Tai apima įmonės strateginės būklės įvertinimą, atsižvelgiant į šiuos veiksnius:

1. Vidinė mikroaplinka, visiškai kontroliuojama įmonė, įskaitant įmonės padalinius.
2. Išorinė mikroaplinka(verslo aplinka), reguliuojama įmonės vadovybės ir apimanti: tiekėjus, konkurentus, tarpininkus (prekybos įmones, transporto įmones, specializuotas firmas (reklamos, konsultavimo), finansų institucijas), klientus ir kontaktines auditorijas (žiniasklaida). žiniasklaida, vyriausybinės agentūros ir institucijos, plačioji visuomenė).
3. Makroaplinkos(foninė aplinka), visiškai nepriklausanti nuo įmonės vadovybės ir apimanti:
   • politinė aplinka;
   • ekonominė aplinka;
   • socialinė aplinka;
   • technologinė aplinka.

Analizės esmė išorinė aplinka susideda iš sisteminio su įmone susijusių valdomų ir nekontroliuojamų veiksnių (objektų ir įvykių) tyrimo ir įvertinimo. Pagrindinis tokios analizės tikslas – gauti reikiamą planavimo ir prognozavimo informaciją, o papildomas tikslas – nustatyti stiprią ir trūkumai pati įmonė, taip pat su jos išorine aplinka susijusios galimybės ir rizika.

Vadovas, analizuodamas išorinės aplinkos būklę, turi analizuoti rinkas, konkurencijos lygius ir technologijas. Konkuruojančių įmonių darbo analizė remiasi ta pačia schema, kaip ir savos įmonės darbo IT analizė.

Naudojami įvairūs analizės tipai ir jų deriniai:

• analizė, atlikta remiantis tik praeities faktine informacija – faktinė analizė, arba faktinė analizė;
• analizė, atliekama remiantis informacija, orientuota į praeitį ir ateitį – įvykių ir nukrypimų analizė. Dispersinė analizė yra valdymo procesų dalis;
• analizė atliekama remiantis būsima informacija – planuojamų rodiklių analizė. Tarnauja planams įvertinti ir planavimo alternatyvoms parinkti.

Geras vadovas ne tik analizuoja išorinę ir vidinę aplinką, bet ir turi gebėti analizuoti ir įvertinti verslo aplinką, kurioje veikia jo įmonė. Atsižvelgiant į tokios analizės rezultatus, turi būti priimta daug valdymo sprendimų, kurie turi įtakos įmonės strategijai rinkoje.

Verslo aplinka- visas išorinės ir vidinės aplinkos elementų rinkinys, turintis didelę įtaką strateginių tikslų siekimui įmonės veikloje rinkoje.

Pagrindinės verslo aplinkos sritys iš esmės sutampa: politinė, ekonominė, socialinė-politinė, teisinė, kriminalinė sferos.

Vadovams labai svarbu gebėti identifikuoti ir numatyti verslo aplinką. Nuo to priklauso ne tik verslo veiklos ekonominių rodiklių augimas ar mažėjimas, bet ir įmonės veiklos saugumas tam tikromis sąlygomis. Vakarų įmonės ilgą laiką dirbo su verslo situacijos įvertinimu ir prognozavimu. Rusijos įmonės dažnai to nepaiso ir už tai moka. Toks darbas turėtų būti mokslinio lygmens ir patikėtas tik kompetentingam specialistui. Tokios veiklos prasmė turėtų būti sumažinta iki trijų pagrindinių sričių: pirma, iki saugos lygio klasifikavimo; antra, išorinio ir vidinio poveikio įmonei vertinimams; trečia, sukurti atsakomąsias priemones.

Verslo aplinkos būklės vertinimas apima keletą parametrų.

Išorinės įtakos gali būti klasifikuojami taip: nesąžininga konkurencija; nesąžiningi santykiai; ginčai; pavojai; grasinimai; konfrontacija.

Vidinės įtakos gali būti klasifikuojami taip: tarpasmeniniai, personaliniai; technogeninis ir technologinis.

Verslo aplinkos būklę lemia šie lygiai: palanki arba normali; nepalankus ar komplikuojantis; kompleksas; įtemptas arba prieš konfliktą; konfliktas; katastrofiškas.

Situacijos reitingavimas pagal aukščiau nurodytus lygius leidžia įmonių vadovams ir vadovams nustatyti apsaugos sistemos įtampos laipsnį, poreikį ieškoti paramos vyriausybines agentūras ir nevalstybinėje saugumo sistemoje veikiančios įmonės.

Įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių analizė- labai svarbi kryptis įmonės veikloje. SWOT analizės metodas gali veiksmingai padėti tai padaryti ir yra plačiai naudojamas verslo visame pasaulyje. Šiuolaikinis vadovas turi puikiai išmanyti šį metodą.

SSGG yra stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių akronimas.

SSGG analizė padeda geriau suprasti aplinkybes, kuriomis įmonė veikia. Šis metodas padeda subalansuoti vidines stipriąsias ir silpnąsias puses su galimybėmis ir grėsmėmis, su kuriomis įmonė turės susidurti. Ši analizė padeda nustatyti ne tik įmonės galimybes, bet ir visus turimus pranašumus prieš konkurentus. Žemiau pateikiamos pavyzdinės klausimų grupės, skirtos SSGG analizei atlikti. Pirmosios dvi grupės yra susijusios su vidiniais veiksniais. Analizuojamos stipriosios ir silpnosios pusės. Antroji klausimų grupė yra susijusi su išoriniais veiksniais ir apima galimybes bei grėsmes.

Taigi, pirmame etape turite išanalizuoti šiuos veiksnius.

Vidiniai veiksniai

Stiprybės:

• kompetencija;
• pakankamai finansinių išteklių;
• turėti gerus konkurencinius įgūdžius;
• gerą reputaciją tarp vartotojų;
• pripažinta įmonės lyderystė rinkoje;
• įmonė turi gerai apgalvotas strategijas šioje veiklos srityje;
• Mūsų pačių aukštos kokybės technologijų prieinamumas; produktų ir paslaugų kainos pranašumų prieinamumas; turėti pranašumų prieš konkurentus; Gebėjimas diegti naujoves ir kt.

Silpnosios pusės:

• strateginės krypties trūkumas;
• ribinė padėtis rinkoje;
• pasenusios įrangos buvimas;
• žemas pelningumo lygis;
• nepatenkinamas valdymo lygis;
• bloga kontrolė;
• silpnumas, palyginti su konkurentais;
• atsilikimas inovacijų procesuose;
• siauras prekių asortimentas;
• nepatenkinamas įvaizdis rinkoje;
• žemi darbuotojų rinkodaros įgūdžiai;
• nepakankamas finansavimas projektams ir kt.

Išoriniai veiksniai

Palankios galimybės:

• darbas su papildomomis vartotojų grupėmis;
• įvedimas į naujas rinkas ar rinkos segmentus;
• plečiant gaminių asortimentą, kad būtų patenkintas didesnis vartotojų ratas;
• produktų diferencijavimas;
• įmonės galimybė greitai pereiti į pelningesnes strategines grupes;
• pasitikėjimas konkuruojančiomis įmonėmis;
• spartus rinkos augimas ir kt.

Grėsmės veiksniai:

• naujų konkurentų atėjimas;
• panašių produktų pardavimų didinimas;
• lėtas rinkos augimas;
• nepalanki valstybės mokesčių politika;
• klientų poreikių ir skonių pokyčiai ir kt.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta, vadovas turi sugebėti nustatyti, kokias stipriąsias puses turi jo įmonė, ne tik pamatyti, bet ir pripažinti jos trūkumus. Jis turi atpažinti, kokios yra įmonės galimybės, ir atsižvelgti į tas grėsmes, kurios gali trukdyti jai pasinaudoti galimybėmis.

Grėsmių valdymas ir esamų galimybių išnaudojimas reikalauja ne tik jų suvokimo. Jei įmonė žino apie grėsmę, bet su ja nesusiduria, ji gali žlugti rinkoje. Kita vertus, įmonė gali turėti informacijos apie naujas galimybes, bet neturėti išteklių joms įgyvendinti.

Vadovas taip pat turi suvokti, kad galimybės ir grėsmės gali virsti savo priešingybėmis. Taigi nepanaudotos įmonės galimybės gali tapti grėsme, jei konkurentas jomis pasinaudos laiku. Kita vertus, sėkmingai užkirsta grėsmė gali suteikti įmonei tvirtą poziciją, jei konkurentai tos pačios grėsmės nepašalino.

Strateginis planavimas apibrėžia visą organizacijos pagrindą, įskaitant nustatymą, kur organizacija eina ir ką ji daro.

Įmonės veiklos analizė yra planinio tyrimo etapas.

Kruopšti produkto analizė leidžia laimėti konkursą, todėl ji svarbi rengiant verslo planą.

Pardavimų rinkos tyrimas ir analizė yra vienas svarbiausių verslo planų rengimo etapų, kuris turėtų duoti atsakymus į klausimus: kas, kodėl ir kokiais kiekiais perka ar pirks įmonės produkciją.

Aplinkos analizės proceso metu gautų duomenų transformavimo į organizacijos strategijos planą priemonė yra strateginė analizė. Jo įrankiai yra kiekybiniai metodai, formalūs modeliai ir konkrečios organizacijos specifikos tyrimas. Paprastai strateginė analizė eina per du etapus – lyginamąją, kai analizuojamas atotrūkis tarp organizacijos tikslų ir realių galimybių, ir strateginių alternatyvų identifikavimo, kai analizuojami galimi tam tikros organizacijos plėtros variantai. Po to seka paskutinis strategijos kūrimo, tinkamiausio varianto pasirinkimo ir pasiruošimo etapas strateginis planas.

Pirmasis analizės metodas

Atotrūkio analizė yra gana paprasta ir yra efektyvus valdymo metodas, kai atliekamas pirmasis etapas strateginė analizė. Jos tikslas – nustatyti spragą tarp organizacijos norų ir galimybių, o jei tokia spraga yra, reikia ieškoti efektyviausio būdo jai užpildyti. Strateginei analizei tiriant tokią spragą reikalingas tam tikras algoritmas.

Pirmiausia reikia nustatyti pagrindinį įmonės interesą, kuris išreiškiamas strateginiu planavimu. Pavyzdžiui, padidėję pardavimai. Toliau išsiaiškinamos realios galimybės, atliekama strateginė aplinkos analizė, numatoma būsima organizacijos būklė, pavyzdžiui, po penkerių metų. Strateginiame plane būtina nustatyti konkrečius rodiklius, kurie atitiktų pagrindinius įmonės interesus. Tada nustatomas skirtumas tarp nustatytų rodiklių ir realios padėties diktuojamų galimybių. Ir galiausiai kuriamos specialios programos, kuriose yra būdų, kaip užpildyti šią spragą.

Antrasis analizės metodas

Antrasis būdas atlikti spragų analizę – nustatyti skirtumą tarp itin kuklių prognozių ir didžiausių lūkesčių. Jei, pavyzdžiui, vadovybė tikisi dvidešimties procentų realaus savo investuoto kapitalo apyvartos rodiklio, o tyrimai rodo, kad realus skaičius yra daugiausiai penkiolika procentų, tada išsamiai aptariama lėšų paieška ir būtinos priemonės šiai spragai užpildyti. reikia penkių procentų.

Galite užpildyti įvairiais būdais. Tai gali būti produktyvumo didinimas, kol pasiekiamas norimas dvidešimt procentų, arba ambicijų atsisakymas ir pasitenkinimas penkiolika. Paskutinis tikrai pokštas. Tačiau bet kuriuo atveju strateginė organizacijos analizė tikrai privers jus rasti tinkamą būdą užpildyti esamą spragą tarp to, ko norite, ir savo galimybių.

Klasikinis modelis

Vienas efektyviausių organizacijos strateginės analizės modelių atsirado dar 1926 m., kai jau buvo tiriama kaštų dinamika ir ryškėja patirties kreivė. IN šis metodas ryšys tarp strategijos apibrėžimo ir pranašumo pasiekimo minimaliomis sąnaudomis. Kaip buvo sumažintos sąnaudos padidinus gamybos apimtį? Tai lėmė keletas specifinių veiksnių. Buvo atlikta išsami kiekvieno iš jų vidinė strateginė analizė. Visų pirma, kaštai sumažėjo dėl gamybos plėtros, kurios metu beveik visada atsiranda naujų technologijų, suteikiančių tokį pranašumą. Lygiagrečiai pasirenkamas efektyviausias gamybos organizavimo ir personalo mokymo organizavimo būdas, perduodant tokią patirtį. Tokiu būdu organizacija pasiekia masto ekonomiją.

Patirties kreivė daugiausia naudojama medžiagų gamybos srityje. Atitinkamai strateginės analizės tikslas – nustatyti pagrindinę organizacijos strategijos kryptį. Dažniausiai taip siekiama užimti kuo didesnę rinkos dalį, nes tik didžiausi konkurentai turi galimybę pasiekti mažiausias išlaidas, taigi ir didžiausią pelną. Tačiau sąnaudų sumažinimas negali būti siejamas tik su gamybos padidėjimu. Daug svarbiau turėti aukštųjų technologijų įrangą, skirtą absoliučiai bet kokiam gamybos mastui, įskaitant ir labai mažus. Pavyzdžiui, šiandien modulinė įranga ar kompiuterizacija įsiskverbė pažodžiui visur, ir tai neužtikrina aukšto našumo. Svarbiausia turėti gebėjimą manevruoti, greitai prisitaikyti, kad būtų išspręstos pačios įvairiausios ir specifinės problemos. Šis modelis, žinoma, laikui bėgant turėjo trūkumų. Pagrindinis yra tas, kuriame atsižvelgiama tik į vieną vidinę organizacijos problemą, o strateginė išorinės aplinkos analizė apskritai neatliekama (tai yra, pavyzdžiui, ignoruojami klientų poreikiai).

Rinka ir gyvavimo ciklas

Strateginis planavimas ir strateginė analizė neapsieina be rinkos dinamikos analizės, kuriai būtina taikyti gerai žinomą modelį, kuris pagal analogiją su biologinės būtybės gyvavimo ciklu pakartoja bet kurio produkto gyvavimo ciklą. Rinkoje produktas taip pat pereina pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo pardavimo lygį ir daug būdingų rinkodaros bruožų. Pavyzdžiui, nauja kūdikio prekė gimsta ir iškeliauja tiesiai į gyvenimą, tai yra į rinką, kur iš pradžių didelių laimėjimų iš jo nesitikima, tai yra, pardavimai bus nedideli, o gamintojai orientuosis tik į augimą.

Šis etapas gali užsitęsti, tačiau jei kūdikis sveikas, o produktai kokybiški, jis greitai užaugs ir išaugs pardavimai. Antrasis etapas – augimo etapas, kuriam reikalinga kitokia strategija. Toliau ateina branda: strategija orientuota į stabilumą, nes pardavimai yra stabilūs. Ir galiausiai, senatvė. Rinka prisisotina šio produkto, prasideda nuosmukis, mažėja pardavimai, todėl kuriama mažinimo strategija. Šio modelio tikslas – nustatyti teisingą verslo strategiją, žingsnis po žingsnio sekant produktų kelią rinkoje. Yra daugybė tokių gyvavimo ciklų modifikacijų, viskas priklauso nuo gaminio tipo. Tačiau tvirtai susiejant šiuolaikinę strateginę analizę su modeliu gyvenimo ciklas tai uždrausta.

Produktai ir rinka

1975 m. žymus ekonomistas Steineris pasiūlė naują modelį, kuris yra savotiška matrica su rinkų klasifikacija, taip pat esamų, naujų, susijusių su esamais ir visiškai naujais produktais. Ši matrica gali parodyti skirtingi lygiai rizika ir sėkmingos gamybos tikimybė bei nauda, ​​atsižvelgiant į įvairius rinkos ir produktų derinius. Šis modelis vis dar naudojamas atliekant strateginio valdymo analizę, siekiant nustatyti veiklos sėkmės tikimybę pačioje pradžioje, renkantis verslo rūšį, neprarandant galimybės matyti investicijų santykį skirtingiems vienetams. Visa tai reiškia, kad galima gana tiksliai suformuoti organizacijos vertybinių popierių portfelį.

Strateginės analizės kūrimas vyksta formuojant portfelio modelius, nes būtent tada galima numatyti tiek naujo verslo dabartį, tiek ateitį, įvertinti rinkos patrauklumą ir naujų produktų galimybes joje konkuruoti. . Pirmasis klasikinis portfelio modelis atsirado iš Boston Consulting Group (BCG). Su jo pagalba buvo nustatytos pagrindinės naujojo verslo pozicijos. Jų yra keturi:

1. Verslas yra labai konkurencingas, sukurtas sparčiai augančiai rinkai. Pozicija ideali – „žvaigždė“.

2. Verslas taip pat yra labai konkurencingas, tačiau sukurtas rinkoms, kurios jau yra subrendusios ir prisotintos, net patiriamos sąstingio. Tai puikus grynųjų pinigų šaltinis organizacijai, vadinamai „pinigų karve“, „pinigų maišu“.

3. Verslas be geros pozicijos konkurencija, bet veikia perspektyvioje rinkoje. Tai dar nėra labai tiksliai apibrėžta ateitis su klaustuku.

4. Verslas, turintis silpną konkurencinę poziciją sustingusioje rinkoje. Jie yra verslo pasaulio atstumtieji.

Bostono modelio naudojimas

BCG modelis naudojamas siekiant nustatyti tarpusavyje susijusias išvadas apie įmonės pozicijas, apie kiekvieną jos verslo padalinį organizacijoje ir, žinoma, apie strategines perspektyvas. Naudojant šią matricą, organizacijos vadovybė formuoja portfelį, nes nustatomi visų kapitalo investicijų į skirtingas pramonės šakas ir verslo padalinius deriniai. Kas dar gero šiame modelyje: siūlo BCG matricą įvairių variantų strategijos. Didėjant rinkos daliai ir augant verslui, „klaustukas“ lengvai virsta „žvaigžde“, o vadovaujantis „pinigų karvės“ strategija, tai yra išlaikant rinkos dalį, verslas išsaugos ir pajamas, o tai svarbu finansines naujoves ir spręsti problemas, su kuriomis susiduria kiekvienas augantis verslas.

Trečias variantas yra vadinamasis „derliaus nuėmimas“, kai įmonė gauna trumpalaikę pelno dalį didžiausi dydžiai, net jei tai sumažina rinkos dalį. Tai nėra stiprių įmonių strategija. Taip veikia seni „blakės“ ir „klaustukai“, kurie nespėjo tapti šauktuku. Jei galimybės investuoti į nelengvą verslą išsausėja, o padėtis vis tiek negerėja, šiam atvejui yra strategija. Verslas likviduojamas, o gautos lėšos naudojamos kitose pramonės šakose.

Privalumai ir trūkumai

BCG modelio privalumai, pirma, yra tai, kad juo galima analizuoti ryšius tarp visų verslo padalinių, kurie yra organizacijos dalis, siekiant ilgalaikių tikslų. Antra, šis modelis gali analizuoti įvairius viso verslo ir kiekvieno jo verslo padalinio vystymosi etapus. Ir svarbiausias privalumas: modelis yra paprastas ir lengvai suprantamas, tačiau vis dėlto siūlo puikų požiūrį į verslo portfelio (tai yra organizacijos vertybinių popierių) surinkimą.

Yra du trūkumai. Pirmoji – šio modelio pagalba verslo galimybės ne visada įvertinamos tiksliai, o ne visos galimybės yra apskaičiuojamos. Jie gali patarti pasitraukti iš rinkos, kai dar ne visi vidiniai ir išoriniai pokyčiai, o verslo padėtis dar gali labai gerėti ir net pajudėti sėkmingo verslo link. Pavyzdžiui, tam tikras ūkininkas aštuntajame dešimtmetyje vos tapo madinga ekologiškiems produktams, o jo verslas galėjo tapti „pinigine karve“, tačiau buvo per vėlu, jis buvo parduotas, nes BCG modelis tokios galimybės nenumatė. Antras trūkumas – per didelis dėmesys pinigų srautams (gryniesiems), kuriuos beveik visada palaiko investicijos, šis kelias yra daug efektyvesnis. Orientuotis į itin greitą augimą taip pat nėra taip gerai, nes nemato galimybių panaudoti naujus ir efektyvesnius valdymo metodus verslo gerinimui.

Daugiafaktorinė matrica

Tai sudėtingesnė portfelio modelio versija, kurią sukūrė net Rusijoje veikianti žinoma tarptautinė konsultacijų bendrovė McKinsey & Company. Šią matricą užsakė „General Electric Corporation“. Palyginti su paprastu portfelio modeliu, daugiafaktorinė matrica turi daug privalumų ir ne mažiau reikšmingų trūkumų.

Visų pirma, tai atsižvelgiama į didžiausią veiksnių skaičių tiek išorinėje, tiek vidinėje organizacijos aplinkoje. Tačiau naudojant šį modelį taip pat neįmanoma visiškai apsaugoti analizės nuo klaidingų išvadų. Tikriausiai todėl nėra konkrečių elgesio rekomendacijų, susijusių su veikla konkrečioje rinkoje. Galimas ir subjektyvus ar iškreiptas verslo padėties rinkoje vertinimas.

Strateginės analizės tikslas

Pagrindinis tikslas – įvertinti didžiausią įtaką esamai ir būsimai analizuojamos organizacijos padėčiai, tačiau ne mažiau svarbu nustatyti ir konkrečią įtaką strateginiams pasirinkimams. Remiantis nustatytais organizacijos tikslais, nustatomi pagrindiniai organizacijos uždaviniai, kurie padės pateikti strateginio planavimo rodiklius (be to, visiškai nepriklausomai nuo šių rodiklių pobūdžio – finansinių ar ne).

Tai reiškia, kad pirmasis strateginės analizės žingsnis bus nustatyti šiuos komponentus: pagrindinis tikslas, pagrindinės užduotys, lūkesčiai ir autoritetingi santykiai organizacijoje. Tikslo ir pagrindinių uždavinių fone daug lengviau suformuluoti strategijas ir visus kriterijus, pagal kuriuos jie turės būti vertinami. Tikslas yra visa verslo egzistavimo prasmė ir organizacijos veiklos pobūdis. Pagrindiniai tikslai nustato vidutinės trukmės ir ilgalaikius planus, kad šis tikslas būtų pasiektas.

Išorinė aplinka ir vidinė

Tai antrasis strateginės analizės komponentas – kur organizacija egzistuoja, ir turi būti išnagrinėti visi išorinės aplinkos elementai – ekonominė, socialinė, technologinė, politinė. Kadangi išorinė aplinka nuolat juda ir yra priversta išgyventi reikšmingus pokyčius, organizacijai teks spręsti kritines strategines problemas, kai jos iškyla. Yra mikro ir makro aplinka, jos yra tarpusavyje susijusios. Mikroaplinka – artimiausia aplinka. Būtina išanalizuoti pramonės, kurioje veikė ši organizacija, konkurencinę struktūrą, taip pat šios pramonės plėtros parametrus. Makroaplinka siūlo analizuoti makroekonominius, socialinius, teisinius, technologinius ir tarptautinius veiksnius, kurie tiesiogiai veikia tam tikrą organizaciją.

Trečiasis strateginės analizės komponentas yra vidinė organizacijos aplinka. Čia nustatoma organizacijos valdomų išteklių kokybė ir išsamumas, atsižvelgiant į esminius trūkumus ir privalumus šio verslo. Vidinė strateginė analizė atskleidžia bendrą strateginių pasirinkimų suvaržymų ir poveikio vaizdą, nustato stipriąsias ir silpnąsias organizacijos puses, apibrėžia lūkesčius ir galimybes daryti įtaką planavimo procesui.

Funkcija	Funkcijų, procesų aprašymas
1. Marketingo strategijos sukūrimas remiantis atliktais tyrimais	Plėtros strategijos apibrėžimas esamų verslų ir sukurti perspektyvių įmonių strategiją, padedant:
1.1. SSGG analizė (Bendrovės stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymas [mikroaplinka]; galimybės ir grėsmės iš rinkos [makroaplinka])
1.2. STEP analizė (išorinės aplinkos – socialinių, technologinių, ekonominių, politinių veiksnių, turinčių įtakos Bendrovės veiklai) analizė
1.3. Strateginio spragų analizė (GAP analizė)
1.4. Įmonės strateginių tikslų nustatymas Tikslų kūrimas kiekvieno verslo lygmeniu
2. Portfelio analizė	Įmonės portfelis- santykinė rinkos dalis įvairiuose verslo segmentuose ar įmonės veiklos išplėtimo srityse (smulkus verslas turi produktų ar klientų portfelį, didelis verslas – veiklos portfelį). Portfelio analizė- nustatyti, kuriuos portfelius pasilikti, kuriuos disponuoti ir kuriais perleisti. Naudokite matricas, pavyzdžiui: BCG (rinkos augimo tempas / santykinė rinkos dalis) T&S (rinkos augimo tempas / įmonės konkurencinė padėtis) Ansoff (sena ir nauja rinka / produktas)
3. Rinkos segmentavimas	Grupių su bendromis savybėmis ir savybėmis identifikavimo iš heterogeninės vartotojų sudėties procesas, siekiant nustatyti perspektyviausius segmentus
3.1. Naujų rinkų (potencialių klientų) segmentavimas naujų verslų vertinimo procese
3.2. Visų klientų segmentavimas esamoms įmonėms
3.3. Tikslinių segmentų, į kuriuos sutelkiame savo pastangas, nustatymas
3.4. Kiekvieno segmento patrauklumo vertinimas: · Dydis · Augimo galimybės · Pelningumas · Konkurencija (faktinė ir potenciali) · Įmonės galimybės dirbant su segmentu
3.5. Tirti skirtumus tarp segmentų ir klientų segmentuose skirtingi regionai
4. Padėties nustatymas	Tvirtinti įmonės įvaizdį mums reikia pirkėjų, vartotojų ir visuomenės sąmonėje
4.1. Vartotojų tyrimai (psichografinių charakteristikų kūrimas ir kompiliavimas)
4.2. Tvarių konkurencinių pranašumų, kuriais grindžiama mūsų verslo strategija, analizė, įvertinimas ir atranka (veikla, pranašesni už konkurentus ištekliai, sąnaudos, techninės, personalo, gamybos ir kitos galimybės)
4.3. Konkurencijos sričių nustatymas (kas yra mūsų tiesioginiai ir netiesioginiai konkurentai [atskiruose versluose, siūlomų paslaugų spektras], kodėl jie mums pavojingi, kuo mes už juos pranašesni)
4.4. Pozicionavimo idėjų ir įvaizdžio kūrimas
4.5. Norimo įmonės įvaizdžio perteikimas tikslinei auditorijai per reklamą, PR ir asmeninę komunikaciją
4.6. PR, kuriant Įmonės kaip eksperto, specialisto, žinovo, kurio nuomone galima pasitikėti, įvaizdį

Strateginiai prioritetai

Marketingo tyrimų metu turėtų būti gaunama informacija, leidžianti nustatyti pagrindines įmonės plėtros sritis. Įmonės vadovybė dažniausiai orientuojasi į strateginius prioritetus ( Piteris Doilis):

· Greitis(sumažintas kūrimo ir pristatymo ciklas)

· Prisitaikymas prekės pagal individualius vartotojų poreikius (paklausos diferencijavimas)

· Kokybė (būtina sąlyga konkurencingumas)

· Informacija(konkurencinio pranašumo šaltinis)

· Sutelkti dėmesį į realybę galimybės organizacijos (UKP, augimo ištekliai ir kt.)

· Globalizacija(rizikos ir sąnaudų pasiskirstymas įvairiose rinkose)

· Diferencijavimas aprūpinimas (prekių sustiprinimas papildomomis paslaugomis)

· Partnerystė su pirkėjais ir platintojais

· Inovacijos(nuolatinis produktų ir procesų atnaujinimas)

· Išpažintisįmonės, turinčios daug suinteresuotų auditorijų. Prieš sudarydami tyrimo planą, išsiaiškinkite, kokių darbų reikia norint įgyvendinti kiekvieną dalyką ir įvertinkite jo aktualumą (būtinumą, sąnaudas, galimus rezultatus)

Strateginėje analizėje naudojami įvairūs metodai – statistiniai, ekonominiai-matematiniai, ekspertiniai, sistemos analizė, rinkodaros tyrimai ir daugelis kitų. Čia, toliau 4 temoje, apžvelgsime konkrečius metodus, naudojamus pirmiausia strateginės analizės tikslais.

Klausimai savikontrolei:

1. Pateikite aiškius „rinkodaros tyrimų“ ir „rinkodaros“ sąvokų apibrėžimus Informacinė sistema»?

2. Kokios informacijos rūšys yra svarbesnės rinkodaros tyrimams?

3. Koks rinkodaros tyrimo tikslas?

4. Ką marketingo tyrimuose suteikia konkurencinės aplinkos analizė?

5. Kodėl reikia užpildyti lentelę, skirtą įmonės problemų analizei?

6. Kuo remiasi rinkodaros tyrimų planai?

7. Kokie metodai naudojami strateginei analizei atlikti?

Literatūra

1. Bagiev L.G., Tarasevich V.M., Ann H. Rinkodara: vadovėlis universitetams / Red. red. G.L. Bagieva. 3 leidimas. – Sankt Peterburgas: Petras, 2008. - 736 psl.

2. Volkova L.A., Idrisov Marketing: teorija ir praktika Rusijos požiūriu. – Makhachkala: IPC DSU, 1997 m.

1. Volkova L.A. Pagrindiniai terminai ir sąvokos // www.m-arket.narod.ru/
2. „Marketingo klasika: didžiausią įtaką rinkodarai turėjusių kūrinių rinkinys“ /Vert. iš anglų kalbos Redaguota Yu.N.Kapturevsky. – Sankt Peterburgas: Petras, 2001 m.
3. Kotler F. Marketingo vadyba. Greitasis kursas. – Sankt Peterburgas: Petras, 2006 m.
4. Kotler F. Marketingo vadyba. – Sankt Peterburgas: Petras, 2005 m.
5. Kotler F. Marketingo pagrindai. - M.: Pažanga, 1990 m.
6. Lambinas J.-J. Strateginė rinkodara. Europos perspektyva / Vert. iš prancūzų kalbos – Sankt Peterburgas: Nauka, 1996. 589 p.
7. Lambinas J.-J. Į rinką orientuotas valdymas: strateginė ir operatyvinė rinkodara / Vertimas. iš anglų kalbos Redaguota V.B.Kolchanovas. - Sankt Peterburgas: Petras, 2008. – 720 p.
8. Maslova T. D., Bozhuk S. G., Kovalik L. N. Rinkodara. – Sankt Peterburgas: Petras, 2008. - 304 p.
9. Pankrukhin A.P. Rinkodara: vadovėlis specialybę studijuojantiems studentams 088111 – „Rinkodara“ / A.P. Pankruchinas. – 5 leidimas, ištrintas. Maskva: Omega-L, 2007. – 656 p.

4 tema. Marketingo metodai
tyrimai

Marketingo tyrimo metodai

Rinkodaros žvalgyba ir lyginamoji analizė

Strateginės analizės metodai

Situacijos analizė

Situacijų analizės metodai gerai, nes jie yra gana paprasti. Pagrindinis sunkumas (kaip ir bet kurie kiti tyrimo metodai) yra teisingas problemos formulavimas. Situacijų analizės esmė: išorinė ir vidinė aplinkaįmonės apklausiamos naudojant specialias anketas. Daugeliu atvejų tai galite padaryti padedami įmonės darbuotojų, o tai ypač svarbu atliekant nuolatinį situacijos stebėjimą, siekiant parengti korekcines priemones strateginiams planams. Pagrindiniai situacijos analizės metodai yra individuali apklausa, ekspertinio vertinimo metodas, grupiniai interviu, smegenų šturmo metodas.

KJ analizė

Kitas būdas - antropologiniai tyrimai (KJ)- dažniausiai naudojamas rinkodaroje, siekiant nustatyti „pamirštas“ veiklos sritis. Patogumas strateginiams poreikiams lėmė jos įtraukimą į strateginės analizės metodų grupę. Pats metodas yra gana paprastas, bet labai efektyvus. Įmonės klientų ir darbuotojų prašome rašyti pageidavimus dėl patobulinimų, papildomų paslaugų, pasiūlymo kokybės bei kitų įmonei įdomių ir klientams svarbių dalykų. Surenkami ir analizuojami visi pageidavimai, todėl galima daryti pagrįstas išvadas apie galimas įmonės plėtros kryptis. Tada atliekamas antrasis analizės etapas, kuriame norimos (išryškintos sritys) lyginamos su galimomis (t.y. su turimu įmonės turtu, ištekliais, kompetencijomis ir jų augimo potencialu).

STEP analizė

Žingsnis po žingsnio įmonės makroaplinkos analizė (STEP analizė) atliekama įvairiai detaliai, priklausomai nuo įmonei tenkančių užduočių svarbos ir bendros įmonės erudicijos (rinkos naujokai turėtų atlikti nuodugnesnę analizę, o „senieji“ dažniausiai tai įtraukia į dabartinį stebėjimą ir sekti tik įvykusius pokyčius).

Šio tipo analizė taip pat apima keletą įvairių metodų ekonominė analizė: socialiniai-demografiniai, technologijos ir technologijos, visuomenės ekonominė dinamika, aplinkosauginiai, etiniai, politiniai, teisiniai (šalies vidaus ir išorės teisės aktai). Preliminarios makroaplinkos analizės metu sudaroma aplinkos būklės apžvalga ir nustatomos jos raidos tendencijos, dabartinė analizė turėtų identifikuoti vykstančius pokyčius ir identifikuoti tuos, kurie gali būti reikšmingi įmonei.

Socialiniai veiksniai: · Demografiniai veiksniai, · Pagrindinių vertybių pokyčiai, · Lygio ir gyvenimo būdo pokyčiai, · Požiūris į darbą ir laisvalaikį, · Pajamų struktūros pokyčiai, · Požiūrio į industriją pokyčiai.

Technologiniai veiksniai: · Viešoji politika susijusių su technologijomis, · Reikšmingas mokslo ir technologijų pažangos tendencijas, · Pramonės kaitos ir naujų technologijų pritaikymo spartą, · Pramonės plėtrai svarbius technologinius pokyčius, · Naujų produktų atsiradimo tendencijas ir paslaugos pramonėje...

Ekonominės jėgos:

· bendrosios charakteristikos padėtis šalies ekonomikoje ir pramonėje(kilimas, stabilumas, nuosmukis);

· Finansinės būklės dinamika(rublio kursas, infliacija, bankų sistemos būklė, refinansavimo kursai ir kt.);

· Pagrindinių išorės sąnaudų pokyčiai pramonėje(elektra, vanduo, dujos ir kt.).

Politiniai veiksniai:· Pramonę įtakojantys teisės aktų pakeitimai, · Santykiai su nacionalinėmis ir regioninėmis valdžios institucijomis, · Politinio stabilumo lygis šalyje/regione, · Artėja valstybės ir vietos valdžios (Prezidento, Dūmos, Liaudies asamblėjos ir kt.) rinkimai.

Matriciniai metodai

Dėl tyrimo metu gautų duomenų vizualizavimas Patogu naudoti įvairias matricas. Žemiau yra keletas matricų pavyzdžių.

BCG matrica. Dėl mūsų užimamo asortimento ir rinkos dalies analizė Efektyviai naudokite Boston Consulting Group (BCG) sukurtą matricą:

1. Grynųjų pinigų karvė: mažas augimo tempas – didelė rinkos dalis. Ši kryptis atneša daug pinigų, nereikalaujant jokių ypatingų investicijų (bestseleris). Prasminga laikyti melžiamos karvės kitų krypčių plėtrai, tačiau pati kryptis neperspektyvi. Šlovė praeis, pajamos išnyks: parama sumažėjus pardavimams gali virsti žlugimu.

2. Šuo: augimo tempai žemi – rinkos dalis nedidelė. Kryptis prasminga, jei tokia šunys daug ir jie nereikalauja ypatingų išlaidų jų priežiūrai, arba jei rinka persegmentuojama ir šuo tampa pinigų karvė. Manevrai yra sunkūs. Jei nenorite uždaryti krypties, pasistenkite susidraugauti su vartotoju ir tapti jam nepakeičiamu (įeiti į nišą).

3. Klausimai: Augimo tempai dideli – rinkos dalis nedidelė. Nestabili padėtis, kuri netrukus persikels į kitą kvadrantą. Nuo jūsų pastangų priklauso, ar tai pavirs žvaigždė, šuo arba pinigų karvė. Tipiški klausimai – naujos madingos temos. Įmonė tokią rinką gali susikurti ir pati, tačiau sėkmei jai skatinti reikia įdėti daug pastangų.

4. Žvaigždė: Dideli augimo tempai – didelė rinkos dalis. Reikalauja didelių išlaidų, bet ateityje tai gali tapti pinigų karvė. Nesėkmė gali įvykti tik tuo atveju, jei krypčiai nebus skiriama pakankamai dėmesio. Jei sėkmingai atnešėte į rinką klausimas, tai pavirs žvaigždė- Nesustokite, sekėjai greitai įsiveržs į šią nišą, ir jūs galite prarasti rinką.

Be standartinių matricų, galite sukurti ir savo. Pavyzdžiui:

Portfelio analizė

Įmonės portfelis- santykinė rinkos dalis įvairiuose verslo segmentuose (BCG matrica) arba įmonės veiklos plėtros srityse /Richard Koch/. Smulkusis verslas turi produktų ar klientų portfelį, didelis - veiklos portfelį/Charles Handy/. Paprastai portfelio valdymas yra pagrįstas asortimento valdymu.

Norint nustatyti, kuria kryptimi įmonė turėtų keistis, ji atliekama portfelio analizė- nustatyti portfelius, kuriuos reikėtų pasilikti, kurių atsikratyti, o kuriuos pasilikti. Paprasčiausias būdas atlikti tokią analizę – užduoti sau klausimą: „jei nebūtume užsiėmę šia sritimi, ar būtume pradėję ją atidaryti dabar? Jei atsakymas neigiamas, atsikratykite šio verslo ir investuokite į likusio išlaikymą ar plėtrą. Objektyvesnė analizės schema yra SSGG analizė (žr. Strateginės analizės metodai).

Portfelio metodas patogus planuojant darbą įvairiose rinkose ar su skirtingos grupės prekės (puodeliai). Situacija analizuojama matricoje „Privalumai-patrauklumas“:

Kiekviena rinka/produktas turi turėti savo rinkodaros programas, nes dirbant pagal vieningas schemas neišvengiamai atsiranda papildomų išlaidų arba kai kurių „vietinių“ veiksnių neįvertinimas. Toliau pateikiamos rekomendacijos dėl įvairių veiksnių grupių, į kurias reikėtų atsižvelgti kuriant planus veikti kiekvienoje rinkoje pagal rinkos/produkto padėtį.

Įvairių produktų ir rinkos sąlygų strategijos ir dabartiniai planai

Pagrindinis srautas	Investavimas į augimą	Gaukite pelno, išlaikykite dalį	Išanalizuokite, kur jis pasislinks	Maksimaliai padidinkite pelną	Kurti geromis sąlygomis
Rinkos dalis	Išlaikyti/ugdyti lyderystę	Išlaikyti akciją, išimti lėšas	Segmentas	Sumažinti rinkos dalį siekiant pelno	Tikslingos investicijos į rinkos dalies augimą
Prekės		Išsiskirti pjaustydami mažiau sėkmingus produktus	Atskirti, Ypatingas dėmesys kokybės	Agresyvus sumažinimas	Diferencijavimas, asortimento plėtimas
Kaina		Stabilizuoti / padidinti	Išsaugokite arba padidinkite	Pakelti	Agresyvi kainų politika, siekiant padidinti rinkos dalį
Skatinimas	Agresyvi rinkodara	Apriboti pastangas	Remti pasirinktinai	Sumažinti	Agresyvi rinkodara
Paskirstymas	Išplėsti platinimą	Išlaikyti platų platinimo tinklą	Segmentas	Palaipsniui siaurinkite platinimo tinklą	Ribotas aprėptis
Išlaidų kontrolė	Griežta kontrolė, masto ekonomija	Sutelkite dėmesį į išlaidų, ypač kintamųjų, mažinimą	Griežta kontrolė	Dramatiškai sumažinkite visas išlaidas	Sunkus, bet ne bylos nenaudai
Gamyba	Plėsti, investuoti į susijungimus	Maksimalus pajėgumų panaudojimas	Padidinti produktyvumą	Atlaisvinkite galią	Investuoti
Moksliniai tyrimai ir plėtra	Investicijos į plėtrą	Sutelkite dėmesį į pagrindinius projektus	Investuokite pasirinktinai	Nevykdyti	Investuoti
Personalas	Pagrindinių SBU valdymo tobulinimas	Stiprinti organizaciją, skatinti efektyvų darbą	Paskirti pagrindinius vadovus	Sumažinti administracines išlaidas	Investuokite į personalą
Investicijos	Kapitalo augime	Kapitalo investicijų ribojimas	Vieta	Sumažinti	Kapitalo augime
Apyvartinis kapitalas	Sumažinti gamybą, didinti kredito lėšas	Sumažinti skolą (padidinti apyvartą, kontroliuoti sąskaitų apmokėjimą)	Sumažinti	Agresyviai sumažinti	Investuokite į augimą

Vienas iš įdomių metodų, įtrauktų į strateginę analizę iš rinkodaros, yra vadinamasis spragos analizė (Spragos analizė, iš anglų kalbos tarpas - skylė, tarpas, tarpas). Metodo esmė yra nustatyti „spragas“, kurios tikrai egzistuoja bet kurioje verslo aplinkoje. Populiariausi yra keturi GAP analizės tipai:

1. Spragos analizė - strateginės spragos. Leidžia nustatyti neatitikimą tarp faktinės ir norimos įmonės padėties (pavyzdžiui, kodėl įmonei nepavyko įvykdyti biudžeto ar įvykdyti planą).

2. Aptikimo technika « tuščios rinkos nišos“ Čia analizuojame vadinamąsias „skyles“ arba „baltas dėmes“. vartotojų krepšelis. Pavyzdžiui, pagal kainas (yra labai brangių grožio salonų ir pigių kirpyklų, vidurinis segmentas pasirodo neužimtas), kryptis (vyksta ekstremalus turizmas, yra poilsis, tarp jų yra neužimta niša) ir kt.

3. Spragų radimas įmonės gaminių linijose. Paprastai tai atliekama analizuojant konkurentų asortimentą, ko pasekoje įmonė savo darbą papildo tomis prekėmis ir paslaugomis, kurių jai trūksta. Pavyzdžiui, plečiant fotostudijos darbą, galima eiti teikiamų prekių ir paslaugų asortimento plėtimo keliu: prekyba fotografijos gaminiais ir aksesuarais, nuotraukomis dokumentams, portretais, „skaitmeninėmis“ fotografijomis, kadrų perkėlimu iš įprastos juostos į skaitmeninę. ir kt.

4. Proveržio galimybių analizė- Jei įmonė užsibrėžia augimo tikslą (pavyzdžiui, padvigubinti savo pajamas), šis metodas gali padėti atrasti „spragas“, per kurias bus pasiektas šis augimas:

Lentelės pavyzdys įtrūkimams nustatyti

Priklausomai nuo situacijos, kurioje yra įmonė, „spragos“ gali apimti darbo našumo padidėjimą, Firmos kultūra, atnaujinant asortimentą, koncentruojantis į pelningus segmentus, plečiant pasiūlos ir pardavimo rinkas, technologines naujoves, diegiant papildomas paslaugas, didinant vartotojų lojalumą, plečiant verslą ir kt. Patys „tarpai“ matomi grafike.

	Laikas

Tai priemonė iš aplinkos analizės gautą žinių bazę transformuoti į organizacijos strateginį planą. Strateginės analizės priemonės apima formalius modelius, kiekybinius metodus, analizę, kurioje atsižvelgiama į organizacijos specifiką.

Strateginę analizę galima suskirstyti į du pagrindinius etapus:

1. įmonės nubrėžtų etalonų ir realių aplinkos siūlomų galimybių palyginimas, atotrūkio tarp jų analizė;

2. galimų įmonės ateities variantų analizė, strateginių alternatyvų nustatymas.

Nustačius strategines alternatyvas, įmonė pereina į galutinį strategijos kūrimo etapą – pasirenka konkretų strategijos variantą ir rengia strateginį planą.

Spragos analizė

Spragų analizė yra paprastas, bet efektyvus analizės metodas. Jo tikslas – nustatyti, ar tarp įmonės tikslų ir jos galimybių nėra atotrūkio, ir, jei taip, nustatyti, kaip ją „užpildyti“.

Spragų analizės algoritmas:

Pagrindinio įmonės intereso, išreikšto strateginiu planavimu, nustatymas (pavyzdžiui, pardavimų skaičiaus didinimas);

Išsiaiškinti realias įmonės galimybes esamos aplinkos būklės ir numatomos būsimos būklės požiūriu (po 3, 5 metų);

Konkrečių strateginio plano rodiklių, atitinkančių pagrindinį įmonės interesą, nustatymas;

Skirtumo tarp strateginio plano rodiklių ir realios įmonės situacijos diktuojamų galimybių nustatymas;

Specialių programų ir veiksmų metodų, reikalingų spragai užpildyti, kūrimas.

Kitas būdas naudoti spragų analizę – nustatyti skirtumą tarp didžiausių lūkesčių ir kukliausių prognozių. Pavyzdžiui, jei vyresnioji vadovybė tikisi realios 20 % investuoto kapitalo grąžos, tačiau analizė rodo, kad 15 % yra realiausias skaičius, reikia diskutuoti ir imtis veiksmų, kad būtų panaikintas 5 % skirtumas.

Užpildymas gali būti atliekamas keliais būdais, pavyzdžiui:

Dėl produktyvumo augimo ir siekiamo 20%;

Atsisakius ambicingesnių planų 15 proc.

Strateginėms alternatyvoms, galimiems strateginio plano variantams nustatyti dažniausiai naudojami šie strateginės analizės metodai.

Išlaidų analizė ir patirties kreivė

Vienas iš klasikiniai modeliai strategijos, sukurtos 1926 m. Jis susieja strategijos apibrėžimą su sąnaudų pranašumo pasiekimu.

Sąnaudų mažinimas kartu didinant gamybos apimtį yra dėl šių veiksnių derinio:

1. technologijos pranašumai, atsirandantys plečiant gamybą;

2. mokymasis iš patirties efektyviausiu būdu organizuoti gamybą;

3. masto ekonomijos poveikis.

Pagal patirties kreivę pagrindinis įmonės strategijos akcentas turėtų būti didžiausios rinkos dalies užimtumas, nes būtent didžiausias konkurentas turi galimybę pasiekti mažiausius vieneto kaštus, taigi ir didžiausią pelną.

Patirties kreivės taikymas galimas medžiagų gamybos pramonės šakose.

Šiuolaikinėmis sąlygomis sąnaudų lyderystės pasiekimas nebūtinai yra susijęs su gamybos masto didėjimu. Dabartinė aukštųjų technologijų įranga skirta ne tik didelėms, bet ir mažoms produkcijoms. Šiandien net nedidelė įmonė įvairioms specifinėms problemoms spręsti gali naudoti kompiuterius, modulinę įrangą, kuri užtikrina aukštą našumą ir pritaikymo galimybes. Pagrindinis modelio trūkumas yra tas, kad atsižvelgiama tik į vieną iš vidinių organizacijos problemų ir nedėmesingumą išorinei aplinkai (pirmiausia klientų poreikiams).

Rinkos dinamikos analizė, gyvavimo ciklo modelis

Tam tikro produkto rinkos dinamikos analizė remiasi gerai žinomu prekės gyvavimo ciklo modeliu, kuris yra biologinės būtybės gyvavimo ciklo analogija.

Produkto gyvavimo laikas rinkoje yra padalintas į kelis pagrindinius etapus, kurių kiekvienas turi savo pardavimo lygį ir kitas rinkodaros ypatybes:

• gimimas ir įvedimas į rinką – į mažą platinimą ir augimą orientuota strategija;
• augimo stadija – reikšmingas pardavimų padidėjimas ir spartaus augimo strategija;
• brandos stadija – tvarūs pardavimai ir į stabilumą orientuota strategija;
• rinkos prisotinimo ir nuosmukio stadija – pardavimų mažėjimo ir mažinimo strategija.

Gyvavimo ciklo modelio tikslas – teisingai nustatyti verslo strategiją kiekvienam produkto gyvavimo rinkoje etapui. Priklausomai nuo gaminių tipų, yra daug gyvavimo ciklo modifikacijų. Tačiau strategija neturėtų būti pernelyg glaudžiai susieta su gyvavimo ciklo modeliu.

Daugiausia yra „patirties kreivės“ ir „gyvenimo ciklo“ modelių paprasti metodai strateginė analizė, nes jos strategijos kūrimą sieja tik su vienu iš įmonės veiklos veiksnių. Žemiau aprašyti metodai yra išsamesnio pobūdžio ir eina įvairių organizacijos vidinės ir išorinės aplinkos komponentų susiejimo keliu.

Prekės rinkos modelis

Pasiūlė A. J. Steiner 1975 m. Tai matrica, apimanti rinkų klasifikaciją ir produktų klasifikavimą į esamus, naujus, bet susijusius su esamais ir visiškai naujus produktus.

Ryžiai. 1. Rinkos-produkto matrica

Matrica parodo įvairių rinkos ir produkto derinių rizikos lygius ir atitinkamai sėkmės tikimybės laipsnį. Modelis naudojamas:

1. Tikimybės apibrėžimas sėkmingos veiklos renkantis tam tikrą verslo rūšį;

2. pasirinkimas tarp įvairių tipų verslą, tame tarpe ir nustatant investicijų į skirtingus verslo vienetus santykį, tai yra formuojant įmonės vertybinių popierių portfelį.

Strategijos analizės portfelio modeliai

Portfelio modeliai lemia esamą ir būsimą verslo padėtį rinkos patrauklumo ir verslo galimybės joje konkuruoti požiūriu. Originalus, klasikinis portfelio modelis yra BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica nurodo keturias pagrindines verslo pozicijas:

1. itin konkurencingas verslas sparčiai augančiose rinkose – ideali „žvaigždės“ pozicija;

2. labai konkurencingas verslas brandžiose, prisotintose, sustingusiose rinkose („pinigų karvės“ arba „pinigų maišai“, nešantys tvarų pelną) geras šaltinis grynieji pinigai įmonei;

3. neturi gerų konkurencinių pozicijų, bet elgiesi perspektyvias rinkas„klaustukai“, kurių ateitis neaiški;

Silpnų konkurencinių pozicijų derinys su stagnacijos sąlygomis esančiomis rinkomis - „šunys“ yra verslo pasaulio atstumtieji.

BCG modelis naudojamas:

Padaryti tarpusavyje susijusias išvadas apie į organizaciją įtraukto verslo vieneto (verslo) padėtį ir jo strategines perspektyvas;

Naudodama BCG matricą, įmonė formuoja savo portfelio sudėtį (tai yra, nustato kapitalo investicijų į įvairias pramonės šakas, įvairius verslo vienetus derinį).

BCG matricos rėmuose galima pasiūlyti šiuos strategijos variantus:

1. Rinkos dalies augimas ir didėjimas – klaustuko pavertimas žvaigžde (agresyvūs klaustukai kartais vadinami laukinėmis katėmis).

2. Rinkos dalies išlaikymas yra „grynųjų karvių“, kurių pajamos yra svarbios augančiam verslui ir finansinėms naujovėms, strategija.

3. „Derliaus nuėmimas“, tai yra gauti trumpalaikę didžiausio įmanomo dydžio pelno dalį, net ir rinkos dalies mažinimo sąskaita, yra silpnų „karvių“, netekusių ateities, nelaimingų „klaustukų“. “ ir „šunys“.

4. Verslo likvidavimas ar jo atsisakymas ir dėl to gautų lėšų panaudojimas kitose pramonės šakose – tai „šunų“ ir „klaustukų“ strategija, nebeturintiems galimybių investuoti, kad pagerintų savo pozicijas.

BCG modelis turi šiuos privalumus ir trūkumus:

Privalumai:

Modelis naudojamas nagrinėjant santykius tarp verslo padalinių organizacijoje ir jų ilgalaikius tikslus;

Modelis gali būti pagrindu analizuojant skirtingus verslo vieneto (verslo) raidos etapus;

Tai paprastas, lengvai suprantamas būdas organizuoti organizacijos verslo portfelį (vertybinių popierių portfelį).

Trūkumai:

Ne visada teisingai įvertina verslo galimybes. Vienetas, įvardytas kaip „šuo“, gali rekomenduoti pasitraukti iš rinkos, o išoriniai ir vidiniai pokyčiai gali pakeisti verslo padėtį. Taigi nedidelis augalinius produktus tiekiantis ūkis aštuntajame dešimtmetyje galėjo būti įvertintas kaip „šuo“, tačiau 90-aisiais pablogėjo. aplinkos padėtis Ir specialus gydymas„išvalyti“ produktus sukūrė naujas šio verslo perspektyvas;

Per daug susikoncentravęs į pinigų srautus, kai organizacija yra bent jau svarbus rodiklis yra investicijų efektyvumas. Siekia super augimo ir nepaiso verslo atkūrimo, pritaikymo galimybių geriausi metodai valdymas.

Sudėtingesnė portfelio modelio versija yra bendrovės, kuri ją kuria General Electric, daugiafaktorinė McKinsey matrica.

Kelių pramonės šakų portfelio modelio įvertinimas:

Jo pranašumas, palyginti su paprastu portfelio modeliu, yra tas, kad atsižvelgiama į didžiausias skaičius reikšmingi vidinės ir išorinės įmonės aplinkos veiksniai;

Šio modelio taikymas turi apribojimų, tarp kurių yra konkrečių rekomendacijų dėl elgesio konkrečioje rinkoje nebuvimas, taip pat subjektyvaus, iškreipto įmonės savo padėties vertinimo galimybė.

Šaltinis - I.A.PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGINIS PLANAVIMAS Vadovėlis. – Ulan Udė: Visos Rusijos valstybinio technikos universiteto leidykla, 2005. - 55 p.

Strateginė išorės analizė aplinkąįmones reikėtų skirstyti į du pagrindinius aspektus: makroaplinkos analizę ir mikroaplinkos analizę Įmonės (firmos) ekonomika: Seminaras / Red. Prof. V.Ya. Pozdnyakova, docentas V.M. Prudnikova. - 2 leidimas. - M.: INFRA-M, 2008. - 319 p. (1 pav.).

Ryžiai. 1

Ilgalaikė aplinkos analizė apima ekonominių, socialinių-politinių ir technologinių prognozių (PEST analizės sistema), reikalingų pagrįsti įmonės ilgalaikės plėtros galimybes, prognozuojamų išorinės verslo aplinkos pokyčių kontekste, rengimą. Tokios prognozės gali būti parengtos vyriausybines agentūras, visuomenines organizacijas ir privačios firmos, užsiimančios konsultacine veikla. Mūsų šaliai tokių konsultacinės pagalbos centrų, susijusių su šių prognozių rengimu, organizavimas turėtų būti laikomas vienu iš svarbiausias užduotis rinkos infrastruktūros formavimas.

Artimiausios aplinkos analizė siejama su įmonės rinkos aplinkos analize. Jį sudaro šie pagrindiniai elementai:

gamybos prognozė;

struktūrinių pokyčių prognozė;

konkurencinė prognozė.

Analizė išteklių potencialą(vidinės galimybės) yra svarbus etapas strateginė analizė. Šiuolaikiniai vakarietiški įmonės vidinių galimybių vertinimo metodai remiasi vertybių sistema (M. Porterio vertės grandinė. Basovsky L.E. Šiuolaikinė strateginė analizė: vadovėlis / L.E. Basovsky. - M.: NIC Infra-M, 2013. - 256 p. ).

Rusijos įmonių išteklių potencialo pereinamojo laikotarpio ekonomikoje analizė gali apimti šiuos pagrindinius aspektus:

gamybinės ir ūkinės veiklos bei išteklių naudojimo efektyvumo analizė;

įmonės turto komplekso analizė;

finansinę analizę.

Šiuolaikinėmis sąlygomis strateginio planavimo ir valdymo teorijoje ir praktikoje dar nėra vienos visuotinai priimtos strateginės analizės metodų (modelių) klasifikacijos.

Labiausiai paplitę ir plačiausiai taikomi strateginės analizės metodai apima portfelio analizę, BCG matricą, McKinsey matricą, McKinsey 7-S modelį, PIMS modelį ir SSGG analizę.

strateginės analizės matrica konkurencinga

Strateginės analizės metodai

SSGG analizės metodas

Noriu pažymėti, kad teorijos pradininkas buvo Albertas Humphrey'us Meskonas M., Albertas M., Khedouri F. Vadybos pagrindai: vert. iš anglų kalbos / iš viso red. ir įėjimas Straipsnis L.I. Evenko. - M.: Delo, 1998. - 799 p. - vadybos konsultantas, JAV. Ir nuo devintojo dešimtmečio SSGG analizę aktyviai naudoja vadybos ir rinkodaros srities profesionalai. SSGG metodika yra beveik vienintelis įrankis, nepraradęs savo aktualumo per savo egzistavimą vadovų įrankių rinkinyje. Taigi, audito ir konsultacijų įmonės UNICON vyresnysis vadovas A. Serpilinas teigia, kad „SWOT analizės ir lyginamosios analizės rezultatai leidžia visapusiškai ir, kas labai svarbu, gana objektyviai įvertinti įmonės konkurencinę padėtį pramonėje“. Serpilin A. Pagrindiniai požiūriai į įmonės plėtros strategijos kūrimą ir įgyvendinimą // Valdymo teorijos ir praktikos problemos, 2000 - Nr. 6 Šiuo metu bet kokia įmonės verslo analizė prasideda nuo SSGG įvertinimo.

SSGG analizė, mano nuomone, yra viena iš efektyviausių strateginio valdymo priemonių. SSGG analizės esmė – išanalizuoti vidinius ir išorinius įmonės veiksnius, įvertinti produkto rizikas ir konkurencingumą pramonėje.

Taikant SSGG metodą, susidaro matrica, kuri susieja organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses su ateityje egzistuojančiomis grėsmėmis ir galimybėmis (2 pav.).

Kaip svarbūs pagrindinės matricos papildymai, formuojamos papildomos strateginio planavimo matricos. Juose surinkta informacija įvedama į raktų matricą ir naudojama analizės rezultatams apibendrinti bei sisteminti. Šių matricų yra dvi – grėsmės matrica ir galimybių matrica.

Ryžiai. 2

Be to, atliekant analizę, dažnai reikia sukurti aplinkos profilį, kuris atrodo kaip lentelė su aplinkos veiksniais (išoriniais ir vidiniais), kurie turi arba gali turėti reikšmingos įtakos įmonės veiklai. įmonė ateityje.

Vadovo prašymu SSGG analizė gali būti atliekama su įvairaus detalumo laipsniu. Tokiu atveju duomenys gali būti paskirstomi arba aiškiai priskirdami stiprybei ar silpnybei, arba papildomai reitinguojami pagal daugybę kriterijų (pavyzdžiui, pagal tai, ar duotas veiksnys yra svarbus – didelis, vidutinis ar nereikšmingas).

Šios technikos naudojimas leidžia gauti struktūrinį tam tikros situacijos, dėl kurios reikia priimti vienokį ar kitokį sprendimą, aprašymą. Analizės rezultatai leidžia pagalvoti, kaip išnaudoti stiprybes ir galimybes su didžiausiu efektu, taip pat padeda planuoti silpnųjų vietų šalinimo žingsnius ir parengti apytikrį veiksmų planą iškilus grėsmėms.

SSGG analizė gali būti naudojama tiek analizuojant visos įmonės veiklą, tiek tam tikriems produktams. Tačiau nuo m bendras vaizdasši metodika neapima ekonominių kategorijų, SSGG analizės objektu gali būti ir ištisi ūkio sektoriai, rinkos segmentai, miestai, mokslo sfera, valstybės ir viešosios institucijos, ne pelno organizacijos, politinės partijos ir net asmenys.

Pagrindinė nagrinėjamo metodo užduotis – pateikti struktūrizuotą situacijos viziją, kurios atžvilgiu būtina priimti vienokį ar kitokį sprendimą. Išvados, padarytos remiantis SSGG analizės rezultatais, yra tik aprašomosios ir nepateikia rekomendacijų ar prioritetų.

Šis metodas dažniausiai naudojamas ne tik analizuojant visos organizacijos veiklą, bet ir siekiant specifiniai tipai produktai, atskiri rinkos segmentai ir kt. Įmonės dažnai atlieka ne tik savo, bet ir konkurentų produktų SSGG analizę, kadangi šis įrankis labai aiškiai susistemina visą informaciją apie bet kurios organizacijos vidinę ir išorinę aplinką.

SSGG analizės privalumai yra tai, kad ji leidžia gana paprastai, teisingai pažvelgti į įmonės, produkto ar paslaugos padėtį pramonėje, todėl yra populiariausias rizikos valdymo ir valdymo sprendimų priėmimo įrankis.

Įmonės SSGG analizės rezultatas – veiksmų planas, nurodantis terminus, įgyvendinimo prioritetą ir įgyvendinimui reikalingus išteklius.

SWOT analizės elementai

Produkto ar paslaugos stipriosios pusės. Toks vidines charakteristikasįmonės, kurios teikia Konkurencinis pranašumas rinkoje ar palankesnė padėtis, palyginti su konkurentais, kitaip tariant, tos sritys, kuriose įmonės produktas jaučiasi geriau ir stabiliau nei konkurentų.

Privalumų svarba įmonei Strateginis planavimas: dėl stipriųjų pusių įmonė gali padidinti pardavimus, pelną ir rinkos dalį, stiprybės užtikrina palankią prekės ar paslaugos poziciją, palyginti su konkurentais. Stiprybės turi būti nuolat stiprinamos, tobulinamos, panaudojamos bendraujant su rinkos vartotojais.

Produkto ar paslaugos trūkumai ar trūkumai. Tokios vidinės įmonės savybės, kurios stabdo verslo augimą, neleidžia produktui pirmauti rinkoje, yra nekonkurencingi rinkoje.

Silpnybių svarba įmonei strateginiame planavime: įmonės silpnybės stabdo pardavimų ir pelno augimą, traukia įmonę atgal. Dėl silpnybių įmonė ilgainiui gali prarasti rinkos dalį ir prarasti konkurencingumą. Būtina stebėti sritis, kuriose įmonė nėra pakankamai stipri, jas tobulinti, rengti specialias programas, kurios sumažintų silpnybių įtakos įmonės efektyvumui riziką.

Įmonės galimybės yra palankūs išorinės aplinkos veiksniai, galintys turėti įtakos verslo augimui ateityje. Rinkos galimybių svarba įmonei strateginiame planavime: Rinkos galimybė yra verslo augimo šaltinis. Galimybės turi būti išanalizuotas, įvertintos ir parengtas veiksmų planas, kaip jas išnaudoti naudojant įmonės stipriąsias puses.

Įmonės grėsmės yra neigiami aplinkos veiksniai, kurie ateityje gali susilpninti įmonės konkurencingumą rinkoje ir lemti pardavimų sumažėjimą bei rinkos dalies praradimą. Rinkos grėsmių reikšmė įmonei strateginiame planavime: grėsmės reiškia galimas rizikas įmonei ateityje. Kiekviena grėsmė turi būti vertinama pagal trumpalaikį pasireiškimo tikimybę, atsižvelgiant į galimus įmonės nuostolius. Kiekvienai grėsmei turi būti pasiūlyti sprendimai, kaip ją sumažinti.