Szervezeti struktúra a vezetés határozza meg a vezetői apparátus részlegeinek összetételét, egymásrautaltságát és összekapcsolódását. A vezetői és szakemberi csoport, amely a vezetői döntések kidolgozási és végrehajtási folyamatának végrehajtásáért felelős. gazdálkodási osztály vállalkozás. Az irányítási apparátus magában foglalja az egész vállalat vezetői személyzetét, valamint annak strukturális részlegeit. A gyakorlatban kétféle szerkezet létezik:
1) mechanisztikus formális eljárások és szabályok alkalmazása, merev hatalmi hierarchia a szervezetben és a döntéshozatal központosítása jellemzi. Ide tartozik a lineáris, funkcionális, lineáris-funkcionális, termék, felosztási szerkezet stb.;
2) organikus, a formális szabályok és eljárások mérsékelt alkalmazása, decentralizáció, a hatalmi struktúra rugalmassága, az alsóbb szintek irányításában való részvétel jellemzi. Ez a típus magában foglalja a projekt, mátrix, program-cél struktúrákat.
Tekintsünk néhány felsorolt szervezeti struktúrát.
Lineáris vezérlőstruktúra – olyan struktúra, amely csak egymásnak alárendelt testületekből hierarchikus létra formájában vezetési apparátus felépítése eredményeként jön létre, ezzel a konstrukcióval a vezetői döntések lineáris kapcsolatokat alkotnak. Ezek a döntések magukban foglalják az adminisztratív funkciókat (szervezet) és az eljárásokat (döntéshozatal). Ez a szabályozási séma lineáris sémákon alapul.
Az ilyen szerkezetben lévő fejet lineárisnak nevezik, és bezárja az adminisztratív és egyéb funkciókat. Ezenkívül hiányozhat a vezetőt a munka előrehaladásáról szóló visszajelzés. Az adminisztratív funkciókat és eljárásokat a fő vezető delegálhatja "a hierarchia alacsonyabb szintjeire. Az egyes alacsonyabb vezetési szintek tagjai közvetlenül alá vannak rendelve a következő, több vezetőnek. magas szint. Ennek a szerkezetnek az alkalmazása a kis létszámú, kis volumenű és nómenklatúrájú vállalkozásoknál célszerű.
Funkcionális irányítási struktúra - olyan struktúra, amelyben a vezetés minden szintjén egyes funkciókat ellátó egységeket kell létrehozni. Ugyanakkor a vezetői döntések lineárisra és funkcionálisra oszlanak, amelyek mindegyike kötelező a végrehajtáshoz. Ebben a struktúrában az általános és funkcionális vezetők nem avatkoznak bele egymás dolgaiba. Minden vezető a funkcióknak csak egy részét zárja be. Előfordulhat, hogy a visszajelzés nem érhető el.
Ennek a szerkezetnek a módosítása - a menedzsment funkcionális-objektum struktúrája, hol belül; A funkcionális részlegekhez a legképzettebb szakembereket osztják ki, akik egy adott objektumon végzett összes munka elvégzéséért felelősek. Ez megerősíti a felelősség megszemélyesítését az egyes objektumok szerepének indokolatlan, a vállalkozás egészének érdekeinek sérelmére történő növelésére irányuló munka teljes körére vonatkozóan.
Lineáris-funkcionális irányítási struktúra - olyan struktúra, amelyben a vezetési cselekvések lineáris - kötelező és funkcionális - ajánlásra oszlanak.
A vezérigazgató lineáris hatással van a struktúra minden résztvevőjére, a funkcionális (gazdasági, mérnöki stb.) osztályok vezetői pedig a munkavégzőkre.
Vonalszemélyzet irányítási struktúra - olyan struktúra, amely a vonalvezetőket segítő speciális funkcionális egységek kialakítását foglalja magában - egyes feladatok (elemző, koordinációs, hálózattervezés és -menedzsment, speciális stb.) megoldására szolgáló központ. A központ nem lát el adminisztratív funkciót, hanem ajánlásokat, javaslatokat és projekteket készít a közvetlen vezetők számára.
"Termék" menedzsment struktúra - olyan struktúra, amelynek jellemzője a legyártott termék funkcióinak szétválasztása a vállalkozás termelési és szolgáltatási szintjén. Ez lehetővé teszi, hogy külön nyilvántartást vezessen, értékesítésről, ellátásról stb.
Innovációs és termelésirányítási struktúra – ez egy olyan struktúra, amely világosan megosztja a vezetést az innovatív funkciókat - stratégiai tervezést, új termékek gyártásának fejlesztését és előkészítését, valamint a bevezetett termelés és marketing tevékenység napi operatív irányítását - ellátó egységek között. elsajátított termékek.
Egy ilyen struktúra megjelenése a jelenlegi operatív munka irányítási apparátusára nehezedő túlzott terhelés következménye, amely megfosztja alkalmazottait a termékek, berendezések és gyártási technológia szisztematikus frissítésétől. Egy ilyen szerkezet használata ésszerű az időszakosan frissített termékek jelentős gyártási léptékével.
Projektmenedzsment struktúra – biztosítására összpontosító struktúra hatékony irányítás számos nagy projekt párhuzamos végrehajtása egy vállalkozásban vagy szervezetben. Ugyanakkor az egyes projektekben részt vevő egységek egyes csoportjai, élükön e projektek vezetőivel, autonómiát kapnak. A projektmenedzser teljes felelősséggel tartozik annak időszerű és minőségi kidolgozásáért és megvalósításáért. Minden joggal felruházott a neki alárendelt alosztályok irányítására, és nincsenek olyan alárendelt alosztályai, amelyek közvetlenül nem kapcsolódnak a projekt előkészítéséhez.
Ezek a struktúrák centralizált és decentralizált formában is létrehozhatók. Decentralizált formában a funkcionális és a kisegítő egységek projektegységekre oszlanak, és a projektmenedzsereknek jelentenek, míg centralizált formában minden projektegységre közössé válnak, és beszámolnak a vállalkozás vezetőjének.
Mátrix vezérlési szerkezet – a függőleges lineáris és funkcionális vezérlő kapcsolatokat vízszintesekkel kombináló szerkezet. A funkcionális egységek összetételükben és alárendeltségükben maradó személyi állománya is köteles követni az egyes projektek és munkák irányítására létrehozott projektmenedzserek vagy speciális központok, tanácsok stb. utasításait. A projektmenedzserek határozzák meg a munka összetételét és sorrendjét, a funkcionális egységek vezetői pedig felelősek azok megfelelő és időben történő végrehajtásáért. Ezek a struktúrák alkalmazhatók egyéni szervezetekre és szervezeti rendszerekre is.
Divíziós vezetési struktúra gyakorlatilag független egységek - "részlegek" - felosztása a szervezeten belül termék, innováció vagy értékesítési piacok szerint. A vállalatirányítási gyakorlatban használatos, amikor az irányított szervezet termelési léptékben és létszámban a nagyok és legnagyobbak kategóriájába tartozik, emellett termékváltozat, értékesítési piacok szélessége is jellemzi.
| Előző |
Szervezeti irányítási struktúra - a rendszermenedzsment olyan formája, amely a kommunikáció folyamatában lineáris, funkcionális és keresztfunkcionális kapcsolatokat alkalmazva határozza meg elemeinek összetételét, interakcióját és alárendeltségét.
Lineáris kapcsolatok alosztályok és különböző vezetési szintek vezetői között merülnek fel, ahol az egyik vezető a másiknak van alárendelve.
Funkcionális linkek jellemezze az egyes funkciókat ellátó vezetők interakcióját különböző szinteken vezetés, és közöttük nincs adminisztratív alárendeltség.
Keresztfunkciós kapcsolatok azonos szintű ellenőrzési alszakaszok között zajlanak.
A szervezeti irányítási struktúrák sokféleségéből kettő nagyon világosan megkülönböztethető. nagy csoportok. Ezek hierarchikus és adaptív szervezeti struktúrák (3.1. ábra).
Lássuk, mi a különbség köztük.
Hierarchikus szervezeti struktúrák (formálisnak, mechanisztikusnak, bürokratikusnak, klasszikusnak, hagyományosnak is nevezik) a vállalkozásban szilárd hatalmi hierarchia, az alkalmazott szabályok és eljárások formalizáltsága, központosított döntéshozatal, szűken meghatározott felelősség a tevékenységekben jellemzi.
Adaptív szervezeti struktúrák (szerves, rugalmas) jellemzői a vezetési hierarchia homályossága, a vezetési szintek kis száma, a hatalmi struktúra rugalmassága, a formális szabályok és eljárások gyenge vagy mérsékelt alkalmazása, a döntéshozatal decentralizáltsága, amelyet széles körben szab meg a felelősségvállalás a tevékenységekben.
A hierarchikus irányítási struktúráknak számos változata van. A 20. század elején megfogalmazott elvek szerint alakulnak. Ugyanakkor a fő figyelem a munka külön funkciókra való felosztására irányult.
A hierarchikus típusú modern szervezeti struktúrák elemi struktúrákból származnak. Elemi szervezeti felépítés kétszintű felosztást jelenít meg, amely csak kisvállalkozásoknál létezhet. Ilyen struktúrával a szervezetben megkülönböztetünk egy felső szintet (menedzser) és egy alsó szintet (teljesítő). Az elemi struktúrák azok lineáris ésfunkcionális a vezetés szervezeti struktúrái. Az ilyen típusú struktúrákat függetlenként egyetlen nagyvállalat sem alkalmazza.
Lineáris vezérlőstruktúra Lényegében nagyon egyszerű: felépítésének fő elve a vertikális hierarchia, vagyis a vezetői kapcsolatok felülről lefelé történő alárendelése. A lineáris irányítási struktúránál nagyon egyértelműen érvényesül a parancsnoki egység elve: minden alszakasz élén egy minden jogkörrel felruházott vezető áll, aki az alárendelt egységek egyszemélyes vezetését gyakorolja, és az összes irányítási funkciót is a kezében összpontosítja.
Az alsóbb szintek alosztályainak vezetői közvetlenül csak a legmagasabb szintű vezetés egy vezetőjének vannak alárendelve, a legfelsőbb vezető testület egyetlen előadóművésznek sem jogosult parancsot adni, a közvetlen vezetőjüket átadva. Az ilyen típusú szerkezetekre az egydimenziós kapcsolatok jellemzőek: csak függőleges kapcsolatokat alakítanak ki.
Nak nek a lineáris előnyei szervezeti struktúra a menedzsment a következőket foglalhatja magában:
1) a parancs egysége, az alárendeltség egyszerűsége és egyértelműsége;
2) a vezető teljes felelőssége a neki alárendelt alszakaszok tevékenységének eredményeiért;
3) a döntéshozatal hatékonysága;
4) az előadóművészek cselekvéseinek koordinálása;
5) egymás között megállapodott megbízások és feladatok átvétele az alárendelt egységek által.
hátrányai ugyanaz egyszerű alak az irányítási struktúrák a következők:
1) a fej nagy információs túlterheltsége, hatalmas dokumentumok áramlása, sok kapcsolat a beosztottakkal, magasabb és szomszédos szintek;
2) magas követelményeket kell támasztani a vezetővel szemben, akinek magasan képzett szakembernek kell lennie, aki sokoldalú tudással és tapasztalattal rendelkezik minden olyan irányítási funkcióban és tevékenységi területen, amelyet a beosztott alkalmazottak látnak el;
3) a szerkezet csak a működési és aktuális feladatok megoldásához igazítható;
4) a szerkezet rugalmatlan, és nem teszi lehetővé a folyamatosan változó működési feltételektől függő feladatok megoldását.
A vezetés lineáris szervezeti felépítését általában csak az alsóbb termelési egységekben (csoportokban, brigádokban stb.), valamint a kisvállalkozásokban alkalmazzák a megalakulásuk kezdeti időszakában.
Mert funkcionális irányítási struktúra jellegzetes alkotás, szerkezeti egységek, amelyek mindegyikének megvannak a maga jól körülhatárolható, konkrét feladatai és felelősségei. Következésképpen ennek a struktúrának a feltételei között minden irányító testület, valamint az előadó a megvalósításra szakosodott. bizonyos fajták menedzsment tevékenységek (funkciók). Szakemberek apparátusa készül, akik csak egy bizonyos munkaterületért felelősek.
A vezetés funkcionális felépítése a teljes irányítás elvén alapul: az alszakaszoknál kötelező a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításainak végrehajtása.
A funkcionális irányítási struktúra előnyei a következőkre redukálható:
1) speciális feladatok ellátásáért felelős szakemberek magas kompetenciája;
2) alszekciók szakosodása egy-egy gazdálkodási tevékenység ellátására, az egyes szolgáltatások irányítására vonatkozó feladatok végrehajtásában a párhuzamosságok megszüntetése.
hátrányai Ezt a fajta szervezeti irányítási struktúrát nevezhetjük:
1) a teljes ellenőrzés, a parancsegység elvének megsértése;
2) hosszadalmas döntéshozatali eljárás;
3) a különböző funkcionális szolgáltatások közötti állandó kapcsolatok fenntartásának nehézségei;
4) az előadóművészek munkával kapcsolatos felelősségének csökkentése, mivel minden előadó több vezetőtől kap utasítást;
5) az előadók által „felülről” kapott utasítások és parancsok következetlensége és megkettőzése;
6) az egyes funkcionális vezetők és funkcionális alszekciók első helyre teszik fel kérdéseiket, nem egyeztetve azokat a vállalkozás számára kitűzött célok elérésének szükségességével.
Bizonyos mértékig hozzájárulni a lineáris és funkcionális szervezeti struktúrák hiányosságainak kiküszöböléséhez lineáris személyzet és lineáris funkcionális olyan irányítási struktúrák, amelyek biztosítják a vezetői munka funkcionális felosztását különböző szintű alszekciókra, valamint a lineáris és funkcionális irányítási elvek kombinációját. Ebben az esetben a funkcionális alosztályok döntéseiket vagy közvetlen vezetőkön keresztül (lineáris központ struktúra keretein belül), vagy speciális jogosítványok keretein belül közvetlenül eljuttathatják szakszolgálatokhoz vagy alacsonyabb szintű egyéni előadókhoz. (lineáris-funkcionális irányítási struktúra feltételei között).
A magban vonalvezetési struktúra lineáris struktúra van, de a vonalvezetőkkel speciális alszekciók (központi szolgáltatások) jönnek létre, amelyek bizonyos vezetői funkciók ellátására specializálódtak. Ezeknek a szolgálatoknak nincs döntési joguk, csak szakembereik számára biztosítják feladatuk képzettebb ellátását a közvetlen vezető által. A funkcionális szakemberek tevékenysége ilyen körülmények között a feladatok megoldásának legracionálisabb lehetőségeinek keresésére korlátozódik. A megoldás végleges elfogadását és a beosztottaknak való átadását a közvetlen vezető végzi.
Az ilyen típusú irányítási struktúrák körülményei között megmarad a parancsegység elve. A közvetlen vezetők fontos feladata ugyanakkor a funkcionális szolgáltatások tevékenységének összehangolása és a vállalat általános érdekeinek főáramába irányítása.
A sorszemélyzettel ellentétben in lineáris funkcionális szerkezet, a hierarchikus típus legelterjedtebb, világszerte elterjedt struktúrája, a funkcionális alszekciók adhatják a legtöbb wattot alacsonyabb szintek számára, de nem az összes, hanem a funkcionális specializációjukból adódó problémák korlátozott köréből. .
A lineáris-funkcionális struktúrák alapja a lineáris gazdálkodási alapelvek mellett a vállalkozás funkcionális alrendszereire (marketing, kutatás-fejlesztés, termelés, pénzügy és közgazdaságtan stb.) vonatkozó irányítási tevékenységek specializációja, valamint a az "enyém" építési elv. Ez az elv azt jelenti, hogy minden funkcionális alrendszer a szolgáltatások hierarchiáját alkotja ("enyém"), amely felülről lefelé áthatja az egész vállalatot.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúra előnyei:
1) az üzleti és szakmai specializáció ösztönzése ezen irányítási struktúra feltételei között;
2) a vállalkozás magas termelési reakciója, mivel a termelés szűk specializációjára és a szakemberek szűk képzettségére épül;
3) a párhuzamos erőfeszítések csökkentése a funkcionális területeken;
4) a tevékenységek koordinációjának javítása a funkcionális területeken.
A lineáris-funkcionális irányítási struktúrák legnagyobb elterjedése ellenére számos hátrányok:
1) a kidolgozott vállalkozásfejlesztési stratégia „elmosódása”: az alosztályok csak helyi céljaik és feladataik megvalósításában lehetnek érdekeltek nagyobb mértékben, mint az egész vállalkozás egésze, vagyis saját céljaik magasabbra tűzésében mint az egész vállalkozás céljai;
2) az alszakaszok közötti szoros kapcsolatok és interakciók hiánya horizontális szinten;
3) a vállalkozás vezetője és helyettesei munkájának meredek növekedése a különböző funkcionális szolgálatok tevékenységeinek összehangolása miatt;
4) a vertikális interakció túlfejlett rendszere;
5) az adminisztratív apparátus alkalmazottai közötti kapcsolat rugalmasságának elvesztése formális szabályok és eljárások alkalmazása révén;
6) a vállalkozás gyenge innovatív és vállalkozói reakciója;
8) az információátadás bonyolítása és lassítása, ami befolyásolja a vezetői döntések meghozatalának gyorsaságát és időszerűségét; a vezetőtől az előadóig terjedő parancslánc túl hosszú lesz, ami megnehezíti a kommunikációt.
Divíziós szerkezet - a nagy autonóm termelési és gazdasági alosztályok (részlegek, részlegek) és a hozzájuk tartozó vezetési szintek szétválasztásán alapuló struktúra, ezen alosztályok működési és termelési függetlenségének biztosításával, valamint a végső pénzügyi eredményért való felelősségnek erre a szintre történő átruházásával .
Működési szint A menedzsment, amely egy meghatározott termék előállítására vagy egy bizonyos területen végzett tevékenységek végrehajtására összpontosít, végül levált. stratégiai, felelős a vállalkozás egészének fejlesztéséért.
A vállalkozás legfőbb irányító testülete fenntartja magának a jogot, hogy irányítsa a fejlesztési stratégia, a kutatás-fejlesztés, a pénzügy, a befektetés és hasonló kérdéseket. Következésképpen a divíziós struktúrákat a menedzsment felső szintjén a központosított stratégiai tervezés és az olyan osztályok decentralizált tevékenységének kombinációja jellemzi, amelyek szintjén az operatív irányítást végzik, és amelyek a profittermelésért felelősek. A nyereségért való felelősségnek az osztályok (részlegek) szintjére történő átruházásával kapcsolatban „profitközpontoknak” kezdték tekinteni.
Divíziós struktúrák Az irányítást általában a központosított koordináció és a decentralizált irányítás kombinációjaként jellemzik (decentralizálás a koordináció és az ellenőrzés fenntartása mellett).
Divíziós megközelítés szorosabb kapcsolatot teremt a termelés és a fogyasztó között, jelentősen felgyorsítva a reakcióját a közben bekövetkező változásokra külső környezet.
Divíziós struktúrák az osztályvezetők teljes felelőssége jellemzi az általuk vezetett alszekciók tevékenységének eredményéért. Ebben a tekintetben a vállalkozások irányításában a legfontosabb helyet nem a funkcionális alosztályok vezetői foglalják el, hanem a termelési osztályokat vezető vezetők.
A vállalkozás osztályok (részlegek) szerinti strukturálása általában a három elv egyike szerint történik:
1) élelmiszeripari termékek esetében – figyelembe véve az előállított termékek vagy a nyújtott szolgáltatások jellemzőit;
2) fogyasztói csoportok szerint - egyedi igényeiktől függően;
3) regionálisan - a kiszolgált területtől függően.
Ebben a tekintetben megkülönböztetni háromféle felosztási struktúra: élelmiszerbolt, fogyasztói csoportokra összpontosítva, regionális.
Előnyök az ilyen típusú szerkezetek:
a divíziós struktúrák alkalmazása lehetővé teszi a vállalkozások számára, hogy annyi figyelmet fordítsanak egy adott földrajzi régió termékére vagy fogyasztójára, amennyit egy speciális kisvállalkozás fizet, aminek eredményeként gyorsan lehet reagálni a külső környezetben bekövetkező változásokra, alkalmazkodni a változó körülményekhez;
az ilyen típusú irányítási struktúra a vállalkozás végső eredményeinek elérésére összpontosít (meghatározott típusú termékek előállítása, egy adott fogyasztó igényeinek kielégítése, egy adott regionális piac árukkal való telítése);
a felsővezetőknél előforduló menedzsment bonyolultságának csökkentése;
az operatív irányítás elválasztása a stratégiaitól, melynek eredményeként a vállalkozás felső vezetése a stratégiai tervezésre és irányításra koncentrál;
a profitért való felelősség áthelyezése a divíziók szintjére, az operatív irányítási döntések decentralizálása.
Ugyanakkor vannak korlátozások a szervezeti struktúrák figyelembe vett típusai:
1) a divíziós vezetési struktúrák a hierarchia növekedéséhez, azaz egy irányítási vertikumhoz vezettek, ami a vezetés közbenső szintek kialakulásához vezetett az osztályok, csoportok stb. munkájának összehangolására;
2) az osztályok céljainak szembeállítása a vállalkozás fejlesztésének általános céljaival, a "felső" és az "alsó" érdekeinek nézeteltérése egy többszintű hierarchiában;
3) a hivatalok közötti konfliktusok lehetősége, különösen a központilag elosztott kulcsfontosságú erőforrások egyszeri hiánya;
4) az osztályok (részlegek) tevékenységének alacsony koordinációja, a központi szolgálatok szétválnak, a horizontális kapcsolatok meggyengülnek;
5) az erőforrások nem hatékony felhasználása, teljes körű felhasználásuk képtelensége az erőforrások meghatározott alszakaszhoz való hozzárendelése miatt;
6) az adminisztratív apparátus fenntartási költségeinek növekedése ugyanazon funkciók alosztályokban való megkettőződése és ennek megfelelően a személyzet létszámának növekedése következtében.
A hierarchikus típusú szervezeti struktúrák változatainak elemzése a rugalmasabb, alkalmazkodóbb, a dinamikus változásokhoz és a termelési követelményekhez igazodó irányítási struktúrákra való átállásról tanúskodott, objektíve szükséges és természetes volt.
Mert adaptív szervezeti struktúrák a vezető testületek tevékenységének bürokratikus szabályozásának jellemző hiánya, a munkafajták szerinti részletes munkamegosztás hiánya, a vezetési szintek és kisszámúak összemosódása, az irányítási struktúra rugalmassága, a döntéshozatal decentralizáltsága, az egyéni minden alkalmazott felelőssége az általános teljesítményeredményekért.
Ezenkívül az adaptív szervezeti struktúrákat általában a következő jellemzők jellemzik:
az alakja viszonylag könnyű megváltoztatásának képessége;
komplex projektek és átfogó programok felgyorsított megvalósítására összpontosít;
időben korlátozott cselekvés;
ideiglenes kormányzati szervek létrehozása.
Nak nek adaptív típusú szerkezetek változatai tartalmazza: tervezés; probléma-célzott; csoportszemléletű struktúrák (csapat, problémacsoport, brigád) és hálózati szervezeti struktúrák.
Tervezési szerkezetek - ezek olyan komplex tevékenységek irányítási struktúrái, amelyek döntő fontosságuk miatt szüntelen koordináló és integráló befolyást kell, hogy biztosítsanak a költségek, az időzítés és a munka minőségének szigorú korlátozásával.
Hagyományosan a hierarchikus szervezeti struktúrán belüli bármely nagyvállalat osztályvezetőjének sokféle felelőssége van, és számos különböző program, kérdés, projekt, termék és szolgáltatás különböző aspektusaiért felelős. Természetesen ilyen körülmények között még egy jóképű vezető is jobban odafigyel bizonyos típusú tevékenységekre, másokra kevésbé. Annak a ténynek köszönhetően, hogy lehetetlen figyelembe venni a projektek összes jellemzőjét, minden részletét, ez a legsúlyosabb következményekhez vezethet. Ezért a projektek, és elsősorban a nagyszabású projektek menedzseléséhez speciális projektmenedzsment struktúrákat alkalmaznak.
A vállalkozásoknál a projektstruktúrákat általában akkor alkalmazzák, amikor szükségessé válik egy komplex természetű szervezeti projekt kidolgozása és megvalósítása, amely egyrészt kiterjed a speciális műszaki, gazdasági, társadalmi és egyéb kérdések széles körének megoldására. kérdéseket, másrészt a különböző funkcionális és lineáris alszekciók tevékenységét. A szervezési projektek magukban foglalják a rendszer minden céltudatos megváltoztatásának folyamatát, például a termelés rekonstrukcióját, új típusú termékek és technológiai folyamatok kifejlesztését és fejlesztését, létesítmények építését és hasonlókat.
Projektmenedzsment struktúra - ez egy ideiglenes szerkezet, amely egy meghatározott összetett feladat (projektfejlesztés és megvalósítás) megoldására jött létre. A projektmenedzsment struktúra tartalma, hogy a különböző szakmák legképzettebb munkatársait egy csapatba tömörítve egy komplex projektet meghatározott minőségi színvonalon és az erre elkülönített anyagi, anyagi és munkaerő-erőforrások keretein belül időben valósítanak meg.
Fő előnyöket Az ilyen típusú irányítási struktúrák a következők:
különböző típusú vállalati tevékenységek integrálása annak érdekében, hogy egy adott projektből kiváló minőségű eredményeket érjünk el;
a projekt megvalósításának integrált megközelítése, problémamegoldás;
minden erőfeszítés összpontosítása egy feladat megoldására, egy konkrét projekt megvalósítására;
a projektstruktúrák nagyobb rugalmassága;
a projektmenedzserek és végrehajtók tevékenységének élénkítése a projektcsapatok kialakítása eredményeként;
egy adott vezető személyes felelősségének erősítése mind a projekt egészéért, mind annak elemeiért.
Nak nek hiányosságait A projektmenedzsment struktúra a következőket tartalmazza:
1) több szervezeti projekt vagy program jelenlétében a projektstruktúrák az erőforrások szétaprózódásához vezetnek, és jelentősen megnehezítik a vállalkozás egésze termelési, tudományos és műszaki potenciáljának támogatását és fejlesztését;
2) a projektmenedzsernek nemcsak az összes szakasz irányítására van szüksége életciklus projekt, hanem figyelembe véve a projekt helyét a vállalkozás projekthálózatában;
3) a projektstruktúra használatakor nehézségek merülnek fel a szakemberek várható igénybevételével ebben a vállalkozásban;
4) a funkciók részleges megkettőződése tapasztalható.
Az egyik legbonyolultabb adaptív típusú szabályozási struktúrát ismerik fel mátrix szerkezet . Ez válaszként jelent meg a gyors technológiai változás szükségességére, a magasan képzett munkaerő leghatékonyabb felhasználásával.
Mátrix szerkezet két vezetési irány, két szervezeti alternatíva konszolidációját jeleníti meg a vállalkozás szervezeti felépítésében. Függőleges irány - a vállalkozás funkcionális és lineáris szerkezeti részlegeinek irányítása. Vízszintes - egyedi projektek, programok menedzselése, amelyek megvalósításához a vállalkozás különböző részlegeinek humán és egyéb erőforrásait vonják be.
Ilyen struktúrával az alosztályokat irányító vezetők és a projekt megvalósítását irányító vezetők jogköri felosztása jön létre. A vállalkozás felső vezetésének legfontosabb feladata ilyen körülmények között a két szervezeti alternatíva közötti egyensúly fenntartása.
Ebből következően a mátrix típusú menedzsment szervezeti felépítésének sajátossága, hogy egyidejűleg két, egyenlő jogokkal rendelkező vezető jelen van.
Létezik egy kettős alárendeltségi rendszer, amely két elv – funkcionális és projekt (termék) – kombinációján alapul.
A mátrixvezérlő szerkezetek kétféleek lehetnek. Az első esetben a projektmenedzser a beosztottak két csoportjával áll kölcsönhatásban: a projektcsapat állandó tagjaival és a funkcionális alszekciók más alkalmazottaival, akik ideiglenes jelleggel beszámolnak neki bizonyos kérdésekben. Ugyanakkor megmarad az előadóművészek alárendeltsége az alszekciók, osztályok, szolgálatok közvetlen vezetőinek. Ebben az esetben ideiglenesen csak a megfelelő funkcionális alszekció előadói jelentkezhetnek a projektmenedzsernél.
Előnyök A mátrix szerkezete a következő:
1) a vállalkozás különböző típusú tevékenységeinek integrálása a megvalósított projektek, programok keretében;
2) kiváló minőségű eredmények elérése számos projektből, programból, termékből;
3) a vezetői apparátus alkalmazottainak aktivitásának jelentős növekedése a funkcionális alszakaszokkal aktívan kölcsönhatásba lépő projekt- (program-) csoportok kialakítása következtében, erősítve a köztük lévő kapcsolatot;
4) minden szintű menedzser és szakember vonzása az aktív kreatív tevékenység területén a szervezeti projektek végrehajtásából, és mindenekelőtt a termelés felgyorsult technikai fejlesztéséből;
5) a felsővezetőkre nehezedő terhek csökkentése hatáskör átruházásával, a döntések középszintre történő meghozatalával, a legfontosabb döntések koordinációjának és ellenőrzésének egységének megőrzése mellett a legmagasabb szinten;
6) egy adott vezető személyes felelősségének erősítése mind a projekt (program) egészéért, mind annak elemeiért.
Ám a mátrixstruktúrák kidolgozását nagyon gyakran a menedzsmentelmélet fejlesztésében elért eredménynek tekintik, amit nagyon nehéz a gyakorlatban megvalósítani.
Nak nek hiányosságait A mátrix szerkezetek a következők:
1) a mátrix szerkezetének összetettsége. A gyakorlati megvalósításhoz, annak megvalósításához a munkavállalók szükséges hosszú távú képzése és a megfelelő szervezeti kultúra;
2) a kettős alárendeltség rendszerével kapcsolatban robbantja a parancsegység elvét, ami gyakran konfliktusokhoz vezet, ezen a struktúrán belül az előadó és vezetői szerepének kétértelműsége generálódik, ami feszültséget kelt az egymás közötti kapcsolatokban. a vállalkozás munkaközösségének tagjai;
3) a mátrixstruktúra keretein belül anarchiára hajlamos, mivel annak feltételei között a jogok és kötelezettségek nem oszlanak meg egyértelműen az elemei között;
4) a hatalomért folytatott harc, mivel ezen a struktúrán belül nincsenek egyértelműen meghatározott hatalmi jogkörök;
5) többletköltségek jelenléte nagyobb számú vezető fenntartásához, valamint a konfliktushelyzetek megoldásához;
6) a kétértelműség és az elszámoltathatóság elvesztése akadályozza a magas színvonalú eredmények elérését;
7) nehézségekbe ütközik a szakemberek várható alkalmazása ebben a vállalkozásban;
8) a funkciók részleges megkettőződése tapasztalható;
9) a vezetői döntéseket nem kellő időben hozzák meg, általában jellemző csoportos elfogadásra;
10) sérül az alszakaszok közötti hagyományos kapcsolatrendszer;
11) bonyolítja a teljes körű irányítási szintek általi ellenőrzést. Ugyanakkor meg kell jegyezni, hogy a mátrix struktúrákra való áttérés általában nem a teljes vállalkozásra, hanem annak csak egy részére terjed ki, és a mátrix megközelítés egyes elemeinek alkalmazási léptéke a vállalkozásoknál meglehetősen nagy. jelentős.
A vállalatirányítási struktúra a szabályozási folyamatok végrehajtására jön létre. Egyetértek, a cég sok embert foglalkoztat, akiket megfelelően irányítani kell a jó munkaeredmény elérése érdekében. Erre a célra egy olyan szerkezetet alakítanak ki, amelybe egyértelműen és egyértelműen bele van írva az egyes linkek munkaterülete. Egy ilyen struktúrában jól látható a felettesek és a beosztottak feladatköre, megmutatkozik a szervezeti alá- és munkamegosztás mértéke.
A vállalatirányítási struktúra kialakításakor emlékezni kell a következőkre:
Egy szervezeten belül nagyobb a verseny, mint a szervezetek között különböző szervezetek;
Az irányítási struktúra gyakran nem segíti, hanem megnehezíti az egységek feladatainak meghatározását az így kialakult egymásrautaltságuk miatt;
Egyes szervezetek ellenállnak a szerkezetük megváltoztatásának;
A vállalatirányítás lineáris-funkcionális struktúrája (lineáris) az ilyen struktúra leggyakoribb típusa. Ennek a struktúrának az előnyei között érdemes megemlíteni az osztályok közötti egyértelmű kölcsönös kapcsolatrendszert; a parancsnoki egység rendszere, amikor a vállalkozás munkája során a vezető irányítja a teljes munkafolyamatot, kezében koncentrálva a vállalat irányítását; a vezető egyértelmű felelőssége; a vezetőség parancsainak és utasításainak azonnali végrehajtását.
A vállalatirányítás lineáris felépítésének a következő hátrányai is vannak: hiányzik egy kapcsolat, amellyel foglalkozni kellene stratégiai tervezés; gyakran képtelen alkalmazkodni a helyzet változásaihoz; nagyszámú a szervezet vezetése, ami "padlók" kialakulásához vezet a termékeket előállító alkalmazottak és a vállalkozás vezetése között.
A vállalkozás az irányítási folyamat összetettségének eredményeként jött létre. Az ilyen típusú szerkezet jellemzője a kialakulás speciális egységek, amelyben lehetőség van a vállalkozás vezetőségének jóváhagyását követően esetleg hatályba lépő határozatok meghozatalának előkészítésére.
Meg kell jegyezni, hogy a vállalkozás kizárólagos felelőssége a vezető.
Bevezetés
3. Termelésirányítás
4. Személyzeti menedzsment
5. Tájékoztatási rendszer menedzsment
6. A vállalkozás gazdasági szolgáltatásai és pénzügyi helyzete
7. Marketing menedzsment
8. Következtetés
Bibliográfia
1. függelék. 1. séma. A menedzsment lineáris-funkcionális szervezeti felépítése a "Partner Plus" LLC-ben
2. melléklet. 1. táblázat. Az OOO "Partner Plus" elemzése
3. függelék. 2. táblázat: Az LLC "Partner Plus" céljai és célkitűzései
Bevezetés
Egy szervezet versenyképességének növelését válsághelyzetben is döntő mértékben meghatározza a meglévő munkatársak minősége: képzettsége, potenciálja, kohéziós foka, a szervezet iránti lojalitása és motiváltsága a rendkívül eredményes munkára. Természetesen az egyes vezetők kvalitásai fontos szerepet játszanak a vállalkozás eredményes működésében, azonban stabilitása és „túlélési” foka elsősorban az „átlagos” személyzet kvalitásaitól függ, viszont határozza meg meglévő rendszer munkaerő-gazdálkodás.
Olyan körülmények között piacgazdaság Egy szervezet versenyképességét az határozza meg, hogy mennyire mobilan reagál a külső környezet bármely változására, mennyire érzékenyen ragadja meg a piaci igények változásait, és mennyire készen áll az állandó változásokra.
Ilyen körülmények között elengedhetetlen új típusú alkalmazott: magasan kvalifikált, proaktív, innovációra hajlamos, kész önálló döntéseket hozni és azokért felelősséget vállalni, személyes céljait annak a szervezetnek a céljaihoz köti, amelyben dolgozik, hosszú távú együttműködésre koncentrál.
Ennek alapján a szakmai gyakorlat fő céljai:
Az intézeti képzés során megszerzett elméleti ismeretek megszilárdítása, valamint gyakorlati munkakészségek elsajátítása;
Gyűjtés, összeállítás és elemzés praktikus anyagok a szakdolgozat témájában.
A gyakorlat során meg kellett mutatnom a képességeimet, valamint a készségek és konkrét ismeretek elsajátítására való törekvést és a cég mindennapi munkájában való felhasználásának képességét.
Az a konkrét tudás, amivel gyakorlatom végére rendelkeznem kell, 100%-ban a következő:
A vállalat és közvetlenül a vezető tájékoztatásában és dokumentálásában való hatékony részvételhez szükséges ismeretek (olyan technikai eszközök birtoklása, mint személyi számítógép, telefon, fax, fénymásoló);
A cég fő tevékenységeivel kapcsolatos ismeretek, annak belső szerkezetés külkapcsolatok;
A cég és dolgozói munkáját szabályozó jogszabályok, alkalmazások ismerete;
A cég kommunikációs támogatásához szükséges ismeretek.
A gyakorlat során rájöttem, hogy munkám sajátossága és összetettsége annak köszönhető, hogy mindig a látókörben, a kommunikáció középpontjában voltam a vezetőséggel, kollégákkal, ügyfelekkel. Én voltam a cég belső problémáinak és külső kapcsolatainak középpontjában. Ezért rendkívül fontos és pótolhatatlan munkám a cég ritmikus hatékony működésében, a csapat pszichológiai légkörének megteremtésében. Ennek a munkának sajátossága az állandó időhiány, stresszes munka. Ebben az esetben segít a meghallgatás, a helyes megértés, a feladatok emlékezése, az értékelés és a gyors és helyes döntések képessége.
Tekintettel arra, hogy a diplomám témája az „Értékelés üzleti tulajdonságok személyzet”, a „Személyzeti menedzsment” témakörre fordítottam a legtöbb figyelmet. A szervezet, amelyben gyakorlatomat végeztem, a Partner Plus LLC, egy klímaberendezések (szellőztetés és légkondicionálás) értékesítésével és telepítésével foglalkozó építőipari cég.
1. Általános tulajdonságok vállalkozások
Az LLC "Partner Plus" vállalkozásnál a gyakorlat első napján a tárgy megismerése és a választott tevékenységi irány tanulmányozása történt. Ennek alapján a következő következtetések vonhatók le.
A vállalkozás jogállása korlátolt felelősségű társaság. A társadalom birtokolja külön ingatlan, önálló mérlegében elszámolt, saját nevében vagyoni és személyiségi jogokat szerezhet és gyakorolhat, feladatokat elláthat, bíróság előtt felperes és alperes lehet.
A társaságnak joga van nyitni bankszámlák területén belül Orosz Föderációés tovább. A Társaság kötelezettségeiért teljes vagyonával felel. A Társaság kerek pecséttel rendelkezik, amely orosz nyelven tartalmazza teljes cégnevét és a székhelyét. A Társaság jogosult a saját cégnévvel, saját emblémával ellátott bélyegzővel és fejléccel, valamint az előírt módon bejegyzett védjegygel és egyéb vizuális azonosítási lehetőséggel rendelkezni.
Az LLC "Partner Plus" a hazai klímapiac egyik legnagyobb és legdinamikusabban fejlődő formációja. A Partner Plus LLC ma már teljes körű professzionális mérnöki szolgáltatást nyújt a klíma-, szellőző-, fűtés-, vízellátás-, csatorna- és vízkezelő rendszerek tervezése, összeszerelése, telepítése, üzembe helyezése, garanciális és szervizkarbantartása területén.
Az orosz piacon létező több száz HVAC vállalat közül csak néhány kínál teljes körű szolgáltatást. Az 1996-ban tevékenységét klímaberendezések kis- és kiskereskedelmi nagykereskedelmével kezdõdõ Partner Plus LLC kezdetben integrált megközelítést alakított ki a klímapiac különbözõ szegmenseiben, amelyek mindegyikének stratégiai fontosságúnak minõsülõ mély gyakorlati fejlesztését célozta. Később ez tette lehetővé a legtöbbet különböző csoportok a fogyasztók számára a versenyképes ajánlatok lenyűgöző választéka és a legmagasabb színvonalú szolgáltatás.
A társadalom az jogalanyés az Orosz Föderáció Alapokmánya és jogszabályai alapján működik. A főigazgató élén.
A tevékenységi kört és a jelenléti földrajzi területet bővítve az LLC "Partner Plus" komoly átfogó programokat dolgoz ki, partnerségeket hoz létre, kiterjedt információs források, fejleszti az üzleti technológiákat és rendszereket az ügyfelekkel való együttműködéshez. Ennek a megközelítésnek köszönhetően a Partner Plus LLC ma Oroszország egyik legnagyobb márkakereskedője. Jelenleg a kereskedői hálózat mintegy 3500 céget foglal magában.
Ezzel együtt az LLC "Partner Plus" rendelkezik a legfejlettebb speciális hálózattal a kiskereskedelmi forgalom működik Moszkvában, Szentpéterváron, Asztrahánban, Volgográdban, Omszkban, Toljattiban, Rosztovban a Donnál, Ufában, Szaratovban, Kalugában, Barnaulban, Tyumenben, Novoszibirszkben, Cseljabinszkban. A fióktelep Zlatoustban is jelen van, és 2003 óta működik, és itt végeztem a gyakorlatomat.
Az együttműködés megbízhatósága a stabilitásnak, a kifogástalan hírnévnek és a magasan képzett munkatársaknak köszönhető, akik tisztában vannak szakmai felelősségükkel és a vállalat általános fejlődésében betöltött szerepével. A megvalósított projektek számát, az értékesítési volument és a kereskedelmi érdekeltségek körét tekintve a Partner Plus LLC foglalja el a legmagasabb pozíciókat. A benne rejlő lehetőségeket továbbra is sikeresen kihasználva folyamatosan növekszik - elsősorban minőségileg. Az ajánlatok, szolgáltatások és szolgáltatások magas színvonala az, ami a cég filozófiájába ágyazódik be, mint az üzleti közösség fő magatartási szabálya.
A cég küldetése: "Arra törekszünk, hogy minden ember kényelmes és praktikus klímaberendezéssel tudja berendezni lakását, házát vagy irodáját, amely megfelel az ergonómia és az ökológia minden törvényének." A küldetésből következik az a cél, hogy a vevők igényeit megbízható, minőségi, tartós alumínium szerkezetekben elégítsük ki.
A küldetés alapján a vállalkozás céljai a következők:
Folyamatosan keressen olyan új típusú termelést (nem rovására, hanem a fő mellett), amelyek biztosítják a vállalkozás stabilitását és megbízhatóságát;
Tisztelettel kezelje az üzleti partnereket, aktívan működjön együtt velük, bővítse az üzleti kapcsolatok körét;
Figyelmesnek és érzékenynek lenni a munkatársak kéréseire, igényeire, hozzájárulni a munkaerő megtérülésének növeléséhez;
Minden lehetséges módon hozzájárulni a gazdaságilag és társadalmilag stabil, környezetbarát külső környezet kialakításához;
A vállalkozás társadalmi felelősségvállalásának légkörének kialakítása a társadalom és az emberek felé: gazdasági érdekeik integrálása a társadalom érdekeivel.
Az e célok felé való orientáció lehetővé teszi az LLC "Partner Plus" számára, hogy üzleti stratégiát valósítson meg szervezett fejlesztésre, új piaci szegmensek kialakítására, különféle innovációk megvalósítására.
A háztartási és ipari klímaberendezések tervezésével, telepítésével, üzemeltetésével és karbantartásával kapcsolatos valamennyi munka teljes körű engedéllyel rendelkezik. Minden szállított berendezés rendelkezik a megfelelő megfelelőségi tanúsítvánnyal, és mindenhez igazodik éghajlati övezetek Oroszország.
2. A vezetés szervezeti felépítése
A struktúra létrehozza a kapcsolatot a vezetési szintek és a funkcionális egységek között, amely lehetővé teszi a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését.
A struktúra kialakulása a különböző típusú szakemberek közötti munkamegosztás következménye. Így a munka megoszlik technológusok, szerelők, közgazdászok stb. között. Bármely termék előállítása során a munka számos apró műveletre oszlik, ami egyben a munkaerő sajátos specializációját is jelenti.
A "Partner Plus" vállalatnál lineáris-funkcionális menedzsment szervezeti struktúra van. Sematikusan az 1. függelékben mutatjuk be.
A funkcionálisan szervezett irányítási struktúra lényege, hogy az egyes funkciók meghatározott kérdésekben történő ellátását szakemberekre bízzák, pl. minden vezető vagy előadó bizonyos típusú tevékenységek elvégzésére szakosodott.
A vállalatirányítás szervezeti felépítése alatt az osztályok és a vezető testületek közötti összetételt, alárendeltséget, interakciót és munkamegosztást értjük, amelyek között bizonyos kapcsolatok jönnek létre a hatalom, a parancsáramlás és az információ végrehajtása tekintetében. Megkülönböztetni a következő típusok szervezeti struktúrák. Megkülönböztetni: lineáris szerkezet - Jellemzője, hogy minden egység élén egy vezető áll, aki az összes irányítási funkciót a kezében összpontosítja, és a beosztott alkalmazottak egyedüli vezetését gyakorolja. A láncon "fentről lefelé" átadott döntései kötelezőek az alsó láncszemek számára. Ő viszont egy magasabb vezetőnek van alárendelve. Ezen az alapon létrejön az irányítási rendszer vezetőinek hierarchiája (például a telephely elöljárója, a műhely vezetője, a vállalat igazgatója). Általában az egyszerű termelést folytató kis- és középvállalkozások használják, a vállalkozások közötti széles körű együttműködési kapcsolatok hiányában. Ez a fajta felépítés a kis- és közepes szolgáltató vállalkozásokra jellemző: fodrászok, műtermek, háztartásigép-javító műhelyek, kávézók vagy kis étkezdék stb. Funkcionális irányítási struktúra magában foglalja az egyes irányítási funkciók ellátásának specializálódását. Ezek megvalósítására külön alosztályokat (vagy funkcionális teljesítőket) osztanak ki. A vezetés funkcionális szervezete a vezetői munka horizontális megosztásán alapul. A termelési egységeknél a hatáskörébe tartozó funkcionális szerv utasításai kötelezőek. A funkcionális irányítási struktúra keretein belül általában a kerületi rendelőintézetek, közepes szállodák, üzletek munkáját szervezik. Lineáris-funkcionális szerkezet vezérlés lehetővé teszi a lineáris és a funkcionális vezérlés hiányosságainak nagyrészt kiküszöbölését. Ezzel a struktúrával a funkcionális szolgáltatások célja, hogy adatokat készítsenek a vonalvezetők számára a kompetens döntések, illetve a felmerülő termelési és irányítási feladatok meghozatalához. A funkcionális testek (szolgáltatások) szerepe a léptéktől függ gazdasági aktivitásés a vállalatirányítás egészének szerkezete. Ilyen irányítási struktúrával az azonos profilú szakembereket egységekre (részlegekre, szolgálatokra) vonják össze. Például be Funkcionális struktúra a szállodavezetés lehet marketing és reklám részleg, vendégfogadási szolgálat, tervezési osztály stb. Szükség esetén lehetőség van egyes, funkciójukban hasonló részlegek és szolgáltatások összekapcsolására. A lineáris-funkcionális irányítási struktúra példái lehetnek a nagy szállodák, bankok, kórházak, egyetemek struktúrái. Divíziós vezetés lehetővé teszi a stratégiai vállalati szintű irányítási funkciók központosítását ( pénzügyi tevékenység, a vállalati stratégia kialakítása stb.), amelyek ben koncentrálódnak magasabb szinteket vállalati adminisztrációt és decentralizálja az operatív irányítási funkciókat, amelyek átkerülnek a termelési egységekhez. Ez a külső környezet változásaira való rugalmas reagáláshoz, a vezetői döntések gyors elfogadásához és azok minőségének javulásához vezet, ugyanakkor - a vezetői apparátus méretének és fenntartási költségeinek növekedéséhez; mátrix vezérlés ideiglenes tárgyspecifikus linkeket - projektcsapatokat - oszt ki, amelyek az állandó funkcionális osztályok szakembereiből állnak. Ők azonban csak ideiglenesen vannak alárendelve a projektvezetőnek. A projekten végzett munka befejezése után pedig visszatérnek funkcionális egységeikhez. Előnyök: kiemelkedően magas vezérlőrendszer-rugalmasság és innováció-orientáltság. Gyakran megtalálható az üzleti gyakorlatban összetett nézet menedzsment - a felsorolt típusú szervezeti irányítási struktúrák kombinációja a vállalatirányítás különböző szintjein.
19. Az "engedélyezett alap" fogalmának meghatározása alaptőke» vállalkozások.
A vállalkozás engedélyezett alapja fontos forrása a vállalkozás normál működéséhez szükséges pénzügyi források képzésének. Két fő alap van, amelyek a törvényi alap pénzeszközeiből jönnek létre. Ez egy befektetett eszközök alapja és immateriális javakés alap működő tőke. Az első a létrehozás és beszerzés forrása: épületek, épületek, szerkezetek, gépek, berendezések, eszközök, Jármű, szabadalmak, licencek. A működőtőke-alap szükséges a vállalkozás létrehozásához termelési készletek(nyersanyagok, anyagok, üzemanyag, pótalkatrészek stb.), a folyamatban lévő termelés átviteli mérlegei, halasztott kiadások, egyenlegek elkészült termékek. A vállalkozás működő tőkéjének egy része mint Pénz- készpénz a vállalkozás pénztárában és nem készpénz a vállalkozás elszámolási vagy egyéb számláján. Az állami vállalkozás jegyzett tőkéje az a pénzösszeg és az anyagi erőforrások költsége, amelyet az állam a teljes gazdasági tulajdon alapján a vállalkozás munkaerő-állományának tartós rendelkezésére bocsát. Az ilyen vállalkozás jegyzett tőkéjének nagyságát a rajta termelt termelés (áruk, munkák, szolgáltatások) mennyisége határozza meg. Új vállalkozás létrehozásakor az alaptőke nagyságát az építési költség, a szükséges költségek alapján határozzák meg. technológiai berendezések, valamint a készletekre, a befejezetlen termelésre, a halasztott ráfordításokra, a késztermékekre vonatkozó minimumstandardok értékét. Az állami tulajdonú vállalkozás az alaptőkét főszabály szerint a kapott nyereség egy részének terhére emelheti. Ezt a nyereséget a vállalkozás működő tőkéjének növelésére, valamint a vállalkozás befektetett eszközeinek és immateriális javainak értékének növelésére fordítják. Az alaptőke kezdeti nagyságát a vállalkozás alapító okirata és egyéb létesítő dokumentumok rögzítik. Az alapszabály létrehozásának forrásai a gazdálkodás szervezeti és jogi formáitól függően a következők lehetnek:
Részvénytőke.
Részvény (részvény) alapítók (résztvevők) hozzájárulásai.
Vállalkozó magántőkéje.
Ipar pénzügyi források(az ágazati struktúrák megőrzésével).
Hosszú lejáratú hitel.
Költségvetési források.
Az alaptőke nagysága jellemzi a kezdeti összeget saját tőke a vállalkozás létrehozásához és gazdasági tevékenységének megkezdéséhez szükséges. Az egyes tevékenységi körökbe tartozó, szervezeti és jogi formájú vállalkozások esetében az alaptőke minimális nagyságát törvény szabályozza. A gazdasági tevékenység során az alaptőke nagysága változhat. Az alaptőke az alapítók (résztvevők) pénzeszközeinek (hozzájárulások, hozzájárulások, részvények) összessége, amikor vállalkozást hoznak létre, hogy biztosítsák tevékenységét az alapító okiratokban meghatározott összegekben.
Alaptőke - az ingatlan alapítóinak (részeseinek) pénzeszközeit (hozzájárulások, hozzájárulások, részesedések) képviseli, amikor vállalkozást hoznak létre, hogy biztosítsák tevékenységét az alapító okiratokban meghatározott összegekben. Az alaptőke a vállalkozás induló, induló tőkéje. Értékét a tervezett gazdasági (termelési) tevékenység figyelembevételével határozzák meg, és a vállalkozás állami bejegyzésekor rögzítik.
A JSC alaptőkéjének kialakításának folyamata bizonyos jellemzőkkel rendelkezik. A JSC alaptőkéje egyrészt a társaság, mint jogi személy szavatoló tőkéjét, másrészt a részvényesi hozzájárulások összegét jelenti. Az alaptőkének meghatározott számú részvényből kell állnia másfajta egy bizonyos felekezet. A részvények kibocsátásakor mindegyikhez hozzárendelnek egy bizonyos pénzbeli értéket, amelyet paritásnak vagy névértéknek neveznek. Ez az érték azt mutatja meg, hogy az alaptőke értékének mekkora része esik 1 részvényre a részvénytársaság bejegyzésekor.
