A könyv a szerző által a Harvard Business Review-ban megjelent cikkben bemutatott gondolatokra épít, amely elnyerte a rangos McKinsey Award for Applied Character and Innovative Thinking in Business and Management díját. John Kotter arra ösztönzi a szervezeteket, hogy hozzanak létre egy olyan kombinált irányítási rendszert, amely ötvözi a jól bevált, megbízható és hatékony hierarchikus szervezeti struktúrát az induló céghez (startup) hasonló rugalmas és dinamikus hálózati struktúrával. A szerző szerint a kombinált irányítási rendszer a nagy, érett vállalatok számára kulcsfontosságú eszközt biztosít a gyorsan változó környezet követelményeinek való megfeleléshez.

A könyv mindenkinek szól, aki kész jelentős reformot végrehajtani szervezetében azzal a céllal, hogy versenygyőzelmet érjen el bármely iparágban – legyen szó közigazgatásról vagy pénzügyi szolgáltatásokról.

A hierarchikus struktúra határa

Azt tapasztalja, hogy a kulcsfontosságú kezdeményezéseket újra és újra ugyanazok az emberek vezetik, akikre támaszkodhat.

Azt tapasztalja, hogy a funkcionális egységek közötti kölcsönhatás egyértelműen nem kielégítő sebességgel és hatékonysággal megy végbe. Ugyanez vonatkozik a szervezetben „fentről lefelé” és „lentről felfelé” áramló információkra is. Eredmény: sebességvesztés, fékezés.

Azt tapasztalja, hogy a vállalati politikák és eljárások, még azok is, amelyek teljesen ésszerűek és célszerűek, akadályozzák az időben történő végrehajtást stratégiai projektek. A szabályok és eljárások száma idővel elkerülhetetlenül növekszik, a költségcsökkentés, a minőségbiztosítás és a jogszabályi előírások betartása terén felmerülő sürgető problémák megoldásaként valósulnak meg. De egy gyorsan változó világban a redundáns szabályok és eljárások az út rögöseivé válnak, ha nem betontömbökké, amelyek megállítják a forgalmat.

Azt tapasztalja, hogy a negyedéves eredményekre való összpontosítás ellentétes azokkal a stratégiai célokkal, amelyekkel egy vállalatnak versenykörnyezetben nyernie kell. Nem nehéz elképzelni, melyik téma váltja ki a legnagyobb érdeklődést az innovációk fejlesztésének hosszú távú programjáról és az üzem sürgős tűzoltásáról szóló értekezleten. Szorozza meg ezt a vitát 100-zal vagy 1000-rel, és látni fogja, hogy miért van dicstelenül sok olyan ötlet, amely a szervezet innovációs kapacitásának növelésére irányul.

A probléma részben társadalmi jellegű: az emberek gyakran nem hajlandók bármit megtenni felülről jövő engedély nélkül. A másik rész egyszerűen ehhez kapcsolódik az emberi természet: az emberek ragaszkodnak szokásaikhoz, és félnek, hogy elveszítik hatalmukat és státusukat.

Az irónia az, hogy az önelégültség gyakran a múltbeli sikerek eredménye. Az emberek nem hiszik el, hogy valamin sürgősen változtatni kell, és ellenállnak a változásnak. A történésekbe való elégtelen bevonódás, a cél meggyőződése nélkül pedig azt hihetik, hogy változtatásokra van szükség, de nem bíznak a felülről indított kezdeményezésekben. Az önelégültség és a személyes részvétel hiánya egyaránt lassítja a fejlődést.

Ez gyakran nem látszik egy magas főnök irodájából. Mindig csábító, hogy a problémákat konkrét emberekre hárítsuk: középvezetőkre, akik nem tudnak irányítani, vagy MBA-kat, akiket a karrierjükön kívül semmi más nem érdekel. A valóságban ezek a problémák rendszerszintűek, és közvetlenül kapcsolódnak azokhoz a korlátozásokhoz, amelyeket a hierarchikus struktúra és a tipikus irányítási folyamatok támasztanak a szervezettel szemben.

A dedikált funkcionális egységek osztályok, szolgáltatások vagy blokkok formájában a hierarchikus struktúra szerves részét képezik. Lehetséges vékonyabb falakkal elválasztani őket, a vezetők megpróbálhatják felülkerekedni érdekeik korlátain/szűkségein, de maguk az ilyen megosztottságok nem törölhetők. Ugyanez vonatkozik a szabályokra és eljárásokra is: csökkentheti a számukat, de nem hagyhatja el őket. A lista folyamatosan folytatódik. Csökkentheti a szintek számát a felügyeleti hierarchiában, de nem távolíthatja el teljesen a szinteket. Megkövetelheti az alkalmazottaktól, hogy a stratégiai célokra összpontosítsanak, de nem mondhatja le a negyedéves költségvetés-tervezést és a célok kitűzését.

Ezek a tényezők a rendszer szerves részét képezik, és – ahogy az várható is – végső soron akadályoznak minden olyan erőfeszítést, amely a változás felgyorsítására és a stratégiák megvalósítására irányul egy gyorsan változó üzleti környezetben.

Sok menedzser megérti mindezt, néha intuitív módon, és mindenféle fejlesztéssel próbál megbirkózni az ilyen jellegű problémákkal. Speciális struktúrákat hoznak létre a projektmunkához. Munkacsoportokat használnak az együttműködés lehetőségeinek megteremtésére funkcionális felosztások. Stratégiai tanácsadókat vonnak be, vagy stratégiai tervezési részlegeket hoznak létre, amelyek hosszú távú kérdésekre összpontosíthatnak. Ráadásul hozzáteszik stratégiai tervezéséves működési tervezéshez. Az önelégültség leküzdésével, az ellenállás csökkentésével és a hétköznapi alkalmazottak önérdekének növelésével a bölcs vezetők olyan környezetet teremtenek, amelyben lehetséges a változás.

Ezek a fejlesztések azonban csak egy bizonyos határig működnek. A meglévő hierarchikus struktúrák és irányítási folyamatok, amelyek egyetlen szervezet működési környezetét alkotják, nem „rosszak” vagy elavultak. Csak megvannak a korlátai. Ma egy erőteljes új építőelemre van szükségünk a körülöttünk lévő világ növekvő összetettsége és gyors változása által okozott problémák megoldására. A szerintem meglepően jól működő megoldás az, hogy a hierarchikus struktúrát kiegészítjük egy másik struktúrával - hálózati struktúrával, pl. Naprendszer mint az egyiptomi piramis. Olyan struktúra, amely rugalmasságot és gyors változási képességet biztosít a szervezetnek. Egy feladat új szerkezet- nem túlterhelni, hanem kiegészíteni egy kiforrott szervezet hierarchikus irányítási rendszerét, felszabadítva az utóbbit arra a munkára, amire szánták. Ez megkönnyíti a vállalkozás munkáját, miközben felgyorsítja a stratégiai változásokat. A kérdés nem „vagy/vagy”. Olyan modellt javaslok, amelyben a két struktúra együtt működik. Kombinált vezérlőrendszer.

Új irány

Hadd tisztázzam az elképzelésemet. Nem a továbbfejlesztett együttműködésen alapuló ("osztályokon átnyúló") munkacsoportokról, stratégiai bizottságokról, innovációs testületekről és politikákról beszélek, amelyek célja, hogy az emberek időt hagyjanak az önálló munkára. kreatív projektek, nem külön-külön vagy kombinálva. Ezek a technikák, bármennyire is jók, nem teszik alkalmassá a hierarchikus irányítási rendszert a modern üzleti élet előtt álló feladatokra. Amit javaslok, jóllehet az ismert struktúrákon, gyakorlatokon és gondolkodáson alapul, a status quo gyökeres megváltoztatásával jár.

A legtöbb induló vállalkozás (start-up) hálózati struktúrával rendelkezik - mert fontos, hogy mobilak, gyorsak és kreatívak legyenek, hogy ne maradjanak le a megnyíló lehetőségekből. Még az érett szervezetekben is a változási ügynökök informális hálózatai gyakran a hierarchikus szemléleten kívül működnek, lehetővé téve az innováció gyorsabb megvalósítását.

Amit itt leírok, az az elmúlt évtizedek legérdekesebb vezetési gondolataival is összecseng: Michael Porter felhívásából, hogy a szervezetek fordítsanak gyakrabban és kifejezettebb figyelmet a stratégiára; Clayton Christensen felfedezésein keresztül, miszerint a hagyományosan szervezett vállalatok rosszul boldogulnak a jelenlegi létezésünket kísérő radikális technológiai újításokkal; és egészen a díjazott legutóbbi munkájáig Nóbel díj Daniel Kahneman, aki az agyat két koordinált rendszerként írja le – az egyik érzelmesebb, a másik racionálisabb.

Az új hálózati struktúrában (hálózati szervezetben) lezajló folyamatok kevésbé hasonlítanak a stabilitást és hatékonyságot előtérbe helyező rendszeres menedzsmenthez, sokkal inkább az inspiráló, rugalmasságot és dinamikát teremtő vezetéshez. A hálózati struktúrában a folyamatok halmaza és sorrendje a változás 8 lépéses modelljének logikáját követi, amelyet először 15 évvel ezelőtt vázoltam fel a Változás előtt című könyvben.

Kombinált irányítási rendszerünk hálózati struktúrája a "8 lépés" modell szerint gyors szervezeti változásokat valósít meg, és azok hatását többszörösére erősíti. Ezt az eredményt a lehető legtöbb bevonással lehet elérni több az embereket, mint a változás aktív szereplőit. Ezt az eredményt úgy érhetjük el, ha azt az érzést keltjük, hogy sürgősen meg kell valósítani a Nagy Lehetőséget. Egy adott stratégiai probléma megoldására indított változási folyamatok már nem állnak le. A változás előmozdítóivá válnak, stratégiai mozgékonyságot és dinamizmust teremtve és fenntartva a szervezetben.

Az irány, amelyet ebben a könyvben felvázolok, bár egyes úttörők számára nem újdonság, megoldja azokat a problémákat, amelyek évtizedek óta gyötörnek bennünket.

Negyed évszázada az emberek arról beszélnek, hogy szükség van rá több vezető, mert a mi állandó változás és kiélezettebb verseny idején kettő-három felsőbb vezetők a szervezetek már nem tudnak megbirkózni az összes szükséges feladattal vezetői tulajdonságok. A hagyományos vállalati hierarchiában azonban kevés pozíció biztosítja a vezetővé váláshoz szükséges információkat és tapasztalatokat. A vezetésről szóló kurzusok, tankönyvek nyilván nem oldják meg a problémát, mert a vezetői hiedelmek kialakulása, a vezetői készségek elsajátítása a munkahelyen történik, nem az osztályteremben.

Az elmúlt évtizedben egyre gyakrabban halljuk az „innováció” szót. És hány szervezetet ismer, ahol a pénzügyi osztály, logisztikai szolgálat, informatikai részleg munkájában valósítják meg az innovációkat? Kritizáljuk a vezetőket a kezdeményezés vagy a stratégiai jövőkép hiánya miatt, de elfelejtjük megnézni, hogy milyen rendszerben dolgoznak. A jól hangolt rendszeres irányítási folyamatokkal rendelkező összetett hierarchiákat nem arra tervezték, hogy kreatívan a jövőbe lépjenek. Az innováció kockázatokat jelent, a dobozon kívüli gondolkodást, a problémák különböző funkcionális egységek szemszögéből történő tanulmányozását követeli meg. A hierarchikus felépítés célja a kockázatok minimalizálása, az alkalmazottak viselkedésének szabályozása és a részlegek közötti határok rögzítése. Ezt a szakadékot nem lehet evolúciós átalakulásokkal megszüntetni.

A szerzők fél évszázada írnak az emberi potenciál és az őszinte érzések felszabadításáról és a felszabaduló energia irányáról a legbonyolultabb stratégiai problémák megoldására. De a startupokon kívül másnak sikerült ezt megvalósítania? A legtöbb ember manapság olyan merev hierarchikus modellekbe van bezárva, amelyek optimálisak a rutinműveletekhez, olyan modellekhez, amelyek óvatosan megkövetelik az alkalmazottaktól, hogy „alacsony profilt tartsanak”, kövessék a parancsokat, és tegyék ugyanazt újra és újra.

Az emberek évek óta panaszkodnak a stratégiai tanácsadókra, akik gyakran tehetetlenek olyan stratégiát kidolgozni és végrehajtani, amely a szervezetet a változó versenyhelyzetben tarthatja. Egy fürge kívülálló által 2-5-10 évre megalkotott, a szervezeten belül korlátozott számú, speciálisan kijelölt személy által megvalósított, elemző és lélektelen tanácsadó tanácsának kevés esélye van a sikerre a folyamatosan változó és egyre kiszámíthatatlanabb világban.

És ami a legfontosabb, az emberek legalább 20 éve kutatnak és írnak az üzleti döntéshozatal egyre gyorsuló üteméről, a vállalatok gyorsabb cselekvésének és agilisabbá válásának szükségességéről. A riasztási figyelmeztetések egyre hangosabban szólalnak meg. Egy közelmúltbeli, vezetők és vezetők körében végzett felmérésben a válaszadók több mint 90%-a jelezte, hogy az elmúlt öt évben a rugalmasság és a gyorsaság jelentősége nőtt az üzleti életben. Arra a kérdésre, hogy „Hogyan tervezi a források keresését versenyelőny a következő 15 évben? A válaszadók többsége így válaszolt: "A környezet változásaira való gyors reakció révén." De ki tud igazán gyorsan és dinamikusan reagálni a változásokra néhány kis high-tech cégen kívül? A helyzet nem sokat fog javítani a megszokott módszerek finomításával, vagy egyetlen hierarchikus rendszer különféle fejlesztéseivel. Ez olyan, mintha egy elefántot próbálnánk megjavítani, hogy egyszerre legyen elefánt és párduc. Sok sikert a merészséghez.

Tehát mi áll még előttünk? A következő fejezetben felvázolom egy kombinált irányítási rendszer körvonalait: hierarchikus-hálózati felépítését, eredményességét megalapozó alapelveket, a változás mozgatórugóit, és szó lesz a szervezet működésében részt vevő munkatársakról. kombinált irányítási rendszer. A harmadik fejezetben egy cég történetét fogom elmondani. Ez a történet megmutatja, milyen kockázatok léteznek a gyors változások világában, és mennyivel több és sokrétűbb, mint azt egyesek gondolják. A negyedik fejezetben a mai gyakorlatot tekintjük át a vezetés területén és szervezeti struktúrákés megtudjuk, hol nem felel meg a kor követelményeinek, és miért nem segítenek a meglévő struktúrák és modellek az állandó változásokkal szemben. Az 5. fejezetben megvizsgáljuk, hogy egy másik vállalat hogyan vezetett be egy kombinált irányítási rendszert, és milyen hatással volt ez a rendszer az üzletre. A 6., 7. és 8. fejezetben megpróbáljuk megérteni, hogyan kezdhetik el a cégek egy kombinált irányítási rendszer kiépítését.

A kérdés, hogy mi a hierarchikus kapcsolatok funkciója, egyszerűbben újrafogalmazható: miért van szükség a hierarchiára a közigazgatásban? Nyilvánvalóan több ilyen funkció is szükséges egy államigazgatási rendszer létéhez.

Először is, ez egy függvény vertikális specializáció vagy vertikális munkamegosztás. A fő különbség az ilyen specializáció és a fentebb tárgyalt többi típus között az, hogy a tisztviselők és az irányító testületek alapvetően különböznek egymástól hangerő az elvégzett funkciókat és azok hatáskörét. A vertikális specializációnál a szférák és tevékenységek alárendelt szerepet töltenek be; a különböző hierarchikus szintek között azonban ilyen különbségek is léteznek. Általános irányítási, operatív irányítási és teljesítmény-tevékenység is különféle különböző tartalmú és más képzést igénylő tevékenységek. Éppen ezért a hierarchikus viszonyok kötelező jellemzője az intransitivitás, ellenkező esetben a hierarchia mint vertikális specializáción alapuló többszintű rendszer értelmét veszti.

A tevékenység típusai és szintjei szerinti specializáción alapuló felosztással egyidejűleg a hierarchia elvégzi, ill. integráló funkció. Ha a specializáció a többszintűség (és a különböző típusú hierarchia megléte) miatt valósul meg, akkor az integráció a rend-alárendeltségi viszonyok miatt valósul meg. A vertikális, hierarchikus integráció az erősen centralizált vezérlőrendszerek alapvető jellemzője.

Harmadszor, a hierarchikus rendszerek hagyományosan a szervezés alapjául szolgálnak. ellenőrzés. Hierarchikus vezérlés, pl. a felettesek ellenőrzése a beosztottak tevékenysége felett a vertikálisan szervezett irányítási rendszer elengedhetetlen eleme. Biztosítja mind a követett politika egységét, mind a felügyeleti hatóság minimálisan szükséges kompetenciáját, valamint a fegyelem megtartását. Az irányítás hierarchikus szervezetének egyre alaposabb kritikája ellenére ( további részletekért lásd a bürokráciáról szóló részt), a függőleges vezérlés továbbra is a legegyszerűbb és legszisztematikusabb.

Végül, a hierarchia meglehetősen egyszerű, koherens sorrendet biztosít a karrier során. Bármilyen hierarchikus rendszer magában foglalja az előléptetés lehetőségét. Ebből a szempontból egy hierarchikus szervezet fontos funkciót tölthet be a munkavállalók ösztönzésében.

A jogi aktusok hierarchiája

A közigazgatási rendszerben több hierarchikusan szervezett alrendszer létezik egymás mellett és kölcsönhatásba lép egymással; némi párhuzamosság jellemző rájuk, de nem abszolút. A párhuzamos alrendszerek legnyilvánvalóbb párja a jogi aktusok hierarchiája és a szervezeti hierarchia. Első pillantásra, ha az A szerv által kiadott jogi aktusok kötelezőek B szervre, akkor szervezetileg B szervnek az A szervnek kell alárendelnie. A gyakorlatban azonban ez nem így van. Mindenekelőtt a legmagasabb államhatalmi szervek szintjén a normatív aktusok hierarchiája (egyenlőtlensége) ötvöződik az ezeket kibocsátó szervek alkotmányos egyenlőségével. Klasszikus alárendeltség (Alkotmány - alkotmányos törvények- szövetségi törvények - elnöki rendeletek - kormányrendeletek stb.) meglehetősen egyértelmű, és koherens hierarchikus rendszert alkot. Az ezeket fogadó szervek azonban a hatalmi ágak szétválasztásának elvével összhangban nincsenek egymásnak alárendelve; Így az elnök szervezetileg nem a Szövetségi Gyűlésnek van alárendelve. Ha a Kormány sok tekintetben az elnöknek van alárendelve, akkor ez nem az utóbbi szabályalkotó jogköréből, hanem szervezeti jogköréből (a miniszterelnök és a miniszterek kinevezése és lemondása, a kormányülések elnöki tisztsége) és egyes nem legális erőforrások felhasználása. A parlament alárendeltsége az államfőnek csakis politikai lehet; ha megtörténik, akkor a politikai hierarchia ellentétesnek bizonyul az alkotmányos-jogi hierarchiával.

Ha az állami hierarchia alsóbb szintjei felé fordulunk, kiderül, hogy a normatív jogi aktusok általában nem kapcsolódnak közvetlenül a szervezeti hatáskörökhöz az azokat kiállító hatóságok. A normatív aktus (például törvény) kötelező az egész lakosság számára, beleértve természetesen a köztisztviselőket (például az anyakönyvi hivatal alkalmazottját). Ez azt jelenti, hogy a törvényt elfogadó Szövetségi Közgyűlés irányíthatja az anyakönyvi hivatal alkalmazottjának tevékenységét?

Érdemes részletesebben kitérni a jogi aktusok alárendeltségére, mert jól mutatja a közigazgatás hierarchikus viszonyainak kétértelműségét. Oroszország belső jogának legmagasabb normatív aktusa az Orosz Föderáció alkotmánya. Ebből következően minden más jogszabálynak meg kell felelnie az Alkotmánynak, annak tartalmát nem módosíthatja, pl. - alacsonyabbak a hierarchikus ranglétrán.

Ez azonban az Alkotmánybíróság határozataira nem, pontosabban csak részben vonatkozik. Az Alkotmánybíróság határozatainak meg kell felelniük az Alkotmánynak, és annak nem lehet ellentmondani, de - ugyanazok a határozatok tartalmazhatnak egyes alkotmányos rendelkezések értelmezését, pl. bizonyos jelentést bevezetve bennük (az Orosz Föderáció alkotmányának 125. cikke). Vagyis az Alkotmánybíróság megváltoztathatja az Alkotmány egy-egy cikkének tényleges értelmét, befolyásolva a további jogalkalmazást és jogalkotást: minden későbbi jogszabály nem az eredeti alkotmányszöveget, hanem annak bírósági értelmezését veszi figyelembe. Ezek a határozatok nem fellebbezhetők. Az Alkotmánybíróság határozatai és az Alkotmány szövege tehát egymásra utalt, nem alárendeltségi viszonyban állnak.

Ez azt jelenti, hogy itt nincsenek alárendeltségi elemek? Nem. De azonosításukhoz sajátos történelmi és nemzeti sajátosságok: a jogrendszer egyéb elemeinek és a nem jogi politikai viszonyok és hagyományok hatásának figyelembevétele szükséges. Az alkotmányellenőrző szervek főszabály szerint a lehető legnagyobb visszafogottsággal értelmezik az Alkotmányt; azonban a bírói döntések fontos szerepe ben jogrendszerés az alkotmányszöveg megváltoztatására szolgáló mechanizmusok „merevsége” oda vezethet, hogy a bírósági határozatok ténylegesen felváltják a főtörvény szövegét és jogalkotó jelleget kapnak. 13 . Az amerikai jogrendszer folyamatosan ebbe az irányba halad. Azokban az országokban, ahol az alkotmányokat viszonylag nemrégiben fogadták el, és az ítélkezési gyakorlatnak kicsi a szerepe, az alkotmányellenőrző szervek nem kockáztatják, hogy messzemenő értelmezéseket adjanak; Oroszország ezek közé tartozik. A bírói aktusok és az Alkotmány közötti kapcsolatokban az alá-fölérendeltség megállapításának alapja itt nem annyira a jogi normák, mint inkább a nemzeti jogi és politikai kultúra sajátosságai.

Ugyanilyen fontos probléma a szövetségi jogi aktusok és a szövetség alanyai jogi aktusai közötti interakciós és alárendeltségi viszonyok. A szövetségi jog elve nem olyan nyilvánvaló, mint amilyennek látszik. A szövetségi struktúra azt feltételezi, hogy a szövetségi állam nem avatkozik be az alanyok kizárólagos hatáskörébe tartozó szférákba (ha nincsenek ilyen szférák, akkor nincs föderalizmus). Ahhoz tehát, hogy kiderüljön, melyik jogi norma magasabb státuszú - és azt kell végrehajtani -, meg kell határozni, hogy kinek a hatáskörébe tartozik e szféra szabályozása. A szövetségi állam kizárólagos hatáskörében az alanyok, valamint az alanyok kizárólagos hatáskörébe tartozó szövetségi aktusok semmisek. A szövetségi jog dominanciájának elve csak a közös hatáskörökre vonatkozik.

Hasonló a helyzet a helyi önkormányzati szervek jogköreivel és jogszabályaikkal is - feltéve, hogy ezek a szervek kizárólagos hatáskörrel rendelkeznek.

A konfliktusokban a végső döntés minden esetben az igazságszolgáltatásé, amely megoldja a hatáskörök körüli vitákat. Tekintettel arra, hogy egy bírósági határozat nagyon gyakran tartalmaz értelmezési elemet, a bírósági határozatok részben helyettesíthetik a törvény szövegét, befolyásolva annak értelmét. A végső séma összetettebbnek bizonyul, mint az eredeti, és az igazságszolgáltatásra gyakorolt ​​befolyás nem kevésbé fontos erőforrássá válik, mint a jogalkotás.

Alekhin A.P., Karmolitsky A.A., Kozlov Yu.M. Az Orosz Föderáció közigazgatási joga. - M., 1999.

Atamanchuk G.V. A közigazgatás elmélete. M., 1997.

Bahrakh D.N. Közigazgatási jog. M.: Beck, 1996.

Vesnin N.V. A menedzsment alapjai. M., 1998.

Vikhansky O.S. Stratégiai vezetés. M., 1996.

Vikhansky O.S., Naumov A.N. Menedzsment. M., 1998.

végrehajtó hatalom be Orosz Föderáció. Fejlesztési problémák / Felelős. Szerk. Bachilo I.L. M.: Jogász, 1998.

Milner G.A. Szervezetelmélet. M., 1999.

1 Lásd például: Chabot J.-L. Államhatalom: alkotmányos korlátok és végrehajtási eljárás // Polis. 1993. 3. szám 163. o.

2 Marchenko M.N. A hatalmi ágak szétválasztásának elméletének modern értelmezései Nyugaton // A Moszkvai Egyetem Bulletinje. 11. rész: Igaz. 1994. No. 4. P.16.

3 Lásd: Chabot J.-L. Államhatalom: alkotmányos korlátok és végrehajtási eljárás // Polis. 1993. 3. szám, 161. o.

4 Lásd például: Meny Y. Politique comparée. Les democracies: Allemagne, États-Unis, Franciaország, Grande-Bretagne, Olaszország. P.: Monchrestien, 1993, pp. 268-272.

5 Lásd: Boikov V.E. Köztisztviselők: Egy kollektív portré vonásai // Hatalomszociológia. 1997. 1. sz. A közszolgálat személyi állománya. C.9.

6 Lásd: Chirkin V.E. Államtanulmányok. M.: Jogász, 1999. S.96-97.

7 Marchenko M.N., uk.cit., pp.16-17.

8 A lat. rex, regis - szuverén, király.

9 Egy másik kritérium - a szuverenitás nemzetközi elismerése - alkalmazása is a szövetségek alattvalóinak nem állami jellegéről beszél.

10 Volkov V.V. Az erőszak monopóliuma és az orosz állam rejtett széttagoltsága// Polis. 1998. 5. szám P.39.

11 Ugyanott, 46. o.

12 Kondakov N.I. Logikai szótár. M.: Nauka, 1971. S. 543.

13 Lásd: Evdokimov V.B. Alkotmánybíróság az Egyesült Államokban. Jekatyerinburg: Az Orosz Tudományos Akadémia Uráli Fiókja, 1996. 74. o.

A vállalatelméletek főbb szempontjai és osztályozása

A vállalatelmélet legfontosabb szempontjai és osztályozása

Beibulatova Z.M.,

Ph.D., Állami Autonóm Szakmai Felsőoktatási Intézmény „Dagesztán

Állami Nemzetgazdasági Intézet"

annotáció

A cikk egy számot tárgyal elméleti fogalmak a vállalatok belső természetét tekintve. A szerző a kutatási eredmények alapján a vállalati struktúrák osztályozását javasolja.

Kulcsszavak: vállalat, vállalati alakulatok, vállalatok elmélete.

Absztrakt

A cikk a vállalatok számos elméleti koncepcióját tárgyalja belső természetük szempontjából. A szerző a tanulmány eredményei alapján a vállalati struktúrák osztályozását javasolta.

kulcsszavak: vállalat, vállalati oktatás, vállalatok elmélete.

Az Oroszországban hagyományosan használt "vállalat" kifejezés ma nagyon kétértelmű, és többféle jelentésben is használatos. Sok publikáció már megjelent tájékoztató jellegű lista a vállalati struktúrákra vonatkozó kifejezések. Ebben a cikkben főként a „vállalat” és a „vállalati entitás” fogalmát használjuk. Egyes szerzők a „vállalat” kifejezés jogi vonatkozását hangsúlyozzák. Más kutatók elsősorban a „vállalat” fogalmának gazdasági oldalát veszik figyelembe. Elkészítettük a fogalom főbb definícióinak hozzávetőleges osztályozását. A „vállalat” fogalmának meghatározásának főbb megközelítései a következők: a társaság:

• gyakorlatilag a „részvénytársaság” kifejezés szinonimája;
• egyének társulása és jogalanyok vagy társadalmilag hasznos tevékenység megvalósítására szolgáló tőke (vagyis jogi személyként - üzleti társaság vagy társaság, Nonprofit szervezet(az intézményen kívül) termelőszövetkezet);
• csak üzleti partnerség vagy társaság;
• kereskedelmi szervezet;
• különleges fajta részvénytársaságok, amelyet a tevékenység transznacionális jellege, nagy méret, piaci erőfölény stb. jellemez;
• több jogi személyből álló társulás (társaság), amely nem rendelkezik jogi személyiséggel;
• gazdasági rendszer, amely három láncszemet foglal magában - pénzügyi, ipari és kereskedelmi és menedzsment (in ez az eset kevesebb figyelmet fordítanak a fogalom jogi vonatkozására);
• szervezettípus jellemzi vállalati kultúra- maximális centralizáció és tekintélyelvű vezetés, más egyesületekkel való szembeállítás (szemben az individualista szervezettel).

NÁL NÉL általános terv Vállalat alatt a termelési, tervezési, kereskedelmi és marketing, pénzügyi vállalkozások és szervezetek közös gazdasági tevékenységre létrehozott társulását értjük, csökkentve az esetleges kockázatot az ipari és tőkeigényes területek megvalósításában. kereskedelmi tevékenység a tőkekoncentráció miatt az erőforrás-szolgáltatás, a termékek marketingje, az új piacok elsajátítása funkcióinak központosítása, a társaságba tartozó üzletágak fejlesztésének gazdaságosabb stratégiájának megvalósítása. Csatlakozunk azon szerzők véleményéhez, akik a divíziós felépítésű nagyvállalatokat tekintik a gazdálkodó egységek fő szervezeti és gazdasági formáinak; holdingtársaságok (egységben az általuk irányított vállalkozásokkal); pénzügyi és ipari csoportok; konzorciumok; szerződéscsoportok; transznacionális vállalatok.

A vállalatok ma számos iparágban és gazdasági ágazatban működnek, a gazdasági rendszer minden szintjén – a regionálistól a transznacionálisig. Ugyanakkor két fő irányzat jellemzi őket: transznacionalizálódás; az ipari és pénzügyi intézmények integrációja a vállalaton belül.

A világ- és a hazai tudományban mára számos elméleti vállalati koncepció alakult ki belső természetük szempontjából.

1. A társaság, mint az egyes társaságok egyesülésének sajátos formája. Ebből a szempontból a fúziók szinergetikus elmélete alapvetőnek tekinthető. . Vannak alternatív fúziós elméletek is – a szabad áramlások ügynökelmélete Pénzés a büszkeség elmélete – azonban elméleti tanulmányok kevésbé erősítik meg ezeket, bár minden vállalat működésének legfontosabb tényezőjére fókuszálnak: a vállalatvezetésben részt vevő különböző csoportok érdekdifferenciálódási tényezőjére.

2. Vállalatok, mint az egyesülés alternatív terjeszkedési formái. Ezt a megközelítést leginkább az internalizációs modell és az intézményi elméletek veszik figyelembe. A társaság a gazdasági szereplők koordinációs rendszere az erőforrás-allokáció folyamatában. Ugyanakkor R. Coase cégének szerződéselmélete és O. Williamson modellje, aki a hierarchia piachoz viszonyított bővülésének határait elemezve az elemzés kezdeti elméleti alapjává válik, redukálja azokat, valójában Gossen második törvényéhez (a hierarchia és a poliarchia határköltségeinek egyenlősége).

3. Az egyik érdekes megközelítés az a tőkeformák mozgásának és fejlődésének elemzése, mint a bankvállalatok működésének gazdasági alapja. Ezzel kapcsolatban kidolgozás alatt van a pénzügyi tőke fogalma (R. Hilferding vezette be, és általa banki tőke, tőke in pénzforma, amely tulajdonképpen ipari tőkévé alakul), valamint a pénzügyi és ipari tőke legújabb elmélete, .

4. A legújabb megközelítés a tudományban az gazdasági hatalomelmélet, amelyet mind külföldi (J.K. Galbraith, R. Muller), mind hazai (A. Movsesyan) tudósok fejlesztettek ki. A vállalatok a gazdasági erő különféle erőforrásait koncentrálják, aktívan alkalmazzák azokat. Ugyanakkor a vállalatokon belül a hatalmi viszonyok négy összetevőt foglalnak magukban: a menedzsment szervezeti hatalmát a társaságot alkotó egyes társaságok mindegyikében, a központi elem hatalmát a társaság többi alkotórészével szemben, a társaság hatalmát a társaságban. a piac, azaz. piaci erő, a vállalat hatalma a gazdasági és társadalmi rendszerek egészében, befolyása a politikai és társadalmi jelenségekre.

5. Ma használják és kombinált fogalmak számos különálló megközelítés ötvözésével. Például a "tőke" fogalmát elsősorban a gazdasági hatalom erőforrásaival összefüggésben tekintjük (ebben az esetben a monetáris, gazdasági, társadalmi, kulturális, szimbolikus tőkét allokálják, amelyek elvileg egymásba konvertálhatók) . Kombináltnak tekinthető R. H. Hall megközelítése is, amely a szervezetelméleti rendelkezésekkel élve a „szervezetközi kapcsolatok” fogalmát emeli ki, amelynek elemzésében a gazdasági hatalom elméletét is aktívan alkalmazzák, illetve magukat a szervezeteket – követve a Galbraith, a „hatalom eszközeként”, sőt a „hatalom szinonimájaként” értelmezik.

6. Hogyan tekintjük a speciális irányt vállalatok kutatása Bogdanov tekológiájával. A vállalatoknak a külső környezettel való kölcsönhatása szempontjából számos funkciót látnak el tevékenységük során: egyrészt ezek az általános árutermelési és szolgáltatásnyújtási funkciók, amelyeket a vállalatok a vállalaton belül látnak el. vállalat; másodszor, ezek a nagyvállalatok sajátos funkciói, mind explicit, mind látens funkciók.

Ugyanakkor a vállalatok szerepének egyes összetevőit csak annyiban valósítják meg, amennyiben ezek közé tartoznak a bankok, az ipari vállalatok stb. Az integrált vállalati struktúrák vizsgálatában ebből a szempontból fontos szerepet játszhatnak az iparszervezés elméletének és az ágazati közgazdaságtannak a fejleményei (orosz nyelven számos munka jelent meg e téren, , , ). Végül egyes szerzők a vállalatok fejlődését összekapcsolják a világgazdaság azon vágyával, hogy "növelje a tervezés szintjét".

A hazai és külföldi tapasztalatok alapján általánosítjuk a vállalatelmélet szerkezetét (1. táblázat).

Asztal 1.

A vállalatelmélet főbb szempontjai

Rizs. 1. A társasági jogi személyek osztályozása

Annak ellenére, hogy a kutatók fokozott figyelmet fordítanak a vállalatok működésének problémáira, az egyesületek egységes osztályozása még nem alakult ki. Ez részben a számos társaság egymás közötti összefonódásával, a jogszabályok és a jelenségek gazdasági lényege közötti szakadékkal magyarázható. Ugyanakkor a vállalatok besorolásának azonosítása vizsgálatuk legfontosabb feltétele.

Ezen és más szerzők kutatási eredményeinek elemzése alapján a vállalati struktúrákat két kritériumcsoport szerint osztályoztuk: a főbbek (a kialakulási központtól, a kölcsönös kapcsolatok "merevségének" mértékétől, típusától függően) szervezeti felépítés, az ipari integráció formája) és továbbiak (ipari hovatartozás, integrációs és szabályozási mechanizmus szerint) közös tevékenységek, a diverzifikáció mértéke, a területi határok mértéke). (1. ábra.). Összefoglalva:

1. 1) az integrált vállalati struktúrák besorolásának fő kritériumai mindenekelőtt az integráció minőségi mutatói, amelyek tükrözik a gazdasági tartalmat, a létrehozás céljait, az egyes termelési, gazdasági, kereskedelmi funkciók központosításának elveit, az integráció megoszlását. jogkörök az egyesületben résztvevők között;
2. 2) további kritériumok - ezek olyan kritériumok, amelyek figyelembe veszik az iparági hovatartozást, az integráció mechanizmusát, a diverzifikáció mértékét, a területi határok mértékét.

A társasági formációk bemutatott osztályozási rendszere általánosságban tükrözi azok sokszínűségét és sokféleségét, és a végső teljesség igénye nélkül, felhasználási lehetőségeit tekintve meglehetősen univerzális.

Irodalom:

1. Avdasheva S.B., Rozanova N.M. A fiókpiacok szerveződésének elmélete. - M.: Mester, 1998;

2. Belyaeva I.Yu., Eskindarov M.A. Pénzügyi és ipari vállalati struktúrák fővárosa: elmélet és gyakorlat. - M.: Pénzügyi Akadémia az Orosz Föderáció kormánya alatt, 1998

3. Evdokimova-Dinello N.P. Tőke és orosz bankárok.//SZOCIS. - 2000. - 2. sz. - 76-77

4. Makarova G.L. Pénzügyi és ipari csoportok szervezése. - M.: Finstatinform, 1998.

5. Movsesyan A.G. A gazdasági hatalom anatómiája.//Vállalkozás és bankok. - 1998. - 5. sz. - C.1

6. Movsesyan A.G. A banki és ipari tőke integrációja: jelenlegi világtrendek és fejlesztési problémák Oroszországban. - M.: Pénzügy és statisztika, 1997.

7. Rudyk N.B. Semenkova E.V. Vállalati ellenőrzési piac: fúziók, kemény felvásárlások és adósságból finanszírozott kivásárlások. - M.: Pénzügy és statisztika, 2000. - P.43-58

8. Tyrol J. Piacok és piaci hatalom: Az ipari szervezet elmélete. 2 kötetben - St. Petersburg: School of Economics, 2000.

9. Williamson O.I. A termelés vertikális integrációja: Megfontolások a piac kudarcairól./Ford. angolból.//A cég elmélete./Szerk. Galperina V.M. - St. Petersburg: School of Economics, 1995. - S.33-53

10. Hall R.H. Szervezetek: Struktúrák, személyzet, eredmények. - Szentpétervár: Péter, 2001. - 186. o.; 352-393.

11. Közgazdaságelméleti olvasó./Szerk. E.F.Borisova. - M.: Jogász, 1997, 366. o

12. Hay D., Morris D. Az ipari szervezet elmélete. 2 tonnában T1. - St. Petersburg: School of Economics, 1999. - P.27

13. Shamkhalov F. Állam és gazdaság. Az interakció alapjai. - M.: Közgazdaságtan, 2000. - S.61-65

14. Sherer F.M., Ross D. Ipari piacok szerkezete. - M.: INFRA-M, 1997;

15. Eskindarov M.A. A vállalati kapcsolatok fejlesztése a modern orosz gazdaság. –M.: Respublika, 1999.

16. Galbraith J.K. A hatalom anatómiája. Boston: Mifflin Company Boston, 1983.

A termelési tényezők optimális kombinációjának funkciója, társadalmi termék létrehozásának és a nemzeti jövedelem elosztásának elősegítésének funkciója, szervezési funkciója, innovációs funkciója, hatékony keresletkielégítés funkciója

Külgazdasági Képviselet nemzetgazdaság, a valódi gazdasági hatalom gyakorlása az országban

Kérdések a vizsgához a 151-z, 152-z FVZO csoportok tanulóinak

1. A társas kapcsolatok lényege.
2. A kényszer és a szolidaritás, mint a társadalmi viszonyok szervezésének fő mechanizmusai (elvei).
3. A PR tipológiája.
4. A társadalom lényege
5. Állam. Erő.
6. A gazdasági tevékenység főbb típusai, gazdasági kapcsolatok és a gazdaság területei.
7. A gazdasági (termelési, gazdasági) viszonyok, mint a közgazdaságtan tanulmányi tárgya.
8. A neoklasszikus szemlélet főbb jellemzői.
9. Az intézmények, mint a gazdasági kapcsolatok alapvető eleme.
10. "Gazdasági ember" a neoklasszikus elméletben és annak teljes racionalitásában.
11. Opportunista viselkedés és főbb formái.
12. Az intézmények funkciói (koordináció és elosztás).
13. Formális és informális szabályok. Formális és informális szabályok kölcsönhatása.
14. Intézményi környezet és intézményi megállapodások. A szabályok hierarchiája.
15. Szerződések és típusaik.
16. A tulajdonjogok lényege, közgazdaságelméleti jelentősége.
17. A tulajdonjogok lényegének meghatározásának kontinentális és angolszász hagyományai. A tulajdonjogok felosztása.
18. A tulajdonjogok osztályozása (S. Pejović és A. Onore). A tulajdonjog kizárólagos jellege. A tulajdonjog védelme és formája.
19. A tulajdonjogok specifikációja: lényege, jelentése, megvalósítási formái (szabályozott - spontán, formális - informális).
20. A tulajdonjogok meghatározásának és védelmének költségei.
21. Az erőforrásokhoz való szabad hozzáférés módja. Az erőforrás túlzott felhasználásának hatása, a „közösség tragédiájának” modellje.
22. Tulajdonjog eróziója: lényeg, okok, következmények.
23. Tranzakciók: lényege és típusai.
24. Fogalom tranzakciós költségek. Különbségük az átalakítási költségektől.
25. A tranzakciós költségek fajtái K. Dalman szerint.
26. Az információkeresés és alternatívák azonosítása költségeinek okai, csökkentése eszközei (szakos piacok, szakügynökségek, jelzések).
27. A mérési költségek okai. Kutatott, tapasztalt és megbízható előnyök. A mérési költségek csökkentésének módjai.
28. A szerződések tárgyalása és megkötése költségeinek okai. Megmentésük módjai.
29. A specifikáció és a tulajdonjogok védelme költségeinek okai. Megmentésük módjai.
30. Az opportunista magatartás költségeinek okai. Az opportunista viselkedés típusai és kezelésük módjai.
31. Konkrét vagyontárgyak: lényeg és típusok (O. Williamson szerint).
32. A tranzakciók besorolása a megvalósítás gyakorisága, a bizonytalanság mértéke és az eszközspecifikusság mértéke szerint.
33. Az ügyletek jellemzői (tulajdonságai), mint irányítási mechanizmusaik (piaci, háromoldalú, kétoldalú és egységes (vállalaton belüli)) meghatározó tényezői.
34. A külső hatások lényege és típusai (pozitív és negatív; fogyasztói, technológiai, monetáris és hálózati; külső és belső).
35. Az externáliák probléma megoldásának hagyományos megközelítése. Adók és támogatások A. Pigou.
36. A külső hatások problémájának megoldási megközelítésének lényege R. Coase.
37. "R. Coase tétele": lényege, teljesülési feltételei, közgazdaságelméleti jelentősége.
38. Főbb koordinációs mechanizmusok: piac, hierarchia, hálózatok.
39. A piac lényege. Különféle megközelítések a piac meghatározásához (Cournot, Jevons, Mises, Hodgson, Furubotn).
40. A piaci csere szimmetria és szelektivitás tulajdonságainak lényege. nem piaci csere.
41. A piac, mint a tranzakciós költségek csökkentésének eszköze.
42. A piacok, mint a piaci cserét strukturáló intézmények összessége. Típusaik (nyitott piac, kézműves boltok, árusítás, vásárok, tőzsde, áruházak, e-kereskedelem).
43. A hierarchiák lényege, típusai (cégek, állami, nonprofit szervezetek).
44. A hierarchia alapjául szolgáló szabályrendszer: formális szabályok (alkotmányos, előírások); informális szabályokat.
45. A hierarchia alapját képező szabályrendszer: formai szabályok (alkotmányos, normatív aktusok); informális szabályokat.
46. ​​A hierarchia központi ügynöke, mint a tranzakciós költségmegtakarítások forrása és kulcsfontosságú lehetőségei.
47. A hierarchia bővítésének okai. A vertikális integráció jellemzői. Konkrét eszközök szerepe (O. Williamson modell).
48. Hierarchia-bővítési határok: 1) a központi ügynök által kapott és továbbított információ torzulása és késése; 2) az ágensek opportunista viselkedésének visszaszorításának költségeinek növekedése.
49. Az opportunista magatartás okai: 1) a megbízó és az ügynök gazdasági érdekeinek ütközése; 2) az információs aszimmetria jelenléte.
50. Az opportunizmus elleni küzdelem módjai a kibújás formájában: 1) megfigyelés; 2) ösztönző rendszer kialakítása.
51. A kollektív tevékenység és a szabadlovas probléma. Megoldásának módjai (az egyes dolgozók hozzájárulásának ügyintéző általi nyomon követése, kölcsönös monitoring, rangsorolt ​​fizetési rendszer).
52. Vállalkozástípusok, intézményi jellemzőik, előnyei és hátrányai: 1) magánvállalkozás; 2) partnerség; 3) munkaügyi kollektíva (termelőszövetkezet) által irányított társaság; 4) non-profit szervezet (non-profit cég); 5) állami cég; 6) szabályozott cég, 7) nyílt társaság.
53. Az állam mint hierarchia lényege.
54. Ügynöki kapcsolatok szintjei az államrendszerben.
55. Az információ aszimmetrikus eloszlásának okai az államrendszerben.
56. A bürokrácia magatartásának céljai és motívumai.
57. A bürokrácia hatékonyságát javító módszerek.
58. Mi az a "hálózat"?
59. A szervezetközi hálózat főbb jellemzői: 1) közös cél; 2) független tagok; 3) önkéntes rabság; 4) több vezető jelenléte; 5) integrált szintek.
60. A hálózatok fő előnyei: többletérték teremtése; költségmegtakarítás.
61. A hálózat fő gyengeségei: opportunista viselkedés; az interakció bonyodalma (a résztvevők heterogenitása, a tagsággal, a résztvevők jogainak megoszlásával kapcsolatos kétértelműség miatt), gyenge motiváció, a célok eltérése, a haszon egyenlőtlen eloszlása.
62. A vállalatközi hálózatok osztályozásának fő kritériumai: a kvázi-integráció típusa; a kapcsolatok egyenlőségének mértéke; csoportstabilitás; belépési korlátok; a részt vevő vállalatok mérete; együttműködési feladatokat.
63. A szervezetközi hálózatok fő típusai: 1) cégek közötti stratégiai szövetségek; 2) értékláncok (hálózatok); 3) fókuszú ellátási láncok; 4) dinamikus fókuszhálózatok; 5) virtuális szervezetek.
64. A vállalkozási klaszterek, mint a szervezetközi hálózatok egyik formája lényege.
65. Az erőszak mint a társadalmi vagyon elosztásának mechanizmusa. Az erőszak ellenőrzésének szükségessége a társadalom léte érdekében.
66. A spontán politikai rend (anarchia) kialakulása az állam előtti és a központi hatalom nélküli társadalmakban. A középkori Írország és Kalifornia tapasztalatai az "aranyláz" idején.
67. Az állam lényege. Az erőszak legitimitása (nyilvános elismerése), az állam és a társadalom közötti kapcsolatok elszemélytelenítése (deperszonalizáció).
68. Társadalmi szerződés elméletek. Vertikális (Hobbes) és horizontális (Locke) társadalmi összehúzódás.
69. J. Buchanan fogalmi megközelítésének jellemzői
70. A társadalmi szerződés jellemzői és a gazdaságfejlesztés eredményessége.
71. D. North állam „szintetikus” elmélete.
72. A „megbízó-ügynök” probléma állapota és megjelenése.
73. Mi a bürokrácia.
74. Korrupció. A korrupció típusai Shleifer és Vyshnya szerint (decentralizált és centralizált).
75. A legfőbb hatalom társadalommal szembeni elszámoltathatóságának szükségessége és problémái.
76. Az informális szektor gazdasági jellege.
77. Az informális szabályok fenntartásának költségei.
78. A formális állami konfliktusrendezési eljárások fő alternatívái (szociális hálózatok, szervezett bűnözés, korrupt hatóságok).
79. Az informális szektor hatása a gazdaságra.
80. A vagyonrend fogalma.
81. A szabad hozzáférés módja: lényege, előfordulási okai.
82. A kizárólagos tulajdonjogok megjelenésének és a szabad hozzáférési rendszer felváltásának okai.
83. A magántulajdon rendje.
84. A közösségi tulajdon rendje.
85. Állami vagyon rezsim.

A modern Nyugat nagy tétet fektet az egyenlőség értékére. Egyenjogúság törvénybe iktatták, s a nemesi és társadalmi osztályok régi hierarchiáját megkérdőjelezték, ha nem is teljesen megsemmisítették. Ebben kevesen kételkednének globális társadalom– jó dolog ezeknek a változásoknak a szempontjából. A hierarchiák azonban nem tűntek el. A modern társadalom a gazdagság és a státusz alapján még mindig rétegekre oszlik.

Másrészt a tisztán elitista világ elképzelése, amelyben egyáltalán nincsenek hierarchiák, irreálisnak és nem vonzónak tűnik. Ha jobban belegondolunk, senki sem akar megszabadulni a hierarchiáktól, hiszen mindannyiunk hasznára válik annak felismerése, hogy egyes emberek alkalmasabbak bizonyos társadalmi szerepek betöltésére, mint mások. Inkább tapasztalt sebészek kezelését részesítjük előnyben, mint fiatal hallgatóktól, pénzügyi tanácsokat kapjunk inkább szakemberektől, mint gyakornokoktól. A jó és érvényes hierarchiák mindenhol megtalálhatók.

A hierarchia azonban túl régimódi ahhoz, hogy megvédjék vagy dicsérjék. A brit kormány elítéli azokat a szakértőket, akiknek nézetei nem esnek egybe a közvéleménnyel; Donald Trump és Bernie Sanders kampányplatformja bírálta a washingtoni elitet; a közgazdászokat azzal vádolják, hogy nem jósolták meg a 2008-as válságot; és még az egészségügyi szakembereket is bizalmatlanul nézik, különösen, ha a gyermekkori védőoltásokról van szó. Olyan időket élünk, amikor nem tesznek különbséget egyrészt indokolt és hasznos hierarchiák, másrészt öncélú és kizsákmányoló elitek között.

Csoportként úgy gondoljuk, hogy a hierarchia és az egyenlőség világosabb látása kulcsfontosságú az üzleti életben, a politikában és a közéletben. Fel kell oldanunk a tabut a jó hierarchiákról. Tekintettel arra, hogy a hierarchiák elkerülhetetlenek, fontos, hogy jókat hozzunk létre, és kerüljük a rossznak tartottakat. Azt is meg kell határozni, hogy a hasznos és helyes hierarchiák hogyan támogatják és ösztönzik az egyenlőség normális formáit. Ha hierarchiákról beszélünk, akkor azokat a jellemzőket és besorolásokat értjük alatta, amelyek egyértelmű hatalmi különbségeket hordoznak.

Tudósok és gondolkodók heterogén csoportja vagyunk, akiknek alapvetően eltérő nézetei vannak a legtöbb politikai és etikai kérdésről. Nemrég részt vettünk egy aktív vitában ezekről a kérdésekről a Los Angeles-i Berggruen Filozófiai és Kulturális Központ égisze alatt. Mindannyian egyetértettünk abban, hogy bizonyos hierarchiák védelmében sokat lehet mondani. A cikkben bemutatott ötletek szélesebb és közelebbi figyelmet érdemelnek. Új sürgetővé válnak, ahogy a világpolitika a populizmus irányába halad, amely gyakran kritizálja a berendezkedési hierarchiákat, de paradox módon tekintélyelvű hatalmat ad azoknak az egyéneknek, akik azt állítják, hogy a „nép” nevében beszélnek.

Tehát mit kell mondani a hierarchia védelmében?

Először is, a bürokratikus hierarchiák jót tesznek a demokráciának. A bürokrácia ma még kevésbé népszerű, mint a hierarchia. A bürokratikus hierarchiák azonban megerősíthetnek olyan fontos demokratikus értékeket, mint a jogállamiság és az egyenlőség.

A hierarchikus alkotmányos intézmények legalább három módon segíthetik elő a demokrácia fejlődését: 1) a kisebbségek jogainak védelme és annak biztosítása, hogy alapvető érdekeiket ne sértse öncélú vagy elfogult többség; 2) a többségi vagy kisebbségi frakciók hatalmának visszaszorítása annak megakadályozása érdekében, hogy a közjó álcája alatt saját érdekeiknek megfelelően törvényt alkossanak; és 3) az ismeretelméleti erőforrások növekedése, amelyek befolyásolják a döntéshozatalt, a jogalkotást és általában a politikát. Így a demokráciát hierarchiákra kell építeni, mivel azok hozzájárulnak a fejlődéséhez.

Az elmúlt évtizedekben azonban ezek a társadalmi hierarchiák megsemmisültek, és helyükbe decentralizált, versenyképes piacok léptek, mindezt a hatékonyság nevében. Ennek csak akkor van értelme, ha a hatékonyság és a hatékonyság (általában gazdasági értelemben mérve) abszolút prioritás. Ebben az esetben azonban adunk kisebb érték olyan értékeket, mint a jogállamiság, a demokratikus legitimitás vagy a társadalmi egyenlőség. Ennek következtében néha előnyben részesítjük a fenti értékeket megőrző, demokratikusan elszámoltatható hierarchiákat az optimális hatékonyság helyett.

A hierarchikus alkotmányos intézményeket gyakran kritizálják amiatt, hogy nem tartoznak felelősséggel a választók felé, de nagyon primitív azt gondolni, hogy a demokratikus elszámoltathatósághoz ilyen közvetlen kapcsolat szükséges. Végső elszámoltathatóság többösszhangban van a választók közvetlen felelősségétől való közvetlen elszakadással.

A hierarchiák civil jelentőségük mellett meglepő módon az élet általános fejlődését is elősegíthetik. A hierarchia elnyomóvá válik, ha pusztán mások feletti uralomról van szó. Vannak azonban olyan hierarchiaformák, amelyek a hatalomhoz kapcsolódnak, de nem „felül”, hanem „együtt” valakivel. A taoizmus jellemzi ezt a fajta erőt a lovaglás példájában, amikor néha meg kell húzni a gyeplőt, néha pedig el kell engedni. Ez nem dominancia, hanem a cselekvések összehangolása. A taoizmusban a hatalom erő és hozzáértés kérdése, nem pedig dominancia és felsőbbrendűség. Ebben az értelemben a hierarchia erőt ad, nem pedig megfoszt.

Vegyük például egy jó kapcsolat szülők és gyerekek, tanárok és diákok, vagy munkaadók és munkavállalók között. Sokkal könnyebb és hatékonyabb felépíteni őket, ha a hierarchia magasabb szintjén lévő személy nem használja fel pozícióját az alatta lévők uralására. Éppen ellenkezőleg, lehetőséget ad nekik saját erejük fejlesztésére.

Az egyik fő konfuciánus eszmény szerint a tanulónak arra kell törekednie, hogy felülmúlja tanárát. A konfuciánus hierarchiákat a kölcsönös segítségnyújtás és támogatás különbözteti meg. A lényeg nem a megkülönböztető képességek elítélése vagy hangsúlyozása, hanem az, hogy azokat hatékonyan használjuk jó célokra.

Emiatt a státusz és a hatalom egyenlőtlensége csak akkor fogadható el, ha az kölcsönös segítségnyújtási és támogatási kapcsolatokba épül be, és hozzájárul a hierarchia alsóbb szintjein lévők fejlődéséhez. Ez összhangban van a jól ismert taoista felfogással, amely szerint a hatalom nem az uralkodás egyik formája, hanem valami, ami felhatalmazza azokat, akik felett gyakorolják.

A hierarchiáknak is dinamikusan kell fejlődniük az idő múlásával. A hierarchiák gyakran romboló hatásúak, nem azért, mert különbséget tesznek az emberek között, hanem azért, mert fenntartják ezeket a különbségeket, és megakadályozzák, hogy eltűnjenek még akkor is, amikor már nincs rájuk szükség, vagy már nem szolgálnak jó célt. Röviden, a hierarchiák merevevé válnak. Tehát ez megmagyarázhatja, hogy például miért csak bizonyos érdemekkel rendelkező emberek válnak Nagy-Britannia Lordok Házának képviselőivé. Történelmi szempontból azonban ez gyakran azt eredményezi, hogy az emberek nem csak megtartják a hatalmat, amikor elveszítik a bizalmat, hanem ezt követően továbbadják gyermekeiknek. Minden legitim hierarchiának idővel változnia kell a hatalom tisztességtelen koncentrációjának elkerülése érdekében. A konfuciánusok által támogatott életkori hierarchiák ezen az elven alapulnak: a fiatalabb generáció úgy nő fel, hogy átvegye az idősek magas státuszát és tekintélyét.

Annak érdekében, hogy védelmet nyújtsunk a társadalomban magasabb pozícióban lévők általi visszaélésekkel szemben, a hierarchiáknak is alanyspecifikusaknak kell lenniük. Problémákat okoznak, ha általánossá válnak: azok, akiknek hatalmuk, tekintélyük vagy tiszteletük van bármely területen, minden más területen kihasználják pozíciójukat. Így a politikai hatalom birtokosai is aránytalanul nagy jogi erővel rendelkeznek: a törvény hatályán kívül esnek, vagy kisebb jogi felelősséget viselnek, mint az átlagpolgárok. Ezért ellen kell állnunk az úgynevezett "hierarchikus sodródásnak" - a specifikus hatalom jogtalan kiterjesztésének.

Ez a hierarchikus sodródás nemcsak a politikában figyelhető meg, hanem más összetett területeken is. Könnyen feltételezhető, hogy csak a szakemberek képesek megfelelő döntéseket hozni. A legtöbb valós probléma összetettsége azonban azt jelenti, hogy a hibákat nem lehet elkerülni. A nehéz kérdések sikeres megoldásához nagyon fontos olyan univerzális tulajdonságok birtoklása, mint a nyitottság, a nyitottság és az óvatosság.

Valójában a speciális tudás akadályozhatja ezeket a kompetenciákat. Mivel a szakértelem szélessége és mélysége között kompromisszum van, kiderül, hogy minél jobb a szakértő, annál szűkebb a szakterülete. Ezért a szakértőket nem úgy kell tekinteni, mint akik mindig a legjobb döntéseket hozzák meg, hanem külső forrásoknak, akikhez egyetemes kompetenciákkal rendelkező generalisták csoportja fordulhat tanácsért. Ezek a generalisták először a szakértőkkel kommunikálnak, majd kiemelik a fontos szempontokat, és ezek alapján egységes döntést hoznak. Így például a fogvatartott börtönből való korai feltételes szabadon bocsátásáról nem dönthet csak egy szakértő; pszichológusok tapasztalatain kell alapulnia, szociális munkások, börtönőrök és így tovább. Ez egyfajta kollektív, demokratikus döntéshozatali folyamat.

De vajon összeegyeztethetők-e a hierarchiák az emberi méltósággal? Fontos megjegyezni, hogy a hierarchiáknak sokféle formája létezik; ugyanez vonatkozik az egyenlőségre is. Az Emberi Jogok Egyetemes Nyilatkozatának első cikke kimondja: „Minden emberi lény szabadnak és egyenlőnek születik méltóságában és jogaiban.” Fel kell azonban ismernünk, hogy különbözünk egymástól; mindannyiunknak egyedi jó tulajdonságaink vannak, amelyek különleges pozitív kapcsolatot válthatnak ki belőlünk: a filozófusok ezt "értékelő tiszteletnek" nevezik. Az értékelő tisztelet egy formája azoknak a tiszteletnek, akik valamilyen felsőbbrendűséget mutatnak: például magas erkölcsi jellemükért vagy nagy érvelési készségükért. Mivel a felsőbbrendűség lényegében összehasonlítható, az embereket elkerülhetetlenül ezek alapján rangsorolják, így néhányuk kétségtelenül jobb lesz, mint mások (bizonyos szempontból). Az egyenlőség fogalma ebben az esetben nem tekinthető megfelelőnek.

Az egyik ok, amiért a hierarchia sértő a mai egalitárius elmék számára, az az, hogy magában foglalja a náluk magasabb rendűek tiszteletét. Ha azonban megdöbbentően hangzik az a gondolat, hogy a tisztelet jó dolog, akkor legyen. A filozófia néha felzaklat és meglep minket.

A hierarchia annak jelzéseként fogható fel, hogy mikor várható a tisztelet (a benyújtás, a megfelelés és a mérlegelés értelmében). A jó hierarchiák, ellentétben a despotikus hierarchiákkal, jelzik a megfelelő típusú kitüntetéseket.

Természetesen a tiszteletteljes hozzáállás túl messzire megy, és nagyon rossz következményekkel járhat. Például a férjek és feleségek közötti „megkülönböztetés” konfuciánus buzdítása önmagában is alkalmas egy elnyomó hierarchia támogatására. szociális rendszer nemi viszonyok. Azonban az a tény, hogy a túlzott áhítat rossz, nem jelenti azt, hogy helytelen, még akkor sem, ha kellő mértékkel mutatják meg.

Sok különböző okunk van arra, hogy azt higgyük, hogy a megfelelő tisztelet jó dolog. Ha felismerjük, hogy mások többet tudnak vagy tehetnek, mint mi, lehetőség nyílik a tanulásra és a fejlődésre. Lehetővé teszi számunkra, hogy hozzáférhessünk ahhoz, amit Li-Hsiang filozófus, Lisa Rosenli, a Hawaii Egyetem munkatársa "az emberi kapcsolatok összetett hálójához, amelyben a múlt ismerete nemzedékről nemzedékre adják át". Az áhítat az ember véges és hibás természetének felismerését fejezi ki, kommunikál fontos szerep tárgyi kapcsolatok a személyiség fejlődésében és a jólét elérésében, hozzájárul a zavartalan - sőt szép és kecses - társadalmi működéshez.

Az áhítat megkívánja annak elismerését, hogy nem vagyunk egyenlőek a képességek és bizonyos tulajdonságok tekintetében. Azonban még ha elismerjük is, hogy egyesek jobbak másoknál, vagy hogy az emberek között "osztálymegosztottság" van, akkor sem szabad elfelejtenünk, hogy ez milyen keveset jelent, különösen a politikai szférában.

Először is, az emberi felsőbbrendűség számos formát ölthet. Ez azt jelenti, hogy egy személy számos módon kimutathatja felsőbbrendűségét, még akkor is, ha általában "átlagos". Egyszerűen nem tudjuk, hogy bizonyos emberek milyen hozzájárulásra képesek, ezért el kell engednünk a velük szembeni előítéleteket, és nem gondolnunk kell arra, hogy az életnek csak egy bizonyos területén megvan a lehetősége arra, hogy kitűnjenek.

Másodszor, képességeink különbözősége ellenére mi, emberek egyenlőek vagyunk mindenben, ami alapvetően fontos az élet értékének meghatározásához. Mindannyian az emberi faj tagjai vagyunk, és fontosak vagyunk közös vonásai akiknek védelemre van szükségük. Az emberek közötti rangsor léte nem jelenti azt, hogy az alsó fokon állók ne érdemelnék meg a tiszteletet.

A politikának ezt tükröznie kell. Ilyen politikai rendszer, mint a politikai egyenlőség eszméjét megtestesítő demokrácia, feltételezi, hogy mindegyikünk rendelkezik az emberi tökéletesség valamilyen formájával.

A tudásalapú hierarchiákat most bírálják; az életkoron alapuló hierarchiát kiment a divatból. A gerontokráciának azonban az egalitárius és meritokratikus előnyei alábecsült finom kombinációja van. A Qing Kína történeti elemzése például azt sugallja, hogy a gerontokratikus hierarchiáknak köszönhetően a politikai elitben sok alacsony jövedelmű csoport volt képviselője – és mindez azért, mert akkor a várható élettartam nem függött a jövedelmi szinttől. Természetesen, ami a múltban működött, lehet, hogy a jövőben már nem lesz releváns. A társadalom szerkezete világszerte annyira megváltozott, hogy ha ma megpróbáljuk ezt az összefüggést helyreállítani, nem valószínű, hogy sikerülni fog. Például a gazdagság ma már számos országban jelentősen befolyásolja a várható élettartamot, így egy igazi gerontokrácia nem lesz képes biztosítani az alacsony jövedelmű lakosság képviseletét.

A gerontokráciát gyakran hozzák összefüggésbe a paternalizmussal, amely szó egy újabb piszkos szóvá vált. A politikai paternalizmust az autonómiába való kényszer beavatkozásként határozhatjuk meg. A hierarchiának ezt a formáját nagy gyanakvással szokták tekinteni, és jó okkal: sok tekintélyelvű kormány nem veszi figyelembe az emberek érdekeit, bár azt állítják, hogy azok szerint cselekszenek. A paternalizmus bizonyos formái azonban indokoltak, mert valójában elősegíthetik az autonómiát.

Az érvelés itt az, hogy az autonómia két dolgot követel meg: egyrészt azt, hogy tudjuk, mi a legjobb, másrészt azt, hogy képesek legyünk ennek a tudásnak megfelelően élni anélkül, hogy saját irracionalitásunk elterelné vagy kikapcsolná. Ezeket a feltételeket azonban nehéz teljesíteni. A modern idők kezdetéig sok filozófus úgy gondolta, hogy az emberek többnyire nem elég racionális lények, így nem tudták teljesen felismerni, mi a jobb. Sőt, minden pszichológus egyetért abban, hogy természetünk irracionális elemei felett nagyon korlátozott mértékben tudunk befolyást gyakorolni.

A jó paternalista beavatkozás két formát ölthet. A tökéletlenül racionális szereplők számára hozzáférhető módon terjesztik a tudást arról, hogy mi a legjobb. És ezzel kontrollálni tudják az emberek irracionális impulzusait fiatalon hogy később hozzájáruljanak az elme előírásainak végrehajtásához. Az ilyen beavatkozások csak akkor indokoltak, ha végül lehetővé teszik számunkra, hogy autonómabban cselekedjünk. Arisztotelész megszokáselmélete szerint ahhoz, hogy jól tudjunk élni, ki kell alakítanunk a jó élet szokását. Ezért bármennyire is paradoxon hangzik a következő állítás, amikor gyermekkorunktól kezdve arra kérnek bennünket, hogy bizonyos módon viselkedjünk, ez később lehetővé teszi számunkra, hogy racionálisabban gondolkodjunk hosszú távon.

A modern pszichológia ezt a nézetet támogatja, mert azt jelenti, hogy megfelelő feltételeket kell biztosítani az előnyök eléréséhez és a helyes döntések meghozatalához. A konfuciánusok és a modern pszichológusok úgy vélik, hogy az emberi viselkedést két tényező határozza meg: a belső források (jellemvonások), ill. külső jellemzők konkrét helyzetek, amelyekben találjuk magunkat.

Ilyen esetben a paternalista hierarchia számára előnyös lehet az egyéni anatómia. A következő kijelentés heves vitákat válthat ki. Bárhogy is legyen, a hierarchiák elősegítik a társadalmi harmóniát. Sok kultúra jogosan tulajdonít nagyon fontosáltalános harmónia. Ez magában foglalja az együttélést, valamint a mások életminőségéért való őszinte törődést. A túlzott hierarchia ez ellen hat, mert megosztottságot teremt a társadalomban. Valójában bizonyos értelemben a hierarchia mindig magában hordozza a feszültség fenyegetését, hiszen olyan helyzetről van szó, amelyben az egyik felnőtt ember parancsol a másiknak, vagy kényszeríti valamire, míg az utóbbi nem tett semmi rosszat, tudja, hogyan kell jó döntéseket hoz, és nem alkohol hatása alatt áll, átmeneti őrültség és hasonlók. A közösségi élet megőrzésének célja azonban azt jelenti, hogy a hierarchia akkor – és csakis – akkor igazolható, ha megakadályozza a komoly nézeteltéréseket, vagy elősegíti az erősebb egységet.

Számos hagyományos afrikai társadalomban, valamint a konfucianizmus által befolyásolt keleti kultúrákban találhatunk visszhangokat a hierarchiák ilyen támogatásának a harmónia elérése érdekében. Ha az elmélettől a gyakorlat felé haladunk, láthatjuk, hogy a legtöbb nyugati kultúrában is vannak olyan elvek, amelyek igazolják a hierarchiát. Gondoljunk csak a rendőrségre, akik a közrend fenntartása nevében hatalmat kapnak mások felett.

A hierarchiához kapcsolódó egyes ötletek kétségtelenül kedvezőbb fogadtatásban részesülnek, mint mások. Szintén vita lesz arról, hogy szükségünk van-e világosabb elképzelésre bizonyos hierarchiák értékéről. Előzetes elképzeléseink vannak a hierarchiákkal kapcsolatban, ezért érthető módon tartunk attól, hogy túlságosan elragadjuk őket. Mindazonáltal úgy gondoljuk, hogy ezen elképzelések előmozdítása elengedhetetlen ahhoz, hogy elkezdhessünk egy nagyon szükséges beszélgetést a hierarchiák szerepéről egy olyan világban, amely nagyrészt egyenlősdi, vagyis minden ember szabad és egyenlő méltóságban és jogokban. Bárhogy is legyen, a hierarchiák nem biztosíthatnak mindenkinek egyenlő hatalmat és tekintélyt. De ha ki akarjuk simítani ezt a szükséges egyenlőtlenséget, ideje komolyan elgondolkodni a hierarchiák előnyeiről.

Előnézet: Egy lovat terelő férfi, Han Gan (706-783), Xuanzong udvari festője.