيم	انتهاك المؤشرات المعيارية التدقيق المطلوب فائض المؤشرات المعيارية
مستوى الاحتراف	الامتثال لمستوى التأهيل التطوير المهني رفع مستوى التعليم توسيع مجموعة التخصصات نقل المهارات للزملاء
درجة التوتر عند القيام بالعمل	بدني عاطفي عقلي التنظيمية
درجة المسؤولية	الحد الأدنى
موضوع المسؤولية	معدات غرفة جودة المواد كفاية التكنولوجيا توقيت الصيانة جودة المنتج مستوى تكلفة الإنتاج سلامة الموظفين تدريب إضافي للموظفين
درجة الخطر (الخطر)	صحة
إنقاذ	وقت العمل مادة تمويل
مشاركة في	زيادة في المبيعات زيادة الربح في استغلال القدرات الترويج للمنتج تنفيذ الخطة
خبرة العمل في المنظمة	فترة التجربة عام واحد من العمل في المنظمة سنتان من العمل في المنظمة 3 سنوات من العمل في المنظمة
استرداد تكاليف الطاقة	قصير المدى (استرخاء) طويل المدى (الترفيه)
المدفوعات والمزايا الاجتماعية	دفع عطلة مدفوعات الإجازة الدفع مقابل عدم وجود إجازات مرضية دفع الإجازة المرضية أجر إجازة الأمومة تأمين صحي معاش تقاعدي إضافي طعام مجاني
عاقِل يعرض	تقديم اقتراح عقلاني المشاركة في تنفيذ اقتراح عقلاني لنتيجة التنفيذ
المساعدة المتبادلة ذات الصلة	تقديم المشورة القيام بجزء من العمل مشاركة أخرى
إدارة مجموعات	فريق إبداعي تم إنشاؤه للمهمة قسم ، قسم
حياة مهنية	مؤد عادي مدير المستوى الأدنى مدير متوسط أفراد الخدمة

خوارزمية تقريبية لإنشاء نظام للأجور

وصف الوظائف وإعداد الوصف الوظيفي

وظيفة -سمة من سمات مساهمة الموظف في المنظمة ، والخصوصية الرئيسية لعمله ، بما في ذلك وصف خاصية المنتج النهائي. وصف الوظيفة- وصف نموذجي للوظائف الرئيسية التي يجب على الموظف الذي يشغل هذا المنصب تنفيذها. يتم تجميع الأوصاف الوظيفية على أساس: أفكار حول المهام المهنية النموذجية. وظائف مكان العمل في الهيكل التنظيمي ؛ صور يوم العمل تجربة الموظف الخاصة ، إلخ. تؤخذ الأوصاف الوظيفية في الاعتبار عند تطوير نظام حوافز العمل. يجب ألا تعكس التوصيفات الوظيفية الواجبات فحسب ، بل يجب أن تعكس أيضًا معايير تقييم أداء الشخص الذي يشغل هذا المنصب.

تحديد الأهداف والغايات الإستراتيجية للمنظمة.

يجب أن ترتبط آلية تحفيز العمل بتحقيق الأهداف الإستراتيجية للمنظمة والمساهمة في حل مهامها الرئيسية.

تقييم أهمية كل مكان عمل في أولويات المنظمة.

يعتمد التقييم على تحليل الوظائف. في عملية التحليل التقييمي ، يتم تحديد أهمية مكان العمل في سياق مساهمته في تحقيق الأهداف الاستراتيجية والتكتيكية للمنظمة ، والمستوى المطلوب من التعليم ومسؤولية الموظف الذي يشغلها ، والشدة المطلوبة العمل وتفاصيل ظروف العمل. نتيجة التقييم هي تحديد أولويات واضحة في هيكل الوظيفة الحالي للمنظمة ، وبالتالي ، إنشاء أجور أعلى / أقل (بناءً على الاحتياجات الداخلية للمنظمة).

تحليل ظروف السوقفيما يتعلق بتكلفة المتخصصين.يعد هذا التحليل ضروريًا لمعرفة متوسط ​​أسعار السوق للمتخصصين في ملف تعريف الاهتمام. يتم تنفيذه بناءً على المعلومات المتاحة: إعلانات في وسائل الإعلام ، بيانات من وكالات التوظيف ، إلخ.

خلق مقياس التعريفة الجمركية.

لإنشاء مقياس تعريفة ، عليك الاعتماد على:

• تطوير أولويات العمل للمؤسسة نفسها (البند 3)
• متوسط ​​مؤشرات تكلفة المتخصصين في سوق العمل (بند 4)

نتيجة لذلك ، يجب الحصول على جدول لمعدلات التعريفة الجمركية لمختلف المواقف مع دفع "تفرع" (مستويات الحد الأقصى والأدنى للأجور).

6. تحديد الأجور الفردية.

لتحديد أجر موظف معين ، يتم تحديد مقدار الأجور ، وفقًا لـ "مفترق" الدفع والخصائص الفردية للمتخصص - الخبرة ومدة الخدمة ، والمؤهلات ، والتعليم ، إلخ.

جزء ثابت من الأجور

ثابت المحافظ (CC) جزء من الأجور - الراتب الأساسي (المعدل)دفعت مقابل أداء واجباتهم. (تتم مراجعة السعر من قبل لجنة التعريفة ، والتي تجتمع مرة واحدة في السنة ، باستثناء حالات الطوارئ ، مثل التضخم ، وما إلى ذلك)

السمة المميزة لمكافأة مراقبة الجودة هي استقلالها عن حجم العمل الذي يؤديه الموظف. يتم دفع QC على أساس إلزامي ، بالمبلغ التعاقدي في حالة العمل بالوقت المحدد ، باستثناء الانتهاك الجسيم للمتطلبات التنظيمية (انتهاك الانضباط ، التسبب في ضرر مادي ، وما إلى ذلك).

ثابت سنوي جزء من الأجر - مكافأة إضافية للموظف تزداد بمرور الوقت على عمله في هذه المؤسسة: التقاعد(يتم تعديلها سنويا). يتم قياس هذه التكلفة الإضافية كنسبة مئوية من السعر الأساسي. يجب أن تكون قيمة النسبة المئوية للدفع الإضافي مقابل مدة الخدمة ثابتة بدقة وأن تكون مشتركة بين جميع موظفي المؤسسة. يمكن قياس أجر الخدمة الطويلة ليس فقط من حيث شكل نقدي، ولكن أيضًا في أي شكل مادي آخر ذي قيمة للموظف.

جزء ثابت متغير من الأجور(دفع المباراة)- هذه مكافأة إضافية للموظف تُدفع عند استيفاء المؤشرات المخططة ، في حالة عدم وجود عقوبات تأديبية ، وشكاوى من الإدارة ، وضرر القيم الماديةالمنظمات. يشمل الجزء المتغير ثابتًا من الأجور مكافآت شهرية وربع سنوية وسنوية. ثبات عنصر الأجر هذا يكمن في حقيقة أن الموظف بالضرورة يحصل على هذا الجزء إذا كان تقابل المتطلبات الوظيفية والوظيفية.

جزء متغير من الأجور

يقسم الجزء المتغير من الأجور إلى:

• نظام المكافأة أداء الروابط - علاوة(المستوى التشغيلي)؛
• نظام المكافأة الإدارة العليا وكبار الموظفين (المستوى الاستراتيجي) - علاوة؛
• نظام المكافأة ادارة مركزية (المستوى التكتيكي) - " مكافأة إضافية "؛
• نظام المكافآت الذي يحفز الابتكارات التقدمية للمؤسسة (مقترحات الترشيد ، الأفكار الواعدة ، إلخ) - مكافأة التقدم (PB)("مستوى" الترشيد).

دعونا نحدد قيمة الوحدات المقدمة لنظام حوافز العمل.

علاوة - { علاوة- 1) مكافأة إضافية ، مكافأة ؛ 2) خصم إضافي يقدمه البائع للمشتري وفقًا لشروط الصفقة أو اتفاقية منفصلة. - القاموس التجاري. - م - مؤسسة الثقافة القانونية -1992.

علاوة- هذه مكافأة إضافية للموظف تُدفع بناءً على حقيقة (مؤكدة بفعل أو فاتورة وفاتورة) ، إما مرة واحدة في الشهر أو مرة واحدة كل ثلاثة أشهر ، عن نتائج أنشطتها المهمة بالنسبة للمؤسسة. يمكن أن تكون هذه: زيادة حجم مبيعات المنتجات ، وتحسين جودة المنتج ، وزيادة إنتاجية العمل ، وزيادة كمية المنتج دون التضحية بالجودة ، وخفض تكاليف الإنتاج ، وأداء مهمة إضافية تتجاوز المهمة المخطط لها ، وما إلى ذلك.

نظرا لاختلاف خصائص أنشطة ممثلي المهن والتخصصات المختلفة علاوةمقسمة إلى:

• تجاري (لموظفي الرابط التجاري للمؤسسة) ;
• صناعي (لموظفي رابط الإنتاج للمؤسسة) ;
• خدمة (لموظفي الروابط التي تخدم العملية الأساسية في المؤسسة) .

يجب أن تكون آلية حساب المكافأة للموظف لكل من هذه الروابط ، بالطبع ، مختلفة ، بسبب الاختلاف الأساسي في تفاصيل أنشطة هذه الروابط الخاصة بالمنظمة.

بجانب، يمكن أن تكون المكافأة شخصية وجماعية.

المكافأة الشخصية (LB)- المكافآت التي تشجع المزايا الفردية العالية للموظف في حل المهام الاستراتيجية والتكتيكية للمؤسسة (تحقيق نتائج فردية أعلى ، والمساهمة في خفض تكاليف الإنتاج ، وزيادة حجم المنتجات / الخدمات المباعة ، وتوفير الموارد ، وما إلى ذلك)

مكافأة الفريق (KB)- مكافأة إضافية للمجموعة لتحقيق أهداف وحدتها ، ذات أهمية إستراتيجية أو تكتيكية للمؤسسة ككل (زيادة المبيعات ، زيادة القدرة التنافسية ، زيادة الأرباح ، زيادة الإنتاجية في الوحدة ، إلخ.)

علاوة- مكافأة إضافية من صافي ربح الشركات الصناعية والتجارية والمصرفية والشركات المساهمة ، والتي يتم دفعها في البلدان الرأسمالية Ch.arr. القادة وكبار المسؤولين. - قاموس الكلمات الأجنبية. - م - UNEVES. - 1995.
علاوة- مكافأة إضافية من صافي أرباح المؤسسات الصناعية والتجارية والمصرفية ، والتي تُدفع لأعضاء مجالس إدارتها ومديريها وكبار موظفيها ، إلخ. - القاموس التجاري. - م - مؤسسة الثقافة القانونية -1992.

علاوة- هذه مكافأة إضافية (مكافأة) لممثلي الإدارة العليا ، يتم دفعها للمساهمةمدير على المستوى الاستراتيجي (الأساسي) إلى تحسن كبيرالمؤشرات المالية والاقتصادية العامة وفرق الشركات. (على سبيل المثال ، زيادة في الربح الإجمالي للمؤسسة ، وتعزيز وتوحيد منتج / خدمة جديدة في السوق ، والتنفيذ الناجح للأهداف الاستراتيجية ، وانخفاض كبير في تكاليف الإنتاج ، وتحقيق وفورات كبيرة في الموارد ، وزيادة كفاءة الإنتاج ، إلخ.)

لا تزال آلية الحوافز للمديرين المتوسطين تمثل مشكلة في البحث. جوهر المشكلة على النحو التالي. إذا تم تنفيذ مكافآت المدير المتوسط ​​من خلال سطر المكافأة ، فيمكن للمدير أن يحد من نطاق جهوده إلى إنتاجية أنشطة الوحدة التي يديرها فقط. ومع ذلك ، لا تؤدي الإنتاجية العالية دائمًا لارتباط واحد فقط إلى كفاءة المؤسسة بأكملها. بالإضافة إلى ذلك ، من السهل تخيل النشاط عالي الإنتاجية لوحدة واحدة ، والذي لا ينفذ الأولويات الإستراتيجية للمؤسسة. على سبيل المثال ، قد ينتج القسم التجاري أحجام مبيعات عالية للمنتجات التي ، لسبب ما ، تم التخطيط لإيقافها. في الوقت نفسه ، قد يبيع هذا القسم التجاري منتجات المؤسسة ذات الأولوية الاستراتيجية بشكل سيئ. من الواضح أن المكافأة في مثل هذه الحالات ستحفز عمل المدير المتوسط ​​الذي يقع خارج "القناة" الإستراتيجية للشركة.

من ناحية أخرى ، إذا تم تشجيع عمل المدير المتوسط ​​وفقًا لنظام "المكافأة" ، فسيكون المدير مهتمًا "بشكل حيوي" بتنفيذ المبادئ التوجيهية الاستراتيجية من قبل وحدته. لكن التطبيق الحرفي لهذه المبادئ التوجيهية الاستراتيجية قد يتعارض مع نظام المكافآت لفناني الأداء على طول خط "المكافأة". نتيجة لذلك ، يمكن أن ينشأ تضارب خطير في المصالح بين المدير (يُكافأ بمكافأة) وفناني الأداء (يُكافأ بمكافأة).

جائزة الإدارة الوسطى -مكافأة مكافأة متوسط ​​تكوين المديرين تتكون من جزأين رئيسيين مكافأة الفريقو المكافآت، مع التشغيل الناجح للوحدة المدارة في إطار استراتيجية المنظمة. بعبارة أخرى:

الجزء الأول في يتم سحب المكافأة من مكافأة الفريق ؛

الجزء الثاني في يتم تجديد المكافأة على حساب المكافأة.

جزء مكافأة الفريقالخامس مكافأة إضافيةيتم احتساب متوسط ​​المدير كنسبة مئوية ثابتة (متفق عليها مسبقًا) من مكافأة الفريق(مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة عامة ، لا يتجاوز الحد الأدنى لمستوى المكافأة لفناني الأداء). تهدف مكافأة المدير الأوسط إلى تحفيز العمل التنظيمي والإداري في المجموعة لتحسينه كفاءة. مدفوع ليس أكثر من مرة كل ربع سنة. لا يتم دفع هذه المكافآت إلى المدير العادي عندما يكون أداء الوحدة الموكلة إليه منخفضًا.

جزء المكافآتالخامس مكافأة إضافيةيتم تعريف متوسط ​​المدير على أنه نسبة مئوية ثابتة محسوبة من صافي الربح السنوي للمؤسسة (مقدار المكافأة المستلمة ، كقاعدة ، لا يتجاوز الحد الأدنى لمستوى مكافآت الإدارة العليا). تحفز هذه الجائزة المواءمة التكتيكية لعمل الوحدة المُدارة مع الأهداف الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة. مكافأة للمدير الأوسط لم تدفعأو في حالة الحد الأدنى للربحنتائج العام ، أو تشعبتكتيكات عمل وحدته مع استراتيجية المشروع.

يتيح المصدر المزدوج لصندوق مكافآت الإدارة الوسطى ، والذي يخضع لاختيار النسبة المثلى لهذه الأجزاء ، إمكانية:

• تحفيز عمل المدير بهدف حل وحدته المهام التشغيلية والتكتيكية;
• تحفيز عمل المدير ، بهدف الشمول الاستراتيجيعمل الوحدة المدارة.

لقد أخذنا في الاعتبار الجوانب الرئيسية ، ولكن ليس كلها بأي حال من الأحوال ، لإنشاء نظام فعال لتحفيز وتحفيز العمال. ومع ذلك ، يأمل المؤلف أن تساعد اللهجات المقدمة لتحليل نظام تحفيز العمل قادة الأعمال على إجراء تغييرات إيجابية في سياسة الموظفين الخاصة بهم ، والتي ستحقق هدف هذه المقالة.

الأدب

Anisimov O.S "نسخة منهجية للجهاز الفئوي لعلم النفس" ، نوفغورود ، 1990. - 334 ص.

بوفيكين في. الإدارة الجديدة: (إدارة المؤسسة على مستوى أعلى المعايير ، النظرية والتطبيق للإدارة الفعالة). - م: دار نشر OAO "اقتصاديات" 1997. - 368 ص.

Vikhansky O.S، Naumov A.I. الإدارة: كتاب مدرسي اقتصادي خاص. الجامعات. - م: المدرسة العليا. 1994 - 224 ص.

ليونتييف أليكسي نيكولايفيتش. أعمال نفسية مختارة. / نشاط. الوعي. الشخصية / ، الإصدار 2 ، م: "علم أصول التدريس" ، 1983.

Meskon M.Kh. ، Albert M. ، Hedouri F. أساسيات الإدارة: Per. من الانجليزية. - م: "ديلو" 1992 ص 369.

الحواشي

1 من المثير للاهتمام أن نلاحظ في الهوامش أنه في العمل المعروف لكلاسيكيات الإدارة Meskon M.Kh. وغيرها .. "أساسيات الإدارة" ، يتم إعطاء موضوع الدافع عشر صفحات فقط بإجمالي حجم للكتاب - 680 صفحة ، أي حوالي 1.5 بالمائة. يتم إعطاء موضوعات تحفيزية أكثر بقليل صفحات في الأدبيات المتخصصة في إدارة شؤون الموظفين. الاستثناء الوحيد هو الكتاب المذكور أعلاه من تأليف ف. بوفيكين "الإدارة الجديدة" ، المليء بالمسائل التحفيزية.

2 Vikhansky O.S. - أستاذ ، رئيس قسم إدارة الإنتاج ، جامعة موسكو الحكومية. لومونوسوف.

3 المعرّف هنا يشير إلى تلك الإجراءات التي يهتم بها البادئ الحافز.

4 بالطبع ، هنا لا نعتبر الحوافز السلبية المرتبطة بإجبار الشخص على التصرف ضد إرادته عنفًا خالٍ من الأساس الإنساني. لا يمكن الإكراه إلا إذا وافق الموظف على القواعد العامة ، لكنه ينتهك قواعد أكثر تحديدًا مما ينتهك شروط العقد. يجب أن يتم تقديم هذه الانتهاكات في المنظمة من خلال نظام فك الارتباط والغرامات التأديبية وما إلى ذلك. لا ينبغي قبول نفس الموظف الذي لم يقبل القواعد العامة للمنظمة للعمل على الإطلاق ، لأن. يمكن أن يكون بمثابة مدمر لـ "أساس" المنظمة.

5 انظر ، على سبيل المثال ، منشورنا "نموذج اجتماع عمل فعال" في رقم 9 "مستشار المدير" 1998

6 لماذا أفضل تنشيط ؟ الأمثل / خط العرض. أوبتيموس هو الأفضل / - الأكثر تفضيلاً ، والأنسب (قاموس الكلمات الأجنبية. -M-UNVES.-1995).في حالة وجود تضارب بين مصلحتين (الموظف وصاحب العمل ؛ المؤدي والمدير ، إلخ) ، الأفضل ، أي لا يمكن إلا أن يكون الأمثل مشترك ملائمخيار الحافز. هذا النهج يقضي على "شد الحبل" بين الطرفين ، ولكل منهما مصلحته الخاصة.

ما هي الأسئلة التي ستجد الإجابة عليها في هذا المقال؟

• كيفية تطوير نظام تحفيز الموظفين

عند التنفيذ أنظمة تحفيز الأفرادلا ينبغي أن يقتصر المدير العام على منصب خدمة شؤون الموظفين فقط - فمن الضروري مراعاة احتياجات موظفيه. بفضل الفهم الأفضل لموظفيهم ، ستكون فعالية نظام تحفيز الموظفين في المنظمة أعلى بكثير. في شركة صغيرة ، تكون مثل هذه الإجراءات مقبولة تمامًا وبسيطة ، لكنها تصبح أكثر تعقيدًا في ممارسة المؤسسات الكبيرة - لا يزال هناك قدر كبير من العمل الذي يتعين القيام به. في عمل هذه الشركات ، يوصى بدمج طرق التحفيز المختلفة. سوف نعطيهم انتباه خاصلفهم كيفية تطوير نظام تحفيز للموظفين بمزيد من التفصيل.

تطوير نظام تحفيز الأفراد خطوة بخطوة

الخطوة 1. تحضير.يحتاج المدير العام إلى إبلاغ الموظفين بخطط الشركة ، للنظر في أنشطة محددة (على وجه الخصوص ، خلال الاجتماع العام). اتضح أن مثل هذا الاجتماع لجميع موظفي مؤسسة كبيرة أمر صعب للغاية ، لذلك يمكنك توجيه مدير شؤون الموظفين أو موظفي العلاقات العامة لكتابة خطاب نيابة عن المدير العام - لتحديد أحكام الأحداث القادمة بشكل مفصل وشكل يمكن الوصول إليه.

الخطوة 2. دراسة موظفيك.يحتاج قسم الموارد البشرية إلى الإبلاغ عن فئات الموظفين. سيسمح لك هذا المستند بفهم الصورة العامة لفريقك - فهم الفئات العمرية ، والتعليم ، والخبرة ، والتخصص ، وما إلى ذلك. في التقرير ، تحتاج إلى الإشارة إلى أقسام الشركة التي تعمل لدعم الأنشطة اليومية ، والأقسام التي تعمل لتحقيق النتائج .

الخطوه 3. تحليل أنظمة تحفيز الموظفين من الشركات الأخرى.يجب على قسم الموارد البشرية أو المسوقين تحديد الرواتب وحزم التعويضات في الشركات المنافسة لموظفيهم من مجموعة مماثلة. بناءً على التحليل ، يمكن وضع الحوافز التي تناسب عمل شركتك.

الخطوة رقم 4. مسح للموظفين.في هذه المرحلة ، يجب إجراء مسح للموظفين (يمكن أن يعتمد على مسح مجهول الهوية). يمكنك اقتراح تحديد الأولويات أنواع مختلفةحوافز. للراحة ، من الممكن توزيع استبيانات مختلفة ، اعتمادًا على أقسام شركتك. من خلال هذه التحليلات ، سيتمكن الرئيس التنفيذي ، جنبًا إلى جنب مع رئيس الموارد البشرية ، من تحديد الحوافز المناسبة للموظفين.

الخطوة رقم 5. إبلاغ الموظفين.بعد المسح وقبل إدخال نظام التحفيز الخاص بك ، من الضروري إبلاغ الموظفين - أخبرهم عن توقيت إدخال الابتكارات والتدابير المخطط لها. لأن الموظفين قد يشعرون بالخداع.

أمثلة على أنظمة تحفيز الموظفين

مثال 1.إينا سامويلوفا ، محللة مجموعة شركات Gradient Alfa (موسكو). كان علينا إعادة توجيه الأنشطة فيما يتعلق بنمو إحدى الشركات. مطلوب لتعلم جديد منتجات البرمجياتمع تغيير في واجبات العمال. لتقليل مقاومة الموظفين ، تقرر تقديم أموال المكافآت وتوسيع الحزمة الاجتماعية. لكنهم لم ينتبهوا إطلاقا لإعلام الموظفين باستراتيجية الشركة وأهداف عملها.

لم يكن لدى الموظفين الشيء الرئيسي للنجاح - ثقة المدير العام ، لم يكن هناك اتساق في أوامر الرئيس. تم تفسير تصرفات المدير على أنها "رشوة" ، وظهر اتجاه سلبي لـ "نظام التحفيز" ، مما أدى إلى مغادرة العديد من المتخصصين ذوي القيمة.

المثال رقم 2.أليكسي ديميترييف ، مدير تطوير الشركات في سلسلة البيع بالتجزئة Enter (موسكو). قدمت شركتنا منذ يناير 2012 برنامج اللعبةالأولمبياد لتحفيز الموظفين. إن الإجراءات التحفيزية التي تم اتخاذها ، بما في ذلك هذا البرنامج ، جعلت من الممكن تحقيق مشاركة الموظفين عند مستوى 83٪ ، متجاوزة متوسط ​​مؤشرات السوق بنسبة 10٪. سمح تحسين نظام تحفيز الموظفين لشركتنا بالحصول على جائزة ذهبية في إطار جوائز IntranetInnovation للمنافسة الدولية ( انظر نظام تحفيز الموظفين - من أجل تحقيق مؤشرات جديدة).

نظام تحفيز الموظفين - من أجل تحقيق مؤشرات جديدة

أليكسي ديميترييف ،مدير تطوير الشركات لسلسلة البيع بالتجزئة Enter ، موسكو

لا تحتاج الأعمال لنشاطها الناجح إلى موظفين محترفين فحسب ، بل تحتاج إلى فريق حقيقي من الأشخاص ذوي التفكير المماثل. لهذا ، تم تشكيل برنامج تحفيزي - مع توفير نقاط للموظفين المسجلين في الشبكة الاجتماعية الداخلية لمنظمتنا. يحصل 30 فائزًا (حوالي 1.2٪ من الموظفين) كل ربع سنة على رحلة لمدة 3-5 أيام كمكافأة.

بالنظر إلى المهام المختلفة للموظفين ، من الصعب مقارنة نتائج عملهم بموضوعية. لذلك ، يتم تخصيص الحصص للتقسيمات الفرعية ، مع مراعاة عددها. لكل قسم ، يتم تقديم مجموعة فردية من المعايير للحصول على النقاط. دعونا ننظر في بعض "التخصصات الأولمبية" في إطار هذا البرنامج.

"الحمى الذهبية".المشاركون في هذه اللعبة هم فقط أقسام الخط الأمامي ، وأقسام البيع بالتجزئة ، والتسليم ، والمستودع ومركز الاتصال. بالإضافة إلى منح نقاط للموظفين ، يتم منحهم أيضًا مكافآت نقدية. تقام منافسة بين نفس الوحدات من مناطق مختلفة (مخازن مقابل مخازن ، فرق في المستودع ، توصيل مع توصيل ، إلخ). تعتمد قائمة المعايير في هذه المسابقة على أهداف الشركة في الوقت الحالي. على وجه الخصوص ، لتحقيق نمو في مبيعات المجوهرات. حتى لا ينسى الموظفون الحدث والمعلومات لتحقيق النصر ، نرسل رسائل تذكير عبر البريد الإلكتروني ، وننشر البيانات على لوحات الإعلانات وموقع الشركة. يقوم قسم التطوير المؤسسي بنشر تصنيف حول تحقيق أهداف التقارير كل شهر. يتم منح الأقسام الفرعية المميزة مكافأة مالية قدرها 72000 روبل. سيقوم القسم نفسه بالفعل بتوزيع الأموال بين الموظفين - يتم منح 100 نقطة لكل منهم (يتم منح الأقسام الأخرى نقاطًا فقط ، بدون أموال - اعتمادًا على المكان في الترتيب). على الفور ، يتم دفع المكافأة فقط لموظفي خدمة التوصيل - على أقساط متساوية خلال الربع. مع هذا النظام طويل الأجل ، من الممكن الاحتفاظ بالموظفين من الأقسام ذات مستوى دوران مرتفع.

"إيماجو".يهدف هذا البرنامج إلى جمع الأفكار من الموظفين بهدف تحسين العمليات التجارية وتطوير الشركة. اعتاد النظام أن يعتمد على التنظيم الذاتي - وهي فكرة يحتمل أن تكون مثيرة للاهتمام يتم طرحها لتصويت الموظفين. مع الأخذ في الاعتبار أصواتهم ، تم تجميع تصنيف للأفكار - عن طريق التصنيف على بوابة الشركة.

لكن قبل عام ، كان من الممكن تغيير النهج - لم يعتمدوا على الأفكار التي يريد الموظفون ببساطة تقديمها ، ولكن على المشاريع التي من شأنها تحسين كفاءة الشركة. نحن ننتظر ليس فقط الأفكار الشيقة والمفيدة ، ولكن المقترحات الجاهزة للتنفيذ. نقوم بجمعها في القسم المقابل من البوابة بثلاث طرق:

1. يقدم الموظفون ملاحظاتهم حول العمليات التجارية (من العمليات في المستودع إلى التوظيف) ، كما يقومون بنشر ملاحظاتهم وتعليقاتهم على المشكلات التي حددوها كعملاء لشركتنا. لمثل هذه التعليقات ، يعطي الخبراء (كبار المديرين ورؤساء الاتجاه ذي الصلة) نقاطًا للموظفين (يتم حساب عدد النقاط وفقًا للصيغة: درجة المنفعة × 2).
2. يصف الموظفون خبرتهم في حل المشكلات النموذجية في عمل الشركة. سيحصلون أيضًا على نقاط مناسبة لهذه المعلومات - مخطط الاستحقاق مشابه ، والنتيجة هي 1-5 ، والتي يتم ضربها في اثنين. إذا تولى موظف آخر هذه التجربة عن طريق نشر تقرير مصور عنها ، فسيتم أيضًا منحه نقاطًا.
3. مرة أو مرتين شهريًا ، في المتوسط ​​، يعقد المديرون مسابقات لحل مشكلة ملحة. عند إبلاغ الموظفين ، من الضروري التحذير من تاريخ قبول العروض (كقاعدة عامة ، تكون مدة المسابقة أسبوعين). يمكنك العثور على قائمة بالمسابقات الحالية والتي عقدت مؤخرًا على الصفحة الرئيسيةقسمنا "إيماجو" (على موقع الشركة).

ورش عمل.قدمنا ​​هذا المشروع حتى قبل بدء الألعاب الأولمبية. ومع ذلك ، يتم تضمين النقاط المكتسبة هنا في الترتيب الأولمبي العام. تتم صياغة موضوعات ورشة العمل بناءً على طلب الموظفين (مع وضع الرغبات على بوابة الشركة). على وجه الخصوص ، طلب موظفو العام الماضي الحصول على درجة الماجستير في إجراء معاملات تأجير العقارات. يتم تنظيم ورش عمل بعد ساعات العمل في مقر الشركة - يتم تنظيم بث عبر الإنترنت للمكاتب الإقليمية. كما سيتم منح نقاط إضافية عند إجراء مثل هذه الورش والمشاركة فيها.

اعتراف.في كل شهر ، يختار رؤساء الأقسام 1-2 موظفين أظهروا نتائج ممتازة خلال الفترة الماضية. الاعتراف ينطوي على التقييم الذاتي. على سبيل المثال ، من أجل التعرف على المدير ، قرر الموظف من تلقاء نفسه أن يقوم بعمل زميله الذي أخذ إجازة. نمنح الميداليات للموظفين المختارين - على سبيل المثال ، "العدد الأول لشهر ديسمبر في يونيو" ، " أفضل موظفيوليو "، إلخ. قمنا بتسليم الميداليات كجزء من احتفال مهيب في قاعة المؤتمرات - لتصفيق الفريق وأغنية الملكة الشهيرة" نحن الأبطال ". بالإضافة إلى الميدالية والتقدير ، يحصل الموظفون أيضًا على نقاط لترتيبهم الأولمبي.

شكرا لك رسالة للعائلة.نرسل هذه الرسالة بالبريد إلى أزواج أو أولياء أمور الموظفين الذين حصلوا على الميدالية. ببساطة أعجب الآباء بهذه الجائزة - يقول الحاصلون على الجوائز أنفسهم.

المثال رقم 3.فلاديمير كامينيتسكي ، المدير العام ومالك مجموعة شركات SoftBalance (سانت بطرسبرغ). "الورقة الرابحة" في نظام تحفيز الموظفين: يحتاج الموظفون إلى الحرية ، ويمكنهم التعامل مع الباقي بأنفسهم. لتحفيز الموظفين بشكل فعال ، من الضروري توفير المزيد من حرية العمل ، بما في ذلك اختيار الأساليب المفضلة لحل مشاكلهم ، وإنشاء جدول عمل مناسب ، وتحديد تكوين فرق المشروع ، وما إلى ذلك.

1. أوامر الحد الأدنى من فوق.لكن في الوقت نفسه ، فإن تشكيل الأهداف وتحديد مجالات المسؤولية يستحقان عناية خاصة. ضع في اعتبارك مثال مديري المكاتب ، الذين تتمثل منطقة مسؤوليتهم في الاستقبال وقاعة المؤتمرات وغرف الاجتماعات. مهمتهم هي خلق بيئة مريحة ومريحة للضيوف بحيث يكونون في مزاج رائع. يتم تحديد كيفية تحقيق مثل هذا التأثير من قبل مديري المكاتب أنفسهم ، ويتم تحديدهم بالتصميم المناسب والديكورات وشراء الملحقات ، اعتمادًا على الحدث. في الواقع ، أي تصميم ميسور التكلفة من الناحية المالية - يمكن التعامل مع العديد من المهام بمفردك. يقوم مديرو المكاتب أنفسهم بوضع تعليمات العمل. يتميز هذا المنصب بمستوى عالٍ من معدل دوران الموظفين - وعادةً ما تذهب الفتيات بعد 6-18 شهرًا للعمل في أقسام أخرى. قبل النقل ، يحتاجون إلى تدريب نوبتهم ، ووضع التعليمات المناسبة. الوضع مشابه مع المتخصصين الآخرين - يتم نقل الكثير من الأشياء حسب تقديرهم. بما في ذلك تحديد كيفية كتابة التعليمات البرمجية ، وكيفية خدمة العملاء ، وما إلى ذلك. توصي الشركة ببساطة باتباع توصيات الموظفين الأكثر خبرة.
2. يجب أن تكون القواعد الصارمة غير مريحة لتجاهلها.شركتنا لديها قواعد صارمة ، والتي تحددها قواعد القانون أو الفطرة السليمة أو لوائح الموردين. لذلك ، نتخذ التدابير اللازمة لجعل انتهاك هذه القواعد أمرًا غير مريح للغاية أو مستحيلًا أو يمكن ملاحظته على الفور للإدارة. إذا تحدثنا عن الأمثلة ، فسيكون من الصعب جدًا فهمها في مجال تكنولوجيا المعلومات. تأمل حالة بسيطة من الحياة. كانت جدتي تعمل في مطبعة. هناك ، لبدء قاطع قوي ، كان مطلوبًا الضغط على زرين في نفس الوقت. ومع ذلك ، نظرًا لموقعهم ، اضطروا إلى نشر أرجلهم على نطاق واسع. بفضل هذا المبدأ ، كان من الممكن القضاء على خطر وقوع السيد عن طريق الخطأ تحت السكين.
3. جدول عمل مجاني.بالنسبة للموظفين الذين لا ترتبط أنشطتهم مباشرة بخدمة العملاء ، يتم تقديم جدول عمل مجاني. في شركتنا ، عدد هؤلاء الموظفين أكثر من النصف. الشرط الرئيسي هو الحفاظ على حسن التوقيت وجودة العمل. على الرغم من أنه على الرغم من الجدول الزمني المجاني ، فإن الغالبية تختار جدولًا قياسيًا - من المثير للاهتمام العمل مع الزملاء لمناقشة الأخبار وطلب النصيحة وتناول الطعام معًا.
4. اتخاذ قرارات مستقلة بشأن استخدام الأرباح.كل قسم لديه صندوق تنمية يمكنه الاستثمار في حضور ندوة ، وتحسين البنية التحتية الحالية لتكنولوجيا المعلومات ، وتنظيم نزهة ، وما إلى ذلك. يشكل هذا الصندوق عادةً ثلث صافي ربح هذا القسم خلال الشهر السابق (يبقى الثلث في الصندوق العام للشركة ، يتم منح الثلث لرئيس القسم مثل علاوة). على الرغم من وجود استثناءات معينة. تحت تصرف الإدارات دخل ثابتيبقى نصف صافي الربح. لأقسام واعدة ، على الرغم من أنها لا تزال غير مربحة - ما يصل إلى 80 ٪ من صافي الربح. نترك جميع الأرباح الصافية للتطوير لأقسام جديدة. في الوقت نفسه ، لا نفرض قيودًا على شروط إنفاق هذا الصندوق. إذا كان من الضروري إجراء عملية شراء كبيرة ، فقد يذهب القسم إلى منطقة سلبية.
5. إظهار أفضل النتائج.في عملي طرق مختلفةنحن نزرع ونسعى جاهدين لدعم رغبة الموظفين لتقديم أعلى جودة للعمل المنجز. في عملنا ، من المهم للغاية ، بناءً على نتائج كل مشروع جديد ، أن يصل الموظف في مؤهلاته إلى مستوى جديد. بادئ ذي بدء ، نحن نسعى جاهدين لمزيد من الموظفين للتعرف على مثل هذه الأمثلة على العمل. بعد تحقيق كل نتيجة ممتازة ، يتم توفير قائمة بريدية ، ويتم نشر ملخص في نهاية الشهر. مطلوب أيضًا الثناء العام من المشرفين المباشرين.
6. تقييمات الأقران.في شركتنا ، يتم تسجيل جميع المهام في نظام معلومات الشركة. عندما يقوم الموظف بتحديد خانة الاختيار "مكتمل" ، يتم إرسال إشعار تلقائيًا إلى العميل - الذي يجب عليه وضع علامة "تم التحقق منه". سيكون أيضًا قادرًا على تقييم تنفيذ المشروع من حيث الجودة والكفاءة والفعالية - يتم تقديم تعبير مرح أو محايد أو حزين للاختيار من بينها. قد يتم ترك تعليق مفصل. يتلقى الموظف مثل هذه التعليقات على المشاريع المكتملة - يتلقى المدير الإحصائيات. بالنظر إلى ذاتية مثل هذا التقييم ، فإنها لن تؤثر على قسط التأمين ، فهي ببساطة تساعد الموظف على تحسين خدمتهم.
7. شكرا للزملاء.يمكن لكل موظف في قسم خاص من نظام المعلومات أن يشكر زميله العامل في قسم آخر. يتلقى رئيس الموظف الثاني إخطارًا ، بحيث يمكن الموافقة على مكافأة من أموال صندوق الوحدة.

لماذا قد لا يعمل نظام تحفيز الموظفين

السبب الأول هو التناقض بين الأجور والمستوى المتوسط.في المؤسسة ، يجب أن يتوافق الراتب مع متوسط ​​المؤشرات للمنطقة أو الصناعة لوظيفة مماثلة. خلاف ذلك ، هناك احتمال كبير لدوران الموظفين والحاجة لملء الشواغر التي نشأت بانتظام. تأكد من تذكر أن نظام المكافآت يجب أن يتم تشكيله من قبل متخصصي الشركة ، وليس من قبل مستشارين خارجيين. هذا الشرط إلزامي.

من أجل أن يلبي الراتب توقعات الموظفين ، يجب أن تنظم خدمة الموارد البشرية بانتظام (مرة واحدة على الأقل في السنة) مراقبة سوق العمل. تستخدم الشركات عادةً إحدى الطرق التالية:

1. شراء نتائج الدراسات الجاهزة. ولكن يجب أن يكون مفهوماً أنه لا يمكنك الوثوق ببساطة في البيانات الواردة. يمكن إجراء مراجعات السوق على عينات مختلفة. تضمين بيانات الرواتب فقط في الشركات الروسية أو الأجنبية فقط ، أو الشركات التي دفعت أموالًا للمشاركة في المسح ، أو للشركات في صناعة معينة. لذلك ، قبل استخدام هذه النتائج ، يجب على موظفي الموارد البشرية إجراء تحليلهم الإضافي.
2. المراقبة الذاتية لسوق العمل. خيار صعب للغاية ، لأن العديد من الشركات تستخدم راتبًا رماديًا. يمكن أن يعهد الرصد لخدمة الموارد البشرية. في موظفي الشركات الكبيرة أو المتوسطة ، نوصي بإشراك متخصص في الاستحقاقات والتعويضات. في الشركات الصغيرة ، قد يتم جمع البيانات من قبل نائب أو سكرتير المدير.

السبب الثاني هو أن المكافآت لا تتعلق بأهداف الشركة.من بين الأخطاء الشائعة التي يمكن أن تحيد الدافع الكامل للموظفين ، هناك مخطط المكافآت ، والذي لا يرتبط بنتائج ومهام الشركة.

بادئ ذي بدء ، عند تكوين مخططات المكافآت ، من الضروري تحديد أهداف الموظف - يجب أن تكون مرتبطة بأهداف المؤسسة. يمكنني أن أوصي بالمخطط التالي حول كيفية تطوير نظام تحفيز الموظفين:

1. يحدد مجلس الإدارة أهداف أنشطة الشركة لفترة معينة - على وجه الخصوص ، لمدة نصف عام.
2. إحضار الأهداف إلى الرئيس التنفيذي ، الذي يمرر هذه المعلومات إلى نائب الرئيس ، وما إلى ذلك. يجب تقسيم الهدف العالمي ، حيث يتم نقله إلى أعلى السلم الهرمي ، إلى أهداف فرعية حسب الإدارات والموظفين.
3. عندما يتم تحديد الأهداف الفرعية ، يجب تحديد فترة لتحقيقها. من الضروري أيضًا تشكيل منهجية ومعايير لتقييم تحقيق الهدف (جودة العمل).

لذلك ، سيعمل مخطط المكافآت إذا تم تحديد الأطر الزمنية وتم وضع مخطط واضح لتقييم النتائج. سيعرف الموظفون سبب منحهم المكافآت ، وكيف يمكنهم أن يؤثروا على تحقيق الأهداف - وهذا يوفر حافزًا قويًا إلى حد ما للعمل.

الرئيس التنفيذي يتحدث

ديمتري كولوكاتوف ،المدير العام لشركة OJSC "Agrika Foods" ، موسكو

في كثير من الأحيان ، يتم تضمين البيانات المالية المتضخمة في خطط المساهمين والرؤساء التنفيذيين - أحد أكثر الأخطاء شيوعًا.المدراء واثقون من أن الموظفين سيعملون بشكل أكثر فعالية في محاولة لتحقيق هذه المؤشرات. لكن في النهاية ، لا ينشأ سوى الإحباط - يصبح الموظفون على دراية بعدم واقعية خططهم ، لذلك لا يوجد سبب لقضاء الكثير من الوقت والجهد لتحقيقها.

خطأ شائع آخر- في عمل المديرين المتوسطين والدنيا الذين يستخدمون الدافع حسب تقدير الرئيس. في هذه الحالة ، لا يمكن للموظف أن يفهم بموضوعية سبب منحه المكافأة وما يجب فعله للحصول عليها في المستقبل.

هناك أيضًا مشكلة في شكل مهام متداخلة للأقسام أو المديرين الفرديين. يعتقد الرئيس التنفيذي أن المهام المتزامنة جزئيًا ستزيد من المنافسة الصحية. لكن في الواقع ، هناك صراع بين المديرين - إما أنهم يسعون جاهدين للبقاء على قيد الحياة خارج الشركة ، أو كلاهما يتوقف عن العمل في المشروع.

السبب الثالث- لا يشارك المديرون في إنشاء مخططات التحفيز. طالما لا توجد آلية واضحة لتقييم أداء الموظفين من قبل المديرين ، فليس من الضروري الاعتماد على فعالية حافز المكافأة. لذلك ، سيتعين على قسم شؤون الموظفين إخبار المديرين بمبادئ تقييم عمل الموظفين ، وما هي الفوائد التي يوفرها نظام تحفيز الموظفين في المنظمة. يجب أن يتم تطوير وتنفيذ خطط التقييم والمكافآت من قبل قسم شؤون الموظفين جنبًا إلى جنب مع المديرين - بحيث يفهم كلا الطرفين العملية ويحققان نتائج فعالة.

أحد أهم الأجزاء في إدارة شؤون الموظفين هو تحفيز الموظفين في المؤسسة ، لأن سلوكهم يعتمد كليًا على الحوافز. إن توجيه الموظفين لتحقيق أهداف المؤسسة هو في الواقع أهم مهمة لإدارة شؤون الموظفين. تتمثل إحدى طرق التحكم في سلوك الأفراد الموجودين في مستويات مختلفة من الهرم الهرمي في تحفيز العمل. .

لا يوجد تعريف واضح ومقبول بشكل عام لمفهوم الدافع. يحدد المؤلفون المختلفون الدافع بناءً على وجهة نظرهم.

الدافع كأساس للتحفيز ، وفقًا للبروفيسور Vikhansky O.S. - داخل الشخص. بمعنى آخر ، الدافع هو صورة مثالية في المستوى الداخلي لوعي الشخص. هذا لا يعني أن هذا مجرد أداء مثالي. هذه صورة مشبعة بقوة لكائن ضروري ومهم. .

يمكن أن يكون الدافع أي حاجة بشرية. كما لاحظ أليكسي نيكولايفيتش ليونتيف ، وهو كلاسيكي في علم نفس النشاط ، عن حق ، أنه فقط نتيجة تلبية حاجة مع شيء يلبيها ، يصبح قادرًا على توجيه النشاط وتنظيمه لأول مرة. يمكن أن تصبح السلعة حافزًا للولادة إذا كان هناك دافع للولادة. بمعنى آخر ، يسعى كل عامل للحصول على هذه الميزة أو تلك من خلال نشاط العمل. . طبعا هناك هيئات ادارية لديها مجموعة من المزايا اللازمة للموظف وتقديمها له في ظل ظروف نشاط عمالي فعال.

الوظائف الرئيسية للحوافز الفعالة هي:

• - اقتصادي؛
• - اجتماعي؛
• - نفسي.

وفقًا لـ Serbinovsky B. Yu ، "الدافع هو دافع الناس للنشاط". يمكننا القول تمامًا أن جميع تعريفات التحفيز متشابهة في شيء واحد: يُفهم الدافع على أنه قوى دافعة نشطة تحدد سلوك الكائنات الحية. من ناحية ، هناك دافع مفروض من الخارج ، ومن ناحية أخرى ، الدافع نفسه. تجدر الإشارة إلى أن السلوك البشري دائمًا ما يكون محفزًا. لتحفيز الموظفين يعني التأثير على اهتماماتهم المهمة واحتياجاتهم لشيء ما.

من المعترف به بشكل عام وواسع الانتشار ، حتى بين دوائر الاقتصاديين الواسعة ، تعريف مختلف قليلاً للدافع ، والذي ، على سبيل المثال ، تم وضعه في كتابهم من قبل مؤلفي أساسيات الإدارة:

"الدافع هو عملية تشجيع الذات والآخرين على العمل من أجل تحقيق الأهداف الشخصية وأهداف المنظمة" ، ويترتب على هذه الكلمات أن الدافع هو الطموح والتحفيز والعمليات العقلية الداخلية ، وهذا التعريف ينص بوضوح على أن الدافع هو تأثير خارجي على الشخص يشبه إلى حد ما مفهوم التحفيز. .

تغطي هذه الوظائف بشكل كامل العلاقات الاجتماعية التقدمية ، كونها التأثير على موضوع الإدارة. وفقًا للأهداف المحددة ، يتضمن التأثير إنشاء نوع من المواقف الخارجية التي تشجع الموظف أو المجموعة على التصرف. في هذه الحالة ، يكون للناس أنفسهم الحرية في اختيار تلك الإجراءات التي ستخلق كل الظروف الضرورية والكافية. يستلزم التغيير في مؤشرات العمل زيادة في مستوى إشباع أي احتياجات لشيء ما أو انخفاض في اكتمال رضاهم. .

تؤدي العملية الراسخة لتحفيز العمل إلى حقيقة أن التجمعات العمالية يمكن أن تعمل بشكل فعال لفترة غير محدودة من الوقت دون تدخل هيئة الإدارة. .

لا يوجد تعسف مباشر من جانب هذه الهيئة ، لأن لكل موظف الحق في اختيار خط سلوكه بشكل مستقل. أيا كان الاختيار ، فإنه يعني وجود بدائل ، فضلا عن تقييمها على أساس تفضيلات الفرد.

مع الأخذ في الاعتبار مصالح الموظفين ومجموعات الموظفين ومستوى رضاهم ، وهذا ما تنطوي عليه الحوافز كطريقة إدارية. لا تنس أن احتياجات الأفراد ، حتى أولئك الذين هم جزء منهم نظام اجتماعي، ليسوا متشابهين.

تم العثور على التعريفات التالية أيضًا في الأدبيات:

الدافع - تحفيز النشاط ، وعملية تشجيع الذات والآخرين على العمل ، والتأثير على السلوك البشري لتحقيق الأهداف الشخصية والجماعية والاجتماعية.

الدافع هو مجموعة من القوى الدافعة الخارجية والداخلية التي تشجع الشخص على القيام بأنشطة تهدف إلى تحقيق أهداف معينة ، مع إنفاق بعض الجهود ، بمستوى معين من الاجتهاد والضمير والمثابرة.

لا يمكن للحاجة وحدها أن تحفز الموظف على أي إجراءات محددة. ولكن عندما يكون هناك شيء يمكن أن يرضيه ، يمكن للحاجة أن تتحكم في السلوك وتوجه وتنظم النشاط البشري. الوعي بالاحتياجات يسبب الاهتمامات والرغبات والتطلعات والدوافع.

يعتمد نظام التحفيز على التبادل المباشر ، في ثلاث حالات:

• - التناسق ، في حالة وجود عقد لدفع أجر عمل غير مجاني ، فإن جهود أحد الطرفين تنطوي على إجراءات تعويضية للطرف الآخر ؛
• - التكافؤ ، وجود علاقة تعاقدية بين الفعل والمكافأة التي تناسب الطرفين ؛
• - الضمان ، يتطلب من الطرفين الامتثال دون شك للالتزامات فيما يتعلق ببعضهما البعض.

بطبيعة الحال ، فإن المكان الرئيسي في تحفيز وتحفيز عمل الموظف هو الأجور. إنها المصدر الرئيسي لزيادة رفاهية العمال ، لأنها تشكل ثلاثة أرباع دخلهم. باعتباره الشكل الأساسي للمنتج الضروري ، يتم توزيعه وفقًا لكمية ونوعية العمالة المنفقة ونتائجها الفردية والجماعية.

على الرغم من أوجه التشابه بين التحفيز والتحفيز ، هناك اختلافات معينة. هم الذين يتركون بصماتهم على فعالية تصرفات القائد فيما يتعلق بالموظفين.

بحيث يقوم الشخص ، وفي أغلب الأحيان مجموعة من الأشخاص ، بأداء المهام المعينة. نتيجة لذلك ، سيحصل المدير على نتيجة للشركة.

يتعلق الدافع ، أولاً وقبل كل شيء ، بالعالم الداخلي للشخص واحتياجاته واهتماماته. الدافع الخارجي موجود أيضا. يمكن للمدير أو الزملاء أو الأقارب أو الأصدقاء العمل كمحفزات خارجية. على سبيل المثال ، حقق أحد الأصدقاء نتائج جيدة في حياته المهنية. لدى الشخص مصلحة في إثبات نفسه والفوز في هذه المنافسة غير المعلنة.

مهمة القائد في إدارة التحفيز واسعة جدًا. من ناحية أخرى ، من المهم اختيار العامل الرئيسي. بالنسبة للبعض ، إنه مال ، وبالنسبة للآخرين فهو مال وتقدير. للثالث ، المال وفريق جيد (تواصل ، عواطف). المدير ملزم أيضًا باهتمام الموظف بالمهمة نفسها.

حتى إذا كان هناك تأثير للعوامل الخارجية على التحفيز ، فإنها لا تزال تمر عبر منشور داخلي. يسأل الشخص سؤالًا ، ويرتبط بمدى اهتمامه أو ربحه بالنسبة له. علاوة على ذلك ، فهو مفيد من وجهة نظر تلبية الاحتياجات.

كما ترى ، التحفيز عملية معقدة وعميقة إلى حد ما. إدارة التحفيز حتى في فريق صغير أمر صعب. لذلك ، فإن معظم القادة يفعلون ذلك بشكل أسهل.

التحفيز آلية أبسط. لا يتطلب رئيس دراسة عميقة لموظفيهم. وهنا يأتي دور مصطلح "النموذج المتوسط". من حيث المبدأ ، لكل شخص احتياجات فسيولوجية واجتماعية وعاطفية. كل ما في الأمر أن كل شخص لديه درجة مختلفة من أهمية هذه العوامل. وإلى جانب الوضع والدخل ، يمكن أن تتغير هذه النسبة. تتبع مثل هذه العمليات هو عمل نفسي دقيق ، لا يوجد دائمًا وقت له.

التحفيز هو عملية التأثير الخارجي على الموظف من أجل الحصول على نتيجة منه أو أداء جزء من العمل. لا عجب أن كلمة الحافز تأتي من الاسم اللاتيني للعصا ، والتي كانت تستخدم لقيادة الماشية العاملة. من الناحية النظرية ، الحوافز هي أداة إضافية لإدارة شؤون الموظفين. لكن في الممارسة العملية ، غالبًا ما يصبح العنصر الرئيسي ، وحتى الوحيد.