هنالك أربعة شروط إلزامية، والتي تعتبر ضرورية من أجل التنفيذ الناجح لمفهوم التصنيع الخالي من الهدر في المكتب. يجب أن تتذكرها دائمًا وتحققها ، بغض النظر عن مرحلة التحول التي أنت فيها. بدونهم ، لن تكون ناجحًا. يشير كل شرط إلى أنك ستحاول فهم موظفيك ، وشرح مبادئ العمل الجديدة لهم وإشراكهم في تنفيذ المفهوم الجديد. هذه الشروط الأربعة هي الأساس الذي يرتكز عليه كل شيء آخر.

الشرط 1. نموذج السلوك-الموقف-الثقافة

سيقلل هذا الشرط من مقاومة الموظفين للتغيير. تتمثل الخطوة الأولى في تطبيق مبادئ العجاف في تغيير سلوك موظفيك إذا كنت ترغب في إنشاء ثقافة التحسين المستمر في جميع العمليات في مؤسستك. يحتاج موظفوك إلى فهم أن التغيير الإيجابي (أي تطبيق مبادئ العجاف) سيساعد المنظمة على النجاح على المدى الطويل.

سيساعد هذا الشرط موظفيك على فهم سبب عدم فعالية سير عمل المؤسسة بالكامل. مع نمو الشركة وزيادة حجم العمل ، يجب أن يكون تقليل الفاقد أولوية قصوى في جميع مجالات نشاطها. يجب أن يدرك موظفو الشركة أن كل نوع من العمليات الإدارية له تكاليف. في القسم الخاص بالشرط الثاني ، سنشرح كيفية توصيل الحاجة إلى التغيير للموظفين.

الشرط 3. سبعة أنواع من الخسائر

تساعد أدوات ومبادئ Lean المنظمات على تحديد وإزالة سبعة أنواع من النفايات. يمكن إعادة صياغة القول المأثور القديم "لا يمكنك إدارة ما لا يمكنك رؤيته" على أنه "لا يمكنك تحسين ما لا يمكنك فهمه". من الضروري أن يكتسب الموظفون المعرفة الأساسية عن الخسائر وأن يتعلموا كيفية فهمها.

الشرط 4: التزام الإدارة

يجب أن يتم تنفيذ مبادئ التصنيع الخالي من الهدر من الأعلى إلى الأسفل. القادة الإدارة العليايجب أن يشارك بنسبة مائة بالمائة في التغيير الإيجابي في الشركة وأن يكون مقتنعًا بنسبة مائة بالمائة أنه من أجل الحفاظ على النجاحات الحالية أو تحقيق آفاق جديدة ، من الضروري إنشاء مشروع هزيل. التعاون بين الإدارة ، الذي يترأس المنظمة ، والموظفين المهتمين بالتغيير هو ضمان ذلك مبادئ العجافلن يتم تبنيها فحسب ، بل ستصبح أيضًا جزءًا لا يتجزأ من استراتيجية التنمية طويلة الأجل للشركة.

الشرط 1. نموذج السلوك-الموقف-الثقافة

لتحقيق النجاح في أي عملية تحسين ، من الضروري فهم سلوكيات ومواقف الأشخاص الذين يعملون في مكتب أو مهمة.

في ال 1990 في الولايات المتحدة ، نشأت مفاهيم مثل "العمل الجماعي" و "مجموعات العمل المستقلة" و "مشاركة الموظفين" و "الفرق المخولة" وما إلى ذلك. كان من المقرر أن تتغير مجموعات العمل المستقلة ، المكونة من موظفين عاديين الثقافة التنظيميةشركات. أصبحت الرقابة الصارمة من قبل المديرين شيئًا من الماضي ، وكان العمال يأخذون دورًا متزايدًا في إدارة الشركة. كانت الفكرة صحيحة ، لكن لم تكن هناك أدوات كافية لتحقيق النتائج المرجوة. ومع ذلك ، في سياق مثل هذه المشاريع كان من الممكن تعلم الكثير من الأشياء المفيدة.

عند إدخال مفاهيم مثل "قائد الفريق" و "العمل الجماعي" و "مجموعات العمل المستقلة" موضع التنفيذ ، واجه الناس مسألة ماذا وكيف يفعلون ذلك.

إن مجرد توسيع الصلاحيات (بدون أدوات خاصة) لم يؤد إلى النتائج المرجوة. كانت هناك بعض النجاحات ، لكنها لم تكن مدعومة بأي شيء ، وبالتالي سرعان ما تلاشت المبادرة.

يوضح الشكل أن المديرين الأمريكيين حاولوا التغيير أولاً ثقافة الشركة، توقع حدوث تغيير لاحق في آراء وسلوك المرؤوسين. مع الفحص الدقيق لمفهوم التصنيع الهزيل و نظام الإنتاجوجد باحثو تويوتا طريقة مختلفة تمامًا. ووجدوا أن استخدام الأدوات الخالية من الهدر أدى في البداية إلى تغيير سلوك الأشخاص الذين سعوا إلى تحديد الهدر والقضاء عليه. بمجرد أن يشعر العمال أنهم قادرون على التحكم في مواقعهم ، والحد من النفايات وتسهيل عملهم ، تغيرت وجهات نظرهم: لقد أدركوا الحاجة إلى التحسين المستمر لجميع العمليات. إلى جانب آراء كل موظف على حدة ، تغيرت ثقافة المنظمة ككل بشكل جذري. لم يكن المبدأ الأساسي للعمل هو تحديد الأخطاء ، ولكن منعها ، وهو في الواقع جوهر الإنتاج الخالي من الهدر.

نموذج السلوك-الموقف-الثقافة ، الذي يقوم على فلسفة التصنيع الخالي من الهدر ، بسيط. يتطلب تنفيذه جهودًا مستمرة من جانب الإدارة ومن جانب الموظفين العاديين. من الصعب كسر عادات العمل. يتطلب الأمر الانضباط والتصميم والمثابرة لجعل المنظمة تنمو. ستكون النجاحات الصغيرة الأولى بمثابة دافع من التغيير في سلوك الناس ومواقفهم إلى تغيير في الثقافة التنظيمية بأكملها.

حيازة المعرفة

اخر نقطة مهمةفيما يتعلق بالنهج التقليدي لتنظيم العمل المكتبي ، هو ، كقاعدة عامة ، أن الموظف الفردي في الشركة هو صاحب 80٪ من المعرفة حول عملية معينة. يمكن أن يسبب هذا مشاكل إذا مرض الموظف أو ذهب في إجازة أو عمل أو غير وظيفته أو استقال. في هذه الحالات ، لا يمكن إكمال الوظيفة. يمكن أن يكون التخصص الضيق للموظفين وتركيز المعرفة في شخص واحد أو عدد قليل من الأشخاص عقبات خطيرة أمام تطوير الشركة.

نظرًا لأنه في الحالات التي لا يمتلك فيها المديرون المعرفة اللازمة (فهم ضعيفون في عملية معينة) ، يمكنهم فقط دعم مرؤوسيهم ، تتعرض فعالية المنظمة للخطر للأسباب التالية:

يشمل بناء مكتب بسيط (على سبيل المثال لا الحصر):

1. ينصب التركيز على العمليات وليس على الموظفين.
2. يتم نقل المعرفة التنظيمية بسهولة من شخص إلى آخر.
3. هناك فهم مفصل لعمليات العمل ، مما يسمح بالتحكم فيها بشكل أفضل وتحسينها باستمرار.
4. تم توحيد المعرفة العملية لتحقيق أقصى قدر من التوحيد.
5. يتم تحديد الخسائر والقضاء عليها عند حدوثها (يوميًا ، بالساعة وبدقة).

ستسمح هذه المبادئ الخمسة للموظف أن يفهم بشكل أفضل ليس فقط عمله الخاص ، ولكن أيضًا العمل الذي يقوم به زملاؤه. بفضل هذا ، يتم توزيع المعرفة حول العمليات داخل المجموعة.

التغيير لا يحدث على الفور. يجب تنفيذ أي تغييرات على مراحل.

المرحلة الأولي. اقنع الآخرين وحدد الاتجاه الصحيح

في معظم الحالات ، يكون موظفو الشركة ناقلين 80٪ من المعلومات حول العمليات ، والمديرين (أو المنظمة) - 20٪. تشرح هذه الخطوة أيضًا سبب وجوب أن تكون المنظمة هي الناقل للمعرفة. يمكن أن يستغرق ما يصل إلى ستة أشهر حتى يكتمل.

المرحلة الثانية. تنظيم سير العمل الخاص بك

سيتحكم الموظفون في 50٪ فقط من المعرفة العملية ، بينما سيتحكم المديرون (أو المنظمة) في الـ 50٪ المتبقية. ستنظم الأدوات معرفة الموظفين وتنقلها إلى المنظمة حتى يشعر الجميع بالتغييرات الإيجابية. يمكن أن تستغرق هذه المرحلة من ستة أشهر إلى سنة واحدة.

المرحلة الثالثة. احفظ تقدمك

في المرحلة الثالثة من الانتقال إلى مكتب بسيط ، سيبدأ موظفو الشركة في المشاركة بهدوء في التحسين المستمر لجميع العمليات التجارية على أساس يومي. سيتم الآن هيكلة 80٪ من المعرفة ضمن النهج الجديد للعمل. من الصعب تصديق أن 100٪ من المعرفة العملية يمكن أن تحتفظ بها منظمة ما. في هذه المرحلة ، من الضروري البدء في عملية التوثيق التدريجي والمنتظم للمعرفة.

يعد التحسين اليومي المستمر أحد عوامل النجاح الرئيسية لتطبيق اللين في المكتب وللحفاظ على النتائج المحققة. مع تغير سلوك موظفيك ، ستحتاج إلى تقديم نظام مكافأة لتمييز التغييرات التي تحدث بطريقة أو بأخرى. الأشخاص الذين يتأقلمون بسهولة مع التغيير سيقبلون بسرعة نظام جديد. سوف يرون فوائده على الفور. أولئك الذين يتأقلمون ببطء مع التغيير قد يقاومون ويتمسكون بالمبادئ القديمة. تحلى بالصبر: عاجلاً أم آجلاً ، سيتحدث المفهوم الجديد عن نفسه ، وسيشعر الموظفون بالفوائد. لا يمكن تحقيق المكتب الهزيل بضربة واحدة. تحتاج إلى اتخاذ العديد من الخطوات الصغيرة والتدريجية كل يوم.

الشرط 2: دراسة الجدوى للانتقال إلى العجاف

لكي تظل الشركة قادرة على المنافسة عالميًا ، يحتاج المديرون إلى التركيز على التكاليف. تمثل المصاريف الإدارية أو المكتبية الجزء الأكبر من تكلفة المنتج أو الخدمة. عادة ما تكون التكاليف الإدارية 60-80٪ من السعر النهائي للمنتج. للحفاظ على قدرتها التنافسية ، تقوم الشركات بخفض تكاليفها الإدارية بشكل مكثف. ابتكرت تويوتا فلسفة كاملة لخفض التكاليف. ظروف السوق(ثابت في المعادلة) يحدد سعر البيع. التكلفة والأرباح متغيرة. كانت رغبة الشركات في تقليل التكاليف الداخلية بمثابة حافز لتحسين جميع العمليات التجارية.

بفضل فلسفة التصنيع الخالي من الهدر وأدواته ، يمكن لأي مؤسسة تقليل تكاليفها الداخلية من خلال القضاء على الهدر وبالتالي تظل قادرة على المنافسة في السوق العالمية. من أجل القضاء على الخسائر في العمليات الإدارية ، يجب تحديدها أولاً ، وهذا يتطلب فهمًا تفصيليًا لماهية النفايات.

الشرط 3. سبعة أنواع من الخسائر

الهدف من lean manufacturing هو تحديد وتحليل والقضاء على جميع النفايات في عملية التصنيع. يجب أن يستمر عمل إزالة النفايات كل يوم ، كل ساعة ، كل دقيقة. نهج جديدفي المقام الأول ، لا يعني القسم تقليل الأشخاص ، بل يعني الاستخدام المعقول لعملهم وزيادة قيمته بالنسبة للمنظمة. لذلك ، قد تحتاج إدارة الشركة إلى مراجعة نطاق العمل أو الواجبات الرسميةالأفراد بحيث يستوفون مبادئ الإنتاج الفعال.

لفهم مفهوم التصنيع الخالي من الهدر بشكل أفضل ، يجب أولاً فهم الهدر. من المهم تحديد الخسائر عند أدنى مستوى.

الهدر هو جميع الأنشطة التي تتطلب وقتًا وموارد ولكنها لا تضيف قيمة. السلع تامة الصنعأو الخدمات. المستهلك يدفع مقابل القيمة ؛ الخسائر هي أي معاملات تجريها مؤسستك مع منتج أو خدمة قد يدفع عملاؤك مقابلها عندما لا يكون عليهم ذلك. نظرًا لأن المستهلكين أصبحوا أكثر وعياً بالتكلفة الحقيقية للسلع والخدمات ، فإنهم يتوقعون من الشركات تحسين تكاليفها والقضاء على الهدر. يحتاج العملاء إلى أسعار مستقرة وأسعار أقل نتيجة للادخار. يجب أن يدفع المستهلكون الخسائر التنظيمية. نتيجة كل هذا نرى ما يلي:

• تختلف التكلفة اليومية للعلاج في المستشفيات المختلفة ؛
• تختلف رسوم معالجة طلبات الرهن العقاري ، وكذلك معدلات الرهن بشكل كبير بين مؤسسات الإقراض المختلفة ؛
• هناك تباين كبير في الرسوم الدراسية في مؤسسات التعليم العالي ؛
• معدلات الفائدة السنوية لمختلف بطاقات الائتمانتختلف اختلافا كبيرا؛
• تكلفة القيام بشيء ما مشروع بناءالتي يقدمها مقاولون مختلفون يمكن أن تختلف بشكل كبير.

ينشأ هذا التباين في كل هذه الأمثلة والعديد من الأمثلة الأخرى من مقدار الخسائر "المقبولة" من قبل المنظمة (بغض النظر عن كيفية تحديدها).

1. الإفراط في الإنتاج

إن القيام بنوع معين من العمل قبل أن يكون مطلوبًا يعد إهدارًا. هذا هو أسوأ الخسائر على الإطلاق ، لأن فائض الإنتاج يؤدي إلى خسائر أخرى.

أمثلة على الإفراط في الإنتاج:

• كتابة التقارير التي لا يقرأها أحد ولا يحتاجها أحد ؛
• عمل نسخ إضافية من الوثائق ؛
• إرسال نفس المستند عبر البريد الإلكتروني أو الفاكس عدة مرات ؛
• إدخال معلومات متكررة في مستندات متعددة ؛
• اجتماعات لا طائل من ورائها.

أدوات للقضاء على الإفراط في الإنتاج:

• وقت takt
• يقذف؛
• عمل موحد
• موازنة عبء العمل
• دراسة الحاجة لعملية معينة.

2. الانتظار (الوقت في قائمة الانتظار)

أي توقع (أشخاص ، توقيعات ، معلومات ، إلخ) يعد خسارة. يمكن مقارنة هذا النوع من الفقد بتفاحة منخفضة التعليق ، يسهل الوصول إليها واختيارها واستخدامها للغرض المقصود منها. غالبًا لا نعتبر الورق الموجود في درج المستندات الواردة مصدرًا للهدر. ومع ذلك ، تذكر عدد المرات التي نفرز فيها هذا الدرج ، في محاولة للعثور على شيء نحتاجه؟ كم مرة تبدأ شيئًا قبل أن تنتهي منه؟ للتخلص من هذا النوع من الخسارة ، من الضروري اتباع مبدأ "منتهي - مرفوع (أو تم إلقاؤه)".

أمثلة لخسائر النوع الثاني:

• عدد كبير منالتوقيعات والتصاريح الإلزامية ؛
• الاعتماد على موظفين آخرين في أداء أي مهمة ؛
• التأخير في الحصول على المعلومات ؛
• مشاكل البرمجيات
• أداء المهمة من قبل الإدارات المختلفة ؛

أدوات القضاء على الخسائر من النوع الثاني:

• يقذف؛
• سعاة.
• نظام ضبط وترتيب الوثائق.

3. الحركة

أي حركة للأشخاص و / أو المستندات و / أو الاتصالات الإلكترونية التي لا تخلق قيمة هي مضيعة. يحدث هذا النوع من النفايات بسبب سوء تخطيط المكتب ، أو وجود معدات مكتبية معيبة أو قديمة ، ونقص الإمدادات الضرورية. هذه الخسائر ماكرة وغير محسوسة في تلك العمليات المكتبية التي لم يتم تحليلها من أجل التحسينات الممكنة. بغض النظر عن الصناعة ، يمكنك العثور على موظفين في شركة يبدون "مشغولين" ولكنهم لا يضيفون قيمة إلى المنتج أو الخدمة. يمكن أن تساعدك أدوات Lean في تحديد و / أو تقليل و / أو التخلص من نفايات النوع 3.

أمثلة للخسائر من النوع الثالث:

• البحث عن الملفات الموجودة على الكمبيوتر ؛
• البحث عن المستندات في خزانة الملفات ؛
• إعادة القراءة المستمرة للكتب المرجعية بحثًا عن المعلومات ؛
• أداء مهمة واحدة من قبل الإدارات المختلفة في غياب التفاعل الفعال ؛
• عدم وجود مسؤولية عن أداء أي مهمة.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع الثالث:

• عمل موحد
• إعادة تطوير مساحة العمل ؛
• نظام السحب والسوبر ماركت ؛
• تتبع المستندات.

4. تحرك

تؤثر حركة المستندات غير المجدية على الوقت المطلوب لإكمال أي عمل في المكتب. حتى مع الوصول المجاني إلى الإنترنت والبريد الإلكتروني ، غالبًا ما يتم إرسال المستندات ذات القيمة القليلة أو التي لا قيمة لها إلى العملاء. لتنظيم العمل الفعال ، من المهم تقليل أو القضاء على هذا النوع من النفايات ، والذي من الضروري تقسيم كل العمل إلى عمليات متتالية وترتيبها قدر الإمكان. أقرب صديقإلى صديق. إذا كان من المستحيل التخلص من حركة المستندات بين العمليات ، فيجب أن تكون مؤتمتة قدر الإمكان. اسأل نفسك الأسئلة التالية ، على سبيل المثال: "هل تخطيط المكتب هو الأمثل؟" أو "هل نقل المستندات من مرحلة عمل إلى أخرى آليًا؟".

أمثلة للخسائر من النوع الرابع:

• إرسال المستندات غير الضرورية ؛
• التسجيل المتكرر للوثائق قيد التقدم ؛
• عدد كبير جدًا من العناوين في القائمة البريدية ؛
• النقل اليدوي للوثائق إلى المرحلة التالية من العمل ؛
• أداء مهمة واحدة من قبل عدة إدارات ؛
• ترتيب خاطئ للأولويات.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع الرابع:

• توزيع موحد لعبء العمل ؛
• خريطة تيار القيمة ؛
• تدفق مستمر؛
• نظام ضبط وترتيب الوثائق؛
• عمل موحد
• وسائل التحكم البصري.

5. الإفراط في المعالجة

يعتبر القيام بعمل غير مطلوب من قبل العميل الداخلي أو الخارجي هو النوع الخامس من النفايات. المعالجة الزائدة لا تخلق قيمة للعميل ، ولا يجب أن يدفع ثمنها. في العمليات الإدارية ، هذه الخسائر هي الأكثر صعوبة في الكشف. للقيام بذلك ، يمكنك ، على سبيل المثال ، طرح الأسئلة التالية: "ما هي العمليات الرئيسية التي يجب القيام بها لتلبية احتياجات العميل؟" أو "ما مدى وضوح فهمنا لاحتياجات عملائنا؟".

أمثلة لخسائر النوع الخامس:

• تقارير أو معلومات مكررة ؛
• إدخال البيانات المتكررة
• نشر معلومات كاذبة ؛
• التحرير المستمر للوثائق
• اجتماعات غير فعالة وعدم وجود جدول أعمال ؛
• عدم وجود تخطيط واضح للمشروع.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع الخامس:

• طرق جمع البيانات؛
• تتبع المستندات
• عمل موحد
• نظام ضبط وترتيب الوثائق.

6. المخزون (الوقت)

أكوام من الأوراق ، وأدوات مكتبية إضافية ، رقم ضخمالتوقيعات على المستندات كلها خسائر. يأخذون المكان والوقت. إذا تم تعليق معالجة المستند حتى يتم استلام معلومات إضافية (التوقيع ، إلخ) وتغير الموقف ، فيمكن أن يُعزى الوقت المستغرق في هذا المستند إلى الخسائر. في المكتب ، هناك نوعان رئيسيان من الهدر يمكن تصنيفهما على أنهما "مخزون": 1) اللوازم المكتبية و 2) الوقت.

أمثلة للخسائر من النوع السادس:

• المستندات التي تنتظر توقيع أو تأشيرة شخص ما ؛
• العمل الذي يتطلب استكمال العمليات الأخرى للمتابعة ؛
• وثائق قديمة
• معدات مكتبية قديمة
• التدريب غير الكافي لموظفي الدعم ؛
• شراء لوازم مكتبية إضافية.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع السادس:

• خريطة تيار القيمة ؛
• عمل موحد
• بطاقات كانبان للقرطاسية.
• تسوية عبء العمل - heijunka ؛
• الملعب البصري
• نظام ضبط وترتيب الوثائق.

7. الزواج

تشمل النفايات الناتجة عن العيوب أي معالجة نتج عنها عيوب ومعالجة إضافية ضرورية للتخلص منها. يستلزم الرفض (داخليًا وخارجيًا) معالجة مستندات إضافية لا تضيف قيمة إلى المنتج أو الخدمة. يستغرق الحصول على وظيفة صحيحة في المرة الأولى وقتًا أقل من إعادتها. تصحيح الزواج مضيعة تزيد من تكلفة أي منتج أو خدمة ولا يضطر المستهلك لدفع ثمنها. يمكن للخسائر من هذا النوع أن تقلل الأرباح بشكل كبير.

أمثلة لخسائر النوع السابع:

• أخطاء إدخال البيانات ؛
• أخطاء في تحديد الأسعار ؛
• نقل الوثائق غير المكتملة إلى المراحل التالية من المعالجة ؛
• فقدان المستندات أو المعلومات ؛
• معلومات غير صحيحة في المستند ؛
• التنظيم غير الفعال للملفات الموجودة على الكمبيوتر أو المجلدات في خزانة الملفات ؛
• اختيار غير لائق للموظفين لخدمة العملاء.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع السابع:

• توفير نتيجة يمكن التنبؤ بها ؛
• وسائل التحكم البصري
• عمل موحد
• نظام ضبط وترتيب الوثائق؛
• سجل التوقفات والوظائف غير المجدولة ؛
• اجتماعات تنظيمية قصيرة
• أدوات منع الأخطاء.

8. الاستخدام غير الرشيد للقوى العاملة

في كثير من الحالات ، يكون الاستخدام غير العقلاني للعمالة هو النوع الثامن من النفايات. يتم استخدام العمل البشري بطريقة غير عقلانية عندما يؤدي العمال مهام لا تتطلب كل معارفهم ومهاراتهم وقدراتهم لخلق القيمة. يمكن لنظام إدارة الأداء المناسب أن يقلل بشكل كبير من هذا النوع من النفايات. تطوير استراتيجية ومنهجية مؤسسية لتعيين الأشخاص في المناطق التي سيحققون فيها أكبر قيمة للمؤسسة.

أمثلة لخسائر النوع الثامن:

• انتهاك المواعيد النهائية لتنفيذ المشاريع ؛
• التوزيع غير المتكافئ لعبء العمل بسبب عدم اتساع نطاق مؤهلات الموظفين ؛
• التغيب المتكرر ودوران الموظفين المرتفع ؛
• عدم كفاية نظام إدارة الأداء ؛
• التقييم غير الكافي للمهارات المهنية قبل التوظيف.

أدوات القضاء على الخسائر من النوع الثامن:

• محاسبة عمليات العمل ؛
• عمل موحد
• نظام ضبط وترتيب الوثائق؛
• اجتماعات تنظيمية قصيرة
• الأساس المنطقي للانتقال إلى مكتب بسيط.

ضع في اعتبارك الأسئلة التالية.

1. كيف يمكنني توصيل معلومات عن الخسائر لجميع موظفي المنظمة؟
2. ما هي الخسائر التي يمكن القضاء عليها بسرعة؟
3. ما الذي يمكن فعله لتحسين رضا العملاء على الفور؟

ستشجع هذه الأسئلة الآخرين على التفكير وتساعدك على إجراء محادثة مثمرة حول الخسارة.

الشرط 4: مشاركة الإدارة

تشترك شركات مثل Microsoft و Wal-Mart و Federal Express و GE و Nike في شيء واحد ، وهي ميزة مهمة جدًا - القائد بلا منازع على رأسه ، والذي يسترشد بالباقي. كبار المديرين بيل جيتس وسام والتون وفريد ​​سميث هم جوهر شركتهم. إنهم يتميزون برؤية استثنائية ، وهم الذين حولوا أعمالهم إلى إمبراطورية خالدة.

يصف جون ماكسويل ، في كتابه 21 قانونًا لا يقبل الجدل للقيادة ، قانونه الأول ، قانون السقف ، على النحو التالي: "تحدد القدرة على القيادة مستوى فعالية الشخص (المنظمة). تعزز القيادة القوية بشكل كبير من قدرات المنظمة. إذا كانت القيادة ضعيفة ، فإن قدرة المنظمة محدودة ".

من المهم أن نفهم أن الانتقال إلى الإدارة الرشيقة مستحيل بدون مشاركة إدارة الشركة بنسبة 100٪. متي المدير التنفيذيبعد القراءة عن Lean في صحيفة وول ستريت جورنال على متن الطائرة في طريق العودة من الإجازة ، قال لكبير مديريه ، "هناك شيء ما في هذا" ، لكن هذا لا يعني أنه مستعد لإجراء تغييرات طويلة الأجل.

يجب أن تكون قيادة الشركة مدفوعة بالرغبة في التحسين. يجب أن يقوم المدير الأعلى بدور نشط في تنفيذ المبادئ الجديدة. حتى لو شارك ثلاثة أشخاص في مشروع تجريبي لإعادة هندسة العمليات التجارية ، ينبغي أن تشارك فيه الإدارة العليا للشركة. هذه المشاركة تعني:

• تخصيص الموارد اللازمة ؛
• حضور الاجتماع الافتتاحي ؛
• تقديم المشورة للفريق إذا لزم الأمر ؛
• إظهار الاهتمام بإنجازات الفريق وحضور اجتماعات الفريق ؛
• مكافأة الفريق على أساس الأداء ؛
• دعم أعضاء الفريق في حالة وجود صعوبات.

هذه القائمة ليست شاملة بأي حال من الأحوال ، لكنها تحدد الطرق الرئيسية التي يمكن لإدارة الشركة من خلالها إظهار اهتمامها بالإدارة الرشيقة.

الإطار الزمني

يمكن أن يستغرق الانتقال إلى مكتب بسيط من بضعة أشهر إلى بضع سنوات. سيعتمد هذا على العوامل التالية:

1. حجم المنظمة. كلما كانت المنظمة أصغر ، قل الوقت الذي ستستغرقه. في الشركات الكبيرة(أكثر من 500 عامل مكتب) يجب تشغيلها أولاً المشاريع التجريبيةفي قسم واحد ثم لتغطية الشركة بأكملها.
2. توافر الأدوات اللازمة.
3. الوعي بالفوائد. ستكون إعادة تنظيم المكتب ناجحة إذا كانت الشركة تدرك الحاجة إلى تدريب الموظفين في المهن ذات الصلة ، والتعاون بين الإدارات ، وتوظيف المتخصصين بدلاً من المتخصصين الضيقين ، واستخدام المعرفة التنظيمية وتشجيع الشراكات بين المديرين والمرؤوسين.

تعطي أحداث الأزمات في الاقتصاد زخماً لزيادة كفاءة وعودة الأعمال لتحسين كفاءة المؤسسة. حتى الآن ، لم يتضاءل اللاعبون في السوق ، لكن الأموال انخفضت. في الوقت نفسه ، تزداد المنافسة صرامة ، مما يعني أن النصر سيذهب إلى أولئك الذين يديرون مؤسستهم أو مؤسستهم بشكل أكثر كفاءة. سيوضح ما يلي كيفية تحسين كفاءة العمل بست طرق.

نختار فريقًا

إلى عن على كفاءة عاليةتحتاج الشركة إلى مجموعة جيدة التنسيق من الأشخاص. سيكون الفريق المترابط أفضل بكثير في تلبية أهداف الشركة ومعايير الأداء. ستساعد تقوية الموظفين على تحسين المهارات ، والتحفيز الإيجابي للموظفين ، وإمكانية تبادل الموظفين ووجود احتياطي معين من الموظفين.

نحن نحسن ونحدث

هذه الطريقةشائع جدًا ، فهو يعني التحديث ، مثل البرمجيات(يشار إليها فيما يلي باسم البرنامج) ، بالإضافة إلى ترقيات الأجهزة التي ستوفر أداءً أفضل. من الشائع أيضًا تثبيت برنامج خاص بالشركة ، مما يجعل من الممكن إقامة اتصال أوثق بين الموظفين وأتمتة بعض عمليات المؤسسة. أظهر إدخال الأتمتة زيادة جيدة في كفاءة المنظمة أو المؤسسة.

بالنسبة لتحديث المعدات ، يجب أن يتم إجراؤها باستمرار. فقط تذكر أن هذه عملية مكلفة نوعًا ما ، وبالتالي تتطلب ضخ نقود عالية ، وسيستغرق سدادها عدة سنوات. في مثل هذه المسألة الحساسة ، تحتاج إلى حساب كل شيء بعناية.

نحن نخفض التكاليف

يتم تقييم كفاءة المؤسسة على أساس زيادة أرباحها. لزيادة هذا التقييم ، هناك عدد كبير من الطرق ، تتراوح من الشراء عن طريق أسعار منخفضةوانتهاءً بتخفيض كادر المنظمة. لكن دعونا لا ننسى أننا افتتحنا أعمالنا لكسب المال ، وليس للبحث عن مواد رخيصة ، فإن تخفيضات الوظائف ستساعد فقط لفترة قصيرة ، على المدى الطويل ، مع هذا النهج ، ستختفي المؤسسة. بالطبع ، يجب التحكم في التكاليف ، لكن طريقة رفع كفاءة المشروع هذه بطيئة نوعًا ما ، وإذا أخذنا في الاعتبار الوضع الحالي ، فهي خطيرة تمامًا.

تصحيح نظام الإدارة

لا تعني هذه الطريقة تطوير نظام خاص بالكامل بناءً على تجربة الفرد ، ولكن تحسين نظام تم إنشاؤه بالفعل في مؤسسات أخرى. على ال هذه اللحظةهناك ستة أنظمة شائعة ، وهي: يستند، TPS ، نظام إدارة الجودة (QMS) ، 6 سيجما ونظرية قيود الأنظمة.

يتميز تعديل نظام الإدارة بدرجة عالية من التعقيد في التنفيذ ، وفي الوقت نفسه ، زيادة مؤشرات الأداء لمؤسستك. يتم تحديد الكفاءة المهنية لرئيس منظمة أو مؤسسة ، أولاً وقبل كل شيء ، من خلال القدرة على الشك وتقييم نظام إدارة الأعمال الخاص بهم.

يتغير النظام عادةً مع تغيير مالك المؤسسة أو استبدال فريق الإدارة العليا. يحل القائد الجديد محل المديرين لأنه لا يتوقع منهم تغيير نظام إدارة المؤسسة الخاص به ويسهل عليه تعيين أشخاص جدد ليسوا على صلة بالمالك السابق. كما تُعرف الحالات المعاكسة ، عندما لا تؤدي عمليات الاستبدال المتكررة للموظفين إلى زيادة الكفاءة.

نحرك التلفيف

بطريقة أخرى ، يمكن أن يطلق عليه أيضًا "افعل شيئًا على الأقل". في الطرق المذكورة أعلاه ، يتم استخدام هذه الطريقة بشكل أو بآخر. تعمل هذه الطريقة على النحو التالي: يجمع المالك نوابه ولا يتركهم يذهبون حتى "يفكروا" في كيفية تحسين كفاءة الشركة. في أغلب الأحيان ، بعد تغييرات "العصف الذهني" الهيكل التنظيميالمؤسسات: تبديل رؤساء الأقسام ، والدمج أو العكس ، وتفكيك الخدمات والأنشطة المماثلة الأخرى المصممة لزيادة سرعة اتخاذ القرار. والنتيجة هي الأساليب الموضحة أعلاه - الشراء بأسعار منخفضة ، وتسريح الموظفين ، وتحديث وتغيير نظام الإدارة ، والتي ، بالمناسبة ، يمكن أن تنقذ شركتك من الإغلاق.

باستخدام نظرية القيود

النظرية هي العثور على العنصر الذي يحد من مشروعك. إذا أدركت المشكلة الرئيسية لمؤسستك ، على سبيل المثال ، البرامج ذات الحد الأدنى من الوظائف ، فأنت بحاجة إلى شراء وتثبيت برامج جديدة أكثر فاعلية مع إعادة تدريب الموظفين الذين سيستخدمونها. هذا مثال بسيط. في كثير من الأحيان ، عند العصف الذهني ، فإن المشاكل الحقيقية لعدم الكفاءة لا تظهر ببساطة تحت قمامة المشاكل الأخرى الأقل أهمية. أفضل الحلول لإيجاد المشكلة الرئيسية للشركة هي أدوات TOC: الشجرة المنطقية للواقع الحالي أو "Thundercloud".

استنتاج

في بيئة اليوم ، تبذل الدولة الكثير من الجهود لتطوير وصيانة ريادة الأعمال. لكن يجب على قادة المنظمات والشركات أن يقلقوا أيضًا بشأن تحسين كفاءة أعمالهم. آمل أن يكون هذا المقال قد ساعد في اتخاذ قرار زيادة كفاءة مؤسستك.

دعونا نلقي نظرة على العوامل المثبطة للهمم التي تقلل من فعالية الموظفين. ما الذي يجب تجنبه عند العمل مع الزملاء ، وكذلك عند التواصل مع الموظفين. هذا السؤال عن القيادة. من الضروري تحفيز الموظفين بشكل صحيح ، ليكونوا مخلصين ، ثم يصل العائد وكفاءة العمل إلى مستوى أعلى.

في المادة ، سننظر بالتفصيل في مفهوم تثبيط الحافز نفسه ، ونتعرف أيضًا على طرقه وعوامل تثبيطه الأخلاقي.

يجب أن يعلم كل مدير أن أساس التطوير الناجح لأي شركة هو العائد المرتفع لموظفيها.

أساس الإنتاجية والعمل الفعال هو الدافع الصحيح وأدواته المستخدمة عمليا. يجب أن يفهم كل مدير الإجراءات التي يجب اتخاذها فيما يتعلق بمرؤوسيه حتى يعملوا برغبة ويذهبوا إلى العمل بسرور.

العقوبة غير الموضوعية تقلل من كفاءة العمل

أيضا ، هذا المفهوم يسمى تثبيط مادي. ترى الإدارة أحيانًا أن زملائهم من ذوي الرتب الدنيا يتهربون من واجباتهم المباشرة ويريدون أن يضايقوهم بطريقة ما.

للقيام بذلك ، قاموا "بقطع" رواتب الموظفين. (بما أنكم أيها المواطنون كسالى وتعملون بدون حماس فأنا أقرر أن أدفع لكم أقل).

لكن من الجدير بالذكر أن قرارخاطئ - ظلم - يظلم. لأنه نادرًا ما يقوم أي شخص بأداء مآثر بمثل هذه الرسوم المنخفضة. إذا كان الموظف قد عمل بشكل سيئ من قبل ، فلن تكون الإجراءات المتخذة حافزًا له. في مثل هذه الحالة ، تتم إزالة الإدارة من المكتب ويتم العثور على شخص أكثر كفاءة وموضوعية قادرًا على تحفيز المرؤوسين بشكل صحيح.

عدم الاحترام و "النشر" المستمر يثبطان الرغبة في أداء واجباتهم في أي شخص. إذا لم تمدح طاقم العمل أبدًا ، لكنك ألهمتهم بأنهم أغبياء ، متوسطي المستوى ، مثل عدم وجود متخصصين ، فمن الصعب توقع عوائد كاملة منهم.

هناك طريقة أخرى تؤثر سلبًا على موقف الزملاء (انظر) ، فهي كامنة. هؤلاء موظفون ، ومن يسمون بالمخربين ، وكرادلة رماديون. يوجد في الفرق مثل هؤلاء الزملاء الذين يتعاملون مع واجباتهم بطريقة غير مسؤولة ، ويتحدثون باستمرار على هواتفهم المحمولة ، ويجلسون في الشبكات الاجتماعية. مثل هذا الموقف له تأثير ضار على خدمة طاقم العمل بأكمله ، لأن الكثيرين يتبعون مثالًا سيئًا ، ويقلدون.

دعونا نناقش الطرق الأكثر شيوعًا للضغط المادي والمعنوي على الزملاء:

العوامل المالية

• قلة المكافآت والحوافز والمكافآت على العمل الجيد للموظفين.
• لا يتم سداد نفقات الموظفين. على سبيل المثال ، اتصالات الهاتف المحمول والسفر وما إلى ذلك.

العوامل الأخلاقية التي تقلل من أداء الموظف

• لا يتم تشجيع اهتمام الموظفين بتطوير المشاريع والأفكار الجديدة.
• يتم رفض أي مبادرة من الموظفين.
• لا يوجد نظام مهام واضح لكل منصب (انظر).
• المعالجة المنتظمة ، أحمال العمل الإضافي.
• يتم تعيين مهام صعبة للغاية للموظفين.
• سوء معاملة الزملاء.
• تجاهل قواعد آداب العمل.
• عدم الوفاء بالوعود ، وعدم النمو الوظيفي.
• ضغط قوي من المدير ، انتقاء الصئبان بشكل متكرر ، تركيب أدوات التحكم. على سبيل المثال ، يمكن تثبيته منارات على الهواتف ، وإعداد تقارير دقيقة بدقيقة عن العمل المنجز.

رأي الخبراء: ما الذي يقلل من كفاءة الموظفين؟

أولغا نيلوفا

يؤدي توظيف مستشار خدمات كيلي رابطة الدول المستقلة

يمكن أن تؤثر العديد من العوامل على أداء الموظفين. سأقسمهم إلى قسمين: الظروف الشخصية والعوامل الخارجية.

الظروف الشخصية التي تؤثر على جودة العمل

من بين اللحظات الشخصية ، تجدر الإشارة إلى دافع الموظفين لأداء العمل ، وكذلك المعرفة والمهارات اللازمة لأداء وظائف معينة.

من غير المحتمل أن يكون الموظف فعالاً إذا كان لا يحب ما يفعله على الإطلاق. قد يكون هذا راجعاً ، ليس فقط ، على سبيل المثال ، إلى الاختيار الخاطئ للمهنة في البداية فحسب ، ولكن أيضًا إلى حقيقة أن الموظف "منهك" ، كما يحتاج تحد جديد. إن الموظف المنهك من العمل الرتيب ليس جاهزًا بالتأكيد للعمل المنتج. تمامًا مثل الموظف الذي ليس لديه الخبرة والكفاءات اللازمة لأداء العمل المنوط به ، سيظهر بالتأكيد نتائج منخفضة.

العوامل الخارجية التي تؤثر على إنتاجية الموظف

تشمل الظروف الخارجية الظروف غير المواتيةالعمالة ونقص الموارد والكثير من العمل وعلاقات الفريق السيئة.

تخيل أنك تعمل في مكتب به تهوية سيئة ، وفي هذه الحالة لا يؤدي نقص الأكسجين إلى تقليل الإنتاجية فحسب ، بل يؤثر أيضًا سلبًا على صحة الموظفين. أو ستشتت انتباهك بسبب المشاحنات والصراعات التي لا تنتهي بين زملائك: لن يفسد هذا الجهاز العصبي فحسب ، بل سيقضي أيضًا على وقت العمل الثمين.

ما هي العوامل المحبطة التي يستخدمها القادة دون معرفة ذلك؟

في السنوات الاخيرةأسئلة تحفيز الموظفين تحتل واحدة من النقاط الأولى من حيث إدارة شؤون الموظفين. في محاولة لتحقيق الكفاءة ، يتطور المدراء أنظمة مختلفةالدافع لموظفيهم. لكن هل هذه الأساليب فعالة دائمًا؟

على سبيل المثال ، لا تزال أنظمة الغرامات مستخدمة في العديد من الشركات: هناك رأي مفاده أن هذا يزيد من تحفيز مديري المبيعات ، على سبيل المثال. قد يحاول مثل هذا الموظف العمل بشكل أفضل ، لكن كم من الوقت سيعمل في هذه الشركة هو سؤال كبير. أو النقد والتحذيرات المستمرة: يعتقد المدير أن هذا سيكون مفيدًا وأن الموظف سيصحح عمله ، ولكن في الواقع ، يمكن أن تحقق هذه الطريقة تثبيطًا تامًا.

من السهل جدًا تثبيط عزيمة الموظف. يكفي أن نمنحه ما لا يحتاج إليه حقًا. على سبيل المثال ، لنقله من منصب تنفيذي إلى منصب إداري. من باب المجاملة ، سيوافق الموظف على الترقية ، لكنه سيشعر بأنه في غير محله. كما تعلم ، ليس كل الناس يسعون لتحقيق النمو الوظيفي.

يمكن أن يكون لضعف التواصل أيضًا تأثير سلبي على التحفيز: يحدث أن المدير لا يحدد المهام بوضوح ، ونتيجة لذلك لا يفهم الموظف ما هو مطلوب منه ، وغالبًا ما يُمنح الموظف مواعيد نهائية غير واقعية لإكمال المهام. كل هذا يؤدي لاحقًا أيضًا إلى الإرهاق وتثبيط الموظفين.

أنت الآن على دراية بالعوامل التي يمكن التأثير السلبيمن أجل كفاءة عمل الموظفين. ونتيجة لذلك ، فإن التأخر في تطوير الشركة وضعف الأداء. حاول استخلاص الاستنتاجات الصحيحة ، يجب ألا ترتكب هذه الأخطاء عند إدارة الزملاء. كن صادقًا ومحترمًا وصبورًا مع العمال. أظهر للموظفين أنك تقدرهم والخدمات التي يقدمونها ، وشكرهم على عملهم. ثم تصبح منظمتك قوية وقوية وتزدهر أمام أعيننا.

يتم النظر في أربعة أنواع من العوامل التي تؤثر على فعالية عمل الفريق (المجموعة):

تنظيمية - حالة المجموعة وحجمها وتكوينها ؛

البيئة التي تعمل فيها المجموعة ، وحالة الاتصالات والموقع المحدد الذي تعمل فيه المجموعة ؛

أهمية وطبيعة المهام التي تواجه الناس ؛

حرية تنظيم عملهم ، مما يسمح للناس بالعمل بشكل أكثر تناسقًا وباهتمام.

الطرق الرئيسية لضمان فاعلية عمل الفريق:

وجود قائد قويمهتم بنجاح الفريق (رسمي وغير رسمي). لكل مجموعة ، كقاعدة عامة ، طريقتها الخاصة في العمل وتقاليدها الخاصة التي تحكم سلوكها اليومي. إن التأثير على مجتمع من الناس يعني أن أنماط سلوكهم الراسخة يجب أن تتغير ، ويمكن تحقيق ذلك بسهولة أكبر من خلال التفاعل مع أولئك الذين لديهم سلطة داخل هذه المجموعات.

المناخ النفسي الطبيعي.الدعم المتبادل للناس ، والمناقشة المفتوحة للخلافات ، وعدم الرغبة في الانتقال إلى مكان جديد يشهد على وجودها. من الأفضل أن يكون الفريق متنوعًا ، ويتكون من أشخاص مختلفين ، مما يعد بكفاءة أكبر في العمل.

لاحظ علماء النفس أن التماسك معدي ويمكن أن يكون له تأثير إيجابي على الآخرين ، لذلك ينصحون بتقويته بشكل هادف ، بما في ذلك من خلال الأحداث الجماعية الرسمية وغير الرسمية - من الاجتماعات والاجتماعات إلى الرحلات الميدانية وترتيب حفلات العشاء.

يعطي علم السلوك الإداري ضروريتطوير الاتصالات والاستشارات والعلاقات الشخصية بين القائد والمرؤوسين. الثقة هي أساس تكوين فريق صحي ومنتج. تولد الثقة عندما يقول الناس ما يفكرون به ، ويتم القضاء على مجالات عدم اليقين والضعف المهني.

يجب أن تمتلك قوة عاملة الأبعاد المثلى. يتم تحديد حجم الفريق من خلال أهدافه ويؤثر على استعداد الأفراد لجهود معينة وقوة الفريق ونتائج أنشطته.

وضوح الأهداف.يجب على الجميع تخيل النتائج التي يجب السعي لتحقيقها وفهم أهداف الفريق ومشاركتها بوضوح. سيسمح الحل الوسط الأمثل بين المصالح الشخصية والجماعية للموظفين للمدير بإطلاق طاقة المرؤوسين وتوجيهها لتحقيق أهداف المنظمة.

تشكيل ذات الصلة القواعد والمعاييرهكذا. أيّ سلوكالمتوقع من أعضاء الفريق.

فقط إذا تمت مراعاة هذه المعايير ، يمكن للفرد الاعتماد على دعم الآخرين والاعتراف بهم ، وكذلك على التحفيز المناسب لمساهمته في القضية المشتركة.

ابحث عن المعارف الجديدة والأفكار وأساليب العمل الواعدة. يصبح البحث حاجة داخلية للأشخاص في مثل هذا الفريق ، مما يحفز تنمية القدرات الإبداعية الفردية لكل موظف. تعتمد فعالية الإدارة على كيفية تمكن المدير من خلق جو إبداعي في الفريق والحفاظ عليه.

الأنماط العامة لتشكيل فريق فعال وفعال:

الفريق هو نتاج تطور المجموعة ككل وجميع أعضائها بشكل فردي في سياق نشاط مشترك مهم اجتماعيًا ؛

الشرط لتشكيل الفريق هو التواجد في مجموعة العلاقات الشخصية الطبيعية والانسجام بين العلاقات الرسمية وغير الرسمية ؛

يجب التعبير عن الأخير في التفاعل الناجح في عملية إدارة الرئيس والقائد غير الرسمي للمجموعة.

فقط من خلال إنشاء فريق عمل فعال ، يمكنك التأكد من أن مهام المنظمة سيتم حلها بنجاح. و لكن في نفس الوقت شرط ضروريهي المشاركة الفعالة للقائد في جميع عمليات تشكيل وتطوير وتنفيذ الأهداف.

في أي عمل ، تأتي لحظة تتوقف فيها الدرجات مثل "ذهبنا إلى روضة الأطفال معًا ، لن تخذلني" عن العمل. يمكنك تقييم الحلفاء بهذه الطريقة بينما يكون هناك اثنان أو ثلاثة منكم. يمكنك اختيار رؤساء الأقسام بهذه الطريقة ، طالما لديك عشرات الأشخاص في فريقك ومستويين من التسلسل الهرمي: "أنا والباقي". بمجرد أن تفهم أنك بحاجة إلى جزء من المسؤوليات الرئيسية ، فإن السؤال الاختيار الصحيحيصبح ضلع. وسعر المشكلة آخذ في الازدياد - جنبًا إلى جنب مع حجم شركتك.

بالطبع ، ستعتمد لبعض الوقت على فئات منطقية بسيطة: الربح الإجمالي للشركة ، ومؤشرات الاتجاه المنفصل ، وغياب الثقوب والفضائح. ولكن يمكنك القيادة بشكل عشوائي لفترة من الوقت فقط ، يأتي وقت يتعين عليك فيه استخدام الأدوات "الذكية".

لحسن الحظ ، تم تطوير الكثير من الأدوات على مدى قرون من الإدارة. سنخبرك بالأساسيات - أين "تحفر" إذا قررت بجدية استكشاف الشخصية و صفات العملموظفيهم. يعد اختيار طريقة معينة وتطبيقها عمليًا موضوعًا واسع النطاق للغاية بالنسبة لمقال ، سنقترح فقط اتجاهًا.

الجودة الشخصية

يعتقد أن فقط " شخصية قوية". وراء هذه بعبارات عامةهناك قوائم كاملة من الصفات التي يجب أن يتمتع بها المدير.

إليكم أحد الأمثلة - رؤية القائد الفعال ، التي اقترحها الأكاديمي ف. ترابيزنيكوف. لإدارة الناس في هذا التفسير قادر على أن " يعرف - يستطيع - يريد - يدير».

• يعرف:هذا لا يعني فقط المعرفة المهنيةولكن أيضًا مهارات القيادة. المعرفة قوة وليست مجرد عبارة. في الواقع ، يجب أن يمتلك القائد مجموعتين من المعرفة: المهنية والإدارية.
• يمكن:اخر المفهوم الرئيسي. من الواضح أن الإدارة لن تكون فعالة إذا كان القائد "منظِّرًا". لا يكفي أن تتعلم الصيغ الخاصة بإدارة الأشخاص ، فأنت بحاجة إلى استخدامها في الممارسة العملية. لقد كتبنا بالفعل عن هذا عندما تحدثنا عن كيفية رؤية قائد قوي محتمل من منظور عمله في CRM.
• يريد:إنه الدافع. موافق ، القائد بدون الرغبة في تحقيق المستحيل هو نفس المؤدي. يحتاج المدير أيضًا إلى التحفيز ، وسيكون نظام التحفيز أكثر تعقيدًا مما هو عليه في المستويات الأدنى من التسلسل الهرمي.
• لديه الوقت:هنا مرة أخرى تحتاج إلى العودة إلى "يعرف - ربما". تعد القدرة على تنظيم عمل الفرد مهارة إدارية مهمة يجب تطويرها بنفس طريقة تطوير المهارات المهنية.

يمكنك ببساطة رسم جدول من أربعة أعمدة وتقييم مديرك بناءً على هذه المعلمات. سيكون التقييم غير موضوعي وغير دقيق ، ولكن إذا اتضح فجأة أنك في عمود ما تضع بثقة ناقصًا - تهانينا ، لقد وجدت رابطًا ضعيفًا.

يبدو "المعيار الأمريكي للقيادة الفعالة" كما يلي:

• تدريب احترافي- بما في ذلك ليس فقط رسميًا ، ولكن مكتسبًا أيضًا من خلال التعليم الذاتي أو خبرة شخصية- كافيين لأداء وظائفهم المهنية المختلفة على الأقل في المستوى المتوسط.
• مستوى التعليم العام ،الذي يتضمن درجة من الإلمام بالقراءة والكتابة الوظيفية (مهارات مثل القراءة والكتابة والحساب) ، وكذلك القدرة على إدراك المعلومات بسرعة.
• أنواع وخصائص المزاج -متوازن وقوي ومتحرك الجهاز العصبيمما يساهم في اكتساب المهارات الإدارية وتحسينها والتكيف السريع مع التغيرات في البيئة المهنية والاجتماعية والسياسية.
• الحالة الصحية والمؤشرات الماديةذات الصلة في سياق هذه المهنة.
• الدافع لنشاط معين -جانب يتم تجاهله في كثير من الأحيان كمسألة بالطبع (من المقبول عمومًا أن المدير بشكل افتراضي يجب أن يكون الدافع وراء الإنجاز والأداء العالي).

لكن هل يكفي امتلاك سمات شخصية معينة لإدارة الناس بشكل جيد؟ هل يمكن الحديث عن فعالية القائد فقط لأنه اجتماعي ومتحفز؟ رقم. من الضروري تحليل ليس فقط المعايير الثابتة (وجود بعض الصفات) ، ولكن أيضًا الديناميكيات - مظهر هذه الصفات في عملية العمل. للقيام بذلك ، يتم استخدام طرق مختلفة ، وسنحلل بعضًا من أكثرها شيوعًا.

المحفزات - تقييم القيم وعوامل التحفيز

ترتبط الفعالية الشخصية ارتباطًا مباشرًا بالتحفيز. من أين يأتي دافع الشخص؟ من معتقداته وقيمه.

ما هي التقنية المناسبة؟

تسمح المعلومات المستلمة بما يلي:

• تحديد الاحتياجات لتطوير الفعالية الشخصية والمهنية ، مع إعداد خطط التنمية الفردية ؛
• توزيع المكافآت على أساس تقييم الأداء ؛
• تكوين احتياطي موظفين عن طريق تحديد الموظفين الواعدين.

تلخيص لما سبق

تقييم الفعالية الشخصية - هذه طريقة لمعرفة مقدار ما يتوافق المطلوب مع الفعلي.

تتطلب جميع الأدوات المقدمة "معايرة" لأهدافك وغاياتك. هذا مهم بشكل خاص في المرحلة التحضيرية- لتحديد النتائج المقبولة ، مقياس التصنيف المناسب وإعداداته ، بالإضافة إلى الخطوات الأخرى التي يجب اتخاذها مع نتيجة معينة.

لا تُظهر جميع التقنيات المفيدة حقًا وجود صفات معينة فحسب ، بل تُظهر أيضًا درجة ظهورها: لا يكفي أن تعرف ما لديك ، فأنت بحاجة إلى فهم ما يدفعك وما هي الموارد التي يمكنك استخدامها في عملك

من الضروري تقييم الفعالية الشخصية في الديناميكيات ، أي بانتظام. الفترة المثلى هي مرة واحدة في السنة ، ولكن إذا لزم الأمر ، من الممكن إجراء تقييم في كثير من الأحيان. مقارنة النتائج فترات مختلفةسترى صورة موضوعية:

• ما مدى نجاحك كقائد ،
• سواء كنت تتحرك للأمام أو لا تزال واقفة ،
• ما هي الصفات التي تحتاج إلى تطويرها في نفسك من أجل تحقيق المزيد.

بدون أي بحث ، نرى فقط النقطة المسار المهنياين نحن الان. إذا قمنا بتقييم الفعالية بشكل منهجي وتحليل النتائج ، فسنحصل على صورة كاملة: الأمتعة المهنية المتراكمة ، والإمكانات الخفية و افاق المستقبل. ومن ثم ستكون معرفة مواردك وكفاءاتك هي الأساس الذي يمكنك من خلاله بناء خريطة لمزيد من التقدم المهني.

إذا كنت قد قرأت المقال ، فهذا يعني أنك تهتم بنجاحك وأن عمل موظفيك مهم. إليك بعض الأفكار لمساعدتك على استخدام توصياتنا بشكل جيد:

• لا تناقش بأي حال من الأحوال النتائج الوسيطة ، ولا تخبر أحدًا عن العلامات التي حصل عليها الآخرون. تحدث مع فناني الأداء مسبقًا - يجب ألا تتسرب المعلومات خارج مجموعة العمل. يجب مناقشة النتائج بشكل شخصي ، واتخاذ الإجراءات بطريقة متوازنة ، وإلا فسوف تزعج الفريق.
• حتى لا يصبح هذا البحث موضوعًا للإثارة الشديدة في الفريق ، قم بإجرائه بانتظام - سوف يعتادون عليه ، وسترى تغييرات في الديناميكيات.
• إذا كنت قد أجريت بحثًا وقبلت بتحد تدابير جذرية- على سبيل المثال ، طرد أو نقل شخص ما - توقع الاضطرابات. وفي المرة الثانية ستقابل هذه الدراسات برد فعل حذر للغاية.

والأهم: لا تركز على نتائج البحث. في بعض الأحيان تظهر الاختبارات شيئًا ويظهر للناس شيئًا آخر. إذا أظهرت الأبحاث أن أفضل قائد لديك هو الأضعف في الشركة ، فهذا سبب لـ (أ) إجراء اختبارات أخرى للتحقق مرة أخرى و (ب) إلقاء نظرة فاحصة على سبب اعتقادك أنه الأفضل.