A pozícióra jelentkezők általában idegesek az interjú előtt, és alaposan felkészülnek rá. De a munkáltató számára ez az esemény nem kevésbé felelős. Annak érdekében, hogy ne hagyjon ki egy értékes szakembert, a toborzónak alaposan ismernie kell a szabályokat

Az interjúk fő típusai

Mindenekelőtt a munkáltatónak kell eldöntenie, hogy pontosan hogyan fog megtörténni a találkozó a pozícióra jelentkezővel. Ez nagyban meghatározza az interjú rendjét és szabályait. A módszerek a következők:

• Életrajzi interjú. Egy ilyen interjú során a toborzó igyekszik a lehető legtöbbet megtudni a jelölt korábbi munkatapasztalatairól. Így lehetséges következtetéseket levonni a képességeiről, és megjósolni, milyen előnyökkel jár egy ilyen alkalmazott a szervezet számára.
• szituációs interjú. A toborzó gyakorlati (feltételezett vagy valós) feladatot tűz ki a jelölt elé. Ez lehetővé teszi a pozícióra pályázó valós készségeinek, gondolatai menetének felmérését, valamint azt, hogy képes-e kiutat találni a nehéz helyzetekből.
• Strukturált interjú. A munkáltató előre elkészíti a kérdések listáját csoportokra bontva. Így a toborzó pontosan azt az információt kapja meg, ami számára elengedhetetlen.
• Kompetenciainterjú. Az interjú során a munkáltató megtudja, hogy a potenciális munkavállaló rendelkezik-e a munkavégzéshez szükséges tulajdonságokkal és készségekkel.
• Annak érdekében, hogy felmérje a jelölt érzelmi stresszel szembeni ellenállását, valamint az előre nem látható helyzetekre adott reakció sebességét, a munkáltató megpróbálja feldühíteni. Ehhez provokatív kérdéseket vagy váratlan trükköket lehet használni.

Az interjú szakaszai

Ahhoz, hogy a legjobb alkalmazottakat szerezze meg szervezete számára, a munkáltatónak ismernie kell az interjú módszereit és szabályait. A lépések a következők:

• Kiképzés. A munkaadó határozza meg az interjú időkeretét és tartalmát. A jelentkezők önéletrajzát átnézik, és hozzávetőlegesen összeállítják a kérdések listáját. A jó felkészülés a sikeres interjú kulcsa.
• előzetes kommunikáció. Ez az üdvözlő rész, amely során a résztvevők bemutatkoznak, a toborzó pedig elmagyarázza a találkozó célját és menetét. Ez a szakasz az interjú teljes időtartamának egynegyedét teszi ki.
• Fő rész. Ebben a szakaszban a munkáltató megtudja az olyan lényeges pontokat, mint a jelentkező kompetenciái és személyes tulajdonságai.
• Végső szakasz. A munkáltató befejezi a beszélgetést, és összegzi a közbenső eredményeket.
• Döntéshozatal. A megüresedett állásra jelentkezőkkel való találkozás után a munkáltató elemzi a kapott információkat, és végleges döntést hoz.

Az interjú céljai

Hatékony interjú csak akkor lehetséges, ha a munkáltató világosan érti, mit akar tudni. A jelentkezővel való kommunikáció során a következő kérdésekre kell választ kapnia:

• Az új állás keresésének valódi oka. Ha valaki megsértette a munkaszerződés feltételeit vagy a fegyelmet, lehetséges, hogy ez megismétlődik.
• Szorgalmas vagy lusta a jelölt? A munka minősége ettől függ.
• Milyen gyors a beszélgetőpartner reakciója? Ez attól függ, hogy milyen hamar tud alkalmazkodni a változó munkakörülményekhez.
• Mennyire proaktív a beszélgetőpartnere? Így meg fogja érteni, hogy egyedül fogja-e elvégezni a munkát, vagy folyamatosan egyértelmű parancsokra vár.
• Mennyire tapintatos az illető? Ez határozza meg kapcsolatát a potenciális kollégákkal.

Kulcsfontosságú szabályok

Egy potenciális munkavállalóval folytatott interjú összetett és felelősségteljes esemény. Ez sok erőfeszítést igényel a munkáltatótól. Különösen az alábbi alapvető szabályokat kell betartani az interjú lebonyolításakor:

• Készítse elő a dokumentumokat. Kéznél kell lennie a jelöltek listájának és mindegyikük összefoglalójának, hozzávetőleges kérdéslistának, munkaköri leírásnak. Minden jelentkezőnek legyen külön válaszlapja, és legyen több is tiszta lepedő jegyzetekhez.
• Ügyeljen a kényelmes környezetre. A helyiségnek tisztának és jól szellőzőnek kell lennie. A munkahelyen nem lehet idegen tárgy.
• Legyen óvatos az első percekben. Általában az első benyomás a beszélgetőpartnerről három-négy perccel a beszélgetés kezdete után alakul ki.
• Tarts szüneteket. A pozícióra különböző pályázókkal folytatott interjúk között legalább fél órát kell tartani. Ellenkező esetben az előző beszélgetőpartner maradék benyomását átadhatja az új beszélgetőpartnernek, ami hibás döntéshez vezethet.
• Emlékezz a fegyelemre. Az Ön felelőssége, hogy időben megérkezzen az interjúra, vagy értesítse a jelentkezőt a találkozó átütemezéséről.
• Jegyezze fel az interjú előrehaladását. Úgy tűnik, hogy mindenre emlékszik, de a beszélgetés vége után néhány percen belül elfelejtheti a lényeges dolgokat. Az írásos feljegyzések pedig segítenek gyorsan felidézni a kérelmezővel kapcsolatos információkat.

Mit kérdezzen a jelentkezőtől

A megüresedett pozícióra jelölttel való interjú lefolytatásának szabályai meghatározzák az alapvető kérdések listáját is. Íme, mit kell kérdezni a jelentkezőtől:

• – Mesélj a korábbi munkáidról! A válasz segít megérteni az illető kapcsolatát az előző vezetővel és a szervezettel. Körülbelül ugyanígy beszélhet az Ön szervezetéről a jövőben.
• – Miért érdekli ez a munka? Ha valaki nem sztereotip módon válaszol, az azt jelenti, hogy valóban érti a munkát, és ebbe az irányba akar fejlődni.
• – Mesélj az erősségeidről és gyengeségeidről! Fontos megérteni, hogy a jelentkező mennyire őszintén és tárgyilagosan értékeli magát.
• – Miért hagyta el az előző munkahelyét? Képes lesz megérteni, hogy pontosan mi hajtja a jelentkezőt - a konfliktus, a veszekedés vagy a vágy, hogy növekedjen és jobbá váljon az élete.
• – Hogyan tud hozzájárulni a szervezet céljainak eléréséhez? A válaszból megértheti, hogy az ember mennyire van tisztában a vállalkozásban betöltött szerepével, mennyire érti a munka sajátosságait.
• – Milyen sikereket ért el előző munkahelyén? A válaszból képet kaphat arról, hogy az adott személy személyes vagy összesített eredmény. Az is fontos, hogy elvont vagy konkrét, számokkal megerősített válaszokat ad-e.
• "Miért alkalmazzuk önt?" Mérje fel a jelentkező bemutatkozási képességét.
• – Mit szólna önről az előző munkáltatója? Jó, ha az önéletrajz olyan személyek elérhetőségét tartalmazza, akik ajánlásokat tudnak adni.

Nem szabványos kérdések

Nem mindig érdemes az interjú elkészítésének és lebonyolításának szokásos szabályaira hagyatkozni. Néha egy kicsit kreatívnak kell lenni. Íme néhány kreatív kérdés, amelyet fel kell tenni egy álláskeresőnek:

• – Melyik szuperhőshöz hasonlítanád magad? Ez segít felismerni a beszélgetőpartner valódi karakterét és értékeit.
• – Írja le az ideális munkahelyét. Így megértheti, hogy az Ön által javasolt feltételek hogyan felelnek meg a pályázó elképzeléseinek.
• "Hogyan tervezel csatlakozni? új csapat?" A válasz képet ad arról, hogy mennyire barátságos a jelentkező, lebontja-e a kialakult fegyelmet.
• "Magyarázd el a lényeget (kifejezést) a tanulónak." Így meg fogja érteni, hogy a beszélgetőpartner valóban érti-e a kérdést, vagy egyszerűen betanult kifejezésekkel operál.
• – Készen állsz, hogy megszakítsd a családi vakációt a munka kedvéért? Így képet kaphat arról, mennyire őszinte a potenciális alkalmazottja.

Tengerentúli élmény

Az állásinterjú lebonyolításának szabályai némileg eltérőek különböző országok béke. A következő jól bevált módszerek különböztethetők meg:

• brit módszer. Nem sokban különbözik a megszokott hazai módszertől. A toborzók kérdéseket tesznek fel az állásra jelentkezőknek a munkatapasztalattal és az oktatással kapcsolatban. Hiba nélkül megkérdezik az embert a családjáról és társadalmi pozíció.
• Amerikai módszer. Az amerikai állásinterjú lebonyolítására vonatkozó szabályok kötetlen környezet kialakítását jelentik. Általában az értékes személyzettel interjúkat készítenek vacsora közben vagy a városon kívül. Úgy gondolják, hogy az ember személyes tulajdonságai egy ilyen környezetben tárulnak fel a lehető legjobb módon.
• német módszer. A németek szigorúan közelítenek a személyzet kiválasztásához. Egy toborzó számára fontosak a korábbi munkahelyekről származó referenciák. A pályázó által benyújtott terjedelmes dokumentumcsomagot a bizottság elemzi. Csak egy ilyen "kvalifikációs szakasz" áthaladása után terveznek személyes találkozót.
• Kínai módszer. A pozícióra jelentkezők interjúztatásának szabályai inkább egy egyetemi vizsgához hasonlítanak. A pályázók rengeteg írásbeli és szóbeli feladatot látnak el, amiért bizonyos pontokat kapnak. A vizsga eredménye alapján kiválasztják a "vezetőket", akik felvételt nyernek az interjúra. A kínaiak úgy vélik, hogy az erudíció az első, mert egy képzett ember könnyen képzett bármilyen munkára.

telefonos interjú

Ha a szervezet megkapja nagyszámúönéletrajzát, célszerű az interjú előzetes szakaszát távolról lefolytatni. Röviden, az interjú ebben a módban történő lefolytatásának szabályai a következők szerint fogalmazhatók meg:

• Mutassa be magát, és győződjön meg arról, hogy a másik személy kényelmesen beszél. Ha nem, egyeztessen egy időpontot a visszahívásra.
• Mondja el, melyik szervezethez hívja és melyik álláslehetőségről. A jelentkezők általában több helyre küldik az önéletrajzokat egyszerre.
• Tegyen fel tisztázó kérdéseket, ha az önéletrajz áttanulmányozása után nem derült ki minden világos számára.
• Ha azonnal észreveszed, hogy a jelölt nem megfelelő számodra, udvariasan kérj bocsánatot és búcsúzz el. Ne vesztegesd a saját vagy mások idejét.
• Ha tetszik a jelölt, azonnal jelölje ki az interjú helyszínét és időpontját. Határozza meg, milyen dokumentumokat kell magával vinnie a kérelmezőnek.

Az interjúkészítés szigorú szabályai mellett érdemes néhányat betartani hasznos tanácsokat. Íme néhány tipp tapasztalt toborzóktól:

• Ne teremts akadályokat. Sok munkáltató hibája, hogy az asztalon keresztül kommunikál a jelentkezőkkel. Sokkal jobb lesz, ha a beszélgetőpartnerek egyenrangú székeken ülnek. A pályázónak széket is elhelyezhet a toborzó munkahelyének oldalára.
• Beszélj kevesebbet. A munkáltatónak az interjú alatt többet kell figyelnie. Kontrollálja magát, hogy ne tegyen fel vezető kérdéseket, és ne adjon tippeket.
• Könnyítse meg a helyzetet. Ne gyakoroljon nyomást a beszélgetőpartnerre, és ne félemlítse meg. Inkább kezdje a beszélgetést egy viccel. Egy ilyen légkörben az ember jobban felfedi személyes és szakmai tulajdonságait.
• Ne késleltesse a találkozót. Ha az interjú első perceiben rájött, hogy az illető nem megfelelő az Ön számára, ne pazarolja sem a saját, sem az ő idejét. Elnézést és fejezd be a beszélgetést.
• Kerülje a szokásos kérdéseket. Ha a munkavállaló tapasztalt, akkor biztosan sok interjún volt, ismeri a kérdések hozzávetőleges listáját és tud válaszokat készíteni. Az Ön feladata a beszélgetőpartner elkedvetlenítése.
• Irányítsd a párbeszéd menetét. Az interjúkészítés egyik fő szabálya a személyzet kiválasztásánál, hogy ne térjünk el a témától. Ha a jelentkező kezd eltérni a szakmai irányvonaltól, ne habozzon visszaterelni a helyes útra.
• Mindig pozitívan fejezze be a beszélgetést. Még akkor is, ha a jelölt nem felelt meg neked, búcsúzz el tőle jó értelemben, kívánj neki sok sikert.
• Készítsen megfelelési táblázatot. Ez egy kényelmes űrlap a kérelmezőben szükséges jellemzők meglétének vagy hiányának jelzésére. Ez az űrlap különösen hasznos, ha több jelöltet szeretne összehasonlítani.

Mire kell figyelmeztetni

Az interjú koncepciója és a lebonyolítás szabályai különös éberséget igényelnek a toborzótól. Egy potenciális munkavállalóval folytatott beszélgetés során a következő pontokra kell figyelmeztetni:

• Rövid idő egy korábbi munkahelyen. A toborzók általában szkeptikusak azokkal az emberekkel szemben, akik több mint két éve nem maradtak egyetlen szervezetben. Ez alól kivételt képeznek az objektív okok (áthelyezés, vállalkozás felszámolása, munkajog megsértése).
• A kérelmező túlságosan színes leírása saját érdemeiről és érdemeiről. Fel kell ismernie, mi ez: a büszkeség megnyilvánulása vagy túlzás?
• Korábbi munkatapasztalat homályos beszámolója. Ha a beszélgetőpartner nem tudja igazán leírni munkaköri feladatait, ez komolytalan munkához való hozzáállást jelez.
• Túl sok tapasztalat. Furcsa módon néha jobb, ha előnyben részesítjük a tapasztalatlan embert, mint azt, aki sok éven át egy helyen dolgozik. Sokkal könnyebb a nulláról tanítani egy kezdőt, mint egy tapasztalt dolgozót a saját igényeidre formálni.

toborzó hibák

Nem elég megtanulni az interjú alapvető szabályait. Tanulmányoznia kell a toborzók tipikus hibáit is, hogy elkerülje azokat a munkafolyamat során. Ez az kérdéses:

• A pozícióra jelentkezők kritériumai nincsenek egyértelműen meghatározva.
• Ugyanazok a kérdések az interjú különböző szakaszaiban.
• Ezen összefoglalók hamis értelmezése "kigondolással", nem pedig pontosítással és konkretizálással.
• A jelentkező értékelése személyes elfogultság hatására (például nemzetiség, vallási hovatartozás, politikai hovatartozás, megjelenés alapján).
• A beszélgetőpartner pszichológiai támadásaira való hajlam.
• A jelentkező negatív tulajdonságaival szembeni túlérzékenység.
• Gyorsan keressen jelöltet egy megüresedett pozícióra.
• Egyértelmű döntési rendszer hiánya az interjú eredményei alapján.
• Beszélgetés a jelentkezővel felülről.

Bevezetés

Következtetés

Bevezetés

Ma a legtöbb vezető megérti, hogy egy szervezet sikere és jóléte nagymértékben az alkalmazottain múlik. Erős versenykörnyezetben az nyer, aki a legjobb csapattal rendelkezik. Ezért fordítanak olyan nagy figyelmet a vezetők a kérdésekre hatékony irányítás alkalmazottaik, motivációjuk, képzésük és fejlesztésük. Minőségi személyzetválasztás nélkül azonban minden emberi erőforrással végzett munka kudarcra van ítélve.

Sor kortárs kutatás Az orosz munkaerőpiacról azt mutatja, hogy a munkavállalók mintegy 80%-a távozik saját akarat, szolgálatának legelső napjaiban meghoz egy ilyen döntést. Hasonlóképpen, a legtöbb vezető úgy dönt új alkalmazott nem azt, akit akarnak, legfeljebb a munkába lépésétől számított első két hétben. Tekintettel az ilyen kiábrándító statisztikákra és az alkalmazottak képzettségének fontosságára a vállalat hatékonysága szempontjából, megítélhető a téma nagy jelentősége. megfelelő szervezésés interjút készíteni. Hiszen a vezetők az interjú eredményeként megszerzett információk alapján döntik el, hogy a jelölt az ő cégükben dolgozik-e vagy sem. Ennek megfelelően nem magának az interjúnak a ténye a fontos, hanem annak színvonalas elkészítése, a kérdések helyes megfogalmazása és az interjú eredményeként kapott adatok teljessége, megbízhatósága. Ennek célját meghatározza a helyes interjú relevanciája az új munkatársak kiválasztásánál lejáratú papírok, amely az interjúk tartalmának és módszereinek tanulmányozásából, a toborzás során az interjúkészítés gyakorlatának elemzéséből áll. Új munkatársak felvételekor a szervezet általában csak okirati adatokkal rendelkezik róla. Ebben az esetben nagy jelentősége van a szervezet képviselőinek a kérelmezővel folytatott beszélgetésének. Még a nem vezető alkalmazottakat is ritkán veszik fel legalább egy interjú nélkül. A legjobb, ha ezt a pozícióra jelentkező munkavállaló leendő közvetlen vezetőjével folytatja le. A magas beosztású vezető kiválasztása több tucat interjút igényelhet, amelyek több hónapig is eltarthatnak. Az interjú célja a jelölt egyes üzleti tulajdonságainak tisztázása és személyes megismerése. Először is tisztázni kell a szakember tudását abban az ügyben, amelyre vállalkozik. A tudáspróba konkrét tartalmát a munkahely leírása (képzettsége) határozza meg. Ellenőrzik, hogy a jelentkező mennyire érti a készülő munkát (funkciókat, technológiákat), ismeri az általa használni kívánt technikai eszközöket.

A kurzusmunka célja az interjú módszereinek és tartalmának, mint a személyi kiválasztás fő módszerének tanulmányozása. A főbb megoldandó feladatok a tanfolyami munka céljának eléréséhez - elemzéséhez: interjúk típusai és típusai; az interjú szakaszai; interjú módszertana.

1. Az interjú egészének lényege

1.1 Az interjú fogalma, céljai és célkitűzései

Az interjú lényegében a kétirányú kommunikáció egyik eszköze. Fő célja az információcsere oly módon történő biztosítása, hogy megfelelő cselekvési irányt alakítsanak ki a jövőre nézve. Az interjú kétirányú információáramlásban különbözik az egyszerű üzenettől (ami sajnos azzá válhat). Az interjú (interjú) szóban az „inter” előtag jelentése „között”. Interjúra nem csak állásra jelentkezéskor van lehetőség, az interjút gyakran használják vizsgálati formaként, beleértve a minősítő vizsgát is. Értékelő interjú - a szükséges képességekkel és célokkal rendelkező személyek azonosítása, akikből a szervezet jó alkalmazottai lehetnek. A legtöbb interjúnak konkrét céljai vannak. Az értékelő interjúk olyan kérdéseket foglalhatnak magukban, mint a vezető és beosztottja közötti kölcsönös megértés kialakítása és javítása, vagy a beosztott hozzáállásának megváltoztatása egy adott problémához vagy munkája aspektusához.

A kiválasztási interjú során a feladat az lehet, hogy (a szervezet által) olyan jelöltet válasszanak ki, aki a legmegfelelőbb képesség- és motivációs szinttel rendelkezik ahhoz, hogy a munkakört a követelményeknek megfelelően végezze, és válassza ki (a jelölt által) a szervezetet, mint a megfelelő helyszínt. alkalmazzák képességeiket.

Minden interjú általános célja a tények feltárása, és ennek alapján megfelelő döntések megalkotása, cselekvési tervek kidolgozása, amelyeket mindkét fél elfogad végrehajtásra. A kétoldalú elkötelezettség fogalma központi szerepet játszik az interjú céljainak elérésében. A beszélgetés az általa okozott cselekvésnek megfelelően sikerül vagy sikertelen, és ahol nincs kötelezettség, akkor ez a művelet vagy nem történik meg, vagy nem kielégítő. Ez az elmélet irreálisnak vagy értelmetlennek tűnhet azok számára, akik hozzászoktak ahhoz, hogy az interjút hatalmuk gyakorlásának lehetőségének tekintsék, vagy olyan esetnek tekintsék, amikor az interjúalany rávehető a verbális húrra, mielőtt a kérdező elmondaná tagadhatatlan (és talán már lemondott) mondanivalóját. ) ítéletet. A személyzet kiválasztása során az interjú során megbeszélésre kerül sor egy potenciális munkáltatóval vagy képviselőjével. Egy ilyen interjú célja egymás személyes megismerése, annak megértése, hogy a munkáltató és a jelentkező mennyire alkalmas egymásra, valamint az együttműködés részleteinek megbeszélése. Az interjún a munkáltató kérdéseket tesz fel a jelentkező iskolai végzettségére, tapasztalatára, megszerzett készségeire és tudására vonatkozóan. Személyes kérdések is szóba jöhetnek: célok, törekvések az életben, mit szeretne elérni a jelentkező, milyen tervei vannak. Az állásinterjú kulcsfontosságú a felvételi folyamatban. Ez abból áll, hogy a megfelelő személyt olyan objektív kritériumok alapján kell kiválasztani, amelyeket a jelöltre kiegyensúlyozottan és méltányosan alkalmaznak. Az interjúnak két fő célja van:

a) segíti a szervezetet a jelöltek állásra való alkalmasságának értékelésében;

) segít a jelölteknek értékelni a szervezetet, mint jövőbeli munkahelyet.

Az interjú a személyzet kiválasztásának és értékelésének egyik leggyakoribb módszere. Az alkalmazás látszólagos egyszerűsége mellett az egyik legmunkaigényesebb folyamat, amely az azt lebonyolító munkavállaló kötelező képzését igényli.

Az interjú fő célja olyan információk megszerzése, amelyek lehetővé teszik:

) értékelje, hogy a jelölt mennyire alkalmas a meghirdetett pozíció betöltésére (vagyis felméri a pályázó szakmai alkalmasságát (a szakmai ismeretés készségek, üzleti, egyéni pszichológiai és pszichofiziológiai tulajdonságok);

) határozza meg, hogy ez a jelölt miben tűnik ki mindazok közül, akik jelentkeztek egy megüresedett pozíció betöltésére (mely tulajdonságok és képességek érvényesülnek, és éppen ellenkezőleg, mire van szükség további fejlődés; mennyire fontosak ezek a tulajdonságok egy betöltetlen pozícióhoz; lehetséges-e alkalmazottat felvenni a további növekedés feltételével; hogy a megüresedett pozíció „előrelépést” jelent-e a jelentkező számára, vagy már rég „túlnőtte” a tervezett pozíciót);

). Az utóbbi időben egyre nagyobb figyelem irányul nemcsak annak megállapítására, hogy egy jelölt megfelel-e a szükséges képesítéseknek, hanem arra is, hogyan új személy"beilleszkedik" a szervezet vállalati kultúrájába, képes lesz-e elfogadni a szervezetben működő magatartási elveket, normákat.

1.2 Interjúszabályok

A sikeres interjúhoz a kérdezőnek rendelkeznie kell:

a jelöltek ellenőrző listája kritériumokkal és jegyzetekkel;

a munkahely vagy beosztás modellje (professiogramja), vagy a jelölttel szemben támasztott rövid követelmények;

munkaköri leírások;

interjúterv;

az interjúra előre elkészített kérdések;

nyomtatványkészlet a pályázók válaszainak rögzítésére;

minden jelölt számára legalább 30 perc rendelkezésre álló idő;

interjú kiválasztási munkatársak kommunikációja

előkészített szoba (külön szoba, székek a folyosón a várakozóknak, stb.)

A helyiséget a lehető legkényelmesebbé kell tenni, ne készítsen interjút az íróasztalnál ülve. Egyes HR-menedzserek ezt a megközelítést megfelelőnek találják, de a tanulmányok kimutatták, hogy a fizikai akadály elkerülhetetlenül pszichológiai akadályt hoz létre. Ez különösen fontos, ha a kérdező asszisztensekkel készíti az interjút. A tapasztalt kérdezőbiztosok arra kérik a jelentkezőket, hogy üljenek az asztal oldalán álló székre (fotel, kanapé), és gyakran a jelölt mellett helyezkedjenek el. A pszichológusok szerint ez a jelentkező barátságosságát és tiszteletét mutatja a beszélgetőpartner részéről. Az ilyen elrendezés lehetővé teszi a kérdező számára, hogy jól lássa a jelentkező szemét és gesztusait, és ez utóbbiban érzékeltesse saját fontosságát, szabadságát és viselkedésének természetességét, nyitottságra és őszinteségre ösztönöz a kérdések megválaszolásakor.

A pszichológusok azt találták, hogy bármeddig is tart a beszélgetés, a kérdező általában a beszélgetés első 3-4 percében pozitív vagy negatív véleményt alkot a jelöltről. Ezt követően a kérdező az uralkodó véleménytől függően tesz fel kérdéseket: pozitíval, a legjobb oldalról nyitni engedve, negatívval „visszatöltésre”. Vagyis a kérdező tudatosan vagy öntudatlanul megteremti a feltételeket ahhoz, hogy kezdeti véleményét későbbi tények is alátámasszák. Ennek a pszichológiai csapdának a tudatában a kérdezőnek minden lehetséges módon kerülnie kell. Jobb, ha az interjú első perceit nem arra használja fel, hogy információt szerezzen a jelölttől, hanem nyugodt és kényelmes légkör kialakítására (mindkét fél számára), a jelölt pszichológiai emancipációjára, a kölcsönös megértés pozitív és konstruktív kapcsolatainak kialakítására. eredményes munkát végezhet.

Az első percekben célszerű egyértelmű és tömör bevezetőt is készíteni; Az interjú céljait egyértelműen közölni kell a jelölttel, röviden tájékoztatni kell az interjú formájáról, időtartamáról stb. Az egyeztetett napirend megléte nagyban hozzájárulhat a kapcsolat kialakításához az interjú során.

A kérdezőnek kerülnie kell a hosszú bevezető előadást a szervezetről vagy magáról a munkáról, mivel ez hízelgő vagy konkrétan orientált válaszokat válthat ki. Jobb ezt a témát az interjú végéig elhalasztani, hogy csak azután tájékoztassák a jelentkezőt a munka jellemzőiről, miután a jelölt válaszol a képességeire, korábbi eredményeire és tapasztalataira vonatkozó kérdésekre. A legjobb, ha az interjú végén konkrét információkat ad meg a cégről, válaszolva a jelölt kérdéseire. Általában nagyon fontos, hogy lehetőséget adjunk a jelöltnek, hogy kérdéseket tegyen fel. Ez értékes betekintést nyújt abba, hogy egy adott egyén mely tényezőket részesíti előnyben. Az interjútervnek tartalmaznia kell legalább 30 perces szünetet, mielőtt beszélgetést kezdene a következő jelölttel. Erre azért van szükség, hogy semlegesítsük az észlelés pszichológiai hatásait, amikor az előző jelölt benyomását a következőre vetítjük. Tehát egy őszintén gyenge jelölt hátterében egy nagyon közepes szakember „meglehetősen megfelelőnek” tűnhet a kérdező számára, és fordítva. Időt kell biztosítani a jelölt válaszainak rögzítésére és értékelésére is, valamint pihenőidőt kell biztosítani a kérdezőbiztos számára. A hatékony interjú általában nagyon megerőltető, ezért fontos megőrizni a világos gondolkodás képességét. Az interjúk száma, amelyet egy kérdezőbiztos hatékonyan tud lefolytatni egy munkanap során, legfeljebb öt.

2. Interjú technikák

2.1 Az interjú típusai és típusai

A jelentkezőkkel folytatott interjúk többféle típusa létezik, amelyek kiválasztása a szervezet hagyományaitól, a jelölt jellemzőitől, a betöltetlen pozíciótól, valamint a kérdezőbiztos egyéni preferenciáitól függ. Az interjú eredményét dokumentálni kell. A legtöbb szervezet speciális jelöltértékelési űrlapokat használ, ha ilyen nem létezik, egyfajta értékelő lapként használhatja az ideális munkavállaló portréját. Az interjú eredményének tartalmaznia kell a jelölt értékelését és javaslatot – a vele való együttműködés folytatására vagy abbahagyására. Az interjút lefolytató munkavállaló következtetését átadják a megüresedett osztály vezetőjének, aki dönt a jelölttel kapcsolatos további intézkedésekről.

A jelölt szakmai és személyes tulajdonságainak jobb felmérése érdekében a szervezetek információt kérhetnek olyan személyektől, szervezetektől, akik ismerik őt közös tanulmányokból, munkából, sportból stb. Az Emberi Erőforrás osztály felkérheti magát a jelöltet, hogy nevezzen meg olyan személyeket, akik jellemezhetik őt, majd interjút készíthet ezekkel az emberekkel. Mindkét esetben – szóbeli vagy írásbeli ajánlás esetén – az objektív információ megszerzésének problémája van, mivel a jelölt által kiválasztott személyek általában csak a pozitív aspektusait hangsúlyozzák.

A jelöltről úgy is tájékozódhat, ha közvetlenül kapcsolatba lép azokkal a szervezetekkel, amelyekben korábban dolgozott vagy tanult (nevüket az önéletrajzában vagy önéletrajzában feltüntetik). A humánerőforrás osztálynak azonban rendkívül óvatosnak kell lennie az ilyen kapcsolatfelvételek eredményeként megszerzett jelölt tulajdonságainak felmérése során - az információt nyújtó munkatársak elfogultak, nem ismerik eléggé a jelöltet stb. Interjú közvetlen vezetővel. Ha az osztályvezető elégedett az emberi erőforrás osztály munkatársa által lefolytatott interjú eredményével, időpontot egyeztet a jelölttel. A humánerőforrás-szakértőkkel folytatott interjúkkal ellentétben ennek az interjúnak mindenekelőtt a jelölt szakmai tulajdonságait, termelési feladatok ellátására való képességét kell felmérni. Ezzel egyidejűleg a vezető értékeli a jelölttel való személyes szakmai összeegyeztethetőségének mértékét és az utóbbi sikeres egységbe való beilleszkedésének valószínűségét. Ezenkívül a menedzser biztosítja a jelöltet részletes információk egységéről, betöltetlen pozíciójáról, funkcióiról, amelyeket a jelöltnek el kell látnia, ha felveszik. Az interjú eredményét a vezető egy erre szolgáló szabványos űrlap segítségével rögzíti.

A leggyakoribb interjútípus a személyes interjú, amelynek során a szervezet egy képviselője találkozik egy jelölttel. Ma azonban más típusú interjúkat is alkalmaznak, amelyek során a szervezet egy képviselője több jelölttel találkozik, a szervezet több képviselője beszélget egy jelölttel, a szervezet több képviselője több jelölttel is interjút készít.

Az első esetben a kérdezőbiztos lehetőséget kap arra, hogy egyidejűleg (nem távollétében) több jelöltet értékeljen, és stresszhelyzetben megfigyelje őket, bár sokkal nehezebb egyszerre több jelölttel beszélgetni.

A szervezet több képviselőjének részvétele növeli az elbírálás objektivitását és magának az interjúnak a minőségét, de további stresszt okozhat a jelöltben, és növeli a szervezet költségeit. A több személy jelenléte mindkét oldalon nagymértékben megnöveli az interjú folyamatát, és gondos felkészülést és következetes magatartást igényel a kérdezőbiztosoktól.

A professzionális és hozzáértő interjúk lefolytatásának képessége a siker kulcsa nem csak a HR vezetők és a munkaerő-toborzó ügynökségek toborzói, hanem a tulajdonosok számára is saját üzletés vezető beosztású alkalmazottak.

A toborzók eszköztára nap mint nap újabb fejleményekkel bővül a jelentkezők szakmai és személyes tulajdonságainak felmérése, valamint a korábbi munkatapasztalatok elemzése terén. Mindazonáltal manapság több fő interjútípus (interjú) létezik, amelyeket munkaadók milliói használnak naponta világszerte.

Funkció szerint:

szűrőinterjú;

A szűrőinterjúk általában telefonon zajlanak. Ennek az eseménynek a fő célja már a nevében is benne van - hogy kiszűrje azokat a véletlenszerű jelölteket, akik egyértelműen nem felelnek meg a munkáltató által meghatározott kritériumoknak és elvárásoknak.

kiválasztási interjú;

A szűrőinterjú a következő szakasza a toborzónak a szűrési szűrőn átesett jelöltekkel való interakciójában. Az ilyen típusú interjúk során a megüresedett pozícióra jelentkezőkkel kapcsolatos információk nagy részét értékelik: munkatapasztalat, személyes tulajdonságok, fő motívumok, fizetési elvárások, munkába állásra való felkészültség stb. A kiválasztási interjúra felvett jelentkezők számától és a jelentkezőkkel való további interakcióról döntő személyek számától függően meghatározzák az egyes személlyel való találkozások számát is. Így tovább ezt a szakaszt, egy jelölt egytől több találkozóra is beütemezhető a munkáltató cégének képviselőivel. A kiválasztási interjú összesített eredménye több szakember kiválasztása a toborzás utolsó (végső) szakaszába.

utolsó interjú.

Utolsó interjú. Két további lehetőség van az ilyen típusú interjú működésére.

Végső döntés meghozatala egy legalkalmasabb jelölt jóváhagyásáról több döntős közül megüresedett állás betöltésére.

Ha a döntős az egyiknek bizonyult - az új alkalmazottnak a pozícióba való bevezetésének hivatalos eljárása.

A rendezvény felépítése szerint:

ingyenes interjú;

Ingyenes interjú. Az egyik leggyakoribb interjútípus. Az ilyen típusú interjú két okból használható: a kiválasztásért felelős szakember személyi értékelési készségeinek hiánya vagy a jelölt üzleti életrajzának részletes tanulmányozása hiánya miatt, mivel a kiválasztási kritériumok minimálisak. Így vagy úgy, de tartalmilag az ingyenes interjú inkább az egyik ember megismerésének folyamata a másikkal, azzal a kivétellel, hogy az idő nagy részében egy személy (a jelentkező) beszél. Itt a cég alkalmazottjának fő feladata annak meghatározása, hogy akar-e együtt dolgozni egy jelölttel, képes lesz-e a jelölt megszokni a csapatot stb. Más szóval, egy ingyenes interjú során az informális kiválasztási kritériumokat tesztelik.

szituációs interjú (szituációs interjú);

szituációs interjú. A módszertan az emberi viselkedés vizsgálatán alapul bizonyos helyzetekben (valós helyzetek korábbi munkahelyeken, szimulált helyzetek). A jelölttől kapott információk lehetővé teszik a vállalatnál tanúsított magatartásának előrejelzését, ezáltal annak megállapítását, hogy az értékelt szakember mennyire lehet sikeres az adott pozícióban.

stresszinterjú (stresszinterjú);

Stresszinterjú. Az egyik legnehezebb interjúmódszer. A helyes használathoz magasan képzett szakembernek kell lennie a toborzás és a személyzet motiválása terén. A technika lényege, hogy stresszes helyzetet teremtsen a jelölt számára, és értékelje viselkedését és cselekedeteit érzelmi irritáció körülményei között. Az ilyen interjú lebonyolításának összetettsége abban rejlik, hogy a toborzó képes finoman használni az irritáló anyagokat, és az izgalomnak engedve nem rontja el saját és beszélgetőpartnere hangulatát, megfosztva magát a jelentkezővel való további interakció lehetőségétől. Mivel a munkaadók nem megfelelően használják ezt az eszközt, hírhedt a jelöltek körében.

kompetenciainterjú (kompetenciainterjú);

Kompetenciainterjú. Az egyik leggyakoribb interjúmódszer. Fő feladata a pályázó szakmai felkészültségének és tudásának (kompetenciáinak) összevetése a megpályázott munkakörben betöltött feladatainak sikeres ellátásához szükséges bejelentett adatokkal. Az interjú lefolytatása során a korábbi munkahelyekről származó információkat használnak fel: eredményeket, eredményeket, problémákat, a hibáikból levont hasznos tanulságokat, a helyzetek részletes leírásával és a tetteik melletti érvekkel. Különféle szakmai kérdőíveket, teszteket, feladatokat, eseteket stb. Leggyakrabban osztályok, osztályok, szolgálatok stb. közvetlen vezetőit hívják meg ilyen jellegű interjúk készítésére. konkrét készségek és ismeretek érdemi megbeszélésére.

Vegyes interjú. Az értékelési tevékenységek felépítésének ez a megközelítése a megüresedett pozícióra jelentkező szakmai és személyes adatainak átfogó vizsgálatán alapul, és magában foglalhatja a fenti módszerek bármelyikét (vagy akár mindegyikét). Ennek az interjútípusnak a hátrányai közé tartozik a nagy idő-erőforrás-felhasználás: sok időt vesz igénybe az egyes jelöltekkel való kommunikáció, a kommunikáció során kapott információk feldolgozása és az eredmények értelmezése.

Formátum szerint:

telefonos/videós interjú;

Telefonos/videós interjú (előzetes). Az első lépés a munkáltató és a jelentkező közötti interakció felé. Ebben a szakaszban tisztázásra kerül a pályázó általános érdeke a meghirdetett állás elbírálásában, és kiszűrik a formai okokból alkalmatlan jelölteket. Néha egy ilyen interjút független toborzási eszköznek neveznek, és személyzeti átvilágításnak nevezik. Mindeközben a videointerjú a pályázó és a munkaadók közötti kommunikáció egyik formája is lehet a pályázók kiválasztásának szakaszában abban az esetben, ha távolról (regionális kiválasztásról) beszélünk.

egyéni interjú;

Egyéni interjú. Interjú, amelyet egyetlen jelölttel folytatnak le. Itt két lehetőség különböztethető meg a rendezvény megszervezésére: egy interjú pontosan megjelölt időponttal (például: 2012.11.02., hétfő, 11:00) és egy feltételesen megjelölt időponttal készült interjú (például: 02.11. 2012, hétfő, 11:00 : 00 és 18:00 között).

tömeginterjú.

Tömeginterjú. A cég alkalmazottja vagy alkalmazottai által egyidejűleg több jelentkezővel készített interjú. Leggyakrabban alacsony beosztású (alacsonyan képzett személyzet) tömeges toborzásnál használják, hogy csökkentsék a jelöltekkel való előzetes kapcsolattartás idejét és növeljék a lefedettséget.

2.2 Interjú technikák

Az interjú során a következőket értékelik:

a jelölt egyéni jellemzői;

kommunikációs képességek;

szóbeli beszéd birtoklása;

szónoki készségek;

analitikus gondolkodás;

a lenyűgözés képessége.

Különböző interjúmódszerek értékelhetik a jelölt egyéb tulajdonságait. De ne feledje, hogy az interjút nem értékelik írott nyelv jelölt, gyakorlati készségei és képességei. Az interjú során nem lehet megfelelően felmérni a jelentkező képzettségi szintjét, mivel a jelentkezővel való beszélgetés során az interjút levezető személy nem tud elegendő időt fordítani a jelölt számára benyújtott dokumentumok áttanulmányozására, amelyek megerősítik képzettségét és munkatapasztalatát. . E tekintetben a szerzők határozottan nem javasolják, hogy az interjú eredményei alapján azonnali következtetéseket vonjanak le.

A legjobb, ha az interjút más technikákkal együtt a jelöltértékelési folyamat részeként használja.

Történelmileg a következő interjúmódszerek alakultak ki:

A brit interjúkészítési módszer a személyzeti bizottság jelölt tagjaival folytatott személyes beszélgetésen alapul.

A kérdezőket érdekli az életrajz, a családi hagyományok és a hely, ahol tanult. Ha a jelölt sikeresen válaszol a feltett kérdéseket, akkor gyorsan elfogadják.

A német módszer alapja, hogy a jelöltek jelentős számú dokumentumot előzetesen elkészítenek, kötelező írásos ajánlásokkal. ismert szakemberek, tudósok, vezetők, politikusok. Az illetékes személyekből álló szakértői bizottság elemzi a benyújtott dokumentumokat, ellenőrzi azok végrehajtásának helyességét. A megüresedett állásokra jelentkezők számos kötelező szigorú eljáráson esnek át a közvetlen interjú előtt.

Az amerikai interjúkészítési módszer az intellektuális és kreatív képességek teszteléséből, a számítógépes pszichológiai tesztelésből és a jelentkezők informális környezetben történő megfigyeléséből áll. Ehhez a jelöltet meghívják például egy hétvégére, bemutatóra, ebédre. Ugyanakkor nagy figyelmet fordítanak az emberben rejlő lehetőségekre és személyiségének hiányosságaira, ami nem mindig erősíti meg az így kiválasztott menedzser lehetőségét a csapatmunkára. Ez a módszer azonban lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a rejtett személyiséghibákat, amelyek elfogadhatatlanok lehetnek egy adott cégnél.

A kínai módszer előzetes írásbeli vizsgákon alapul, és nagy történelmi hagyományokkal rendelkezik. A jelöltek számos esszét írnak, bizonyítva klasszikus ismereteiket, írástudásukat, történelemismeretüket. Azok, akik minden vizsgát sikeresen teljesítettek, és ez csak néhány százaléka a versenyben résztvevőknek, írjon záróesszét a jövőbeni munka témájában. Azok, akik sikeresen teljesítik ezt a vizsgát, közvetlen interjún vehetnek részt. Munkaviszony esetén a hivatalos pozíciójuk gyakran a vizsgákon szerzett jegytől függ.

Az egyik interjúmódszert Sergey Iosifovich Faibushevich, a közgazdasági tudományok kandidátusa, egyetemi docens, St. állami Egyetem közgazdaságtan és pénzügy.

Alapvető rendelkezések:

A jelöltnek előzetesen (írásban vagy telefonon) meg kell kapnia az interjú dátumát és időpontját, egyértelmű útmutatást adva az odajutás módjáról.

A titkárt tájékoztatni kell a látogató nevéről és a látogatás időpontjáról, hogy találkozhasson vele, és szükség esetén bérletet rendelhessen.

Szánjon időt a jelölt életrajzának elolvasására az interjú előtt.

Határozza meg azokat a kérdéseket, amelyeket fel szeretne tenni. Ha nem, a jelölt elkezdheti az interjút.

Próbálj meg a megfelelő hangulatban lenni. Ha fáradt vagy ingerült, nem fogja tudni értékelni a jelöltet.

Tervezze meg a beszélgetést úgy, hogy semmi se vonja el a figyelmét ( telefonhívások, idegenek látogatása stb.).

Ne légy előítéletes. Az első benyomást gyakran előítéletek diktálják, és lehet, hogy teljesen alaptalan.

Győződjön meg róla, hogy a jelölt tudja, ki vagy – a neved és a beosztásod.

Azonnal hívja a jelöltet nevén és apanéven, és tegye ezt gyakrabban.

Mosoly! Legyen barátságos: egy megrettent jelölt nem tudja kimutatni az értékét az Ön számára.

Úgy bánjon a jelölttel, ahogyan szeretné, ha felcserélnének a szerepek.

Adjon tájékoztatást a jelöltnek a pozícióról, annak jó és rossz oldaláról egyaránt. Ide tartoznak a munkavállalói követelmények, a munkaidő, a munkakörülmények, az előléptetési lehetőségek stb.

Lassan és világosan beszéljen, elegendő időt hagyva a jelöltnek, hogy felfogja az elhangzottakat. Olyan helyzetben, amikor a jelölt sok idegi feszültséget él át, nehéz lehet felismernie Önt.

Ne dicsekedj cégeddel vagy állásajánlatoddal, mint egy bazárban. Ne ígérj, amit nem tudsz betartani. Ne vigye túlzásba az előléptetési lehetőségeket. Ha nincsenek ilyen lehetőségek, egy csalódott munkavállaló megsértődhet Önre, ami kihat a munkájára. Galina Nemchenko, a SuccessLink toborzó cég partnere egy másik módszerről beszél a sikeres interjú készítésére. Először is döntsük el, milyen céljaink vannak. Általában így néznek ki: értékelje, hogy ez a jelölt mennyire alkalmas a javasolt pozícióra (vagyis értékelje szakmai tudását és készségeit, üzleti, egyéni pszichológiai és pszichofiziológiai tulajdonságait); határozzák meg, hogy ez a jelölt miben különbözik a többi jelölttől, aki jelölteti magát. Vagyis a jellem és a képességek mely tulajdonságai érvényesülnek, és éppen ellenkezőleg, melyek azok, amelyek továbbfejlesztésre szorulnak. Meg kell fontolnia, hogy ezek a tulajdonságok mennyire fontosak egy betöltetlen pozícióhoz; megtudja, mi motiválja a pályázót a munkában, valóban elégedett-e a munkáltató által kínált feltételekkel; „eladni” a munkát a jelöltnek, tisztázni, mi érdekli a céget, mik a kilátások, és miért akarja a jelölt ezzel a munkával tölteni az életét.

Készítse elő a kérdéseket előre. Kezdje az interjút egyszerű kérdésekkel a jelölt hátteréről, tanulmányairól, tanulmányairól szülőváros stb. Ez csökkenti a nyomást, és lehetővé teszi a jelentkező számára, hogy nyitottabb és nyugodtabb legyen, amikor Önnel beszél. Interjú közben hagyja, hogy a személy beszéljen, miközben figyelmesen hallgat. Tegyen fel nyitott kérdéseket. A kérdés "Nem tetszett az előző munkája?" nem fog sok információt adni. Célszerűbb azt kérdezni: "Mi nem tetszett az előző munkahelyén?"

Legyen barátságos, nyitott, figyelmes a beszélgetőpartnerrel. Minta interjúkérdések. Mesélj magadról (a személynek adj pár percet anélkül, hogy megzavarnád, hogy elmondja, amit jónak lát). Jegyezd meg magadban, hogy mit emel ki a kérdés megválaszolásakor.

Hol születtél? Milyen munkát szeretsz a legjobban? Miért döntött úgy, hogy otthagyja előző munkahelyét? Mi tetszett az előző munkádban? Milyen feladatai voltak korábbi pozíciójában? Könnyen elbocsátották előző munkahelyéről? Megbecsülték? Miért? Milyen volt a csapat? Mik az elmúlt évek különleges eredményei? Milyen nehézségek, problémák voltak a munkájában, és hogyan oldotta meg ezeket? Mi volt a legrosszabb (vagy legrosszabb) hibád? Mi vonzza a szóban forgó műben? Miért a mi pozíciónkat választotta? Van valami ötleted ehhez a munkához? Hol kezdené a munkáját, ha Önt választanánk? Végzett már ilyen munkát? Miért gondolja, hogy alkalmas erre a munkára? Milyen fizetésre számítasz? Mi a legfontosabb számodra a munkaválasztás során? Hol látod a munkádat 5 év múlva? Hogyan képzeli el szakmai jövőjét? Mi az ideális karrier számodra (mi a célod a karrieredben)? Hogyan alakult a kapcsolata a menedzserével? Mit értékelsz a legjobban egy vezetőben? Milyen vezetői tulajdonságok és tulajdonságok lennének elfogadhatatlanok számodra? Nevezze meg a három fő üzleti minőség amelyek értékes alkalmazottá teszik Önt erre a pozícióra. Milyen nehézségek adódhatnak az Önnel való együttműködésben? Mit szeretnél megváltoztatni magadon? Milyen körülmények között dolgozik a leghatékonyabban? Erősségei (miért értékeli magát szakemberként?) Ha mindent elölről kezdhetne, mit tenne? Mi az érdeklődési köröd a munkán kívül? Hogyan töltöd a szabadságot? Mik az alapvető értékeid az életben?

Az Önt érdeklõ kérdések feltevése után adjon lehetõséget a jelentkezõnek, hogy feltehesse a sajátját. Ha az interjú során azt látja, hogy egy személy nem alkalmas a megüresedett állásra, véleményem szerint jobb, ha nyíltan elmondja neki ezt (főleg a toborzóknak). Adja meg javaslatait a további interjúkhoz, mire kell figyelnie. Az interjú végén tedd világossá, hogy a találkozónak vége. Köszönje meg az érintettnek a látogatást és a ráfordított időt, tudassa vele, hogyan értesíti az eredményekről/következő lépésekről. Kísérje a beszélgetőpartnert az ajtóig. Mosolyogj, amikor elköszönsz.

Azonnal írja le a jelentkezővel kapcsolatos benyomásait. Jegyzetei felbecsülhetetlen értékűek lesznek, amikor el kell döntenie, melyiket használja. az egyetlen személy több megkérdezett jelentkezőtől.

2.3 Értékelés és végső döntés

A végső döntési szakasz az a végeredmény, amely felé a kiválasztási folyamat során dolgozott; a nyilatkozó, interjún, tesztelésen és szűrésen átesett jelöltek közül melyiket fogadják el, ha egyáltalán elfogadják? Az eredmény fontos a szervezet számára – az újoncba való befektetése drámaian megnövekszik attól a pillanattól kezdve, hogy felvették. A többi jelentkező számára is fontos: valószínűleg mindannyian felháborodnak, ha elutasítják őket, ami szép szavakő sem kerül sorra. A döntése nagyobb valószínűséggel lesz jó döntés, ha jól tájékozott.

Tehát itt az ideje, hogy visszatekintsen az értékelési szakaszban kapott összes információra. Ez a következő lépéseket tartalmazza:

a) Készítse el a jelölt pontozókártyáját, ügyelve arra, hogy a kiválasztás minden szakaszának eredményét lefedje.

b) Gondoskodjon arról, hogy minden jelöltről elegendő információ álljon rendelkezésre ahhoz, hogy méltányosan értékelje eredményjelzőjét.

c) Értékelje a rendelkezésre álló információkat a tesztek és ajánlások torzítására és korlátaira vonatkozó korábbi megjegyzések fényében.

d) Töltsön ki egy-egy pontozókártyát minden jelölt számára, ügyelve arra, hogy az alkalmazott kritériumok a személyes specifikáció, valamint a hatékony munkahelyi magatartást illetően meghozott döntések legyenek.

e) Amennyire lehetséges, emlékezzen a jelentkező reakcióira, és mérje fel annak valószínűségét, hogy a munka és a szervezet érdekli őt. Ez akkor fontos, ha el akarja kerülni azt a bosszúságot, hogy csak egy jelöltnek ajánlanak fel állást, és azt tapasztalják, hogy azonnal elutasítja, vagy néhány hét után felmond. (Ha elfogadják a megközelítést közös döntés problémák merülnek fel az interjú során, akkor a folyamat ezen részének meglehetősen egyszerűnek kell lennie.)

f) Ha minden kétség eloszlik, a végeredményt közölni kell a sikeres és sikertelen jelöltekkel. (Ha valóban senki sem felel meg a Vállalat által meghatározott személyiségspecifikációnak, akkor a legjobb az összes jelentkezőt elutasítani, átgondolni a munkát vagy a felvételi módszereidet, vagy mindkettőt, és újrakezdeni. Csak akkor, ha a jelenlegi jelöltek és a A követelmények specifikációi nagyon kicsik, érdemes olyan embert figyelembe venni, aki nem felel meg pontosan. Kiegészítő képzés megszüntetheti a tudás és tapasztalat hiányát, de nem valószínű, hogy egyik napról a másikra átalakítja valaki személyiségét.)

Példa a végső pontozólapra.

Beosztás (üres)

A. Általános megjelenés (viselkedés, beszédmód, egészségi állapot, energia),

B. Jellemzők (stabilitás, szorgalom, kitartás, lojalitás, tolerancia, önbizalom, vezetési képesség),

B. Intelligencia, képességek,

D. Releváns tapasztalat és/vagy tudás,

D. Kifejezési képesség,

F. Iskolai végzettség, G. Hajlam, érdeklődés,

Készenlét az azonnali feladatellátásra,

Általános elfogadhatóság (figyelembe véve a szervezet jövőbeni igényeit),

Összesített értékelés. Dátum/aláírás.

Minden értékeléshez a saját értékelését kell pontokba foglalnia ötpontos rendszer. Adja össze a pontszámot az „5” oszlopban.

Néha a jelölt értékelése nem formanyomtatvány formájában, hanem egyfajta jelentés formájában történhet - egy személy verbális portréja, amelyet a csúcsra küldenek, hogy meghozzák a végső döntést. Az alábbiakban felsoroltam azokat a főbb pontokat, amelyekre a munkáltatónak szüksége lehet a jelentés megírásakor: 1. Munkatapasztalat. 2. Oktatás.

Az oktatási nyilvántartások amellett, hogy közvetlenül reagálnak a munkaköri követelményekre, információkat nyújtanak a jelölt kitartásáról, motivációjáról és érdeklődési köréről.

Jellemvonások.

Következtetés

Az állásinterjú kulcsfontosságú a felvételi folyamatban. Ez abból áll, hogy a megfelelő személyt olyan objektív kritériumok alapján kell kiválasztani, amelyeket a jelöltre kiegyensúlyozottan és méltányosan alkalmaznak. Az interjúnak két fő célja van:

segíti a szervezetet a jelöltek pozícióra való alkalmasságának értékelésében;

segítse a jelölteket, hogy értékeljék a szervezetet, mint jövőbeli munkahelyet.

Egy személy rossz helyre helyezése soha nem számított bevált gyakorlatnak a személyzeti munkában, és ennek megismétlése negatív következményekkel járt a szervezetben. De mit neveznek ki helyesen egy pozícióra? Ez egy olyan ember, aki tud és akar dolgozni, van csapatérzéke és irányít, egy szakember, aki illeszkedik a szervezet arculatához, és aki kompatibilis azzal a hellyel, amelyet a fejlődés evolúciós skáláján elfoglal. És persze érzelmileg érett ember, aki képes a helyes és racionális ítéletek, elengedhetetlen lesz a szervezetében.

A személyzeti interjú (interjú) láthatóan a leguniverzálisabb módja a személyi állomány értékelésének, és mind a kiválasztás, mind a későbbi tanúsítás alapja lehet.

A személyi interjú készítésének környezetének meg kell egyeznie azzal a környezettel, amelyben a személy dolgozni fog, annak érdekében, hogy ne az interjúztatóval, hanem a leendő kollégáival legyen kompatibilis.

Kevesen döntik el, hogyan ajánlanak fel és alkalmazzanak "a szemek mögött", így az interjú mindkét fél számára létfontosságú folyamat, amelyben a hiányzó információkat kicserélik. Ráadásul szinte mindenki az interjút tartja a legigazságosabb kiválasztási módszernek, főleg, ha több kérdező is van.

Az interjúk történhetnek egyénileg vagy azonnal jelentkezők csoportjával; Egy jelentkezővel vagy csoporttal egy időben többen is interjút készíthetnek. A csoportos interjú objektívebb és igazságosabb értékelést ad a jelöltekről, bár pszichológiailag nehéz helyzeteket teremt.

A személyes beszélgetés pszichológiailag kényelmesebb, lazább, hiszen itt jobban kontrollálható a helyzet, könnyebb megszervezni, de az eredmények szubjektívek lehetnek, az értékelés pedig hibás. Például a külső vonzerő nagymértékben befolyásolja a beszélgetőpartnerek pozitív véleményét (a „szép” sztereotípiája, amely férfiakra és nőkre egyaránt vonatkozik). A vonzó külső adatokkal rendelkező embereket gyakrabban tartják társadalmilag kívánatosabbnak. Az esetek 70%-ában a munkaerő-felvétel pontosan személyes szimpátia alapján történik.

További hibák az interjúkban, hogy nem megfelelő követelményeket támasztanak, és olyan irracionális tényezőknek vannak kitéve, mint például a hangulat. Úgy véljük, hogy az előzetes interjú elkészítése során a következő fő kérdéseket kell tisztázni:

Milyen személyes tulajdonságok (tudás, tapasztalat, attitűdök) szükségesek a jelölttől egy adott munkakör ellátásához.

A kivétel nélkül minden jelöltnek feltett kérdések segítségével lehet a szükséges információkat kinyerni, és ez utóbbiak körét a határokig szűkíteni.

Kit érdemes bevonni interjúkészítőként: egy vagy több személyt, milyen formában kell interjút készíteni. Ha a megbízhatóbbnak ítélt csoportos interjút részesítjük előnyben, akkor felmerül a bizottság elnökének kérdése. Szakértőket ismertet meg a jelöltekkel, elmagyarázza az interjú lebonyolításának menetét, eltávolítja a pszichológiai akadályokat és megteremti a szükséges légkört, nézeteltérés esetén meghozza a végső döntést.

Általában az interjúk lehetővé teszik az intelligencia, a professzionalizmus, az erudíció, a gyors ész stb. értékelését. És mégis, szubjektív okokból nem túl megbízható módszer a személyzet kiválasztására, mivel, mint már említettük, a legtöbb döntést személyes tetszés vagy ellenszenv alapján hozzák meg, nem pedig objektív kritériumok alapján, mivel általában nem azok hozzák meg. akivel később együtt kell dolgoznia az adott jelöltnek.

A felhasznált források listája

1. Averchenko, L. K., Zalesov, G. M., Mokshantsev, R. I., Nikolaenko, V. M. Menedzsment pszichológia: előadások tanfolyama. - Novoszibirszk: NGAEiU; M.: INFRA-M, 2009.

Beljajev, M.K. Személyzeti menedzsment a vállalatnál: oktatóanyag. - Volgograd: VolgGASA, 2010.

Bern, E.V. Játékok, amelyeket az emberek játszanak. Az emberi kapcsolatok pszichológiája. Az emberi sors pszichológiája. - Szentpétervár: Lenizdat, 2009.

Bizyukova, I.V. Vezető személyzet: kiválasztás és értékelés. - M., 2008.

Vesznyin, V.R. Gyakorlati személyzeti menedzsment. - M., 2010.

Vikhansky, O.S. Menedzsment: személy, stratégia, folyamat. - M., 2011.

Goncsarov, V.V. A menedzsment kiválóságát keresve. - M., 2013.

Dessler, G. Személyzeti menedzsment. - M.: Binom Kiadó, 2012.

Szervezeti személyzet menedzsment. Műhely: oktatóanyag/ Az A.Ya szerkesztésében. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2012.

Bazarov, T. Yu. Személyzeti menedzsment. - M.: Mesterség, 2012.

Kafidov, V.V. Személyzeti menedzsment. - Szentpétervár: Péter, 2009.

Korolevszkij, M.I. Személyzet keresése és kiválasztása. 2010.

Egorshin, A.P. Személyzeti menedzsment. - Novgorod: NIMB, 2013.

Internetes források:://www.elitarium.ru/

Bevezetés

Hazánk átmenete a piacgazdaság munkaerőpiac kialakulásához vezetett. Ezt a piacot a munkaerő felszabadulása és az álláskeresők számának növekedése jellemzi. A piaci viszonyok között az értékrendben változások következnek be. Így az állásszerzés az egyik első hely az értékláncban. Ebben a tekintetben az embereknek az elhelyezkedési esélyeik javítása érdekében készen kell állniuk a folyamatos fejlődésre. Néha még szakmaváltás is. Egyes álláskeresők akár lakóhelyet is váltanak, hogy jól fizető álláshoz jussanak, amely érdekli őket.

Az interjú a toborzási folyamat szerves részét képezi, amely során időnként rengeteg szakmai módszert és technikát alkalmaznak annak érdekében, hogy a lehető legobjektívebb értékelést adják arról, hogy a jelölt mennyire felel meg a számára felajánlott pozíciónak. A toborzók eszköztára nap mint nap újabb fejleményekkel bővül a jelentkezők szakmai és személyes tulajdonságainak felmérése, valamint a korábbi munkatapasztalatok elemzése terén.

A munka célja különböző típusú interjúk összehasonlító elemzése. Feladatok, amiket magam elé tűztem:

tananyag a témában;

ismertesse az interjú fogalmát;

azonosítani az interjú módszereit és elveit;

adja meg az interjútípusok osztályozását;

következtetéseket levonni az elvégzett munkából.

Az interjú, mint a személyi kiválasztás kulcsfontosságú módja

Még mindig az interjú a legelterjedtebb toborzási módszer. Még a nem vezető alkalmazottakat is ritkán veszik fel legalább egy interjú nélkül. A magas beosztású vezető kiválasztása több tucat interjút igényelhet, amelyek több hónapig is eltarthatnak.

Mielőtt folytatná az interjút, egy programot kell összeállítani, amely elsősorban a jelentkezők számától és attól függ, hogy milyen típusú interjúkat (egyedül vagy kombinálva) alkalmaznak. A program az interjú helyszínétől is függ. Ha országszerte nagyszámú munkavállalót keresnek, akkor a vezető interjút készíthet a cég regionális irodájában vagy szállodában, és a regionális vezetőket is megbízhatja az előzetes interjúkkal. Ha az interjút központilag készítjük, akkor erre a célra a cég irodáját vagy annak divízióját kell igénybe venni, ami jelentős hatással lesz a cégről alkotott kedvező imázs kialakítására.

A program összeállítása, a korábbi munkáltatók személyes referenciái és ajánlásai, valamint a jelöltek meghívása után kezdődhet az interjú folyamata.

Az összes jelölt értékelése után át lehet lépni a második szakaszba, amelyet a pályázók objektív értékelési rendszere biztosít: elemző táblázatot kell készíteni, amelyben rögzítik az összes jelölt nevét és a velük kapcsolatos legfontosabb követelményeket, és értékelést írnak le minden jelölt nevéhez a megfelelő tulajdonságnak megfelelően. Ez a megközelítés lehetővé teszi az objektivitás egy elemének beillesztését ebbe a kizárólagosan szubjektív folyamatba.

A vizsgálatok azonban számos olyan problémát azonosítottak, amelyek csökkentik az interjúk mint kiválasztási eszköz hatékonyságát. Ezeknek a problémáknak az alapja az érzelmi és pszichológiai. Így például hajlamos az első benyomás alapján dönteni egy jelöltről, anélkül, hogy figyelembe vennénk az interjú további részében elhangzottakat. Egy másik probléma az a tendencia, hogy a jelöltet a közvetlenül korábban interjúalanyhoz képest értékelik. Ha az előző beszélgetőpartner különösen rosszul nézett ki, akkor a következő közepes jelölt jól vagy akár nagyon jól fog kinézni. Szintén az a tendencia, hogy a kérdezőbiztosok kedvezőbben értékelik azokat a jelölteket, akiknek megjelenése, társadalmi helyzete és modora inkább a sajátjukra emlékeztet.

A kutatások azt mutatják, hogy a szabványosított és rögzített kérdéseket és válaszokat tartalmazó strukturált interjúk növelik ennek a módszernek a pontosságát. Az interjúnak azonban azokra a kérdésekre kell összpontosítania, amelyek kifejezetten a munkával kapcsolatosak.

Interjú módszerek

Az állásinterjú kulcsfontosságú a felvételi folyamatban. Ez abból áll, hogy a megfelelő személyt olyan objektív kritériumok alapján kell kiválasztani, amelyeket a jelöltre kiegyensúlyozottan és méltányosan alkalmaznak. Az interjúnak két fő célja van:

segíti a szervezetet a jelöltek pozícióra való alkalmasságának értékelésében;

segítse a jelölteket, hogy értékeljék a szervezetet, mint jövőbeli munkahelyet.

Történelmileg a következő interjúmódszerek alakultak ki:

A brit interjúkészítési módszer a személyzeti bizottság jelölt tagjaival folytatott személyes beszélgetésen alapul. A kérdezőket érdeklik az életrajz, a családi hagyományok és a hely, ahol tanult: „Rokon vagy Somerset hercegével? Ki szolgált a családból a Királyi Haditengerészetnél? Hol tanultál – nem Oxfordban? Ha a jelölt sikeresen válaszol a feltett kérdésekre, akkor gyorsan elfogadják.

A német módszer alapja, hogy a jelöltek jelentős számú dokumentumot előzetesen előkészítenek, ismert szakértők, tudósok, vezetők és politikusok kötelező írásos ajánlásaival. Az illetékes személyekből álló szakértői bizottság elemzi a benyújtott dokumentumokat, ellenőrzi azok végrehajtásának helyességét. A megüresedett állásokra jelentkezők számos kötelező szigorú eljáráson esnek át a közvetlen interjú előtt.

Az amerikai interjúkészítési módszer az intellektuális és kreatív képességek teszteléséből, a számítógépes pszichológiai tesztelésből és a jelentkezők informális környezetben történő megfigyeléséből áll. Ehhez meghívják a jelöltet például hétvégére, bemutatóra, ebédre. Ugyanakkor nagy figyelmet fordítanak az emberben rejlő lehetőségekre és személyiségének hiányosságaira, ami nem mindig erősíti meg az így kiválasztott menedzser lehetőségét a csapatmunkára. Ez a módszer azonban lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a rejtett személyiséghibákat, amelyek elfogadhatatlanok lehetnek egy adott cégnél.

A kínai módszer előzetes írásbeli vizsgákon alapul, és nagy történelmi hagyományokkal rendelkezik. A jelöltek számos esszét írnak, bizonyítva klasszikus ismereteiket, írástudásukat, történelemismeretüket. Azok, akik minden vizsgát sikeresen teljesítettek, és ez csak néhány százaléka a versenyben résztvevőknek, írjon záróesszét a jövőbeni munka témájában. Azok, akik sikeresen teljesítik ezt a vizsgát, közvetlen interjún vehetnek részt. Munkaviszony esetén a hivatalos pozíciójuk gyakran a vizsgákon szerzett jegytől függ.

A személyzeti munka modern gyakorlatában általában a fenti módszerek különféle kombinációit figyelik meg.

Interjútípusok osztályozása

Az interjútípusok többféle osztályozása létezik, különböző okok miatt:

Az interjúk típusai tartalom szerint:

Életrajzi interjú.

Az életrajzi interjúk a jelölt életének tényei, múltbeli tapasztalatai köré épülnek. Egy ilyen interjú során olyan kérdéseket tesznek fel, mint: „meséljen nekünk korábbi munkájáról”, „Miért választotta azt az intézményt, ahová belépett?”, „Ha visszamehetne 10 évvel ezelőttre, mit csinálna másként? ” .

Az életrajzi interjú lehetőséget ad annak értékelésére, hogy a jelölt mit tett már életében, és ennek alapján megjósolható, hogy milyen sikeresen fog dolgozni a megpályázott pozícióban. Az életrajzi interjú korlátja elsősorban abban rejlik, hogy képtelen felmérni a jelölt aktuális állapotát, képességeit és motivációját.

szituációs interjú.

A szituációs interjú során a jelöltet egy vagy több probléma, gyakorlati helyzet megoldására kérik. Ennek megfelelően gyakran előfordulnak a jelölt jövőbeni tevékenységeivel kapcsolatos valós vagy feltételezett helyzetek. A kérdező értékeli magát az eredményt és azokat a módszereket is, amelyekkel a jelölt megoldást talál. Ez a típus lehetővé teszi, hogy jobban értékelje a jelölt képességét bizonyos típusú problémák megoldására, mint általában az elemző készségeit.

Kritériuminterjú.

Ez egy interjú, amely során kérdéseket tesznek fel a jelöltnek arról, mit tenne egy adott helyzetben (a jövőbeni szakmai tevékenységével kapcsolatban), és válaszait előre kiválasztott szempontok szerint értékelik. Ennek az interjútípusnak az előnye a közvetlenül kapcsolódó kérdések és értékelési módszerek alkalmazásában rejlik szakmai tevékenység, valamint könnyen rangsorolhatja a standard kérdésekre válaszoló jelölteket. A hátrányok a jelölt értékelt tulajdonságainak korlátozott tulajdonságaival és a kérdezőbiztos alapos felkészítésének szükségességével kapcsolatosak.

Az interjúk típusai a céltól függően:

Vetítőinterjú.

Az összes pályázó közül, akik felajánlották szolgáltatásaikat, azokat választják ki, akik ezután valódi jelöltekké válnak. Az ilyen interjú előzetes beszélgetésnek tekinthető, amely után csak néhány jelentkezőt hívnak meg a következő interjúra. A szűrőinterjú során a jelentkezőknek minden kérdésre válaszolniuk kell (még akkor is, ha úgy döntenek, hogy nem megfelelő), így a kérdezőbiztosnak készen kell állnia a válaszadásra.

Válogató interjú.

Ez egy döntő beszélgetés, amelyben a munkáltató felméri a jelölt végzettségét diploma és munkatapasztalata alapján, elszántságát és céljait, indítékait, képességeit és hasonlókat. Ez a fajta interjú a legrészletesebb és legmélyebb az összes közül.

A kiválasztási interjút vagy egy kívülről meghívott toborzó, vagy annak a személyzeti osztálynak az alkalmazottja, ahol a jelentkező található.

Ha egy jelöltet meghívtak egy ilyen típusú interjúra, akkor valódi pályázó egy megüresedett állásra, és összehasonlítják más pályázókkal, akik megközelítőleg azonos képzettséggel és tapasztalattal rendelkeznek.

A kiválasztási interjú során a jelölt rákérdezhet a szervezet és az osztály céljaira, az azt irányító elvekre, a munkaköri kötelezettségekre, az előléptetési lehetőségekre és egyéb fontos kérdésekre. Emellett megkérheti a jelöltet, hogy fejtse ki véleményét egyes munkahelyi helyzetekről, kollégáival, feletteseivel való kapcsolatáról, beszéljen saját jövőbeli terveiről, feladatairól.

sorozatos interjú.

Itt egy sor különböző típusú interjúról beszélünk különböző emberek. Kezdetben szűrőinterjúra kerülhet sor a személyzeti osztály egy rendes munkatársával, majd a személyzeti osztály vezetőjével való kiválasztási interjúra kerülhet sor. Ezután a jelöltet annak az osztálynak a vezetőjéhez lehet küldeni, ahol munkát kap. Meghívható, hogy találkozzon más olyan osztályok alkalmazottaival, akikkel kapcsolatban fog dolgozni. Egyes esetekben a felelős pozícióba betöltő személy végső kiválasztásához számos interjút szerveznek.

Az interjúk típusai szervezeti formánként:

Telefonos/videós interjú (előzetes).

Az első lépés a munkáltató és a jelentkező közötti interakció felé. Ebben a szakaszban tisztázásra kerül a pályázó általános érdeke a meghirdetett állás elbírálásában, és kiszűrik a formai okokból alkalmatlan jelölteket. Néha egy ilyen interjút független toborzási eszköznek neveznek, és személyzeti átvilágításnak nevezik.

Egyéni interjú.

Ez a legtöbb általános típus egy interjú, amelyben egy kérdező vesz részt, aki minden jelölttel külön beszél. Ez a szervezési forma lehetővé teszi, hogy jó kapcsolatot létesítsen a jelentkezővel, meglehetősen rövid időn belül sok kérdést megvitasson. Nem kizárt azonban a kérdező szubjektivitásával összefüggő értékelési hibák, „ellentétben” stb.

Csoportos interjú.

Több kérdező végezte. Sok jelölt számára ez az interjúforma ijeszt meg a legjobban. Ha személyes beszélgetésről van szó, fókuszálhat, szemkontaktust teremthet, kellemes légkört teremthet, és kellemesen beszélgethet. De ha három, öt vagy akár több kérdező van, akkor mindig emlékezned kell arra, hogy hány szem figyel téged, és szigorúan ellenőrizned kell minden szót és minden gesztust.

A csoportos interjúról a jelöltet célszerű előre tájékoztatni.

Csoportos interjú esetén a bizonytalanság és a közöny légköre alakul ki, ami további nehézségeket okoz a jelölt számára.

A csoportos interjú lebonyolításának oka részben az, hogy a jelentkező hogyan fog viselkedni feszült környezetben, amikor egyszerre több idegennel kell beszélgetést folytatnia, milyen a kommunikációs képessége, mennyire alkalmazkodik a csoporthoz. Általában a csoportos interjúkat azon részleg több alkalmazottja készíti, ahol üresedés van.

Következtetés

Tudniillik az álláskeresés egyik legfontosabb szakasza az interjú, mert bizonyos esetekben nem kell kérdőíveket kitölteni, teszteket végezni vagy önéletrajzot küldeni, hanem mindenesetre az álláskeresés folyamatát. előbb-utóbb egy interjúval ér véget (még ha rövid és pusztán formális is). Ez az oka annak, hogy nagy figyelmet fordítanak az interjúra, és a toborzók sokat írnak erről a témáról, és részletesen beszélnek az interjún való viselkedésről és egyéb árnyalatokról. Az interjúk témájával gyakran foglalkoznak különböző foglalkoztatási kézikönyvek és számos internetes oldal. Ugyanakkor az interjút gyakran interjúnak is nevezik, mert valójában nem párbeszédről van szó a munkáltató és a jelentkező között, hanem az utóbbi válaszai az előbbi kérdéseire.

Annak érdekében, hogy a kiválasztási folyamat a lehető legoptimálisabb legyen, célszerű az interjúk lebonyolítására különféle lehetőségeket alkalmazni.

Vezetési képesség különböző fajták az interjúk további lehetőségeket biztosítanak a jelentkezők helyes értékeléséhez, és magas munkaeredmények elérését is lehetővé teszik.

Sokan vannak különféle típusok interjúk. Az interjú formája nemcsak a kérdező által választott stílustól függ, hanem a cég tevékenységének típusától, a megpályázott pozíciótól, az Ön személyes tulajdonságaitól és az interjúztató tulajdonságaitól is.

Bibliográfia

Belyaev M.K. Személyzeti menedzsment a vállalkozásnál: Tankönyv. - Volgograd: VolgGASA, 2005.

Goncsarov V.V. A menedzsment kiválóságát keresve. - M.: 2003.

Durakova I.B. Személyzetmenedzsment: kiválasztás és felvétel. Külföldi tapasztalatok tanulmányozása. - Voronyezs, 1998.

Dyatlov V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Személyzeti menedzsment. - M., 2008.

Kibanov A.Ya. A szervezet személyzeti menedzsmentje: Tankönyv egyetemek számára. - M.: INFRA-M, 2003, 637 p.

Korolevszkij M.I. Személyzet keresése és kiválasztása. - M.: Business School "Intel-Sintez", 2008, 254 p.

Magura M.N. Személyzet keresése és kiválasztása. - M.: 2000, 160 p.

Maslov E.V. Vállalati személyzet menedzsment: Tankönyv / Szerk. Shemetova P.V. - M.: INFRA-M; Novoszibirszk, 2000, 312 p.

Az interjú vagy interjú a toborzási folyamat egyik kulcseleme a legtöbb vállalkozásban, bármely tevékenységi területen. NÁL NÉL modern körülmények között Az interjúk eredményeként kiválasztott személyi állomány minősége nagymértékben meghatározza az egész szervezet teljesítményét, így az új munkatársak kiválasztása a megüresedett pozíciókra felelősségteljes és kreatív feladat. Megoldása a jelölttel szemben támasztott szakmai és személyi követelményeket is magában foglaló követelményrendszer kialakításával kezdődik, amely az alapján alakul ki. hivatalos feladatokat, a munkahely és a tevékenységi kör leírása. A munkaerő felkutatásának, kiválasztásának, felvételének és adaptációjának hatékony rendszerének kialakítása magában foglalja a személyzeti menedzsment egyik legfontosabb problémájának megoldását. A kurzus célja a szervezetben betöltetlen állásokra jelöltek kiválasztásának és értékelésének folyamatának és technológiájának tanulmányozása és elemzése, a szervezeten belüli interjúk lebonyolításának módjai és módszerei. A szervezet magas színvonalú személyzettel kapcsolatos problémáinak megoldásával kapcsolatos tapasztalatok figyelembevétele a CCF Leader N LLC személyzeti szolgáltatásának példáján, a vállalat meglévő és használt technológiák összehasonlító elemzése, ajánlások javaslata a kiválasztási technológia optimalizálására és a személyzet toborzása. A személyzeti menedzsment szolgáltatások általában alacsony szervezeti státuszúak, szakmai értelemben gyengék, ami azt jelenti, hogy a menedzsment rendszer a munkaerő toborzása, kiválasztása és értékelése során a kereskedelmi és szolgáltatási szektor számos vállalkozásában távol áll a tökéletes, és folyamatos felülvizsgálatot és módosítást igényel. Ez megmagyarázza a kutatási téma relevanciáját. Emiatt nem látnak el számos, az állásra jelentkezők értékelési feladatát. Építeni hatékony rendszer kiválasztásakor fontos megérteni a helyét a szervezet teljes személyzeti menedzsment rendszerében. A hatékony kiválasztás annak a munkakörnek a pontos leírásával kezdődik, amelyre a jelöltet kiválasztják, és a munkavállaló teljesítményének elemzésével egy adott pozícióban. Ezt követően munkaköri leírás készül, amely alapján megfogalmazzák a megüresedett pozícióra jelentkezők követelményeit. A jelölt vonzásának egyik fontos és leggyakoribb módja a pénzeszközök felhasználása tömegmédiaés internetes források. De csak az interjú során, közvetlen kommunikációval lehet közelebbről megismerni a jelöltet és önéletrajzát, megtudni személyes tulajdonságait, modorát, tájékozódni a munkatapasztalatokról, ill. szakképzés. A kérdezőbiztos az összegyűjtött információk és a jelentkező magatartása alapján dönt a potenciális munkavállaló kiválasztásáról, ezért az interjú minősége attól függ, hogy a jelölt hogyan fog illeszkedni az üresedésbe.

NÁL NÉL utóbbi évek a személyi állomány kiválasztásával, az új, leghatékonyabb utak és módszerek keresésével kapcsolatos témák egyre aktuálissá válnak, így egyre gyakrabban jelennek meg a különböző folyóiratok és ismeretterjesztő kiadványok címlapjaiban, valamint az internetes forrásokon. A munkaerő-felvétel és -kiválasztás folyamatában azonban számos gyártó, szolgáltató és kereskedelmi vállalkozásnál az irányítási rendszer még korántsem tökéletes, mivel a munkaerő-felvétel során nem lát el számos feladatot a jelöltek értékelésére. És ez egy hatékony és színvonalas interjú, amely segíthet megoldani ezeket a problémákat.

1 FEJEZET. AZ INTERJÚ LÉNYEGE, TARTALMA ÉS MÓDSZERTANA

1.1 AZ INTERJÚ CÉLKITŰZÉSEI

Az interjú az egyik legelterjedtebb módszer a személyzet kiválasztására és értékelésére számos szervezetben. Az interjú az egyik legidőigényesebb folyamat, amely az azt lebonyolító munkatárs kötelező és alapos felkészítését igényli. A pályázóval való interjú lebonyolításának menete a következő: ismerkedés, interjú a pályázóval, majd a cég bemutatása és a pályázó kérdéseire adott válaszok, végül - formális megállapodások.

Az interjú fő célja olyan információk megszerzése, amelyek lehetővé teszik:

1. felméri, hogy a jelölt mennyire alkalmas a meghirdetett pozíció betöltésére, felméri a jelentkező szakmai alkalmasságát (szakmai tudása és készségei, üzleti, egyéni pszichológiai és pszichofiziológiai tulajdonságai);

2. határozza meg, hogy ez a jelölt miben tűnik ki mindazok közül, akik jelentkeztek egy megüresedett pozíció betöltésére (mely tulajdonságok és készségek érvényesülnek, és melyek azok, amelyek éppen ellenkezőleg, további fejlesztésre szorulnak; mennyire fontosak ezek a tulajdonságok egy megüresedett pozícióhoz; további növekedés feltételével lehet alkalmazottat felvenni, a megüresedett pozíció szakmai és személyes fejlődési lehetőséget jelent-e a pályázó számára, vagy már rég „kinőtte” a javasolt pozíciót);

3. megállapítja a jelölt által az összefoglalóban és a jelölt szavaiból közölt információinak megbízhatóságát;

4. segítse a jelölteket abban, hogy értékeljék a szervezetet, mint jövőbeli munkahelyet.

Az utóbbi időben egyre nagyobb figyelem irányul nemcsak annak megállapítására, hogy egy jelölt megfelel-e az elvárt képzettségnek, hanem arra is, hogy az új munkatárs hogyan fog megfelelni a szervezet vállalati kultúrájának, mennyire illeszkedik be a munkacsoportba, ill. képes lesz-e elfogadni a szervezetben érvényes magatartási elveket és normákat.

1.2 INTERJÚ MÓDSZEREI

A történelem során az alábbi interjúkészítési módszerek alakultak ki:

1. A brit interjú módszere a jelölttel való személyes beszélgetésen alapul. A kérdezőket érdeklik az életrajz, a családi hagyományok és a hely, ahol tanult: „Rokon vagy Somerset hercegével? Ki szolgált a családból a Királyi Haditengerészetnél? Hol tanultál – nem Oxfordban? Ha a jelölt sikeresen válaszol a feltett kérdésekre, akkor gyorsan elfogadják.

2. A német módszer alapja, hogy a jelöltek jelentős számú dokumentumot előzetesen előkészítenek, ismert szakértők, tudósok, vezetők és politikusok kötelező írásos ajánlásaival. Az illetékes személyekből álló szakértői bizottság elemzi a benyújtott dokumentumokat, ellenőrzi azok végrehajtásának helyességét. A megüresedett állásokra jelentkezők számos kötelező szigorú eljáráson esnek át a közvetlen interjú előtt.

3. Az amerikai interjúkészítési módszer az intellektuális és kreatív képességek teszteléséből, a számítógépes pszichológiai tesztelésből és a jelentkezők informális környezetben történő megfigyeléséből áll. Ehhez meghívják a jelöltet a hétvégére, bemutatóra, ebédre. Ugyanakkor nagy figyelmet fordítanak az emberben rejlő lehetőségekre és személyiségének hiányosságaira, ami nem mindig erősíti meg az így kiválasztott menedzser lehetőségét a csapatmunkára. Ez a módszer lehetővé teszi, hogy azonosítsa azokat a rejtett személyiséghibákat, amelyek elfogadhatatlanok lehetnek egy adott vállalatnál.

4. A kínai módszer előzetes írásbeli vizsgákon alapul, és nagy történelmi hagyományokkal rendelkezik. A jelöltek számos esszét írnak, bizonyítva klasszikus ismereteiket, írástudásukat, történelemismeretüket. Azok, akik minden vizsgát sikeresen teljesítettek, és ez csak néhány százaléka a versenyben résztvevőknek, írjon záróesszét a jövőbeni munka témájában. Azok, akik sikeresen teljesítik ezt a vizsgát, közvetlen interjún vehetnek részt. Munkaviszony esetén a hivatalos pozíciójuk gyakran a vizsgákon szerzett jegytől függ. A személyzeti munka modern gyakorlatában általában a fenti módszerek különféle kombinációit figyelik meg.

A jelöltek interjúkészítővel való meghallgatása népszerűsége ellenére nem a legmegbízhatóbb módja a szakemberek kiválasztásának. A kérdezőbiztos legalább egy asszisztens részvételével készítse el az interjút a tárgyilagosabb döntés érdekében, és ami a legjobb - egy csoport (3-5 fő) részeként. A csoportos interjú lehetővé teszi a jelölt elfogult és szubjektív értékelésének kizárását, azonban alapos előzetes felkészülést, szereposztást és a kérdezőbiztosok következetes magatartását igényli.

1.3 AZ INTERJÚTÍPUSOK OSZTÁLYOZÁSA

A toborzási interjúk többféle besorolása létezik, a leggyakoribbak az életrajzi interjúk, a szituációs interjúk és a strukturált interjúk.

Az életrajzi interjúk a jelölt életének tényei, múltbeli tapasztalatai köré épülnek. Egy ilyen interjú során olyan kérdéseket tesznek fel, mint például: "Meséljen nekünk az előző munkahelyéről. Melyik tantárgyat szerette a legjobban az iskolában? Miért választotta azt az intézményt, ahová beiratkozott? Ha visszamehetne 10 évet, mit csinálna "egy másik?"

Az életrajzi interjú alkalmat ad arra, hogy értékeljük, mit tett már a jelölt életében, és ez alapján felmérjük, milyen sikeresen tud majd dolgozni abban a pozícióban, amelyre pályázik. Az életrajzi interjú korlátja elsősorban abban rejlik, hogy képtelen felmérni a jelölt aktuális állapotát, képességeit és motivációját.

Szituációs interjú a jelöltet egy vagy több probléma (gyakorlati helyzet) megoldására kérik. Ennek megfelelően gyakran előfordulnak a jelölt jövőbeni szakmai tevékenységével kapcsolatos valós vagy hipotetikus helyzetek. A kérdező értékeli magát az eredményt és azokat a módszereket is, amelyekkel a jelölt megoldást talál. Az ilyen típusú interjú lehetővé teszi, hogy értékelje a jelölt azon képességét, hogy bizonyos típusú problémákat nagyobb mértékben megoldjon, mint általában az elemző készségeit.

Ez a típus Az interjú az egyik legobjektívebb módja annak, hogy értékeljük egy jelölt alkalmasságát vagy alkalmatlanságát egy adott pozícióra. A kompetencia alapú interjút számos külföldi és hazai toborzó cég alkalmazza a toborzás egyik módszereként.

A kompetencia alapú interjú célja, hogy információkat szerezzen ezek súlyosságának felméréséhez viselkedési jellemzők(kompetenciák), amelyekhez szükséges eredményes munka egy bizonyos pozícióban. A kompetencia alapú interjú a strukturált interjú egy fajtája, mivel egy előre megtervezett interjúszkriptre támaszkodik.

Ennek az interjúnak a forgatókönyve az kompetenciák listájaés kérdéseket az egyes kompetenciákra vonatkozó információk megszerzéséhez szükséges. A kompetencia egy bizonyos készség és tudás, amely egy bizonyos tevékenységben valósul meg. A kompetencia alapú interjúk azt feltételezik, hogy egy személy múltbeli és jelenbeli viselkedése a legjobb "jóslója" a jövőbeli viselkedésnek és a munka sikerének. Az is méltányos, hogy ha valaki kifejlesztett egy-egy kompetenciát, akkor azt munkahelyzetben is tudja majd használni.

A kompetencia alapú interjúfolyamat olyan valós helyzeteket vizsgál, amelyekkel a jelöltnek a múltban meg kellett küzdenie. A pályázó válaszait elemzik és korrelálják egyik vagy másik értékelt kompetenciával. Az interjúkészítő figyelme a jelölt viselkedésének tanulmányozására irányul.

Konkrét helyzetek (példák) megbeszélésekor meg kell szerezni teljes körű tájékoztatást 3 blokkhoz:
Helyzet/Probléma(probléma)- Viselkedés/Cselekvés(Akció)- Eredmény(eredmény)[ tanult- tanult, alkalmazott-alkalmazott]
Az alkotóelemek első betűivel (in angol verzió) ezt a teljesítményelemzési módszert nevezzük PARLA módszer

Az interjú az interjúalany egy adott munkakörben elért fő vagy több kulcsfontosságú eredményeinek elemzésével kezdődik. A módszertan azon az állásponton alapul, hogy egy személy a legkifejezettebb kompetenciáknak köszönhetően ér el sikereket egy bizonyos tevékenységben. Az eredmények elemzése nagy valószínűséggel nem egy, hanem egyszerre több kompetencia viselkedési megnyilvánulásait fogja feltárni, mert A siker elérése maximális erőfeszítést igényel az embertől. A kérdező az interjú során további példákat kér, amelyek megerősítik azon kompetenciák meglétét, amelyeket egy vagy több teljesítmény elemzése során azonosítottak. Ha a toborzó egy vagy több fő teljesítmény Parla-modell segítségével történő elemzésekor nem tudta azonosítani a számára érdekes kompetenciákat, akkor további technikákat alkalmaz, pl. speciális "viselkedési" kérdések, amelyeket korábban terveztek és ugyanazt a sémát használták: Probléma - Cselekvés - Eredmény.

Általában azokkal a pályázókkal készülnek kompetencia alapú interjúk, akik megfeleltek az előválogatáson és megfelelnek a megüresedett munkakör formai követelményeinek (készségek, ismeretek, készségek, tapasztalat), valamint kellően motiváltak az állás megszerzéséhez. Az ilyen típusú interjú lehetővé teszi, hogy magát a toborzási folyamatot strukturáltabbá, objektívebbé és minőségibbé tegye.

CASE interjú, vagy szituációs interjú

Az ilyen típusú interjú bizonyos helyzetek felépítésén alapul, és felkínálja az interjúalanynak, hogy írja le viselkedésének modelljét vagy a helyzet megoldását. Ilyen esetekben olyan helyzeteket javasolnak, amelyek közel állnak a munkavállalókhoz, vagy olyan helyzeteket, amelyekben alternatív viselkedések vannak. A toborzó feladata ebben az esetben egy olyan helyzet kialakítása, amely lehetővé teszi, hogy pontosan ellenőrizze, mi érdekli a kérdezőt pillanatnyilag.

Feltételesen az esetek három nagy csoportra oszthatók:
1. konkrét készségek tesztelése;
2. az értékek és attitűdök ellenőrzése;
3. viselkedési modellek és egyéni-személyes tulajdonságok ellenőrzése.

Az esetek egy másik típusa olyan feladatoknak tekinthető, amelyek megkövetelik a kiutat problémás helyzetek. Az ilyen feladatok nem speciális készségek felmérésére szolgálnak, és minden olyan jelentkező számára megfelelőek, akiktől elvárjuk a stressztűrő képesség, a kreativitás, a különböző módokon való célok elérésének képességét, az eredmények eléréséért való nagy felelősséget, valamint a szűkös határidők alatti munkavégzés képességét. . Sőt, érdemes folyamatosan siettetni a jelöltet, mondjuk "tovább ..." vagy "tovább".

hozzuk néhány példa lehetséges interjús esetekre:
1. Elrepültél ismeretlen város egy fontos találkozóra. Szálljon le a gépről, találkozunk egy óra múlva a városközpontban. Hirtelen rájössz, hogy nincs nálad sem pénz, sem dokumentum. A tetteid.
2. Megérkezett az ügyfél irodájába, hogy egy fontos előadást tartson. 10 perccel a kezdés előtt rájön, hogy rossz pendrive van a Power Point prezentációhoz. A tetteid.
3. Előadásod riporttal 5 percben. Hirtelen rájössz, hogy a közönséghez eljuttatott anyagokban elírás van, ami torzítja a jelentést. A tetteid.

Projektív interjú

A projektív interjú a kérdések oly módon történő felépítésén alapul, hogy a jelöltnek nem önmagát, hanem általában az embereket vagy valamilyen karaktert értékelheti. Ez a módszer azon a feltételezésen alapul, hogy egy személy hajlamos a kivetítésre, pl. vigye át élettapasztalatát és ötleteit mások cselekedeteinek értelmezésére / magyarázatára, valamint kitalált helyzetekre, szereplőkre stb.

Ezen a mintán alapul számos pszichodiagnosztikai módszer: a „Nem létező állat”, a „Ház. Faipari. Ember”, „Rorschach-foltok” (különböző formájú grafikus foltokkal, meg kell határozni a tárgyat, amelyre hasonlítanak), TAT (tematikus apperceptív teszt), amely azon a tényen alapul, hogy egy személy speciális képeken írja le a karakterek cselekedeteit, elmagyarázza a tettek okait és következményeit.

A projektív technikákon alapuló könnyed, gyors és egyszerű technikát, amelynek használatára nem is kell figyelmeztetni a jelöltet, projektív kérdéseknek nevezzük.

A projektív interjú előnyei a következők:

• kevésbé valószínű, hogy társadalmilag kívánatos válaszokat kapnak;
• a jelölt elvárásait a vállalaton belüli valós helyzettel összefüggésbe hozható képesség;
• lehetőség egy leendő munkavállaló motivációs potenciáljának elemzésére.

A projektív kérdésekre adott válaszok nagyon jó eredményeket adnak a következő témákban:

• motivációs anyag és nem anyagi;
• kapcsolat "menedzser - alkalmazott";
• értékek, őszinteség, hűség;
• interakció a csapatokkal, az emberekkel való kommunikáció jellemzői;
• viselkedés konfliktusokban;
• interakció az ügyfelekkel.

Szabályok:

• A kérdéseket gyors ütemben teszik fel, kevés időt hagyva az elmélkedésre. A válaszadót arra kérik, hogy adjon néhányat különféle lehetőségeket válaszol. Az első dolog, ami a válaszadónak eszébe jut, az egy jelentős tényező számára.
• A kérdésnek más emberek vagy cselekedeteik értékelésére kell irányulnia, ami lazábbá teszi az illetőt, és elkerüli a társadalmilag kívánatos vagy szándékosan hamis válaszokat, amelyeket a jelölt a tetszésnyilvánításra alapozva ad.
• A kérdés formájának nyitottnak kell lennie, és részletes választ kell adnia.
• A tematikus blokkban nem szabad egymás után kérdéseket feltenni (például több olyan kérdés egymás után, amelyek a motivációt árulják el), mert így valószínűbb, hogy a jelölt megpróbálja megérteni az interjú elvét, „ráhangolódni”, és társadalmilag kívánatos választ adni.
• Kívánatos a projektív kérdések szemantikai kapcsolata az előző kontextussal,mert ebben az esetben természetesebben hangzanak, és nem vonják magukra a jelölt figyelmét.

Néhány példa a projektív kérdésekre és azokra a tényezőkre, amelyek lehetővé teszik az értékelést:

№	projektív kérdés	Becsült tényező
	Mi motiválja az embereket a leghatékonyabb munkára?	motiváció
	Mit szeretnek az emberek a munkahelyen?	motiváció
	Miért választ az ember egy adott szakmát?	motiváció
	Melyik csapat a legeredményesebb?	csapat preferenciák.
	Melyek a legfontosabb jellemvonások?	környezeti preferenciák.
	Miért akarnak az emberek karriert csinálni?	karrier növekedési motiváció
	Milyen helyzetekben jogos a hazudozás?	a megtévesztés beismerése
	Mit gondolsz, miért adják vissza az emberek a banktól felvett hitelt?	őszinteségi motívumok
	Miért indokolt a munkavállaló azonnali elbocsátása?	A szervezetre alkalmazott értékek
	Mi a leggyakoribb oka az ügyféllel való konfliktusnak?	Szűk keresztmetszetek az ügyféllel való munka során

stressz interjú

A stresszes interjú a legfeszültebb pszichológiai környezetben zajlik. A következő módszereket használhatja:

• Keresztszavazás
• A jó zsaru és a rossz zsaru módszere
• Tisztázó kérdések: nagyszámú ilyen kérdés, érdeklődés apró részletek iránt. A beszélgetés több óráig is eltarthat.
• Nem szabványos kérdések
• Meglehetősen szabványos, de "trükkös" kérdések halmaza (Miért vegyünk fel téged?)
• Pszichológiai nyomás: külső zavaró tényezők és kérdezői magatartás

Egy stresszes interjúnak számos előnyöket:

1. segít "felfedezni" egy felkészült jelöltet
2. hatékony olyan pozíciókban, ahol a munka sok stresszes helyzettel jár (például értékesítési vezető, reklám, biztosítási ügynök)
3. elősegíti a provokatív viselkedés kompetens viselkedésének képességét, konfliktushelyzetek a figyelem produktív elosztásának képessége, a döntéshozatal gyorsasága és hatékonysága rendkívüli helyzetekben
4. célja, hogy megmutassa a kérelmezőnek, hogy általában véve alacsony az értéke, mivel nem tud "kifinomult" kérdésekre válaszolni. De ennek ellenére "növekedésre" alkalmas, jó potenciállal rendelkező szakemberként. Így kevés pénzért motivált munkatársat kap a cég.

Hibák stressz interjú:

1. elidegenít néhány potenciális alkalmazottat, akik hasznosak lehetnek az Ön cége számára. Ez azokra vonatkozik, akiknek nincs szükségük azonnali munkára, és megengedhetik maguknak a választást.
2. ha rosszul csinálják, az csak árthat: a jelentkező negatív tapasztalatokat szerez, gyorsan terjednek a pletykák, és a cég nagyon hamar szakszerűtlenné válik az érdeklődők körében.

Azok között, akik képesek átmenni egy ilyen „szűrőn”, két csoport egyértelműen megkülönböztethető:

• ezek alacsony önértékelésű emberek, készek bármit elviselni, csak azért, hogy felvegyék őket. Még ha megfelelőnek is tart egy ilyen jelöltet, nem valószínű, hogy „dekadens” hozzáállása pozitív hatással lesz a csapat pszichológiai légkörére;
• akik ellenálltak a stressznek, vagy esetleg sikerült „kijátszani” a toborzót az interjú során (lehet, hogy a jelölt egyszerűen felkészült rá). Nagyon valószínű, hogy megérti a szándékaidat, és levonja a következtetéseket: itt akarták „lekicsinyíteni”, de ez nem sikerült, és ő nyert. Ráadásul téged és a főnöködet győzte le, nem pedig más jelentkezőket. Ennek eredményeként olyan alkalmazottak özöne lesz, aki tudat alatt úgy van beállítva, hogy szembeszálljon a vállalat vezetésével.

A találkozó végén feltétlenül tisztázni kell a stresszes interjú helyzetét a jelölt számára, elnézést kérni a helytelen kérdésekért, ezáltal oldva a feszültséget és a felgyülemlett negativitást.