Van négy kötelező feltételek, amelyek szükségesek a lean gyártás koncepciójának sikeres megvalósításához az irodában. Mindig emlékezned kell rájuk és teljesítened kell őket, függetlenül attól, hogy az átalakulás melyik szakaszában vagy. Nélkülük nem leszel sikeres. Minden feltétel azt jelenti, hogy megpróbálja megérteni alkalmazottait, elmagyarázni nekik az új munkaelveket, és bevonni őket az új koncepció megvalósításába. Ez a négy feltétel képezi az alapot, amelyen minden más nyugszik.

Feltétel 1. Viselkedés-Attitűd-Kultúra modell

Ez a feltétel minimálisra csökkenti a személyzet változással szembeni ellenállását. A karcsúsítási elvek megvalósításának első lépése az alkalmazottak viselkedésének megváltoztatása, ha a folyamatos fejlesztés kultúráját szeretné megteremteni szervezete minden folyamatában. Alkalmazottainak meg kell érteniük, hogy a pozitív változás (azaz a karcsú elvek megvalósítása) hosszú távon segíti a szervezet sikerét.

Ez a feltétel segít az alkalmazottaknak megérteni, hogy a szervezet által elfogadott munkamódszer miért nem teljesen hatékony. A vállalat növekedésével és a munka mennyiségének növekedésével a hulladékok csökkentésének kiemelt prioritást kell élveznie minden tevékenységi területén. A vállalat alkalmazottainak tisztában kell lenniük azzal, hogy minden típusú adminisztrációs folyamatnak vannak költségei. A második feltételről szóló részben elmagyarázzuk, hogyan kommunikáljuk a változtatás szükségességét a személyzettel.

3. feltétel. Hétféle veszteség

A lean eszközök és elvek segítenek a szervezeteknek hétféle hulladék azonosításában és megszüntetésében. A régi mondás: „Azt nem tudod kezelni, amit nem látsz” átfogalmazható így: „Amit nem tudsz megérteni, azt nem tudod javítani”. Elengedhetetlen, hogy az alkalmazottak alapvető ismereteket szerezzenek a veszteségekről, és megtanulják megérteni azokat.

4. feltétel: Vezetői kötelezettségvállalás

A karcsú gyártás elveinek megvalósítása felülről lefelé történjen. Vezetők felsővezetés száz százalékban részt kell vennie a vállalat pozitív változásában, és száz százalékig meg kell győződnie arról, hogy a meglévő sikerek megtartásához vagy új magasságok eléréséhez létre kell hozni karcsú vállalkozás. A szervezet élén álló vezetés és a változásban érdekelt munkatársak együttműködése a garancia erre karcsú elvek nemcsak elfogadásra kerül, hanem a cég hosszú távú fejlesztési stratégiájának szerves részévé is válik.

Feltétel 1. Viselkedés-Attitűd-Kultúra modell

Ahhoz, hogy sikeres legyen a folyamatfejlesztés, elengedhetetlen, hogy megértsük az irodában vagy feladatban dolgozó emberek viselkedését és attitűdjét.

Az 1990-es években az Egyesült Államokban olyan fogalmak merültek fel, mint a „csapatmunka”, „autonóm munkacsoportok”, „munkavállalók bevonása”, „felhatalmazott csapatok” stb. A független, hétköznapi alkalmazottakból álló munkacsoportok megváltoztak szervezeti kultúra cégek. A szigorú vezetői kontroll a múlté vált, a dolgozók egyre nagyobb szerepet vállaltak a cég irányításában. Az ötlet helyes volt, de nem volt elegendő eszköz a kívánt eredmény eléréséhez. Ennek ellenére az ilyen projektek során sok hasznos dolgot lehetett tanulni.

A „csapatvezető”, „csapatmunka” és „autonóm munkacsoportok” fogalmak gyakorlatba ültetésekor az emberek szembesültek azzal a kérdéssel, hogy mit és hogyan csináljanak.

A puszta hatáskör-bővítés (speciális eszközök nélkül) nem hozta meg a kívánt eredményt. Voltak sikerek, de azokat semmi sem támogatta, így a kezdeményezés hamar elhalt.

Az ábrán látható, hogy először az amerikai menedzserek próbáltak változtatni vállalati kultúra, a beosztottak nézeteinek és viselkedésének későbbi változására számítva. A lean gyártás fogalmának közelebbi vizsgálatával és gyártó rendszer A Toyota kutatói egészen más megközelítést találtak. Azt találták, hogy a lean eszközök használata először megváltoztatta azoknak az embereknek a viselkedését, akik a hulladék azonosítására és megszüntetésére törekedtek. Amint a dolgozók úgy érezték, képesek irányítani a telephelyüket, csökkentve a hulladékot és megkönnyítve a munkájukat, véleményük megváltozott: felismerték, hogy minden folyamatot folyamatosan javítani kell. Az egyes alkalmazottak nézeteivel együtt a szervezet egészének kultúrája gyökeresen megváltozott. A munka fő elve nem a hibák azonosítása, hanem megelőzése volt, ami valójában a lean termelés lényege.

A Lean gyártás filozófiáján alapuló Viselkedés-Attűd-kultúra modell egyszerű. Megvalósítása folyamatos erőfeszítéseket igényel mind a vezetés, mind a hétköznapi alkalmazottak részéről. A munka szokásaitól nehéz leszokni. Fegyelem, elszántság és kitartás kell egy szervezet növekedéséhez. Az első kisebb sikerek lendületet adnak az emberek magatartásának és attitűdjének változásától a teljes szervezeti kultúra változásáig.

Tudásbirtoklás

Egy másik fontos pont Az irodai munkaszervezés hagyományos megközelítését illetően az, hogy egy adott folyamattal kapcsolatos ismeretek 80%-át a vállalat egyéni alkalmazottja birtokolja. Ez problémákat okozhat, ha a munkavállaló megbetegszik, nyaralni vagy üzleti tevékenységre megy, munkahelyet vált, vagy felmond. Ezekben az esetekben a munka nem fejezhető be. A személyi állomány szűk specializációja, a tudás egy vagy néhány emberben való összpontosulása komoly akadálya lehet a vállalat fejlődésének.

Mivel azokban az esetekben, amikor a vezetők nem rendelkeznek a szükséges ismeretekkel (gyengén jártasak egy adott folyamatban), csak a beosztottjaikat tudják támogatni, a szervezet eredményessége a következő okok miatt kerül veszélybe:

A lean iroda felépítése magában foglalja (de nem kizárólagosan):

1. A hangsúly a folyamatokon van, nem az alkalmazottakon.
2. A szervezeti tudás könnyen átadható egyik emberről a másikra.
3. A munkafolyamatok részletes ismerete, amely lehetővé teszi azok jobb irányítását és folyamatos fejlesztését.
4. A folyamatismeret szabványosított a maximális egységesség érdekében.
5. A veszteségeket amint előfordulnak (naponta, óránként és percenként) azonosítják és megszüntetik.

Ez az öt alapelv lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy ne csak a saját, hanem a kollégái munkáját is jobban megértse. Ennek köszönhetően a folyamatokkal kapcsolatos tudás megoszlik a csoporton belül.

A változás nem történik meg azonnal. Minden változtatást szakaszosan kell végrehajtani.

Első szakasz. Győzz meg másokat, és határozd meg a helyes irányt

A legtöbb esetben a vállalati alkalmazottak a folyamatokkal kapcsolatos információk 80% -át, a vezetők (vagy szervezet) pedig 20% ​​-át szállítják. Ez a lépés azt is megmagyarázza, hogy miért kell a szervezetnek a tudáshordozónak lennie. A befejezés akár hat hónapig is eltarthat.

Második szakasz. Szervezze meg munkafolyamatát

Az alkalmazottak a folyamatismeretnek csak 50%-át, míg a vezetők (vagy a szervezet) a fennmaradó 50%-ot. Az eszközök rendszerezik majd a dolgozók tudását és átadják a szervezetnek, hogy mindenki érezze a pozitív változásokat. Ez a szakasz hat hónaptól egy évig tarthat.

Harmadik szakasz. Mentse el előrehaladását

A karcsú irodára való átállás harmadik szakaszában a vállalat alkalmazottai csendesen részt vesznek az összes üzleti folyamat napi szintű folyamatos fejlesztésében. A tudás 80%-a mostantól a munka új megközelítésén belül fog strukturálódni. Nehéz elhinni, hogy a folyamatismeretek 100%-át egy szervezet birtokolni tudja. Ebben a szakaszban el kell kezdeni a tudás fokozatos, szisztematikus dokumentálásának folyamatát.

A Lean irodai bevezetésének és az elért eredmények megtartásának kulcsfontosságú sikertényezője a folyamatos, napi fejlesztés. Ahogy az alkalmazottak viselkedése megváltozik, jutalmazási rendszert kell bevezetnie, hogy valamilyen módon jelölje meg a bekövetkező változásokat. Azok, akik könnyen alkalmazkodnak a változásokhoz, hamar elfogadják új rendszer. Azonnal látni fogják annak előnyeit. Azok, akik lassan alkalmazkodnak a változásokhoz, ellenállhatnak és ragaszkodhatnak a régi elvekhez. Légy türelemmel: előbb-utóbb az új koncepció magáért beszél, és az alkalmazottak érezni fogják ennek előnyeit. A karcsú iroda nem érhető el egy csapásra. Sok apró, fokozatos lépést kell megtenned minden nap.

2. feltétel: Üzleti eset a karcsúsításhoz

Ahhoz, hogy egy vállalat globálisan versenyképes maradhasson, a vezetőknek a költségekre kell összpontosítaniuk. Egy termék vagy szolgáltatás költségének nagy részét az adminisztratív vagy irodai költségek teszik ki. Az adminisztrációs költségek általában a termék végső árának 60-80%-át teszik ki. A versenyképesség megőrzése érdekében a vállalatok intenzíven csökkentik adminisztrációs költségeiket. A Toyota a költségcsökkentés teljes filozófiáját alakította ki. Piaci feltételek(konstans az egyenletben) határozza meg az eladási árat. A költség és a nyereség változó. A vállalatok belső költségeinek csökkentésére irányuló vágya lendületet adott az összes üzleti folyamat fejlesztésének.

A lean gyártás filozófiájának és eszközeinek köszönhetően bármely szervezet a pazarlás megszüntetésével csökkentheti belső költségeit, és így versenyképes maradhat a globális piacon. Az adminisztratív folyamatok veszteségeinek kiküszöbölése érdekében először azonosítani kell azokat, ehhez pedig részletesen meg kell érteni, mi a hulladék.

3. feltétel. Hétféle veszteség

A karcsú gyártás célja az összes hulladék azonosítása, elemzése és megszüntetése gyártási folyamat. A hulladékmentesítési munkának minden nap, óránként, percenként folytatódnia kell. Új megközelítés Az osztály elsősorban nem a létszámcsökkentést, hanem a munkaerő ésszerű felhasználását, a szervezet számára értéknövelést jelenti. Ezért előfordulhat, hogy a cégvezetésnek felül kell vizsgálnia a munkakört ill hivatalos feladatokat személyzetet, hogy megfeleljenek a hatékony termelés elveinek.

A karcsú gyártás fogalmának jobb megértéséhez először meg kell értenie a hulladékot. Fontos, hogy a veszteségeket a legalacsonyabb szinten azonosítsuk.

A pazarlás minden olyan tevékenység, amely időt és erőforrást igényel, de nem ad hozzáadott értéket. készáru vagy szolgáltatások. A fogyasztó az értékért fizet; A veszteség minden olyan tranzakció, amelyet a szervezet olyan termékkel vagy szolgáltatással bonyolít le, amelyért ügyfelei esetleg fizetnek, amikor nem kellene. Ahogy a fogyasztók egyre jobban tisztában vannak az áruk és szolgáltatások valódi költségeivel, azt várják a vállalatoktól, hogy optimalizálják költségeiket és megszüntessék a pazarlást. Az ügyfeleknek stabil árakra és a megtakarítások eredményeként alacsonyabb árakra van szükségük. A szervezeti veszteségeket a fogyasztóknak kell megfizetniük. Mindezek eredményeként azt látjuk, hogy:

• a kezelés napi költsége a különböző kórházakban eltérő;
• a jelzáloghitel-igénylési díjak, valamint a jelzáloghitelek kamatai jelentősen eltérnek a különböző hitelintézetek között;
• a felsőoktatási intézményekben nagy eltérések tapasztalhatók a tandíjak között;
• éves kamatlábak különböző bankkártyák nagymértékben változnak;
• valaminek a költsége építkezési terv a különböző vállalkozók által kínált mennyiségek jelentősen eltérhetnek.

Mindezekben és sok más példában az ilyen változatosság a szervezet által „elfogadható” veszteség mértékéből adódik (függetlenül attól, hogyan határozzák meg).

1. Túltermelés

Egy bizonyos típusú munka elvégzése, mielőtt az szükséges, pazarlás. Ez a legrosszabb a veszteségek közül, mert a túltermelés más veszteségekhez vezet.

Példák a túltermelésre:

• olyan jelentéseket írni, amelyeket senki sem olvas, és amelyekre senkinek nincs szüksége;
• extra másolatok készítése a dokumentumokról;
• ugyanazon dokumentum többszöri elküldése e-mailben vagy faxon;
• ismétlődő információk bevitele több dokumentumba;
• értelmetlen találkozók.

Eszközök a túltermelés megszüntetésére:

• ütemidő;
• hangmagasság;
• szabványosított munka;
• munkateher kiegyensúlyozása;
• egy adott művelet szükségességének vizsgálata.

2. Várakozás (a sorban állás ideje)

Bármilyen elvárás (emberekkel, aláírásokkal, információkkal stb.) veszteség. Ez a fajta veszteség egy alacsonyan csüngő almához hasonlítható, amely könnyen elérhető, leszedhető és rendeltetésszerűen használható. Gyakran nem tekintjük pazarlásnak a bejövő dokumentumtálcában heverő papírt. Emlékszel azonban, hányszor válogatunk ezen a tálcán, hogy megtaláljunk valamit, amire szükségünk van? Hányszor kezdesz el valamit, mielőtt befejezed? Az ilyen típusú veszteségek elkerülése érdekében követni kell a "kész - iktatott (vagy kidobott)" elvet.

Példák a második típusú veszteségekre:

• nagyszámú kötelező aláírások és engedélyek;
• más alkalmazottaktól való függés bármely feladat elvégzése során;
• késedelmes információszerzés;
• szoftver problémák;
• a feladat ellátása a különböző osztályok által;

Eszközök a második típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• hangmagasság;
• futárok;
• dokumentumkezelő rendszer.

3. Mozgás

Az emberek, dokumentumok és/vagy elektronikus kommunikáció minden olyan mozgása, amely nem teremt értéket, pazarlás. Ez a fajta pazarlás a rossz irodai elrendezés, a hibás vagy elavult irodai berendezések, valamint a szükséges kellékek hiánya miatt következik be. Ezek a veszteségek alattomosak és észrevehetetlenek azokban az irodai folyamatokban, amelyeket nem elemeztek lehetséges fejlesztések szempontjából. Iparágtól függetlenül egy cégnél találhatunk olyan alkalmazottakat, akik „elfoglaltnak” tűnnek, de nem igazán adnak hozzáadott értéket a termékhez vagy szolgáltatáshoz. A lean eszközök segíthetnek azonosítani, csökkenteni és/vagy megszüntetni a 3. típusú hulladékot.

Példák a harmadik típusú veszteségekre:

• fájlok keresése a számítógépen;
• dokumentumok keresése az irattárban;
• referenciakönyvek folyamatos újraolvasása információkeresés céljából;
• egy feladat ellátása különböző osztályok által hatékony interakció hiányában;
• felelősség hiánya bármely feladat elvégzéséért.

Eszközök a harmadik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• szabványosított munka;
• a munkaterület átépítése;
• pull rendszer és szupermarket;
• dokumentumkövetés.

4. Mozgás

A dokumentumok haszontalan mozgatása befolyásolja az irodai munka elvégzéséhez szükséges időt. Még az internethez és az e-mailekhez való ingyenes hozzáférés mellett is gyakran csekély vagy semmi értékű dokumentumokat küldenek az ügyfeleknek. A hatékony munka megszervezéséhez fontos az ilyen típusú hulladékok csökkentése vagy megszüntetése, amelyhez minden munkát egymást követő műveletekre kell felosztani, és lehetőség szerint el kell rendezni. közelebbi barátja barátnak. Ha nem lehet megszabadulni a dokumentumok folyamatok közötti mozgásától, akkor azt a lehető legnagyobb mértékben automatizálni kell. Tegye fel magának a következő kérdéseket, például: „Optimális az iroda elrendezése?” vagy „Automatikusan történik a dokumentumok átvitele a munka egyik szakaszából a másikba?”.

Példák a negyedik típusú veszteségekre:

• szükségtelen dokumentumok küldése;
• a folyamatban lévő dokumentumok túl gyakori nyilvántartása;
• túl sok cím a levelezőlistán;
• a dokumentumok kézi átvitele a munka következő szakaszába;
• egy feladat több osztály általi ellátása;
• rossz prioritás.

Eszközök a negyedik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• a munkateher egyenletes elosztása;
• értékfolyam térkép;
• folytonos áramlás;
• dokumentumkezelő rendszer;
• szabványosított munka;
• vizuális ellenőrzés eszközei.

5. Túlfeldolgozás

A belső vagy külső megrendelő által nem igényelt munka elvégzése az ötödik hulladékfajta. A túlzott feldolgozás nem teremt értéket az ügyfél számára, ezért nem kell fizetnie. Az adminisztratív folyamatokban ezek a veszteségek a legnehezebben észlelhetők. Ehhez például felteheti a következő kérdéseket: „Melyek azok a fő műveletek, amelyeket el kell végezni az ügyfél igényeinek kielégítéséhez?” vagy „Mennyire értjük egyértelműen ügyfeleink igényeit?”.

Példák az ötödik típusú veszteségekre:

• jelentések vagy információk megkettőzése;
• ismétlődő adatok bevitele;
• hamis információk terjesztése;
• dokumentumok folyamatos szerkesztése;
• nem hatékony ülések és napirend hiánya;
• egyértelmű projekttervezés hiánya.

Eszközök az ötödik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• adatgyűjtési módszerek;
• dokumentumok nyomon követése;
• szabványosított munka;
• dokumentumkezelő rendszer.

6. Készletek (idő)

Papírhalmok, extra írószer, nagy szám a dokumentumokon lévő aláírások mind veszteségek. Helyet és időt foglalnak el. Ha egy dokumentum feldolgozása további információk (aláírás stb.) beérkezéséig szünetel, és a helyzet megváltozik, akkor az erre a dokumentumra fordított idő veszteségnek tudható be. Egy irodában a pazarlásnak két fő típusa van, amelyek a "leltár" kategóriába sorolhatók: 1) irodaszerek és 2) idő.

Példák a hatodik típusú veszteségekre:

• valaki aláírására vagy vízumára váró dokumentumok;
• olyan munka, amely további folyamatok befejezését igényli a folytatáshoz;
• elavult dokumentumok;
• elavult irodai berendezések;
• a kisegítő személyzet nem megfelelő képzése;
• extra irodaszerek vásárlása.

Eszközök a hatodik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• értékfolyam térkép;
• szabványosított munka;
• kanban kártyák irodaszerekhez;
• terheléskiegyenlítés - heijjunka;
• vizuális hangmagasság;
• dokumentumkezelő rendszer.

7. Házasság

A hibákból eredő hulladékok közé tartozik minden olyan feldolgozás, amely hibákat eredményezett, valamint az azok megszüntetéséhez szükséges további feldolgozás. Az elutasítás (mind belső, mind külső) további dokumentumfeldolgozást von maga után, amely nem növeli a termék vagy szolgáltatás értékét. Az első alkalommal megfelelő munka megszerzése kevesebb időt vesz igénybe, mint az újbóli elvégzése. A házasság javítása olyan pazarlás, amely bármely termék vagy szolgáltatás költségét növeli, és a fogyasztónak nem kell fizetnie érte. Az ilyen jellegű veszteségek jelentősen csökkenthetik a nyereséget.

Példák a hetedik típusú veszteségekre:

• adatbeviteli hibák;
• hibák az árak meghatározásában;
• a hiányos dokumentáció átvitele a feldolgozás következő szakaszaiba;
• dokumentumok vagy információk elvesztése;
• helytelen információ a dokumentumban;
• a fájlok nem hatékony rendszerezése a számítógépen vagy mappák iratszekrényben;
• az alkalmazottak nem megfelelő kiválasztása az ügyfélszolgálathoz.

Eszközök a hetedik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• kiszámítható eredmény biztosítása;
• vizuális ellenőrzés eszközei;
• szabványosított munka;
• dokumentumkezelő rendszer;
• megállások és nem ütemezett feladatok naplója;
• rövid szervezeti értekezletek;
• hibamegelőzési eszközök.

8. Irracionális munkaerő-felhasználás

Sok esetben az irracionális munkaerő-felhasználás a nyolcadik hulladékfajta. Az emberi munkaerőt irracionálisan használják fel, amikor a dolgozók olyan feladatokat végeznek, amelyek értékteremtéséhez nincs szükség minden tudásukra, készségeikre és képességeikre. Egy megfelelő teljesítménymenedzsment rendszerrel nagymértékben csökkenthető az ilyen típusú pazarlás. Dolgozzon ki egy vállalati stratégiát és módszertant az emberek olyan területekhez való hozzárendeléséhez, ahol a legtöbb értéket hozzák a szervezet számára.

Példák a nyolcadik típusú veszteségekre:

• a projektek végrehajtására vonatkozó határidők megsértése;
• a munkateher egyenlőtlen megoszlása ​​a nem kellően széles személyzeti képzettség miatt;
• gyakori hiányzás és magas személyzeti fluktuáció;
• nem megfelelő teljesítménymenedzsment rendszer;
• a szakmai készségek elégtelen felmérése a felvétel előtt.

Eszközök a nyolcadik típusú veszteségek kiküszöbölésére:

• munkafolyamatok elszámolása;
• szabványosított munka;
• dokumentumkezelő rendszer;
• rövid szervezeti értekezletek;
• egy karcsú irodába költözés indoklása.

Fontolja meg a következő kérdéseket.

1. Hogyan közölhetem a veszteségekről szóló információkat a szervezet összes alkalmazottjával?
2. Milyen veszteségeket lehet gyorsan kiküszöbölni?
3. Mit lehet tenni a vevői elégedettség azonnali javítása érdekében?

Ezek a kérdések gondolkodásra ösztönöznek másokat, és segítik a veszteségről szóló produktív beszélgetést.

4. feltétel: Vezetői részvétel

Az olyan cégeknek, mint a Microsoft, a Wal-Mart, a Federal Express, a GE és a Nike, van egy közös vonás, egy nagyon fontos vonás – a vitathatatlan vezető az élen, akit a többi vezérel. Bill Gates, Sam Walton és Fred Smith felsővezetők alkotják cégük magját. Kivételes éleslátás jellemzi őket, és ők változtatták vállalkozásukat halhatatlan birodalommá.

John Maxwell A vezetés 21 cáfolhatatlan törvénye című könyvében a következőképpen írja le első törvényét, a plafon törvényét: „A vezetés képessége meghatározza egy személy (szervezet) hatékonyságának szintjét. Az erős vezetés nagymértékben növeli a szervezet képességeit. Ha a vezetés gyenge, akkor a szervezet kapacitása korlátozott.”

Fontos megérteni, hogy a lean menedzsmentre való áttérés lehetetlen a vállalat vezetésének 100%-os részvétele nélkül. Mikor vezérigazgató Miután a nyaralásból visszafelé menet olvasott Leanről a Wall Street Journalban, azt mondja felsővezetőjének: „Van benne valami”, de ez nem jelenti azt, hogy készen áll a hosszú távú változásra.

A vállalat vezetését a fejlődési vágynak kell vezérelnie. A felsővezetőnek aktívan részt kell vennie az új elvek megvalósításában. Még ha hárman is részt vesznek egy kísérleti üzleti folyamat-újratervezési projektben, a vállalat felső vezetését be kell vonni ebbe. Ez a részvétel a következőket jelenti:

• a szükséges erőforrások elosztása;
• részvétel a nyitó értekezleten;
• szükség esetén tanácsadás a csapatnak;
• érdeklődést mutat a csapat eredményei iránt és részt vesz csapattalálkozókon;
• a csapat jutalmazása teljesítmény alapján;
• a csapattagok támogatása nehézségek esetén.

Ez a lista korántsem teljes, de felvázolja azokat a főbb módokat, amelyekkel a vállalatvezetés kimutathatja érdeklődését a lean menedzsment iránt.

Időkeret

A karcsú irodába költözés néhány hónaptól néhány évig tarthat. Ez a következő tényezőktől függ:

1. A szervezet mérete. Minél kisebb a szervezet, annál kevesebb időt vesz igénybe. NÁL NÉL nagy cégek(több mint 500 irodai dolgozó) először futnia kell kísérleti projektek egy részlegen, majd az egész céget lefedje.
2. A szükséges eszközök rendelkezésre állása.
3. Az előnyök tudatosítása. Az iroda átszervezése akkor lesz sikeres, ha a vállalat tisztában van a kapcsolódó szakmákban dolgozók képzésének szükségességével, a részlegek közötti együttműködéssel, a szűkebb szakemberek helyett generalisták alkalmazásával, a szervezeti ismeretek felhasználásával és a vezetők és beosztottak közötti partnerségek ösztönzésével.

A gazdaságban bekövetkezett válságesemények lendületet adnak a hatékonyság növeléséhez, az üzlet megtérülése pedig a vállalkozás hatékonyságának javításához. A mai napig nem csökkent a piaci szereplők száma, de a pénz csökkent. Ezzel párhuzamosan a verseny is erősödik, ami azt jelenti, hogy azoké lesz a győzelem, akik hatékonyabban irányítják vállalkozásukat, szervezetüket. Az alábbiakban hatféleképpen vázoljuk fel, hogyan javítható a munka hatékonysága.

Csapatot választunk

Mert magas hatásfok A cégnek szüksége van egy jól koordinált embercsoportra. Egy összetartó csapat sokkal jobban teljesíti a vállalati célokat és teljesítménykritériumokat. A személyzet megerősítése elősegíti a készségek fejlesztését, az alkalmazottak pozitív motivációját, az alkalmazottak felcserélhetőségének lehetőségét és egy bizonyos személyi tartalék meglétét.

Javítunk és modernizálunk

Ez a módszer elég gyakori, modernizációt jelent, mint szoftver(a továbbiakban: szoftver), valamint a nagyobb teljesítményt biztosító hardverfrissítések. Szintén gyakori a speciális vállalati szoftverek telepítése, amely lehetővé teszi a munkatársak közötti szorosabb kapcsolat kialakítását, egyes vállalati folyamatok automatizálását. Az automatizálás bevezetése meglehetősen jó hatékonyságnövekedést mutatott a szervezet vagy a vállalkozás hatékonyságában.

Ami a berendezések frissítését illeti, azt folyamatosan el kell végezni. Ne feledje, hogy ez meglehetősen költséges folyamat, ezért nagy összegű készpénz-injekciót igényel, és több évbe telhet, amíg megtérül. Egy ilyen kényes ügyben mindent alaposan ki kell számítania.

Csökkentjük a költségeket

A vállalkozás hatékonyságának értékelése a megnövekedett nyereség alapján történik. Ennek az értékelésnek a növelésére számos mód kínálkozik, a vásárlástól kezdve alacsony árakés a szervezet létszámának csökkentésével zárul. De ne felejtsük el, hogy üzletünket pénzkeresetre nyitottuk, és nem olcsó anyagok keresésére, a leépítések csak rövid ideig segítenek, hosszú távon ezzel a megközelítéssel a vállalkozás megszűnik. A költségeket természetesen ellenőrizni kell, de a vállalkozás hatékonyságának növelésének ez a módja meglehetősen lassú, és a jelenlegi állapotot figyelembe véve teljesen veszélyes.

Az irányítási rendszer javítása

Ez a módszer nem egy teljesen saját rendszer kidolgozását jelenti saját tapasztalatok alapján, hanem egy más vállalkozásnál már megalkotott rendszer fejlesztését. A Ebben a pillanatban A hat legnépszerűbb rendszer létezik, ezek a következők: Sovány, TPS, Minőségirányítási Rendszer (QMS), 6 Sigma és a rendszerek korlátainak elmélete.

Az irányítási rendszer kiigazítását a megvalósítás nagy bonyolultsága, és ezzel egyidejűleg a vállalatának megnövekedett teljesítménymutatói jellemzik. Egy szervezet vagy vállalkozás vezetőjének professzionalizmusát mindenekelőtt az határozza meg, hogy mennyire szkeptikus és értékeli saját üzletvezetési rendszerét.

A vállalkozás tulajdonosának változásával vagy a felső vezetés lecserélésével a rendszer általában megváltozik. Az új vezető azért váltja le a vezetőket, mert nem várja el tőlük, hogy megváltoztassák vállalatirányítási rendszerét, és könnyebben tud olyan új embereket felvenni, akik nem kötődnek az előző tulajdonoshoz. Az ellenkező esetek is ismertek, amikor a gyakori személycsere nem növeli a hatékonyságot.

Mozgatjuk a gyrust

Más módon, úgy is nevezhető, hogy "Csinálj legalább valamit". A fent jelzett módszerekben ilyen vagy olyan formában ezt alkalmazzák. Ez a módszer a következőképpen működik: a tulajdonos összegyűjti a helyetteseit, és addig nem engedi el őket, amíg nem „gondolják ki”, hogyan lehetne a cég hatékonyságát javítani. Leggyakrabban, miután egy ilyen "brainstorming" változik szervezeti struktúra vállalkozások: osztályvezetők cseréje, összevonás vagy fordítva, szolgáltatások feldarabolása és egyéb hasonló tevékenységek, amelyek célja a döntéshozatal gyorsítása. Az eredmény a fent vázolt módszerek - alacsony áron történő vásárlás, alkalmazottak elbocsátása, az irányítási rendszer korszerűsítése, megváltoztatása, ami mellesleg megmentheti cégét a bezárástól.

A korlátok elméletének használata

Az elmélet az, hogy megtaláljuk azt az elemet, amely korlátozza vállalkozását. Ha felismerte szervezete fő problémáját, például a minimális funkciókkal rendelkező szoftvereket, akkor új, funkcionálisabb szoftvert kell vásárolnia és telepítenie az azt használó személyzet átképzésével. Ez egy egyszerű példa. Az ötletelés során a legtöbb esetben a hatékonyság hiányának valódi problémái egyszerűen nem látszanak a többi, kevésbé fontos szemét alatt. A cég fő problémájának megtalálására a legjobb megoldás a TOC eszközök: a jelenlegi valóság logikai fája vagy a "Thundercloud".

Következtetés

A mai környezetben nagyon sok erőfeszítést fordít az állam a vállalkozói szellem fejlesztésére, fenntartására. De a szervezetek és vállalkozások vezetőinek is aggódniuk kell vállalkozásuk hatékonyságának javítása miatt. Remélem, ez a cikk segített abban a döntésben, hogy növelje vállalkozása hatékonyságát.

Nézzük a demotivátorokat, amelyek csökkentik a személyzet hatékonyságát. Mit kell kerülni a kollégákkal való munka során, valamint az alkalmazottakkal való kommunikáció során. Ez a kérdés a vezetésre vonatkozik. Szükséges a munkatársak megfelelő motivációja, lojálisnak lenni, akkor a megtérülés és a munka hatékonysága magasabb szintet ér el.

Az anyagban részletesen megvizsgáljuk a demotiváció fogalmát, valamint megismerjük annak módszereit és erkölcsi demotiváló tényezőit.

Minden igazgatónak tudnia kell, hogy minden vállalat sikeres fejlődésének alapja a dolgozók magas megtérülése.

A produktivitás és az eredményes munkavégzés alapja a megfelelő motiváció, annak gyakorlatban alkalmazott eszközei. Minden igazgatónak meg kell értenie, milyen lépéseket kell tennie a beosztottaival kapcsolatban, hogy vágyakozva dolgozzanak, és örömmel menjenek dolgozni.

A nem objektív büntetés csökkenti a munka hatékonyságát

A koncepciót anyagi demotivációnak is nevezik. Néha a vezetőség azt látja, hogy alacsonyabb beosztású kollégáik kibújnak közvetlen kötelességeik alól, és valamilyen módon fel akarják őket korbácsolni.

Ennek érdekében "levágták" a személyzet fizetését. (Mivel Önök, állampolgárok, lusták és lelkesedés nélkül dolgoznak, úgy döntök, hogy kevesebbet fizetek).

De ezt érdemes megjegyezni döntés rossz. Mert ilyen alacsony díjért aligha végez valaki bravúrt. Ha egy munkavállaló korábban rosszul dolgozott, akkor a megtett intézkedések nem ösztönzik őt. Ilyen helyzetben a vezetést eltávolítják hivatalából, és egy hozzáértőbb, tárgyilagosabb személyt találnak, aki képes megfelelően motiválni a beosztottakat.

A tiszteletlenség és az állandó "fűrészelés" elriasztja a vágyat, hogy bármely személyben teljesítsék kötelességeiket. Ha soha nem dicséred a dolgozókat, hanem inspirálod, hogy buták, középszerűek, mint a nulla szakember, akkor nehéz teljes megtérülést várni tőlük.

Van egy másik mód is, amely negatívan befolyásolja a kollégák hozzáállását (lásd: látens). Ezek alkalmazottak, az úgynevezett szabotőrök, szürke bíborosok. A csapatokban vannak olyan kollégák, akik felelőtlenül látják el feladataikat, folyamatosan chatelnek a mobiltelefonjukon, beülnek. a közösségi hálózatokon. Az ilyen hozzáállás az egész dolgozó állomány szolgálatára károsan hat, mert sokan rossz példát követnek, utánoznak.

Beszéljük meg a kollégákkal szembeni anyagi és erkölcsi befolyás leggyakoribb módjait:

Pénzügyi tényezők

• Bónuszok, ösztönzők, bónuszok hiánya az alkalmazottak jó munkájáért.
• A munkavállalói költségeket nem térítik meg. Például mobilkommunikáció, utazás stb.

Az alkalmazottak teljesítményét csökkentő erkölcsi tényezők

• Nem ösztönzik a munkavállalók érdeklődését új projektek és ötletek kidolgozása iránt.
• A személyzet minden kezdeményezését elutasítják.
• Az egyes pozíciókra nincs egyértelmű feladatrendszer (lásd).
• Rendszeres feldolgozás, túlóra terhelés.
• Túl nehéz feladatokat szabnak az alkalmazottaknak.
• A kollégákkal szembeni rossz bánásmód.
• Az üzleti etikett szabályainak figyelmen kívül hagyása.
• Az ígéretek be nem tartása, a karrier növekedésének hiánya.
• Erős nyomás a vezető részéről, gyakori szedés, vezérlő eszközök felszerelése. Például beaconokat lehet telepíteni a telefonokra, percről percre jelentést készíteni az elvégzett munkáról.

Szakértői vélemény: Mi csökkenti a dolgozók hatékonyságát?

Olga Nilova

Vezető toborzási tanácsadó, Kelly Services CIS

A személyzet teljesítményét számos tényező befolyásolhatja. Két részre bontanám őket: személyes körülményekre és külső tényezőkre.

A munka minőségét befolyásoló személyes körülmények

A személyes pillanatok közül érdemes megemlíteni a dolgozók munkavégzési motivációját, valamint az egyes funkciók ellátásához szükséges ismereteket és készségeket.

Egy alkalmazott valószínűleg nem lesz hatékony, ha egyáltalán nem szereti, amit csinál. Ennek nem csak az oka lehet például a kezdetben rossz szakmaválasztás, hanem az is, hogy a munkavállaló „kiégett”, szüksége van új kihívás. A monoton munkában kimerült alkalmazott semmiképpen nem áll készen a produktív munkára. Csakúgy, mint az a munkavállaló, aki nem rendelkezik a rábízott munka elvégzéséhez szükséges tapasztalattal és kompetenciákkal, biztosan alacsony eredményeket fog felmutatni.

Az alkalmazottak termelékenységét befolyásoló külső tényezők

A külső körülmények közé tartozik kedvezőtlen körülmények munkaerő, erőforrások hiánya, túl sok munka és rossz csapatkapcsolatok.

Képzelje el, hogy rossz szellőzésű irodában dolgozik, amely esetben az oxigénhiány nemcsak a termelékenységet csökkentheti, hanem az alkalmazottak egészségét is negatívan befolyásolhatja. Vagy eltereli a figyelmét a kollégák végtelen civakodása, konfliktusai: ezzel nemcsak az idegrendszert rontják el, hanem értékes munkaidőt is elvisznek.

Milyen demotiváló tényezőket használnak a vezetők anélkül, hogy tudnák?

NÁL NÉL utóbbi évek A személyzeti motiváció kérdései az egyik első helyet foglalják el a személyzeti menedzsment szempontjából. A hatékonyság elérése érdekében a vezetők fejlődnek különféle rendszerek motivációt alkalmazottaik számára. De vajon ezek a módszerek mindig hatékonyak?

Például a sok cégnél még ma is alkalmazott bírságrendszerek: az a vélemény, hogy ez növeli például az értékesítési vezetők motivációját. Egy ilyen alkalmazott megpróbálhat jobban dolgozni, de nagy kérdés, hogy meddig fog dolgozni ebben a cégben. Vagy folyamatos kritika és intelmek: a vezető azt gondolja, hogy ez előnyös lesz, és a munkavállaló javítja a munkáját, de valójában ezzel a módszerrel teljes demotivációt lehet elérni.

Nagyon könnyű demotiválni egy alkalmazottat. Elég megadni neki azt, amire valójában nincs szüksége. Például ügyvezetői pozícióból vezetői pozícióba áthelyezni. Udvariasságból a munkavállaló beleegyezik az előléptetésbe, de nem érzi magát a helyén. Mint tudják, nem minden ember törekszik a karrier növekedésére.

A rossz kommunikáció a motivációra is negatív hatással lehet: előfordul, hogy a vezető nem határozza meg egyértelműen a feladatokat, és ennek következtében a munkavállaló nem érti, mit kell tőle elvárni, gyakran irreális határidőket kap a feladatok elvégzésére. Mindez a későbbiekben a személyzet kiégéséhez és demotiválásához is vezet.

Most már ismeri a lehetséges tényezőket Negatív hatás a személyzet hatékony munkájáért. Ennek eredményeként a cég fejlődésének késése, gyenge teljesítmény. Próbáljon helyes következtetéseket levonni, ezeket a hibákat nem szabad elkövetnie a kollégák irányítása során. Legyen őszinte, tiszteletteljes és türelmes a dolgozókkal. Mutasd meg az alkalmazottaknak, hogy értékeled őket és az általuk nyújtott szolgáltatásokat, köszönd meg munkájukat. Akkor szervezete erőssé, hatalmassá válik, szemünk láttára virágzik.

Négyféle tényezőt veszünk figyelembe, amelyek befolyásolják a csapat (csoport) munkájának hatékonyságát:

szervezeti - a csoport státusza, mérete és összetétele;

a környezet, amelyben a csoport működik, a kommunikáció állapota és az adott hely, ahol a csoport működik;

az emberek előtt álló feladatok fontossága és jellege;

saját munkájuk megszervezésének szabadsága, lehetővé téve az emberek számára, hogy valóban harmonikusabban és érdeklődéssel dolgozhassanak.

A csapatmunka hatékonyságának biztosításának fő módjai:

Erős vezetővelérdeklődik a csapat sikerében (formális és informális). Általában minden csoportnak megvan a maga munkamódszere és sajátos hagyományai, amelyek szabályozzák mindennapi viselkedését. Az emberek közösségének befolyásolása azt jelenti, hogy kialakult viselkedési mintáiknak meg kell változniuk, és ez a legkönnyebben úgy érhető el, ha kapcsolatba lépünk azokkal, akiknek hatalmuk van az ilyen csoportokon belül.

Normál pszichológiai légkör. Az emberek kölcsönös támogatása, a nézeteltérések nyílt megbeszélése, az új helyre költözési hajlandóság tanúskodik a jelenlétéről. Jobb, ha a csapat sokszínű, eltérő emberekből áll, ami nagyobb munkahatékonyságot ígér.

A pszichológusok észrevették, hogy a kohézió ragályos, és pozitív hatással lehet másokra is, ezért azt tanácsolják, hogy célirányosan erősítsék meg, akár formális és informális közös rendezvényeken keresztül – a találkozóktól a találkozóktól a kirándulásokig és a gálavacsorákig.

A vezetői magatartás tudománya ad alapvető a vezető és a beosztottak közötti kapcsolatok, konzultációk, személyes kapcsolatok fejlesztése. A bizalom az alapja egy egészséges és eredményes csapat kialakításának. A bizalom akkor születik, amikor az emberek kimondják, amit gondolnak, és megszűnnek a bizonytalanságok és a szakmai gyengeségek.

Egy munkaerőnek rendelkeznie kell optimális méretek. A csapat méretét a céljai határozzák meg, és befolyásolja az egyes tagok felkészültségét bizonyos erőfeszítésekre, a csapat erejét és tevékenységének eredményét.

A célok egyértelműsége. Mindenkinek el kell képzelnie, milyen eredményekre kell törekednie, világosan értse és ossza meg a csapat céljait. Az alkalmazottak személyes és kollektív érdekei közötti optimális kompromisszum lehetővé teszi a vezető számára, hogy felszabadítsa a beosztottak energiáját, és a szervezet céljainak elérésére irányítsa.

Releváns kialakítása normák és szabványok azt a műsort. melyik viselkedés várható a csapat tagjaitól.

Csak ha ezeket a normákat betartják, az egyén számíthat mások támogatására és elismerésére, valamint a közös ügyhöz való hozzájárulásának megfelelő ösztönzésére.

Új ismeretek, ötletek, ígéretes munkamódszerek keresése. A keresés az emberek belső szükségletévé válik egy ilyen csapatban, ösztönözve az egyes alkalmazottak egyéni kreatív képességeinek fejlődését. A vezetés hatékonysága attól függ, hogy a menedzser hogyan tud kreatív légkört teremteni és fenntartani a csapatban.

Egy életképes és hatékonyan működő csapat kialakításának általános mintái:

a csapat a csoport egészének és minden tagjának egyénileg egy közös társadalmilag jelentős tevékenység keretében történő fejlődésének terméke;

a csapat kialakításának feltétele a normális interperszonális kapcsolatok, a formális és informális kapcsolatok harmóniája a csoportban való jelenléte;

ez utóbbinak sikeres interakcióban kell kifejeződnie a csoport vezetőjének és informális vezetőjének irányítási folyamatában.

Csak egy hatékonyan működő csapat létrehozásával lehet biztos abban, hogy a szervezet feladatait sikeresen megoldják. De ugyanakkor szükséges feltétel a vezető aktív részvétele annak kialakításának, fejlesztésének és a célok megvalósításának minden folyamatában.

Minden vállalkozásban eljön az a pillanat, amikor az olyan osztályzatok, mint „együtt jártunk óvodába, nem hagy cserben”, leállnak. A szövetségeseket így értékelheti, amíg ketten vagy hárman vagytok. A részlegvezetőket így választhatja ki, amennyiben a csapatában egy tucat ember van, és a hierarchia két szintje: „én és a többiek”. Miután megértette, hogy szüksége van a fő feladatok egy részére, a kérdés jó választás bordává válik. A kibocsátás ára pedig növekszik – a vállalat méretével együtt.

Természetesen egy ideig egyszerű logikai kategóriákra fog támaszkodni: a vállalat teljes nyereségére, egy külön irány mutatóira, a defektek és botrányok hiányára. De véletlenszerűen csak egy ideig vezethetsz, eljön az idő, amikor "okos" eszközöket kell bevállalnod.

Szerencsére sok eszközt fejlesztettek ki a menedzsment évszázadai során. Elmondjuk az alapokat – hol érdemes „ásni”, ha komolyan úgy dönt, hogy személyes és üzleti tulajdonságok alkalmazottaikat. Egy konkrét módszer megválasztása és gyakorlati alkalmazása túl kiterjedt téma egy cikkhez, csak irányt fogunk javasolni.

Személyes tulajdonságok

Úgy tartják, hogy csak " erős személyiség". Ezek mögött általánosságban egész listák vannak azokról a tulajdonságokról, amelyekkel egy menedzsernek rendelkeznie kell.

Íme egy példa - a hatékony vezető víziója, amelyet V. A. akadémikus javasolt. Trapeznikov. Ebben az értelmezésben képes kezelni az embereket, aki " tud – tud – akar – irányít».

• Tudja: ez nemcsak azt jelenti szakmai ismeret hanem a vezetői képességek is. A tudás hatalom, és nem csak egy kifejezés. Valójában a vezetőnek két tudáskészlettel kell rendelkeznie: szakmai és vezetői.
• Talán: Egy másik kulcsfogalom. Nyilvánvalóan a vezetés nem lesz hatékony, ha a vezető „teoretikus”. Az emberek irányításának képleteit nem elég megtanulni, ezeket a gyakorlatban is alkalmazni kell. Erről már írtunk, amikor arról beszéltünk, hogyan lehet egy potenciálisan erős vezetőt a CRM-ben végzett munkája prizmáján keresztül látni.
• Akar: ez a motiváció. Egyetértek, egy vezető, aki nem akarja a lehetetlent elérni, ugyanaz az előadó. A vezetőt is motiválni kell, és a motivációs rendszer bonyolultabb lesz, mint a hierarchia alsóbb szintjein.
• Van ideje: itt megint vissza kell térni a "tud - tud"-hoz. A saját munka megszervezésének képessége fontos vezetői készség, amelyet ugyanúgy fejleszteni kell, mint a szakmai készségeket.

Egyszerűen rajzolhat egy négyoszlopos táblázatot, és értékelheti a vezetőit ezen paraméterek alapján. Az értékelés szubjektív és pontatlan lesz, de ha hirtelen kiderül, hogy valamelyik oszlopban magabiztosan mínuszt írt - gratulálunk, gyenge láncszemet talált.

Az amerikai "hatékony vezetés szabványa" így néz ki:

• Szakmai képzés- ideértve nemcsak formális, hanem önképzéssel szerzett ill személyes tapasztalat- Elegendőek különböző szakmai funkcióik legalább középszintű ellátására.
• általános műveltségi szint, amely magában foglalja a funkcionális műveltség bizonyos fokát (az olvasási, írási és számolási készségek), valamint az információ gyors észlelésének képességét.
• A temperamentum típusai és jellemzői - kiegyensúlyozott, erős és mozgékony idegrendszer amely hozzájárul a vezetési készségek elsajátításához, azok fejlesztéséhez és a szakmai, társadalmi és politikai környezet változásaihoz való felgyorsult alkalmazkodáshoz.
• Egészségi állapot és fizikai mutatók releváns ebben a szakmában.
• Motiváció egy adott tevékenységhez - egy olyan szempont, amelyet gyakran magától értetődően figyelmen kívül hagynak (általánosan elfogadott, hogy a menedzsernek alapból motiváltnak kell lennie a magas teljesítményre és teljesítményre).

De vajon elegendő-e bizonyos jellemvonások megléte ahhoz, hogy jól kezeljük az embereket? Lehet-e csak azért beszélni a vezető hatékonyságáról, mert társaságkedvelő és motivált? Nem. Nemcsak a statikus kritériumokat (egyes tulajdonságok jelenléte), hanem a dinamikát is elemezni kell - ezeknek a tulajdonságoknak a megnyilvánulását a munkafolyamatban. Ehhez különböző módszereket használnak, elemezzük a legnépszerűbbeket.

Motivátorok - az értékek és a motivációs tényezők értékelése

A személyes hatékonyság közvetlenül összefügg a motivációval. Honnan ered az ember motivációja? Hiteiből és értékrendjéből.

Mire alkalmas a technika?

A kapott információ lehetővé teszi:

• egyéni fejlesztési tervek készítésével meghatározza a személyes és szakmai eredményesség fejlesztésének igényeit;
• teljesítményértékelés alapján bónuszokat osztanak ki;
• személyi tartalékot képezzen az ígéretes alkalmazottak azonosításával.

Összegezve

Személyes hatékonyság értékelése - ez egy módja annak, hogy megtudja, mennyire felel meg a kívánt a ténylegesnek.

Minden bemutatott eszköz „kalibrálást” igényel az Ön céljaihoz és célkitűzéseihez. Ez különösen fontos ezen előkészítő szakasz- az elfogadható eredmények meghatározása, a megfelelő minősítési skála és annak beállításai, valamint az adott eredménnyel kapcsolatos további lépések.

Minden igazán hasznos technika nemcsak bizonyos tulajdonságok jelenlétét mutatja meg, hanem megnyilvánulásuk mértékét is: nem elég tudni, hogy mi van, meg kell értened, mi hajt, és milyen erőforrásokat használhatsz fel a munkád során.

A személyes hatékonyságot dinamikában, azaz rendszeresen értékelni kell. Az optimális időszak évente egyszer, de szükség esetén lehetőség van gyakrabban is felmérésre. Az eredmények összehasonlítása különböző időszakok, objektív képet fog látni:

• mennyire vagy sikeres vezetőként,
• akár előre haladsz, akár egy helyben állsz,
• milyen tulajdonságokat kell fejlesztened magadban ahhoz, hogy többet érj el.

Mindenféle kutatás nélkül csak a lényeget látjuk karrier ahol most vagyunk. Ha szisztematikusan értékeljük a hatékonyságot és elemezzük az eredményeket, akkor teljes képet kapunk: felhalmozott szakmai poggyász, rejtett potenciál ill. kilátások a jövőre. És akkor erőforrásainak és kompetenciáinak ismerete lesz az alapja, amelyre a további szakmai előrelépés térképét építheti fel.

Ha elolvasta a cikket, az azt jelenti, hogy fontos a saját sikere, és fontos az alkalmazottai munkája. Íme néhány gondolat, amelyek segítenek hasznosítani ajánlásainkat:

• Semmi esetre se beszéljen a közbenső eredményekről, ne mondja el, hogy mások milyen érdemjegyeket kaptak. Előzetesen beszélje meg az előadókkal – az információ nem szivároghat ki a munkacsoporton kívülre. Az eredményeket személyesen kell megbeszélni, és kiegyensúlyozottan intézkedni, különben megzavarod a csapatot.
• Annak érdekében, hogy a kutatás ne váljon akut izgalom tárgyává a csapatban, végezze rendszeresen - csak megszokják, és változásokat fog látni a dinamikában.
• Ha kutatást végzett és dacosan elfogadta radikális intézkedések- például kirúgott vagy elköltöztetett valakit - nyugtalanságra számítson. És a második alkalommal ezek a tanulmányok nagyon óvatos reakcióval fognak találkozni.

És a legfontosabb: ne a kutatási eredményekre koncentráljon. Néha a tesztek egyet mutatnak, az emberek pedig mást. Ha a kutatás azt mutatja, hogy az Ön legjobb vezetője a leggyengébb a cégben, akkor ez ok arra, hogy a) más teszteket is lefuttasson, és b) alaposabban megvizsgálja, miért gondolja, hogy ő a legjobb.